GESTION DE LA INNOVACIN

1. INTRODUCCIN La necesidad de innovar en las organizaciones conlleva la necesidad de tener algn proceso sistemtico que permita innovar, controlando en todo momento los recursos asignados a dicha tarea y permitiendo monitorizar los procesos y los resultados. 1.1 La innovacin como estrategia La innovacin se entiende como un recurso estratgico del que se derivan oportunidades de negocio. La innovacin en una empresa no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo final: beneficio. 2. BSQUEDA DE OPORTUNIDADES PARA INNOVAR El mercado y la competencia plantean problemas a la empresa para cuya resolucin necesita acudir a la bsqueda de innovaciones. Mercado: Exigencia de calidad, normativas medioambiental, mayor facilidad de uso, etc. y regulaciones, contexto

Competencia: Precios ms bajos, diseos ms atractivos, mejor servicio, nuevos esquemas de distribucin, etc. Cada vez es ms obvio que los mercados se globalizan, que los consumidores adoptan pautas de compra menos localistas y ms internacionales, y por lo tanto, las probabilidades de que un negocio pueda sostenerse en el tiempo dependen cada vez menos de hacer lo que se ha estado haciendo hasta ahora y ms de encontrar nuevas formas de ofrecer mejores servicios, de ms calidad, ms baratos, con mejores prestaciones, etc. En definitiva, depende de la capacidad de innovar. 2.1 Dnde se pueden encontrar oportunidades de innovacin? En casi cualquier rincn de la empresa podra aparecer una oportunidad para innovar. Eso s, hay que tener en cuenta que el modelo clsico tradicional lineal segn el cual la innovacin sera la fase final de un proceso que comienza con la investigacin bsica no es representativo de gran parte de las innovaciones: la innovacin resulta ser una funcin empresarial bastante ubicua. Es decir, una gran parte de las innovaciones provienen ms bien del aprovechamiento de oportunidades que se pueden dar en cualquier fase de la cadena de valor.

Marco donde se producen las innovaciones Nuevo producto (o servicios) Nueva organizacin Interna Nuevo interfaz con el cliente (mercadotecnia)

Nuevo proceso (manufacturero o sistema de produccin del servicio)

Manual de Oslo 2005

As, tal como se seala en la figura anterior, se pueden encontrar oportunidades de innovacin en: La introduccin de cambios en el producto (o servicio) fabricado. Estos cambios puedes ser profundos o superficiales. Si como consecuencia del cambio se obtiene un beneficio aadido habr una innovacin. Los cambios a introducir en un producto (o servicio) pueden ser muy diversos: mejora del diseo, reduccin del peso, aumento de la autonoma, ms calidad, menor tamao, etc. La mejora de alguna de las fases del proceso de fabricacin, cuyo resultado sea la reduccin de costes de fabricacin, un mejor aprovechamiento de la materia prima, mayor cuidado medioambiental, menos tiempo para llegar al mercado, etc. Cambios en los sistemas internos de gestin que favorezcan una simplificacin administrativa, una mayor satisfaccin de los empleados, un sistema de control ms eficiente de los sistemas de informacin, etc. Mejoras en la manera de llevar el producto al mercado, lo cual incluye por ejemplo incorporarse al comercio electrnico, introducir un sistema de gestin de las relaciones con los clientes (CRM), mejorar el servicio de atencin al cliente, etc. Finalmente, mirando hacia afuera de la empresa tambin se pueden encontrar oportunidades para innovar. As, efectivamente, cambios en las normativas, nuevas iniciativas legislativas, el entorno socioeconmico, los acuerdos internacionales para la sostenibilidad medioambiental o los movimientos migratorios son origen de cambios y por lo tanto constituyen

una fuente para que el Dinamizador de la innovacin mire, observe y trate de aprovechar el cambio para generar un beneficio sostenible para la empresa. Por resumirlo de alguna manera, aqu se pueden ver FUENTES DE OPORTUNIDADES PARA INNOVAR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. MEJORAS EN PRODUCTOS NUEVOS DISEOS (I+D) MEJORAS INCREMENTALES MEJORAS EN PROCESOS REDUCCIN DE COSTES RACIONALIZACIN SIMPLIFICACIN REDUCCIN TIME-TO-MARKET MEJORAS EN SISTEMAS DE INFORMACIN ORGANIZACIN GESTIN INFORMACIN VIGILANCIA INNOVACIN DE CONCEPTOS EMPRESARIALES REVISIN DE FUNCIONES DE LA CADENA INTERNA DE VALOR FACTORES DE ENTORNO NORMATIVA /LEGISLACIN PROVEEDORES-CLIENTES-COMPETIDORES CAMBIOS EN EL ENTORNO SOCIO-ECONMICO MEDIO AMBIENTE PRODUCTOS ALTERNATIVOS / SUSTITUTIVOS AVANCES CIENTFICOS QUE GENERAN NUEVAS DEMANDAS

CUATRO CAMINOS QUE PERMITEN GENERAR INNOVACIONES

Hacer cosas totalmente nuevas que no existan Hacer cosas parecidas pero que resuelven mejor las necesidades Reducir los costes de hacer las mismas cosas Hacer las mismas cosas pero con mayor valor para el cliente

Al entender como innovacin cualquier cambio que genera un beneficio econmico sostenido, en sentido amplio, se comprende fcilmente que hay innovaciones tecnolgicas y no tecnolgicas, aunque frecuentemente la tecnologa est tambin detrs de las innovaciones consideradas menos tecnolgicas. Por ejemplo, una innovacin netamente tecnolgica es una mejora en una planta de potabilizacin de agua que permita utilizarla en lugares de desastre de manera autnoma y sin necesidad de suministro elctrico. Y una innovacin muy poco tecnolgica es un protocolo adecuado para mejorar la atencin al cliente, con servicio 24 horas al da y resolucin del problema en menos de 48 horas. Sin embargo esta segunda innovacin se implementara con mucha dificultad si no existieran aplicaciones de

telemarketing y software de gestin de las relaciones con los clientes... que s es tecnolgico. Muchas innovaciones se dirigen con frecuencia a controlar, mejorar y disminuir los costes, lo cual est muy bien y de hecho son por lo general las ms fciles y las que ms abundan, pero mejor incluso que controlar y reducir los costes es aumentar los ingresos, y eso se consigue sobre todo por la va de aadir valor al producto o servicio que se ofrece, lo que lo har ms atractivo al mercado y por lo tanto se incrementarn las ventas. Ambos, ingresos y costes, mejoran con la innovacin, ya sea tecnolgica o no tecnolgica, si bien, las innovaciones que suelen tener ms impacto en volumen y tiempo son aquellas ms tecnolgicas que afectan a la configuracin del producto (o servicio), en la medida en que la tecnologa puede establecer importantes barreras de entrada, mucho ms importantes que las innovaciones blandas, o no tecnolgicas. El proceso de bsqueda de oportunidades se centrar en una serie de pasos que el dinamizador puede establecer a priori (bsicamente, se trata de buscar rincones en la empresa donde puedan encontrarse oportunidades para innovar: los procesos, los productos, los sistemas de gestin, etc.). En resumen, como dinamizador de la innovacin se deber buscar, encontrar y formular propuestas que probablemente conllevarn mejoras, cambios, adaptaciones o incorporaciones en una o varias de las siguientes reas de la empresa: Tecnologa de producto Tecnologa de produccin Tecnologa aplicada a la gestin Gestin de las TIC en la empresa Gestin de las personas Gestin del conocimiento Gestin de los mercados Gestin del crecimiento Gestin de la calidad

2.2 El lado colectivo de la innovacin Se puede decir que la innovacin es un fenmeno individual que se ve favorecido en un marco colectivo. El concepto de Sistema de Innovacin, se puede definir de forma general como un sistema de instituciones interconectadas para crear, almacenar y transferir los conocimientos, las habilidades y los medios que definen las nuevas tecnologas. Desde esta perspectiva la capacidad de una comunidad para innovar depende en buena parte de cmo est estructurado y cmo funcione su sistema propio de innovacin, lo que equivale a decir con qu elementos cuenta el sistema, cmo interactan estos entre s y cules son sus fronteras en relacin con otros sistemas sociales que operan conjuntamente en la misma sociedad. Lo que se pretende transmitir con este concepto es que para encontrar oportunidades de innovacin se debe abrir la mente, cruzar conceptos, ideas, pensamientos y conocimientos de diferentes instituciones y personas o hallar relaciones donde no se ven. El alumno podr comprobar, a partir de ahora y a lo largo de toda su carrera profesional, que cuando se relacione con personas distintas de distintas entidades, encontrar oportunidades de innovacin.

3. DESARROLLO Y MEJORA DE PRODUCTOS. Analizar todos los aspectos del mercado, y en particular, el comportamiento y las necesidades de los clientes, puede aportar informacin muy valiosa con la que alimentar el proceso de innovacin, por ejemplo, para identificar y evaluar las especificaciones de los nuevos productos. Para este fin, nos resulta de utilidad usar una herramienta, el conjoint analysis (CA) que es una potente y conocida tcnica de investigacin de mercado que se puede utilizar para obtener informacin para el desarrollo de un nuevo producto, la prospeccin de la cuota de mercado, la segmentacin del mercado y las decisiones sobre precios. Se basa en juicios de preferencia y por tanto, no requiere datos sobre el verdadero comportamiento de las compras. Se evalan las preferencias de los consumidores por ciertas caractersticas de los productos nuevos antes de que, de hecho, se desarrollen dichos productos. Por ello, esta tcnica ofrece una gran cantidad de resultados dentro del contexto de la evaluacin conceptual de nuevos productos o servicios. Los resultados inmediatos del CA son estimaciones de las funciones de utilidad individuales. La utilidad representa el valor que los consumidores conceden a cada caracterstica, es decir, el valor relativo que tiene. Una caracterstica con baja utilidad indica un valor bajo y un pobre impacto sobre la decisin de compra. El valor parcial de las diferentes caractersticas de un producto revela sensibilidades. Ayuda a determinar los niveles crticos de atributos del producto, como por ejemplo, la calidad mnima requerida. La importancia de un rasgo especfico se calcula por la mxima diferencia de valores parciales. Esto identifica las contribuciones de cada rasgo al proceso de eleccin. Los valores de la utilidad de los productos se pueden calcular y comparar sumando sus niveles de valor parcial, lo que nos permite comparar productos e incluso imaginar productos no probados o niveles de atributo. Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas relacionadas con el diseo de productos. El experto en marketing podr utilizar esa informacin para comprender el valor de mercado de los rasgos del producto en sus propios productos y en los productos de la competencia. Se puede realizar una variedad de anlisis posteriores en temas como: La cuota de mercado potencial de un producto nuevo o especfico. La voluntad de pagar por cada una de las caractersticas de producto adicionales. La segmentacin del mercado.

La elasticidad de los precios de la demanda y otros anlisis de la sensibilidad. Diferentes escenarios de mercado y el comportamiento de la competencia.

Ejemplo La empresa X, fabricante de neumticos, tiene pensado desarrollar un producto con nuevas caractersticas de seguridad. Antes de comenzar el verdadero trabajo de desarrollo, la empresa X se plantea el objetivo de analizar su concepto inicial del nuevo neumtico para un amplio nmero de clientes potenciales, intentado identificar cules de las caractersticas del producto demandan ms sus clientes y cunto estaran dispuestos a pagar los clientes por las caractersticas especficas del producto. La empresa X decide utilizar el CA. Inicialmente se identifican cuatro caractersticas bsicas del producto (ver tabla 2.2): (1) conducir en condiciones de climatologa extrema, (2) la distancia de conduccin con un neumtico pinchado, (3) las caractersticas de conduccin tras un fallo repentino de la presin y (4) el precio. Adems, a la empresa le interesa descubrir si existe un efecto conjunto (5) de las caractersticas nmero dos y tres. Cada una de las cuatro caractersticas del producto se desglosa en atributos, por ejemplo, la potencial longitud de conduccin puede ser de 80 200 km, o bien una parada inmediata del vehculo.

Cada encuestado construye y evala conjuntos de perfiles completos del producto combinando los diferentes atributos. Se peda a los encuestados que evaluaran los respectivos conceptos de producto segn su preferencia subjetiva, es decir, si preferan el producto A al producto B, o viceversa. Basndose en sus respuestas, se puede calcular la importancia de cada caracterstica del producto y su valor parcial (utilidad) respectivo para cada atributo. La identificacin de ciertas caractersticas de producto irrelevantes: no se necesita demasiado esfuerzo de I+D para mejorar la capacidad de conduccin del neumtico en condiciones climatolgicas extremas ya que el cliente no lo valorara adecuadamente. Identificacin de caractersticas clave: las caractersticas de conduccin ante un repentino fallo de la presin constituyen la caracterstica de producto ms importante para los clientes. En ese terreno es donde se deberan centrar las actividades deI+D.

Identificacin de requisitos mnimos: una capacidad de conducir con una rueda pinchada durante una longitud de 80 km es suficiente. No existe la necesidad de desarrollar un neumtico que permita una longitud de 200 km. Una parada repentina probablemente lleve a un rechazo completo del nuevo producto en el mercado. Identificacin de efectos conjuntos: la caracterstica de conduccin tras un fallo de presin, combinada con una cierta longitud de conduccin con una rueda pinchada lleva al cliente a considerar un substancial valor aadido. Identificacin de la sensibilidad frente a los precios: los encuestados son casi insensibles al precio. Obviamente, las consideraciones de seguridad predominan en los juicios de preferencia. Esta informacin se demuestra muy til para las decisiones de la empresa con respecto a los precios del nuevo producto, y an ms, tal y como se sabe de los costes de los objetivos, establece ciertos lmites superiores de coste para el desarrollo del nuevo producto. Resumiendo, se podra decir que la empresa X, a travs del CA, ha obtenido una valiosa informacin que apoyar diferentes decisiones importantes a tomar con respecto al desarrollo de su nuevo neumtico.

4. MARKETING, ESTRATEGIA DE PRECIOS Y ESTRATEGIA TECNOLGICA El lanzamiento de nuevos productos es siempre una actividad arriesgada, en la que los fracasos son abundantes. Por ello interesa saber cules son los factores del xito para alcanzar el xito de un nuevo producto: El producto ha de presentar una ventaja distintiva: a los ojos del consumidor ha de aparecer como nico y superior y ha de presentar una buena relacin entre las prestaciones y el coste. Es importante conocer las necesidades del consumidor: lo que ste quiere y sus gustos y tambin la orientacin del mercado. Un buen programa de lanzamiento: venta, promocin y distribucin. Perfeccin tecnolgica y sinergia: una buena compenetracin entre la tecnologa del producto y los recursos tecnolgicos y las habilidades de la empresa.

 Una sinergia de marketing, es decir, un equilibrio entre los esfuerzos de mercadeo y de ventas, y las necesidades de distribucin del producto y las habilidades que posee la empresa. Un mercado atractivo para el nuevo producto: grande, con rpido crecimiento, con potencial de futuro y donde haya poca o ninguna competencia. Dedicacin y respaldo de la alta direccin. En varios estudios se ha llegado a la conclusin que los dos factores ms importantes para el xito son la superioridad del producto y la comprensin de las necesidades del cliente, obtenida mediante los estudios de mercado. A su vez, se desmitifican falsas creencias: Ser el primero en irrumpir en el mercado es slo un aspecto marginal en el logro del xito. Tener un producto mejor es ms decisivo. Una marca conocida y un buen esfuerzo comercial ayudan, pero, de nuevo, la calidad del producto tiene un impacto superior. Un precio bajo es menos importante que una buena relacin calidad/precio. No siempre una empresa que ha sido la primera en lanzar un producto nuevo al mercado triunfa. A veces, el segundo que acta con rapidez (fast second) o incluso un tercero actuando lentamente (slow third) pueden superar el innovador. No es suficiente tener un producto muy bueno; hay muchos otros condicionantes para conseguir el xito que rodean al producto en s y que globalmente son tan o ms importantes. Algunos ejemplos son la publicidad, los canales de venta, los distribuidores o el acierto del segmento de clientes. Entre las empresas innovadoras las hay ganadoras y perdedoras al igual que entre las seguidoras e imitadoras tambin podemos encontrar las que tienen xito y las que fracasan.

Un ejemplo clsico de todo esto se encuentra en el caso real del escner de la compaa EMI. EMI era una empresa con una gran tradicin innovadora, haba desarrollado televisores de alta resolucin a lo largo de los aos treinta, radares durante la Segunda Guerra Mundial y los primeros semiconductores para ordenadores del Reino Unido en 1952. A finales de los sesenta, Godfrey Houndsfield, un ingeniero de EMI, se dedic a una investigacin que dio como resultado la identificacin de un sistema para explorar el funcionamiento del cerebro del cerdo. El trabajo clnico siguiente demostr que el TAC (tomografa axial computarizada) era til para generar imgenes de secciones del cuerpo humano, lo que se consider el avance ms importante de la radiologa desde el descubrimiento de los rayos X. Aunque inicialmente tuvo ms beneficios con su Scanner CAT, en el 1973, a los seis aos de introduccin en los USA la empresa perdi el liderazgo del mercado y durante el octavo ao tuvo que abandonar la produccin de escneres. Otras empresas, como General Electric, se quedaron con el mercado aunque hubieran entrado ms tarde. Este y otros casos parecidos hacen que se cuestione la innovacin, pero yendo ms al fondo de la cuestin podemos conocer las causas que conducen al fracaso o al xito de los productos. As la apropiacin de los beneficios por el innovador se basa en tres conceptos: el rgimen de

propiedad, el paradigma del proyecto dominante y los recursos complementarios necesarios para sacar provecho de la innovacin. El fracaso de EMI, antes citado, tiene ahora explicaciones claras. El escner tena una proteccin dbil, por lo cual fue copiado rpidamente, no lleg a constituirse en estndar y su produccin y comercializacin exigan recursos complementarios de coste elevado. EMI no dispona de recursos financieros suficientes para afrontar estos requerimientos y fue desplazada del mercado. Probablemente, la solucin lgica hubiera sido la asociacin con alguna empresa, como Siemens o la propia General Electric, que dispusiera ya de estos recursos complementarios. 5. OPORTUNIDADES TIC PARA LOS PROCESOS DE NEGOCIO Una empresa puede estar ms o menos avanzada en el uso competitivo de las TIC (recuerda: TIC es un acrnimo de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones) pero ser difcil que no tenga un camino por delante que recorrer para mejorar en ese proceso. Efectivamente, las TIC constituyen hoy en da una excelente oportunidad para innovar, y en muchas ocasiones es de hecho de las oportunidades ms baratas y rpidas de implementar, al tiempo que sus efectos se producen de manera casi inmediata, frente a innovaciones ms pesadas (como por ejemplo introduccin de un nuevo proceso productivo) que suelen ser ms costosas y cuyos resultados son ms lentos. Es interesante, a propsito del ejercicio de diagnstico, revisar el grado en que cada uno de los procesos de negocio de la empresa aprovecha el uso de las TIC para ser ms competitivo, lo que se puede decir tambin con otras palabras: cul es el grado de digitalizacin que han alcanzado por cada proceso, en el entendido de que un proceso adecuadamente digitalizado se hace ms eficiente en su posicin en la Cadena de Valor? Los procesos de negocio que conviene analizar desde el punto de vista de su digitalizacin pueden ser entre otros los siguientes: Informacin de mercado Logstica de aprovisionamiento Gestin comercial Gestin de los flujos de informacin Desarrollo del capital humano Eficacia administrativa Gestin de la produccin Satisfaccin de los clientes

 Control de costes Gestin financiera Puede ser til imaginar una escalera por la que la empresa va ascendiendo en busca de mejorar el aprovechamiento de las TIC en la concepcin y organizacin de sus procesos de negocio, y suponemos que esta escalera tiene cinco escalones, a los que les hemos puesto los siguientes nombres: 1. Desconectada 2. Conectada 3. Presente 4. Integrada 5. Digitalizada 6. AMENAZAS PARA UNA EMPRESA POCO DIGITALIZADA Obsrvense las siguientes declaraciones y piense en qu medida est de acuerdo con ellas. Luego anote si estaba personalmente al tanto de ello o si le ha resultado una sorpresa en alguna manera constatarlo del modo en que se ha expuesto aqu: Los competidores estn reduciendo rpidamente sus costes al automatizar los procesos clave de su negocio. Los competidores puedan acceder con creciente facilidad a los clientes de la empresa diagnosticada gracias a las facilidades del comercio electrnico. Los competidores estn aprendiendo a capturar en Internet informacin estratgica de mercado, a la cual la empresa no digitalizada no tiene acceso fcil. Cada vez se compra y vende ms a travs de Internet, reduciendo progresivamente el valor de los distribuidores fsicos y la venta presencial. Los competidores digitalizados estn cada vez ms preparados para ofrecer una gama de productos y servicios ms flexible y personalizada, lo que provoca una persistente migracin de clientes hacia ellos. La nueva generacin de clientes est cada vez ms acostumbrada al comercio electrnico y a navegar por Internet en busca de proveedores econmicos, fiables y seguros. Cada vez con ms frecuencia se pueden encontrar en el mercado servicios digitales alternativos a los que ofrece la empresa sustituyndoles a medio e incluso corto plazo (por ejemplo revelado electrnico), La digitalizacin de actividades y procesos de negocio permite a las empresas adquirir una mayor velocidad de respuesta a los cambios del mercado.

 Las empresas que ofrecen comercio electrnico pueden acceder ms fcilmente y a un menor coste a los mercados distantes, incluyendo la exportacin. Las empresas que han aprendido a utilizar marketplaces y a comprar por Internet obtienen sus materias primas ms baratas, lo que reduce sus costes y les permite competir en precios con un mayor margen operativo. Las empresas estn aprendiendo a cooperar a travs de redes de trabajo, con universidades, centros tecnolgicos, organizaciones empresariales y con otras empresas, proveedores y clientes. Quienes estn aun lejos de este nuevo paradigma tienen cada vez mayores problemas por hacerse presentes ante sus clientes y proveedores, y muestran dificultades para incorporarse a futuros grupos de inters competitivo (clusters). 7. INNOVACIONES TIC SEGN EL SECTOR EMPRESARIAL Otra cuestin interesante es aprender a ver las innovaciones no tanto desde el punto de vista de la posibilidad de introducirlas tcnicamente sino desde la perspectiva de a quin se satisface con dicha innovacin. Observe, solo a ttulo de ejemplo, la siguiente lista, y mire si puede ampliarla, adaptarla o completarla segn sus conocimientos, su experiencia y su Imaginacin. Implantacin de soluciones TIC dirigidas al cliente (pgina web, comercio electrnico, servicio de atencin al cliente, encuestas, SAT-Servicio de Asistencia Tcnica- 24 horas,...etc.) Implantacin de soluciones TIC dirigidas al empleado (intranet, e-learning, seleccin de personal, direccin por objetivos, gestin de proyectos, ...) Implantacin de soluciones TIC dirigidas a la administracin (firma electrnica, pago de impuestos, informacin sobre ayudas pblicas,...) Implantacin de soluciones TIC dirigidas a proveedores (B2B, arketplaces, factura electrnica, just-in-time, mantenimiento informtico,...) Implantacin de soluciones TIC dirigidas a servicios externos (relaciones con los bancos, con la gestora, con la empresa de seguridad, con una ETT trabajo temporal-,...etc.) Implantacin de soluciones TIC dirigidas a la Direccin (Vigilancia competitiva, inteligencia de negocio, cuadro de mando, ..etc.)

 Implantacin de soluciones TIC de soporte (seguridad, copias de respaldo, software libre, servidores, perifricos, video vigilancia, Red de rea local, WiFI,..etc.)

8. LAS PATENTES COMO FUENTE DE OPROTUNIDAD AL MOMENTO DE INNOVAR Ante el hecho incuestionable de que el desarrollo de las nuevas tecnologas comporta unos costes elevados y un riesgo de no llegar al xito tcnico o comercial, ninguna empresa estara dispuesta a asumirlo si no se le aseguran unos privilegios que le permitan, en caso de alcanzar resultados positivos, explotarlos en exclusiva durante un tiempo suficiente para recuperar las inversiones realizadas y lograr un beneficio adicional que le retribuya el riesgo que asumi cuando inici el proceso innovador. Tambin, de forma consecuente, la actividad investigadora de las universidades y organismos pblicos y privados de investigacin debe protegerse con el fin de poder ejercitar, en trminos econmicos, la transferencia de los resultados a los sectores empresariales capaces de explotarlos. En principio, se puede hablar de dos tipos de protecciones sobre los resultados de actividad creadora: la propiedad industrial, que comprende las patentes, las marcas, las obtenciones vegetales, los semiconductores, etc.; la propiedad intelectual (copyright), que incluye, entre otros, los derechos de autor, derechos sobre los programas de ordenador, las obras artsticas, etc. Ambas son formas jurdicas que protegen las creaciones producto de la actividad intelectual de las personas, pero de distinta manera. Otro sistema de proteccin es el secreto industrial, o Know-How, que basa la proteccin en el mantenimiento en secreto de esas creaciones intelectuales mediante acuerdo entre las partes. Claro est que, a diferencia de las anteriores, el secreto slo obliga a las personas que quedan vinculadas por el acuerdo, de forma que otros pueden llegar al mismo resultado y explotarlo libremente por diversos procedimientos. Se puede definir una patente como un privilegio temporal de explotacin en exclusiva que concede el Estado para lo reivindicado en una solicitud, si sta rene los requisitos exigidos por la ley. La patente se configura como

un derecho del titular a excluir a terceros de la explotacin de la invencin en el pas en el que se le ha concedido la patente: habr que hacer pues tantas solicitudes como pases en los que se quieran obtener esos derechos. Patentar, o confiar en el secreto industrial es una opcin que siempre est presente y cuya solucin no es tpica, depende de cada caso. Por ejemplo, Coca Cola nunca ha patentado su frmula debido a que de ese modo la habra hecho pblica y adems, hubiera caducado a los 20 aos. Lo que ha hecho es registrar la marca y mantener la frmula protegida bajo secreto industrial. Pero sin embargo una innovacin fcil de copiar, como por ejemplo el Cubo de Rubik, debe ser protegida mediante registro pblico necesariamente. El desarrollo vertiginoso de la biotecnologa, la ingeniera gentica o la microelectrnica, en el marco de un mundo ms globalizado en donde se proclama la economa basada en el conocimiento como la actividad ms rentable, est dando lugar al establecimiento de nuevos sistemas de proteccin y a la revisin de los existentes, que en su mayor parte fueron pensados en el siglo XIX, por lo que no se podan prever los desarrollos actuales.

9. HERRAMIENTAS DE ANALISIS En esta fase se va a presentar las distintas herramientas de anlisis y diagnstico que pueden ser utilizadas para conocer la situacin competitiva de la empresa o proyecto empresarial objeto de intervencin. Estas herramientas deben servir asimismo para revisar o reformular su modelo de negocio, para resaltar los elementos que pueden definir o explicitar su estrategia, de forma que se puedan identificar problemas, retos y oportunidades y para desarrollar sus propias capacidades en la bsqueda de ventajas competitivas. Las herramientas aqu presentadas pueden facilitar el proceso de generacin de ideas de proyectos innovadores sobre bases slidas y compartidas por su equipo directivo. En todo caso, se deber tener en cuenta que estas herramientas no estn pensadas para que el usuario final del informe de diagnstico, el personal de la empresa que se est diagnosticando, las tenga que ver plasmadas y explicadas; tan solo son herramientas que el dinamizador de la innovacin podr utilizar para organizar mejor la informacin que, finalmente, se

muestre en el informe de diagnstico, de la misma manera por la que una taladradora nos permitir abrir un agujero en la pared para introducir una alcayata de la que colgar el cuadro. Lo que interesa es que el usuario vea el cuadro, no la taladradora. 10. ANALISIS DEL ENTORNO (FUERZAS COMPETITIVAS) Para examinar los diferentes comportamientos estratgicos que adoptan las empresas para intentar alcanzar el xito competitivo se puede utilizar, aparte de la clasificacin de Miles y Snow (estrategia exploradora, analizadora, defensiva y reactiva, en este enlace podr ver el alumno informacin al respecto ms detallada http://goo.gl/70pZS), la clasificacin de Porter de las cinco fuerzas competitivas. Dentro de los mrgenes que delimitan las estrategias competitivas de Porter (liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque) es posible desarrollar en mayor o menor medida algn tipo de innovacin. De acuerdo con la teora lanzada por Michael Porter en 1979, hay cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa.

De esta manera que atendiendo al entorno de cada empresa se pueden apreciar algunos peligros potenciales que puedan afectar a esta. El poder negociador de los compradores. Los compradores fuerzan a la baja los precios negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo

que las empresas compitan entre ellas. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores depende de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras en comparacin con el total de ventas. Un grupo de compradores ejercer una gran influencia en la estrategia competitiva de una compaa si concurren las siguientes circunstancias: est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor, los productos que se compran no son diferenciados (son commodities), se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor, el producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador o el comprador tiene informacin total acerca de los posibles productos o servicios. La rivalidad entre competidores. Para una empresa en un mercado donde los competidores estn muy muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues enfrentada a guerras de precios, campaas promociones y entrada de nuevos productos, etc. ser ms difcil competir bien posicionados, sean constantemente estar publicitarias agresivas,

Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto coste. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. La amenaza de creacin de productos sustitutivos. Las empresas tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la lnea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnolgico, tienen distintas posiciones de coste, etc. Tales diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, an cuando todos los grupos estratgicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, se deber evaluar la posicin relativa de cada grupo estratgico contra productos sustitutos. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Este anlisis se lleva a cabo cuando se quiere desarrollar una ventaja competitiva respecto a los rivales o cuando se quiere ver cul es la posicin

en la dinmica del sector correspondiente y en base a ella se buscan iniciativas que hagan mejorarla. Esta herramienta presenta ventajas, como el nfasis que hace en el exterior de la empresa. Ayuda a realizar el anlisis de amenazas y oportunidades (FODA), lo que permite fijar el marco de posibilidades de la empresa a la hora de decidir su estrategia. Tambin presenta algunas limitaciones: debe complementarse con un anlisis interno de la empresa, no contempla factores como la cooperacin o los posibles productos complementarios. A la hora de emplear esta herramienta se recomienda utilizar mucha informacin sectorial (informacin del mercado, publicaciones, consultoras, etc.), no perder la perspectiva global, ser riguroso pero creativo y estudiar alternativas que se presenten. 11. MATRIZ DE ANSOFF Esta herramienta permite caracterizar el posicionamiento de la empresa, analizar su portafolio actual y ver oportunidades de crecimiento (riesgorentabilidad). Sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones entre producto y mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro. Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionndolas segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o factores que lo definen.

Penetracin de Mercados. Esta estrategia consiste en crecer en el mismo mercado y con los productos actuales. Algunas maneras de lograr la penetracin de mercados seran: Definir la estrategia de marketing u ofrecer a los clientes actuales otros productos que todava no han adquirido. Desarrollar demanda primaria, aumentar la cuota de mercado, defender la posicin de mercado. Racionalizar el mercado. Organizar el mercado. Desarrollo de Mercados. Esta estrategia consiste en vender en nuevos mercados los productos que actualmente tiene la empresa. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades de los productos, se tiene la experiencia en su venta y se cuenta con una base de clientes satisfechos que pueden recomendar la empresa. Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos mercados. El hecho de contar con polticas definidas, as como con manuales operativos y de procesos ya probados que aseguren la calidad y el xito, ayudarn desde el momento de contratar a aquella gente que atender los nuevos mercados.

Ayudar para capacitar a la nueva gente que se contrate y ser muy til para poner en funcionamiento sucursales en otras zonas que repliquen las oficinas actuales. Desarrollo de Productos. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos o mejorando de alguna manera los actuales: aadiendo nuevas caractersticas, ampliando la gama de productos, rejuveneciendo una lnea de productos, mejorando la calidad, racionalizando una gama de productos, etc. A la hora de analizar este crecimiento interno en base a la mejora de productos o servicios, una herramienta que puede ser interesante a la hora de realiza el anlisis es la Matriz BCG o Matriz Portafolio, explicada ms adelante. Diversificacin. Esta estrategia es la ltima recomendada, ya que apenas se puede aprovechar la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que se estn haciendo no tienen ningn xito, cuando se estn anticipando cambios que afectarn muy negativamente la situacin actual, o cuando ya se cubren las otras tres posibilidades de crecimiento. 12. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN Las estrategias de integracin son una alternativa cuando existen barreras fuertes en el mercado. Si se ha detectado una gran rivalidad, es posible que una alternativa sea una integracin horizontal (comprar competencia), una integracin hacia adelante (comprando distribuidores). Si existe poder de proveedores, la alternativa sera integrarse hacia atrs. La integracin vertical tiene lugar cuando la funcin correspondiente a dos o ms miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus componentes. El resultado de la integracin vertical es una red de establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema de distribucin centralizado. Un ejemplo es el caso de Inditex. Mediante la organizacin vertical de los canales de distribucin, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecucin de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), como un mayor poder de negociacin (hacia los proveedores). La integracin vertical hacia arriba o hacia atrs consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms

efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. 13. MATRIZ BCG Esta herramienta se basa en la evaluacin de la asignacin de recursos realizada por la empresa y sus implicaciones sobre su equilibrio econmico y financiero, en concreto sobre sus flujos de tesorera y rentabilidad.

En esta matriz, la cuota de mercado y la tasa de crecimiento se determinan as: Cuota de Mercado ao i = Ventas empresa ao i / Ventas competidor ao i Tasa Crecimiento ao i = (Total ao i Total ao i-1) / Total ao i-1 Desde el punto de vista de la empresa global, con estas matrices tambin se puede analizar la posicin competitiva de la empresa a travs del propio anlisis de la cartera de productos. Se muestran tres ejemplos de ello. En el primero se muestra una empresa equilibrada y madura, el segundo excesivamente madura y vieja y el tercero, una empresa joven e inestable.

Esta tcnica supone que la cuota de mercado determina la rentabilidad de la empresa. Si el producto tiene un valor aadido alto, la relacin cuota de mercado y cash flow se produce, pero an en este caso se suelen producir desviaciones por algunas ventajas competitivas: diferencias en la utilizacin de la capacidad productiva de los competidores, adaptacin sin grandes costes de la innovacin tecnolgica por la competencia, etc. La mayor limitacin del uso de esta matriz es la definicin del mercado, de cules son las fronteras de ese mercado. Si falla el punto de referencia, deja de tener significado el posicionamiento. Por otro lado, existe un ciclo de vida para cada producto de la empresa que se compone de cuatro fases que condicionan y orientan las posibles estrategias empresariales, relacionando la evolucin de su demanda total con el tiempo en el que el mismo compite en el mercado. En el siguiente grfico se muestran estas cuatro fases.

Con la matriz BCG de la situacin actual de la empresa y el estudio del ciclo del producto se puede determinar cules van a ser las secuencias y estrategias idneas para el crecimiento sostenible de la empresa 14. SISTEMAS DE GENERACIN DE VALOR EN LA INNOVACIN Ninguna empresa funciona como una clula aislada del sistema econmico. Por el contrario, cada vez se pone de manifiesto con mayor intensidad la necesidad de que este sistema y las empresas que lo configuran aumenten sus interconexiones, de tal manera que circule a

travs del sistema la informacin, el elemento necesario para la creacin de valor. Todas las transacciones que se realizan entre los actores que intervienen en el sistema de valor dependen de la informacin asociada a estas. Romper las barreras constituidas por la falta de comunicacin externa entre empresas se convierte en el objetivo prioritario para el crecimiento econmico. De esta manera, se observa que la capacidad de una empresa para obtener una ventaja competitiva es funcin de cmo gestione no solo su cadena de valor, sino todo el sistema de valor que configura las relaciones transaccionales del sector en que compita. De nada sirve que una empresa pretenda ofrecer un buen producto o servicio a su cliente si todos los suministradores, subcontratistas o empresas de servicios a las que cada vez con ms frecuencia se recurre, no responden en forma, calidad y tiempo para cumplir con las especificaciones tcnicas del producto, y con los requisitos de calidad y tiempos de entrega que desee o imponga el cliente. Tan importante puede resultar la existencia de un fallo en la propia cadena interna de la empresa como en cualquiera de las cadenas de las empresas que configuran el sistema de valor del sector de actividad econmica en el que opera. Ahora, observando el proceso interno de la empresa mediante el cual la empresa crea el producto, se puede constatar que es deseable optimizar el conjunto de bienes fsicos, servicios e informacin con que las empresas proporcionan valor a sus clientes. De esta forma se define el concepto de cadena de valor: el valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por sus productos o sus servicios. As una empresa es rentable cuando el valor que crea excede al coste de las actividades necesarias para crearlo. Para obtener ventaja sobre las dems empresas en el terreno de la competencia, una empresa deber realizar dichas actividades a un coste inferior o de una manera que se produzca la diferenciacin y se obtenga un precio mayor, es decir mayor valor. Los anlisis de valor son tcnicas empleadas desde el punto de vista del anlisis econmico de la inversin que hay que realizar para incorporar determinadas caractersticas al producto dentro de una escala de valor. Se trata con ello, tambin, de conocer la relacin coste-beneficio de un determinado producto o su funcionalidad.

Las tcnicas de anlisis de valor pueden aplicarse tambin a aspectos tecnolgicos de los productos y procesos, partiendo de las siguientes definiciones: Valor: relacin entre una funcin y su coste. Permite analizar si tiene sentido incluir una nueva funcionalidad. Funcin: efecto de los elementos componentes de un producto o proceso sobre la satisfaccin de alguna necesidad. Obsrvese que, desde el punto de vista econmico, incluir una nueva funcionalidad que no sea esencial puede ser muy costoso, haciendo que el precio del producto suba y no sea competitivo frente a otros productos que estn en el mercado. Este tipo de anlisis tambin se puede hacer en los procesos de mantenimiento o mejora de los productos (como ejemplo, la industria del automvil lo hace de forma continua teniendo en cuenta el coste adicional que un usuario est dispuesto a pagar por un determinado avance tecnolgico). Un anlisis de valor implica realizar las siguientes fases sucesivas: Identificacin de funciones. o Caractersticas optativas y esenciales o Determinacin de la gama de productos (baja, media, alta) Determinacin del coste o Inversin interna o Necesidades de financiacin Determinacin del valor o Anlisis de la cadena de valor 15. VIGILANCIA TECNOLGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA En la era presente surgen continuamente acontecimientos (nuevas tendencias de mercado, nuevas tecnologas y productos, nuevos competidores y proveedores, etc.) que pueden condicionar el desarrollo o el declive de una organizacin. Este hecho est obligando a las empresas cada vez ms a disponer de un sistema de vigilancia que le permita conocer su entorno, los cambios, la evolucin y las expectativas de las variables que influyen en su sector de actividad. La vigilancia es un proceso sistemtico que permite detectar fuentes de informacin esenciales de especial relevancia, seleccionar y analizar la informacin obtenida con el fin de ayudar a trazar planes y formular estrategias que faciliten los procesos de toma de decisiones internos, con una mayor certidumbre y estabilidad.

En la actualidad, la vigilancia ha dejado de ser una actividad destinada solo para las grandes organizaciones y cada vez ms est al alcance de cualquiera, independientemente de su actividad y su tamao. La principal condicin para su puesta en prctica es la existencia de una estrategia y de una voluntad de liderazgo, adems de una utilizacin de la tecnologa como factor de generacin de ventajas competitivas. Una empresa que tenga acceso a informacin valiosa para su competitividad, en una forma oportuna y adecuada, que cuente con una cultura en la que se promueva la discusin y donde los miembros clave de la empresa mantengan contactos con fuentes externas de informacin, y ms importante an, que pueda transformar esta informacin en un producto "inteligente", es decir, que brinde resultados de alto valor estratgico, ver incrementada significativamente sus posibilidades para obtener innovaciones exitosas. El conocimiento til caduca rpidamente; as que como objetivos a priori, Se debe ser capaz de acelerar y acortar el tiempo de reaccin. Prever las tendencias con suficiente antelacin. Para alcanzar estos objetivos es necesario que las organizaciones cuenten con sistemas de gestin de la informacin que les permitan transformar datos en conocimiento de valor estratgico para sus actividades y, en definitiva, que ayuden a adaptar a la organizacin al entorno que le rodea. En esto va a consistir la vigilancia. La vigilancia es el esfuerzo sistemtico y organizado por la empresa de observacin, captacin, anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno econmico, tecnolgico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para sta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (Palop y Vicente, 1999). LA FUNCIN DE VIGILANCIA EN UNA EMPRESA En general, cualquier empresa suele captar informacin de su entorno a travs de diferentes fuentes (proveedores, clientes, internet, bases de datos, competidores, etc.) con el objetivo de poder tomar determinadas decisiones con un menor riesgo. La historia de la industria est llena de ejemplos de empresas, o incluso sectores completos, que sucumbieron ante la sbita aparicin de una nueva tecnologa. Se podran nombrar algunos ejemplos:

 Kodak y Agfa no reaccionaron a tiempo ante la irrupcin de la fotografa digital. Muchos fabricantes de televisores convencionales sucumbieron ante la aparicin de los televisores de LCD (Liquid Crystal Display) o plasma. Pero ahora llegan las pantallas ultraplanas con tecnologa OLED (Organic Light Emitting Diode). El vdeo VHS desapareci tras la llegada del DVD (Digital Versatile Disc). En la segunda generacin de DVDs, el formato Blu-ray de Sony se impuso en el 2008 al HD-DVD de Toshiba. Pero se vislumbra ya la competencia futura del sistema HDV (Holographic Versatile Disc) y tambin de los servicios de vdeo bajo demanda. Las libreras y las agencias de viajes se ven amenazadas por los sistemas de venta de libros y billetes por Internet. Las ventas de CDs musicales disminuyen tras la aparicin de dispositivos como el Ipod, capaces de almacenar y gestionar archivos en formato mp3. En este contexto, la informacin se convierte en un recurso estratgico que hay que gestionar de forma adecuada para no caer en la denominada infoxicacin (excesiva cantidad de informacin de baja calidad difcilmente tratable y con poco potencial de aplicacin para la actividad empresarial). La adecuada gestin de la informacin se convierte en conocimiento til para la actividad empresarial. La diferencia entre el xito y el fracaso muchas veces reside en una buena gestin y en el tratamiento de la informacin. Para esto, se deber: Identificar los conocimientos clave e informaciones y seales crticas para la empresa a travs de una evaluacin e identificacin adecuada de las fuentes de informacin. Utilizar buenas tcnicas de bsqueda, filtrado y anlisis de la informacin. Potenciar la coordinacin y transferencia de conocimientos. Alinear el sistema de informacin con la estrategia de la empresa y el proceso de toma de decisiones. Potenciar equipos multidisciplinares adecuadamente coordinados. Estas pautas mejoran las tcnicas de gestin de la informacin. Si la gestin y el tratamiento de dicha informacin no se hacen de forma adecuada, esta puede ser de baja calidad, excesiva o intil para las actividades que realiza la organizacin. En general, muchas empresas estn constatando que la mayora de los problemas que aparecen en sus proyectos de innovacin estn ya resueltos, por lo que dedican cada vez ms recursos a la vigilancia de las soluciones ya existentes en detrimento de la investigacin en sus

laboratorios. As, a travs de un sistema de vigilancia cualquier empresa puede gestionar de forma ptima su informacin convirtindola en un recurso estratgico para ella. Se puede definir tambin el proceso de vigilancia como un proceso a travs del cual una organizacin capta y analiza informacin de su entorno; dicha informacin es transformada en conocimiento til que le ayuda a tomar decisiones con un menor riesgo, permitiendo que se anticipe a sus competidores, aproveche nuevas oportunidades de negocio o establezca nuevas lneas de mejora, innovacin y cooperacin, y en definitiva que mejore y afiance su estrategia empresarial. Si solo se restringe al mbito cientfico y tecnolgico, se puede hablar de Vigilancia tecnolgica (VT). En los ltimos aos la Vigilancia Tecnolgica (VT) se ha convertido en una herramienta fundamental de los sistemas de gestin de I+D+i. A travs de ella se generan ideas utilizables en los proyectos, procesos y sistemas de gestin de I+D+i que suelen concluir en el desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos para la organizacin.

Y todo ello con el objeto de alcanzar, por ejemplo, potenciales cooperaciones, fusiones, adquisiciones, etc. con grandes inversores, socios o competidores, reposicionamiento en el mercado, lanzamiento de nuevos productos o de campaas de marketing e imagen o desarrollo de Proyectos de I+D+i. La Vigilancia Tecnolgica y la Inteligencia Competitiva: Definiciones y comparativa. Como ya se ha comentado, cualquier empresa competitiva hoy en da tiene un gran inters en estar puntualmente informada de todo lo que sucede a su alrededor, con el propsito de identificar aquellos puntos que

supongan una amenaza o beneficio para ella. En este contexto surgen los conceptos de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. Segn la norma UNE 166006:2006 EX, la Vigilancia Tecnolgica (VT) se define como un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar informacin del exterior y de la propia organizacin sobre ciencia y tecnologa, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. Por otro lado, la Inteligencia Competitiva (IC) es el conjunto de acciones coordinadas de bsqueda, tratamiento (filtrado, clasificacin, anlisis), distribucin, comprensin, explotacin y proteccin de la informacin obtenida de modo legal, til para los actores econmicos de una organizacin para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas. La Prospectiva Tecnolgica es un proceso colectivo de anlisis y comunicacin entre expertos de distintas disciplinas para identificar los componentes ms probables de escenarios futuros: las proyecciones tecnolgicas, sus efectos sociales y econmicos, los obstculos y las fuerzas que operan a favor. La inteligencia competitiva se diferencia de la vigilancia tecnolgica en que no se limita solamente a la obtencin de informacin, sino que hace nfasis en la seleccin de esta informacin, en su anlisis y en su presentacin de forma adecuada con el objeto de que la organizacin pueda tomar sus decisiones con un menor riesgo. Por tanto, reciben una atencin especial aspectos como el conocimiento de las necesidades de la empresa, el empleo de fuentes de informacin, la combinacin de varias tcnicas de anlisis o la difusin de los anlisis efectuados para que lleguen a los responsables adecuados en el momento oportuno. En definitiva, se considera que la inteligencia presenta una informacin ms elaborada y mejor preparada para la toma de decisiones. Adems, tiene una finalidad ms prctica que la Vigilancia Tecnolgica. En general, la Vigilancia Tecnolgica y la Inteligencia Competitiva son palabras usadas indistintamente en la mayora de los casos, aunque ambos conceptos no presentan exactamente el mismo significado. Por lo general en la prctica se habla de sistemas combinados de VT-IC. En la siguiente tabla se puede ver qu y qu no es Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva: