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Administracin del Cambio

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer. El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados. Cambio del Comportamiento Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisin individual y de grupo, la identificacin de problemas, la solucin de los mismos la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros similares. Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuacin: 1. Retroalimentacin de encuestas : Consiste de recopilar informacin de integrantes de una organizacin o grupo de trabajo y en organizar informacin de forma comprensible y til 3) retroalimentacin a los empleados que la brindaron. Debido a su valor en el diagnstico organizacional, la retroalimentacin de encuesta suele utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en combinacin con otros enfoques y tcnicas. 2. Formacin de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de trabajo o equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su efectividad. 3. Asesora de proceso: Es la asesora brindada por un consejero (capacitado) para ayudar a los integrantes de una organizacin a percibir, comprender y actuar en acontecimientos de los procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general cualquiera de los comportamientos incluidos al desempear una tarea. 4. Programas de calidad e vida en el trabajo: Son actividades que una organizacin lleva a cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una organizacin. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad, participacin en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades, control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas. Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados ciertos control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos compartidos o el trabajo, en el hogar.

Manejo del estrs laboral


El estrs es una suerte de dolencia invisible que se expresa como un conjunto de alteraciones fsicas y psicosociales que aparecen cuando un individuo o grupo estn sometidos a un nivel inapropiado de presin. En los tiempos actuales nos vemos enfrentados a cambios acelerados, que generan una tensin sostenida y demandas de adaptacin constantes. Esta tensin puede representar una fuerza positiva para vivir con dinamismo y actuar con energa vital, cuando es bien manejada. Sin embargo, cuando las exigencias son superiores a lo normal, a lo que estamos acostumbrados a manejar, y nos resulta difcil lidiar con la presin generada por ellas, aparece el estrs. No obstante, el estrs no solo afecta a quienes viven aceleradamente, sino que tambin se manifiesta en las personas que llevan una vida montona y rutinaria. El estrs es una respuesta del organismo frente a un nivel inapropiado de presin, ya sea que se trate de una presin muy alta o muy baja. Una caracterstica comn a todas las personas que sufren de estrs, es la sensacin de no poder controlar el curso de su propia vida. Hay vas para recuperar este poder, empezando por la bsqueda de un equilibrio rtmico entre el descanso y el movimiento, prestando atencin al propio cuerpo, aumentando la conciencia y manteniendo el contacto con nuestras necesidades profundas, jerarquizando las exigencias del entorno, aprendiendo a manejar el impacto emocional que provocan ciertas situaciones, creando estmulos que contribuyan a aumenten la motivacin por las labores diarias, formulando peticiones y generando redes sociales de apoyo. Es evidente la recurrencia de las llamadas enfermedades laborales en estaciones de trabajo, como el lumbago, dolores de espalda y cuello, tendinitis, cefaleas tensionales, etc.. En los distintos trabajos se establecen relaciones corporales mecnicas, partes del cuerpo adoptan posiciones muchas veces nocivas para el aparato msculo-esqueltico, dejando ciertas fijaciones en el tono general del cuerpo que se traducen en tensiones. Adems, la carga emocional y el estrs que tan comnmente se manifiestan, dejan su huella en nuestro cuerpo. El Curso-Taller Cmo enfrentar las tensiones diarias de una manera constructiva y energizante est diseando para que los participantes reconozcan el estrs como un agente daino para el desarrollo de una vida personal sana y un desempeo laboral efectivo. En este sentido, proporciona las herramientas necesarias para que las personas logren detectar en s mismas y en los dems la presencia de signos de estrs que estn afectando su vida personal y/o impactando su desempeo laboral. Adems, proporciona estrategias conductuales generales y herramientas para el manejo y control del estrs, as como para enfrentar en forma efectiva las situaciones laborales que generan estrs. Se entrenar a los participantes para que sean capaces de manejar las habilidades bsicas necesarias para anticipar, controlar y minimizar los efectos negativos del estrs en el mbito personal y laboral.

Metodologa de Trabajo El curso-taller se desarrollar en base a: clases tericas y prcticas, con demostraciones del relator y ejercicios de aplicacin de los participantes en grupos e individualmente, adems de evaluaciones diagnsticas. Se realizarn:

Dinmicas de interaccin grupal Anlisis de casos Rolplaying de simulacin de casos reales propios del mbito laboral

Rolplaying para el desarrollo de habilidades de manejo del estrs Exposicin del relator para sintetizar y aclarar conceptos Exposiciones individuales y de grupo de los participantes Aplicacin de los instrumentos: Escala de Estrs General (G) y Escala de Estrs Socio-Laboral (S), para identificar perfiles individuales de cada participante

Programa del Curso-Taller A.- Objetivo general Entregar conceptos bsicos respecto al tema del estrs y desarrollar habilidades para el manejo del estrs en el mbito personal y laboral. Al trmino del curso-taller los participantes estarn en condiciones de reconocer los sntomas que caracterizan el estrs y comprender el efecto daino que ste ejerce tanto en el mbito personal como en el desempeo laboral, adems de manejar un conjunto de tcnicas y estrategias conductuales que les permitan enfrentar las tensiones en sus actividades diarias de una manera constructiva y energizante. B.- Objetivos especficos Conocer los efectos fisiolgicos y psicolgicos que produce un nivel inapropiado de tensin en la persona y en la calidad del desempeo laboral. Realizar un conjunto de actividades diagnsticas que permitan a los participantes adquirir un conocimiento especfico de su propia situacin de estrs. Entregar y entrenar un conjunto de tcnicas especficas de manejo del estrs. Facilitar en los participantes el compromiso individual con respecto a la aplicacin de las tcnicas y medios de enfrentamiento del estrs derivados del curso-taller.

Contenidos Programticos Mdulo 1: Introduccin (1 hora)

Presentacin de los participantes y expectativas frente al curso-taller Presentacin de objetivos y metodologa Encuadre y compromisos bsicos para el desarrollo exitoso del curso-taller

Mdulo 2: Comprendiendo qu es el estrs (3 horas) Qu es el estrs?

Ejercicio grupal: Nmeros Definicin de estrs Tensin funcional y disfuncional Elementos que intervienen en la generacin de una tensin daina Respuestas al estrs: corporales, emocionales, mentales y conductuales

Efectos psicolgicos del exceso de tensin

Ejercicio grupal: Si el rio cambiara Alteracin del rendimiento: dificultad en la toma de decisiones, pensamiento confuso e ilgico Alteracin de las relaciones interpersonales: irritabilidad y agresividad, aislamiento Manejo psicolgico del estrs Ejercicio grupal: Relajacin: tcnica de auto-sugestin

Mdulo 3: Diagnosticando cuan estresado estoy (2 horas)

Autodiagnstico individual Aplicacin de dos cuestionarios: Escala de Estrs General (G) y Escala de Estrs Socio-Laboral (S) Trabajo grupal: Identificacin de situaciones generadoras de estrs

Mdulo 4: Identificando cmo nos presionamos nosotros mismos (4 horas)

Amenazas y auto-presin Principales amenazas para nuestro equilibrio fsico y psicolgico Trabajo grupal: Identificacin de amenazas y fuentes de estrs personal Satisfaccin de necesidades humanas bsicas Necesidades de reconocimiento y contacto Trabajo individual: Plan para construir un sistema de apoyo social Necesidades de estructura y estabilidad Trabajo individual: Mis metas personales Necesidades de variacin y estimulacin Trabajo individual: Lista de deseos Manejo psicolgico del estrs Ejercicio grupal: Relajacin: tcnica de imaginera Mdulo 5: Tcnicas para el manejo del estrs (2 horas) Tcnicas Psicolgicas: Control personal, control de los patrones conductuales de estrs, desarrollo de habilidades conductuales: asertividad Ejercicio grupal: Roleplaying de Asertividad Tcnicas Corporales: Control de la respiracin, control corporal, ritmo y equilibrio, dieta y suplementos vitamnicos Ejercicio grupal: Relajacin Muscular Progresiva Tcnicas Ambientales: Control de la iluminacin, ruido, color terapia, musicoterapia Ejercicio grupal: Musicoterapia Mdulo 6: El estrs y el trabajo (3 horas)

Factores que ejercen tensin en el mbito laboral Efectos del exceso de tensin en el desempeo laboral: calidad del rendimiento y de las relaciones laborales Test: Cmo ve el estrs en el contexto laboral: distintivo del cargo o signo de debilidad? Trabajo grupal: Principales factores que ejercen estrs en el mbito laboral Situaciones en el trabajo que generan estrs laboral y sus efectos en las relaciones interpersonales Ejercicio: Roleplaying: Simulacin de situaciones laborales estresantes Estrategias para desarrollar habilidades y combatir el estrs en el mbito laboral Trabajo grupal: Plan para el manejo del estrs a nivel laboral

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos unaseleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

La Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, re congelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Re congelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el magnamente de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de x

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresaen su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la vision. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin;

Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso:

Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos actionteams Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.

Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.

Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visin compartida Generar el compromiso de los lderes Facilitar la participacin del personal Pensar sobre la organizacin en forma integrada Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales: Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de

una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.

Bases de la conducta del grupo


Desempeo, todos los pronsticos sobre el desempeo de los grupos deben comenzar por reconocer que estos son parte de una organizacin y que factores como la estrategia de la empresa, la estructura de la autoridad, los procedimientos de seleccin y el sistema de recompensas generar un ambiente favorable o desfavorable dentro de cada uno. Varios factores estructurales evidencian una relacin con el desempeo. Entre los ms prominentes se encuentran la percepcin de roles, normas, desigualdades de estatus, tamao grupo, composicin demogrfica, tareas y cohesin. Hay una relacin positiva entre la percepcin de los roles y la evolucin del desempeo de un empelado, el grado de congruencia entre un empleado y su jefe sobre la percepcin del trabajo de aquel influye en el grado en que el superior estimara que tiene el empelado satisfaga las expectativas del jefe, recibir una mejor evaluacin de desempeo. Las normas controlan la conducta de los miembros al establecer criterios de lo que est bien y lo que est mal. Si los administradores conocen las normas de un grupo, pueden aprovecharlas para explicar la conducta de sus miembros. Cuando las normas respaldan una produccin elevada, los administradores pueden anticipar que el desempeo de los individuos ser notablemente superior que cuando las normas restringen. Del mismo modo, las normas que sustentan la conducta antisocial incrementan la probabilidad de que los individuos entreguen a actividades anmalas en el trabajo.

Las desigualdades de status generan frustracin, adems de que daan la productividad y la disposicin de los empleados a quedarse en la organizacin. Entre ductividad y la disposicin de los empleados a quedarse en la organizacin. Entre los individuos que son sensibles a la igualdad, las incongruencias reducen su motivacin y los orillan a buscar los medios de equilibrar las injusticias. El impacto del tamao en el desempeo de un grupo depende de la tarea que lo ocupe. Los grupos grandes son mejores para hallar datos. Los pequeos para emprender acciones. De nuestros conocimientos del ocio social se desprende que si la administracin forma grupos grandes, debe esforzarse por fijar medidas del desempeo de los integrantes. Hemos descubierto que la composicin demogrfica del grupo es un determinante fundamental de la rotacin de los individuos. En concreto, las pruebas indican que los miembros de un grupo que comparten edad o fecha de entrada al grupo son menos proclives a renunciar. Tambin descubrimos que la cohesin cumple una funcin importante como influencia en la productividad del grupo. Que ocurra o no depende de sus normas de desempeo. La principal variable de contingencia que interviene en la relacin entre los procesos del grupo y su desempeo es la tarea. Cuanto ms complejas e interdependientes sean las tareas, cuanto ms complejas e interdependientes sean las tareas, mas reducirn los procesos ineficientes el desempeo del grupo.

Teora de los dos factores


Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez Consolidacin

Factores de motivacin Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promocin

Motivacin
La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

Segn la psicologa y la filosofa En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo de su situacin personal.

La motivacin en el trabajo Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y duracin. Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son improductivos. La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas.Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito a la organizacin o grupo de trabajo.

CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas caractersticas: estructura, jerarquas, papeles, normas, liderazgo, cohesin y conflicto. Los grupos estn integrados por miembros y enfrentan desde una etapa de iniciacin (cuando se integran) hasta de duelo (cuando el grupo termina), pero tambin atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo est en etapa de definicin de reglas y polticas, as como normas y sanciones. Luego viene la integracin, la cual es la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesin. A continuacin revisaremos a detalle las caractersticas del grupo: 1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algn tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posicin dentro de l y el patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo. 2. La Jerarqua de Status: Es status que se asigna a una posicin particular, es consecuencia de ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra. Factores como la antigedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona. 3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempean, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero adems existe el papel percibido y el desempeado. El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempear, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles. 4. Las Normas: Son estndares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del individuo que se desarrollan a raz de la interaccin de los integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en relacin con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de aceptan totalmente, otros slo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignacin de recursos y normas de desempeo.

5. El Liderazgo: El lder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal el lder ejerce poder legtimamente sancionado. El lder en el grupo es respetado reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus necesidades, el lder es la personificacin de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes, adems representa los de vista de su grupo cuando interacta con lderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo. 6. La Cohesin: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda lo siguiente: Reducir el tamao del grupo. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. Estimular la competencia con otros grupos. Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. Si fuera posible asle fsicamente al grupo. Para desalentar la cohesin del grupo: Aumente el tamao del grupo. Desintegre al grupo. Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. No asle fsicamente al grupo. 7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organizacin por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, as como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando ste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.