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SISTEMAS DE PRESUPUESTO Los sistemas de presupuesto varian entre las empresas debido a diferentes factores tales como la estructura

organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofia de administracion. El periodo presupuestario para las actividades de operacion normalmente incluye el ao fiscal de una empresa. De cualquier manera, para lograr un control mas efectivo, los presupuestos anuales son la mayoria de las veces subdivididos en periodos de tiempo mas cortos, como cuartos de ao, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos para el siguiente ao fiscal usualmente empieza varios meses antes de terminar el ao en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comitee de presupuestos. Dicho comitee normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente de produccion, y el gerente de ventas. Una vez que el presupuesto ha sido aprovado, el proceso de presupuesto es monitoreado o sumarizado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comitee. Existen varios metodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los metodos, llamado presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, produccion, y otra informacion operativa, como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este metodo tiene el beneficio de tomar una vista fresca de las operaciones cada ao. Un metodo mas comun es el de empezar con el presupuesto del ao anteriory revisarlo con los resultados actuales y cambios esperados para el siguiente ao. Dos tipos de presupuesto usando este metodo son el presupuesto estatico y el presupuesto flexible.
PRESUPUESTO ESTATICO

Un presupuesto estatico muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto ha sido determinado, no es cambiado, aun y si la actividad cambia. El presupuesto estatico es usado en muchas compaias de servicio y en algunas funciones administrativas de las compaias de manufactura, como compras, ingenieria, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del departamento de ensamble de la compaia de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto estatico para el ao siguiente, mostrado en la tabla siguiente:

Compaia de Manufactura Colt, Inc. Presupuesto: Departamento de Ensamble Para el Ao a Terminar en Julio 31, 2008 Mano de obra directa Electricidad Salario de supervisores Costo Total del Departamento $40,000 5,000 15,000 $60,000

Una desventaja de los presupuestos estaticos es que estos no se ajustan a los cambios en la actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de ensamble de la compaia Colt, Inc. totalizaron $72,000, los cuales son $12,000 o 20% ($12,000 / $60,000) mas que lo que se habia presupuestado. Son estas buenas o malas noticias?? A primera vista

usted puede pensar que esto es un mal resultado, pero esta conclusion puede no ser valida, ya que el presupuesto estatico puede ser dificil de interpretar. Para ilustrar, asuma que el gerente de ensamble construyo su presupuesto basandose en el ensamble de 8,000 unidades durante el ao. Sin embargo, 10,000 unidades fueron actualmente producidas, lo que representa un 25% (2,000 / 8,000) mas de lo esperado. Entonces, deben ser los $12,000 gastados de mas considerados una mala noticia?? Tal vez no, ya que el departmento de ensamble proporciono 25% mas de produccion con solo 20% mas de costo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE

A diferencia de los presupuestos estaticos, los presupuestos flexibles muestran los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad. Usted puede pensar en un puresupuesto flexible como una serie de presupuestos estaticos para diferentes niveles de actividad. Dichos presupuestos son especialmente utiles en estimar y controlar costos de fabrica y gastos de operacion. La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de manufactura anual en el departamento de ensamble de la compaia de manufactura Col, Inc.

Compaia de Manufactura Colt, Inc. Presupuesto: Departamento de Ensamble Para el Ao a Terminar en Julio 31, 2008 Unidades de produccion 8,000 9,000 10,000 Costo variable: Mano de obra directa ($5 por unidad) Electricidad ($0.50 por unidad) Costo variable total Costo fijo: Electricidad Salarios de supervisores Costo fijo total $1,000 15,000 $1,000 $1,000 15,000 15,000 $40,000 $45,000 $50,000 4,000 4,500 5,000

$44,000 $49,500 $55,000

$16,000 $16,000 $16,000

Costo total del departamento $60,000 $65,500 $71,000 Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que identificar el nivel relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8,000, 9,000, y 10,000 unidades de produccion. Bases alternativas de actividad, como las horas maquina u horas de mano de obra directa, pueden tambien ser usadas en la medicion del volumen de actividad. Segundo, identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que estan siendo presupuestandos. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado en su costo fijo ($1,000 por mes) y costo variable ($0.50 po unidad). Para finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo variable unitario por el

nivel de actividad y despues se le agrega el costo fijo mensual. Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado por comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Por ejemplo, si el departamento de ensamble de la compaia Colt, Inc. gasto actualmente $72,000 para producir 10,000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su presupuesto por $1,000 ($72,000 - $71,000). Bajo el presupuesto estatico en la primer tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $12,000. Como conclusion tenemos que el presupuesto flexible para el departamento de ensamble es mas eacto que el presupuesto estatico porque presupuesto montos ajustados para cambios en la actividad.

Presupuesto
De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual.1 Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.2 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin.

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1 Funciones de los presupuestos 2 Usos del presupuesto 3 El proceso presupuestario en las organizaciones 4 Clasificacin de los presupuestos o 4.1 Segn el periodo que cubran o 4.2 Segn el campo de aplicabilidad en la empresa 5 Presupuesto de ventas 6 Observaciones 7 Presupuesto de produccin o 7.1 Componentes o 7.2 Presupuesto de gasto de fabricacin

7.2.1 Sustentacin 7.3 Presupuesto de costo de produccin 7.3.1 Caractersticas o 7.4 Presupuesto de requerimiento de materiales 8 Presupuesto de gasto de ventas o 8.1 Caractersticas 9 Presupuesto de gastos administrativos o 9.1 Caractersticas 10 Presupuesto financiero o 10.1 Presupuesto de caja o 10.2 Presupuesto de erogaciones capitalizables 11 Presupuesto pblico o 11.1 Ingresos pblicos y su clasificacin 11.1.1 Segn su periodicidad 11.1.2 Econmica 11.1.3 Por sectores de origen o 11.2 De los gastos pblicos y su clasificacin 11.2.1 Clasificacin institucional 11.2.2 Clasificacin por naturaleza de gasto 11.2.3 Clasificacin econmica 11.2.4 Clasificacin sectorial 11.2.5 Clasificacin por programas 11.2.6 Clasificacin regional 11.2.7 Presupuesto por desempeo 11.2.8 Clasificacin mixta 12 Privados 13 Otras clasificaciones de los presupuestos o 13.1 Base cero 13.1.1 Sntomas para justificar su empleo 13.1.1.1 Sntomas administrativos 13.1.1.2 Sntomas financieros 13.1.2 Metodologa para aplicar el presupuesto base cero 14 De trabajo 15 Metodologa para elaborar un Presupuesto 16 Vase tambin 17 Referencias 18 Enlaces externos o

Funciones de los presupuestos[editar]


Las siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos generales:

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos . Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el transcurso de un periodo determinado

Usos del presupuesto[editar]


El presupuesto es la planificacin fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin de la organizacin y ayudar en gran medida para la toma de decisiones.

Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de gasto para un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un ao calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".

El proceso presupuestario en las organizaciones[editar]


El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos. Elaboracin de planes, programas y presupuestos. Negociacin de los presupuestos. Coordinacin de los presupuestos. Aprobacin de los presupuestos. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.

Clasificacin de los presupuestos[editar]


Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: === Segn la flexibilidad ===:

Rgidos, estticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos son correctas. Por ejemplo: Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio alguno. En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no son los ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo: Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana.

Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las camisas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y verano. Adems, est sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son ms difciles de estimar y de prever.De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo. Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Estn sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.

Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa

Segn el periodo que cubran[editar]


La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:

A corto plazo:

Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa[editar]


Presupuesto maestro.. Presupuestos intermedios. Presupuestos operativos. Presupuestos de inversiones.

Presupuesto de ventas[editar]
Es la prediccin de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, ste clculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

Investigacin de motivacin

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicologa, sociologa y antropologa. Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones[editar]
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal seran muchos ms confiables, por ejemplo: El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin. Compras. Gastos de ventas. Gastos administrativos.

El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La

elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

Presupuesto de produccin[editar]
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Componentes[editar]

Personal diverso. Cantidad horas requeridas. Valor por hora unitaria.

Presupuesto de gasto de fabricacin[editar]


Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin. Sustentacin[editar]

horas-hombre requeridas operatividad de mquinas y equipos stock de accesorios y lubricantes

Presupuesto de costo de produccin[editar]


Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas[editar]

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requieren los mismos materiales. El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

Presupuesto de requerimiento de materiales[editar]


Los presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) son clculos de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de produccin mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. Es importante verificar las variaciones de los mercado internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.

Presupuesto de gasto de ventas[editar]


El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas[editar]

Comprende toda la mercadotecnia. Es base para calcular el margen de utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Ampla mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Presupuesto de gastos administrativos[editar]


El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Caractersticas[editar]

Las remuneraciones se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

Presupuesto financiero[editar]
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos) Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de capitales.

Presupuesto de caja[editar]
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se frmula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

Presupuesto de erogaciones capitalizables[editar]


Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.con los cuales puedes saber en que tiempo se requerir la informacin para poder saber en que momento tomar las alternativas ms viables para el desarrollo del plan.

Presupuesto pblico[editar]
Artculo principal: Presupuesto pblico.

Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Ingresos pblicos y su clasificacin[editar] Los recursos (ingresos) pblicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo

econmico y financiero que se requiere en un perodo determinado. Su clasificacin depende del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:
Segn su periodicidad[editar]

sta agrupa a los ingresos segn la frecuencia con que el fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos. Segn el Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario Venezolano: "Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crdito pblico, de Leyes que originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres aos y de la venta de activos propiedad del Estado". No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambin como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo 3 de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del ao de presentacin del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario".
Econmica[editar]

Segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad, cobros de prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc. Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por sectores de origen[editar]

Esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura econmica de Venezuela, donde una elevada proporcin de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificacin presenta lo siguiente:

Sector externo: o Petroleros.

o o o

Ingresos del hierro. Utilidad cambiaria. Endeudamiento externo.

Sector interno: o Impuestos. o Tasas. o Dominio territorial. o Endeudamiento interno. o Otros ingresos.

De los gastos pblicos y su clasificacin[editar] Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems informacin para el estudio general de la economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto:
Clasificacin institucional[editar]

A travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.
Clasificacin por naturaleza de gasto[editar]

Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificacin econmica[editar]

Ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional. Descripcin de los principales rubros de la clasificacin econmica:

Gastos corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econmico para financiar gastos de esas caractersticas. Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversin real y las transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los exponentes del sistema econmico.

Clasificacin sectorial[editar]

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificacin por programas[editar]

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Es decir, el Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos.
Clasificacin regional[editar]

Permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el mbito regional.
Presupuesto por desempeo[editar]

Incluye informacin sobre desempeo en la presupuestacin para reorientar el proceso de presupuesto federal de su enfoque en los insumos hacia uno que, tambin, incluya la produccin obtenida por el uso de tales insumos.
Clasificacin mixta[editar]

Son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines de anlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inters, que posibilitan el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:

Institucional por programa. Institucional por la naturaleza del gasto. Institucional econmico. Institucional sectorial. Por objeto del gasto econmico. Sectorial econmica. Por programa y por la naturaleza del gasto.

Privados[editar]
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. Contienen los mismos elementos econmicos y financieros en trminos generales de presupuestos del sector pblico con algunas variantes en la concepcin de partidas o cuentas de asignacin presupuestaria.

Otras clasificaciones de los presupuestos[editar]

Por su contenido: o Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. o Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa. Por la tcnica de valuacin: o Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. o Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener. Por su reflejo en los estados financieros o De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. se presenta por medio de lo que se conoce como posicin financiera (balance general) presupuestada. o De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro. o De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes. Por las finalidades que pretende: o De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal. o De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la empresa. o De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades. o Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa. o Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

Base cero[editar]

Artculo principal: Presupuesto base cero.

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los aos de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.
Sntomas para justificar su empleo[editar]
Sntomas administrativos[editar]

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.

No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa. No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin.

Sntomas financieros[editar]

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas as como los distintos movimientos que sean realizados.

Metodologa para aplicar el presupuesto base cero[editar]

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planificacin. Determinar las unidades o paquetes de decisin. Analizar las unidades de decisin. Jerarquizar estas unidades de decisin. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados.

De trabajo[editar]
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa o el coaching; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

Metodologa para elaborar un Presupuesto[editar]


A continuacin se presenta un ejemplo de elaboracin de un Presupuesto. Datos La empresa Plsticos del Sur, S.A. de C.V. produce tres lneas de plumas de plstico: Punto fino, Punto mediano y Punto grande. Se pide elaborar los presupuestos correspondientes de acuerdo a la siguiente informacin:

Cuadro con los datos del ejercicio

El costo del componente B es de $2,000 el kg. El costo del componente A ser igual a 5% del costo del kg de B, el costo del componente C se estima igual que el costo del componente A. El departamento de ventas estima que sera conveniente tener un inventario al final del perodo de 700 000 plumas, compuesto de la siguiente manera: 25% de punto fino, 60% de punto mediano y 15% de punto grande. El balance del ao que acaba de terminar arroj un inventario de 500 000 plumas, que es para cada lnea el mismo porcentaje que el departamento de ventas estima para su inversin final. Los costos unitarios de cada lnea de productos fueron: $5.00 para punto fino, $7.00 para punto mediano y $12.00 para punto grande, el ao pasado

Informacin del Inventario Los gastos indirectos de fabricacin son los siguientes (se aplican con base en las horas de mano de obra directa); se requieren $10 000 de gastos de mantenimiento; $7 000 para el pago de seguros; $80 000 para gastos energticos; en gastos de supervisin se pagar el 50% del costo total de mano de obra presupuestada; $10 000 para accesorios, y la depreciacin del equipo y el edificio ser de $12 000. Los gastos de administracin y ventas sern los siguientes:

Cuadro con la informacin de los Gastos de Administracin y de Ventas 1.- Elaboracin del Presupuesto de Ventas Para la elaboracin del Presupuesto de Ventas vamos a utilizar los datos del Pronstico de Ventas en unidades y el precio de venta de cada producto.

Con las unidades que se vendern en el periodo

2.- Elaboracin del Presupuesto de Produccin

Para la elaboracin de este Presupuesto se tomarn en Cuenta 3 aspectos: a) Inventario inicial, b) Inventario Final deseado y c) Unidades por vender. Utilizaremos la siguiente formula: Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado - Inventario Inicial Ejemplo: Pluma punto fino: 500,000 + 175,000 -125,000 = 550,000

Para determinar el total a producir

3.- Elaboracin de Presupuesto de Uso de Materias Primas En este caso, necesitaremos la cantidad de materia prima que se necesita para producir una unidad y el total de unidades que se van a producir. Pare este caso utilizaremos la siguiente formula: Materia prima requerida = Unidades a producir Cantidad unitaria del componente Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se requiere 1 gramo del componente A. De acuerdo a nuestro Presupuesto de Produccin se producirn 550,000 unidades de la pluma de Punto fino, por tal motivo: Nota: En esta etapa se considera un gramo en nmero decimal, es decir, .001
Materia prima requerida = 550,000 .001=550 kg

550 kg del componente A para la produccin de la Pluma de punto fino

Uso de materias primas

4.- Elaboracin del Presupuesto de Compra de Materias Primas Para la elaboracin de este

Presupuesto se tomarn en Cuenta 3 aspectos: a) Inventario inicial, b) Inventario Final deseado y c) Uso de Materias Primas en la Produccin Utilizaremos la siguiente formula: Total a comprar = Uso de Materia + Inventario Final deseado - Inventario Inicial Ejemplo: Componente A = 1,900 + 900 1,050 = 1,750 kilogramos por comprar

Para la adquisicin de las materias primas

Hemos obtenido la cantidad de kilogramos que se necesitarn, ahora determinaremos la cantidad de dinero necesario para hacer la compra de los materiales.

Tabla de compra de materiales

5.- Elaboracin del Presupuesto de Mano de Obra Para elaborar este Presupuesto consideraremos los siguientes datos: a) la cantidad de tiempo que se tardan en producir una unidad y la cantidad de unidades que se van a producir, esto de acuerdo al Presupuesto de Produccin. Utilizaremos la siguiente formula: Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario Unidades a producir Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se tardan en hacerla .05 horas y se van a elaborar 550,000 plumas Total de horas de mano de obra = .05 550,000 = 27,500 horas Una vez obtenido el tiempo total que se requiere para producir un tipo de pluma, se va a multiplicar por el costo de la hora de mano de obra, que en nuestro trabajo es de $20 Utilizando la formula:

Costo de mano de obra = Total de horas Costo de la hora mano de obra Ejemplo: Para producir la pluma punto fino se requieren 27,500 horas y la hora de mano de obra se paga a $20 Costo de mano de obra = 27,500 20 = 550,000

Para determinar el presupuesto de mano de obra directa

6.- Elaboracin del Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Para realizar este Presupuesto se requiere la suma de todos los Gastos Indirectos de fabricacin en que se incurra. Para hacer la distribucin de estos Gastos en el costo unitario de cada unidad producida vamos a utilizar el criterio de las Horas de Mano de Obra. En la cual se determina una tasa de aplicacin de Gastos indirectos que despus de multiplica por el nmero de horas de mano de obra que se emplean en la produccin total. Para determinar la tasa de aplicacin se utiliza la siguiente formula: Tasa= (Total de Gastos Indirectos de Fabricacin)/(Total de horas de mano de obra utilizadas) Ejemplo: El tota de los Gastos Indirectos es de 928,000 y el total de horas que emplearemos en la produccin es de 80,900. Por tal motivo: tasa=(928 000)/(80 900)=11.47 La tasa que se aplicar ser de 11.47, se hace de la siguiente manera;

Tabla de la distribucin de los Gastos indirectos

7.- Elaboracin del Presupuesto de Inventarios

En este Presupuesto se determinar el Costo unitario de cada pluma. Para lo cual se tomarn en cuenta 3 cantidades: a) costo de materia prima unitario, b) costo de mano de obra unitario y c) gastos indirectos de fabricacin unitarios. Utilizaremos la siguiente formula: Costo unitario = Costo materia prima + Costo mano de obra + Gasto indirecto

Informacin para obtener el Costo unitario de cada producto

8.- Determinacin del Costo de Venta A continuacin haremos la valoracin de nuestros inventarios para poder determinar el costo de ventas, y con ste, elaborar el Estado de Resultados. Para ellos valoraremos los Inventarios tanto de la Produccin del perodo, como los que ya se tenan en un inicio del perodo. El primero que se determina es el Inventario final de materia prima, donde multiplicaremos el nmero de kilogramos de cada componente por el precio de compra. Ejemplo: Del componente A tendremos un inventario final de 900 kg que se adquirieron a un precio de $100. Por tanto. Componente A = 900 * 100 = 90,000

Informacin del inventario final de materia prima

En seguida se determina el Inventario Final de Producto Terminado donde multiplicaremos el nmero de unidades terminadas de cada producto por el costo unitario.

Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario final de 175,000 unidades que se produjeron a un costo de $6.1735. Por tanto. Pluma punto fino = 175,000 * 6.1735 = 1,080,362.50

Informacion del inventario final de producto terminado

Ahora se determina el Inventario Inicial de Producto Terminado utilizando el costo unitario de la produccin anterior al perodo. El procedimiento es el mismo del Inventario Final de Producto Terminado, pero en este caso se utiliza el costo unitario que se presenta en los datos iniciales. Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario inicial de 125,000 unidades que se produjeron a un costo de $5. Por tanto. Pluma punto fino = 125,000 * 5 = $625,000

Informacion del inventario inicial de producto terminado

Con los datos obtenidos ya se puede determinar el Costo de Ventas de la Produccin total. Se emplear la siguiente formula:

Para obtener el Costo de Ventas

Obtencin del Costo de ventas

9.- Elaboracin del Estado de Resultados Por ltimo se realiza el Estado de Resultados pro forma para el perodo. Utilizaremos la formula:

Como conclusin podemos decir que en el primer trimestre de 2013 la empresa Plsticos del Sur, S.A. de C.V. obtendr una utilidad antes de impuestos de: $7080,645 1. Previsin. 2. Planeacin. 3. Formulacin. 1. Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los: 2. Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a: 4. Aprobacin: La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al: 5. Presupuesto definitivo. Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se refiera.

Vase tambin[editar]

Presupuesto participativo Presupuesto negro Presupuesto pblico

Referencias[editar]

1. [1] 2. Sullivan, Arthur; Steven M. Sheffrin (2003). Pearson Prentice Hall. ed. Economics: Principles in action. Upper Saddle River, New Jersey 07458. pp. 502. ISBN 0-13-063085-3. http://www.pearsonschool.com/index.cfm?locator=PSZ3R9&PMDbSiteId=2781&PMDbSolution Id=6724&PMDbCategoryId=&PMDbProgramId=12881&level=4.

Enlaces externos[editar]

De la presupuestacin por programas a la presupuestacin por desempeo: el desafo para las economas de los mercados emergentes Parlamento Europeo: glosario presupuestario