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CARLOS AUGUSTO PESTANA RODRIGUES

ESTUDO DA ADOO DAS MELHORES PRTICAS EM TI ITIL E INTEGRAO COM A METODOLOGIA DE GESTO E AVALIAO DE DESEMPENHO BSC

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Produo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obteno do Grau de Mestre em Engenharia de Produo. rea de Concentrao: Tecnologia, Inovao e Trabalho.

Orientador: Prof. Jos Manoel Carvalho de Mello, Ph.D.

Niteri 2006

R696

Rodrigues, Carlos Augusto Pestana. Estudo da adoo das melhores prticas em TI ITIL e integrao com a metodologia de gesto e avaliao de desempenho BSC / Carlos Augusto Pestana Rodrigues. Niteri, RJ : [s.n.], 2006. 172 f. Orientador: Jos Manoel Carvalho de Mello. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal Fluminense, 2006. 1. Tecnologia da informao. 2. Avaliao de desempenho. 3. Governana. I. Ttulo. CDD 658.4038011

CARLOS AUGUSTO PESTANA RODRIGUES

ESTUDO DA ADOO DAS MELHORES PRTICAS DE TI ITIL E INTEGRAO COM A METODOLOGIA DE GESTO E AVALIAO DE DESEMPENHO BSC

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Produo da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obteno do Grau de Mestre em Engenharia de Produo. rea de Concentrao: Tecnologia, Inovao e Trabalho.

Aprovada em 19 de dezembro de 2006.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________________________________ Prof. Jos Manoel Carvalho de Mello, Ph.D. Orientador Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________________ Prof. Fernando Toledo Ferraz, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________________ Prof. Lia Hasenclever, D.Sc. Universidade Federal do Rio de Janeiro

Niteri 2006

Dedico este trabalho aos meus queridos filhos Amanda e o pequeno e recm-chegado Carlos Augusto, que sempre sero a fonte de minha motivao para superao dos desafios. A minha me Rosinha (in memorian), por toda a dedicao e pelo exemplo, que me fizeram chegar at aqui.

AGRADECIMENTOS

Agradeo o apoio de todos os amigos e colegas de trabalho em todas as organizaes consultadas, que, alm de compartilhar os desafios normais de trabalho, contriburam com suas opinies, crticas e vises durante a pesquisa.

Agradecimento especial ao meu orientador, Dr. Jos Manoel, pela oportunidade de compartilhar toda sua experincia, e pelo apoio e estmulo para o trmino desta dissertao.

RESUMO

O presente trabalho se prope a apresentar um estudo e proposta de integrao das melhores prticas em Tecnologia da Informao definidas pela organizao internacional OGC (Office of Governant Commerce), designadas e definidas em sua metodologia ITIL (IT Infrastructure Library), com a conceituada metodologia e o modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), no que diz respeito a Governana de TI e a atual situao da gesto e medio dos resultados da adoo das melhores prticas em TI (ITIL) nas organizaes. Cada vez mais as organizaes se posicionam como tendo a Tecnologia da Informao como fator estratgico e necessrio para a melhoria de seu desempenho e competitividade no mundo dos negcios. Apesar desta considerao estratgica e dos investimentos cada vez mais representativos em TI, nem sempre existe uma avaliao dos resultados alcanados por TI no desempenho estratgico das organizaes. Existe uma grande dificuldade na aferio e controle de produtos e servios de TI, ao mesmo tempo em que surge um consenso de que as adoes das melhores prticas em TI produzem os melhores resultados. Baseado nestas premissas, esta dissertao tem os seguintes objetivos: avaliar o atual estgio de adoo das melhores prticas em TI nas organizaes com atuao no pas e avaliar o modelo BSC de gesto e avaliao estratgica de desempenho como um possvel instrumento de medio dos resultados da adoo das melhores prticas de TI. Para corroborao das hipteses levantadas realizada uma pesquisa de campo entre representativas empresas de atuao nacional de vrios segmentos que utilizam e/ou provem produtos e/ou servios de TI. As hipteses foram testadas atravs da anlise e comparao dos resultados obtidos e como produto e contribuies finais so apresentadas um cenrio atual do mercado corporativo das organizaes quanto integrao da melhores prticas em TI, da metodologia BSC e a situao atual de medio para a aferio contnua dos resultados da adoo das melhores prticas pelas organizaes.

Palavras-chaves: Governana, Tecnologia da Informao, Melhores Prticas, ITIL, Gesto Estratgica e BSC

ABSTRACT

The present work is a study and proposal of integration of the best practical in Information Technology defined by international organization OGC (Office of Governant Commerce), assigned and defined in its methodology ITIL (IT Infrastructure Library), with the appraised methodology and the model of the Balanced Scorecard by Kaplan e Norton (1997), in what it says about the Governance of Information Technology and the current situation of the management and measurement about the results of the adoption of the best practical in Information Technology ITIL in the organizations. Each time, more and more organizations are showing as having the Information Technology of the strategical and necessary factor for the improvement of its performance and competitiveness in the world of the businesses. Although this strategical consideration and the more representative investments in Information Technology, nor always exists an evaluation of the results reached for Information Technology in the strategical performance of the organizations. It exist a great difficulty in the gauging and control of the products and services of Information Technology, at the same time where a consensus appears that the adoptions of the best practical in Information Technology produce the best ones resulted. Based in these premises, this work has the following objectives: to evaluate the current level of the adoption of the best practical in Information Technology ITIL in the organizations with operations in our country and to evaluate the management model BSC of strategical evaluation of performance as a possible instrument of measurement of the results of the adoption of the best practical of Information Technology ITIL. To support of the raised hypotheses, a field research between representatives companies with national performance, in some segments that use, provide products and/or services with Information Technology. The hypotheses had been tested through the analysis and comparison of the gotten results and as product and final contributions are presented a current scene of the corporative market of the organizations about how much to the integration of the best practical in Information Technology, methodology BSC and the current situation of measurement for the continuous gauging of the results of the adoption of the best practical ITIL by the organizations.

Key words: Governance, Information Technology, Best Practices, ITIL, Strategical Management and Balanced Scorecard

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Diviso dos trabalhos pesquisados por assunto pesquisado............................... 26 Figura 2 Diviso dos trabalhos pesquisados por ano de publicao ................................ 26 Figura 3 Diviso dos trabalhos pesquisados por tipo de publicao ................................ 27 Figura 4 Modelo de Alinhamento..................................................................................... 30 Figura 5 Processos da metodologia ITIL.......................................................................... 34 Figura 6 Os Nveis Hierrquicos da Informao .............................................................. 41 Figura 7 A Equao de Valor de um Sistema de Informao .......................................... 42 Figura 8 Modelo de Alinhamento para Implementao dos Planos de Negcio e TI ...... 45 Figura 9 Funes da disciplina Entrega de Servios ........................................................ 48 Figura 10 Funes da disciplina Suporte a Servios ........................................................ 48 Figura 11 Dimenses do BSC .......................................................................................... 51 Figura 12 Questes Relacionadas s Dimenses do BSC ................................................ 52 Figura 13 Organizao Orientada para a Estratgia ......................................................... 55 Figura 14 O Balanced Scorecard Medidas de Desempenho......................................... 61 Figura 15 Direcionamento pelas Estratgias .................................................................... 62 Figura 16 Ligando medies estratgia. ........................................................................ 63 Figura 17 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard.............................................. 64 Figura 18 Gerenciando a Estratgia: Quatro Perspectivas. .............................................. 66 Figura 19 Exemplo de Relacionamento entre Medidas de Desempenho de um Balanced Scorecard ...................................................................................................................... 68 Figura 20 Mapa Estratgico do Balanced Scorecard. ...................................................... 70 Figura 21 Traduo da misso em resultados desejados. ................................................. 71 Figura 22 Os princpios da uma organizao focada na estratgia................................... 72 Figura 23 A Maioria das Empresas Introduziu o Scorecard para direcionar partes do Processo de Gerenciamento Estratgico. ...................................................................... 74 Figura 24 Razes para o Balanced Scorecard.................................................................. 75 Figura 25 Estrutura do ITIL ............................................................................................. 84 Figura 26 Adeso ao ITIL Amrica do Norte................................................................ 85 Figura 27 Modelo Genrico de Processos ........................................................................ 86 Figura 28 Modelo do ITIL................................................................................................ 88 Figura 29 Relacionamento entre os processos (suporte a servios) ITIL......................... 90 Figura 30 Relao Erro X Problema................................................................................. 92 Figura 31 Programa de Melhoria Contnua de Servios................................................. 100 Figura 32 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Servios de TI..................... 101 Figura 33 Ciclo de Deming X ITIL X ITSM.................................................................. 102 Figura 34 O mtodo Hipottico-Dedutivo segundo Popper .......................................... 109 Figura 35 Aplicao do Mtodo Hipottico-Dedutivo ao presente estudo .................... 110 Figura 36 Nveis do Processo de Auto-avaliao........................................................... 115 Figura 37 Organizaes Consultadas por segmento....................................................... 125 Figura 38 Organizaes Consultadas por Origem Capital ............................................. 125 Figura 39 Organizaes Consultadas por Segmento x Origem Capital ......................... 126 Figura 40 Participao das Organizaes Consultadas por Porte................................... 126 Figura 41 Organizaes Consultadas por Segmento x Porte.......................................... 127 Figura 42 Participao dos Profissionais x Atuao ...................................................... 127 Figura 43 Profissionais Consultados x Segmento .......................................................... 128 Figura 44 Participao das Organizaes Consultados .................................................. 129 Figura 45 Participao das Organizaes Consultados x Segmento .............................. 130

Figura 46 Participao dos Profissionais de TI Consultados ......................................... 131 Figura 47 Participao dos Profissionais de Outras reas Consultados ........................ 132 Figura 48 Q1 Enviados x Recebidos .............................................................................. 134 Figura 49 Distribuio das Organizaes pelos Nveis de Maturidade.......................... 135 Figura 50 Q2 Enviados x Recebidos .............................................................................. 137 Figura 51 Distribuio das Organizaes pelas Qualificaes BSC .............................. 138 Figura 52 Q3 Enviados x Recebidos .............................................................................. 140 Figura 53 Distribuio das Organizaes pelas Qualificaes de Utilizao de Indicadores para a Gesto do ITIL ................................................................................................. 141 Figura 54 Relao ISO 20000 x BS 15000 x ITIL ......................................................... 148 Figura 55 Dilema: Adoo Melhores Prticas x Resultados para o Negcio................. 149

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Comparao entre a era industrial e a era do conhecimento ............................. 32 Tabela 2 Os processos de Suporte a Servios do ITIL ..................................................... 89 Tabela 3 Os processos de Entrega de Servios do ITIL ................................................... 94 Tabela 4 Relacionamento das hipteses com as questes-chave e referencial terico .. 103 Tabela 5 Matriz com os instrumentos de pesquisa, questes-chave e as hipteses........ 118 Tabela 6 Matriz de Qualificao de Respostas para Q2 e Q3. ....................................... 121 Tabela 7 Universo pesquisado e sua distribuio Segmento x Organizaes x Profissionais................................................................................................................ 124 Tabela 8 Quantitativo das Respostas Obtidas das Organizaes ................................... 128 Tabela 9 Percentual das Respostas Obtidas das Organizaes....................................... 129 Tabela 10 Quantitativo das Respostas Obtidas dos Profissionais .................................. 130 Tabela 11 Percentual das Respostas Obtidas dos Profissionais ..................................... 131 Tabela 12 Quantitativo das Respostas Obtidas para Q1................................................. 133 Tabela 13 Grau de Maturidade ITIL das Organizaes ................................................. 135 Tabela 14 Quantitativo das Respostas Obtidas para Q2................................................. 136 Tabela 15 Qualificao da Utilizao do BSC para a Gesto de TI............................... 137 Tabela 16 Quantitativo das Respostas Obtidas para Q3................................................. 139 Tabela 17 Qualificao da Utilizao de Indicadores para a Gesto do ITIL................ 141 Tabela 18 Hipteses X Plausibilidade ............................................................................ 145 Tabela 19 Abordagem SLM-BSC .................................................................................. 151

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABM BDGC BSC BSD CAB CCM CCTA CE CMM CRM DHD ERP IC ISACA ISO ITIL ITSCM

Activity Based Management Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao Balanced Scorecard Biblioteca de Software Definitivo Change Advisory Board Conselho de Controle de Mudana Computer and Telecommunications Agency Conselho de Emergncia Capability Maturity Model Customer Relationship Management Depsito de Hardware Definitivo Enterprise Resources Planning Itens de configurao Information Systems Audit and Control Association International Standard Organization Information Tecnology Infrastructure Library IT service continuity management (gerenciamento de continuidade de servios de TI) itSMF IT Service Manage Forum MIT Massachusetts Institute of Technology MIT Sloan Sloan School of Management at the Massachusetts Institute of Technology (Escola de Administrao do Massachusetts Institute of Technology) OGC Office of Govemment Commerce PDCA Plan, Do, Check, Act (Ciclo de Deming) PMS Plano de melhoria dos servios PUC-RJ Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro RdM Requisio de Mudana RfC Request for Change ROI Taxa de retorno de investimento SAC Sistema de Atendimento a Clientes SISBI Sistema de Bibliotecas SLA Service Level Agreement SLM Service Level Management SLO Service Level Operation SLR Service Level Requirement SPICE Software Process Improvement Capability dEtermination

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TF TI TQM TSA

Tempo de Falha Tecnologia da Informao Gerenciamento da Qualidade Total Tempo de Sistema Ativo

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SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................14 1.1 CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................. 14 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ...................................................................................... 15 1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 16 1.4 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA............................................... 17 1.5 HIPTESE E QUESTES ....................................................................................... 18 1.6 ESBOO DA METODOLOGIA .............................................................................. 20 1.7 DELIMITAO PRELIMINAR DO ESTUDO ...................................................... 20 1.8 ORGANIZAO DO TRABALHO ........................................................................ 21 1.9 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 22 2 REVISO DA LITERATURA...................................................................................23 2.1 CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................. 23 2.2 OBJETIVOS DA REVISO DE LITERATURA .................................................... 23 2.3 METODOLOGIA UTILIZADA ............................................................................... 24 2.4 PESQUISA NAS BIBLIOTECAS DAS UNIVERSIDADES .................................. 24 2.5 FERRAMENTAS NACIONAIS DE PESQUISA NA INTERNET ......................... 25 2.6 FERRAMENTAS INTERNACIONAIS DE PESQUISA NA INTERNET ............. 25 2.7 PR-ANLISE ......................................................................................................... 25 2.8 CONCLUSES DA PR-ANLISE ....................................................................... 28 2.9 PRINCPIOS BSICOS DA LITERATURA........................................................... 29 2.10 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 58 3 REFERENCIAL TERICO.......................................................................................59 3.1 CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................. 59 3.2 METODOLOGIA BSC (BALANCED SCORECARD) ............................................. 59 3.3 METODOLOGIA ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY)............................... 84 3.4 RELACIONAMENTO DAS HIPTESES COM O REFERENCIAL TERICO 103 3.5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 105 4 METODOLOGIA......................................................................................................106 4.1 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................... 106 4.2 INTRODUO....................................................................................................... 106 4.3 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................. 107 4.4 MTODO HIPOTTICO-DEDUTIVO.................................................................. 108 4.5 PROCEDIMENTOS E TCNICAS........................................................................ 111 4.6 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................. 111 4.7 INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS .................................................. 112 4.8 COLETA DE DADOS ............................................................................................ 117

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4.9 RELAES ENTRE HIPTESES, QUESTES-CHAVE E INSTRUMENTOS DE MEDIDA ........................................................................................................................... 117 4.10 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ........................................................ 119 4.11 CONSOLIDAO DOS RESULTADOS.............................................................. 121 4.12 LIMITAES DO MTODO ................................................................................ 122 4.13 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 122 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS...................................123 5.1 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................... 123 5.2 ANLISE DOS DADOS E VALIDADE DA AMOSTRA.................................... 123 5.3 ANLISE DOS RESULTADOS E TESTES DAS HIPTESES .......................... 133 5.4 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 142 6 CONCLUSES E RECOMENDAES............................................................... 143 6.1 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................... 143 6.2 CONCLUSO SOBRE A PLAUSIBILIDADE DAS HIPTESES ...................... 143 6.3 PREVISES POSSVEIS E PLAUSVEIS............................................................ 145 6.4 CONTRIBUIO-CHAVE DO CONJUNTO DO TRABALHO ......................... 146 6.5 A ISO 20000............................................................................................................ 146 6.6 NOVAS CONTRIBUIES E MODELOS QUE PODEM SER DESENVOLVIDOS......................................................................................................... 148 6.7 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 152 7 REFERNCIAS.........................................................................................................153 8 ANEXOS QUESTIONRIOS DE AUTO-AVALIAO..................................158 8.1 QUESTIONRIO 1 ................................................................................................ 158 8.2 QUESTIONRIO 2 ................................................................................................ 162 8.3 QUESTIONRIO 3 ................................................................................................ 166 9 NDICE REMISSIVO DE AUTORES CITADOS.................................................171

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INTRODUO

1.1

CONSIDERAES INICIAIS A utilizao da tecnologia de informao dentro das organizaes sofreu considerveis

mudanas nos ltimos anos. Onde a tecnologia de informao era vista como um centro de custo usado primariamente para automatizar tarefas de escritrio, hoje veio a se tornar a chave estratgica de desempenho, competitividades e inovao nos negcios das organizaes, necessria para agregar novos valores aos clientes. A expanso desta utilizao e dependncia requer uma abordagem integrada e padronizada das prticas de TI Tecnologia da Informao e um mecanismo de controle e aferio dos resultados alcanados, alinhados com a estratgia das organizaes. A proposta deste trabalho apresentar um estudo da adoo das melhores prticas em TI Information Tecnology Infrastructure Library (ITIL) proposto pela OGC, da metodologia de gesto e avaliao de desempenho BSC, propondo uma reflexo sobre a avaliao de resultados da adoo das melhores prticas de TI. Este captulo tem o objetivo de apresentar o ambiente em que a pesquisa est inserida, conceitos bsicos, delimitao do escopo, objetivos e hipteses. A adoo das melhores prticas em TI, designadas como ITIL, a chave para entender o quanto eficiente e eficaz utilizao da tecnologia da informao fundamental para o sucesso dos negcios das organizaes. Nas ltimas dcadas, as empresas tm focado os seus esforos no processo de informatizao como diferencial tecnolgico, gesto e muitas vezes de marketing. Como conseqncia houve uma grande expanso dos parques de microcomputadores e redes, trazendo grande agilidade aos processos produtivos e administrativos, permitindo s empresas a implantao de novos softwares capazes de agilizar e automatizar seus processos.

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procura de respostas que possam viabilizar seus investimentos em informtica, os executivos debatem-se em diversas questes da misso e estratgia de suas organizaes, que podem estar no na tecnologia em si. A gesto da tecnologia da informao dentro das empresas se torna cada vez mais complexa, exigindo tempo e recursos que nem sempre resultam em benefcios, podendo-se inclusive, entrar em uma espiral de custos, pela freqente necessidade e atualizao tecnolgica. Desta forma, num esforo internacional, procurou-se estudar e definir as melhores prticas em tecnologia da informao, se preconizando que sua adoo traria os melhores resultados em termos de benefcios e custos da utilizao da Tecnologia da Informao. Este trabalho ento, procura realizar um estudo do atual nvel de reconhecimento e adoes destas ditas melhores praticam em Tecnologia da Informao, conhecida como ITIL, nas organizaes de atuao no mercado nacional. Mas como se preconiza que esta adoo traz os melhores resultados, este trabalho tambm questiona e realiza um estudo sobre a gesto de performance da Tecnologia da Informao sob o aspecto de que se est ou no se medindo na prtica os resultados alcanados pela adoo do ITIL. Como alternativa de integrao destes pontos, abordamos a conceituada metodologia do Balanced Scorecard

BSC de gesto estratgica de performance e resultados das organizaes, aproveitando para

pesquisar seu atual nvel de adoo e demonstrar que o BSC pode ser uma alternativa vivel para a gesto estratgica de performance e resultados da rea de Tecnologia da Informao e suas melhores prticas, j num alinhamento de TI com o negcio.

Empresas que anteciparem o poder da TI tero o controle da situao. Empresas que no o fizerem sero foradas a aceitar as mudanas iniciadas por outras empresas e se encontraro em desvantagem competitiva. (PORTER e MILLAR, 1985).

1.2

OBJETIVOS DO ESTUDO O objetivo deste trabalho apresentar primeiramente um estudo do nvel da adoo

das melhores prticas em Tecnologia da Informao preconizadas no ITIL nas organizaes que operam no pas e avaliar se est sendo medindo e avaliando o resultado desta adoo ao nvel estratgico. Em linha com a necessidade de medio e avaliao estratgica de resultados, estudado o nvel da atual adoo e utilizao do BSC como metodologia e

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ferramenta de estratgica de avaliao do desempenho de TI, respondendo as seguintes questes: a) Esto as organizaes adotando e praticando as ditas melhores prticas em Tecnologia da Informao? b) A implantao das ditas melhores prticas em TI esto sendo medidas e avaliado os seus resultados?

1.3

JUSTIFICATIVA O presente trabalho de dissertao torna-se justificvel, pelos seguintes motivos:

a) Ordem Pessoal

A partir do estudo e pesquisa sobre o nvel da adoo das melhores prticas de TI nas organizaes o autor teve a oportunidade de estudar e aprofundar-se no assunto e metodologias de gesto e governana de TI. O surgimento de novas prticas de governana despertou ainda mais este interesse e proporcionou a oportunidade de comparar as atuais prticas de gesto com as novas metodologias vigentes. Esta pesquisa foi de grande enriquecimento pessoal e profissional, uma vez que o autor teve a oportunidade de alinhar conhecimentos tcnicos prticos a uma abordagem estratgica de gerenciamento de TI.

b) Ordem Institucional

Muitas empresas de grande porte hoje esto totalmente dependentes de sistemas de informao para a tomada de decises crticas de crescimento. O custo e a qualidade na manuteno operacional e evolutiva destes sistemas, cada vez mais se tornam significativa e importante para a prpria gesto da organizao. Usando as melhores prticas da indstria incluindo a biblioteca de infra-estrutura de servios de tecnologia de informao (ITIL), as solues de gerncia de servio e gerncia de recursos estruturam os principais processos de TI permitindo rapidamente alinhar servios e recursos s necessidades atuais e futuras do negcio, ajudando os clientes a melhorar a qualidade do seu servio, reduzir o custo de propriedade a longo prazo e ainda melhorar a taxa de retorno de investimento (ROI).

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A adoo das melhores prticas em Tecnologia da Informao pressupe que a organizao est realizando da forma mais eficiente e eficaz a gesto destes recursos e com isso trazendo melhores resultados e vantagem competitiva. As empresas que podem no estar adotando ou em um nvel muito baixo desta adoo, podem estar em desvantagem competitiva e com altos custos e ineficincia na gesto de TI.

c) Ordem Prtica

Contribuir para o amadurecimento do estudo e adoo das melhores prticas de governana de TI nas organizaes e avaliar a medio da eficcia destas metodologias.

d) Ordem Terica

Contribuir para testar o nvel de adoo das melhores prticas de TI e a integrao dos princpios da metodologia BSC Balanced Scorecard como instrumento de avaliao e gesto dos seus resultados.

1.4

FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA As hipteses so as seguintes:

Hiptese 1: As melhores prticas de TI preconizados pela OGC, atravs de sua

biblioteca ITIL, esto sendo adotada pelas organizaes.

Hiptese 2: A utilizao do BSC Balanced Scorecard em sua metodologia e

conceito tem sido uma alternativa para a gesto estratgica de TI dentro do desempenho organizacional.

Hiptese 3: As organizaes possuem um indicador de performance para gesto e

avaliao dos resultados da adoo das melhores prticas de TI.

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1.5

HIPTESE E QUESTES

1.5.1 HIPTESE 1 As melhores prticas de TI preconizados pela OGC, atravs de sua biblioteca ITIL, esto sendo adotada pelas organizaes.

Justificativa: A confirmao desta hiptese atesta que as preconizadas melhores prticas de TI desenvolvidas pelo organismo internacional OGC em sua biblioteca ITIL esto sendo reconhecidas e realmente adotadas e valorizadas pelas organizaes se tornando um padro de facto.

Questes-chave para a hiptese 1: a) A TI nas organizaes busca um nvel de excelncia e benchmarking em seus servios? b) As organizaes tm conhecimento das melhores prticas preconizadas pelo OGC no ITIL? c) As organizaes reconhecem o ITIL como referncia de melhores prticas em servios e gesto de TI? d) As organizaes tm investido no aumento do conhecimento e capacitao de seus recursos humanos em ITIL? e) As organizaes tm implementado e certificado os processos e melhores prticas descritos no ITIL? f) A implantao dos processos do ITIL tem permitido uma melhora efetiva na gesto e continuidade dos servios de TI?

1.5.2 HIPTESE 2 A utilizao do BSC Balanced Scorecard em sua metodologia e conceito tem sido uma alternativa para a gesto estratgica de TI dentro do desempenho organizacional.

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Justificativa: A confirmao desta hiptese atesta que a metodologia BSC est sendo utilizada e reconhecida nas organizaes como ferramenta de gesto estratgica e medio de resultados e que tambm pode ser utilizada para avaliao do nvel de gesto de TI e seu valor para os negcios.

Questes-chave para a hiptese 2: a) As organizaes utilizam o BSC como ferramenta para gesto e medio de desempenho de sua governana empresarial? b) A organizao vislumbra novas oportunidades de negcio por meio da utilizao de TI? c) A TI desenvolve sua estratgia alinhada com a estratgia de negcios da organizao? d) Existe por parte de TI um acompanhamento sistemtico para verificar a eficcia de seu planejamento? e) A TI possui indicadores de acompanhamento?

1.5.3 HIPTESE 3 As organizaes possuem um indicador de performance para gesto e avaliao dos resultados da adoo das melhores prticas de TI.

Justificativa: A confirmao desta hiptese atesta que os resultados da adoo e prtica das melhores prticas de TI esto sendo medidos e avaliados pelas organizaes baseada em indicadores adequados, alinhando a TI a estratgia da organizao de forma a potencializar o desenvolvimento e resultado dos negcios.

Questes-chave para a hiptese 3: a) A organizao utiliza a metodologia BSC para gesto de seu planejamento estratgico e resultados? b) A organizao avalia o desempenho de TI conjuntamente e alinhado com sua metodologia de gesto estratgica? c) O desempenho de TI avaliado na organizao segundo critrios financeiros? d) A TI avaliada pela qualidade de suas solues e servios prestados ao negcio?

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e) Dentro da metodologia de gesto estratgica e avaliao de resultados na organizao, existe um indicador especfico para TI? f) O indicador de TI possui uma avaliao referenciada a objetivos internos e/ou

benchmarking?

1.6

ESBOO DA METODOLOGIA A presente dissertao pode ser classificada quanto aos fins como pesquisa aplicada e

descritiva:

Aplicada, porque se caracteriza por seu interesse prtico, onde os resultados podem
ser utilizados na soluo de problemas reais.

Descritiva, porque aborda quatro aspectos: descrio, registro, anlises e

interpretao do problema objetivando seu funcionamento no presente.

Conforme os meios, este trabalho de dissertao pode ser classificado como pesquisa de campo com carter exploratrio:

De campo, porque utilizada com o objetivo de conseguir informaes ou

conhecimentos sobre o problema, para o qual procuramos uma resposta, atravs de fatos ou fenmenos tal qual ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a ele referentes e no registro de variveis que se presumem relevantes para analis-las.

Exploratria, porque visa formulao do problema, com a finalidade de

desenvolver hiptese, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de pesquisas futuras ou modificar e clarificar conceitos. Os detalhes da metodologia utilizada sero apresentados no captulo 3 Metodologia.

1.7

DELIMITAO PRELIMINAR DO ESTUDO O contexto da pesquisa delimitado pelo estado do mercado nacional no primeiro

semestre do ano de 2006 e o ambiente das respectivas organizaes consultadas. A amostra de organizaes realizada foi intencional e representativa em ambientes familiarizados com as metodologias ITIL e BSC. A primeira delimitao referente avaliao apenas e somente

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dos aspectos relativos ao nvel de adoo das melhores prticas de TI especificamente preconizados pela OGC em sua biblioteca ITIL e no aspectos relativos a quando e como de sua implementao nas organizaes, nem sobre a situao das organizaes antes e depois da implantao. Na eventualidade da hiptese 3 ser plausvel, no ser analisado os aspectos e as relaes de causa e efeito deste indicador com a estratgia global e com outros indicadores tradicionais do BSC, conforme preconizado pela metodologia, pois isto s teria sentido e efeito num estudo de caso especfico de uma organizao.

1.8

ORGANIZAO DO TRABALHO Alm desta introduo, esta dissertao tem seu contedo disposto nas seguintes

partes:

Captulo 2 Reviso de Literatura: apresenta um levantamento e anlise dos

trabalhos publicados sobre o assunto.

Captulo 3 Referencial Terico: o captulo expande os conceitos do referencial

terico aprofunda os conceitos da metodologia BSC e do ITIL.

Captulo 4 Metodologia: Neste captulo apresentado o processo empregado na

elaborao e conduo desta pesquisa. So descritos todos os passos seguidos para que o objetivo final do trabalho fosse alcanado.

Captulo 5 Anlise dos resultados da pesquisa: Este captulo apresenta os

resultados da pesquisa de campo realizada para teste das hipteses. A comprovao ou no de cada uma das hipteses levantadas, explicando-se sua plausibilidade ou no-plausibilidade.

Captulo 6 Concluses e recomendaes Nesse captulo, so apresentadas as

concluses do estudo, considerando os objetivos da pesquisa e apresenta novas questes sobre o tema. Ao final, encontram-se as referncias bibliogrficas, anexos e um ndice remissivo de autores citados.

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1.9

CONSIDERAES FINAIS Neste captulo foi possvel perceber a importncia da Tecnologia da Informao na

estratgia das organizaes, bem como citar as principais metodologias empregadas na gesto estratgica e as melhores prticas de TI. A introduo ao referencial terico apresentado permitiu o entendimento do problema, objetivo do trabalho, das hipteses formuladas e respectivas questes-chave. Os conceitos bsicos e termos tcnicos empregados no contexto de gesto estratgica e melhores prticas de TI foram apresentados, possibilitando uma ambientao com os jarges utilizados. A apresentao da organizao e planejamento do trabalho facilita a leitura, e permitiu a visualizao do desenvolvimento do estudo.

23

REVISO DA LITERATURA

2.1

CONSIDERAES INICIAIS Neste captulo sero apresentadas algumas das publicaes e pesquisas j feita sobre o

tema em questo. Foram mapeados trabalhos cientficos e publicaes que abordem as metodologias empregadas no estudo. O objetivo determinar o estado da arte do tema desta dissertao Este captulo dividido em duas etapas, uma pr-anlise com levantamento de trabalhos sobre o tema e uma etapa de anlise de publicaes selecionadas. Na pr-anlise, foi feita uma pesquisa bibliogrfica dos trabalhos j publicados sobre o tema. Identificaram-se o ano de publicao, modelos e autores mais utilizados. Os trabalhos com maior correlao com esta dissertao foram selecionados para anlise mais detalhada. Na segunda parte deste captulo, apresentado o resumo da anlise realizada nos trabalhos selecionados.

2.2

OBJETIVOS DA REVISO DE LITERATURA A reviso de literatura tem por objetivo realizar um levantamento dos trabalhos

cientficos publicados sobre o assunto em questo de modo a identificar o estgio atual da pesquisa cientfica sobre o tema. O propsito elaborar um quadro terico e a estruturao conceitual que dar sustentao ao desenvolvimento da pesquisa. As contribuies da reviso de literatura e da pesquisa bibliogrfica so:

Obter informaes sobre a situao atual do tema ou problema pesquisado; Conhecer publicaes existentes sobre o tema e os aspectos que j foram abordados.

Dividimos a reviso de literatura desta dissertao em duas etapas:

24

Pesquisa bibliogrfica de publicaes relacionadas ao tema; Anlise de trabalhos publicados com maior correlao com os objetivos desta
pesquisa.

2.3

METODOLOGIA UTILIZADA Para realizao deste trabalho dividimos a reviso de literatura desta dissertao em

duas etapas:

pr-anlise e seleo de material; anlise do material selecionado.

Na fase de pr-anlise e seleo de material foram utilizadas fontes de informaes digitais, internet com acesso privado (publicaes nas bibliotecas ligadas as Universidades e Rede Nacional de Pesquisa) e internet pblica (ferramentas de busca na rede e bibliotecas digitais). Identificadas as publicaes de interesse sobre o tema, foram selecionadas as publicaes de maior correlao com o tema central ou resultados aderentes aos testes das hipteses deste trabalho.

2.4

PESQUISA NAS BIBLIOTECAS DAS UNIVERSIDADES Foram feitas visitas as instalaes das bibliotecas da Universidade Federal Fluminense

e Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro. Bibliotecas de Universidades, organizaes de pesquisa e outras instituies foram visitadas distncia, com ferramentas digitais pblicas na rede mundial de computadores Internet, a fim de se colher dados e realizar levantamentos bibliogrficos: Universidade Federal Fluminense UFF; Universidade Federal de Santa Catarina UFSC; Universidade de So Paulo USP; Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ; Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro PUC-RJ; Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS; Universidade de Campinas Unicamp; MIT Libraries theses online; SISBI Sistema de Bibliotecas.

25

2.5

FERRAMENTAS NACIONAIS DE PESQUISA NA INTERNET Foram utilizadas nas ferramentas de busca na Internet as combinaes de palavras-

chaves relacionadas com o tema com operadores lgicos. No levantamento das publicaes sobre a metodologia BSC e a biblioteca ITIL foram usadas combinaes das palavras-chaves: BSC ou ITIL. Na pesquisa por trabalhos publicados sobre a metodologia BSC e ITIL, foram usadas as seguintes combinaes de palavras chave: BSC e ITIL, ou Prticas de TI ou Gesto Estratgica. As ferramentas de pesquisa nacionais utilizadas foram: Yahoo, Uol e Google.

2.6

FERRAMENTAS INTERNACIONAIS DE PESQUISA NA INTERNET A mesma metodologia das ferramentas de busca nacionais, foi utilizada nas buscas em

ferramentas internacionais, utilizando-se termos chaves em lngua inglesa. Na busca por trabalhos publicados relacionados ao tema desta dissertao, utilizaramse as seguintes combinaes de palavras chave: Strategic Management e Balanced

Scorecard e Information Tecnology Infrastructure Library.

As ferramentas utilizadas foram: Google e Yahoo.

2.7

PR-ANLISE Nesta fase efetuado o levantamento e a organizao do material que foi encontrado

nas pesquisas sobre o assunto em questo. Num primeiro momento foram realizadas leituras nos sumrio dos tpicos, Abstracts e Bibliografias da literatura encontrada. Somente foram selecionados na fase de pr-anlise os trabalhos que atendiam as normas vigentes de publicaes cientficas, tendo sido avaliados os tpicos, modelos adotados, e referncias bibliogrficas. Os demais trabalhos foram desconsiderados. A partir dos temas Prticas de TI, ITIL, BSC e Balanced Scorecard foram encontrados com contedo relevante 31 trabalhos que se relacionam aos respectivos assuntos. Selecionados os trabalhos, foi feita uma avaliao quantitativa dos trabalhos escolhidos, classificando-os por tipo de documento e ano de publicao. Desta forma tentouse identificar em que ponto se encontra o desenvolvimento atual do tema pesquisado.

26

A distribuio dos trabalhos por assunto pesquisado mostrada na Figura 1:

Trabalhos Pesquisados por Assunto 60 50 40 30 20 10 0 31

10

5 ITIL

9 BSC

7 Prticas de TI TOTAL

Balanced Scorecard

Figura 1 Diviso dos trabalhos pesquisados por assunto pesquisado Fonte: Elaborado pelo autor

Com a finalidade de situar os trabalhos na linha do tempo a Figura 2 mostra a diviso de trabalhos por ano de publicao.

Trabalhos Publicados por Ano de Publicao 60 50 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL 3 4 8 5 5 6 31

Figura 2 Diviso dos trabalhos pesquisados por ano de publicao Fonte: Elaborado pelo autor

27

Com a finalidade de selecionar trabalhos que tenham valor cientfico a respeito dos temas pesquisados adotou-se o critrio de escolha de documentos com base na avaliao de elementos tpicos do texto cientfico tais como: resumo, abstracts, palavras-chaves, referncias bibliogrficas, citaes feitas conforme as normas nacionais e internacionais. A distribuio dos documentos por tipo de publicao apresentada na Figura 3, onde apresentado pelos tipos: dissertao de mestrado ou tese de doutorado, artigo tcnico ou cientfico, apresentaes e outros.

Trabalhos Publicados por Tipo 60 50 40 30 20 10 0

Artigo Tcnico

31 17 9
Livro

12 2
Apresentao Outros TOTAL

3
Dissertao

Figura 3 Diviso dos trabalhos pesquisados por tipo de publicao Fonte: Elaborado pelo autor

Em relao ao tema ITIL, as organizaes que apresentaram maior nmero de publicaes e informaes so: Office Government of Commerce OGC; Information Technology Service Management Forum itSMF e British Standards Institution BSi. Em relao aos temas pesquisados, temos a seguinte distribuio de trabalhos destacados: dois artigos sobre Prticas de TI, sete livros da biblioteca ITIL, dois artigos sobre ITIL e trs dissertaes que referenciam o tema BSC.

28

2.8

CONCLUSES DA PR-ANLISE A reviso da bibliografia atravs do levantamento dos trabalhos e publicaes

destacados e relacionados com o tema desta dissertao alcanou o seu objetivo no sentido de apresentar um referencial terico consistente para embasar o desenvolvimento dos assuntos abordados. Dos trabalhos levantados, foram detalhadamente analisados:

Dois artigos sobre Prticas de TI: Governana de TI: Comparativo entre COBIT E
ITIL (SORTICA; CLEMENTI e CARVALHO, 2004) e Anlise da

Compatibilidade entre IRM e ITIL na Gesto de Ativos de TI (QUINTELLA; CORTS e ALMEIDA, 2005).

Sete livros da biblioteca ITIL: IT Infrastructure Library: Service Delivery; IT Infrastructure Library: Service Suport; IT Infrastructure Library: Planning to Implement Service Management; IT Infrastructure Library: Security

Management; IT Infrastructure Library: ICT Infrastructure Management IT Infrastructure Library: Application Management; Infrastructure Library: Software Asset Management. Dois artigos sobre ITIL: Modelo de Alinhamento para Implementao dos Planos
de Negcio e de Tecnologia da Informao (BRODBECK e HOPPEN, 2000) e Delineando o valor do Sistema de Informao de uma Organizao (MORESI, 2000).

Trs dissertaes de mestrado relacionadas aos temas em estudo: Alinhamento estratgico da tecnologia da informao: um estudo de caso das unidades de negcio do segmento de refino da Petrobrs (FONSECA, 2003); O Balanced Scorecard como ferramenta para o desenvolvimento de um sistema de medio do desempenho: uma proposta de implantao (QUINTELLA, 2004) e Qualidade em servios e liderana: avaliao dos servios internos de informtica em uma grande empresa (CRISSTOMO, 2002).

29

2.9

PRINCPIOS BSICOS DA LITERATURA

2.9.1 O ALINHAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

A literatura tem sido clara quanto importncia do alinhamento estratgico entre os planos de negcio e de tecnologia de informao (TI). No entanto, a maior parte dos estudos enfoca o alinhamento como parte do processo de formulao dos planos e no trata da aferio contnua dos seus resultados alcanados em relao aos planejados. O conceito de alinhamento estratgico apresentado pela literatura pode diferir um pouco entre os autores, dependendo do foco buscado. No entanto, alguns destes conceitos so considerados como os mais significativos sobre o tema porque se complementam e permitem uma melhor operacionalizao das variveis envolvidas. So eles:

O alinhamento ou coordenao entre planejamento estratgico de negcios e

planejamento estratgico de TI alcanado quando o conjunto de estratgias de TI (sistemas, objetivos, obrigaes e estratgias) derivado do conjunto estratgico organizacional (misso, objetivos e estratgias) (LEDERER e MENDELOW, 1989).

A ligao entre planejamento estratgico de negcios e planejamento estratgico de

TI corresponde ao grau no qual a misso, os objetivos e planos de TI refletem e so suportados pela misso, os objetivos e planos de negcio e vice-versa (REICH, 1992).

O alinhamento estratgico corresponde adequao estratgica e integrao

funcional entre os ambientes externo (mercado, poltica, fornecedores etc.) e interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) para desenvolver as competncias e maximizar as performances organizacionais (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; LUFTMANN et al., 1993).

O alinhamento entre planejamento estratgico de negcios e planejamento

estratgico de TI a adequao entre a orientao estratgica do negcio e a orientao estratgica de TI (CHAN et al., 1997). Para promoo do alinhamento durante o estgio de implementao, fica evidente a necessidade da existncia de um mtodo de avaliao e reviso das metas estabelecidas durante o estgio de formulao e que, na sua forma (como) de aplicao, pode ocorrer mais ou menos ajuste entre os planos.

30

Objetivos Organizacionais Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoas Organizacionais Pessoas PessoasProcessos Processos Process In ofs ra-estrutura Infra-estrutura Infra-estrutura

Adequao Estratgica Integrao Informacional Integrao Funcional Metodologia Comprometimento Sincronizao de Recursos Instrumentao de Gesto

Sistemas de Informao Sistemas de Informao Sistemas dP e esso as Informao Pessoas PessoasProcessos Processos Process In ofs ra-estrutura Infra-estrutura Infra-estrutura

Negcio

Alinhamento Estratgico

Tecnologia da Informao

Figura 4 Modelo de Alinhamento Fonte: Adaptado de Brodbeck e Hoppen (2001)

2.9.1.1

Governana de TI

Normalmente quando tratado o tema Governana Corporativa, pouca ou nenhuma meno se faz Governana de TI. O contrrio tambm acontece. Isso sugere a muitos que estamos falando de coisas completamente distintas, o que no verdade. A Governana de TI parte integral da Governana Corporativa. No se pode afirmar ser possvel que uma organizao tenha elevado nvel de Governana Corporativa sem que tenha uma boa Governana de TI. A sociedade e principalmente os investidores tem dado sinais de valorizar cada vez mais empresas com elevado nvel de Governana. Isso impulsionar cada vez mais as melhorias na Governana de TI. Precisamos, ento, superar o desafio de entender melhor o conceito de Governana de TI.

31

Uma definio atual de Governana de TI associada a uma estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a organizao no atendimento dos objetivos e metas de uma organizao, adicionando valor, ao mesmo tempo em que equilibra os riscos ao retorno dos investimentos em TI e seus processos (BRODBECK, 2004). Nesse contexto, a eficiente gesto da tecnologia da informao e dos sistemas, processos e tecnologias utilizados em sua gerao tm uma importncia fundamental. Podemos identificar as seguintes vantagens que a Governana de TI traz para as organizaes:

o alinhamento da estratgia de TI com o negcio; mais capacidade e agilidade para novos modelos de negcios ou ajustes nos modelos
atuais;

explicita a relao entre os custos de TI, o aumento no valor da informao e as

necessidades de negcio;

contribui para manter os riscos do negcio sob controle; explicita a importncia da TI na continuidade dos negcios; mede e melhora continuamente a performance de TI.
Aps pesquisar mais de 250 empresas em dezenas de pases, a Escola de Administrao do Massachusetts Institute of Technology (MIT Sloan) constatou que as companhias de melhor desempenho na governana de TI alcanaram lucros no mnimo 20% maiores que as demais, segundo Jeanne Ross, diretora do Centro de Pesquisas para Sistemas de Informao do MIT Sloan e co-autora do livro Governana de TI, que analisa o trabalho desenvolvido e brevemente ser lanado em portugus. O objetivo principal dos questionrios e estudos de caso realizados foi revelar como grandes empresas globais geram valor a partir da Tecnologia da Informao, bem como avaliar o efeito prtico da aplicao dos conceitos de governana. Segundo a pesquisadora, as companhias que aplicam as melhores prticas e gerenciam melhor sua tecnologia ampliaram em 29% sua agilidade estratgica. Elas tambm puderam gastar 25% menos com TI embora depois tenham passado a investir mais, diante dos resultados alcanados. Para Jeanne, a governana gera disciplina na adoo e prtica das melhores prticas, que favorece e deve preceder a inovao. Ela reconhece que a maior parte das empresas ainda engatinha no que diz respeito ao assunto. H muita coisa acontecendo e no d para fazer tudo ao mesmo tempo, afirma a doutora, referindo-se aos diversos mecanismos,

32

padres e normas de regulao, como Sarbanes-Oxley, Basilia II, ITIL e COBIT, entre outros. Isso nos leva a uma outra questo: como os investidores avaliam a qualidade da Governana de TI de uma empresa, j que estamos falando de um conceito amplo que envolve aspectos organizacionais, legais e tambm comportamentais? Agora surge, ento, a necessidade de mostrar nmeros para os acionistas, surgindo necessidade de ferramentas estratgicas, pois cada vez mais os acionistas querem acompanhar os resultados e fazer simulaes. O planejamento estratgico da organizao e todo o seu acompanhamento em termos de objetivos e metas estratgicas podem ser acompanhados e medidos atravs de indicadores. O conceito do BSC (Balanced Scorecard) introduzido por Kaplan e Norton (1997), est diretamente associado a este pensamento e pode se tornar uma poderosa ferramenta de desempenho empresarial focada na estratgia da organizao. Segundo Kaplan e Norton (1997), os negcios e as estratgias de negcios mudaram. Os sistemas de gerenciamento tm sido elaborados para suprir as necessidades de um mundo estvel com mudanas incrementais, sendo assim, no suprem as necessidades da economia dinmica atual. Na Tabela 1, ilustrado um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos. No que tange aos processos estratgicos, foram introduzidas ferramentas de gesto de desempenho como BSC (Balanced Scorecard), conceitos de ABM (Activity Based

Management), Planejamento e Oramento Empresarial Integrado. Com base nesta evoluo

em termos de processos estratgicos, a tecnologia da informao tambm deve acompanhar esta evoluo, introduzindo uma metodologia de melhores prticas e controles.
Tabela 1 Comparao entre a era industrial e a era do conhecimento

Era industrial Voltado para a produo Funcional Ativos Tangveis Mudana incremental Gerenciamento

Era do conhecimento Voltado para o cliente Processo (Integrado) Ativos Intangveis Mudana sistmica Liderana

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

33

2.9.1.2

Modelo ITIL Information Technology Infrastructure Library

No final dos anos 80 foi publicado pela OGC (Office of Governant Commerce), rgo do governo da Inglaterra, um conjunto de padres de gerenciamento de servios de Tecnologia de Informao denominado IT Infrastructure Library (ITIL). As recomendaes dos padres ITIL oferecem um consistente conjunto de boas prticas de Tecnologia de Informao aplicveis a todas as organizaes, independente do seu tamanho, suportadas por uma estrutura sistemtica de certificaes. Os princpios dos padres ITIL visam otimizar a infra-estrutura de Tecnologia de Informao de maneira a oferecer e at antecipar o suporte e os servios requeridos pelo negcio. Os padres ITIL consistem em um ncleo de dez processos e uma funo (que sero detalhadas mais a frente neste trabalho) que explicam em detalhe como uma organizao pode fazer melhor uso dos seus recursos de TI. Estas disciplinas de TI esto interligadas e mutuamente dependentes e no devem ser consideradas isoladamente. A aplicao dos princpios do ITIL permite oferecer um gerenciamento de servios de TI consistente e integrado. Porm, no fornecido no modelo do ITIL nenhum mecanismo de gesto, avaliao e medio continuada sobre sua implantao e utilizao, nem abordado diretamente aspectos de alinhamento com a estratgia de uma organizao que tem a inteno de adot-la. A biblioteca principal de livros do ITIL constituda por sete livros: Service Support;

Service Delivery; Application Management; ICT Infrastructure Management; Security Management; Planning to Implement ITSM e Business Perspective.
A principal disciplina do ITIL o gerenciamento de servios que esto no centro da biblioteca do ITIL e est dividida em dois grupos distintos: Servios de Suporte e Servios de Entrega. Os servios de entrega esto focados na operao do dia a dia e no suporte aos servios de TI enquanto os servios de entrega consideram processos de planejamento de longo prazo, que podem e devem ser alinhados com a estratgia de uma organizao.

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O Negcio

Planejamento para Implementar o Gerenciamento de Servios GERENCIAMENTO DO SERVIO

A Tecnologia

Perspectiva do Negcio

SERVIO DE SUPORTE

SERVIO DE ENTREGA

Gerenciamento da Infra-estrutura

Gerenciamento da Segurana O Negcio Gerenciamento de Aplicaes A Tecnologia

Figura 5 Processos da metodologia ITIL Fonte: Office of Govemment Commerce OGC (2003)

A avaliao do impacto que a TI trar no alinhamento estratgico e posicionamento competitivo de uma organizao de suma importncia. Segundo Bogado (2003), citando Porter e Millar (1985), as regras de competio mudaram com a tecnologia de informao de trs formas diferentes: a) os avanos da tecnologia de informao mudaram a estrutura das organizaes; b) a tecnologia de informao transformou-se numa poderosa ferramenta de conhecimento e posicionamento para se criar vantagem competitiva; c) a tecnologia de informao possibilita a criao de novos negcios. O uso da tecnologia de informao pode alterar cada uma das cinco foras competitivas e, como resultado, alterar a atratividade e a lucratividade das empresas, portanto a adoo de melhores prticas se torna cada vez mais essencial. A princpio, a TI era utilizada apenas como ferramenta de apoio otimizao e controle de tarefas administrativas de retaguarda, as chamadas aplicaes de back office como os sistemas financeiros e contbeis, o sistema de folha de pagamentos, o controle de estoques, o faturamento, os sistemas de logstica de entrega, etc. Numa evoluo subseqente a este primeiro momento, as organizaes reconhecem a importncia de expandir a TI alm de suas fronteiras, impulsionadas pela Internet e o e-business, para atender no s s suas necessidades como as dos consumidores, parceiros e colaboradores. Isto significa integrar as aplicaes de back-office com as de front office como os sistemas de gerao e processamento de pedidos e os sistemas de call center (SAC Sistema de Atendimento a Clientes), dentre

35

outros, originando os mega sistemas de gesto integrada como o ERP (Enterprise Resources

Planning) e o CRM (Customer Relationship Management).

Neste cenrio a TI est desempenhando um novo papel, em funo de uma economia globalizada, em rede e focada no consumidor. Com o uso da Internet como instrumento de negcios, resultando em ganhos de eficincia e reduo de custos, diferenciao e, conseqentemente, obteno de vantagem competitiva. A TI pode alterar custos em qualquer parte da cadeia de valor, mesmo nas atividades operacionais que envolvem componentes fsicos, mas que possuem uma relao informao processo intenso. Bogado (2003), citando Porter (1989), indica cinco passos para os executivos alcanarem vantagem competitiva a partir das oportunidades criadas pela evoluo da TI: 1) Intensidade de acesso informao; 2) Avaliar o impacto da TI na estrutura; 3) Identificar e classificar as formas pelas quais a TI pode criar vantagem competitiva (e a adoo das melhores prticas tem se mostrado uma das melhores); 4) Investigar como a TI pode expandir novos negcios; 5) Desenvolver um plano estratgico para tirar vantagem da TI.

2.9.1.3

Dissertaes e artigos sobre o Tema

2.9.1.3.1 Alinhamento estratgico da tecnologia da informao: um estudo de caso das unidades de negcio do segmento de refino da Petrobrs (FONSECA, 2003) a) Resumo O autor ressalta em sua dissertao que embora sejam encontradas evidncias na literatura que a Tecnologia da Informao (TI) tem o poder de transformar indstrias e mercados, muitas organizaes ainda defrontam-se com dificuldades na utilizao deste potencial para obter vantagens competitivas. A promoo do alinhamento estratgico durante todas as etapas do processo de planejamento pode auxiliar os executivos das organizaes na promoo de aes que potencializem a utilizao estratgica da TI. A pesquisa realizada nesta dissertao envolveu um estudo de casos mltiplos nas Unidades de Negcio do Refino da Petrobras, com o objetivo de construir um modelo para auxiliar a gesto da Tecnologia da Informao no sentido de garantir o alinhamento de suas aes com as estratgias do negcio, de modo a potencializar a contribuio da TI para um melhor desempenho dessas Unidades.

36

Assegurar este alinhamento tornou-se particularmente necessrio com o acirramento da competio no setor de petrleo, em decorrncia da abertura do seu mercado, no Brasil, a partir de janeiro de 2002. luz do referencial terico, este estudo conclui que, nas Unidades em questo, existe um grau de alinhamento parcial da TI aos objetivos estratgicos da organizao, sendo esta viso compartilhada pelos gerentes das diversas reas de negcio da organizao. Como contribuio adicional, este estudo prope que a promoo do alinhamento estratgico da TI seja construda no contexto do ciclo evolutivo do Balanced

Scorecard (BSC) que est sendo implementado na Companhia.

b) Resultados encontrados Esta dissertao identificou na perspectiva de alinhamento dominante no segmento de refino da Petrobrs, fatores que impedem a coexistncia com outras perspectivas de alinhamento, dificultando, portanto a promoo do alinhamento de forma dinmica, tanto na fase de formulao quanto na fase de implantao do planejamento de TI; impedindo tambm que a TI tenha um maior grau de importncia para a organizao, sendo parte integrante de sua estratgia. A pesquisa realizada verificou que existem condies no macro-ambiente organizacional, no qual o segmento de refino da Petrobrs est inserido, que indicam o potencial da utilizao estratgia de TI. As alteraes na arena competitiva provocada pela Lei do Petrleo; a crescente demanda por derivados no mercado interno; a expanso internacional da Petrobrs; o acompanhamento do desempenho empresarial e a comparao com padres internacionais foram algumas condies identificadas na organizao e que tambm so citadas no estudo de Brodbeck (2001) como aquelas que criam um contexto favorvel promoo do alinhamento. Entretanto, na pesquisa tambm foram relacionados outros fatores que dificultam o alinhamento estratgico de TI na organizao, tais como falta de patrocnio e o baixo envolvimento da rea de negcios no desenvolvimento da estratgia de TI. Uma outra contribuio da pesquisa realizada nesta dissertao foi de propor que a promoo do alinhamento estratgico da TI fosse realizada dentro do ciclo do BSC. A proposio deste modelo foi baseada na identificao de que muitas das variveis presentes nos modelos de alinhamento estratgico so convergentes s aes estabelecidas no ciclo evolutivo do BSC.

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c) Relao com este trabalho Na reviso da literatura constatou-se que o alinhamento estratgico se d de forma dinmica, onde a presena de vrias perspectivas de alinhamento contribui de forma efetiva para que haja a promoo do alinhamento necessrio. Esta dissertao identificou que a compreenso do negcio pela rea de TI, a utilizao do BSC como um sistema de gerenciamento, a prtica de acompanhamentos de indicadores, e a capacidade financeira da organizao so fatores que facilitam a utilizao da estratgica de TI, bem como permite o acompanhamento e adaptao a dinmica do negcio. Os resultados da pesquisa desta dissertao estabelecem condies para que seja definido um conjunto de indicadores de desempenho para TI aderente ao acompanhamento dos objetivos estratgicos da organizao, tendo total nvel de integrao e relevncia a proposta deste trabalho. A falta de um conjunto consistente de indicadores vem sendo observada quando da verificao do grau de alinhamento durante a fase de implementao das aes de TI perante o negcio. De acordo com o modelo de Brodbeck (2001), foi ressaltado que existe a necessidade de um acompanhamento sistemtico por parte das aes de TI. O trabalho a ser apresentado nesta dissertao enfatiza a importncia da adoo das melhores prticas e o estabelecimento de indicadores por parte de TI.

2.9.1.3.2 Qualidade em Servios e Liderana: Avaliao dos Servios Internos de Informtica em uma grande empresa (CRISSTOMO, 2002) a) Resumo Esta dissertao visou analisar a qualidade dos servios informticos em uma grande organizao, aps a terceirizao dos mesmos, observando como que estes servios de informtica passaram a ser vistos pelos funcionrios da organizao, bem como analisou as aes de seus executivos perante esta mudana. Se examinou luz do modelo de Parasuraman et al (1985), como foi o desempenho da empresa prestadora dos servios de informtica aps a terceirizao, identificando a dimenso de qualidade qual os usurios atribuem maior valor e importncia.

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Foram levantadas na pesquisa desta dissertao 3 hipteses:

Existem diferenas entre as percepes e as expectativas que os usurios dos

servios de informtica da organizao tm da qualidade desses servios;

Dentre as dimenses da qualidade em servios, os usurios dos servios de

informtica da organizao, atribuem uma importncia maior dimenso confiabilidade;

As aes dos executivos da organizao tm um objetivo de conduzir funcionrios

em direo melhoria visando um servio de qualidade junto aos clientes internos e externos. As organizaes, de uma forma ou de outra, esto se renovando com novas tecnologias de gesto, se equipando e aos seus usurios finais com toda a infra-estrutura tecnolgica para se tornarem competitivas e atingirem mercados atuais considerando-se o crescimento de ou no mercado, atendendo a demanda insatisfeita ou do ponto de vista dos mercados potenciais, face s expectativas de crescimento da demanda. Nesta busca contnua da competitividade, surge o fenmeno da terceirizao e dentre as atividades mais sujeitas a este processo, podemos citar as relacionadas com a rea de Sistemas de Informao, tais como processamento de dados, servios de gerenciamento de informao, suporte a hardware e telecomunicaes. Devido crescente sofisticao e diversidade da tecnologia, alm da dificuldade de se recrutar profissionais com experincia nas novas tecnologias, dificultando sua aquisio, a terceirizao de atividades de informtica surge como opo no sentido de ajudar as empresas a acompanharem tais evolues e a se manterem competitivas. b) Resultados encontrados Os resultados da presente dissertao se limitaram a avaliar a qualidade do servio do ponto de vista dos usurios dos servios de informtica da organizao, as dimenses da qualidade em servios (PARASURAMAN et al, 1985) que os usurios consideram mais importantes em uma empresa prestadora de servio, alm dos nveis gerenciais e suas prticas. Pode-se constatar que quando servios terceirizados so levados em considerao, passam a ser dois os personagens na parte inferior do modelo: o prestador e o administrador dos servios. Portanto, essa parte pode ser mais bem analisada, sob a dimenso representada pelo prestador de servio empresa contratada e outra pelo administrador do servio.

39

Por ltimo, tambm se obteve como resultado a identificao dos hiatos existentes entre o modelo conceitual de qualidade em servios proposto por A. Parasuraman, Valarie Zeithaml e Leonard L. Berry (PARASURAMAN et al, 1985), e a realidade prtica encontrada na organizao, podendo se obter uma compreenso mais ampla do processo de diferenas entre as expectativas que os clientes tm da qualidade dos servios de informtica e as percepes que as organizaes tm dessas expectativas. c) Relao com este trabalho A ligao deste referencial terico com este trabalho est relacionada ao estudo e conhecimento do modelo conceitual de qualidade em servios proposto por A. Parasuraman, Valarie Zeithaml e Leonard L. Berry (PARASURAMAN et al, op.cit.) e o conhecimento de uma pesquisa aplicada a uma grande organizao e os seus resultados prticos sobre o tema. Podemos associar e mesmo extrapolar a influncia positiva que a adoo das melhores prticas em tecnologia da informao pode exercer sobre a prestao de servios de informtica, afetando diretamente a dimenso da qualidade percebida pelos clientes e executivos de uma organizao.

2.9.1.3.3 Governana de TI: Comparativo entre COBIT E ITIL (SORTICA; CLEMENTI e CARVALHO, 2004) a) Resumo O artigo tem por objetivo apresentar um comparativo prtico entre as metodologias de gesto da Tecnologia da Informao (TI) mais utilizadas atualmente pelas empresas e analisar um estudo de caso sob a tica destas metodologias. Busca identificar as semelhanas e diferenas destas metodologias e como elas podem ajudar a aumentar o grau de controle e automao dos processos corporativos, relacionando a TI aos processos de gesto estratgica e administrativa de uma organizao. b) Resultados encontrados No artigo analisado foi apresentada uma conceituao de Governana Tecnolgica e os aspectos implementados pelas metodologias COBIT e ITIL no suporte a esta definio. Para que a anlise dos processos definidos nestas metodologias fosse verificada do ponto de vista de uma empresa que definiu seus prprios processos operacionais sem seguir

40

um mtodo especfico, foi criado um modelo de comparao que relaciona os processos bsicos com as metodologias COBIT e ITIL. O resultado apresenta que, apesar da completude da abrangncia do COBIT e ITIL, ainda ficou um processo da HelloWorld que no est contemplado nestas metodologias. O caso no tratado pelo COBIT e pelo ITIL a Gerncia de Contedo que trata da manipulao e apresentao da informao com objetivo comercial ou institucional atravs de servidores de contedo Web. Outro resultado que a abordagem do estudo de caso teve foco na definio dos processos operacionais que suportariam o negcio, os processos de planejamento em si do ponto de vista de metodologia COBIT ou ITIL no foram definidos, mas executados de alguma forma sob demanda, isto , na viso inicial segundo o nvel de maturidade do COBIT. Como concluso final do trabalho, verifica-se que existem duas abordagens que visam resolver o problema das boas prticas de procedimentos da organizao suportadas pela TI: uma abordagem procedural e outra abordagem ferramental. c) Relao com este trabalho O artigo analisado tem um importante grau de aderncia aos propsitos desta dissertao, que pretende avaliar o nvel de reconhecimento e adoo entre as organizaes da melhores prticas e de governana de TI, a saber, o ITIL.

2.9.1.3.4 Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao (MORESI, 2000)

a) Resumo Hoje em dia, existe o consenso de que na sociedade ps-industrial, cuja economia assume tendncias globais, a informao passou a ser considerada um capital precioso equiparando-se aos recursos de produo, materiais e financeiros. O que tem sido relevante a mudana fundamental no significado que a informao assume na nova realidade mundial de uma sociedade globalizada: agora a informao no apenas um recurso, mas o recurso. A aceitao desta idia a coloca como o recurso chave de competitividade efetiva, de diferencial de mercado e de lucratividade nesta nova sociedade. Inicialmente, neste artigo so explorados conceitos sobre o valor da informao, buscando responder s seguintes questes: a finalidade da informao para uma organizao,

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a classificao de seus tipos de valor e o seu valor econmico. apresentada uma anlise sobre os nveis hierrquicos da informao no processo decisrio de uma organizao, que so os seguintes: dados, informao, conhecimento e inteligncia. A seguir, feita uma anlise sobre o valor de um sistema de informao, baseando-se em uma equao metafrica composta dos seguintes fatores: portiflio de produtos e servios, qualidade, custo e tempo de resposta. Por ltimo, so analisados aspectos relativos ao planejamento e cadeia de valor de um sistema de informao.

Figura 6 Os Nveis Hierrquicos da Informao Fonte: Moresi (2000)

A demanda por maior valor em um sistema de informao, pode ser percebida pela qualidade dos servios e produtos fornecidos. Portanto, preciso qualificar estes quatro fatores dando enfoque particular essncia desse sistema, que a informao. Estes fatores

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transformam-se em qualidade da informao, portiflio de produtos e servios, custo e tempo de resposta. Um sistema de informao para fornecer valor superior dever disponibilizar aos seus clientes todos estes fatores simultaneamente.

Figura 7 A Equao de Valor de um Sistema de Informao Fonte: Moresi (2000)

b) Resultados encontrados A importncia da informao para as organizaes universalmente aceita, constituindo, seno o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto diretamente relacionados com o sucesso e metas estratgicas delineadas. A informao tambm considerada e utilizada em muitas organizaes como um fator estrutural e um instrumento de gesto. Portanto, a gesto efetiva de uma organizao requer a percepo objetiva e precisa dos valores da informao e do sistema de informao. Uma vez analisado o valor da informao e do sistema de informao sob a perspectiva de uma organizao, merecem destaque alguns resultados considerados relevantes por este artigo. O valor da informao uma funo do contexto da organizao, da finalidade de utilizao, do processo decisrio e dos resultados das decises. No mbito do processo decisrio, a informao assume nveis hierrquicos distintos. O valor agregado cresce com grau de proporcionalidade direta em relao pirmide organizacional. Os altos escales necessitaro de informao de alto valor agregado visando a obter uma viso global da situao, enquanto os escales inferiores tero necessidade de baixo valor agregado, que atenda ao desempenho das tarefas rotineiras. c) Relao com este trabalho Os sistemas de informao tm sido desenvolvidos para otimizar o fluxo de informao relevante no mbito de uma organizao, desencadeando um processo de conhecimento e de tomada de deciso e interveno na estratgia planejada. De modo geral, existe um consenso de que um sistema de informao deve ser estratgico e contribuir para

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que uma organizao possa alcanar os seus objetivos (ROWLEY, 1995). Para isso, e alinhado com objetivo deste trabalho, a utilizao da abordagem metodolgica BSC no seu desenvolvimento, nos auxilia para a determinao das necessidades na organizao, da disseminao e a representao da informao, com o objetivo de otimizar a cadeia de valor do sistema e trazer vantagens competitivas.

2.9.1.3.5 Modelo de alinhamento para implementao dos planos de negcio e de tecnologia da informao (BRODBECK e HOPPEN, 2000)

a) Resumo No relatrio final do projeto de pesquisa sobre impacto da tecnologia de informao (TI) no gerenciamento dos negcios, chamado Gerenciamento nos anos de 1990, elaborado pela Alfred P. Sloan School of Management at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), foi publicado que a chave do gerenciamento para esta ltima dcada do milnio se concentraria em alinhamento estratgico, estrutura do negcio e tecnologia de informao (TI). O planejamento estratgico de negcios alinhado com o planejamento estratgico de TI tem sido considerado como uma poderosa ferramenta para lidar com situaes de mudanas, merecendo ateno como um instrumento de gesto (MINTZBERG, 1990). Da mesma forma, o planejamento estratgico de TI tem sido colocado, constantemente, no topo das principais listas de necessidades dos executivos de TI (BOAR, 1994; CHAN et al, 1997). Os autores consideram que a performance (eficincia e eficcia) do planejamento estratgico de TI est envolvida com a apropriada integrao do mesmo com o planejamento estratgico da organizao. O alinhamento (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993) ou integrao (ZIVRAN, 1990) ou link (REICH e BENBASAT, 1996) ou coordenao (LEDERER e MENDELOW, 1989) entre os dois planejamentos pode ser definido como a adequao entre as estratgias e objetivos do negcio com as estratgias, objetivos e funes de TI. Se isto no ocorrer, ser muito difcil para a TI suportar as estratgias do negcio, contribuindo para trazer maiores vantagens competitivas (McFARLAN, 1984; PORTER e MILLAR, 1985) e maior performance organizacional (LEDERER e MENDELOW, 1989; LUFTMANN et al, 1993), agregando maior valor ao negcio (VENKATRAMAN, 1994; CHAN et al, 1997). A literatura tem sido clara quanto importncia do alinhamento estratgico entre os planos de negcio e de tecnologia de informao (TI). No entanto, a maior parte dos estudos

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enfoca o alinhamento como parte do processo de formulao dos planos. No presente artigo, o alinhamento foi estendido tambm para o processo de implementao dos planos, adicionando-se s mesmas variveis do processo de formulao algumas variveis de alinhamento relacionadas aos mtodos, comprometimento das pessoas e recursos. O estudo de caso apresentado, em sua primeira fase, compreendeu a anlise da promoo do alinhamento atravs de um instrumento de pesquisa formulado a partir das variveis resultantes de diversos estudos antecedentes. b) Resultados encontrados Os resultados obtidos serviram para confirmar a presena do alinhamento nas unidades de negcios da organizao estudada, durante o processo de formulao dos planos e para avaliar o instrumento de pesquisa. Na segunda fase do estudo verificou-se a ocorrncia do alinhamento durante o processo de implementao dos planos e operacionalizou-se um modelo estendido de alinhamento que abrange os processos de formulao e de implementao dos planos de negcio e de TI. Neste estudo de caso apresentado pelo artigo o foco no foi nos resultados (efeitos) que o alinhamento produz. Estes fatores foram considerados como certos e aceitos. O foco foi no momento e no mtodo de promoo do alinhamento e a principal contribuio encontra-se na obteno de um modelo estendido, focando a promoo do alinhamento durante a implementao dos planos. Outro aspecto importante foi a caracterizao do tipo de alinhamento para cada um dos estgios do processo de planejamento, ou seja, o alinhamento esttico e o dinmico. Os resultados apresentaram-se significativos para a pesquisa pr-teste do instrumento de pesquisa e criao de um modelo preliminar de alinhamento estratgico para a implementao dos planos de negcio e TI.

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Figura 8 Modelo de Alinhamento para Implementao dos Planos de Negcio e TI Fonte: BRODBECK e HOPPEN (2000)

c) Relao com este trabalho Basicamente, os resultados desta pesquisa e estudo de caso, que permitiram a criao de um modelo estendido de alinhamento para implementao dos planos de negcio e TI, evidenciam a importncia de promover o alinhamento dos processos de planejamento de todas as reas de uma organizao, como preconizado pela metodologia do BSC. Podemos ter o mtodo preconizado pelo BSC como uma varivel importante na promoo do alinhamento durante o estgio de implementao, mas a integrao e adoo prvia de TI pelas melhores prticas, facilitaro a constncia da promoo do alinhamento relacionada ao seu dinamismo e os nveis de estgio de implementao dependente do negcio.

2.9.1.3.6 Anlise da Compatibilidade entre IRM e ITIL na Gesto de Ativos de T (QUINTELLA; CORTS e ALMEIDA, 2005)

a) Resumo Os ativos de TI, que no passado eram vistos com importncia secundria, agora aparecem como elementos de misso crtica da empresa que devem ser bem administrados, alinhados com o negcio e altamente eficientes. Fuses e aquisies, descentralizaes de empresas so alguns dos desafios em que o gerenciamento de ativos de TI uma das chaves

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para suportar tais mudanas, reduzir custos, aumentar a eficincia e abrir novos canais para suportar o relacionamento com os clientes. O artigo analisado tem o propsito de apresentar um estudo da compatibilidade entre uma metodologia proprietria e a metodologia aberta ITIL (IT Infrastructure Library) no que diz respeito ao controle de ativos de TI em ambientes computacionais nas empresas. Baseado nos fundamentos das metodologias de prticas e gesto de TI foi implementado um mtodo para inventrio de equipamentos de TI com o objetivo de otimizar a gesto destes ativos, permitindo o seu gerenciamento e a auditoria de software. A partir da implantao inicial de uma metodologia proprietria, foi verificada a sua compatibilidade com os processos de gerncia de TI preconizada pela metodologia ITIL, atravs de uma pesquisa de campo. b) Resultados encontrados O artigo apresenta resultados e a concluso de que a metodologia proprietria, implantada na empresa pesquisada para o gerenciamento de equipamentos de TI, apresenta alto grau de compatibilidade com a metodologia ITIL no que se refere disciplina suporte a servios e baixo grau de compatibilidade com a disciplina entrega de servios. Em uma anlise mais detalhada pode-se concluir que fica claro que a disciplina Gerncia de Continuidade de Servios de TI do modelo ITIL no encontra correspondncia no modelo proprietrio, onde se considera que esta disciplina de alta importncia para o atual nvel de dependncia dos servios de TI pelo negcio. A questo-chave que referencia a disciplina Gerncia de Continuidade de Servios de TI foi considerada no-plausvel (com 38,95 % de plausibilidade), confirmando o referencial terico que aponta a ausncia deste processo na metodologia proprietria. O gerenciamento efetivo de ativos de TI ultrapassa todos os nveis da organizao de TI da empresa. A importncia desta rea estudada e analisada pelo artigo deve-se ao fato de que, atravs de metodologias (processos) padronizadas de Gerenciamento do Ambiente de TI, possvel obter uma relao adequada entre custos e nveis de servios prestados pela rea de TI. c) Relao com este trabalho O artigo analisado tem um importante grau de aderncia aos objetivos desta dissertao, com uma profunda anlise da metodologia do ITIL e um excelente estudo comparativo entre os resultados da adoo inicial de uma metodologia proprietria de gesto de ativos comparativamente a aberta e preconizada como melhor prtica pelo ITIL, se

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verificando os resultados vantajosos da adoo de uma melhor prtica de facto reconhecida pelo mercado e organismos internacionais.

2.9.1.3.7 Livros da Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia de Informao (ITIL) a) Resumo Os sete livros citados anteriormente no item 2.9.1.2 definem IT Infrastructure Library (ITIL) como um modelo de referncia desenvolvido pelo governo ingls (Office of Government Commerce OGC) para gesto de TI com perspectiva de servios prestados. O foco deste modelo prover as melhores prticas para gerir o planejamento de servios, gerenciamento de incidentes e problemas, mudanas, configurao, operaes, segurana, capacidade, disponibilidade, custos, entrada em produo e testes. As empresas que o adotaram esto preocupadas em gerar valor de TI para os negcios da empresa e provar este valor de maneira adequada, atravs de processos corretos, uma organizao pr-ativa e com tecnologia coerente e dentro das necessidades demandadas pelos "consumidores" internos e externos da empresa. Dentro da biblioteca de livros do ITIL, se tem a finalidade de mostrar que servios so requeridos pelo negcio da empresa a fim de prover o suporte adequado aos clientes do negcio. Para explanar o item de forme adequada esta biblioteca cobre os seguintes tpicos: Gerenciamento de capacidade, gerenciamento financeiro dos servios de TI, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento do nvel de servios e gerenciamento da continuidade de servios de TI (Figura 9).

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Figura 9 Funes da disciplina Entrega de Servios Fonte: Adaptao do autor de ProActive Services (2004)

Uma vez os servios sendo entregues dentro do prazo, custo, escopo e qualidade, a biblioteca ITIL tambm apresentar os processos dia-a-dia que necessrios para suportar os servios oferecidos. Fazem parte as disciplinas: servios de atendimento ao cliente, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas, gerenciamento de configurao, gerenciamento de mudana e gerenciamento de atualizao (Figura 10).

Figura 10 Funes da disciplina Suporte a Servios Fonte: Adaptao do autor de ProActive Services (2004)

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b) Resultados encontrados O contedo da biblioteca ITIL prov um conjunto de recomendaes e processos para planejamento e entrega de servios de TI baseada na cultura e experincias prticas de renomados profissionais e organizaes. um guia de servios no proprietrio, que no exige licenciamento para uso e que pode ser aplicado tanto em empresas pblicas como privadas, sendo independente dos hardwares e softwares utilizados. A biblioteca que compem a metodologia ITIL est sendo adotada por vrias organizaes no mundo e se tornou a norma britnica BS-15000, e recentemente uma norma internacional ISO 20000.

c) Relao com este trabalho As recomendaes da biblioteca ITIL so um dos pilares deste trabalho. A inteno estudar o reconhecimento e adoo destas preconizadas melhores prticas nas organizaes e seu nvel de maturidade.

2.9.2 A METODOLOGIA BSC

Na dcada de 1980 e, especialmente, de 1990, executivos e gerentes, tanto na Europa como nos Estados Unidos e no Brasil, passaram a conhecer os conceitos de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) e notaram a grande importncia de se estabelecer o foco no cliente e no mercado como forma de melhorar a qualidade dos produtos e servios e, assim, obter vantagem competitiva. Naquela mesma poca, a maioria dos executivos e gerentes rejeitaram o uso de medidas financeiras e passaram a buscar novos meios para mensurar o desempenho organizacional, tendo em vista a necessidade de medir o resultado das estratgias aplicadas diretamente aos clientes e ao segmento de mercado em que a empresa atuava (RIBEIRO, 2003). Segundo Kaplan e Norton (1997), o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPGM, patrocinou, em 1990, um estudo de um ano em diversas empresas, intitulado

Measuring Performance in the Organization of the Future. Os participantes desse estudo

acreditavam que a dependncia de medidas de desempenho baseadas exclusivamente em dados financeiros impediam as empresas de criar valor econmico para as diversas partes interessadas no futuro. Como resultado, constatou-se a existncia de vrios sistemas

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inovadores de avaliao do desempenho do negcio, destacando-se um sistema criado na

Analog Devices, cuja metodologia para medir o resultado empresarial era composta por
indicadores financeiros tradicionais, alm de medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade, ciclo de produo e eficcia no desenvolvimento de novos produtos. A partir do sistema criado na Analog Devices, o grupo de pesquisadores promoveu a ampliao do scorecard, dando origem ao atual BSC, cuja finalidade foi assim caracterizada por Kaplan e Norton (1997): O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas em objetivos e medidas estruturados segundo quatro perspectivas diferentes: a perspectiva financeira, a perspectiva do cliente, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva do aprendizado e crescimento. A metodologia do BSC pressupe que a escolha dos indicadores para administrar uma Organizao no deve se restringir s informaes econmicas ou financeiras, sendo necessrio monitorar tambm, as perspectivas relacionadas ao mercado, aos processos internos e s pessoas. Pela lgica do BSC, o somatrio das pessoas e tecnologias, se bem aplicados aos processos internos, possibilita criar valor ao cliente e, com isso, levar aos resultados financeiros esperados.
Assim como no possvel realizar um vo seguro baseando-se apenas no velocmetro de um avio, indicadores financeiros no so suficientes para garantir que a empresa est caminhando na direo correta (KAPLAN e NORTON, 1997).

Os objetivos e medidas utilizados no BSC no so estabelecidos aleatoriamente. Eles so determinados a partir do estabelecimento da misso, viso e estratgia da Organizao, que so desdobrados em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que atendam de modo equilibrado os fatores crticos associados ao atendimento das necessidades de acionistas, clientes, negcios, inovao e aprendizado. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prvia da administrao, a abordagem do BSC prov uma prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. um sistema de gesto no apenas um sistema de medidas que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia e traduzi-las em aes. O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, no abandonado, ele relata acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas no inadequadas para orientar e avaliar a trajetria das empresas na era da informao. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da viso e da estratgia da

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empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento so mostradas da Figura 11.

Figura 11 Dimenses do BSC Fonte: KAPLAN E NORTON, 1997

O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva. Cada uma das quatro dimenses ou perspectivas focalizadas no BSC deve ser compreendida a partir das respostas s perguntas associadas a cada uma delas, ou seja:

A perspectiva financeira resulta da pergunta: para sermos bem sucedidos

financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

A perspectiva de cliente resulta da pergunta: para alcanarmos nossa viso, como

deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

A perspectiva dos processos internos resulta da pergunta: para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, em quais processos de negcios devemos alcanar excelncia?

A perspectiva de aprendizado e crescimento resulta da pergunta: para alcanarmos

nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

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Figura 12 Questes Relacionadas s Dimenses do BSC Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

A cada uma dessas respostas corresponde uma srie de objetivos, indicadores, metas e iniciativas integradas estratgia formulada pela organizao. As medidas econmicofinanceiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros e sintetizam as conseqncias econmicas imediatas das aes executadas. Na perspectiva do cliente, o BSC viabiliza identificar os segmentos de clientes e mercados em que a organizao pretende competir e as medidas de desempenho associadas. Alm das medidas essenciais de resultados, as organizaes tambm devem incluir medidas de propostas de valor que oferecero a esses segmento-alvo. A perspectiva dos processos internos deve tornar possvel identificar os processos crticos de negcios em que a organizao deve alcanar a excelncia, oferecendo propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas quanto a excelentes retornos financeiros. A quarta perspectiva, que se refere ao aprendizado e crescimento, parte da suposio de que as organizaes no sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo em relao a clientes e processos internos utilizando tecnologias e capacidades atuais. Em conseqncia disso, as organizaes devem investir na reciclagem dos funcionrios, no aperfeioamento da

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tecnologia de informao e de sistemas e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Para Kaplan e Norton (1997) as quatro perspectivas do BSC tm-se revelado adequadas em diversos setores do mercado, mas devem ser consideradas como modelo e, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia empresarial, talvez seja preciso agregar a elas uma ou mais perspectivas complementares. Dessa forma, o BSC deve resultar da combinao adequada de indicadores de resultados e dimenses de desempenho, ou seja, as dimenses de desempenho precisam comunicar a maneira como os resultados devem ser alcanados e se a estratgia adotada est sendo bem sucedida. As medidas de resultados, por sua vez, podem at permitir que a empresa obtenha melhorias operacionais a curto prazo, mas no revelam se essas melhorias foram traduzidas em expanso de negcios com clientes existentes e novos e, em conseqncia disso, levaram a empresa a melhores resultados financeiros. O BSC vai alm de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e no-financeiro, mas derivam de um processo hierrquico top down norteado pela misso e estratgia traduzida em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado passado e futuro. O processo de BSC um trabalho de equipe da alta administrao que dever trilhar os seguintes passos:

primeiro: traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos; segundo: estabelecer metas financeiras; terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que est competindo; quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que a principal
inovao e benefcio do scorecard. Em geral, essa trilha revela processos internos totalmente novos nos qual a organizao deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bem sucedida. Usualmente, as metas de aprendizado e crescimento, expem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia disponvel e nos sistemas de

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informaes gerenciais que vo produzir inovaes e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas. O processo de construo de um BSC esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. O BSC estimula a mudana, uma vez que seu maior impacto est na induo dessa mudana. As melhores prticas do mercado devem ser incorporadas empresa pelo processo de

benchmarking. Uma ateno deve ser dada s metas internas para verificar se elas no
aprisionam o setor num nvel inaceitvel de desempenho estratgico. Aps o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas financeiras, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento a direo estar em condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integrao para melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. No se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforos so dirigidos melhoria dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:

quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam alcanados; estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras
do scorecard. O aspecto mais inovador e importante do BSC a incorporao do aprendizado estratgico que cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Monitora e ajusta a implementao da estratgia e, se necessrio, efetua mudanas na prpria estratgia. Outro fator importante que as revises gerenciais passaro a examinar minuciosamente se as metas esto sendo alcanadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro. O BSC induz o raciocnio dinmico: as pessoas vem onde as peas se encaixam; como seus papis influenciam outras pessoas e a prpria empresa. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratgicas define metas especficas e quantitativas de desempenho desejadas, e os nveis atuais determinam o hiato de desempenho que dever ser o alvo de novas iniciativas estratgicas, possibilitando definir um conjunto abrangente de medidas de desempenho, o qual serve de base para um sistema de medio, gesto e avaliao estratgica, caracterizado por um processo de duplo loop de aprendizado,

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qual seja: saber se a estratgia est sendo cumprida e se a mesma ainda vivel para o sucesso das organizaes. O nome adotado Indicadores Balanceados de Desempenho estabelece o equilbrio entre os objetivos de curtos e longos prazos, a relao causa-efeito entre as medidas financeiras e no-financeiras, bem como entre os indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e as perspectiva interna e externa de desempenho. Inicialmente, o BSC era visto apenas como um sistema de indicadores que permitia s empresas dar continuidade prtica de um tipo de gesto que privilegiava o resultado econmico-financeiro no curto prazo, por meio da reduo de custos, concorrncia de preos baixos e menores investimentos em melhoria de produtos e processos, em detrimento de aspectos relacionados qualidade de produtos e servios, relacionamento com o cliente, gerenciamento estratgico, dentre outros. Entretanto, ao examinarem posteriormente o desempenho das empresas bem sucedidas na implementao do BSC, Kaplan e Norton (2000) constataram o surgimento de um novo modelo de gerenciamento de negcios, denominado Organizao Orientada para Estratgia. Esse modelo, baseado em cinco princpios bsicos, conforme demonstrado na Figura 13 permitiu aos executivos e gestores o alinhamento das unidades de negcios, das unidades de servio compartilhado, das equipes e das pessoas em torno de metas organizacionais gerais, por meio de efetivas aes de comunicao, ou seja, proporcionou o alinhamento dos processos crticos de negcio s estratgias empresariais e gerao de oportunidades de crescimento, ofertando aos clientes e mercado produtos e servios personalizados, com alto valor agregado.

Figura 13 Organizao Orientada para a Estratgia Fonte: Kaplan e Norton, 2000

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2.9.2.1

Dissertaes e artigos sobre o Tema

2.9.2.1.1 O Balanced Scorecard como Ferramenta para o desenvolvimento de um Sistema de Medio do Desempenho: Uma Proposta de Implantao (QUINTELLA, 2004)

a) Resumo A avaliao de desempenho de uma organizao deixou de ser apenas observado pelos resultados financeiros, que no so suficientes para garantir que suas estratgias, objetivos e metas esto sendo alcanados de forma sistmica e global. O sistema de gesto de uma organizao necessita avaliar o seu desempenho de forma a atender harmonicamente todas as partes interessadas. As organizaes precisam identificar as necessidades das partes interessadas como base para definio de suas estratgias e planos que, por sua vez, iro definir as prticas de gesto e processos operacionais que iro atender aquelas necessidades das partes interessadas. Desta forma, um sistema de indicadores de desempenho pode ser uma importante e valiosa ferramenta que permita a traduo da estratgia da empresa em objetivos e metas, relacionados a dimenses alm apenas da financeira. Esta dissertao versou justamente sobre a implementao de um sistema de medio do desempenho, com base no balanced scorecard, que uma ferramenta que permite traduzir a estratgia das organizaes em objetivos e indicadores, por meio de perspectivas estratgicas, facilitando a divulgao e disseminao das intenes da alta direo com todos os envolvidos. A dissertao apresenta dois modelos de aplicao do sistema de medio de desempenho, o de Kaplan e Norton, relacionado com este trabalho e o da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, comentando as caractersticas de cada um deles e as consideraes a serem feitas quando da aplicao pelas organizaes. b) Resultados encontrados A idia inicial desta dissertao e de sua pesquisa era de apresentar um modelo de implantao da metodologia do balanced scorecard, em que os indicadores que o compusessem guardassem uma relao que demonstrasse os efeitos de uns sobre os outros. Com a anlise dos exemplos aplicados ao modelo e com os exemplos retirados da interao do autor com algumas organizaes escolhidas como exemplo e considerando os objetivos

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pressupostos inicialmente, foram formuladas e obtidas algumas concluses, em que destaco a seguir as referentes a metodologia do balanced scorecard. O Balanced Scorecard facilita a traduo da estratgia organizacional por meio dos indicadores de desempenho. Onde antes um objetivo no financeiro no tinha visibilidade em relao estratgia, agora fica mais fcil para todos verem, entenderem, cumprirem, colaborarem, se envolverem e se comprometerem no atendimento de todos os objetivos da organizao. A transparncia deste sistema de medio, e consequentemente o entendimento por todos de suas inter-relaes, se verifica pelo respeito das perspectivas estratgicas, at o estabelecimento dos indicadores de desempenho, passando pelos objetivos estratgicos. O balanced scorcard, por meio dos seus indicadores, fornece elementos para que sejam realizadas, de forma sistemtica, avaliaes peridicas sobre o desempenho da organizao. Com isto, o BSC um suporte tomada de decises e permite a anlise sobre aspectos crticos que possam impedir o atingir as estratgias definidas e que foram o ponto de partida para definio dos indicadores. Concluiu-se que o BSC fornece mtodos consistentes para validar ou direcionar a tomada de deciso. Para a anlise crtica global pela alta direo, e conseqente tomada de deciso, o sistema de indicadores estabelecido no necessita possuir um nmero grande de indicadores. usual e recomendvel esse nmero girar entre 20 e 30 indicadores. A organizao que opta por um processo de implantao de um sistema de medio de desempenho, composto por indicadores que estejam estruturados de tal forma que guardem uma correlao e integrao harmnica, passa a ter a oportunidade de buscar o sucesso, com base nas suas estratgias e objetivos, o que certamente de grande importncia para o seu crescimento e desenvolvimento no mercado. c) Relao com este trabalho O modelo proposto por esta dissertao e pesquisa vem em linha com o proposta deste trabalho no sentido de trazer uma contribuio para o processo de definio do sistema de indicadores em que seja respeitado o caminho que comea com a discusso do perfil da organizao, passando pelas diretrizes organizacionais, objetivos estratgicos e

correspondentes planos de ao, que permite, de forma pragmtica, se atingir a misso da organizao e na qual a presena e dependncia da tecnologia est cada vez maior. O processo de implantao de um sistema de indicadores traz benefcios j a partir da discusso do perfil da organizao, quando se procura identificar as necessidades das partes

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interessadas, onde todos tm a oportunidade de fazer uma profunda reflexo sobre seus aspectos fundamentais: produtos, processo e partes interessadas. A definio dos objetivos estratgicos e os correspondentes indicadores de sucesso fornecem para a organizao um claro caminho a seguir, em forma de aes concretas.

2.10 CONSIDERAES FINAIS Os objetivos da reviso de literatura foram atingidos na medida em que promoveu um extenso e profundo levantamento de materiais importantes sobre o tema, analisando trabalhos cientficos relevantes e com alto grau de correlao com esta dissertao. O conjunto de trabalhos levantados na pr-anlise tem um peso representativo em relao ao tema da dissertao, o que ficou evidente pelos grficos de distribuio dos assuntos pesquisados. Os quatorze trabalhos escolhidos para anlise subsidiaram o desenvolvimento e o entendimento mais amplo do referencial terico, permitindo o envasamento terico necessrio para o desenvolvimento do tema.

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REFERENCIAL TERICO

3.1

CONSIDERAES INICIAIS A fundamentao terica da presente dissertao foi elaborada com auxlio de uma

extensa reviso da literatura em livros, artigos e dissertaes que abordam os temas BSC e ITIL proporcionando a construo de um arcabouo terico que permitiu uma discusso em profundidade das questes levantadas. Apresenta-se neste captulo toda a base conceitual que norteia o presente trabalho. So apresentados os conceitos da metodologia BSC e como ela pode contribuir e estar integrada ao planejamento e alinhamento estratgico de TI. Tambm apresentada a metodologia ITIL com seus principais conceitos, disciplinas e prticas. Conclui-se o captulo avaliando a influncia da tecnologia de informao na gesto estratgica e na competitividade de uma organizao. Ao final apresenta-se um relacionamento entre os referenciais tericos apresentados com as questes verificadoras das hipteses.

3.2

METODOLOGIA BSC (BALANCED SCORECARD)

3.2.1 Viso Geral

O Balanced Scorecard um dos modelos de sistema de desempenho mais difundidos na literatura. Ele foi proposto pela primeira vez por Robert S. Kaplan e David P. Norton no incio dos anos noventa, resultado de experincias com trabalhos desenvolvidas em empresas norte-americanas.

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O Balanced Scorecard foi definido como

um conjunto de medidas que fornece aos gerentes de alto escalo uma rpida e mais abrangente viso do negcio. Ele inclui medidas financeiras que dizem os resultados das aes j tomadas e as complementa com medidas operacionais sobre a satisfao do cliente, processos internos e a inovao da organizao e atividades de melhoria medidas operacionais que so os direcionadores do desempenho financeiro futuro (KAPLAN e NORTON, 1992, p.71).

A argumentao desses autores est baseada entre outros aspectos, na complexidade da gesto que hoje os gerentes enfrentam, na qual eles devem ser capazes de ver o desempenho de vrias reas da empresa de forma simultnea. Eles comparam a administrao de um negcio a pilotar um avio, onde devem ser considerados vrios fatores ao mesmo tempo e no somente algumas poucas informaes sem conexo entre si. Niven (2002) descreve o BSC como um conjunto selecionado de medidas de desempenho derivadas da estratgia da organizao, que representam uma forma de comunicar aos funcionrios e aos stakeholders externos os resultados dos direcionadores de desempenho nos quais a organizao conseguir atingir a misso e os objetivos estratgicos. Ressalta-se, porm, Neely et al. (2001) que argumentam que a abrangncia dada ao

stakeholder no BSC restringe-se a clientes e acionistas no contemplando funcionrios,

fornecedores, entidades regulatrias, comunidades locais etc., partes essas que impactam fortemente para o desempenho da organizao.

3.2.2 Evoluo do Balanced Scorecard

A evoluo do Balanced Scorecard pode ser dividida em trs fases ou geraes, baseada na experincia dos prprios autores com os casos de implementao desde a criao do modelo. Quando do surgimento do BSC, em 1992, Robert Kaplan e David Norton comearam com a premissa que confiar exclusivamente em medidas financeiras num sistema de gesto insuficiente. Elas so os indicadores de resultados (do ingls, lag indicators) que reportam sobre os resultados de aes passadas. O enfoque do Balanced Scorecard manter as medidas financeiras de desempenho, mas complet-las com medidas que iro direcionar os indicadores de processo (do ingls, lead indicators) o desempenho financeiro futuro da organizao.

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Segundo Kaplan e Norton (1992), o BSC faz com que os gerentes se concentrem nas medidas de desempenho mais crticas, atendendo a duas necessidades que so: trazer em um nico relatrio gerencial muitos elementos que so fatores significativos para a competitividade da empresa (orientao ao cliente, diminuio de tempo de resposta, nfase no trabalho em equipe, reduo do tempo de lanamento de novos produtos e gesto com viso de longo prazo) e considerar todas as medidas de desempenho operacionais importantes juntas, permitindo a eles verificarem se a melhoria de uma rea da empresa no est ocorrendo em detrimento de outra rea. O BSC fornece um modelo de sistema de medio de desempenho que agrupa um conjunto de medidas de desempenho de forma que os gerentes possam olhar o negcio de quatro perspectivas importantes e fornecendo respostas para quatro questes bsicas (Figura 14):

Como a empresa vista pelos clientes? (Perspectiva do Cliente) Em quais processos de negcio deveremos ser melhores? (Perspectiva Processo
Interno)

Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva da Inovao e

Aprendi Aprendizado)

Como os acionistas olham para a empresa? (Perspectiva Financeira).

Figura 14 O Balanced Scorecard Medidas de Desempenho Fonte: Kaplan e Norton (1992, p.72)

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Maisel (1992) tambm aborda o enfoque do Balanced Scorecard, enfatizando que as empresas comearam a transformar seus sistemas de medio de desempenho para ajudar na ligao entre estratgias e medidas de desempenho, na medida em que elas necessitam de medidas de desempenho que forneam um feeedback sobre as atividades desempenhadas. O objetivo do processo de medio de desempenho, segundo esse mesmo autor, possibilitar a empresa atingir um balano entre as vrias e diferentes dimenses e essas medidas de desempenho serem integradas com as estratgias da empresa. Ainda segundo esse autor, a importncia do conceito Balanced Scorecard est ligada ao fato que uma organizao deve definir dimenses-chave do desempenho para as quais as medidas de desempenho podem ser relacionadas, medidas estas normalmente relacionadas s dimenses de clientes, processos internos de negcio, recursos humanos e finanas, bem como uma empresa deveria selecionar medidas de desempenho que capacite o seu negcio para atingir suas estratgias e se tornar mais competitiva. A Figura 15 abaixo ilustra o conceito de sistema de medio de desempenho balanceado do autor.

Figura 15 Direcionamento pelas Estratgias Fonte: Maisel (1992, p. 50)

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Em Kaplan e Norton (1993), so apresentados exemplos reais de implementao pioneiras do BSC em empresas norte-americanas e so propostos passos bsicos para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard. Os autores afirmam que o Balanced Scorecard pode servir como o ponto de foco para os esforos da organizao, definindo e comunicando prioridades para os gerentes, funcionrios, investidores e at para os clientes (KAPLAN e NORTON, 1993, p.135). Os casos de implementao apresentados mostram que o BSC obteve mais sucesso quando ele foi usado para direcionar um processo de mudana. A Figura 16 mostra como o sistema de medio de desempenho induz a ligao das medidas de desempenho estratgia.

Figura 16 Ligando medies estratgia Fonte Kaplan e Norton (1993, p.139)

Alguns anos mais tarde o BSC foi proposto como um sistema de gesto de desempenho em Kaplan e Norton (1996 a,b), Figura 17, a seguir.

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Figura 17 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard. Fonte: KAPLAN e NORTON (1996a, p. 76)

Segundo esses autores, o Balanced Scorecard complementa as medidas de desempenho financeiras com outras trs perspectivas que apontam para o desempenho futuro. Essas perspectivas so: a perspectiva do cliente, a perspectiva do processo interno de negcio e a perspectiva da aprendizagem e crescimento. De acordo com Kaplan e Norton (1996b, p.10),
as medidas representam um balano entre medidas externas para acionistas e clientes e medidas internas para processos crticos de negcios, inovao e crescimento. As medidas so balanceadas entre medidas de resultado os resultados dos esforos passados e as medidas que direcionam o desempenho futuro.

A perspectiva financeira resume as conseqncias das aes j tomadas e uma forma econmica. Assim sendo, cada medida de desempenho, que faz parte da perspectiva financeira, parte de uma relao de causa-e-efeito. As medidas de desempenho dessa perspectiva so tipicamente relacionadas rentabilidade tais como: receita operacional, retorno sobre o capital empregado, valor econmico adicionado etc. Para Kaplan e Norton (1996b, p.48), medidas e objetivos financeiros devem representar um papel duplo: eles definem o desempenho financeiro esperado a partir da estratgia e servem como as metas finais para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas.

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Vale observar que esses autores recomendam que as medidas de desempenho e os objetivos da perspectiva financeira sejam estabelecidos antes dos demais, pois eles so o ponto de partida para o desdobramento de outras medidas de desempenho e de chegada para avaliar o desempenho financeiro. A perspectiva do cliente contm as medidas de desempenho para os segmentos de mercados e advindas da estratgia. As principais medidas de desempenho dessa perspectiva so a satisfao do cliente, reteno do cliente, conquista de novos clientes, rentabilidade por cliente etc. Alm dessas medidas de desempenho, importante estabelecer medidas de desempenho para focalizar os esforos para entregar valor para o cliente em cada segmento de mercado que a empresa compete ou pretende competir. Para tanto, Kaplan e Norton (1996b) sugerem trs classes de atributos para traduzir o valor:

atributos do produto e servio: funcionalidade, qualidade e preo; relacionamento com o cliente: qualidade da experincia da compra e
relacionamentos pessoais; e

imagem e reputao.
A perspectiva dos processos internos de negcio contm medidas de desempenho e objetivos para os processos os quais a empresa precisa primar para entregar valor para os clientes e satisfazer os acionistas. Os processos existentes ou no, cujo desempenho tem um grande impacto na satisfao dos clientes, so prioritrios. Os processos internos so subdivididos em processo de inovao, operacional e de servio ps-venda. Conforme Kaplan e Norton (1996b, p.92), o processo de derivao dos objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos de negcios representa uma das mais sutis distines entre o Balanced

Scorecard e os sistemas de medio de desempenho tradicionais.

Na perspectiva de aprendizagem e crescimento, os objetivos e as medidas de desempenho procuram identificar onde a organizao precisa primar para atingir uma ruptura significativa no desempenho. As medidas de desempenho de resultado dessa perspectiva so direcionadores para as outras trs perspectivas. As trs principais categorias nessa perspectivas so: capacidades do funcionrio, adaptabilidade do sistema de informao e motivao, delegao de poderes e alinhamento. Segundo Kaplan e Norton (1996b), o BSC enfatiza que medidas financeiras e nofinanceiras devem fazer parte do sistema de informao para os funcionrios de todos os nveis da organizao. Funcionrios da linha de frente devem entender as conseqncias das

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decises e aes deles e os altos executivos devem entender os direcionadores do sucesso financeiro a longo prazo. Os objetivos e as medidas de desempenho do BSC so derivadas de um processo dirigido, de cima para baixo na empresa, pela misso e estratgia da unidade de negcio, traduzindo a misso e a estratgia da unidade de negcio em objetivos e medidas tangveis. Tambm citado que empresas inovadoras utilizam o BSC no como um sistema de medio operacional, mas sim como um sistema de gesto estratgico, utilizando o foco da medio de desempenho para executar os seguintes processos crticos de administrao: traduo da viso, comunicao e ligao, planejamento do negcio e feedback e aprendizado como mostra a Figura 18.

Figura 18 Gerenciando a Estratgia: Quatro Perspectivas. Fonte: Kaplan e Norton (1996a, p. 77)

O processo de traduo da viso inicia-se com o time de executivos na traduo da estratgia de negcio da unidade de negcio em objetivos estratgicos. Para que os objetivos financeiros sejam definidos, devem ser ponderados os objetivos como retorno e crescimento do mercado, lucratividade ou gerao de fluxo de caixa. Na definio dos objetivos na perspectiva do cliente, necessrio ter claro os clientes e segmentos de mercado que se quer atuar.

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Com os objetivos dos clientes e financeiros estabelecidos, ento, identificado os objetivos e as medidas para processo interno de negcio da organizao. Segundo Kaplan e Norton (1996b), esse processo de identificao representa uma das principais inovaes e benefcios do BSC. A ligao final para o aprendizado e objetivos de crescimento revela a razo para investimentos em funcionrios, sistemas e procedimentos, gerando inovao e melhoria para os processos internos do negcio, clientes e eventualmente para os acionistas. A comunicao e ligao dos objetivos e as medidas de desempenho estratgicas servem como um sinal para todos os funcionrios da empresa de que os objetivos crticos devem ser seguidos para que a empresa tenha sucesso. Portanto, os membros de uma organizao devem entender os objetivos de longo prazo da unidade de negcio bem como a estratgia para atingir esses objetivos. Os indivduos formulam aes locais que iro contribuir para alcanar os objetivos da unidade de negcio e todos os esforos e iniciativas da organizao sero alinhadas para as mudanas que se fizerem necessrias. O BSC tem um impacto forte quando direcionado para a mudana organizacional, fornecendo subsdios bem como foco e integrao para a melhoria contnua, reengenharia e programas de transformao que so crticos e para o sucesso estratgico da organizao. O processo de planejamento do negcio facilita a organizao a quantificar os resultados de longo prazo que se deseja atingir, identifica mecanismos e fornece recursos para atingir esses resultados, e estabelece metas de curto prazo para as medidas de desempenho financeiras e no-financeiras do scorecard. O processo de feedback e aprendizado permite o aprendizado organizacional para o nvel gerencial, monitorando e ajustando a implementao da estratgia e se necessrio fazendo mudanas fundamentais na prpria estratgia. Esse processo comea com a traduo da viso para toda a organizao, depois no processo de comunicao e ligao mobilizando todos os indivduos para aes direcionadas para atingir os objetivos organizacionais e nos processos de planejamento, estabelecimento de metas e processos de iniciativas estratgicas, definindo objetivos especficos e quantitativos de desempenho para a organizao por meio de um conjunto balanceado de resultados e direcionadores de desempenho. Os primeiros trs processos crticos de gesto so vitais para a implementao da estratgia, mas por si s so insuficientes. O processo linear de estabelecer a viso e a estratgia, comunicar e ligar a viso e a estratgia para toda a organizao e alinhar as aes e iniciativas para se chegar aos objetivos estratgicos de longo prazo um exemplo do processo de feedback circuito simples (single-loop).

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Organizaes necessitam tambm ter capacidade para o aprendizado circuito duplo (double-loop) e isso ocorre quando gerentes obtm feedback se a estratgia est sendo executada de acordo com o planejado e, mais importante, se a estratgia vivel, se suas pressuposies fundamentais so vlidas. Todo esse processo faz com que os objetivos sejam revistos, atualizados e recolocados de acordo com os resultados estratgicos obtidos e dos direcionadores de desempenho necessrios para o futuro. A estratgia um conjunto de hipteses sobre causa-e-efeito e o sistema de medio de desempenho deve refletir os relacionamentos entre os objetivos das vrias perspectivas de modo que eles possam ser geridos e validados. Portanto, um BSC deve dizer a estria da estratgia de uma unidade de negcio, identificando e tornando explcita a seqncia de hipteses sobre os relacionamentos de causa-e-efeito entre as medidas de desempenho e os direcionadores de desempenho dessas medidas. A Figura 19 mostra um exemplo de relacionamento genrico entre medidas de um BSC.

Figura 19 Exemplo de Relacionamento entre Medidas de Desempenho de um Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996b, p. 31)

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O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1996b), deve tambm ter um mistura de medidas e direcionadores de desempenho. Medidas sem direcionadores no comunicam como os resultados devem ser atingidos, bem como no fornecem uma indicao se a estratgia est sendo implementada com sucesso. Portanto, o BSC deve ter uma mistura apropriada de indicadores de resultados e direcionadores do processo da estratgia da unidade de negcio, ou seja, deve traduzir a estratgia da unidade de negcio em um conjunto de medidas inter-relacionadas que definem os objetivos estratgicos de longo prazo, bem como os mecanismos para atingir esses objetivos. J em Kaplan e Norton (2001a), o BSC passa a ser visto como um mtodo de apoio para comunicar a viso e a estratgia organizacional, onde o foco est centralizado na implementao da estratgia, evoluo esta, segundo os autores, decorrente d prtica da implementao do Balanced Scorecard nas empresas. As organizaes desenvolveram seus sistemas de medio de desempenho, mas rapidamente aprenderam que a medio de desempenho tinha conseqncias alm de relatar o desempenho do passado. A medio de desempenho cria foco para o futuro e as medidas de desempenho escolhidas pelos gerentes levam mensagens importantes para todas as unidades da organizao e funcionrios. Aproveitando essas vantagens as empresas integraram as novas medidas de desempenho em um sistema de gerenciamento de desempenho. Portanto, o BSC evolui de um sistema de gerenciamento de desempenho para um sistema de gerenciamento estratgico. O BSC passa a ser visto como um modelo de apoio para comunicar a viso e a estratgia organizacional da empresa, onde o foco est centralizado na implementao da estratgia. Citando exemplos de algumas empresas, Kaplan e Norton (2001a) afirmam que organizaes que concentram na estratgia (strategy-focused organizations) usam o BSC para centralizar a estratgia no processo de gesto de forma a contribuir para a descrio da mesma de modo consistente. Dentro do conceito de um novo sistema de gerenciamento estratgico, Kaplan e Norton (2001a) observaram que empresas atingiram nveis de inovao em desempenho em pouco tempo (2/3 anos) aps a implementao do BSC, capitalizando em capacidades e em bens tangveis e intangveis que j existiam nas organizaes. Ainda em Kaplan e Norton (2001a), a construo do mapa estratgico mostra uma arquitetura lgica e abrangente, onde o cerne est descrito em um conjunto de relaes de causa-e-efeito entre os objetivos e as aes estratgicas, ainda distribudas entre as quatro

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perspectivas do BSC (financeira, cliente, processos internos e inovao e aprendizagem), como mostrado na Figura 20.

Figura 20 Mapa Estratgico do Balanced Scorecard. Fonte: Kaplan e Norton (2001a, p. 92)

Os autores tambm afirmam que a construo do mapa estratgico torna as hipteses da estratgia mais explcitas, conectando os resultados desejados da estratgia com os direcionadores deles. A Figura 21 mostra uma viso da estratgia que os autores acharam ser eficiente na prtica, onde a misso da organizao fornece o incio do desenvolvimento da estratgia.

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Figura 21 Traduo da misso em resultados desejados. Fonte: Kaplan e Norton (2001c, p. 73)

De acordo com Kaplan e Norton (2001b), empresas que alcanaram inovaes de desempenho utilizando o BSC conseguiram o alinhamento e foco da estratgia, denominadas empresas focadas na estratgia, utilizando-se de um conjunto de princpios, como pode ser visto na Figura 22. So eles:

traduo da estratgia em termos operacionais; alinhamento da organizao estratgia; fazer da estratgia parte do dia-a-dia dos funcionrios; fazer da estratgia um processo contnuo; e mobilizar mudana pela liderana do executivo.

A traduo da estratgia em termos operacionais, segundo esses mesmos autores, se d pela construo do mapa estratgico. O alinhamento da organizao com a estratgia significa quebrar as barreiras existentes para a implementao da estratgia, onde os executivos substituem as estruturas formais por temas estratgicos que permitem uma mensagem consistente, bem como um conjunto de prioridades para serem disseminadas em todas as unidades da organizao. Kaplan e Norton (2001c, p.12) afirmam que empresas de sucesso

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utilizam o BSC de maneira coordenada atravs das organizaes para ter certeza que o todo excede a soma das partes.

Figura 22 Os princpios da uma organizao focada na estratgia. Fonte: Kaplan e Norton (2001b, p. 148)

Dentro do princpio da estratgia de fazer parte do dia-a-dia dos funcionrios, as empresas necessitam que todos os funcionrios entendam a estratgia e a conduzam para as suas atividades dirias de modo que contribua para o sucesso da mesma. Os executivos usam o BSC para ajudar a comunicar e educar a organizao sobre a nova estratgia e o fazem de forma holstica. Ao invs de colocar os objetivos como uma ordem a ser cumprida, a estratgia comunicada de cima para baixo, mas de maneira que os indivduos e departamentos possam desenvolver os seus prprios objetivos visando prioridades contidas na estratgia. Outro ponto, verificado pelos autores dentro das organizaes focadas na estratgia, a ligao do incentivo compensao ao BSC. A maioria dos executivos optou, para premiao por desempenho, por um sistema baseado na equipe ao invs do indivduo, um enfoque que enfatizou a importncia do trabalho em equipe em executar a estratgia. O quarto princpio, fazer da estratgia um processo contnuo, trouxe trs temas importantes nas implementaes do BSC:

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primeiro que as organizaes comearam a ligar estratgia ao oramento,

quando os executivos descobriram que havia necessidade de dois tipos de oramento, o oramento estratgico e o oramento operacional. Segundo os autores, essa distino essencial, visto que o oramento deve proteger as iniciativas de longo prazo das presses para se obter resultados financeiros imediatos;

o segundo tema foi introduo de reunies de gerenciamento para a reviso

da estratgia que gerou a necessidade de sistemas de informao para

feedback dos resultados de desempenho para toda a organizao; e no terceiro, um processo para o aprendizado e adaptao da estratgia
envolvida, os executivos das empresas usam as idias e conhecimentos gerados pelas organizaes para constantemente afinar suas estratgias. O ltimo princpio, mobilizar mudana pela liderana do executivo, baseia-se no patrocnio e envolvimento ativo da equipe de executivos na coordenao das mudanas decorrentes da estratgia. Esse trabalho desenvolve-se em etapas sendo a primeira a mobilizao, tornando claro para a organizao o motivo da necessidade da mudana; a segunda estabelecer o processo de governana para a transio, demonstrando e reforando novos valores culturais para a organizao. Conclui-se, por meio da anlise da evoluo do BSC, que ele evoluiu de um sistema de medio de desempenho balanceado, com medidas de desempenho medidas financeiras e nofinanceiras, num primeiro momento, para um sistema de medio de desempenho j baseado na estratgia e finalmente, num terceiro momento, sua evoluo para um sistema de implementao e gesto da estratgia.

3.2.3 Implementao do Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton (1996b), o sucesso do Balanced Scorecard est no seu uso como novo sistema de gerenciamento estratgico e no somente como um novo modelo de sistema de medio de desempenho, sendo que este ltimo deve ser usado como um meio para se atingir um objetivo importante enquanto um sistema de gesto estratgica ajuda os executivos a implementar e conseguir feedback sobre suas estratgias. Empresas implementaram o BSC, pois eles mantm o foco nos resultados financeiros de curto prazo, mas tambm reconhece o valor de se construir bens intangveis e capacidades

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competitivas. A Figura 23 mostra algumas razes pelas quais as empresas adotam o BSC e nota-se que nenhuma das razes est relacionada somente com a melhoria do sistema de medio, mas sim como parte de um objetivo mais amplo, isto , mover a organizao para novas direes estratgicas.

Figura 23 A Maioria das Empresas Introduziu o Scorecard para direcionar partes do Processo de Gerenciamento Estratgico Fonte: Kaplan e Norton (1996b, p. 275)

Niven (2002) afirma que para que haja uma mudana positiva na organizao com a implementao do BSC, necessrio que ele esteja firmemente ligado aos sistemas de gesto, tornando-se o suporte fundamental para a anlise da gesto do desempenho, tomada de deciso, sendo vital determinar as razes pelas quais uma empresa adota o BSC. Isso permite se ter certeza da transio do BSC de um sistema de medio para um sistema de gesto. A Figura 24 mostra algumas das razes para se implementar o Balanced Scorecard.

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Figura 24 Razes para o Balanced Scorecard. Fonte: Niven (2002, p. 41)

Segundo Niven (2002), a implementao do BSC segue alguns passos bsicos na fase de planejamento, sendo o primeiro desses passos a determinao de objetivos claros para a implementao, alguns desses objetivos colocados na Figura 24. Outro passo importante a escolha da unidade de negcio apropriada onde ser desenvolvido o BSC. Alguns critrios devem ser levados em considerao para a escolha. So eles:

estratgia; patrocnio; necessidade para um Balanced Scorecard; suporte de gerentes e supervisores com papis-chave na empresa; enfoque organizacional; dados; e recursos.

O critrio mais importante na seleo da unidade a ser escolhida que ela tenha uma estratgia coerente, pois o BSC um mtodo para ajudar a traduzir a estratgia em objetivos e medidas de desempenho que iro permitir avaliar a eficincia da estratgia. Sem uma

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estratgia firme provvel que se chegue a um conjunto de medidas de desempenho financeiras e no-financeiras que no tenha uma relao articulada de causa-e-efeito e que, portanto, ser difcil verificar se melhorias de uma determinada rea do scorecard est produzindo os efeitos desejados nos outros indicadores-chave de desempenho. Tambm, muito importante, a necessidade do patrocnio da alta administrao para o BSC, pois ele responsvel em fornecer a liderana para o programa de implementao em palavras e aes. Dentro do contexto do patrocnio dos executivos e dos recursos, Bourne (2000) cita que a dificuldade de se obter comprometimento dos gerentes pode ser vista em termos comparativos, pois existe o fator prioridade dentro de uma organizao que pode mudar com o tempo. Essas mudanas so causadas pela prpria aplicao do projeto ou por eventos fora do controle da equipe gerencial e, aliado a isso, a disponibilidade de tempo e esforos da equipe gerencial. A necessidade de uma empresa de adotar o Balanced Scorecard est intimamente relacionada com a importncia de se ter objetivos claros para a implementao dele. Enquanto os executivos fazem uso das informaes do scorecard para tomar decises estratgicas, h uma grande dependncia dos gerentes e supervisores no uso do sistema no seu trabalho. Dai a necessidade de suporte aos gerentes e supervisores com papis-chave na empresa. Quando o

scorecard direcionado aos nveis hierrquicos operacionais mais baixos da empresa pelo
processo de desdobramento, o alinhamento e o foco derivado de toda a organizao podem levar a uma real inovao em desempenho. Os gerentes e supervisores fazem isso acontecer com seu entendimento, aceitao, suporte e uso do BSC. A unidade escolhida necessita ter enfoque organizacional, isto possuir uma estratgia; consumidores definidos, processos especficos, operaes e administrao. J dentro do critrio dados, ele engloba dois elementos: o primeiro a escolha de uma unidade que tenha uma histria de confiana e credibilidade em medidas de desempenho; e o segundo que a unidade tenha facilidade em fornecer dados para medidas de desempenho no momento atual. No critrio recursos, a unidade deve estar preparada para fornecer amplos recursos necessrios para implementao em termos de um grupo de indivduos comprometidos com um objetivo em comum. Um terceiro passo, considerado um elemento crtico para qualquer programa de implementao, o comprometimento dos executivos seniores com o programa. Kaplan e Norton (1996a) acreditam que o comprometimento da alta gerncia necessrio por diversas razes. So elas:

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entendimento da estratgia; poder de deciso; e comprometimento

Segundo os autores, a maioria da mdia gerncia no possui conhecimento profundo sobre a estratgia da organizao, somente a equipe de gerentes seniores capaz de articular a estratgia de forma eficiente. Quanto ao poder de deciso, a estratgia envolve negociaes onde devem ser tomadas decises sobre os cursos de uma organizao e a mdia gerncia no possui o poder de deciso para determinar prioridades estratgias, tais como, proposies relativas ao valor do cliente e aos processos operacionais, que so crticos para o desenvolvimento de qualquer BSC. O conhecimento da estratgia de uma organizao necessrio bem como o comprometimento emocional dos executivos para o programa um diferenciador para o sucesso do mesmo. Um quarto passo importante para a implementao do BSC a formao de uma equipe dentro da organizao que possua os conhecimentos necessrios sobre estratgia, mercados, concorrentes, processos e competncias. Segundo Niven (2002), estudos sobre implementao mostram que a maioria das organizaes usa dez ou mais pessoas no processo de construo do BSC, sendo que a equipe deve conter uma mistura de competncias complementares, estar comprometida a uma finalidade comum e aos objetivos de desempenho, trabalhar usando um enfoque comum da traduo da estratgia em medidas de desempenho e ter um ambiente de trabalho de responsabilidade mtua. O quinto passo a fase de desenvolvimento propriamente dita que envolve os seguintes passos:

Coleta e distribuio de material base como o BSC um sistema que descreve a

estratgia da organizao, necessrio que a equipe envolvida no programa tenha material base sobre a misso, viso, valores, estratgia, posio competitiva e competncias essenciais dos funcionrios da organizao.

Desenvolver ou confirmar a misso, valores, viso e estratgia, baseado na

informao obtida no passo anterior, deve-se criar consenso sobre esses itens crticos ou desenvolv-los com a equipe de executivos da organizao.

Entrevistas com os executivos durante essas entrevistas com a alta gerncia, a

equipe deve obter feedback quanto posio competitiva da organizao, fatores crticos de sucesso futuro e possveis medidas para o Scorecard.

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Desenvolvimento de objetivos e medidas de desempenho para cada uma das

perspectivas do BSC, reunio com os executivos e obter feedback dos funcionrios determinao pela equipe, das perspectivas corretas para a sua organizao e o desenvolvimento dos objetivos e medidas para cada uma das perspectivas, baseado na traduo das estratgias da organizao.

Ganhar consenso com a alta gerncia sobre os objetivos e medidas de desempenho

desenvolvidas e recomendaes de melhoria; conseguir juntar os gerentes e funcionrios para certificar que os elementos crticos de valor para a organizao foram entendidos.

Desenvolver as ligaes de causa-e-efeito e reunio com os executivos

desenvolvimento de relacionamentos de causa-e-efeito entre as medidas selecionadas nas perspectivas e apresentao e discusso desses relacionamentos com a alta gerncia para chegar a um consenso sobre grau e tempo desses relacionamentos mostrando a importncia das funes dos departamentos para o sucesso da organizao como um todo.

Estabelecimento de metas para as medidas de desempenho e reunio com os

executivos as metas fornecem um parmetro de comparao para os resultados obtidos pelas medidas de desempenho e o objetivo dessa reunio chegar a um consenso final sobre o trabalho do BSC desenvolvido pela equipe, pois a partir desse ponto o programa est pronto para ser includo nas operaes da organizao.

Desenvolvimento do futuro plano de implementao os passos acima resumem

como desenvolver o BSC como um sistema de medio e pode levar de 4 a 12 meses. O tempo que a organizao gastar no projeto depender de vrios fatores como: comprometimento da equipe de executivos, alocao de recursos para o projeto, tamanho e complexidade da organizao. Outro fator de extrema importncia para a implementao do Balanced Scorecard o desenvolvimento do plano de comunicao dentro do conceito que o sistema uma forma poderosa de comunicao, capaz de sinalizar para toda a organizao as estratgias-chave de sucesso e como se planeja para atingi-las.

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3.2.4 Falhas na Implementao do Balanced Scorecard

Falhas na implementao podem ocorrer e, segundo Niven (2002), existem dez itens que comprometem a implementao. So eles:

ligaes prematuras aos processos gerenciais; falta de disseminao do BSC e a no descrio de como todos os funcionrios
podem contribuir para o sucesso da organizao;

padronizao e entendimento da terminologia; a falta de uso de novas medidas de desempenho para assegurar a execuo da
estratgia;

falta de consistncia nas prticas gerenciais; falta de administrao do tempo de implementao; falta de objetivos para o programa do BSC; falta de estratgia; falta de base sobre os conceitos e treinamento; e falta do patrocnio dos executivos.
Kimura et al. (1999) colocam que visando resultados com a implementao do

Balanced Scorecard se faz necessrio levar em considerao dois fatores que limitam o uso
do BSC como um sistema de gesto da estratgia, so eles: foco em mensurao de resultados individuais dando nfase para dados passados no orientando para a comunicao de estratgias futuras, bem como o estabelecimento de atitudes para atingir objetivos empresariais e tambm foco nos direcionadores de desempenho visando somente melhorias operacionais de um modo geral, deixando de lado a viso estratgica e as necessidades dos clientes. A viso de Schneiderman (1999) sobre o fracasso da maioria dos projetos de implementao do BSC pode ser resumida nos seguintes itens:

Identificao incorreta das variveis no-financeiras como direcionadores

primrios da satisfao dos stakeholders a dificuldade na identificao das medidas de desempenho composta de necessidades emergentes de funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade. As organizaes esto cada vez mais incluindo nos seus objetivos estratgicos a responsabilidade social como necessidades do stakeholder, incluindo iniciativas ambientais e bem estar do funcionrio.

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As medidas de desempenho so definidas de forma insuficiente enquanto as

medidas financeiras de desempenho esto sendo definidas e refinadas a mais de um sculo, as medidas de desempenho no-financeiras so relativamente novas, com conseqente falta de padres tendo a pratica atual resultado em definies que levam ao fracasso do BSC. As medidas de desempenho precisam ser definidas e mantidas em um processo de cima para baixo e vice versa na hierarquia da organizao, combinando o conhecimento dos executores do processo com a ampla viso do todo da organizao da parte do executivo.

Os objetivos das medidas de desempenho so negociados ao invs de serem

baseados nas necessidades dos stakeholders, nos limites dos processos bsicos e nas adaptabilidades dos processos de melhoria os objetivos deveriam ser baseados no conhecimento dos meios que sero usados para atingi-los.

A no existncia de um sistema de desdobramento que leve os objetivos da alta

gerncia at o nvel dos sub-processos onde as atividades de melhorias acontecem o desdobramento das necessidades do scorecard precisa ser a atividade mais importante na gesto do BSC. Sempre que possvel os objetivos deveriam ser desagregados e desdobrados para os nveis mais baixos da hierarquia da empresa de forma que cada funcionrio entenda seu papel dentro do contexto geral da organizao e possa compartilhar seu conhecimento contribuindo para o seu sucesso.

No h um estudo da arte do processo de melhoria um grande nmero de

organizaes baseia seu mtodo de melhoria em processos de tentativa e erro, revelando total falta de um enfoque cientifico. Geralmente falta dado essencial como anlise da causa raiz, verificao da melhoria, documentao sobre mudanas e reflexo sobre o prprio processo de melhoria. As falhas na implementao do Balanced Scorecard citada pelos autores acima, podem ter decorrido de algumas barreiras que so colocadas na implementao. Segundo Ribeiro (2000), nove em cada dez empresas no conseguem executar a estratgia devido barreira da viso (onde somente 5% da fora de trabalho compreendem a estratgia); a barreira das pessoas (somente 25% dos administradores tm incentivos vinculados estratgia); barreira dos recursos (60% das organizaes no vinculam verbas estratgia) e a barreira da administrao (85% das equipes dos executivos gastam menos de uma hora por ms discutindo estratgia).

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Norreklit (2000) considera alguns pontos conceituais do BSC falhos e, portanto, podem, conseqentemente, levar a falhas na implementao. Por exemplo, no considerada a dimenso tempo no relacionamento entre causa-e-efeito das medidas de desempenho e que no existe um relacionamento de causa, mas sim de lgica entre perspectivas do BSC. A autora coloca que a satisfao do consumidor no necessariamente produz bons resultados financeiros e que avaliar as conseqncias financeiras do aumento da satisfao do consumidor ou da melhoria da qualidade exige clculos financeiros. Uma cadeia de aes que produzem um nvel alto de valor ao cliente a baixo custo leva aos bons resultados financeiros. Portanto, o BSC faz suposies invlidas que podem levar a uma antecipao de indicadores de desempenho falhos, resultando em desempenhos inferiores ao esperado. Um segundo ponto colocado pela mesma autora que o BSC no um sistema vlido para a gesto estratgica, principalmente porque ele no assegura um enraizamento organizacional e ambiental, conseqentemente existir um vcuo entre a estratgia expressa em aes e a estratgia planejada. Alm do mais, o modelo de controle do tipo modelo hierrquico top-down que no est enraizado no meio ambiente ou na organizao, o que o torna questionvel como uma forma de gesto da estratgia. Outro ponto que o scorecard no monitora, de forma contnua, as aes e os resultados da concorrncia ou os desenvolvimentos tecnolgicos, o que significa que o foco do modelo esttico e no dinmico. Brignall (2002) faz uma crtica ao mtodo do Balanced Scorecard, pois so considerados trs stakeholders-chave, os acionistas, os clientes e os funcionrios. Vrios outros importantes stakeholders so negligenciados, cujas necessidades por informao relacionada ao desempenho so tambm importantes, como o meio ambiente e as questes sociais, cujas necessidades podem estar sujeitas a legislao ou regulamentos. Esse aspecto considerado muito brevemente por Kaplan e Norton (2001c) e sugerido que quando aspectos referentes a regulamentos e legislao so vitais para o sucesso da estratgia das empresas, ento objetivos devem ser includos nos temas estratgicos dentro na perspectiva dos processos internos. Com relao aos mapas estratgicos, Brignall (2002) coloca que a corrente de causa implcita no BSC seguindo um caminho nico linear comeando com a perspectiva de inovao e crescimento e culminando em resultados financeiros, contm medidas de resultados financeiros e os seus direcionadores ligados em relacionamentos assumidos de causa-e-efeito, fato criticado tambm por Norkellit (2000) como descrito antes.

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Brignall (2002) ainda coloca que mesmo que o meio ambiente e as questes sociais fossem inseridos como perspectivas no BSC, existiriam relacionamentos de causa-e-efeito entre as vrias perspectivas e suas medidas de desempenho, mas que a populao de todos os relacionamentos possveis entre os fenmenos relacionados ao desempenho poderiam no estar representados por uma corrente de nica linear de causa-e-efeito. Alguns comentrios so feitos por Lawrie (2001) com relao a pontos que podem levar a falhas na implementao do Balanced Scorecard. colocado que a maior fraqueza do BSC est na sua colocao extremamente simplista feita pelos seus autores, Kaplan e Norton (1992) quando da introduo do conceito e do uso de processos no efetivos para selecionar a informao que aparece no BSC. O autor enfatiza que existem razes para a adoo das mesmas quatro perspectivas que so definidas na proposta original do que o uso de um desenho com mais ou menos perspectivas ou com perspectivas que so redefinidas com nomes diferentes. A razo de se deter ao desenho original com as quatro perspectivas que d suporte a casualidade. ainda citado pelo autor que sendo o desenho original das quatro perspectivas ortogonal, o processo de decidir qual objetivo em uma perspectiva gerar resultados em outra perspectiva faz com que a equipe gerencial seja explcita sobre seus entendimentos e crenas sobre o porqu dos objetivos colocados. De modo contrrio, um bom desafio para verificar o projeto do BSC testar os objetivos em diferentes perspectivas para verificar se a casualidade ainda vlida. Este uso da casualidade pode ser uma base forte para o mtodo de seleo das medidas a serem includas em cada uma das perspectivas. Lawrie (2001) ainda argumenta que o desenho efetivo do BSC faz com que haja necessidade de informaes substanciais sobre as tarefas da equipe gerencial e o entendimento coletivo de como as necessidades da equipe podem ser alcanadas. Entretanto, tais necessidades demandam a participao, inclusive no projeto do BSC, da maioria da equipe de gesto e tambm demandam suporte e facilitadores. Em vista disso, muitas equipes gerenciais so levadas a utilizar processos menos complexos, com resultados que podem levar ao fracasso da maioria dos projetos do BSC. Norreklit (2003) faz crticas aos autores do BSC enfatizando principalmente o mtodo de escrita de Kaplan e Norton (1996b). colocado pela autora que o texto foi escrito de forma no argumentativa ou acadmica fazendo uso excessivo de figuras de linguagem, bem como de conceitos abstratos e imprecisos, visando convencimento por parte do leitor, apelando ao mesmo tempo para a razo e para a emoo. Apesar de serem usadas metforas e conceitos da cincia natural o significado das palavras so utilizadas de forma equivocada. Essa autora

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coloca que muitos dos conceitos encontrados no BSC fazem com que o texto seja impreciso e confuso dificultando a discusso do contedo do modelo. A ambigidade do texto reforada pela criao de muitos conceitos baseados no abstrato, conceitos definidos de forma vaga e carregada de adjetivos. Outro ponto colocado pela autora que tendo o modelo nascido por pessoas ligadas a uma instituio de renome internacional, a Harvard Business School, j traz a concepo de um trabalho elaborado por pesquisadores altamente qualificados fazendo com que o leitor seja envolvido na crena e na aceitao da qualidade do trabalho sem argumentar do contrrio. Maltz et al. (2003) apresentam um novo modelo de medio de desempenho, Dynamic

Multi-Dimensional Perfomance, cujo conceito baseia-se no Balanced Scorecard, focando em

cinco dimenses (financeira, mercado, processos, pessoas e futuro) visando fornecer um modelo integrado de modo a complementar as limitaes do BSC. Esses autores consideram o BSC falho nos seguintes aspectos: no salienta de forma adequada o papel e as contribuies que os funcionrios e fornecedores tm em ajudar a empresa a atingir seus objetivos; falta de identificao do papel da comunidade em definir o meio ambiente dentro do qual a empresa atua; e a no identificao de medidas de desempenho de maneira a acessar a contribuio dos

stakeholders.
Para ilustrar a necessidade de se complementar o BSC, Maltz et al. (2003) citam uma empresa europia (Nokia) que enfatizou a importncia do gerenciamento dos recursos humanos e o modo como os seus funcionrios so tratados como um componente crtico com sucesso da empresa. Outro exemplo dado o de uma empresa americana (Best Foods) que aps ter utilizado o BSC por vrios anos sentiu a necessidade de adicionar a quinta dimenso, denominada de Desenvolvimento de Pessoas. As dificuldades de implementao do BSC bem como suas limitaes e problemas podem ser compartilhados com outros sistemas de medio de desempenho, no sendo, portanto, exclusivos do Balanced Scorecard. O insucesso da implementao do BSC como um sistema de gesto da estratgia pode ser atribudo em grande parte do prprio planejamento estratgico, na elaborao da estratgia e conseqente definio dos objetivos, indicadores metas e iniciativas para atingi-la.

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3.3

METODOLOGIA ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY)

3.3.1 Histrico
O ITIL Information Technology Infrastructure Library foi desenvolvido pelo governo britnico no final da dcada de 1980 atravs da central CCTA (Computer and

Telecommunications Agency) que mais tarde viria a se tornar OGC (Office of Governant Commerce). A central coletou e analisou informaes de diversas organizaes selecionando
as orientaes mais teis para a prpria CCTA e seus clientes no governo britnico. Naquele momento, empresas de fora do governo britnico perceberam que as orientaes eram aplicveis para o ambiente de empresas no governamentais. Sua estrutura provou ser til para organizaes em todos os setores e sua aplicao por muitas companhias de Gerenciamento de Servio como base para consultoria, educao, e apoio de ferramentas de software. Desde o incio a estrutura do ITIL de domnio pblico (Figura 25) e em meados da dcada de 1990 foi reconhecido mundialmente como um padro de facto para gerenciamento de servios.

Planejamento para implementar Gerenciamento de Servios A O N E G C I O Gerenciamento de Servios Perspectiva do negcio Entrega de Servios Gerenciamento de Segurana Gerenciamento de Aplicao Suporte a Servios Ger. da Infraestrutura T E C N O L O G I A

Figura 25 Estrutura do ITIL Fonte: OGC (2001) com adaptaes do autor

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Nos ltimos anos tem havido uma crescente adeso nos EUA e Brasil s recomendaes do ITIL e o Gartner Group apresentou que em 2005 75 % das empresas da Amrica do Norte estavam adotando o padro (Figura 26).

75 74 73 72 71 70 69 68 67 2004 2005 % Adeso

Figura 26 Adeso ao ITIL Amrica do Norte Fonte: Gartner Group (2005)

3.3.2 Os Processos do ITIL

3.3.2.1

A Teoria dos Processos

A base do modelo de processos do ITIL fundamentada na teoria de processos proposta pela OGC (2001). Segundo este princpio, a qualidade de um processo vem do modelo de processo que define os fluxos de trabalho e prove um guia para percorr-lo. Um modelo de processo permite entender e ajudar a enunciar as caractersticas distintas de um processo. Segundo a OGC (2001) um processo pode ser definido como: uma srie conectada de aes, atividades, mudanas, etc., executadas por agentes dentro do objetivo de satisfazer um propsito ou alcanar um objetivo. Tambm segundo a OGC (2001) um controle de processo pode ser definido como: o processo de planejar e ordenar, com o objetivo de executar um processo de uma forma eficiente e efetiva.

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Segundo a OGC (2001), definidos os processos, estes devem estar sob controle e uma vez sob controle, estes podem ser repetidos e gerenciados. Desta forma, quando o grau de controle sobre os processos pode ser definido, mtricas podem ser construdas para controlar os processos. A sada produzida por um processo deve estar de acordo com as normas operacionais da que foram derivadas dos objetivos do negcio. Se o produto esta de acordo com as definies das normas, o processo pode ser considerado efetivo (porque pode ser repetido, medido e gerenciado). Se as atividades so executadas com o mnimo esforo, o processo pode ser considerado efetivo. O modelo mostrado na figura abaixo, corresponde a um modelo genrico de processo: a entrada de dados do processo, o processamento, a sada do processo e como resultado o processo e medido e revisto. Esta descrio bsica suporte qualquer processo. O processo sempre est organizado em torno de um objetivo. A sada principal do processo o resultado do seu objetivo.

Figura 27 Modelo Genrico de Processos Fonte: OGC (2001) com as adaptaes do autor

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Segundo a OGC (2001), trabalhar com processos definidos uma novidade para as organizaes. Atravs da definio das atividades da organizao, que entradas so necessrias e que sadas sero resultantes dos processos possvel trabalhar com mais eficincia e eficcia. Finalmente, adicionando normas aos processos possvel adicionar medidas de qualidade na sada.

3.3.2.2

Estrutura da Biblioteca ITIL

A biblioteca ITIL tem como foco principal, a operao e a gesto da infra-estrutura de tecnologia na organizao, incluindo todos os assuntos que so importantes no fornecimento dos servios de TI. Nesse contexto, o ITIL considera que um servio de TI a descrio de um conjunto de recursos de TI. Os servios de suporte do ITIL auxiliam no atendimento de uma ou mais necessidades do cliente, apoiando, desta forma, aos seus objetivos de negcios. O princpio bsico da biblioteca ITIL o objeto de seu gerenciamento: a infraestrutura de TI. O ITIL descreve os processos que so necessrios para dar suporte utilizao e ao gerenciamento da infra-estrutura de TI. Outro princpio fundamental do ITIL o fornecimento de qualidade de servio aos clientes de TI com custos justificveis, isto , relacionar os custos dos servios de tecnologia e como estes traz valor estratgico ao negcio. O interesse nesta rea deve-se ao fato de que, atravs de metodologias (processos) padronizadas de Gerenciamento do Ambiente de TI, possvel obter uma relao adequada entre custos e nveis de servios prestados pela rea de TI. Em resumo, o ITIL consiste em uma srie de mdulos, com o objetivo de enderear as questes relativas ao gerenciamento de servio em TI. Estes mdulos formam um conjunto de Melhores Prticas para o gerenciamento de servio em TI. Ao usar o ITIL, a organizao se torna capaz de melhorar a qualidade, eficincia eficcia na prestao de servios, alm de diminuir a exposio ao risco operacional. Os processos ITIL precisam ser implementados para cada organizao, pois correspondem a um modelo e no uma regra rgida a ser seguida.

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Operacional
Gerenciamento de Liberaes Gerenciamento do Relacionamento com o cliente de TI

Suporte a Servios
Gerenciamento de Problemas

Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento da Configurao

Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento do Nvel de Servio Gerenciamento Financeiro Para Servios em TI

Gerenciamento de Capacidade Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento da Segurana

Central de Servios

Entrega de Servios Ttico

Figura 28 Modelo do ITIL Fonte: OGC (2001) com adaptaes

3.3.2.3

Gerenciamento de Servios

3.3.2.3.1 Definio de Servio de TI

Um servio de TI um conjunto de recursos, TI e no-TI, mantidos por um provedor de TI com a finalidade de:

Satisfazer uma ou mais necessidades do Cliente Suportar os objetivos de negcio do Cliente Fornecer ao Cliente a percepo de um todo coerente
O principal objetivo do gerenciamento de servios certificar-se que os servios de TI esto alinhados com as necessidades do negcio da empresa. Os processos de gerenciamento de servios esto subdivididos em dois grupos: entrega de servios e suporte de servios.

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3.3.2.3.2 Suporte a Servios

Neste ponto torna-se importante diferenciar clientes, usurio e especialistas. Clientes so aquelas pessoas que pagam ou so proprietrias dos Servios de TI, por exemplo, CRM. Usurios so as pessoas que usam os servios diariamente por exemplo, da Central de Servios. Super-usurios ou Especialistas so os usurios que foram designados para agir como primeiro ponto de contato para incidentes e problemas Os processos de suporte de servios (OGC 2001) esto relacionados com a proviso de suporte aos servios que sustentam o negcio da empresa. Orientado pela Central de Servios (Service Desk), possui cinco Disciplinas: Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Mudanas, Gerenciamento de Implantao e Gerenciamento da Configurao. Projetado a fim de dar flexibilidade e estabilidade ao entregar servios de TI ao negcio, os processos so descritos na tabela 2 a seguir.

Tabela 2 Os processos de Suporte a Servios do ITIL

PROCESSO
Central de Servios (Service Desk) Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Configurao Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento de Implantao

DESCRIO
o ponto central de contato para os clientes reportarem dificuldades, queixas e questes. Pode servir de interface para outras atividades tais como, solicitaes de mudana, contratos de manuteno, licenas de software, acordos de nveis de servio e gerenciamento de configurao. Tm por objetivo restaurar a operao normal do servio o mais rpido possvel e garantir, desta forma, os melhores nveis de qualidade e disponibilidade do servio. Identifica e remove erros do ambiente de TI, atravs da anlise dos incidentes registrados no gerenciamento de incidentes, a fim de garantir uma estabilidade mxima dos servios de TI. Auxilia no gerenciamento do ambiente de TI atravs do registro de todos os seus itens em um banco de dados efetuando um controle dos componentes da infra-estrutura de TI utilizados na realizao dos servios de TI. Trata da realizao de mudanas na infra-estrutura de TI de forma segura e organizada atravs da implementao de procedimentos que passam pela avaliao do impacto da mudana, autorizao e planejamento de sua implementao. Assegura que apenas verses testadas e corretas do software autorizado sejam disponibilizadas para a operao controlando, armazenando, distribuindo e implementando software efetivamente e eficientemente.

Fonte: OGC (2000)

Existe uma comunicao entre os processos e o relacionamento entre os processos de suporte a servios do ITIL pode ser visualizado atravs da Figura 29 abaixo:

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O Negcio, Clientes ou Usurios

Ferramentas de Gerenciamento Dificuldades Perguntas Pedidos Incidentes Incidentes Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Mudanas
cronogramas Atas do CCM Estatsticas Revises Auditoria

Comunicados Atualizaes Work arrounds

Central de Servios Pesquisa de satisfao

Mudanas

Relatrios Estatsticas Auditoria

Liberaes

Relatrios Estatsticas Revises Diagnsticos Auditoria

Gerenciamento De Liberaes
cronogramas Estatsticas Revises BSD Padres Auditoria

Gerenciamento das Configuraes

Relatrios Estatsticas Padres Auditoria

Incidentes

Problemas Erros Conhecidos

Mudanas

Liberaes

IC e Relacionamentos

BDGC

Figura 29 Relacionamento entre os processos (suporte a servios) ITIL Fonte: OGC (2001) com adaptaes

Para melhor entendimento do relacionamento entre processos, funes e itens da disciplina Suporte a Servios de TI do ITIL mostradas acima, algumas definies se fazem necessrias: a) Central de Servios No um processo ITIL, mas uma funo. Tem como objetivos principais estabelecer um ponto nico de contato, facilitar a restaurao do servio o mais breve possvel, comunicar usurios sobre as suas chamadas. As suas principais responsabilidades so recepcionar, registrar e acompanhar os chamados, escalar e encaminhar, atuar como pea chave no gerenciamento do ciclo de vida do chamado.

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b) Gerenciamento da Configurao Tem como objetivo prover informaes sobre a infra-estrutura de TI, bem como monitorar e controlar a infra-estrutura de TI. As suas principais responsabilidades so identificar todos os ativos (ou itens de configurao IC) relevantes a prestao do Servio, HW e SW e garantir o controle desses ativos prestar conta da situao destes ativos prover informaes para auditoria. c) Item de Configurao (IC) Um Item de Configurao (IC) um elemento documentado da infra-estrutura de TI, como HW, SW, acomodaes, pessoas e documentao e seus relacionamentos. Um IC necessrio para a prestao de um servio, nico e pode ser documentado. d) Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao BDGC Consiste em um banco de dados que contm todos os dados relevantes de cada IC e detalhes dos relacionamentos importantes entre os ICs. Um IC possui: denominao, categoria, relacionamentos, atributos e situao (status). e) Gerenciamento de Incidentes O objetivo da Gerncia de Incidentes resolver o evento de servio o mais breve possvel. A Gerncia de Incidentes deve manter comunicao contnua entre TI e seus clientes sobre a situao do evento e tambm avaliar o incidente e determinar se pode ocorrer novamente. Os incidentes devem ser comunicados a Gerente de Problemas. Sob a responsabilidade da Gerncia de incidentes est a deteco e registro de incidentes, classificao de todos os incidentes e suporte inicial, investigao e diagnstico, resoluo e recuperao e fechamento do incidente. No funo da Gerncia de Incidentes tentar estudar o problema. f) Incidente Um incidente qualquer evento que no faa parte da operao padro de um servio e que causa ou possa causar interrupo do servio ou uma reduo de sua qualidade. Requisio de Servio todo incidente que no diz respeito a uma falha na infra-estrutura.

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g) Gerenciamento de Problemas O objetivo da Gerncia de Problemas minimizar o impacto dos incidentes e problemas no negcio causados por erros na infra-estrutura de TI. Alm disso podemos citar como objetivos: prevenir a recorrncia de incidentes associados a estes erros e encontrar a causa raiz dos incidentes. Como responsabilidades da gerncia de problemas podemos citar, controlar e classificar os problemas, promover o controle de erros conhecidos, apoiar no tratamento de incidentes graves, realizar preveno pr-ativa e identificao de tendncias. h) Problema e Erro Podemos definir problema como a causa raiz desconhecida de um ou mais incidentes. Erro um incidente ou problema cuja causa raiz conhecida. Um erro conhecido um erro para o qual foi identificada uma soluo de contorno ou permanente. i) Incidentes X Problemas Na Figura a seguir podemos verificar a relao existente entre incidentes e problemas.

Ger. de Problemas

Problema Erros Conhecidos, Solues de Contorno Conhecidas

Investigar

EC

Ger. Mudanas

Investigao e diagnstico

Soluo encontrada ?

Mudana

RdM

Incidente(s)

Comparao OK?

Obter Soluo

Resolver o Incidente

Incidente Resolvido

Figura 30 Relao Erro X Problema Fonte: Computer Associates (2000)

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j) Gerenciamento de Mudanas O objetivo da Gerncia de Mudanas implementar eficientemente as mudanas aprovadas, e dentro de um risco aceitvel para os servios de TI. Suas responsabilidades so receber, registrar e filtrar as mudanas, avaliar o impacto, custo, benefcio e risco das mudanas propostas, justificar e aprovar uma mudana, gerenciar e coordenar a implementao e instaurar o CCM e CCM/CE. k) Terminologia

Mudana adio, modificao ou remoo de quaisquer Itens de Configurao. RdM Requisio de Mudana (RfC Request for Change) CCM Conselho de Controle de Mudana (CAB Change Advisory Board) CCM/CE CCM/Conselho de Emergncia

l) Gerenciamento de Implantao A Gerncia de Implantao de como objetivos principais planejar e supervisionar a aplicao de SW e HW, projetar e implementar procedimentos de distribuio e instalao, garantir que as mudanas sejam rastreveis. As suas responsabilidades so: controlar o BSD e o DHD, definir planos e polticas de liberaes, gerenciarem as liberaes, distribuir e instalar HW e SW. Conceitos associados:

BSD Biblioteca de Software Definitivo DHD Depsito de Hardware Definitivo

3.3.2.3.3 Entrega de Servios A disciplina Entrega de Servios do ITIL busca os requisitos de negcio de um provedor a fim de adequar os sistemas de suporte deste provedor s necessidades do cliente final. Em relao a produo e entrega de servios sempre existe a interao entre o cliente e o provedor. Neste processo, dois componentes formam a percepo da qualidade do servio pelo cliente: a qualidade tcnica e a qualidade da interao. A qualidade tcnica depende em

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geral de fatores tecnolgicos que podem ser controlados pelo provedor. Entretanto, a qualidade da interao depende de um fator imprevisvel e intangvel, a percepo do cliente. A percepo do cliente a comparao entre as expectativas que o cliente tinha sobre o servio antes de experiment-lo e a qualidade que ele experimentou durante a interao. A maneira mais efetiva de gerir a qualidade nesta perspectiva tornar claro, no processo de contratao do servio, o que deve ser esperado pelo cliente. Para isto, estabelece-se entre o cliente e o fornecedor um Acordo de Nvel de Servio (SLA Service Level Agreement), onde provedor de TI e o cliente realizam um Pacto de Qualidade. A gesto deste acordo de nvel de servios com uma carteira diversificada de clientes, obtida atravs da implementao do

SLM Service Level Management.

Os processos da disciplina Entrega de Servios (OGC 2001) so: gerncia de capacidade, gerncia de finanas, gerncia de disponibilidade, gerncia de nvel de servio e gerncia de continuidade dos servios de TI. Estes processos esto relacionados com a proviso de entrega de servios ao usurio e encontram-se descritos na tabela 3 abaixo.
Tabela 3 Os processos de Entrega de Servios do ITIL
PROCESSO
Gerenciamento de Capacidade Gerenciamento de Finanas Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento de Nveis de Servio Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI

DESCRIO
Permite que uma organizao gerencie seus recursos e preveja a necessidade de uma capacidade adicional com antecedncia. Fornece o entendimento, monitorao e, se necessrio, recuperao de custos dos servios de TI do usurio, permitindo, desta forma, que um balano mais eficiente possa ser tirado entre custo e desempenho para cada nvel de negcio. Assegura que os usurios tenham a disponibilidade de servio de TI necessria para suportar seus negcios com um custo justificvel. Assegura e monitora um acordo para prestao de um timo nvel de servio entre provedor e usurio tendo em vista que a execuo de um servio de qualidade requer clareza na definio do servio e a existncia de acordos entre os fornecedores de servios de TI e os clientes destes servios. Planeja a recuperao de crises que necessitam que o trabalho seja executado em um sistema alternativo estabelecendo um plano e descrevendo todas as medidas a serem adotadas em casos de emergncia ou desastres.

Fonte: OGC (2001)

Em relao disciplina entrega de servios de TI passamos a detalhar os conceitos de cada processo:

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a) Gerenciamento de Nvel de Servio Os objetivos do gerenciamento de nvel de servio so: melhoria contnua da qualidade do servio, nveis de servio mensurveis e equilbrio entre a demanda e a capacidade. Dentre as responsabilidades dos processos deste item um dos principais manter os seguintes documentos: catlogo de servios, acordo de nvel de servio (SLA Service Level

Agreement), requisio de nvel servio (SLR Service Level Requirement), acordo de nvel
operacional (SLO Service Level Operation), ficha de especificao do servio, plano de qualidade de servio, plano de melhoria dos servios (PMS). b) Gerenciamento de Disponibilidade Dentre os objetivos do gerenciamento de disponibilidade, segundo a OGC (2001), est a otimizao da capacidade da infra-estrutura de TI e da organizao de suporte, para entrega dos servios acordados a um nvel de disponibilidade sustentvel e a um custo efetivo. Suas responsabilidades incluem: determinar as exigncias de disponibilidade nos termos do negcio, predizer e projetar para os nveis de disponibilidade esperados, produzir um plano de disponibilidade, coletar, analisar e manter dados, monitorar os nveis de disponibilidade para garantir os SLAs e SLOs, e ainda revisar e aperfeioar a disponibilidade e continuamente. O conceito de disponibilidade pode ser descrito como a habilidade de um componente ou servio executar a funo esperada em um determinado instante ou por um perodo de tempo, conforme mostra a frmula abaixo.

(TSA-TF) Disponibilidade = TSA

Onde: TSA Tempo de Sistema Ativo TF Tempo de Falha

X 100

Um servio est disponvel quando o cliente recebe o servio, entregue como acordado no acordo de nvel de servio (SLA Service Level Agreement).

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c) Gerenciamento de Capacidade Como objetivo do gerenciamento de capacidade podemos citar a necessidade de garantir que a capacidade de processamento e armazenamento da TI acompanhem as crescentes demandas do negcio da maneira mais efetiva em custo e tempo. O Gerenciamento de Capacidade freqentemente visto como um assunto antigo, orientado para os mainframes. Alguns Gerentes de TI argumentam que o Gerenciamento de Capacidade toma mais tempo, esforos e custos e que seria melhor pagar por upgrades conforme requerido. Organizaes com esta mentalidade tendem a exibir os seguintes sintomas:

A compra de equipamentos de TI justificada individualmente, ao invs de serem

analisados os requerimentos globais;

No existem Planos de Capacidade; No so produzidas previses de capacidade; O Gerenciamento de Capacidade feito de forma reativa (tambm para servidores); Pouco ou nenhum Gerenciamento de Capacidade feito para as estaes de
trabalho (desktops). As responsabilidades do gerenciamento de capacidade so o gerenciamento da capacidade do negcio, gerenciamento da capacidade do servio performance e o gerenciamento da capacidade de recursos. O Gerenciamento de Capacidade fornece a informao necessria sobre a utilizao dos recursos atuais e planejados, para permitir que as organizaes decidam com clareza:

Quais componentes devem receber o upgrade (ex. mais memria, armazenagem

mais rpida, processadores mais rpidos, etc.);

Quando realizar o upgrade nem to cedo nem to tarde. O processo de Gerenciamento de Capacidade deve abranger: Todo hardware PCs, servidores, mainframes,etc; Todo equipamento de rede ( LANs, WANs, bridges, routers etc.) ; Todos os perifricos (HDs, impressoras, etc); Todos os programas (softwares) sistema operacional, sistemas de rede, programas
prprios e pacotes comprados;

Recursos humanos, quando uma falta de recursos puder ocasionar atraso.

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d) Gerenciamento Financeiro A implementao de processos de contabilidade e oramento em servios de TI decorre da necessidade das organizaes de TI em demonstrar aos seus clientes os custos e benefcios da implantao das solues. O gerenciamento financeiro tem como objetivo contabilizar integralmente os gastos com servios de TI e atribuir estes custos aos servios fornecidos aos clientes, e tambm auxiliar decises gerenciais em investimentos em TI, fornecendo dados para subsidi-las. Dentre as responsabilidades temos:

Previso Oramentria Previso e controle dos gastos de dinheiro; Contabilidade de TI Diz respeito a forma como o dinheiro foi gasto; Cobrana Como faturar o cliente.
A introduo de processo de gerenciamento financeiro uma deciso estratgica e afeta o nvel dos servios e a percepo de valor e o uso dos servios. essencial que a organizao reconhea os custos e benefcios de sua implantao. A implantao do gerenciamento do gerenciamento financeiro traz os seguintes benefcios: Oramento:

Assegurar os fundos necessrios execuo dos servios de TI; Assegurar a manuteno dos nveis de servio de TI; Alertar sobre a utilizao do servio.

Contabilidade:

Embasar decises sobre os servios a serem disponibilizados; Propiciar informao para justificar gastos em TI; Planejar e orar com preciso; Demonstrar financeiramente o nvel de utilizao de servios.

Controle de custos:

Planejar investimentos baseados no custo de recuperao; Recuperar custos de TI de uma maneira justa; Influenciar o comportamento do cliente.

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e) Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI O gerenciamento de continuidade de servios de TI (ITSCM IT service continuity

management) tem relao com a habilidade da organizao em continuar a prover o nvel de

servio de TI pr-determinado e acordado para suportar os requisitos mnimos do negcio. Trata-se de uma disciplina vital dentro do ITIL de forma a prover suporte para o gerenciamento da continuidade do negcio, assegurando que os requisitos/facilidades de servio de TI (incluindo sistemas de computadores, rede corporativa, aplicaes, telecomunicaes, suporte tcnico e central de servios) podem ser acessados dentro da escala de tempo requerida e acordada. Os processos do gerenciamento da continuidade de servios de TI esto baseados na identificao dos nveis mnimos de operao do negcio. Desta forma esta disciplina dirigida pelas necessidades do negcio. O processo cobre: a) Anlise e priorizao de risco Examina os riscos e desenvolve um programa de reduo/eliminao de forma a prover o nvel requerido de operao dos negcios. A determinao das prioridades operacionais influencia a determinao dos servios crticos e a sua respectiva priorizao em uma situao de contingncia. b) Planejamento de contingncia Cobre o desenvolvimento, homologao e entrada em operao de planos que devem ser invocados pela ocorrncia de um evento em uma gama de cenrios de contingncia. c) Gerenciamento de risco Cobre o gerenciamento de atividades para identificar riscos, alm dos procedimentos normais de recuperao dos planos de contingncia. Tem uma nfase particular em prevenir e reduzir riscos.

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3.3.2.4

Implementao do ITIL (OGC 2002)

Conforme Sortica (2004) expe em seu artigo, a utilizao dos processos do ITIL para implementar Governana Tecnolgica, em primeiro lugar, deve partir dos objetivos do negcio da empresa e produzir uma viso conjunta, da rea de negcios com a rea de TI, que descreva, de forma clara, o objetivo de implementar um Programa de Melhoria Contnua de Servios. Ainda segundo Sortica (2004), num segundo passo necessrio avaliar a situao atual verificando se: os direcionamentos de negcio e de investimento esto suficientemente disseminados e claramente entendidos pelo grupo envolvido na implementao; as reas de TI e de negcios possuem uma viso realista do nvel de maturidade e funo da TI e da qualidade de servio prestada com relao a estes direcionamentos; a rea de TI possui um claro entendimento da viso dos responsveis pela organizao de TI e a organizao possui uma resposta clara do que ocorrer se nada mudar. O terceiro passo estabelecer onde se pretende chegar atravs do estabelecimento de objetivos mensurveis e, em seguida, determinar como chegar onde se pretende atravs de um trabalho de melhoria dos processos existentes. Para verificar se os marcos estabelecidos foram atingidos, necessrio contabilizar os marcos alcanados atravs das mtricas estabelecidas. importante estabelecer um mecanismo que permita, de forma cclica, repetir os passos descritos de tal forma a estabelecer um programa de melhoria contnua (Figura 31).

100
Objetivos do Negcio

Qual a viso?

Onde estamos agora?

Avaliao

Como manter a continuidade?

Onde ns queremos estar?

Objetivos das medies

Como saber onde queremos chegar?

Melhoria dos processos

Como checar se alcanamos os objetivos?

Mtricas e medies

Figura 31 Programa de Melhoria Contnua de Servios Fonte: OGC (2001) com adaptaes do autor

3.3.2.5

O Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Servios de TI (ITSM IT Service Management) (OGC 2002)

Em 1997, o CCTA props o modelo de maturidade de processos em cinco nveis, baseado em modelos similares desenvolvidos para unidades de produo de software, tais como, o CMM (Capability Maturity Model) do instituto Software Engineering Institute e o SPICE (Software Process Improvement Capability dEtermination) da ISO (International

Standard Organization).
Os cinco nveis so: 1.) Confiana Organizacional 2.) Habilidade de Performance 3.) Atividade Atual 4.) Medio e Anlise 5.) Verificao dos Processos Atuais.

101

Posteriormente o modelo foi revisado pela OGC e foram acrescidos outros nveis intermedirios criando nove nveis de maturidade com pr-requisitos do cliente conforme mostra a figura a seguir.

Nvel 5: Interface com o Cliente Nvel 4.5: Integrao Externa Nvel 4: Gerenciamento da Informao Nvel 3.5: Controle de Qualidade Nvel 3: Produtos Nvel 2.5: Integrao Interna Nvel 2: Capacidade do Processo Nvel 1.5: Objetivo do Gerenciamento Nvel 1: Pr-requisitos

Figura 32 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Servios de TI Fonte: OGC (2001) com adaptaes do autor

Em conjunto com este modelo a OGC desenvolveu dois questionrios que podem ser usados para avaliar o atual nvel de implementao do gerenciamento de servios de TI. 1 Um programa de melhoria de servios pode ser implementado para tomar um provedor de servios de TI que esteja posicionado no nvel 4 e lev-lo para o nvel 5 atravs da reviso e validao contnua dos processos. Neste sentido podemos fazer uma interseco entre o modelo de maturidade de processos da OGC e o ciclo de Deming (PDCA), conforme mostra a Figura a seguir.

Os questionrios esto disponveis no site da OGC no endereo http://www.ogc.gov.uk/itil.

102

Nvel de Maturidade

Planejar (Plan) ITIL

Executar (Do)

Ciclo de Deming

Ajustar (Act)

Verificar (Check)

ITSM

Consolidao do Nvel Tempo

Figura 33 Ciclo de Deming X ITIL X ITSM Fonte: OGC (2001) com adaptaes do autor

Neste trabalho estaremos utilizando os formulrios de pesquisa da OGC, adaptados pelo autor, para verificar o grau de adoo e maturidade das empresas pesquisadas em relao aos processos do ITIL. Desta forma, podemos avaliar o estgio de maturidade, segundo o modelo de maturidade da OGC, em que as empresas se encontram. Em dezembro de 2005 foi lanado oficialmente a ISO 20000. Baseada na antiga BS 15000, a Norma a primeira ISO voltada especialmente certificao das empresas que utilizam processos integrados no gerenciamento de servios de TI. Uma caracterstica importante o fato de ela estar totalmente alinhada as recomendaes previstas pelo ITIL, o

framework de melhores prticas em gerenciamento de servios mais difundido atualmente no

mercado e objeto de estudo neste trabalho. A Norma foi escrita pela empresa BSI, empresa inglesa que durante a coordenao da Biblioteca de Infra-estrutura de TI ITIL produziu uma Norma que sumarizasse os requisitos de gesto de servios de TI, e escreveu as Normas BS 15000-1 e BS 15000-2. Esta Norma ISO 20000 extremamente importante, pois criou pela primeira vez um conjunto de requisitos certificveis para Gesto de Servios de TI. Alm disso, ela define uma abordagem de processo integrada para a entrega de servios gerenciada e oferece valor agregado implementao. A ISO 20000 tem potencial para ser a Norma mais adotada no mundo, podendo at ultrapassar a ISO 9000 em termos de popularidade. Sua publicao inicial marca um evento de extrema importncia na era de gesto.

103

O processo de certificao semelhante ao processo de certificao de outros sistemas de gesto, como por exemplo, na Norma ISO 9001 ou Norma ISO 14001. 2

3.4

RELACIONAMENTO DAS HIPTESES COM O REFERENCIAL TERICO Para finalizar, apresenta-se uma tabela sinttica com as relaes das hipteses e

questes-chave desta pesquisa e seu respectivo referencial terico. As questes verificadoras das hipteses foram definidas com base nos modelos e referencial tericos apresentados. Na tabela 4, so apresentadas as hipteses, questes que qual referencial terico utilizado na investigao:
Tabela 4 Relacionamento das hipteses com as questes-chave e referencial terico Relacionamento das questes-chave das hipteses e referencial terico. HIPTESE QUESTES-CHAVE a) A TI nas organizaes busca um nvel de excelncia e benchmarking em seus servios? b) As organizaes tm conhecimento das melhores prticas preconizadas pelo OGC no ITIL? c) As organizaes reconhecem o ITIL como referncia de melhores prticas em servios e gesto de TI? d) As organizaes tm investido no aumento do conhecimento e capacitao de seus recursos humanos em ITIL? e) As organizaes tm implementado e certificado os processos e melhores prticas descritos no ITIL? f) A implantao dos processos do ITIL tem permitido uma melhora efetiva na gesto e continuidade dos servios de TI? REFERENCIAL TERICO A hiptese testa se as melhores prticas do ITIL so reconhecidas, valorizadas e adotadas pelas organizaes que tem TI como rea importante em seus negcios. O referencial terico usado como base basicamente a biblioteca de livros da OGC, com todos os 7 livros do ITIL. As respostas avaliam se h reconhecimento e o nvel de adoo das prticas do ITIL nas organizaes pesquisadas.

Hiptese 1:

AS MELHORES PRTICAS DE TI PRECONIZADOS PELA OGC, ATRAVS DE SUA BIBLIOTECA ITIL, ESTO SENDO ADOTADA PELAS ORGANIZAES.

Os passos para certificao so os mesmos e podem ser encontrados no site da BSI: www.bsi-global.com.

104 Relacionamento das questes-chave das hipteses e referencial terico. HIPTESE QUESTES-CHAVE a) As organizaes utilizam o BSC como ferramenta para gesto e medio de desempenho de sua governana empresarial ? b) A organizao vislumbra novas oportunidades de negcio por meio da utilizao de TI? c) A TI desenvolve sua estratgia alinhada com a estratgia de negcios da organizao? d) Existe por parte de TI um acompanhamento sistemtico para verificar a eficcia de seu planejamento? e) A TI possui indicadores de acompanhamento? a) A organizao utiliza a metodologia BSC para gesto de seu planejamento estratgico e resultados? b) A organizao avalia o desempenho de TI conjuntamente e alinhado com sua metodologia de gesto estratgica? A hiptese testa se a organizao que utiliza a metodologia BSC para gesto estratgica tambm de TI, possue indicadores especficos para medir os resultados da adoo das melhores prticas. REFERENCIAL TERICO A hiptese testa se a metodologia BSC e suas ferramentas, principalmente os indicadores, so uma alternativa vivel e adotada pelas organizaes para a gesto estratgica de TI. Os referenciais tericos usados como base so: metodologia BSC e a biblioteca do ITIL. As respostas avaliam se as organizaes realizam a gesto estratgica de TI utilizando a metodologia e conceitos do BSC.

Hiptese 2:

A UTILIZAO DO BSC BALANCED SCORECARD EM SUA METODOLOGIA E CONCEITO TEM SIDO UMA ALTERNATIVA PARA A GESTO ESTRATGICA DE TI DENTRO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

Hiptese 3: AS ORGANIZAES POSSUEM UM INDICADOR DE PERFORMANCE PARA GESTO E AVALIAO DOS RESULTADOS DA ADOO DAS MELHORES PRTICAS DE TI.

Os referenciais tericos usados como base so: metodologia c) O desempenho de TI avaliado na BSC, a biblioteca do ITIL e os artigos e dissertaes organizao segundo critrios destacados neste trabalho. financeiros? d) A TI avaliada pela qualidade de As respostas avaliam se as suas solues e servios prestados ao organizaes que utilizam a metodologia BSC possuem um negcio? indicador adequado para aferir e) Dentro da metodologia de gesto e acompanhar os resultados e a estratgica e avaliao de resultados eficcia da adoo das na organizao, existe um indicador melhores prticas de TI de forma a potencializar o especfico para TI? desenvolvimento e resultado dos negcios. f) O indicador de TI possui uma avaliao referenciada a objetivos internos e/ou benchmarking? Fonte: Elaborado pelo autor

105

3.5

CONSIDERAES FINAIS Este captulo apresentou modelos e referenciais tericos que servem de base para

investigao propostas por este trabalho de pesquisa. Os modelos descritos detalham a metodologia BSC e as melhores prticas em Tecnologia da Informao(TI) preconizadas na biblioteca do ITIL. A concluso apresenta a relao entre hipteses e questes verificadoras com os referenciais tericos de suporte.

106

METODOLOGIA

4.1

CONSIDERAES INICIAIS Neste captulo apresentamos a metodologia utilizada para investigar a integrao das

melhores prticas definidas no modelo ITIL com a metodologia BSC. Para alcanar os objetivos propostos neste trabalho, investigaram-se os fundamentos do modelo BSC e suas ferramentas para gesto do planejamento estratgico e como podem ser integradas com a gesto da adoo das melhores prticas do modelo ITIL. O captulo apresenta o mtodo empregado para teste e verificao das hipteses formuladas. So descritos e justificados o mtodo e sua aplicao, amostra, instrumentos de medida; coleta dos dados; tratamento e anlise dos dados obtidos e as limitaes de mtodo observadas durante o desenvolvimento do estudo.

4.2

INTRODUO O presente trabalho de pesquisa resultante de uma atividade cientifica que busca

verificar a integrao entre a metodologia BSC e o modelo ITIL atravs de uma pesquisa em organizaes com atuao ativa no mercado nacional e de vrios portes e segmentos, onde tambm avaliado o grau de adoo destas metodologias e melhores prticas nesta amostra do universo pesquisada. Para utilizar a definio pesquisa cientfica necessrio utilizar mtodos cientficos que conduzam investigao. A importncia de se adotar mtodos cientficos destacada por Marconi e Lakatos (2000, p.45), que cita alguns autores que expressam conceitos de mtodo:

107 Mtodo uma forma de selecionar tcnicas, forma de avaliar alternativas para ao cientfica... Assim, enquanto as tcnicas utilizadas por um cientista so frutos de suas decises, o modo pelo qual tais decises so tomadas depende de suas regras de deciso. Mtodos so as regras de escolha; tcnicas so as prprias escolhas (ACKOFF In: HEGENBERG, 1876: II 116). Mtodo uma forma de proceder ao longo de um caminho. Na cincia os mtodos constituem os instrumentos bsicos que ordenam de incio os pensamentos em sistemas, traam de modo ordenado forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcanar um objetivo (TRUJILLO, 1974:24). Mtodo a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um fim dado (...) o caminho a seguir para chegar verdade nas cincias (JOLIVET, 1979:71). Mtodo cientfico um conjunto de procedimentos por intermdio dos quais: a) se prope o problema cientfico e b) colocam-se a prova s hipteses cientficas. (BUNGE, 1974: 55).

Neste trabalho foi escolhido o mtodo de hipottico-dedutivo, defendido por Karl Raimund Popper parte da formulao de hipteses, que apoiaro o trabalho de pesquisa onde vrias argumentaes sero utilizadas foi utilizado nesta pesquisa para anlise das hipteses propostas, com suas respectivas questes chave, confrontando-as com o referencial terico utilizado. A metodologia vem sendo utilizada e amplamente testada em diversos trabalhos cientficos. Ela tem como base a interligao entre hipteses formuladas e questes-chave que orientam a investigao da pesquisa de campo. Neste tipo de estudo proposto so empregados questionrios para entrevistas com profissionais das reas de Gesto Estratgica, de TI e afins das organizaes pesquisadas, constituindo uma amostra representativa do universo de gestores e profissionais de tecnologia da informao do mercado atual.

4.3

TIPO DE PESQUISA A classificao dos tipos de pesquisa obedece a critrios que variam de acordo com a

do autor. Segundo Marconi e Lakatos (2000) o presente trabalho cientfico pode ser classificado como pesquisa aplicada e descritiva. A definio Aplicada se justifica por caracterizar o seu interesse prtico, em que os resultados sejam utilizados na soluo de problemas que ocorrem na realidade. Descritiva, porque toca em quatro aspectos: descrio, registro, anlises e interpretao do problema, objetivando seu funcionamento no presente.

108

Esta pesquisa tambm pode ser classificada, como pesquisa de campo, porque se prope a obter informaes atravs de coleta de dados obtidos em amostras representativas da realidade nas organizaes pesquisadas.

4.4

MTODO HIPOTTICO-DEDUTIVO O mtodo Hipottico-dedutivo de Popper (1975), afirma que a formulao de

hipteses deve ser o ponto de partida para a busca de conhecimentos. Os problemas devem ser resolvidos atravs de tentativas de refutao de tais hipteses com uso de testes, observaes e experimentos. Se as hipteses no resistirem aos testes, formulam-se novas hipteses que, por sua vez, tambm sero testadas. Quando uma hiptese passar pelos testes, ela ser aceita como soluo provisria para o problema. Considera-se ento, que a hiptese foi corroborada, ou adquiriu algum grau corroborao. A existncia de um problema sintetiza o processo de investigao do mtodo, na proposio de uma explicao para deste problema e um teste com objetivo de refutar a hiptese proposta. Marconi e Lakatos (2000, p. 73) chamam o mtodo de tentativas e eliminao de erros. A percepo de um hiato entre o fenmeno e os conhecimentos existentes o incio do mtodo, onde hipteses e conjecturas so desenvolvidas e pelo processo de deduo, testada a validade da hiptese, conforme a Figura 34, a seguir.

109
CONHECIMENTO PRVIO TEORIAS EXISTENTES

LACUNA, CONTRADIO OU PROBLEMA

CONJECTURAS, SOLUES OU HIPTESES CONSEQNCIAS FALSEVEIS ENUNCIADOS DEDUZIDOS

TCNICAS DE FALSEABILIDADE

TESTAGEM

ANLISE DOS RESULTADOS

AVALIAO DAS CONJECTURAS, SOLUES OU HIPTESES

NO PLAUSVEL (REJEIO)

PLAUSVEL (NO REJEIO) NOVA TEORIA

NOVA LACUNA, CONTRADIO OU PROBLEMA

Figura 34 O mtodo Hipottico-Dedutivo segundo Popper Fonte: Marconi e Lakatos (2000, p. 75)

Na figura seguinte (Figura 35) ser apresentada a correlao entre os passos do Mtodo Cientfico Hipottico-dedutivo com os elementos deste trabalho de pesquisa:

CONHECIMENTO PRVIO E TEORIAS EXISTENTES Metodologia BSC Melhores prticas de Tecnologia da Informao Metodologia ITIL LACUNA, CONTRADIO OU PROBLEMA Esto s organizaes adotando as ditas melhores prticas em tecnologia da informao, medindo e avaliando seus resultados ao nvel estratgico utilizando alguma metodologia de gesto?

110

CONJECTURAS, SOLUES OU HIPTESES Hiptese 1: As melhores prticas de TI preconizadas pela OGC, atravs de sua biblioteca ITIL, esto sendo adotada pelas organizaes. Hiptese 2: A utilizao do BSC em sua metodologia e conceito tem sido uma alternativa para a gesto estratgica de TI dentro do desempenho organizacional. Hipotese 3: As organizaes possuem um indicador adequado para a medio e avaliao de desempenho e resultados da adoo das melhores prticas de TI.

CONSEQUNCIAS FALSEVEIS, ENUNCIADOS DEDUZIDOS Se a Hiptese 1 for rejeitada, concluiu-se que a metodologia ITIL no est sendo reconhecida e adotada como as melhores prticas de TI pelas organizaes. Se a Hiptese 2 for rejeitada, concluiu-se que a metodologia BSC no tem sido uma alternativa para a gesto e desempenho de TI nas organizaes. Se a Hiptese 3 for rejeitada, concluiu-se que no h um indicador adequado para a gesto dos resultados da adoo das melhores prticas de TI.

TCNICAS DE FALSEABILIDADE
Rejeitar a Hiptese 1 A metodologia ITIL no reconhecida e adotada como as melhores prticas de prestao de servios de TI. Rejeitar a Hiptese 2 A metodologia BSC no adequada para a gesto estratgica de TI no contexto competitivo das organizaes. Rejeitar a Hiptese 3 As organizaes no possuem um indicador adequado para a avaliao dos resultados da adoo das melhores prticas de TI.

TESTAGEM
A pesquisa aplicada utiliza trs tipos de questionrios: Hiptese 1 Questionrio para auto-avaliao da adoo ao ITIL. Hiptese 2 Questionrio para auto-avaliao da adoo do BSC para a gesto de TI. Hiptese 3 Questionrio para verificar a existncia de avaliao de resultados da adoo do ITIL.

ANLISE DOS RESULTADOS

No item Tratamento e Anlise de Dados deste captulo estaremos associando grupos de perguntas s questes-chave de cada hiptese.

AVALIAO DAS CONJECTURAS, SOLUES E HIPTESES

A Hiptese 1 ser plausvel se a maioria simples das organizaes se posicionarem num nvel igual ou superior a 3 na adoo do ITIL. A Hiptese 2 ser plausvel se a maioria simples das organizaes obter um resultado do questionrio for maior que 50%. A Hiptese 3 ser plausvel se a maioria simples das organizaes obtiver um resultado do questionrio for maior que 50%.

PLAUSVEL NO PLAUSVEL
Critrio oposto da corroborao H1 50% das Organizaes > Nvel 1+2+3 em Q1 H2 Mdia das Organizaes > 50 % de Q2 H3 Mdia das Organizaes > 50 % de Q3

NOVA TEORIA / NOVO PROBLEMA

Figura 35 Aplicao do Mtodo Hipottico-Dedutivo ao presente estudo Fonte: O autor, adaptado de Marconi e Lakatos (2000) apud Popper

111

4.5

PROCEDIMENTOS E TCNICAS O trabalho de pesquisa apresentado utilizar os mtodos monogrfico, comparativo e

estatstico (MARCONI e LAKATOS, 2000, p. 92-93). Em relao ao mtodo monogrfico, este consiste no estudo de determinados indivduos, profisses, condies e instituies, grupos ou comunidades com a finalidade de obter generalizaes. Neste trabalho de dissertao, ser estudado o ambiente de TI das organizaes pesquisadas, sobretudo quanto aos aspectos de sua gesto e similaridade com a metodologia BSC e adoo de melhores prticas do ITIL. Em relao ao mtodo comparativo, este realiza comparaes com a finalidade de verificar similaridades e explicar divergncias. Comparaes sero efetuadas entre as expectativas e percepes dos gestores e profissionais seniores atuantes na rea de TI e afins das organizaes pesquisadas. Sobre o mtodo estatstico, este reduz os fenmenos sociais, polticos, econmicos, etc. a termos quantitativos e a manipulao estatstica permite comprovar as relaes dos fenmenos entre si, e obter generalizaes sobre sua natureza, ocorrncia ou significado. Neste trabalho de dissertao, sero utilizadas amostras representativas de gestores e profissionais da rea de TI e afins nas organizaes pesquisadas.

4.6

POPULAO E AMOSTRA Segundo Mattar (1998, p.262), a idia bsica de amostragem est em que coleta de

dados em alguns elementos da populao e sua anlise pode proporcionar relevantes informaes de toda a populao. Seguindo este princpio, na realizao da pesquisa deste trabalho de dissertao foi escolhido um universo (populao) de gestores e profissionais seniores atuantes na rea de TI das organizaes pesquisadas. Os profissionais escolhidos para participar da pesquisa tm nvel superior e mais de 3 anos de atuao nas suas respectivas funes dentro de suas organizaes. Este perfil foi definido porque importante que as pessoas entrevistadas tenham uma percepo vivenciada da sua rea de atuao. Buscaram-se profissionais das reas que esto diretamente ligadas as disciplinas da metodologia ITIL dentro da rea de TI dentro das organizaes pesquisadas.

112

A validade da amostra pesquisada pode ser justificada atravs da escolha das reas dos profissionais pesquisados. Podemos dividir estes profissionais em dois grupos:

1) Profissionais da rea de TI
Foram identificadas as reas e seus profissionais a partir da correspondncia das disciplinas do ITIL e dos setores dentro de uma estrutura tradicional de Diretoria de TI. Os profissionais destas reas estaro respondendo os questionrios 1 e 3 (que validam as hipteses 1 e 3).

2) Profissionais de outras reas

Profissionais atuantes em diversas reas das organizaes e que tem percepo a respeito da prestao dos servios de tecnologia da informao. Estes profissionais estaro respondendo o questionrio 2 (que valida a hiptese 2). As reas escolhidas foram:

Engenharia Marketing Finanas Operaes Planejamento Varejo Vendas Corporativo Suprimentos

4.7

INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS Nesta pesquisa foram utilizados como instrumento de medida questionrios de

entrevistas aplicadas em gestores e profissionais seniores que atuam nas reas de TI e em outras reas de uso e dependncia da tecnologia nas organizaes. So utilizados trs tipos de questionrios:

113

O questionrio 1 tem como base o modelo de maturidade de processos de TI (ITSM IT Maturity Model) implementado pela OGC que desenvolveu dois questionrios
que podem ser usados para verificar o atual nvel de implementao do gerenciamento de servios de TI, segundo as premissas do ITIL. Os questionrios so chamados de Auto-avaliao dos processos ITIL .3

O questionrio 2 destinado a avaliar se as organizaes pesquisadas utilizam a

metodologia ou mesmo o conceito da metodologia BSC para sua gesto estratgica e se a rea de TI tambm est includa neste contexto.

O questionrio 3 destinado a avaliar se as organizaes pesquisadas possuem

algum indicador que avalie os resultados da adoo das melhores prticas de TI ITIL dentro do conceito e metodologia de medio do BSC, que baseada em indicadores.

4.7.1 Questionrios "Auto-avaliao dos Processos ITIL"

Os questionrios de avaliao dos processos ITIL so baseados no modelo de gerenciamento de processos da OGC (2002). Consiste em uma auto-avaliao dos processos do ITIL, e permite estabelecer at que ponto a organizao adotou a orientao de melhor prtica disponvel da OGC. O plano de auto-avaliao composto por dois questionrios que permitem averiguar quais as reas que deveriam ser endereadas para melhorar a capacidade de processo global da empresa. A avaliao est baseada em uma forma genrica que reconhece que h vrios elementos estruturais que precisam estar presentes nos processos da organizao a fim de satisfazer os objetivos globais da empresa e as necessidades do cliente. O primeiro questionrio contm perguntas fechadas (com respostas possveis sim e no) relativas aos processos da disciplina Entrega de Servios do ITIL, enquanto o segundo questionrio contm perguntas fechadas relacionadas disciplina Suporte a Servios.

Os questionrios esto disponveis no site da OGC, no endereo http://www.ogc.gov.uk/itil.

114

Cada processo destas duas disciplinas (entrega de servios e suporte a servios) tem o seu conjunto de perguntas, divididas em blocos de perguntas para cada um dos nove nveis de maturidade do modelo de maturidade de processos proposto em OGC (2002) e citado anteriormente neste trabalho. Para efeito da pesquisa e resultados estamos realizando em simplificao e adequao prtica pelo autor para cinco nveis, a saber: Nvel 1 Confiana, Nvel 2 Potencial, Nvel 3 Ativo, Nvel 4 Analtico e Nvel 5 Verificao. Para estabelecer onde uma organizao em particular est em relao a sua capacidade de processos, um nmero varivel de perguntas deve ser respondido. So atribudos pesos s perguntas. Para as perguntas consideradas obrigatrias atribudo um peso maior para as que estiverem respondidas com Sim. Estas perguntas so identificadas por um 'M' na primeira coluna da planilha do questionrio. Aps o preenchimento das perguntas em cada processo, um grfico de barras gerado baseado nos pesos estabelecidos pela OGC. O resultado obtido comparado com a maior pontuao naquele quesito, estabelecida pela OGC4, para obtermos o percentual apurado da questo-chave. Este percentual apurado comparado com o que a OGC chama de marca de passagem (passmark), que estabelece o percentual a ser atingido naquele item. Assim, quando o resultado apurado for maior que a marca de passagem da OGC, consideramos a que foi alcanado o respectivo nvel. Cada questo-chave tem a sua prpria marca de passagem. Para este trabalho estaremos utilizando apenas o primeiro questionrio da OGC referente disciplina Entrega de Servios que tem mais foco nos resultados dos servios prestados por TI as organizaes e ser ento utilizado como o questionrio 1 deste trabalho. Todos os questionrios utilizados esto nos anexos deste trabalho.

Disponvel em seu site na Internet (http://www.ogc.gov.uk/itil).

115

4.7.1.1

Justificativa do uso do sistema de auto-avaliao

4. Informaes de Gerenciamento

Gerenciamento

1.5 Propsito do Gerenciamento 1 Pr-requisitos

3.5 Controle de Qualidade 3 Produtos

2 Capacidade de Processo

2.5 Integrao Interna 4.5 Integrao Externa 5 Interface com o Cliente

Outros Processos

Cliente

Figura 36 Nveis do Processo de Auto-avaliao Fonte: OGC (2004)

Conforme citado anteriormente neste trabalho, a OGC estabelece nove nveis de maturidade de processos. Nos questionrios de auto-avaliao, alm da diviso por processos do ITIL, as perguntas esto agrupadas por estes nveis de maturidade. A Figura 32 ilustra os nveis de maturidade propostos pela OGC, usados nos questionrios de auto-avaliao:

Nvel 1: Pr-condies averigua se o nvel mnimo de ativos pr-requisitados

est disponvel para aceitar as atividades de processo.

Nvel 1.5: Propsitos estabelece se h instrues da poltica organizacional,

objetivos empresariais provendo orientao na transformao ou uso dos ativos pr-requisitados.

116

Para os nveis mais baixos (veja Figura 32), o questionrio descreve as condies genricas em relao a produtos e atividades. Para os nveis mais altos so usados termos especficos do ITIL

Nvel 2: Capacidade de Processo examina as atividades que so executadas. As

perguntas so direcionadas para identificar se um conjunto mnimo de atividades est sendo executado.

Nvel 2.5: Integrao Interna busca averiguar se as atividades so

suficientemente integradas para cumprir a inteno de processo.

Nvel 3: Produtos examina a sada atual do processo para investigar se todos os

produtos pertinentes esto sendo produzidos.

Nvel 3.5: Controle de qualidade tem interesse na verificao se os processos

produzidos esto de acordo com os objetivos de qualidade.

Nvel 4: Informao de administrao est interessado na governana do

processo e em assegurar que h informao adequada e oportuna produzida pelo processo para a tomada de decises de administrao necessrias.

Nvel 4.5: Integrao Externa examina se todas as interfaces externas e relaes

entre o processo discreto e outros processos foram estabelecidas dentro da organizao. Neste nvel, para a administrao de servios de TI, o uso de uma terminologia mais especifica do ITIL deve ser esperado.

Nvel 5: Interface com o Cliente est principalmente preocupado com o

andamento da avaliao externa e a validao do processo para assegurar que as necessidades dos clientes esto sendo satisfeitas. Para efeito da pesquisa e resultados estamos realizando em simplificao e adequao prtica pelo autor para cinco nveis, a saber: Nvel 1 Confiana, Nvel 2 Potencial, Nvel 3 Ativo, Nvel 4 Analtico e Nvel 5 Verificao, agrupando os sub-nveis em seu nvel maior e renomeando-os em termos mais simples e adequados. A meta dos questionrios de auto-avaliao dar a organizao uma idia de como se comportam os seus processos em relao as melhores prticas do ITIL. O questionrio tambm aponta para criar uma conscincia de administrao de processos e atividades de controle que podem enderear uma melhora na capacidade global dos processos.

117

4.8

COLETA DE DADOS Baseada nos questionrios produzidos e apresentados, a coleta de dados foi realizada

atravs de publicao dos questionrios no site da my3q, de solues de pesquisa5, e atravs de contatos e de correio eletrnico (e-mail), todos os entrevistados foram convocados para contribuio pesquisa. Foi realizado um pr-teste dos questionrios com profissionais de TI com objetivo de checar detalhes sobre seu preenchimento; dvidas dos respondentes; e tempo de respostas para o planejamento da coleta de dados.

4.9

RELAES ENTRE HIPTESES, QUESTES-CHAVE E INSTRUMENTOS DE MEDIDA Atravs da matriz de amarrao foi feita a correlao das hipteses com os

questionrios de pesquisa. Com esta matriz possvel identificar qual parte do instrumento de medida ser usado para responder uma determinada questo-chave das hipteses apresentadas. apresentada na tabela 5 a relao das questes-chave das hipteses e os instrumentos de medida utilizados.

Cf. em: www.my3q.com.

118 Tabela 5 Matriz com os instrumentos de pesquisa, questes-chave e as hipteses Relacionamento das questes-chave das hipteses e os instrumentos de medida INSTRUMENTOS DE HIPTESE QUESTES-CHAVE MEDIDA a) A TI nas organizaes busca um nvel de excelncia e benchmarking em seus servios? b) As organizaes tm conhecimento das melhores prticas preconizadas pelo OGC no ITIL? c) As organizaes reconhecem o ITIL como referncia de melhores prticas em servios e gesto de TI? d) As organizaes tm investido no aumento do conhecimento e capacitao de seus recursos humanos em ITIL? e) As organizaes tm implementado e certificado os processos e melhores prticas descritos no ITIL? f) A implantao dos processos do ITIL tem permitido uma melhora efetiva na gesto e continuidade dos servios de TI? a) As organizaes utilizam o BSC como ferramenta para gesto e medio de desempenho de sua governana empresarial? b) A organizao vislumbra novas oportunidades de negcio por meio da utilizao de TI? c) A TI desenvolve sua estratgia alinhada com a estratgia de negcios da organizao? d) Existe por parte de TI um acompanhamento sistemtico para verificar a eficcia de seu planejamento? e) A TI possui indicadores de acompanhamento? Questionrio 2 BSC para a gesto de TI. Questionrio 1 Autoavaliao dos processos ITIL.

Hiptese 1:

AS MELHORES PRTICAS DE TI PRECONIZADOS PELA OGC, ATRAVS DE SUA BIBLIOTECA ITIL, ESTO SENDO ADOTADA PELAS ORGANIZAES.

Hiptese 2:

A UTILIZAO DO BSC BALANCED SCORECARD EM SUA METODOLOGIA E CONCEITO TEM SIDO UMA ALTERNATIVA PARA A GESTO ESTRATGICA DE TI DENTRO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

119 Relacionamento das questes-chave das hipteses e os instrumentos de medida INSTRUMENTOS DE HIPTESE QUESTES-CHAVE MEDIDA a) A organizao utiliza a metodologia BSC para gesto de seu planejamento estratgico e resultados? b) A organizao avalia o desempenho de TI conjuntamente e alinhado com sua metodologia de gesto estratgica? c) O desempenho de TI avaliado na Questionrio 3 Avaliao de organizao segundo critrios Resultados das melhores financeiros? prticas de TI. d) A TI avaliada pela qualidade de suas solues e servios prestados ao negcio? e) Dentro da metodologia de gesto estratgica e avaliao de resultados na organizao, existe um indicador especfico para TI? f) O indicador de TI possui uma avaliao referenciada a objetivos internos e/ou benchmarking? Fonte: Elaborado pelo autor

Hiptese 3: AS ORGANIZAES POSSUEM UM INDICADOR DE PERFORMANCE PARA GESTO E AVALIAO DOS RESULTADOS DA ADOO DAS MELHORES PRTICAS DE TI.

4.10 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS Para testar as hipteses desta dissertao, foi realizado um tratamento matemtico e probabilstico com finalidade de anlise quantitativa, que usou como base as questes fechadas dos questionrios de coleta de dados. Uma anlise qualitativa foi realizada a partir da percepo do entrevistador durante a avaliao das questes abertas. A seguir estaremos apresentando os critrios para se as hipteses so plausveis ou no-plausveis a partir das respostas s questes-chaves:

120

4.10.1 Hiptese 1 As melhores prticas de ti preconizados pela OGC, atravs de sua biblioteca ITIL, esto sendo adotada pelas organizaes

Para testar a hiptese 1 utilizamos o questionrio Auto-avaliao dos Processos ITIL Entrega de Servios. Este questionrio, traduzido pelo autor, baseado nos questionrios de auto-avaliao dos processos ITIL da OGC e fundamentado no modelo de maturidade de processos ITIL, proposto em OGC (2004). O questionrio composto de 5 grupos de perguntas, onde cada grupo est relacionado a um processo do ITIL. Cada grupo contm perguntas agregadas em nove nveis de maturidade propostos pela OGC (nvel 1, nvel 1.5, nvel 2, nvel 2.5, nvel 3, nvel 3.5, nvel 4, nvel 4.5 e nvel 5). Para cada nvel a OGC estabeleceu perguntas mandatrias e um nmero varivel de perguntas opcionais. Segundo o conceito de maturidade de processos da OGC, foram estabelecidos pesos para as perguntas, conforme a resposta obtida. Cada nvel tem os pesos de suas perguntas somados e comparados ao melhor resultado publicado pela OGC6 e tambm registrado nos questionrios. Como j explicado, para efeito da pesquisa e resultados estamos realizando uma simplificao e adequao prtica pelo autor para cinco nveis da OGC, a saber: Nvel 1 Confiana, Nvel 2 Potencial, Nvel 3 Ativo, Nvel 4 Analtico e Nvel 5 Verificao. No teste da hiptese 1 foi utilizada a mdia aritmtica, porcentagem e a anlise comparativa, na avaliao das diferenas entre os resultados obtidos (percepes) para cada grupo de perguntas e o melhor resultado publicado pela OGC (expectativas). Atravs da observao dos hiatos (expectativas percepes) apresentados, podemos identificar se as questes-chaves e a hiptese so plausveis (para resultados com o percentual de pontos maior que a marca de passagem passmark definida pela OGC). A anlise destes resultados indica o nvel de adoo prtica das melhores prticas nos processos do ITIL.

4.10.2 Hiptese 2 A utilizao do BSC Balanced Scorecard em sua metodologia e conceito tem sido uma alternativa para a gesto estratgica de ti dentro do desempenho organizacional
Para testar a hiptese 2 utilizamos o questionrio BSC para a Gesto de TI. A mesma abordagem de tratamento e anlise dos dados da hiptese 1 feita para o teste da hiptese 2. A nica mudana diz respeito s questes-chave e, conseqentemente, ao grupo de perguntas/respostas associadas.
6

Disponvel em http://www.ogc.gov.uk/itil.

121

4.10.3 Hiptese 3 As organizaes possuem um indicador de performance para gesto e avaliao dos resultados da adoo das melhores prticas de TI
Para testar a hiptese 3, foi utilizado questionrio Avaliao de resultados das melhores prticas de TI. O propsito deste questionrio buscar identificar a utilizao de um indicador da metodologia BSC ou mesmo algum outro qualquer, em linha com os objetivos estratgicos, para a avaliao e medio dos resultados da adoo das melhores prticas de TI.

4.11 CONSOLIDAO DOS RESULTADOS Para o questionrio 1, j foi explicado no seu item 4.10.1 que a consolidao dos seus resultados ser baseada na prpria metodologia proposta pela OGC como instrumento de medida do nvel de adoo e maturidade de seus processos do ITIL. Nos questionrios 2 e 3, cada uma das questes-chaves esto associadas a um grupo de perguntas, onde cada resposta positiva vale 1 (um) ponto. Os pontos foram somados, sendo calculado o percentual da totalidade de respostas positivas para cada questo chave e seu respectivo objetivo estratgico, na seguinte qualificao de adoo:

Tabela 6 Matriz de Qualificao de Respostas para Q2 e Q3.

Qualificao
Fraca Mdia Forte

Percentual 0 a 50% 51% a 80% 81% a 100%

Fonte: Elaborado pelo autor

122

4.12 LIMITAES DO MTODO Em relao a esta pesquisa tivemos algumas limitaes, pois informaes sobre estratgia de negcios e tecnologia de informao normalmente so restritas e confidenciais. Desta forma, informaes estratgicas da empresa pesquisada no so divulgadas na pesquisa. A percepo dos profissionais quanto s ferramentas de Tecnologia de Informao muitas vezes pode ser interpretada como desejos para melhorar o desempenho de suas atividades individuais, e no garantem que estes desejos sejam viveis de serem implantados, do ponto de vista de custos e benefcios.

4.13 CONSIDERAES FINAIS Este captulo apresentou os mtodos e procedimentos adotados nesta pesquisa para alcanar os objetivos propostos. A base de conhecimento composta pelos referenciais tericos foi relacionada com os procedimentos de definio, coleta e anlise dos instrumentos de medida. Descreveram-se os instrumentos de medida utilizados e os motivos de seleo da amostra. Apresentou-se uma correlao entre as questes-chave e itens dos instrumentos de medida.

123

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

5.1

CONSIDERAES INICIAIS Neste captulo so apresentados, analisados e discutidos os resultados obtidos na

pesquisa de campo. realizada uma anlise do nvel de adoo do ITIL e se est sendo utilizado algum mecanismo de avaliao de seus resultados para as organizaes. Adicionalmente avaliada a adequao do BSC para uma gesto estratgica da rea de Tecnologia da Informao, pois sua metodologia baseada em indicadores pode ser um caminho para a gesto dos resultados da adoo da biblioteca ITIL. A anlise se fundamenta em ferramentas estatsticas com objetivo de responder as Questes-chave para verificar se as hipteses levantadas so plausveis ou no-plausveis.

5.2

ANLISE DOS DADOS E VALIDADE DA AMOSTRA Conforme foi explanado no captulo 4, foram estabelecidas duas populaes para o

teste das hipteses. Para as hipteses 1 e 3 foi estabelecida uma populao de profissionais da rea de TI cujas reas de atuao esto diretamente ligadas aos processos ITIL. Para a hiptese 2 foi estabelecida uma populao de profissionais de vrias reas das organizaes que tem a viso de TI como prestadora de servios. Para melhor caracterizar a amostra da populao de profissionais envolvida na pesquisa apresentaremos a tabela abaixo que mostra a distribuio por suas organizaes e por segmento, com sua respectiva quantidade total do universo pesquisado. A populao escolhida foi intencional e representativa, pelo autor que um profissional de 15 anos de experincia no mercado de tecnologia e identificou empresas que utilizam e/ou dependem mais fortemente de recursos tecnolgicos e desta forma pudessem estar mais atuantes e interessados nos assuntos tratados por este trabalho.

124 Tabela 7 Universo pesquisado e sua distribuio Segmento x Organizaes x Profissionais

Fonte: Elaborado pelo autor

125

Em ltima anlise, o universo pesquisado abrangueu um total de 43 organizaes, de 10 segmentos diferentes. A populao total de profissionais foi de 89, sendo 51 profissionais de TI e 38 profissionais de outras reas diferentes de TI.

Organizaes por Segmento de Mercado

2%5% 2% 5%

5%

2%

23%

32%

19% 5%

Tecnologia da Informao Oil&Gas Indstria Financeiro Energia

Telecomunicaes Pestao de Servios Seguros Call Center Comunicao & Marketing

Figura 37 Organizaes Consultadas por segmento Fonte: Elaborado pelo autor

As organizaes consultadas so tanto de origem de capital nacional como multinacional, abrangendo ainda mais a amplitude da pesquisa. Tivemos um total de 17 participaes de empresas nacionais e um total de 26 participaes de empresas multinacionais, conforme distribuio na figura a seguir.
Organizaes por Origem de Capital

40%

60%

Nacional

Multinacional

Figura 38 Organizaes Consultadas por Origem Capital Fonte: Elaborado pelo autor

126

Num aprofundamento por segmento, podemos ainda ter uma melhor viso do tipo de organizao por cada segmento e sua origem de capital nacional ou multinacional, conforme mostrado na figura abaixo.
Organizaes por Segmento x Origem

14 12 10 8 6 4 2 0
In fo rm da

10 0
a o m un ica es

6 2
G as il& O

12

2 0
In d st ria er vi o s de S

2 0
Se gu ro s

1 0

1 0

1 1
En er gi a

1 1
& M ar k et in g

0 1

Te le co

Te

Nacional

Multinacional

Figura 39 Organizaes Consultadas por Segmento x Origem Capital Fonte: Elaborado pelo autor

J numa viso por porte da empresa, segundo definio do BNDES e informaes de faturamento das organizaes em seus sites e painel Exame, podemos tambm ter uma estratificao entre organizaes de pequeno, mdio e grande porte consultadas. Foram consultadas 6 organizaes de pequeno porte, 13 organizaes de mdio porte e 24 organizaes de grande porte, tendo a representao e distribuio conforme figuras abaixo.
Organizaes por Porte

14%

56%

om un ica o

cn ol og i

Pe st

a o

Fi na nc ei ro C al lC en te r

30%

Pequena

Mdia

Grande

Figura 40 Participao das Organizaes Consultadas por Porte Fonte: Elaborado pelo autor

127

Organizaes por Segmento x Porte 20 15 10 5 0

a rm fo

7 10 0
o ica un

6 6 2
O

2 2 12
2 2 0
r ia os st rv i d In Se

1 2 0
ro s gu Se

1 1 0
ei nc Fi na

1 1 0
ro te en ll C Ca

2 1 1
er gi a r En

2 1 1
ar ke o & M

0 1
ti n

In

om

da

lec

Te

de

es il& Ga s

o lo

st

cn

Pe

Pequena

Mdia

Grande

Figura 41 Organizaes Consultadas por Segmento x Porte Fonte: Elaborado pelo autor

Foram selecionados 89 profissionais que tem um perfil profissional de mais de 3 anos de experincia nas suas respectivas funes e atuao de liderana em suas organizaes de trabalho. Destes profissionais consultados, 51 atuam diretamente na rea de TI e 38 atuam em reas que tem TI como apoio e/ou prestadora de servios. A representao e distribuio destes tipos de profissionais consultados seguem conforme figuras abaixo.
Profissionais Consultados por rea de Atuao

43%

Co

Te

un

ica

gi

57%

Profissionais TI Consultados
Profissionais Outras reas Consultados

Figura 42 Participao dos Profissionais x Atuao Fonte: Elaborado pelo autor

128
Profissionais por Segmento x Origem 35 30 25 20 15 10 5 0

12 11 11 12 6
G as il&

20 1 5
In d st ria er vi o s

0 2
Se gu ro s

0 2

0 2
En er gi a

1
M ar ke ti n g

1 0

da In fo rm Te a le o co m un ica es

de

Fi na nc ei ro C al lC en te r

Te cn ol og i

Profissionais TI Consultados

Profissionais Outras reas Consultados

Figura 43 Profissionais Consultados x Segmento Fonte: Elaborado pelo autor

Do total do universo das organizaes consultadas, tivemos uma representativa na amostra que respondeu satisfatoriamente a pesquisa de campo deste trabalho, conforme pode ser visto na tabela abaixo.

Tabela 8 Quantitativo das Respostas Obtidas das Organizaes

Fonte: Elaborado pelo autor

Isto corresponde a uma amostra das organizaes que responderam a pesquisa em termos percentual da populao total conforme tabela abaixo.

om un ica o

Pe st a o

&

129 Tabela 9 Percentual das Respostas Obtidas das Organizaes

Fonte: Elaborado pelo autor

Em termos grficos podemos ter a seguintes vises abaixo da amostra e participao das organizaes.

Organizaes Consultadas x Respostas Obtidas

43
50 40 30 20 10 0 Organizaes Consultadas Organizaes Respostas Obtidas 31 (72%)

Figura 44 Participao das Organizaes Consultados Fonte: Elaborado pelo autor

130

Organizaes Consultadas x Respostas Obtidas

14
(71%)

10

(80%)

10
(75%)

6
(100%)

(50%)

2 1 Telecom unica es Oil&Gas Tecnologia da Inform ao

(50%)

2 2 Indstria Pestao de Servios

1 0 Seguros

(0%)

(100%)

1 1 Financeiro

2 1 C all C enter

(50%)

(10

2 1 Energia

1 1 C om unicao & M arketing

Organizaes Consultadas

Organizaes Respostas Obtidas

Figura 45 Participao das Organizaes Consultados x Segmento Fonte: Elaborado pelo autor

J no total do universo dos profissionais consultados, tivemos uma representativa na amostra que respondeu satisfatoriamente a pesquisa de campo deste trabalho, conforme pode ser visto na tabela abaixo.

Tabela 10 Quantitativo das Respostas Obtidas dos Profissionais

Fonte: Elaborado pelo autor

131

Tabela 11 Percentual das Respostas Obtidas dos Profissionais

Fonte: Elaborado pelo autor

Em termos grficos podemos ter a seguintes vises abaixo da amostra e participao dos profissionais das organizaes.

Profissionais TI Consultados x Respostas Obtidas

51

60 29 40 20 0 Profissionais TI Consultados

(57%)

Profissionais TI Respostas

Figura 46 Participao dos Profissionais de TI Consultados Fonte: Elaborado pelo autor

132
Profissionais Outras reas Consultados x Respostas Obtidas

38

40 22 30 20 10 0 Profissionais Outras reas Consultados

(58%)

Profissionais Outras reas Respostas

Figura 47 Participao dos Profissionais de Outras reas Consultados Fonte: Elaborado pelo autor

No tocante a validade da amostra, Mattar (1998, p. 34) apresenta o seguinte conceito:

Ao realizar as medies, o pesquisador deve saber se corresponderam, efetivamente, ao que desejava medir (validade) e se o tamanho do erro amostral ficou contido dentro das condies estabelecidas para que as medidas sejam aceitas (confiabilidade) (MATTAR, 1998, p. 34).

Seguindo este conceito de validade e aplicando este princpio a amostra analisada possvel afirmar que:

A amostra das hipteses 1 e 3 uma representao vlida, pois abrange todas as

reas de TI que so responsveis pelas atividades que correspondem aos processos do ITIL;

A amostra da hiptese 2 vlida por representar um conjunto de profissionais de

vrias reas da empresa que tem TI como prestadora de servios e/ou parceira de negcios.

Em ltima anlise, a amostra obtida vlida para os objetivos da pesquisa, pois representativa do universo estudado e no apresenta indcios de erros decorrentes do processo de coleta e seleo do grupo investigado.

133

5.3

ANLISE DOS RESULTADOS E TESTES DAS HIPTESES

5.3.1 Teste da Hiptese 1

5.3.1.1

Hiptese 1 As melhores prticas de ti preconizadas pela OGC, atravs de sua biblioteca ITIL, esto sendo adotadas pelas organizaes
Conforme explanado no captulo 4, esta hiptese tem a finalidade de avaliar se as

melhores prticas do ITIL, ento sendo reconhecidas e adotadas pelas organizaes e verificar o nvel de adoo destas prticas nas organizaes. Para testarmos esta hiptese aplicamos o questionrio 1 que composto de 5 grupos de perguntas, onde cada grupo est relacionado a um nvel de maturidade dos processos do ITIL.

5.3.1.2

Amostras e resultados da Hiptese 1

Inicialmente precisamos analisar a populao e amostra dos resultados obtidos para o

questionrio 1 no universo das organizaes pesquisadas. O questionrio 1 foi respondido exclusivamente por profissionais de TI, onde foram enviados 51 questionrios e obtido 29 respostas vlidas. Podemos verificar na tabela abaixo o detalhamento da amostra vlida de respostas do questionrio 1 e o grfico de sua representatividade.

Tabela 12 Quantitativo das Respostas Obtidas para Q1

Fonte: Elaborado pelo autor

134

Questionrio 1 - Enviados x Recebidos

60 50 40 30 20 10 0

51
(53%)

27

Q1 Enviados

Q1 Respondidos

Figura 48 Q1 Enviados x Recebidos Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme a diviso em nveis do modelo de maturidade da OGC (2004) possvel verificar os resultados obtidos para esta hiptese que verifica o grau de maturidade dos processos do ITIL. Como explicado no item 4.10.1 estamos para efeito prtico deste trabalho aglutinando os noves nveis e sub-nveis originais do modelo de maturidade da OGC para cinco nveis macro, Nvel 1 Confiana, Nvel 2 Potencial, Nvel 3 Ativo, Nvel 4 Analtico e Nvel 5 Verificao, conforme definio criada pelo autor. Analisando a tabela abaixo podemos verificar que a hiptese 1 plausvel por apresentar uma concentrao muito grande das organizaes nos nveis 2 e 3, de Potencial e Ativo, identificando que a grande maioria, 80% das organizaes, est se potencializando ou mesmo j praticando num nvel aceitvel, acima da marca de passagem estabelecida pela OGC, as melhores prticas do ITIL. O nvel de maturidade Potencial obteve uma porcentagem de 48%, se destacando e representando quase a metade do quantitativo das organizaes pesquisadas se posicionando neste nvel, identificando sem dvida um reconhecimento pelas organizaes das melhores prticas do ITIL como padro de facto e a inteno de sua implementao mais ampla.

135 Tabela 13 Grau de Maturidade ITIL das Organizaes

Fonte: Elaborado pelo autor

Podemos numa viso grfica ter uma viso simplificada do percentual de organizaes por nvel de maturidade em melhores prticas do ITIL da OGC.

Organizaes x Grau de Maturidade ITIL

50% 40% 30% 20% 10% 0%
% Organizaes Confiana 12% Potencial 48% Ativo 32% Analtico 7% Verificao 1%

Figura 49 Distribuio das Organizaes pelos Nveis de Maturidade Fonte: Elaborado pelo autor

5.3.1.3

Teste final da Hiptese 1

O resultado final consolidado da hiptese 1 mostra que a questo levantada

plenamente plausvel, pois 92% das organizaes conseguiram em sua auto-avaliao superar a marca de passagem da OGC em seus respectivos nveis e 80% das organizaes se autoavaliaram nos Nveis 2 e 3, Potencial e Ativo, atestando que as melhores prticas preconizadas pelo ITIL esto sendo reconhecidas, valorizadas e adotadas pelas organizaes, dando importncia a rea de TI para seus negcios.

136

5.3.2 Teste da Hiptese 2

5.3.2.1

Hiptese 2 A utilizao do BSC Balanced Scorecard em sua metodologia e conceito tem sido uma alternativa para a gesto estratgica de TI dentro do desempenho organizacional
Usando a mesma abordagem da hiptese 1, atravs da submisso de um questionrio

de auto-avaliao temos o propsito de verificar a adequao e utilizao da metodologia BSC como uma ferramenta vivel e adotada pelas organizaes para a gesto estratgica de TI.

5.3.2.2

Amostras e resultados da Hiptese 2

Inicialmente necessrio analisar a populao e amostra dos resultados obtidos para o

questionrio 2 no universo das organizaes pesquisadas. O questionrio 2 foi respondido por profissionais de reas dentro das organizaes que tem TI como rea de apoio e/ou prestadora de servios para suas respectivas reas, conforme relacionado no item 4.6. Desta forma, procuramos uma amostra que representa a viso da organizao, atravs de reas alinhadas com o negcio, da rea de TI e de sua gesto alinhada ou no com a estratgia da organizao. Foram enviados 38 questionrios e obtido 19 respostas vlidas. Podemos verificar na tabela abaixo o detalhamento da amostra vlida de respostas do questionrio 2 e o grfico de sua representatividade.
Tabela 14 Quantitativo das Respostas Obtidas para Q2

Fonte: Elaborado pelo autor

137

Questionrio 2 - Enviados x Recebidos

38 40 30 19 20 10 0 Q2 Enviados Q2 Respondidos (50%)

Figura 50 Q2 Enviados x Recebidos Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando a tabela abaixo podemos verificar que a hiptese 2 plausvel por apresentar uma concentrao muito grande das organizaes nas qualificaes mdia e forte da utilizao da metodologia ou do conceito do BSC para a gesto estratgica de TI, identificando que a enorme maioria, 90% das organizaes, j pratica ativamente a gesto estratgica e balanceada atravs de indicadores de avaliao da rea de TI. As prprias empresas do segmento de Tecnologia se destacam, apresentando um ndice de 100%, somadas as qualificaes mdias e fortes, de utilizao do BSC para a gesto estratgica de suas reas de TI. O alto nvel de maturidade do BSC nas organizaes pode ser constatado pelos altos ndices das qualificaes mdias e forte encontradas, confirmando a adequao desta metodologia dentro das organizaes e como ferramenta adequada tambm para a gesto estratgica da rea de TI.
Tabela 15 Qualificao da Utilizao do BSC para a Gesto de TI

Fonte: Elaborado pelo autor

138

Podemos numa viso grfica ter uma viso simplificada do percentual de organizaes por qualificao da utilizao do BSC para a gesto estratgica de TI.

Distribuio das Organizaes X Qualificaes BSC

60% 40% 20% 0%

% Qualificao

Qualificao Fraca 10%

Qualificao Mdia 53%

Qualificao Forte 37%

Figura 51 Distribuio das Organizaes pelas Qualificaes BSC Fonte: Elaborado pelo autor

5.3.2.3

Teste final da Hiptese 2

O resultado final consolidado da hiptese 2 mostra que a questo levantada

plenamente plausvel, pois 90% das organizaes se auto-avaliaram como utilizando o conceito ou a metodologia do BSC Balanced Scorecard na sua avaliao estratgica e que a rea de TI tambm est includa e sendo avaliada sob indicadores, como prega o conceito do BSC. Desta forma, mais que vivel, pois j uma realidade praticada, a utilizao pelas organizaes do conceito e metodologia do BSC para a gesto estratgica de sua rea de TI.

5.3.3 Teste da Hiptese 3

5.3.3.1

Hiptese 3 As organizaes possuem um indicador de performance para gesto e avalaio dos resultados da adoo das melhores prticas de TI.
Usando a mesma abordagem da hiptese 2, onde atravs da submisso de um

questionrio de auto-avaliao tivemos o propsito de verificar a utilizao da metodologia BSC como uma ferramenta vivel e adotada pelas organizaes para a gesto estratgica de TI, agora na hiptese 3 temos o propsito de verificar se existem indicadores especficos para mediar os resultados da adoo das melhores prticas preconizadas no ITIL.

139

So comparados os resultados e as respostas avaliam se as organizaes que reconhecem e adotam as melhores prticas em TI possuem um modelo ou metodologia de aferir e acompanhar os benefcios da adoo e prtica do ITIL de forma a potencializar o desenvolvimento e o resultado de seus negcios.

5.3.3.2

Amostras e resultados da Hiptese 3

O questionrio 3 foi respondido exclusivamente por profissionais de TI das

organizaes, de forma a obtermos a viso e a realidade de como se realiza a gesto estratgica interna da rea de TI e se esta de certa forma est alinhada com a metodologia BSC utilizada de forma mais ampla pelas organizaes, e se existem indicadores especficos, principalmente para medio dos resultados alcanados pela adoo da melhores prticas. Foram enviados 51 questionrios para os diversos profissionais de TI das organizaes consultadas e obtido apenas 18 respostas vlidas. Podemos verificar na tabela abaixo o detalhamento da amostra vlida de respostas do questionrio 3 e o grfico de sua representatividade.

Tabela 16 Quantitativo das Respostas Obtidas para Q3

Fonte: Elaborado pelo autor

140
Questionrio 3 - Enviados x Recebidos

60 50 40 30 20 10 0

51

(35%)
18

Q3 Enviados

Q3 Respondidos

Figura 52 Q3 Enviados x Recebidos Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando a tabela abaixo podemos verificar que a hiptese 3 no plausvel por apresentar a totalidade das organizaes nas qualificaes fraca e mdia da utilizao de indicadores para a gesto dos resultados prticos da adoo do ITIL, identificando ainda que a maioria, 56% das organizaes, apresenta um nvel considerado fraco de utilizao de indicadores para a verificao dos resultados obtidos com a adoo das melhores prticas. Numa viso mais otimista, podemos perceber que 44% das organizaes j se posicionam numa qualificao mdia, com o estabelecimento de alguns indicadores que de certa forma esto associados com os resultados da prtica do ITIL, constando um crescente amadurecimento desta questo nas organizaes. Tambm podem ser destacados os percentuais alcanados pelos segmentos de Tecnologia da Informao e Prestao de Servios Tecnolgicos, respectivamente 75% e 60%, de qualificao considerada fraca na utilizao de indicadores para a gesto dos resultados da adoo do ITIL, quando verificamos que justamente estas organizaes destes segmentos tm maior importncia na adoo das melhores prticas do ITIL e apresentaram timos ndices de qualificao mdia e forte na utilizao da metodologia do BSC para a Gesto Estratgica de TI, respectivamente 100% e 75%.

141 Tabela 17 Qualificao da Utilizao de Indicadores para a Gesto do ITIL

Fonte: Elaborado pelo autor

Organizaes x Qualificaes Indicadores ITIL

60% 40% 20% 0% % Qualificao

Qualificao Fraca 56%

Qualificao Mdia 44%

Qualificao Forte 0%

Figura 53 Distribuio das Organizaes pelas Qualificaes de Utilizao de Indicadores para a Gesto do ITIL Fonte: Elaborado pelo autor

5.3.3.3

Teste final da Hiptese 3

O resultado final consolidado da hiptese 3 mostra que a questo levantada no

plausvel, pois apesar de 80% das organizaes se auto-avaliaram num nvel potencial de reconhecimento e adoo das melhores prticas preconizadas pelo ITIL e adotando-o como um padro de facto, como atestado na hiptese 1, e tambm apesar de 90% das organizaes se auto-avaliarem como utilizando o conceito ou a metodologia do BSC

Balanced Scorecard em sua gesto estratgica, como atestado na hiptese 2, verificamos

142

que ainda no h uma avaliao real dos resultados prticos obtidos pela adoo do ITIL com indicadores associados a gesto de seus melhores processos, como prega o conceito do BSC.

5.4

CONSIDERAES FINAIS A apresentao dos resultados obtidos com a pesquisa de campo foi o objetivo deste

captulo. Atravs de anlise estatstica, tabelas e grficos foi efetuada uma anlise das organizaes verificando o grau de maturidade na utilizao das melhores prticas de preconizadas pelo ITIL, foi tambm qualificado o grau de adoo da metodologia BSC na gesto estratgica de TI destas organizaes e verificado se h alguma avaliao dos resultados obtidos com a adoo e prtica do ITIL. A amostra investigada foi considerada vlida para representar um universo amplo e diversificado de organizaes de vrios segmentos e os resultados das pesquisas apresentaram confiabilidade estatstica suficiente para verificar a plausibilidade e no-plausibilidade das hipteses. Os resultados obtidos sero comentados na concluso da dissertao.

143

CONCLUSES E RECOMENDAES

6.1

CONSIDERAES INICIAIS O objetivo deste captulo apresentar as concluses de todo o processo de conduo

da pesquisa desde seu planejamento, levantamento bibliogrfico, referencial terico, metodologia e resultados da pesquisa de campo. Os resultados da pesquisa de campo subsidiaram a anlise de cada uma das hipteses levantadas, explicando-se sua plausibilidade ou no-plausibilidade. Apresentaremos as contribuies principais deste trabalho para o desenvolvimento de uma metodologia de verificao dos resultados da adoo do ITIL nas organizaes.

6.2

CONCLUSO SOBRE A PLAUSIBILIDADE DAS HIPTESES Este trabalho apresentou os resultados do estudo e pesquisa de campo sobre as

metodologias ITIL, de melhores prticas em TI, e BSC, de gesto estratgica das organizaes. Nas duas primeiras hipteses levantadas neste trabalho se avaliou dentro do universo pesquisado os atuais nveis de adoo e/ou utilizao destas metodologias pelas organizaes, obtendo uma representativa participao, acima de 50%, de respostas vlidas para anlise e obteno dos resultados apresentados. J na terceira hiptese levantada, que foi apresentada para o mesmo universo pesquisado da hiptese 1, verificamos um nvel inferior de participao, de 35%, o que j poderia ser interpretado como um sinalizador da inovao do assunto abordado junto s organizaes. A pesquisa para teste de plausibilidade da hiptese 1 teve com base o modelo de maturidade de processos de TI (ITSM IT Maturity Model), implementado pela OGC, que

144

desenvolveu dois questionrios, em que um foi adaptado para esta pesquisa e usado para verificar o atual nvel de implementao das premissas e melhores prticas do ITIL. O resultado obtido nesta pesquisa foi associado aos nveis de maturidade mximos estabelecidos pela OGC em seu site e comparados com o marca de passagem definida pela OGC para cada nvel de maturidade, que sofreu aglutinaes e adequao para cinco nveis pelo autor. Esta metodologia foi detalhada no captulo 4 deste trabalho. Desta forma, foi verificada a plausibilidade da hiptese 1 e por conseqncia suas questes-chaves. Para um percentual de compatibilidade maior que o percentual estabelecido pela OGC na marca de passagem, a organizao foi considerada plenamente no nvel de maturidade correspondente. No caso de obteno de um percentual de compatibilidade menor que o percentual estabelecido pela OGC na marca de passagem, a organizao tambm foi considerada neste nvel de maturidade correspondente, mas de forma insatisfatria. Esta abordagem foi utilizada apenas para neste estudo termos uma visibilidade mais ampla dos nveis de maturidade que as organizaes esto conseguindo alcanar. J para o teste de plausibilidade das hipteses 2 e 3, foi utilizado um conceito de nvel de qualificao de utilizao da metodologia, conceito ou instrumento questionado, se estabelecendo trs nveis de qualificao: fraca, mdia e forte. Com base na

representatividade das organizaes entre estes trs nveis de qualificao, podemos analisar e discorrer sobre os aspectos que levam a plausibilidade ou no destas hipteses, conforme detalhado no captulo 4 deste trabalho. No teste de plausibilidade da hiptese 2 foi obtido um retorno de 50% dos questionrios enviados para o universo de profissionais que no so da rea de TI, e que a tem como rea de apoio ou prestadora de servios para seu negcio. Esta uma representao significativa do universo pesquisado e que valida a amostra, que apresentou um alto ndice, 90% das organizaes, nas qualificaes mdia e forte da adoo e prtica do conceito ou da metodologia do BSC nas organizaes, atestando a total plausibilidade da hiptese 2. No teste de plausibilidade da hiptese 3 foi obtido um retorno de apenas 35% dos questionrios enviados para o universo de profissionais da rea de TI, j demonstrando de certa forma uma inovao do assunto levantado pela hiptese. Esta foi a menor representao que tivemos do universo pesquisado e que apresentou um alto ndice, 56% das organizaes, na qualificao considerada fraca da adoo e gesto de algum modelo ou metodologia para medio e avaliao dos resultados prticos em TI da adoo das melhores prticas. Por outro lado, tambm identificamos no universo pesquisado que 44% das organizaes j se autoavaliaram na qualificao mdia de utilizao de alguma metodologia ou mecanismo de

145

avaliao dos resultados obtidos pela adoo do ITIL, reforando que este um caminho em amadurecimento e em busca pelas organizaes, at mesmo pela nova abertura e possibilidade de certificao internacional ISO 20000 associada adoo das melhores prticas em TI.

Tabela 18 Hipteses X Plausibilidade HPOTESE 1 - As melhores prticas de TI preconizadas pela OGC, atravs de sua biblioteca ITIL, esto sendo adotadas pelas organizaes. 2 - A utilizao do BSC Balanced Scorecard em sua metodologia e conceito tem sido uma alternativa para a gesto estratgica de TI dentro do desempenho organizacional. 3 - As organizaes possuem um indicador de performance para gesto e avaliao dos resultados da adoo das melhores prticas de TI. PLAUSIBILIDADE PLAUSVEL 80% das organizaes nos nveis 2 e 3 de maturidade da OGC PLAUSVEL 90% das organizaes nas qualificaes mdia e forte de utilizao do BSC NO-PLAUSVEL 56% das organizaes na qualificao fraca de avaliao dos resultados do ITIL

Fonte: Elaborado pelo autor

O resultado final dos testes de plausibilidade das hipteses apresenta uma situao em que encontramos as organizaes amplamente reconhecendo, adotando e praticando as melhores prticas de TI preconizadas pela OGC em sua biblioteca ITIL, fazendo com que estas melhores prticas realmente se tornassem um padro de facto e na verdade agora tambm de direito com sua transformao em norma internacional ISO 20000, mas ainda no se tem uma metodologia ou instrumento para a gesto e avaliao dos resultados prticos obtidos com a adoo do ITIL. Tambm aproveitamos para validar o alto nvel de utilizao da metodologia e ferramenta BSC de gesto estratgica de resultados nas organizaes j para a avaliao de TI. Com estas condies identificadas, acreditamos ser um possvel caminho natural de evoluo para a futura plausibilidade da hiptese 3 seria a utilizao e criao de indicadores dentro do modelo do BSC para a avaliao e gesto dos resultados da adoo das melhores prticas.

6.3

PREVISES POSSVEIS E PLAUSVEIS A adoo de um modelo de processos para a gesto de TI nas empresas muito mais

do que uma questo organizacional, mas uma questo de sobrevivncia da prpria rea de TI

146

e em muitos casos da prpria organizao. Conforme j citado no referencial terico, definidos os processos, estes devem estar sob controle e uma vez sob controle, estes podem ser repetidos e devem ser gerenciados e ter seus resultados medidos. Desta forma, quando o grau de controle sobre os processos pode ser definido, mtricas podem ser construdas para controlar os processos. Pode-se fazer uma previso baseada na pesquisa realizada que as organizaes pesquisadas estaro adotando como prtica de governana de TI o modelo ITIL e caminhando para um aumento do seu nvel de maturidade na adoo, tornando iminente a criao de mtricas apropriadas para a medio dos resultados obtidos por esta adoo, reforado ainda pelo novo fato da transformao da base do ITIL em uma nova norma internacional, a ISO 20000, que j apresenta um grande potencial de reconhecimento e certificaes.

6.4

CONTRIBUIO-CHAVE DO CONJUNTO DO TRABALHO O presente trabalho trouxe oportunidades importantes de aprofundamento no estudo

das metodologias de governana da tecnologia da informao, principalmente do ITIL e na metodologia do BSC de gesto estratgica. A principal contribuio que destacamos foi a possibilidade de verificar, atravs de instrumentos cientficos de pesquisa, o grau de aderncia e maturidade das organizaes aos processos de governana do ITIL. A aplicao dos formulrios de pesquisa da OGC, adaptados, mostrou-se de extremo valor para verificar a maturidade dos processos destas organizaes em cada nvel do ITIL. A validade da utilizao do BSC para gesto estratgica de TI baseada na metodologia de indicadores ficou tambm reforada. Pelo fato das hipteses 1 e 2 terem sido plausveis, possvel considerar que o ITIL e o BSC j esto inseridos como boas prticas de gesto dentro das organizaes.

6.5

A ISO 20000 O novo standard de gesto de servios de tecnologias de informao, ISO/IEC

20000, foi publicado em 15 de dezembro de 2005 e promove a adoo de um processo integrado para a prestao e gesto eficaz dos servios de TI que responde aos requisitos de negcio e dos clientes para enderear o fornecimento destes servios e a sua contribuio para

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o sucesso do negcio. Este novo padro internacional substitui o standard britnico reconhecido mundialmente, BS 15000. O ISO/IEC 20000 foi desenvolvido para responder s necessidades de uma audincia global e fornecer um entendimento comum da gesto de servios de tecnologias de informao em todo o mundo. Cobre os aspectos responsveis por 80% do investimento total em tecnologias de informao da grande maioria das organizaes. semelhana do que acontecia com o BS 15000, este standard publicado em duas partes e permitir as organizaes compreenderem como podero alcanar a qualidade no servio de TI prestado aos seus clientes, internos e externos. Uma das pequenas alteraes feitas ao standard britnico BS 15000 o alinhamento entre as partes 1 e 2, como pode ser visto abaixo:

Parte 1: ISO/IEC 20000-1:2005 Gesto de servios de tecnologias de

informao. Especificaes para a Gesto de Servio. Fornece os requisitos da gesto de servios e relevante para os responsveis pela preparao, implementao ou gesto continuada dos servios de TI na organizao. As organizaes podero assegurar a certificao dos seus sistemas de gesto de servios de TI de modo independente, em conformidade com os requisitos da ISO/IEC 20000-1:2005.

Parte 2: ISO/IEC 20000-2:2005 Gesto de servios de tecnologias de

informao. Cdigo de Prtica para a Gesto de Servio. Fornece orientao para os auditores internos e assistncia aos prestadores de servios que planejam melhorias no servio ou se querem preparar para auditorias em relao norma ISO/IEC 20000-1:2005.

Em conjunto, as duas partes, representam o primeiro padro mundial para a gesto de servios de TI, que suporta e totalmente compatvel com o modelo ITIL (IT Infrastructure

Library).
No existem muitas diferenas entre a nova ISO/IEC 20000 e o standard original BS 15000. As alteraes foram feitas de modo a adequ-lo a uma audincia internacional e as pequenas alteraes demonstram a eficcia do standard britnico original e do ITIL.

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Figura 54 Relao ISO 20000 x BS 15000 x ITIL Fonte: O autor, adaptado do itSMF

O estatuto internacional do padro ISO/IEC 20000 fundamental para a sua adoo a nvel mundial. Torna-se claro que atingir a certificao, medindo o nvel de servio face ao standard, tem um valor acrescentado real para as organizaes no s porque demonstra a qualidade dos servios internos como lhes permite selecionar parceiros externos adequados. A norma ISO 20000-1:2005 passa a ser o referencial internacional para a Gesto de Servios TI. Esta norma fornece uma matriz para a avaliao e especificao para a adoo de uma abordagem integrada para o alcance de uma gesto efetiva dos servios TI, de forma a ir de encontro s necessidades do negcio e aos requisitos dos clientes de TI, internos e externos.

6.6

NOVAS CONTRIBUIES E MODELOS QUE PODEM SER DESENVOLVIDOS Na economia atual voltada a prestao de servios, as organizaes cada vez mais se

apiam na rea de Tecnologia da Informao para a obteno de um grande nmero de servios. No entanto, estas organizaes no esto normalmente satisfeitas com a qualidade

149

dos servios de TI recebidos e algumas vezes so dependentes de terceiros cujo futuro incerto, especialmente neste perodo caracterizado por economias em constantes mudanas. As organizaes podem responder a este problema atravs primeiramente da adoo de melhores prticas ITIL, e normas internacionais de qualidade ISO 20000, e da gesto dos resultados alcanados BSC, seja atravs da utilizao de acordos de nvel de servio (SLA Service Level Agreemet) ou ainda num nvel melhor com a gesto de nveis de servio (SLM Service Level Management), apoiados por mecanismos tais como o modelo Balanced

Scorecard (BSC).
A principal nova contribuio que pode ser desenvolvida um processo adequado de gesto contnua dos servios de TI e medio dos resultados associados com a adoo das melhores prticas a ser instalado nas organizaes, para se evitar problemas de recebimento de servios no satisfatrios, apesar de teoricamente estar adotando as melhores prticas e normas internacionais.

Figura 55 Dilema: Adoo Melhores Prticas x Resultados para o Negcio Fonte: o autor adaptado do IT Service Manage Forum itSMF (2006)

150

A gesto dos resultados alcanados, que podemos conceituar genericamente como SLM (Service Level Management) deveria ser expressa e uma abordagem utilizando mecanismos como o BSC pode ajudar na definio ou aprimoramento deste gerenciamento de resultados. Portanto, uma maneira de simplificar o processo de SLM utilizar o BSC. O BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1990 baseado na idia de que a avaliao de uma organizao no deve estar restrita s tradicionais medidas de desempenho financeiro, mas tambm deveria ser complementada com medidas relativas a satisfao do cliente, processos internos e a habilidade de inovar. Os resultados conseguidos dentro destas perspectivas adicionais devem garantir resultados financeiros futuros. Kaplan e Norton propem uma estrutura em 3 camadas para estas perspectivas: misso, objetivos e medidas. Para colocar em ao o BSC, as organizaes devem traduzir cada uma das perspectivas nas mtricas ou indicadores e medidas correspondentes que avaliem a situao atual. Estas avaliaes devem ser repetidas periodicamente e serem confrontadas com as metas estabelecidas anteriormente. O framework genrico do BSC pode ser traduzido em necessidades mais especficas de uma funo de TI, seus projetos e processos especficos, tais como Definio e Gerenciamento de Nveis de Servio (SLM). Reconhecendo que TI um fornecedor de servio interno nas organizaes, as perspectivas propostas no BSC genrico devem ser alteradas de acordo com as seguintes perspectivas: distribuio corporativa, orientao ao cliente, excelncia operacional e orientao futura. Um BSC de SLM genrico que pode ser utilizado para medir e gerenciar o processo de SLM mostrado na tabela abaixo.

151 Tabela 19 Abordagem SLM-BSC

Fonte: O autor, adaptado do Information Systems Audit and Control Association ISACA

A perspectiva de Orientao para o Usurio representa a avaliao do usurio do processo SLM e representa a satisfao do usurio baseada em pesquisas e nos nveis de servio atendidos para as aplicaes e operaes de TI. A perspectiva de Excelncia Operacional representa os processos e padres de TI empregados para entregar os servios solicitados incluindo o nvel de maturidade do processo SLM como um todo. A perspectiva de Orientao para o Futuro representa os recursos humanos e tecnolgicos necessrios para que o processo SLM entregue seus servios de TI de forma contnua. A perspectiva da Contribuio para a Organizao representa o valor de negcio agregado a partir dos processos e padres de TI com a porcentagem dos processos de negcio cobertos pelas SLAs e medidos pelo SLM. Na construo de um SLM, utilizando o BSC, especfico para a organizao, vrias etapas precisam ser seguidas. Primeiro, o conceito da tcnica SLM-BSC precisa ser apresentada alta administrao, a gerncia de TI e aos colaboradores envolvidos no processo SLM e ento uma equipe do projeto SLM deve ser criada. Em segundo lugar, durante a fase de coleta de dados, as informaes so coletadas nas mtricas definidas para o SLM. As

152

mtricas identificadas devem ser especficas, mensurveis, aceitveis, realistas, realizveis. Desta forma, a organizao evita o desenvolvimento ou a aceitao de mtricas para as quais informaes completas ou acuradas no podem ser coletadas, ou que levam a aes contrrias aos melhores interesses da organizao. Finalmente, baseado nos princpios de Kaplan e Norton e em um modelo genrico, um SLM-BSC especfico para a organizao, como apresentado aqui, pode ser desenvolvido. Estabelecer um processo eficiente de gesto estratgica de TI e seus servios uma tarefa complexa e difcil que requer recursos multidisciplinares e experincia. O modelo genrico do BSC um instrumento til que, atravs da traduo em um conjunto de indicadores SLM-BSC, pode simplificar o processo SLM. O BSC pode permitir que uma organizao tenha SLAs mais balanceados e um processo SLM mais maduro com o objetivo final de atingir os objetivos de negcio.

6.7

CONSIDERAES FINAIS Foram apresentadas neste captulo as concluses do trabalho de pesquisa sobre o

estudo da adoo das melhores prticas de TI ITIL e da metodologia de gesto e avaliao de desempenho BSC. Foi apresentado um resumo das hipteses, suas questes-chave e a concluso a respeito de suas plausibilidades. Foi apresentada a relevncia da nova norma ISO 20000, baseado no ITIL, e apresentadas idias para trabalhos futuros que podem ser desenvolvidos a partir das concluses desta dissertao.

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158

ANEXOS QUESTIONRIOS DE AUTO-AVALIAO

Estes questionrios fazem parte da dissertao do mestrando Carlos Augusto Pestana Rodrigues, do curso de Mestrado Acadmico de Engenharia de Produo da UFF. O pesquisador busca investigar o atual nvel de adoo e maturidade do ITIL e BSC nas organizaes, bem como avaliar se h mecanismos de gesto de performance associado aos resultados prticos da utilizao de melhores prticas. A pesquisa de campo ser realizada em organizaes de atuao em diversos segmentos e mercados atuais que lidam diretamente com tecnologia de informao dentro de seus negcios. Para facilitar a obteno dos dados de cada organizao, foram elaborados questionrios dirigidos aos executivos de tecnologia de informao e outros executivos que conheam os aspectos relacionados aplicao da tecnologia da informao dentro da organizao e seu negcio. As respostas sero confidenciais e os questionrios sero numerados para ajudar no desenvolvimento da pesquisa e no ser usado para nenhum tipo de seleo do entrevistado e sua organizao. Cada resposta ser combinada com outros questionrios e apresentada somente em sumrio nesta pesquisa.

8.1

QUESTIONRIO 1 Este questionrio uma auto-avaliao dos processos do ITIL, e permite estabelecer

at que ponto a organizao adotou a orientao de melhor prtica disponvel da OGC (Office

of Government Commerce).
O plano de auto-avaliao composto por um questionrio simples que permite averiguar quais as reas que deveriam ser endereadas para melhorar a capacidade de

159

processos de TI globais da empresa. A avaliao est baseada em uma forma genrica que reconhece que h vrios elementos estruturais que precisam estar presentes nos processos da organizao a fim de satisfazer os objetivos globais da empresa e as necessidades do cliente. Para estabelecer onde uma organizao em particular est em relao a sua capacidade de processos, um nmero varivel de perguntas deve ser respondido. So atribudos pesos s perguntas. Para as perguntas consideradas obrigatrias atribudo um peso maior para as que estiverem respondidas com Sim. Estas perguntas so identificadas por um 'M' na primeira coluna da planilha.

Instrues para preenchimento

Digite as suas informaes na parte Informaes Gerais do Entrevistado. As perguntas s podem ser respondidas com um S (Sim) ou N (No) nas clulas cinza. Cada setor tem uma contagem mnima a ser alcanada antes de voc se mover para o prximo nvel. Voc ser informado se possvel passar para o prximo setor. A avaliao requer honestidade em seu preenchimento. No h nada a ser ganho apresentando um resultado que no est baseado em respostas verdadeiras. As clulas cinza so as nicas regies que podem ser editadas assim voc no tem que preocupar sobre outras clulas na planilha. Ao trmino de toda a avaliao voc achar um grfico que compara suas contagens contra o nvel mais alto atingido segundo as pesquisas realizadas pela OGC em empresas de todo o mundo. Sua participao extremamente valiosa para esta pesquisa e desde j agradecemos a sua participao.

160

Informaes Gerais do Entrevistado:

Nome: Cargo: Empresa: Tempo de Empresa: Porte da Empresa: Capital da Empresa: E-mail:
Auto Avaliao: Nvel de Adoo do ITIL
(S)im ou (N)o
Nvel 1 Confiana 1. Existe ao menos alguma atividade de TI estabelecidada dentro das melhores prticas do ITIL, tais como: definio de servio, negociao de escopo, etc ?

s s s OK s s s OK s s s s s s s s s s s s OK s s s OK

1 2 1 4 2 1 1 4 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 27 2 1 1 4

M Grupo I M M M M Grupo II M

2. Foi reconhecido o ITIL como uma referncia de melhores prticas em TI ? 3. Tem se investindo no aumento do conhecimento e capacitao de seus recursos humanos em ITIL?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 1 outra pergunta 'S'

Nvel 1.5 4. Os propsitos e beneficios do ITIL esto disseminados por toda a organizao ? 5. Existe acesso apropriado aos dados que fundamentam as melhores prticas ? 6. Existem procedimentos acordados sobre o treinamento, capacitao e certificao dos recursos de TI ?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 1 outra pergunta 'S'

Nvel 2 Potencial 7. Existem responsveis pelas atividades de treinamento, capacitao e certificao nas melhores prticas ? 8. Um catlogo de servios existentes de TI foi preparado ? 9. H mecanismos para monitorar e revisar nveis de servio existentes ? 10. O catlogo de servio d um quadro claro e preciso de todos os servios que so providos ? 11. Todos os pedidos de atendimento do cliente so verificados? 12. Existe um mecanismo voltado para melhoria contnua ? 13. So priorizados servios no catlogo de servio ? 14. A maioria de servios coberta por acordos prvios com os clientes ? 15. Todo servio de TI existente foi revisado e acordado com os clientes? 16. A maioria dos servios de TI prestados so suportados por contratos ? 17. H mecanismos para monitorar e medir todos os itens de contratos existentes ? 18. Os contratos so revisados em uma base regular?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 6 outras perguntas com 'S'

Nvel 2.5 19. Voc compara a proviso de servio com o planejado ? 20. Voc tem um mecanismo por manter seu catlogo de servio em ordem com possibilidade de incluso e alterao de servios ? 21. Voc usa registros de servio para proporcionar a gerncia e aos clientes informao significante sobre a qualidade de servio ?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 1 outra pergunta 'S'

161

Nvel 3 Ativo

22. So produzidos relatrios padronizados dos servios de TI regularmente? 23. So definidos os servios e os seus componentes explicitamente e o que est fora do escopo de atuao ? 24. Nos acordos estabelecidos tm identificado objetivos fundamentais de forma clara, tais como durao em horas do servio, disponibilidade, confiana, apoio, tempo de resposta e controle de mudana ?

s s s s OK s s s s OK s s s s s s OK s s s s s OK

2 1 1 1 5 2 2 1 1 6 4 4 1 1 1 1 12 2 2 1 1 1 7

Grupo III M M M M Grupo IV M

25. So identificados os componentes de servio tais como itens de aplicaes, redes, etc ?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 2 outras perguntas com 'S'

Nvel 3.5 26. So documentados os padres e outros critrios de qualidade dos servios de TI? 27. O pessoal responsvel pelas atividades de suporte aos servios de TI treinado adequadamente nas melhores prticas? 28. A organizao fixa e/ou revisa metas ou objetivos de TI? 29. A organizao usa alguma ferramenta para apoiar a gesto dos servios de TI ?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 1 outra pergunta 'S'

Nvel 4 Analtico 30. Voc proporciona para a organizao informao relacionada aos objetivos dos servios e o seu desempenho atual ? 31. Voc proporciona para a organizao informao a respeito de tendncias de brechas nos nveis de servio acordados ? 32. Voc proporciona para a organizao informao a respeito da oferta de servio padro? 33. Voc prov a organizao com informao sobre o nmero de novos pedidos/pedidos de mudana ? 34. Voc proporciona a organizao informao sobre as tendncias nas requisies de nvel de servio ? 35. A Gesto da Organizao est monitorando recursos de TI para prover uma avaliao de como as realizaes alcanaro os objetivos ?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 1 outra pergunta 'S'

Nvel 4.5 36. A Gesto de TI envolve ativamente a "Administrao de Disponibilidade" em relao a nveis de servio ? 37. Quando so negociados nveis de servio so envolvidas todas as reas de entrega de TI de servio e de apoio como Gerncia de Capacidade, Gerncia Financeira de Servios de TI, Suporte a Servios e Administrao de Mudanas? 38. O Nvel de Servio Acordado consultado por Administrao de Mudanas em relao ao impacto potencial de mudanas nos nveis de servio acordados ? 39. O catlogo de servio integrado e parte do banco de dados de consulta livre aos clientes ? 40. Os procedimentos utilizados asseguram que o incidente e o problema que controlam objetivos incluidos nos acordos realizados so os mesmos preconizados nas melhores prticas ?
A pontuao mnima para passar destes nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M') + 2 outras perguntas com 'S'

162

Nvel 5 Verificao

M Grupo V M M M M

41. Voc checa com o cliente se as atividades executadas pelo SLM suportam adequadamente as suas necessidades de negcio ? 42. Voc checa com o cliente se eles esto satisfeitos com os servios realizados ? 43. Voc est monitorando ativamente tendncias na satisfao do cliente ? 44. Voc est alimentando informaes de pesquisa dos clientes em uma agenda de melhoria de servios ? 45. Voc est monitorando a percepo de valor dos clientes em relao aos servios que eles recebem ?
A pontuao mnima para passar deste nvel : 'S' para todas as perguntas mandatrias ('M')

s s s s s OK

1 1 1 1 1 5

Resultado do Nvel de Adoo do ITIL 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2

Integrao Interna Controle de Qualidade Integrao Externa Interface com o Cliente Informao de Gerenciamento

0
Capacidade do Processo Pr-Requisitos Propsitos

Maior Contagem Atingida Sua Contagem

8.2

QUESTIONRIO 2 Este questionrio uma auto-avaliao do nvel de utilizao do BSC na organizao

para a gesto estratgica de TI.

Produtos

163

O plano de auto-avaliao composto por um questionrio simples que permite averiguar o nvel de utilizao do BSC nas organizaes para a gesto estratgica de TI. Para estabelecer onde uma organizao em particular est em relao a sua capacidade de utilizao do BSC para a gesto de TI, um nmero varivel de perguntas deve ser respondido. So atribudos pesos s perguntas. Para as perguntas consideradas obrigatrias atribudo um peso maior para as que estiverem respondidas com Sim. Estas perguntas so identificadas por um 'M' na primeira coluna da planilha.

Instrues para preenchimento

Digite as suas informaes na parte Informaes Gerais do Entrevistado. As perguntas s podem ser respondidas com um S (Sim) ou N (No) nas clulas cinza. Cada setor tem uma contagem mnima a ser alcanada antes de voc se mover para o prximo nvel. A avaliao requer honestidade em seu preenchimento. No h nada a ser ganho apresentando um resultado que no est baseado em respostas verdadeiras. As clulas cinza so as nicas regies que podem ser editadas assim voc no tem que preocupar sobre outras clulas na planilha. Sua participao extremamente valiosa para esta pesquisa e desde j agradecemos a sua participao.

164

Informaes Gerais do Entrevistado:

Nome: Cargo: Empresa: Tempo de Empresa: Porte da Empresa: Capital da Empresa: E-mail: Auto Avaliao: Qualificao de Utilizao BSC para Gesto de TI
(S)im ou (N)o M
1. Existem pelo menos algumas atividades de administrao financeira estabelecidas dentro da organizao, por exemplo previso de custo, oramento de despesas, administrao de custo de servio ? 2. So nomeadas atividades de administrao financeira a indivduos especficos ou a reas funcionais? 3. A organizao estabeleceu uma metodologia de gesto estratgica e de resultados baseada no modelo BSC ?

s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s

2 1 1 2 1 1 1 9 9 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4. Os propsitos e benefcios da gesto estratgica de TI foram disseminados dentro da organizao? 5. O desempenho de TI avaliado segundo critrios financeiros. A TI analizada como um centro de custos ? 6. Foram estabelecidas metas explicitas para administrao financeira de TI (recuperao de custo de TI) ? 7. H procedimentos acordados para o clculo e registro dos custos de TI ?

M M M

8. Foram nomeadas responsabilidades para as vrias atividades de administrao financeira de TI ? 9. H procedimentos explcitos para planejamento do uso de TI com boa relao custo/benefcio ? 10. Os oramentos so monitorados e h relatrios regulares de oramento versus despesa? 11. H o uso eficaz de TI para flexibilidade dos negcios ? 12. H mecanismos satisfatrios para capturar e alocar custos em andameto ? 13. As estratgias e planos de TI so bem documentados e explicitam nas necessidades de negcio ? 14. H um processo definido por administrar o custos de servio de TI? 15. Foram fixados limites para investimento e despesa operacional de TI? 16. A alta administrao da organizao participa do planejamento estratgico de TI? 17. A administrao de TI participa do planejamento estratgico da organizao? 18. A gerncia da rea de negcios formula estratgias a partir e alinhado com TI? 19. A rea de negcios faz uso eficaz da TI para o crescimento do seu setor? 20. A TI avalida segundo sua liderana tecnolgica? 21. A TI avaliada pela qualidade de suas solues?

165
22. Os recursos de TI so alocados e priorizados a partir do planejamento estratgico da organizao?

s s s s s s s s s s s s s s s s s

1 2 1 1 5 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 5 5

23. A Administrao Financeira de servios de TI tm responsabilidade pela perfeio e correo dos relatrios de despesa ? 24. A rea de negcios prioriza a alocao de recursos para TI ? 25. A rea de negcios vislumbra novas oportunidades de negcio por meio da utilizao de TI ?

26. Os relatrios padro de custos so compatveis com a despesa e a renda produzidas em TI? 27. So providos oramentos para todas as atividades de TI? 28. A soma dos itens de custo igual ao custo total dos servios de TI ? 29. As aplicaes de TI so importantes para o sucesso das operaes da organizao? 30. TI apresenta, projeta e implementa solues adequadas a estratgia de negcios da organizao? 31. TI produz oramentos formais para cada cliente? 32. So efetuadas auditorias em TI de forma regular? 33. Os padres e outros critrios de qualidade aplicveis a organizao tambm so adotados em TI ? 34. O pessoal de TI responsvel pelas atividades de administrao financeira adequadamente treinado ? 35. A organizao fixa e/ou revisa metas ou objetivos para administrao financeira? 36. A organizao usa ferramentas satisfatrias para apoiar o processo de administrao financeira?

M M

M M

37. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI em relao a suas previses de despesas ? 38. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito dos custos atuais de recursos e servios versus custos planejados ? 39. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito dos objetivos financeiros para recuperao de custo? 40. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito dos custos de recursos a serem provido ou "vendidos" para o prximo ano fiscal ? 41. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito da renda atual por recurso, servio e cliente contra renda planejada ? 42. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito do desempenho na administrao dos custos de servio contra objetivo financeiro? 43. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito de aes necessrias para alcanar objetivos financeiros ? 44. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito da anlise de divergncias no planejamento ? 45. A Administrao Financeira prov informao para a rea de servios de TI a respeito dos mtodos de Contabilidade?

s s s s

1 1 6 6

M M

46. Existem reunies regulares com as partes interessadas de TI sobre o gerenciamento de assuntos de financeiros ? 47. A rea de Gerenciamento Financeiro troca informao com a Gerncia de Servios de TI a respeito do custo total, por cada rea de negcio ? 48. A rea de Gerenciamento Financeiro troca informao com a Gerncia de Servios de TI a respeito da renda total, por rea de negcio ?

166
49. A rea de Gerenciamento Financeiro troca informao com a Gerncia de TI sobre problemas de custos ? 50. A rea de Gerenciamento Financeiro troca informao com a Gerncia de Servios de TI em relao a cobrana de servios? 51. A rea de Gerenciamento Financeiro troca informao com a Gerencia de Mudana de TI para administrar custos de servios (reviso de nveis de servio, preos por recursos, etc.) ?

s s s Sua Contagem

1 1 1 107

Qualificao de Utilizao do BSC para Gesto de TI 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Maior Contagem Atingida Sua Contagem

8.3

QUESTIONRIO 3 Este questionrio uma auto-avaliao do nvel de utilizao de indicadores ou outros

mecanismos de performance baseados no BSC na organizao para a avaliao dos resultados prticos da adoo das melhores prticas de TI. O plano de auto-avaliao composto por um questionrio simples que permite averiguar o nvel de utilizao de mecanismos nas organizaes para a performance e resultados da adoo do ITIL. Para estabelecer onde uma organizao em particular est em relao a sua capacidade de utilizao de indicadores para a gesto de resultados da adoo do ITIL, um nmero varivel de perguntas deve ser respondido. So atribudos pesos s perguntas. Para as perguntas consideradas obrigatrias atribudo um peso maior para as que

167

estiverem respondidas com Sim. Estas perguntas so identificadas por um 'M' na primeira coluna da planilha.

Instrues para preenchimento

Digite as suas informaes na parte Informaes Gerais do Entrevistado. As perguntas s podem ser respondidas com um S (Sim) ou N (No) nas clulas cinza. Cada setor tem uma contagem mnima a ser alcanada antes de voc se mover para o prximo nvel. A avaliao requer honestidade em seu preenchimento. No h nada a ser ganho apresentando um resultado que no est baseado em respostas verdadeiras. As clulas cinza so as nicas regies que podem ser editadas assim voc no tem que preocupar sobre outras clulas na planilha. Sua participao extremamente valiosa para esta pesquisa e desde j agradecemos a sua participao.

168

Informaes Gerais do Entrevistado:

Nome: Cargo: Empresa: Tempo de Empresa: Porte da Empresa: Capital da Empresa: E-mail: Auto Avaliao: Avaliao dos Resultados da Adoo de Melhores Prticas
(S)im ou (N)o M
1. Existem algumas atividades de administrao de disponibilidade estabelecidas dentro da organizao, por exemplo monitorao de componentes de servio, anlise de disponibilidade de servio ? 2. As atividades da administrao de disponibilidade so delegadas a indivduos especficos ou reas funcionais ? 3. As necessidades de disponibilidade do negcio foram identificadas e foram documentadas ? 4. H mecanismos para identificar a indisponibilidade de um servio e falha em componente de TI ?

s s s s s s s s s s s s s s s s s s s

3 1 1 1 2 1 1 3 2 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1

5. O propsito e os benefcios de administrao de disponibilidade foram disseminados dentro da organizao ? 6. A organizao monitorara o desempenho dos terceiros em relao as metas de servio ? 7. A organizao obrigada a produzir periodicamente um plano de disponibilidade ?

M M

8. O escopo da administrao de disponibilidade foi estabelecido dentro da organizao ? 9. Voc tem procedimentos por monitorar, analisar e prever a disponibilidade de servio ? 10. Voc tem procedimentos com a rea de suporte a servios para acordo, monitoraao e medio ? 11. H um processo estabelecido para melhorar a capacidade de recuperao dos sistemas de TI ? 12. Voc tem objetivos definidos para a disponibilidade, confiana e manutenibilidade dos componentes de TI documentados e acordados em SLAs, OLAs e contratos? 13. Voc monitora e analisa as tendncias de disponibilidade, confiabilidade e manutenibilidade dos componentes de TI ? 14. Voc produz e mantm um plano de disponibilidade que prioriza e planeja melhoramentos de disponibilidade de TI ? 15. H procedimentos explcitos para manter a segurana de TI ? 16. Os requerimentos detalhados de disponibilidade de servio so registrados e usados como informao para o planejamento de TI ? 17. Detalhes da disponibilidade de servio so usados para identificar tendncias e prever nveis de disponibilidade de servio futuros ? 18. So propostos mudanas para melhorar disponibilidade de servio suportada por previses e tendncias de disponibilidade de servio ? 19. So revisados os critrios de desenho da disponibilidade para prover capacidade de recuperao adicional para prevenir ou minimizar o impacto nos negcios ?

169
M M
20. So produzidos relatrios regulares de disponibilidade de servio ? 21. Existe um plano de disponibilidade de servio que revisado regularmente ? 22. O pessoal responsvel pelas atividades da administrao de disponibilidade adequadamente treinado ? 23. A organizao estabelece e/ou revisa metas ou objetivos para a administrao de disponibilidade ? 24. A organizao usa ferramentas satisfatrias para aceitar o processo de administrao de disponibilidade ?

s s s s s s s s s

2 1 2 1 1 3 1 5 1

25. A Administrao de Disponibilidade prov informao sobre tempos de resposta ? 26. A Administrao de Disponibilidade prov informaes que interessam ao plano de disponibilidade de servios de TI ?

27. Voc realiza reunies regulares para discutir com as partes interessadas assuntos sobre Administrao de Disponibilidade ? 28. A Administrao de Disponibilidade troca informaes para formular o desenho dos critrios de disponibilidade e de recuperao para a infra-estrutura de TI ? 29. A Administrao de Disponibilidade troca informaes com a Administrao financeira para avaliar o custo da no-disponibilidade de servios de TI e ajudar a justificar melhorias nos planos de disponibilidade ? 30. A Administrao de Disponibilidade troca informaes com a Central de Servios sobre as reclamaes do usurio final sobre a baixa disponibilidade de servios de TI ?

s s s s s s s

1 2 2 2 2 2 2

M M M M M M

31. Voc pergunta ao cliente se as atividades executadas pela Adminstrao de Disponibilidade apia adequadamente as suas necessidades de negcio ? 32. Voc pergunta ao cliente se eles esto satisfeitos com os servios oferecidos ? 33. Voc est monitorando ativamente tendncias na satisfao de cliente? 34. Voc est alimentando informaes de pesquisa dos clientes em uma agenda de melhoria de servios ? 35. Voc est monitorando a percepo de valor dos clientes em relao aos servios que eles recebem ? 36. Existe um conjunto de indicadores definidos e divulgados alinhados para a avaliao dos resultados na gesto estratgica de TI implantada ? 37. Existe documentao quanto aos indicadores utilizados ?

s 1 Sua Contagem 61

170

Qualificao de Utilizao do BSC para Gesto de TI 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Maior Contagem Atingida Sua Contagem

171

NDICE REMISSIVO DE AUTORES CITADOS

B
Berry .................................................................................................................................... 39 Boar ..................................................................................................................................... 43 Bogado........................................................................................................................... 34, 35 Bourne ................................................................................................................................. 76 Brignall .......................................................................................................................... 81, 82 Brodbeck............................................................................................................ 31, 36, 37, 45 Brodbeck e Hoppen ............................................................................................................. 30 Bunge................................................................................................................................. 107

Ch
Chan et al ................................................................................................................. 29, 43, 44

H
Hegenberg.......................................................................................................................... 107 Henderson e Venkatraman............................................................................................. 29, 43 Hoppen ................................................................................................................................ 45

J
Jolivet ................................................................................................................................ 107

K
Kaplan e Norton 32, 49, 50, 51, 52, 53, 55, 60, 61, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 76, 81, 82, 150, 152 Kimura et al ......................................................................................................................... 79

L
Lawrie.................................................................................................................................. 82 Lederer e Mendelow................................................................................................ 29, 43, 44 Luftmann et al................................................................................................................ 29, 44

172

M
Maisel .................................................................................................................................. 62 Maltz et al ............................................................................................................................ 83 Marconi e Lakatos ..................................................................... 106, 107, 108, 109, 110, 111 Mattar ........................................................................................................................ 111, 132 McFarlan.............................................................................................................................. 44 Mintzberg ............................................................................................................................ 43 Moresi............................................................................................................................ 41, 42

N
Neely et al............................................................................................................................ 60 Niven ........................................................................................................... 60, 74, 75, 77, 79 Norkellit............................................................................................................................... 81 Norreklit ........................................................................................................................ 81, 82

P
Parasuraman ........................................................................................................................ 39 Parasuraman et. al................................................................................................................ 38 Popper........................................................................................................................ 108, 110 Porter ................................................................................................................................... 35 Porter e Millar.......................................................................................................... 15, 34, 44

R
Reich.................................................................................................................................... 29 Reich e Benbasat ................................................................................................................. 43 Ribeiro ........................................................................................................................... 49, 80 Rowley................................................................................................................................. 43

S
Schneiderman ...................................................................................................................... 79 Sortica.................................................................................................................................. 99

T
Trujillo ............................................................................................................................... 107

V
Venkatraman........................................................................................................................ 44

Z
Zeithaml............................................................................................................................... 39 Zivran .................................................................................................................................. 43

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