Comportamiento Organizacional

Proyecto II
INTEGRANTES:
CASTILLO NELSON
GUERRA MARISOL JACOME DAMIAN MURILLO LUIS PAUTA DALIA PICHUCHO NESTOR TOALA BYRON

29 de Julio de 2013

Contenido
BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, DISEO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO ............... 6 Estructura Organizacional ............................................................................................................... 6 - ................................................................................................................ Especializacin Laboral ..................................................................................................................................................... 6 - ................................................................................................................. Departamentalizacin ..................................................................................................................................................... 7 - ...................................................................................................................... Cadena de Mandos ..................................................................................................................................................... 8 - ......................................................................................................................... Tramo de Control ..................................................................................................................................................... 8 - .............................................................................................. Centralizacin y Descentralizacin ..................................................................................................................................................... 9 - ............................................................................................................................... Formalizacin ................................................................................................................................................... 10 Diseos Organizacionales y Conducta de los Empleados ............................................................. 11 1.-La Estructura Simple: ............................................................................................................ 11 2.-Burocracia: ............................................................................................................................ 11 3.-Estructura Matricial: ............................................................................................................. 11 Nuevas Opciones de Diseo .......................................................................................................... 12 1.- La Estructura de Equipos: ..................................................................................................... 12 2.- La Organizacin Virtual: ....................................................................................................... 12 3.- La Organizacin sin Frontera: .............................................................................................. 12 Modelos Extremos del Diseo Organizacional .............................................................................. 13 Modelo Mecanicista .................................................................................................................. 13 Modelo Orgnico ....................................................................................................................... 13 Fuerzas que Determinan la Estructura de una Organizacin ........................................................ 14 Estrategia .................................................................................................................................. 14

Tamao de la Organizacin....................................................................................................... 15 Tecnologa ................................................................................................................................. 15 Entorno ...................................................................................................................................... 15 Diseos Organizacionales y Conductas de los Empleados ............................................................ 16 DISEO Y TECNOLOGIAS DEL TRABAJO............................................................................................. 17 Estructura de la Organizacin: Determinantes y Resultados ........................................................ 17 La Tecnologa Cambia la Forma de las Organizaciones ................................................................. 17 Punto ......................................................................................................................................... 17 Contrapunto .............................................................................................................................. 18 Diseo y Tecnologa del Trabajo ................................................................................................... 18 Procesos de Mejora Continua ....................................................................................................... 19 Reingeniera de Procesos .............................................................................................................. 19 Elementos Fundamentales ............................................................................................................ 19 Implicaciones para los Empleados ................................................................................................ 19 Personalizacin en Masa ............................................................................................................... 20 El CO es un Mundo Electrnico ..................................................................................................... 20 Qu es una organizacin electrnica? ..................................................................................... 20 Implicaciones Selectas para la Conducta de los Individuos .......................................................... 21 Motivacin................................................................................................................................. 21 tica ........................................................................................................................................... 21 Implicaciones Selectas para la Conducta de los Grupos ............................................................... 21 Modelo de las Caractersticas del Trabajo .................................................................................... 22 POLTICAS Y PRACTICAS DE RECURSOS ORGANIZACIONALES ........................................................... 23 Prcticas de Seleccin ................................................................................................................... 23 Anlisis de Puestos .................................................................................................................... 23 Medios de Seleccin .................................................................................................................. 23

Programas de Capacitacin y Desarrollo ...................................................................................... 24 Tipos de Capacitacin................................................................................................................ 24 Mtodos de Capacitacin .......................................................................................................... 24 Desarrollo de la Carrera ................................................................................................................ 25 Responsabilidades de la Organizacin: ..................................................................................... 25 Responsabilidades de los Empleados: ....................................................................................... 25 Evaluacin del Desempeo ........................................................................................................... 26 Propsitos de la Evaluacin del Desempeo ............................................................................. 26 Evaluacin del Desempeo y Motivacin .................................................................................. 26 Criterios al Evaluar el Desempeo de los Empleados ................................................................ 26 Mtodos de Evaluacin del Desempeo....................................................................................... 27 Textos Escritos ........................................................................................................................... 27 Incidentes Crticos...................................................................................................................... 27 Escalas de Calificacin Grfica .................................................................................................. 27 Escalas de Calificacin Articuladas en la Conducta ................................................................... 27 Comparaciones Forzadas .......................................................................................................... 27 Sugerencias para Mejorar las Evaluaciones del Desempeo ........................................................ 28 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 29 Institucionalizacin: Precursora de la Cultura............................................................................... 29 Cultura Organizacional .................................................................................................................. 29 Definicin:.................................................................................................................................. 29 Culturas Fuertes y Culturas Dbiles .............................................................................................. 30 Funciones de la Cultura ................................................................................................................. 31 Cultura como Inconveniente ......................................................................................................... 31 Barrera del Cambio: .................................................................................................................. 31 Barrera a la Diversidad: ............................................................................................................. 31

Barrera a Adquisiciones y Fusiones: .......................................................................................... 31 Crear y Sostener una Cultura ........................................................................................................ 32 Seleccin: ................................................................................................................................... 32 Direccin: ................................................................................................................................... 32 Socializacin: ............................................................................................................................. 32 Como se forma la cultura de una organizacin......................................................................... 32 Cmo los Empleados Asimilan la Cultura ...................................................................................... 33 Historias: ................................................................................................................................... 33 Ritos:.......................................................................................................................................... 33 Smbolos Materiales: ................................................................................................................. 33 Lenguaje: ................................................................................................................................... 33 Creacin de una Cultura Organizacional tica .............................................................................. 33 Creacin de una Cultura Orientada al Cliente............................................................................... 34 Accin Administrativa ................................................................................................................... 34 Seleccin: ................................................................................................................................... 34 Capacitacin y Socializacin: ..................................................................................................... 34 Diseo Estructural: .................................................................................................................... 34 Facultamiento: .......................................................................................................................... 34 Liderazgo: .................................................................................................................................. 35 Evaluacin del Desempeo:....................................................................................................... 35 Sistemas de Recompensas:........................................................................................................ 35 Espiritualidad y Cultura Organizacional ........................................................................................ 35 Fuerte Sentido de Propsito: ..................................................................................................... 35 Enfoque en el Desarrollo Individual: .......................................................................................... 35 Confianza y Franqueza: ............................................................................................................. 35 Facultamiento de los Empleados:.............................................................................................. 35

Tolerancia a la Expresin de los Empleados:............................................................................. 35 DINAMICA DE LA ORGANIZACIN ..................................................................................................... 36 Las fuerzas para el cambio ......36 Cambio plantado.....37 Resistencia al Cambio...38 Seguridad....39 Resistencia organizacional....40 Inercia estructural....41 Amenaza a la habilidad.......42 Cmo vencer la resistencia al cambio?...................................................................................43 Educacin y comunicacin.....44 Negociacion........45 Poltica de cambio.46 El modelo de tres pasos de Lewin..47 Diagnostico.........50 Retroalimentacion.........51 Temas de cambios clave para los administradores en los aos 90......52 Consecuencias del Estrs..54 MODELO DE ESTRS....55

BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, DISEO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO

Estructura Organizacional
Una Estructura Organizacional es como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tares en el trabajo y para ello existen seis elementos bsicos que deben tener los administradores cuando disean la estructura de su organizacin:

Especializacin Laboral

Es la divisin del trabajo al grado en que las tareas de la organizacin estn divididas en puestos de trabajo. Cada individuo se especializa en su trabajo y sea completado por su propia cuenta, aqu se aprovecha mejor las capacidades de los empleados. Esto hace que aumente la eficiencia y la productividad ya que estimula la generalizacin de inventos especiales y de maquinaria.

Hoy en da los administradores no piensan que la especializacin est obsoleta ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad, es ms se aceptan las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que se generan si se llevan demasiado lejos.

Departamentalizacin

Es la base para agrupar las tareas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. Una forma para agrupar las actividades son las funciones, esta sirve en toda la organizacin y solo cambian las funciones de acuerdo con los objetivos y actividades.

Las tareas tambin pueden dividirse en departamentos por el producto de la organizacin. La principal ventaja de esta forma de agrupamiento es la mayor responsabilidad por el desempeo del producto puesto que todas las actividades relacionadas estn regidas por el mismo gerente.

Cadena de Mandos

Es la lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quin reporta a quien. Los elementos complementarios de una cadena de mando son: la autoridad es el derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes, la unidad de mando este afirma que una persona debe tener solo un superior ante el cual es responsable directa. Hoy en da es mucho ms fcil comunicarse con quien quieran a travs de las redes sociales como el Internet y de los canales formales, esto hace que la cadena de mandos vaya siendo menos relevante.

Tramo de Control

Es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia, esto hace que se determine bien el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin.

Cuanto ms ancho o largo sea el tramo de control, ms eficiente es la organizacin. Este grafico nos explica que cuando el tramo se vuelve demasiado grande, el desempeo de los empleados disminuye porque los superiores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y el apoyo necesario.

Centralizacin y Descentralizacin

La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin. En una organizacin descentralizada se emprenden ms rpidamente las medidas para resolver los problemas aqu ms personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral.

Formalizacin

Es el grado en el que las tareas en la organizacin estn estandarizadas. Se espera que los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un proyecto constante y uniforme.

Cuando la formalizacin es escasa, el comportamiento en los puestos no esta tan programado y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecin en el trabajo. Cuando mayor sea la estandarizacin, menos tiene que aportar el empleado a su trabajo. El grado de formalizacin vara mucho entre y dentro de las organizaciones.

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Diseos Organizacionales y Conducta de los Empleados

Los tres diseos organizacionales ms comunes son: estructura simple, burocracia y estructura matricial.

1.-La Estructura Simple: Es la estructura caracterizada por un grado escaso de

departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.

2.-Burocracia: Es la estructura de las tareas operativas ms rutinarias que se consigue mediante

especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.

3.-Estructura Matricial: Es la estructura que crea lneas dobles de autoridad y combina la

departe mentalizacin de funciones y productos.

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La ventaja de la matricial est en que facilita la coordinacin cuando la organizacin tiene muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando una organizacin es demasiado grande, su capacidad de procesar la informacin puede quedar abrumada.

Nuevas Opciones de Diseo

Directores de diversas organizaciones se han empeado en plantear nuevas opciones estructurales con las que sus empresas compitan mejor, para esto tenemos nuevos diseos estructurales:

1.- La Estructura de Equipos: Es el uso de equipos como medio central para coordinar las
actividades de trabajo.

2.- La Organizacin Virtual: Es la organizacin nuclear pequea que subcontrata las

principales funcionales.

3.- La Organizacin sin Frontera: Es la organizacin que tiene por objetivo eliminar la
cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos facultados.

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Modelos Extremos del Diseo Organizacional

Modelo Mecanicista
Es la estructura caracterizada por la departa mentalizacin excesiva, elevada formalizacin, una red de informacin limitada y centralizacin.

Modelo Orgnico
Es la estructura plana, con equipos formados con varias jerarquas y funciones, poca formalizacin, una red extensa de informacin y toma de decisiones participativa.

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Fuerzas que Determinan la Estructura de una Organizacin

Estrategia

La estructura de una organizacin es un medio para que la administracin alcance sus objetivos. Estrategia de innovacin.-

Es la estrategia con la que se destaca la introduccin de productos o servicios nuevos. Estrategia de minimizacin de costos.-

Es la estrategia que insiste en un control rgido de los costos, evitar las innovaciones innecesarias o los gastos de marketing y recortar los precios. Estrategia de imitacin.-

Es la estrategia con la que se pretende hacer nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras compaas.

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Tamao de la Organizacin
El tamao de la organizacin tienen un efecto considerable en su organizacin; se ha visto que organizaciones grandes; con ms de 2000 trabajadores, muestran ms especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Pero la relacin no es lineal, sino que el tamao afecta la estructura en forma decreciente.

Tecnologa

Es como convierte la organizacin sus insumos en productos, todas las organizaciones tienen su tecnologa convertidas en recursos financieros, humanos y materiales en productos o servicios.

Entorno

Este est compuesto por instituciones o fuerzas fuera de la organizacin que pueden afectar su desempeo.

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Diseos Organizacionales y Conductas de los Empleados

Algunas personas son ms productivas y se sienten ms satisfechas cuando su trabajo esta estandarizado y la ambigedad es mnima, es decir, en las estructuras mecanistas. Prefieren las tareas rutinarias estandarizadas, ya que no todos prefieren la libertad y la flexibilidad de las estructuras orgnicas. Las pruebas generalmente indican que la especializacin laboral contribuye a la productividad de los empleados, pero al precio de reducir su satisfaccin. Conforme la fuerza laboral se ha hecho ms educada y est ms deseosa de realizar trabajos gratificantes, el punto en que la productividad comienza a decaer parece haberse alcanzado ms rpidamente que en las dcadas anteriores. Para llevar al mximo el desempeo y la satisfaccin de los empleados, hay que tomar en cuenta diferencias individuales de experiencia o personalidad, as como la tarea.

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DISEO Y TECNOLOGIAS DEL TRABAJO

La estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y pronosticar el comportamiento Es decir adems de los factores de los individuos y los grupos, las relaciones estructurales en las que la gente trabaja y tienen su parte en el comportamiento de los empleados. El argumento de la estructura tiene un efecto en las actitudes y conducta una organizacin reduce la ambigedad para los empleados y aclara preocupaciones como tienen que hacerlo, a donde tienen que acudir si tienen problemas, moldea sus actitudes, los motivan para hacerlo ms fcil y motivan sus desempeo. En estas organizaciones los controles son rgidos y el comportamiento tiende a variar entre marcos muy estrechos. En cambio las organizaciones que estn estructuradas con una especializacin limitada, poca formalizacin, tramos amplios de control, etc., dan a los empleados mayor libertad y con ello se caracterizaran por una mayor diversidad conductual

Estructura de la Organizacin: Determinantes y Resultados

CAUSAS: Estrategia, tamao, tecnologa y entorno se determinan en diseos estructurales, mecanicista y orgnicos que reduce a desempeo y satisfaccin. No debe pasarse por alto la importancia de los implcitos de la cultura organizacional las personas responde a sus percepciones ms que a la realidad objetiva. Por ejemplo la investigacin sobre las relaciones entre muchas variables estructurales y el subsiguiente desempeo o satisfaccin de los trabajadores est lejos de ser congruentes. En parte explicamos lo anterior atribuyndolo a diferencias individuales; sin embargo, otra causa de estos resultados contradictorios estara en las percepciones divergentes de las caractersticas objetivas. Los investigadores se centran en la medida real de los componentes semejantes de manera distinta. Por tanto, el punto final est en comprender como los empleados interpretan la estructura de su organizacin. Tal ser un pronosticador ms atinado de su conducta que las caractersticas objetivas en s.

La Tecnologa Cambia la Forma de las Organizaciones

Punto
Los cambios en las grandes corporaciones tardaban una dcada en implantarse; ahora ocurren en dos aos. Dentro de 10 aos no habr ms que organizaciones electrnicas. Las organizaciones tradicionales no desaparecern, pero las organizaciones electrnicas se convertirn en el nico medio para sobrevivir. Los consumidores adquieren la capacidad de comparar precios de cientos de competidores y no solo de dos o tres. La tecnologa permite a las empresas estar cerca de sus clientes. Todos los empleados pueden tomar decisiones que hace aos tenan que venir de la direccin. Al final del trimestre, los gerentes de los productos de cisco pueden ver exactamente cules son las utilidades brutas de sus artculos, saber si

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quedaron por debajo de lo esperado y terminar la causa de cualquier discrepancia. La toma expedita de decisiones en los niveles inferiores se traducir en mayores mrgenes de rentabilidad. As, en lugar de el director ejecutivo o el director de finanzas tomen de 50 a 100 decisiones en un trimestre, los gerentes de toda la organizacin pueden tomar millones de decisiones. Las compaas que no se adapten para adquirir esta capacidad ya no ser competitiva.

Contrapunto
Se dice que cada generacin cree que ha descubierto el sexo. Lo mismo parece ocurrir con la tecnologa y la forma que va a cambiar completamente el mundo. Se producen cambios que ejercern una influencia en la organizacin de las empresas, pero estos cambios han sido y sern paulatinos. La insistencia en velocidad tiene sus lmites, el intercambio de ideas no se acelera, solo los costos generales que en antes lo hacan lento. Si nos remitimos al conjunto del trabajo de conocimiento, en el siglo XXI se trabaja como en el xx: uno puede localizar a los dems a cualquier hora, no piensan mejor ni ms rpidamente solo porque los localizamos ms pronto. La organizacin virtual tambin tiene sus limitaciones. Si uno contrata por fuera el procesamiento de datos, la manufactura y otras funciones, pone estas capacidades al alcance de los competidores. Por lo tanto, la virtualizacin del trabajo disminuye las ventajas competitivas y lleva a una generalizacin rpida de todos los productos. Ninguna funcin de la que una empresa obtenga una ventaja competitiva puede ser subcontratada.

Diseo y Tecnologa del Trabajo

Tecnologa es la forma en que la organizacin convierte sus insumos en productos. El tema comn de las nuevas tecnologas en el centro de trabajo es que estas sustituyen con mquinas el trabajo humano en la transformacin de materias primas en productos terminados. Este reemplazo de la mano de obra por el capital ha sido continuo desde la Revolucin Industrial. Las fbricas textiles introdujeron telares mecnicas que producan gneros de manera ms rpida y barata que los telares que eran accionados por seres humanos. En el ltimo cuarto de siglo, la computarizacin de equipos y maquinas ha sido el primer motor de la remodelacin actual de los centros de trabajo. As, en los bancos, los cajeros automticos han tomado el lugar de miles de cajeros humanos.

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Procesos de Mejora Continua

Se puede describir a la administracin de la calidad como la satisfaccin constante de los clientes mediante la mejora continua de todos los procesos de la organizacin. Con los programas de administracin de la calidad se pretende conseguir mejoras continuas en los procesos, de modo que la variabilidad se reduzca constantemente y al eliminar las variaciones , se incrementa la uniformidad del producto o servicio para de esta manera reducir costos y aumentar la calidad.

Reingeniera de Procesos
Consiste en considerar como se hacen las cosas si se comenzaran desde el principio. El termino reingeniera viene del proceso de retirar un producto electrnico y desarrollar una mejor versin. La reingeniera de procesos significa que la administracin debe empezar con una hoja en blanco: se debe volver a pensar y a disear los procesos con los que crea valor y hace el trabajo, el tiempo que se deshace de las operaciones que quedaron anticuadas.

Elementos Fundamentales
Los tres elementos fundamentales de la reingeniera de procesos son: Identificar las competencias distintivas de una empresa. Evaluar los procesos bsicos. Reorganizarse horizontalmente por procesos.

Las competencias distintivas definen aquello que la organizacin hace mejor que sus competidores, tienen una mejor ubicacin de las tiendas, un sistema de distribucin ms eficiente, productos con mayor calidad, vendedores ms capacitados o mejor soporte tcnico. La reingeniera de procesos requiere que la administracin se reorganice de acuerdo con procesos horizontales, lo que significa formar equipos multidisciplinarios autodirigidos y enfocarse en los procesos ms que en las funciones. As, por ejemplo, el vicepresidente de marketing se convertira en el dueo del proceso de encontrar clientes y conservarlos. Un cliente nunca compra un producto por la capacidad de la gerencia.

Implicaciones para los Empleados

Los empleados que conservan su trabajo despus de la reingeniera de procesos descubren que su puesto ya no es el mismo. Los nuevos puestos requieren una gama ms amplia de habilidades, ms tratos con clientes y proveedores, mayores dificultades, ms responsabilidades y ms sueldo. Los 3 a 5 aos que se necesita que se necesiten para ejecutar la reingeniera son duros para los empleados.

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Personalizacin en Masa
La personalizacin en masa comprende procesos de produccin lo bastante flexible para crear productos y servicios adaptados para los clientes en lo individual. El futuro de la manufactura es la personalizacin en masa. Es probable que en algunos productos, como los alimentos empacados, se produzcan todava en los mtodos tradicionales de produccin. La personalizacin en masa ofrece ventajas tanto a los clientes como a los fabricantes. La personalizacin en masa trae como resultado que el inventario de bienes en produccin y terminados sea reducido o que incluso no exista.

El CO es un Mundo Electrnico
Qu es una organizacin electrnica?
El comercio electrnico es la parte que tiene que ver con las ventanas en el negocio electrnico. El negocio electrnico es la gama completa de actividades que realiza una empresa exitosa apoyada en el internet. La organizacin electrnica se refiere a las aplicaciones a todas las organizaciones de los conceptos del negocio electrnico. La mejor manera de entender el concepto de la organizacin electrnica es considerar sus tres componentes bsicos; internet es una red mundial de computadoras interconectadas; las intranets son redes privadas de internet en la organizacin, y las extranets son intranets ampliadas asequibles solo para un grupo selecto de empleados y forneos autorizados

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Implicaciones Selectas para la Conducta de los Individuos

Motivacin
Hay dificultades peculiares para motivar a los empleados en las organizaciones electrnicas? Segn parece la respuesta es afirmativa; Por ejemplo los empleados de estas organizaciones son ms susceptibles al caer en distracciones que minan sus esfuerzos de trabajo y reduce su productividad. La solucin al problema consiste en hacer los trabajos ms interesantes para los empleados, instituir descansos formales para romper la monotona y establecer lineamientos claros sobre las conductas que se esperan de los trabajadores.

tica
Las empresas necesitan controladores de vigilancia para que los empleados en lugar de trabajar no holgazaneen y as protegerse de empleados de empleados que pudieran generar un ambiente hostil para otros empleados

Implicaciones Selectas para la Conducta de los Grupos

Toma de decisiones el mtodo tradicional tiene que modificar al tratarse de las organizaciones electrnicas. En primer lugar, los modelos de toma individual de decisiones estarn cada vez ms obsoletos. En segundo lugar, los modelos racionales y exhaustivos de toma de decisiones sern sustituidos por modelos de accin. Comunicacin las organizaciones electrnicas permiten que aun alientan a los individuos para que se comuniquen directamente sin recorrer los canales. Los empleados pueden comunicarse instantneamente en cualquier momento con quien quiera y donde sea. Polticas y redes el CO acepta la naturaleza poltica de las organizaciones, la funcin que cumple la poltica en la toma de decisiones y la importancia de establecer redes de contacto dentro y fuera de la organizacin. Van a cambiar las organizaciones electrnicas las relaciones entre personas? La tecnologa electrnica ha redefinido las posibilidades de centro de trabajo. Los empleados de las organizaciones electrnicas ya no tienen restricciones de tiempo ni espacio para realizar su trabajo.

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Teora de los atributos de la tarea requerida La metodologa de las caractersticas comenz con el trabajo de Turner y Lawrence, emprendieron un estudio para evaluar el efecto de diversas clases de trabajos en la satisfaccin y ausentismo de los empleados. Pronosticaron que los empleados preferan trabajos complejos y estimulantes. Definieron la complejidad de un puesto de acuerdo con 6 caractersticas de las tareas: 1) variedad 2) autonoma 3) responsabilidad 4) conocimientos y habilidades 5) interaccin social requerida y 6) interaccin social optativa. Los empleados con las tareas ms complejas tenan un mejor historial de asistencia.

Modelo de las Caractersticas del Trabajo

Este modelo identifica cinco caractersticas del trabajo y su relacin con los resultados personales y laborales. 1) Variedad de habilidades. Grado en que el trabajo requiere realizar varias actividades para que el empleado aplique diversas habilidades y destrezas. 2) Identificacin de la tarea. Grado en que el trabajo exige terminar una pieza completa e identificable. 3) Importancia de la tarea. Grado en que el trabajo tiene un efecto significativo en la vida o el trabajo de los dems. 4) Autonoma. Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad para que el individuo programe sus actividades y determine los procedimientos para desempearlas. 5) Retroalimentacin. Grado en el que realizar las actividades que requiere un trabajo hace que el individuo obtenga una informacin clara y directa sobre la eficacia de su desempeo.

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POLTICAS Y PRACTICAS DE RECURSOS ORGANIZACIONALES

Prcticas de Seleccin
El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las caractersticas de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar.

Anlisis de Puestos
Consiste en elaborar una descripcin detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempee satisfactoriamente. Los mtodos de anlisis de puestos ms populares son las entrevistas, observacin, diario (anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios. Con la informacin obtenida permite a la organizacin preparar una descripcin del puesto (expresin escrita de lo que hace, como lo hace y porque lo hace) y una especificacin del puesto (habilidades mnimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo). Las descripciones identifican las caractersticas del puesto, y las especificaciones identifican las caractersticas que debe tener quien lo ocupe. La debilidad del anlisis de puesto es que si bien sealan las capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto (como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los administradores en los empleados nuevos.

Medios de Seleccin
Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de seleccin. En cambio al hacer que los entrevistadores formulen un cuestionario estandarizado, con un mtodo uniforme para registrar la informacin, y al homogeneizar la calificacin de las capacidades de los solicitantes, se reduce la variacin de los resultados y aumenta notablemente la validez de las entrevistas. Exmenes escritos: exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. Se centran en habilidades como lectura, matemticas, destrezas mecnicas y la capacidad de trabajar en equipo. Exmenes de simulacin del desempeo: se trata de que el postulante realice las tareas que llevara a cabo; son ms complicados de elaborar y difciles de aplicar. Los dos ms conocidos son: muestreo de trabajo (Creacin de un duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeo de los candidatos de un puesto. Se presta para los trabajos rutinarios) y los centros de evaluacin (Evaluar el potencial gerencial de un candidato, son ms difciles que los anteriores ya que se somete a los candidatos a largas pruebas, observados por supervisores y psiclogos). Programas de capacitacin y desarrollo: Los empleados no son competentes para siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas.

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Programas de Capacitacin y Desarrollo

Tipos de Capacitacin
Destrezas bsicas de lectura, escritura y aritmtica Capacidades tcnicas: debido a la nueva tecnologa y los nuevos diseos estructurales. Habilidades de relaciones interpersonales: En alguna medida, su desempeo depende de su capacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes. Algunos necesitan capacitacin para fortalecer estas habilidades, lo que incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de equipos. Habilidades de resolucin de problemas: en estos programas se realizan actividades para finar la lgica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, as como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones.

Mtodos de Capacitacin
Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado. Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e individuos para ensear habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda mutua entre los trabajadores). Capacitacin en el trabajo: Incluye la rotacin de puestos, que implica transferencias laterales que permiten a los empleados laborar en diferentes puestos, de esta manera aprenden una gran variedad de trabajos y adquieren un gran conocimiento de la interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva acerca de las actividades organizacionales. Capacitacin fuera del trabajo: Las habilidades interpersonales y las de solucin de problemas se adquieren ms eficazmente con la capacitacin fuera del puesto de trabajo. Incluye las ctedras en los salones, que pueden ser empleadas para desarrollar habilidades tcnicas y puede apoyarse con consultores que no pertenezcan a la propia organizacin, personal interno, etc. Capacitacin electrnica: Esta capacitacin debe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del empleado. Algunos aprenden mejor leyendo, o por observacin o escuchando una clase. Si uno conoce el estilo preferido del empleado puede individualizar el programa de capacitacin formal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa informacin, lo mejor es disear un programa que recurra a varios estilos.

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Desarrollo de la Carrera
Responsabilidades de la Organizacin: Fomentar la confianza de los trabajadores y
ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitacin continua. La esencia de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de maana. Este apoyo comprende: Comunicar claramente las metas de la organizacin y las estrategias para el futuro: Cuando las personas saben hacia dnde se dirige la ORGANIZACION estn en mejor posicin para trazar un plan personal para compartir ese futuro Crear oportunidades de crecimiento: Ofrecer oportunidades de experiencias de trabajo nuevas, interesantes y que sean un reto profesional. Ofrecer ayuda econmica: Dar a los empleados tiempo para aprender: Capacitaciones fuera del trabajo, cargas de trabajo no tan exigentes para que el empleado pueda adquirir nuevas habilidades, capacidades y conocimientos.

Responsabilidades de los Empleados: La carrera triunfadora ser de quien mantenga la

flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que hacen a los empleados responsables de su carrera: Conocer sus fuerzas y debilidades. Cultivar su reputacin siendo humilde con sus logros tanto dentro como fuera de la organizacin. Establecer y conservar una red de contactos unindose a asociaciones profesionales, asistiendo a conferencias y congresos y consiga contactos en las reuniones sociales. Mantenerse actualizado con las capacidades y habilidades de mayor demanda. Equilibre sus capacidades de especialistas y generalistas, as podr tener versatilidad para reaccionar ante un ambiente de cambio constante. Documentar cada uno de los logros. Tenga abierta sus opciones.

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Evaluacin del Desempeo

La eleccin de un sistema de evaluacin del desempeo y la forma de aplicarlo influyen en el comportamiento de los empleados.

Propsitos de la Evaluacin del Desempeo

En las organizaciones la evaluacin del desempeo cumple varias funciones. Tomar decisiones generales de recursos humanos: Las evaluaciones arrojan datos que ayudan en decisiones importantes como ascensos, transferencias o despidos. Identifican las necesidades de capacitacin y desarrollo: Ayudan a desarrollar programas de aprendizaje a la medida. Permite validar programas de seleccin y desarrollo: Ayudan a detectar empleados recin contratados que tienen un mal desempeo. Retroalimentar a los empleados: Base para distribuir recompensas: Es ms fcil determinar quin merece un aumento de sueldo o algn otro tipo de recompensa.

Evaluacin del Desempeo y Motivacin

Si no estn claros los objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganaran una valoracin satisfactoria de su desempeo o piensan que la organizacin les entregara una recompensa insuficiente, se podr anticipar que trabajaran por debajo de sus posibilidades.

Criterios al Evaluar el Desempeo de los Empleados

Los criterios que elige la administracin al evaluar al desempeo de los empleados tienen una influencia notable en lo que hacen los trabajadores. Los tres criterios ms populares son: Resultados de las tareas: si cuentan ms los fines que los medios. Ej. Un vendedor ser evaluado solo por las cantidades vendidas. Conductas: puntualidad para entregar informes, conductas de liderazgo, permisos por enfermedad acumulada, etc. Rasgos: Caractersticas de los individuos. Son ms dbiles que los dos anteriores ya que son los ms ajenos al desempeo laboral en s ejemplo: Tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado, etc.

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Mtodos de Evaluacin del Desempeo

Textos Escritos
Es un mtodo simple de evaluacin, consiste en redactar un texto describiendo las fuerza y debilidades del empleado.

Incidentes Crticos
Se enfocan en las conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre una tarea bien realizada y una mal hecha. El evaluador escribe sobre lo que hizo el empleado que que fue particularmente eficaz o ineficaz, refirindose solo a comportamientos especficos y no rasgos de la personalidad.

Escalas de Calificacin Grfica

Mtodo de evaluacin en el que el evaluador califica los factores de desempeo en una escala creciente.

Escalas de Calificacin Articuladas en la Conducta

Escalas que combinan los principales elementos de los mtodos del incidente crtico y la escala de calificacin grafica; el evaluador califica a los empleados de acuerdo con los elementos de un continuo., pero los puntos son ejemplos de conductas en el puesto, ms que descripciones generales o rasgos.

Comparaciones Forzadas
Evalan el desempeo de un individuo en comparacin con el otro. Se trata de una medicin relativa. Las tres comparaciones ms populares son: Jerarqua en el grupo Clasificacin de individuos Comparacin en pares

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Sugerencias para Mejorar las Evaluaciones del Desempeo

El proceso de evaluacin del desempeo puede ser un campo minado de problemas; porque no hay protecciones que garantices evaluaciones precisas del desempeo, pero las siguientes sugerencias ayudan bastante a que el proceso sea ms objetivo y justo: Destaque los comportamiento ms que los rasgos Lleve un diario de conductas del desempeo Recurra a varios evaluadores Evalu selectivamente Capacite a los evaluadores Someta a los trabajadores a un proceso justo

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CULTURA ORGANIZACIONAL
Institucionalizacin: Precursora de la Cultura
Las organizaciones tienen una personalidad como los individuos, estas pueden ser: rgidas o flexibles, hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Cada una tiene una sensacin y un carcter singular que es ms que sus peculiaridades estructurales. Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia adems, es apreciada por ellas mismas no por sus bienes o servicios. Adquiere la inmortalidad. La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn entre los miembros, los que involucran un comportamiento adecuado. Por tanto cuando una organizacin adquiere permanencia institucional, los modos de conductas adecuados se manifiestan por s mismo a los integrantes.

Cultura Organizacional
Definicin:
Sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. Dicho sistema es un conjunto caractersticas bsicas de gran valor para la organizacin: Innovacin y correr riesgos Grado de aliento para los empleados para que innoven y corran riesgos. Minuciosidad Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud capacidad de anlisis y atencin. Orientacin a los resultados Grado en que la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos. Orientacin a las personas Grado en que la gerencia toma decisiones segn los resultados de los integrantes de la organizacin. Orientacin a los equipos Grado en que las actividades laborales se las organiza ms en equipo que individualmente. Agresividad Grado en que las personas son osadas y competitivas antes que despreocupadas. Estabilidad Grado en que las actividades de la organizacin mantiene el estado de las cosas, en lugar de crecer.

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La cultura organizacional atae a cmo perciben los empleados sus caractersticas, no si les gusta o no, la cultura organizacional es de termino descriptivo a diferencia de la satisfaccin laboral es evaluativo. Cultura dominante, cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. Subculturas, miniculturas en la organizacin, por lo regular definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Valores centrales, valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

Culturas Fuertes y Culturas Dbiles

Las culturas fuertes tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan ms directamente con la disminucin de la rotacin. Cultura fuerte: cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. La cultura fuerte tiende a disminuir la rotacin. Cultura dbil: los valores centrales son rechazados u obviados por una parte considerable de la masa laboral de la organizacin.

Segn investigaciones la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organizacin. Esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional la moldea ms.

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Funciones de la Cultura
La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. Establece distinciones entre una organizacin y las otras, transmite una sensacin de identidad entre los integrantes, facilita la aceptacin de un compromiso como algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social, es un mecanismo que crea sentido y permite control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los empleados.

Cultura como Inconveniente

La cultura fomenta el compromiso con la organizacin y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo que trae beneficios para la compaa. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante hacer. Pero no debemos ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la eficacia de la organizacin.

Barrera del Cambio: La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los
que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Cuando el entorno es dinmico una cultura fuerte puede ser una barrera en la bsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Barrera a la Diversidad: La administracin busca que los nuevos empleados acepten los
valores centrales de la organizacin. Pues es la nica forma de que estos se adapten y sean aceptado. Por otra parte las culturas fuertes ejercen presin al empleado al adaptarse, limitan los valores y estilos aceptables. Las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando en la prctica se eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes.

Barrera a Adquisiciones y Fusiones: En general una fusin entre dos empresas u

organizaciones ser exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas organizaciones es alto.

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Crear y Sostener una Cultura

La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Para mantener con vida la cultura se presentan tres fuerzas importantes para defenderla:

Seleccin: la finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los
conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organizacin.

Direccin: Los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la cultura de la
organizacin. A travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qu riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cmo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc.

Socializacin: Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organizacin. No importa

cun bien reclute y elija la organizacin a sus nuevos empleados, si estos no estn imbuidos de la cultura de la organizacin. Cabe pensar en la socializacin como un proceso de tres etapas: Etapa previa a la llegada. Periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin que ocurre antes que un individuo se una a la organizacin. Etapa de encuentro. Etapa en el proceso de socializacin en la que un empleado nuevo conoce la realidad de la organizacin y enfrenta la posibilidad de que difiera de su expectativa y realidad. Etapa de metamorfosis. Proceso en el que un empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

Como se forma la cultura de una organizacin

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Como se puede ver en la figura; la cultura original procede de la filosofa del fundador, la cual ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratacin. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qu comportamiento es aceptable y cual no lo es. Cmo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organizacin en el proceso de seleccin como de los mtodos de socializacin preferidos por la administracin.

Cmo los Empleados Asimilan la Cultura

Las ms poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las ancdotas, ritos, smbolos materiales y lenguaje.

Historias: Bsicamente se trata de transmitir ancdotas de retratan la historia y las prcticas de la

compaa.

Ritos: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la
organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son importantes y cules estn de ms.

Smbolos Materiales: Comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad

que quiere la direccin, comportamientos apropiados, etc.

Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros
de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura, y por lo tanto, la conservan.

Creacin de una Cultura Organizacional tica

La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan. Para que los directores puedan crear una cultura tica (o ms tica) existen prcticas cmo: ser un ejemplo visible, comunicar expectativas ticas, impartir capacitacin tica, premiar pblicamente los actos ticos y castigar los antiticos e instituir mecanismos de defensa.

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Creacin de una Cultura Orientada al Cliente

Actualmente las organizaciones se empean en tener una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. Podemos apreciar que en las culturas orientadas al cliente afloran seis variables: En primer lugar se encuentra el tipo de los empleados. Las organizaciones de servicios exitosas contratan empleados sociables y amables. En segundo sitio se encuentra la poca formalizacin. Estos empleados deben tener la libertad para satisfacer los cambiantes requisitos del servicio, lo que se hace difcil con procedimientos y regulaciones rgidas. La tercera variable es una extensin de la poca formalizacin: el facultamiento generalizado. Los empleados facultados pueden tomar las decisiones necesarias para satisfacer a los clientes. La cuarta es la capacidad de escuchar. Los empleados de culturas sensibles a los clientes saben escuchar y entienden los mensajes de stos. La quinta variable es la claridad de las funciones. Los empleados de servicio son el punto de conexin entre los clientes y la organizacin. Tienen que responder a las exigencias del jefe y del cliente. Las buenas culturas orientadas al cliente aminoran la incertidumbre de los trabajadores sobre la mejor manera de desempear su trabajo y la importancia que tienen las actividades laborales. Por ltimo, las culturas orientadas al cliente tienen empleados que exhiben un comportamiento ciudadano organizacional. Son escrupulosos en su deseo de complacer al cliente y toman la iniciativa, aun sino es parte de sus responsabilidades.

Accin Administrativa
Seleccin: El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de
servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientacin firme al servicio.

Capacitacin y Socializacin: Lo ms comn es que la administracin enfrente la dificultad

de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. En estos casos el acento se pone en la capacitacin ms que en la contratacin.

Diseo Estructural: Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los
empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas.

Facultamiento: En congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los

trabajadores con la discrecin para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades laborales.

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Liderazgo: Los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen y lo que
dicen.

Evaluacin del Desempeo: Existen numerosas pruebas de que las evaluaciones del
desempeo basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a los clientes.

Sistemas de Recompensas: Si la administracin quiere empleados que presten un buen

servicio, tiene que recompensar ese buen servicio.

Espiritualidad y Cultura Organizacional

La espiritualidad en el trabajo es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y espritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con otros seres humanos y ser parte de la comunidad. Las caractersticas de una organizacin espiritual son:

Fuerte Sentido de Propsito: Las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de

un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas.

Enfoque en el Desarrollo Individual: Las organizaciones espirituales reconocen la vala de

las personas. Tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente.

Confianza y Franqueza: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza

mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores.

Facultamiento de los Empleados: El ambiente de confianza en las organizaciones

espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la mayora de las decisiones de trabajo.

Tolerancia a la Expresin de los Empleados: Las organizaciones espirituales no sofocan

las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos, manifestar sus sentimientos y estados de nimo sin culpa ni temor a regaos.

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DINAMICA DE LA ORGANIZACIN
CAMBIO ORGANIZACIN Y MANEJO DEL ESTRS
Las fuerzas para el cambio Ms y ms organizaciones enfrentan hoy en da un ambiente dinmico y cambiante que exige, a su vez, que estas organizaciones se adapten. La avanzada tecnologa de informacin disponible tambin est haciendo que las empresas tengan una mejor capacidad de respuesta. Empresas como AT&T, Motorola, General Electric y Chrysler, ahora desarrollan, fabrican y distribuyen sus productos en una fraccin del tiempo que necesitaban hace un decenio. Y al verse obligadas las organizaciones a volverse ms adaptables, pas lo mismo tambin con los empleados. Resumindose seis fuerzas especficas que actan como estmulos para el cambio.

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Cambio planeado Actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas. Puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo est causado por las cosas que los empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin se ocupa del comportamiento de los individuos y grupos dentro de la organizacin.

Cambio de primer nivel Es lineal y continuo. Implica que no hay cambios funda-mentales en los supuestos que tienen los miembros de la organizacin acerca del mundo o de la manera como la organizacin puede mejorar su funcionamiento. Cambio de segundo nivel Es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en el que opera. Agentes de cambio Personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Qu pueden cambiar los agentes de cambio? El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos, o variables estructurales similares. El cambio de tecnologa abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente fsico cubre la modificacin del espacio y la distribucin fsica en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

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Resistencia al Cambio
La resistencia puede ser abierta, implcita o diferida. Las fuentes de la resistencia pueden ser divididas en individuales y organizacionales. En el mundo real, muchas veces se entremezclan.

Resistencia Individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades.

Procesamiento selectivo de informacin

Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la informacin que desafa al mundo que han creado.

HBITO Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los das.

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SEGURIDAD Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad.

FACTORES ECONMICOS Es la preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de ACT significa que los obreros de produccin tienen que aprender tcnicas estadsticas de control de procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia ACT o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las tcnicas estadsticas. PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIN

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Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la informacin que desafa al mundo que han creado.

Resistencia organizacional

Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han estado realizando durante aos, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en s mismas son altamente resistentes al cambio.

INERCIA ESTRUCTURAL

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Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad y la formalizacin proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados, que contrata una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas.

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las organizaciones estn constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los dems. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.

INERCIA DEL GRUPO Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administracin, es posible que l se oponga

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AMENAZA A LA HABILIDAD El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados Por qu? Porque la computacin descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de informacin.

AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER La introduccin de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo auto administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios.

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AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS Aquellos grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Ya que se benefician ms de la asignacin actual de recursos, que por cambios que pueden afectar las asignaciones futuras.

Cmo vencer la resistencia al cambio?

Se han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.

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EDUCACIN Y COMUNICACIN Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. Se puede lograr por medio de plticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. Funcionan? S, siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y las relaciones administracin-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad.

PARTICIPACIN Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han participado, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisin, ya que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, y pueden reducir la resistencia,. Sin embargo, tambin estn las desventajas: el potencial para una mala solucin y un gran consumo de tiempo. Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en que participaron.

FACILITACIN Y APOYO Pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados por medio de capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.

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La desventaja de esta tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito.

NEGOCIACIN
La tctica de la negociacin puede ser muy necesaria cuando la resistencia surge de una fuente poderosa, sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Ya que existe el riesgo, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

MANIPULACIN Y COOPTACIN La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia, la retencin de informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

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COERCIN Es la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.

La poltica del cambio

Ningn anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve mencin de la poltica de cambio. Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu que, implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica. La poltica sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de individuos que son nuevos en la organizacin o por ejecutivos que estn un poco alejados de la estructura principal de poder. Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinarn, en gran manera, la velocidad y la magnitud del cambio.

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El modelo de tres pasos de Lewin

Kurt Lewin dice que un cambio de xito en las organizaciones debe seguir tres pasos: descongelar el estado de las cosas, el movimiento hacia un nuevo estado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Usted puede ver el valor de este modelo en el siguiente ejemplo cuando la administracin de una gran compaa petrolera decidi reorganizar su funcin de mercadotecnia en el occidente de Estados Unidos. La compaa tena tres oficinas divisionales en el occidente, localizadas en Seattle, San Francisco y Los Angeles. Se tom la decisin de consolidar las divisiones en una sola oficina regional que se ubicara en San Francisco. La reorganizacin significaba el traslado de ms de 150 empleados, la eliminacin de algunos puestos administrativos duplicados y el establecimiento de una nueva jerarqua de mando. Como podra adivinarse, era difcil mantener en secreto un movimiento de esta magnitud. El rumor de que esto tendra lugar precedi al anuncio en varios meses. La decisin en s se tom de manera unilateral. Sali de las oficinas ejecutivas de Nueva York. Las personas afectadas no tuvieron ninguna injerencia en la seleccin. Para aquellas personas de Seattle o de Los Angeles a quienes pudo haber disgustado la decisin y sus consecuencias los problemas inherentes al traslado a otra ciudad, sacar a los hijos de la escuela, hacer nuevos amigos, tener nuevos compaeros de trabajo, pasar por la reasignacin de responsabilidades, su nico recurso era renunciar. En realidad, menos del 10% lo hizo. Descongelamiento Esfuerzos de cambio para vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo. Recongelamiento Estabilizacin de una intervencin de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.

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Se puede considerar al estado de las cosas como un estado de equilibrio. Para cambiar este equilibrio y vencer las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad del grupo es necesario el descongelamiento. Se puede lograr en una de tres formas

Se pueden incrementar las fuerzas impulsoras, que alejan el comportamiento del estado de las cosas, Se pueden reducir las fuerzas limitantes, que impiden el movimiento del equilibrio actual. Una tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques. La administracin de la empresa petrolera poda esperar que hubiera resistencia a la consolidacin por parte de los empleados. Para manejar esa resistencia, la administracin poda utilizar incentivos positivos para alentar a los empleados a que aceptaran el cambio. Por ejemplo, se pueden ofrecer aumentos de sueldo a las personas que acepten el traslado. La compaa puede pagar gastos muy liberales de mudanzas. La administracin puede ofrecer fondos de hipoteca a bajo costo para permitir que los empleados Fuerzas impulsoras Fuerzas que alejan el comportamiento del estado de las cosas. Fuerzas limitantes Fuerzas que restringen el alelamiento del estado de las cosas.

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La investigacin de la accin La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de cambio con base en lo que indican los datos analizados.

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Su importancia radica en proporcionar una metodologa cientfica para el manejo del cambio planeado. El proceso de investigacin de la accin consiste en cinco pasos: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. El lector observar que estos pasos se aproximan mucho al mtodo cientfico. DIAGNSTICO El agente de cambio, que frecuentemente es un consultor externo en investigacin de accin, comienza reuniendo informacin acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin

ANLISIS Se analiza la informacin que se recopil durante la etapa del diagnstico. Cules son los problemas clave para la gente? Qu patrones parecen sealar estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones principales, reas de problemas y acciones posibles.

RETROALIMENTACIN

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La investigacin de accin incluye una implicacin amplia de las personas que son objeto del cambio. Es decir, las personas que estn envueltas en cualquier programa de trabajo deben comprometerse activamente para determinar cul es el problema y participar en la creacin de su solucin.

ACCIN Los empleados y el agente de cambio desarrollan las acciones especficas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.

EVALUACIN Por ltimo, de acuerdo con las conclusiones de la investigacin de accin, el agente de cambio evala la eficacia de los planes de accin. Al usar los datos iniciales recopilados como puntos de referencia, se puede comparar y evaluar cualquier cambio subsecuente.

Temas de cambios clave para los administradores en los aos 90

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Innovacin Una nueva idea que se aplica al inicio o mejora de un producto, proceso o servicio. FUENTES DE INNOVACIN Las variables estructurales han sido la fuente potencial de innovacin que ms se ha estudiado. Una amplia revisin de la relacin estructura e innovacin lleva a las siguientes conclusiones. Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin. Puesto que son ms bajas en su diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin, las empresas orgnicas permiten la flexibilidad, adaptacin y fertilizacin cruzada que facilita la adopcin de innovaciones. Una larga duracin en los puestos de administracin est asociada con la innovacin. La ocupacin de un puesto administrativo evidentemente proporciona legitimidad y conocimiento de cmo desarrollar las tareas y obtener los resultados deseados. La innovacin se nutre donde hay holgura en los recursos. La abundancia de recursos permite que una organizacin pueda comprar innovaciones, soportar el costo de instituiras y absorber los fracasos. La comunicacin interunitaria es alta en las organizaciones innovadoras. Estas organizaciones usan mucho los comits, las fuerzas de trabajo, los equipos transfuncionales y otros mecanismos que facilitan la interaccin a travs de las lneas departamentales.
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Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas similares, donde se recompensan tanto los xitos como los fracasos. Aplauden los errores. Por desgracia, en demasiadas organizaciones se premia a la gente por la ausencia de fracasos en lugar de hacerlo por la presencia de xitos. Tales culturas eliminan los riesgos y la innovacin. La gente sugerir y probar nuevas ideas slo cuando crea que dicho comportamiento no le ocasiona sanciones. QU ES UNA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE? Es aquella que ha adquirido la capacidad continua de adaptarse y cambiar. As como aprenden los individuos, tambin lo hacen las organizaciones.

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La mayora de las organizaciones se desempean en lo que se ha llamado aprendizaje de un solo NUDO. Cuando se encuentran errores, el proceso de correccin confa en las rutinas pasadas y las polticas actuales. En contraste, las organizaciones de aprendizaje utilizan el aprendizaje de doble NUDO

Aprendizaje de un NUDO Los errores se corrigen utilizando rutinas pasadas y polticas actuales. Aprendizaje de doble NUDO Los errores se corrigen modificando los objetivos, polticas y rutinas estandarizadas de la organizacin.

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Consecuencias del Estrs

El estrs se manifiesta de varias maneras. Se presentan como enfermedades, problemas para tomar decisiones rutinarias, ansiedad, etc. Estos aspectos se resumen en tres categoras generales: Sntomas fisiolgicos: Existen investigaciones con las que se concluyeron que el estrs podra producir cambios en el metabolismo, aceleraba el ritmo cardiorrespiratorio, aumentaba la tensin arterial, provocaba jaquecas e inducan ataques al corazn. No est claro cul es el vnculo entre el estrs y sntomas fisiolgicos particulares. Hay pocas relaciones constantes, lo que se atribuye a la complejidad de los sntomas y la dificultad de medirlos objetivamente. Sntomas psicolgicos: El estrs puede causar insatisfaccin. El estrs laboral causa insatisfaccin con el trabajo. El estrs tambin se expresa en otros estados psicolgicos como la tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y demoras. Las evidencias indican que, cuando las personas ocupan puestos que les imponen demandas numerosas y contradictorias o en las que faltan claridad sobre los deberes, autoridad y responsabilidades del trabajo, aumentan el estrs y la insatisfaccin. Sntomas conductuales: Este se relacionan con la productividad, faltas y rotacin, as como cambios en los hbitos de alimentacin, mayor consumo de alcohol o tabaco, habla apresurada, agitacin y trastornos del sueo.

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Manejo del Estrs Un estrs limitado puede ser benfico para el desempeo de los empleados, pero no es de esperar que todos lo vean de esta manera. Desde el punto de vista de los individuos, incluso grados bajos de estrs les podran parecer indeseables. Por lo tanto, es probable que los trabajadores y la direccin tengan nociones diferentes de lo que constituye un grado aceptable de estrs en el trabajo.

Mtodos individuales. Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrs. Las estrategias individuales que han resultado eficaces son, entre otras, adoptar tcnicas de administracin del tiempo, aumentar el ejercicio, aprender a relajarse y extender la red de apoyo social.

Mtodos organizacionales. La administracin controla varios de los factores que producen estrs, particularmente las demandas de tareas y roles y la estructura de la organizacin. Ciertos trabajos son ms estresantes que otros pero tambin difiere la respuesta que dan los individuos en las situaciones de estrs.

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