ESTRATEGIA CORPORATIVA: (Extracto del libro Direccin Estratgica, Johnson y Scholes, 2001, 5 Ed.

INTRODUCCION En 1998, Ingvar Kamprad haba visto transformarse IKEA desde la empresa de venta de mobiliario por correo, que haba creado en Suecia en 1949, en un imperio de venta de mobiliario de ms de 3.000 millones de libras esterlinas, con 139 tiendas en 28 pases. Los comentaristas y analistas comerciales consideraban la empresa como uno de los ejemplos de mayor xito; xito basado en los beneficios exclusivos que ofreca a sus clientes y en la aplicacin coherente de una estrategia clara a largo plazo. El problema al que se enfrentaban Ingvar Kamprad, el fundador, y Anders Moberg, el director ejectutivo de IKEA, consista en saber cmo seguir obteniendo el mismo xito que en el pasado. La Estrategia en accin 1.1 ofrece una visin genrica de la evolucin de IKEA. El planteamiento que haba asumido IKEA consista en satisfacer las necesidades de los consumidores y en desarrollar sus negocios siguiendo un patrn coherente a lo largo de muchos aos. Sin embargo, los cambios que se hab_)n producido, cada vez ms numerosos, haban transformado de forma sustancial la direccin de la empresa: haba cambios con efectos a largo plazo y de gran trascendencia sobre la estructura organizativa y de control y la logstica de las operaciones. Tambin implicaban desafos de cara al futuro. En definitiva, se trataba de importantes avances estratgicos.

Todas las organizaciones se enfrentan a la necesidad de dirigir sus avances estratgicos: algunas desde una posicin de fuerza, como en el caso de IKEA; otras, con la necesidad de superar importantes problemas. Este libro trata de comprender por qu las organizaciones tienen que revisar su direccin estratgica, por qu esta revisin es importante, cmo se toman esas decisiones, y algunas herramientas y tcnicas que los directivos pueden utilizar para tomar decisiones estratgicas. Este captulo es una introduccin y explicacin de esta temtica. y se ocupa de cuestiones relativas a qu se entiende por estrategia y por direccin estratgica. por qu son tan importantes, y qu es lo que las distingue de otras actividades y decisiones de la organizacin. Al discutir estos temas se har patente el planteamiento del libro respecto al conjunto del problema. El captulo describe, a ttulo ilustrativo, la evolucin de IKEA; a medida que el libro avanza, se utilizan otras estrategias en accin que ayudan a discutir la problemtica. Antes de proseguir conviene matizar otro aspecto. El trmino estrategia corporativa se utiliza aqu fundamentalmente por dos razones. Primero, porque el libro se ocupa de estrategia y de decisiones estratgicas en todo tipo de organizaciones (empresas comerciales pequeas y grandes, as como empresas de servicios pblicos), y el trmino corporacin abarca todas ellas. Segundo, porque, tal y como se utiliza en este libro (vase ms adelante el Apartado 1.1.2), estrategia corporativa denota el nivel ms general de estrategia en una organizacin y, en este sentido, abarca otros niveles de estrategia. Los lectores se encontrarn, sin duda, con otros trminos, como direccin estratgica, poltica comercial y estrategia organizativa, que se utilizan todos para describir el mismo tema general.

LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA Y LAS DECISIONES ESTRATGICAS Por qu la problemtica a la que se enfrenta IKEA se describe como estratgica? Qu tipo de decisiones son decisiones estratgicas y qu es lo que las distingue de otras decisiones que, sin duda, se toman en la empresa? Las caractersticas de las decisiones estratgicas Las caractersticas que normalmente se asocian con los trminos estrategia y decisiones estratgicas son las siguientes. . Las decisiones estratgicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a, la direccin a largo plazo de una organizacin. IKEA estableci hace mucho tiempo una trayectoria que resultaba difcil revertir. En las dcadas de 1950 y 1960 la empresa poda haber sido definida, esencialmente, como una empresa minorista escandinava de venta de mobiliario. A finales de la dcada de los noventa, toda la inercia de su estrategia se haba volcado a una escala global, e IKEA se enfrentaba al desafo de cmo desarrollarse en el siglo XXI. Para ello, tena que tener en cuenta otros aspectos clave. .Las decisiones estratgicas hacen referencia, normalmente, a cmo lograr ciertas ventajas para la organizacin; por ejemplo, con relacin con la competencia. IKEA haba logrado el xito no porque fuera igual que todos los dems minoristas de muebles, sino porque era diferente y ofreca ciertas ventajas particulares que la distinguan de los dems distribuidores. Anlogamente, la ventaja estratgica podra considerarse como aqulla que aporta mayor calidad y valor a los servicios que los proporcionados por otros proveedores del sector pblico, atrayendo as apoyos y financiacin del gobierno.

Por tanto, las decisiones estratgicas se conciben a veces como la bsqueda de un posicionamiento efectivo en relacin con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o respecto a los dems proveedores: Las decisiones estratgicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organizacin: debera centrarse la organizacin en un mbito de actividad, o en muchos? Por ejemplo, durante aos IKEA haba definido las fronteras de sus negocios en funcin del tipo de producto (muebles de buena calidad y funcionalidad) y del tipo de servicio (grandes centros de venta y pedidos por correo). Aunque no tena produccin propia, s tena un departamento de diseo que especificaba y controlaba lo que los productores suministraban a la empresa. Sin embargo, a finales de los noventa, haba claros signos de que IKEA estaba ampliando su mbito de productos del sector del mueble a otras reas, as como sus experimentos en el sector de la vivienda. A lo largo de los aos tambin haba ampliado significativamente su mbito geogrfico para convertirse en una de las pocas y autnticas multinacionales minoristas del mundo. El tema del mbito de actividad es fundamental dentro de las decisiones estratgicas porque afecta al modo en que los responsables de gestionar la organizacin conciben las fronteras de la misma. Tiene que ver con lo que quieren que sea la organizacin y sus actividades. La estrategia se puede considerar como la adecuacin de las actividades de una organizacin al entorno en el que opera. Esto, a veces, se conoce como la bsqueda del ajuste estratgico l. Aunque el mercado del mueble era ya un mercado maduro, sin demasiadas expectativas de crecimiento, la direccin de IKEA haba visto que la distribucin minorista de muebles en la mayora de los pases no satisfaca las

expectativas de los consumidores. Con frecuencia, stos tenan que esperar para que les fueran entregados los muebles, los cuales, adems, tenan un elevado precio. El mercado ofreca una oportunidad. Los gustos de los consumidores eran bastante parecidos en los distintos pases, excepto en segmentos especializados del mercado: los compradores queran muebles funcionales con un buen diseo y una buena apariencia, pero a un precio razonable. IKEA tambin saba que haba importantes diferencias en sus mercados. En la dcada de 1990 el nmero de pases en los que IKEA estaba implantada era muy superior al de los primeros das de la empresa. Esto implicaba que IKEA tena que comprender los hbitos de consumo y las preferencias de una base mucho mayor, desde los mercados cercanos a su Suecia original, hasta Estados Unidos, e incluso pases de Oriente y de Europa del Este. IKEA ya no poda esperar que sus conocimientos de los primeros mercados seguiran siendo de aplicacin: por ejemplo, descubri que los hbitos de consumo en Estados Unidos eran sustancialmente distintos a los de Europa y que, por ello, se requeran cambios en el modo de servir al mercado. Por tanto, aunque los principios de la idea de negocio de IKEA seguan siendo vlidos en todo el mundo para lograr una imagen homognea de calidad en los productos y convergencia en la experiencia de compra de los clientes, la gestin de las tiendas recibi un mayor grado de libertad para adaptarse a las necesidades de los mercados locales. Qu es, pues, la direccin estratgica? No basta con decir que consiste en gestionar el proceso de toma de decisiones estratgicas, porque esta respuesta no tendra en cuenta una serie de puntos importantes, tanto en lo que respecta a la gestin de una organizacin como al campo

de estudio que abarca este libro. La naturaleza de la direccin estratgica es distinta a la de otras cuestiones relativas a la gestin. El Cuadro 1.2 resume algunas de estas diferencias. Un gestor particular suele tener que resolver problemas de control operativo, tales como la eficiente produccin de bienes, la direccin de los representantes, el control de los resultados financieros, o el diseo de algn nuevo sistema que mejorar la eficiencia de las operaciones. Todos ellos son tareas muy importantes, pero se ocupan, fundamentalmente, de gestionar eficientemente los recursos ya existentes a menudo en una parte limitada de la organizacin, en el contexto y gua de una estrategia existente. El control operativo es la actividad principal de los directivos. Es vital para aplicar de manera efectiva una estrategia, pero no es lo mismo que la direccin estratgica. El alcance de la direccin estratgica es mayor que el de cualquiera de las reas de direccin operativa. La direccin estratgica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organizacin ms que sobre operaciones especficas. Esto es uno de los principales desafos para los directivos, que estn acostumbrados a gestionar da a da los recursos bajo su control. Esto puede llegar a constituir un serio problema, debido a la formacin tpica que han podido recibir los directivos durante aos para realizar funciones operativas y tomar responsabilidades de este tipo. Los contables siguen viendo los problemas en trminos financieros, los directores de marketing en trminos comerciales, etc. Cada uno de estos aspectos es, por supuesto, importante por s mismo, pero ninguno es vlido por s solo. El directivo que aspira a dirigir, o a influir sobre la estrategia, tiene que desarrollar una capacidad de visin global para

concebir la totalidad, y no slo las partes, de la situacin a la que se enfrenta la organizacin. Dado que la direccin estratgica se caracteriza por su complejidad, tambin es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la conceptuacin de los problemas ms difciles. Sin embargo, la formacin bsica de los directivos suele estar enfocada a emprender acciones o realizar detalladas planificaciones o anlisis. Este libro explica los distintos planteamientos analticos de la estrategia, y tambin se ocupa de las acciones relacionadas con la direccin de la misma. Sin embargo, tambin se resaltan conceptos importantes relacionados con la complejidad de la estrategia; conceptos que permiten desarrollar este anlisis y estas acciones. BRITISH AIRWAYS y EL VOCABULARIO RELATIVO A LA ESTRATEGIA Los informes anuales y las declaraciones pblicas de las empresas suelen contener elementos del vocabulario relativo a la estrategia que se utiliza en este libro. Los siguientes ejemplos han sido extrados de los informes anuales de British Airways de 1993/94 y 1994/95. Misin Ser la mejor empresa, y la de ms xito, en el negocio de la aviacin comercial. Hacer rentable la principal asociacin global del mundo, presente en todos los grandes mercados mundiales. Visin /Intencin estratgica Garantizar que British Airways sea laprimera eleccin de los consumidores por ofrecer una experiencia de transporte de viajeros imbatible.

Metas* Ser un buen vecino, implicado en la comunidad y el entorno. "Proporcionar un servicio superior en todos los sentidos, que valga el dinero que se paga en cada uno de los mercados en los que competimos. Destacar en anticipamos y responder con rapidez a las necesidades de los consumidores y a la actividad de la competencia. Ncleo de competencias Cualquiera puede fletar aviones, pero pocas organizaciones pueden destacar sirviendo a la gente. Puesto que es una competencia difcil de conseguir, tambin ser difcil que los competidores puedan copiarla o imitarla. Estrategias Mantener nuestra posicin en primera lnea de la globalizacin en la industria de la aviacin [...] Para principios del siglo que viene, casi el ochenta por ciento de los viajes por avin a escala mundial se asentar en 6 mercados principales del mundo [...] La estrategia de British Airways est dirigida a garantizar una importante presencia en estos mercados. Seguir resaltando la calidad del servicio al cliente y dotar de contravalor al precio de mercado. Arquitectura estratgica Conjugar todos los elementos de nuestro servicio. de forma que, colectivamente, constituyan una experiencia concreta: la orquestacin del servicio. Las franquicias estn demostrando ser un xito a la hora de ampliar la red de British Airways, ya que se benefician del apoyo de la infraestructura de British Airways y de los bajos costes operativos de los franquiciados, con un riesgo financiero mnimo

. Implicaciones a corto plazo Controles La unidad de control del mercado hace unSygllituiento de aproximadamente 350 medidas de funcionamiento, incluyendo la limpieza de los aviones, la puntualidad,los defectos tcnicos en los aviones y la opinin de los clientes respecto al embarque y el tiempo que tarda un cliente en realizar una reserva telefnica. La Junta ha creado un sistema de control financiero interno que incluye manuales de polticas y procedimientos, con un Cdigo de Conducta de Negocio, que proporciona gua y asistencia a todos los empleados para tratar con clientes y proveedores. "Muchas organizaciones hacen declaraciones pblicas de sus grandes metas ms que de objetivos especficos, ya que estos ltimos podran dar a sus competidores importantes pistas sobre la estrategia de la empresa. Fuentes: Informes anuales de la empresa Preparado por Sara Martin, Cranfield School of Management y Tony Jacobs, Bristol Business School. La direccin estratgica tampoco se ocupa nicamente de la toma de decisiones respecto a los principales problemas a los que se enfrenta la organizacin; tambin debe ocuparse de garantizar que la estrategia se lleve a la prctica. Puede decirse que la direccin estratgica se compone de tres elementos fundamentales, los cuales conforman el marco de anlisis de este libro. La direccin estratgica incluye el anlisis estratgico, en el que el estratega intenta comprender la posicin estratgica de la organizacin, la eleccin estratgica, que tiene que ver con la formulacin de las posibles acciones a emprender, su valoracin y la eleccin entre ellas, y la implantacin de la estrategia, que se ocupa tanto de la planificacin de cmo poner en prctica la estrategia elegida, as como de dirigir los cambios necesarios. Antes de discutir estos elementos, es til clarificar cmo se relacionan entre ellos y, por tanto, por qu el Cuadro 1.3 est diseado de esa forma. La figura podra haberse dibujado con forma lineal: el anlisis estratgico precede a la eleccin estratgica que, a su vez, precede a la implantacin de la estrategia. En efecto, muchos libros adoptan esta forma. Sin embargo, en la prctica, los elementos de la direccin estratgica no adoptan esta forma lineal, sino que estn interrelacionados. Una forma de valorar una estrategia consiste en empezar a implantarla, de forma que la eleccin estratgica y la implantacin de la estrategia pueden producirse simultneamente. Puesto que el anlisis estratgico debe ser una actividad ininterrumpida, se solapar a la implantacin de la estrategia. En este libro se ha optado por dividir el proceso en secciones nicamente por razones de conveniencia estructural; no se pretende sugerir que el proceso de direccin estratgica deba seguir una trayectoria cla

Caractersticas de la direccin estratgica y de la direccin operativa Direccin estratgica . Ambigua . Compleja . Organizacin global . Fundamental . Implicaciones a largo plazo Direccin operativa . Rutinaria . Operatividad especfica

Un modelo bsico direccin estratgica

del

proceso

de

Un anlisis PEST de las influencias del entorno 1- Qu factores del entorno afectan a la organizacin? 2- Cules son los ms importantes actualmente? Y en los prximos aos? ... Polticos/legales . Legislacin sobre monopolios . Legislacin de proteccin del medio ambiente . Poltica impositiva . Regulacin del comercio exterior . Normativa laboral . Estabilidad poltica Factores socioculturales . Demografa . Distribucin de la renta . Movilidad social . Cambios en el estilo de vida . Actitudes respecto al trabajo y al ocio. Consumismo . Niveles educativos Factores econmicos . Ciclos econmicos . Tendencias del PNB . Tipos de inters Oferta monetaria Inflacin . Desempleo . Renta disponible . Disponibilidad y coste de la energa Tecnolgicos . Gastos gubernamentales en investigacin . Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecno lgico . Nuevos descubrimientos/desarrollos . Velocidad de transferencia tecnolgica

Anlisis PEST Como punto de partida, resulta til averiguar qu factores de influencia del entorno han tenido especial relevancia en el pasado, as como saber qu cambios se estn produciendo que harn que algunos de estos factores sean ms o menos importantes en el futuro para la organizacin y sus competidores. El Cuadro 3.3. est diseado para proporcionar un sumario de algunas de las preguntas que hay que plantearse respecto a los factores clave del macroentorno. A veces se denomina anlisis PEST, puesto que se trata de identificar los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin. Los puntos del Cuadro 3.3 pueden considerarse como una lista de verificacin para hacer un anlisis de los distintos factores. Sin embargo, aunque se puede conseguir mucha informacin con este mtodo, su valor ser reducido si se limita a ser un listado de factores. Por ello, es importante que el tipo de modelo que se analiza en el resto del captulo se utilice para guiar y fundamentar el anlisis. Resulta til empezar analizando dos cuestiones importantes.

. Tasas de obsolescencia

EL ENTORNO COMPETITIVO: ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS Hasta ahora el objetivo consista en comprender los aspectos principales del entorno. En la dcada de 1980 gran parte de la literatura y prcticas relativas a direccin estratgica estaba influida por la literatura de los economistas de organizacin industrial. Uno de los libros ms influyentes era el de Michael Porter, Competitive Strategy, Free Press, publicado por primera vez en 1980. En esencia, el libro describe los medios para analizar la naturaleza competitiva de las industrias, de forma que los directivos puedan seleccionar entre las industrias ms y menos atractivas y elegir las estrategias ms adecuadas a la organizacin en funcin de estas fuerzas. Este planteamiento, que asume la influencia dominante de las fuerzas de la industria y de la necesidad imperiosa de disear las estrategias para manejar dichas fuerzas. El concepto de estrategia lleva en s la bsqueda de una oportunidad para identificar la base de la ventaja competitiva. En el sector privado, esta ventaja puede establecerse en relacin con los competidores; en el sector pblico, puede estar relacionada con la habilidad para conseguir recursos. El objetivo consiste en identificar si existen factores en el entorno que influyen sobre la capacidad de una organizacin para posicionarse sobre esa ventaja. Ya hemos analizado en parte esta cuestin al fijamos en los factores a escala nacional y supranacional que pueden afectar a la capacidad de una organizacin (incluso de un pas) para competir de forma efectiva (Apartado 3.3.2 anterior). Este apartado muestra el planteamiento de las cinco fuerzas que Porter8 propone como medio de estudio del entorno competitivo para las unidades estratgicas de negocio o VEN (vase el Captulo 1. Apartado 1.1.2).

El anlisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las bases de la estrategia competitiva (vase el Cuadro 3.6). Aunque en principio estaba diseado pensando en las empresas, es un mtodo vlido para casi todas las organizaciones. Es importante resaltar que, para ser realmente til, el anlisis de las cinco fuerzas tiene que hacerse estudiando las influencias sobre el entorno inmediato, o competitivo, de cada DEN particular. Si se intenta realizar el anlisis en un contexto ms general, la diversidad de factores de influencia del entorno ser tan grande que reducir la utilidad del anlisis. Las cinco fuerzas que se utilizan en el anlisis van a ser estudiadas a continuacin en detalle.

no se puede dar un nmero fijo y determinado, es preferible que la lista no exceda de siete u ocho puntos clave. IDENTIFICACIN DE ASPECTOS CLAVE La ltima gran faceta del anlisis de recursos consiste en identificar cules son los aspectos clave que se derivan de los anteriores anlisis. Slo en esta etapa del anlisis se puede determinar claramente cules son las principales fuerzas y debilidades de una organizacin, y cul es su importancia estratgica. El anlisis empieza a tener utilidad como punto de partida para elegir entre posibles actuaciones futuras. A continuacin debe realizarse el mismo tipo de proceso analizando el perfil de los recursos y competencias de la organizacin, siguiendo el anlisis descrito en este captulo para identificar las fuerzas y debilidades organizacionales. Resulta til mantener la lista final en no ms de ocho puntos. Es importante evitar generalizar demasiado este anlisis y tratar de resaltar puntos especficos; las afirmaciones del tipo gestin mediocre no dicen gran cosa, y pueden interpretarse de mil maneras. Si lo que se quiere decir es que, histricamente, la alta direccin no ha sabido gestionar los cambios de la organizacin, es mejor decirlo as, pues es ms especfico y, por tanto, ms til. Cuando se ha terminado este proceso, el anlisis tiene que parecerse a lo que se muestra en la Estrategia en accin 4.8. Con este cuadro se tienen que obtener interesantes perspectivas. Por ejemplo, en la Estrategia en accin 4.8 se afirma que la organizacin ya tiene muchas de las competencias necesarias para satisfacer las crecientes expectativas del pblico en cuanto a atencin sanitaria. Tambin revela que sus buenos vnculos con los mdicos de cabecera resultaban de especial utilidad para satisfacer gran parte de las exigencias clave del entorno. Algunas cuestiones (como las tendencias demogrficas o el envejecimiento de la poblacin), podran representar tanto fuerzas como amenazas, dependiendo del grado en que la organizacin sea capaz de capitalizar sus fuerzas en la innovacin y sus vnculos con los servicios sociales, al tiempo que cumple con las necesidades de redistribuir los recursos financieros y es capaz de adaptar la actitud de los proveedores (por ejemplo, los hospitales) a estos cambios. Un anlisis de las debilidades percibidas debera permitir reconocer que su importancia vara en funcin del tipo de estrategia que vaya a seguir la organizacin. Por ejemplo, la preocupacin relativa de que los proveedores puedan imponerse para dictar

Anlisis DAFO El anlisis DAFO resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin. As pues, ana las principales cuestiones analizadas en este captulo y en el anterior. El objetivo consiste en identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin, y ms concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se estn produciendo en el entorno econmico. Tambin puede utilizarse para determinar si existen oportunidades para explotar an ms los recursos exclusivos o las competencias nucleares de la organizacin. La palabra DAFO est formada por las siglas de Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, pero este anlisis no se limita a generar una lista de las anteriores en funcin de las percepciones de los directivos, sino que se trata de efectuar un anlisis ms estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que permitan formular una estrategia. El procedimiento puede llevarse a cabo de la siguiente manera: Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin, siguiendo el tipo de anlisis que se vio en el Captulo 3. Aunque

los puntos de la agenda disminuiran si la atencin sanitaria estuviera ms sujeta a las fuerzas del mercado: Por ejemplo extremo consistira en dar a los ciudadanos vales para que acudan con ellos al mdico de cabecera y al hospital de su eleccin. En estas circunstancias, las autoridades sanitarias seran los principales generadores de la demanda de servicios especficos de atencin, ya que tendran que elegir cmo asignar los vales para reflejar, por ejemplo, las caractersticas demogrficas de los individuos (edad, situacin social, etc.). Los suministradores de servicios sanitarios se veran obligados a responder a esta demanda del mercado.