SEVEN - ELEVEN JAPON

Supply chain Management

Antecedentes de la compaa Creer Ud. que en Japn, existe una cadena de tiendas de autoservicio que vende ms que McDonald's en comida rpida? Y que esa misma cadena de venta al menudeo es la numero 2 en ventas de libros de bolsillo y nmero 1 en medias para dama y venta de bateras? Esta cadena de venta al menudeo es Seven-Eleven Japn (SEJ). SEJ ha revolucionado y dominado el sector por su habilidad en el uso de la informacin en el punto de venta POS1, su logstica y su mercadeo. Con ms de 15.500 tiendas alrededor del mundo, Seven-Eleven es la cadena de tiendas de conveniencia ms grande del mundo en el sector. En Japn, Seven-Eleven Japn Co., Ltd. (SEJ) opera o franquicia aproximadamente 6.900 tiendas Seven-Eleven, las tiendas restantes estn localizadas en Norteamrica. SEJ se estableci en noviembre de 1973 bajo un acuerdo de concesin regional entre Ito- Yokado, Co., Ltd., el supermercado lder en Japn, y la Corporacin Southland que opera las tiendas Seven-Eleven en los Estados Unidos. Bajo el poderoso liderazgo del Sr. Suzuki, Presidente y Director Ejecutivo, SEJ se ha mantenido en el primer lugar en tiendas de conveniencia en Japn durante veinte aos desde que abri su primera tienda en el centro de Tokyo en mayo de 1974. En 1997, las ventas totales de SEJ, incluyendo de franquicias, fueron de 1.609 billones (alrededor de $16 billones de dlares) con ganancias netas record de 55.3 billones ($550 millones de dlares), convirtindola en la mayor cadena de tiendas al menudeo en Japn. (Vase Figura 1). SEJ tambin ha tenido las ventas promedio ms altas por tienda por da entre las tres cadenas de tiendas de autoservicio lderes (por ejemplo, SEJ, Sistemas de Autoservicio Daiei y Family-Mart). Con 4.000 - 5.000 tiendas cada una, Daiei y Family-Mart obtuvieron 465.000 y 513.000, respectivamente, comparado con 689,000 para SEJ. Siguiendo en la misma lnea, las ventas anuales por metro cuadrado son de 2,336 en SEJ, y de 1,681 en las tres cadenas competidoras, y de 1,098 entre los cinco principales supermercados Japoneses en 1996. EI promedio de rotacin de inventarios de SEJ es 55 por ao (comparado con 6.7 en Wal-Mart). El precio de las acciones de SEJ (despus de ajustar la distribucin de acciones gratuitas y reparticiones) comenz en 100 en 1980, alcanz 2,300 en 1987 y cerca de 8,000 en 1997. El liderazgo de SEJ en el mercado y su desempeo se ha debido al concepto innovador y de avanzada al racionalizar el sector de autoservicio de venta al menudeo en Japn. Corporacin Southland El concepto de tienda de conveniencia en Japn lo introdujo inicialmente la Corporacin Southland, proporcionado a SEJ el conocimiento necesario para dar comienzo. Sin embargo, las innovaciones realizadas por SEJ en la administracin de la cadena de
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Point of Sales 1

abastecimiento pronto la condujo a superar por mucho a Southland tanto en rentabilidad como en tecnologa. Southland actualmente es dueo o tiene franquicias de mas de 5,400 tiendas Seven-Eleven en los EUA y Canad. En 1991, Southland se encontraba al borde de la bancarrota cuando la Empresa Principal del Consorcio IYG, una subsidiaria cuya propiedad es enteramente de Ito- Yokado y SEJ, adquiri el control por el 64.3% de Southland. Desde entonces, SEJ ha transferido a su ex pariente sus sistemas operativos, de desarrollo de productos y de logstica, permitiendo alcanzar ganancias netas de $5.5 millones en el ao que termin el 31 de Marzo de 1996. Estrategia de Menudeo Frescura, Tarea #1 Clientes y Disponibilidad de Productos El 48% de los clientes de SEJ viven a 500 metros de distancia de las tiendas y 63% a un kilmetro. Un cliente promedio acude a la tienda 13.4 veces al mes, dedicando en cada ocasin 5 a 6 minutos a la adquisicin de 600 a 700 en promedio. EI 64% de los clientes son hombres y 57% se encuentran entre las edades de 10 y 29. Las ventas (a partir de 1997) se clasifican de la siguiente manera: (1) alimentos procesados, tales como bebidas, fideos, pan y golosinas (32.5%), (2) comidas rpidas, tales como onigiri (bola de arroz), bento y hamburguesas (31.7%), (3) alimentos frescos, tales como leche y productos lcteos (12.5%), y (4) artculos no-alimenticios tales como revistas, medias para damas y artculos de papelera (24.3%). rea Dominante SEJ tiene su mtodo propio para seleccionar nuevas localidades denominado el "rea Dominante". SEJ concentra sus tiendas en reas especficas para crear masa crtica en esas reas. La zona de ventas para cada tienda se encuentra dentro de un radio de 500 metros (0.6 millas) desde la tienda. La meta final es que esas zonas de ventas cubran toda el rea especfica con un mnimo de traslape2. El propsito principal de la estrategia de rea Dominante es maximizar la eficiencia de la distribucin y minimizar la competencia. La distancia y el tiempo que recorren los camiones se puede minimizar concentrando mltiples tiendas en una rea geogrfica limitada. Esto reduce tanto el tiempo de entrega y el nmero de camiones necesarios para dar servicio a un conjunto determinado de tiendas. Esta poltica tambin aumenta el reconocimiento del cliente a travs de un rea especfica. Como resultado, las tiendas SEJ estn concentradas en 25 de las 47 prefecturas de Japn. Frescura 1 SEJ presta especial atencin a la frescura del producto. Bento3 es el caso en cuestin. Dado que muchos trabajadores y estudiantes Japoneses compran bento en tiendas de autoservicio para almorzar, SEJ considera el bento como el producto estratgico ms importante. El bento no solo genera grandes ingresos, sino que tambin crea lealtad entre los clientes e imagen de producto; por ejemplo, las personas acuden al SEJ por el bento. El bento es distribuido tres veces al da, y est codificado por color de acuerdo a la hora de entrega (etiquetas rojas y verdes). En general, SEJ conserva los productos con caducidad en los anaqueles alrededor de la mitad del tiempo que las tiendas comunes. De todos los productos con caducidad manejados en SEJ, el caf tiene el periodo de vida mas corto en anaquel -- una hora. Despus de eso, el caf es desechado.
Por ejemplo, existen casi 3.000 tiendas en el rea metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama) mientras que no hay tiendas en lo absoluto en Osaka y Kobe. 3 Seleccin de comida japonesa. 2
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Frescura 2 La frescura de SEJ se extiende para incluir el oportuno servicio de cambiar segn las necesidades y los gustos de los clientes. Para asegurarse de que los clientes no se cansen de los mismos productos, constantemente se retiran los artculos viejos, dando as espacio en anaquel a nuevos productos. De 2,800 SKU's4 disponibles en cada tienda, alrededor de la mitad de ellos son reemplazados cada ao. SEJ tiende a retirar los productos tan pronto notan un declive en ventas, generalmente antes que en otras tiendas. La estrategia de mantener la frescura es apoyada por los sistemas de informacin. Frescura y Productos Disponibles Usando su maestra en frescura, SEJ domina las ventas de comida rpida -- arroz (suchi, bento, bola de arroz), pollo frito, papas cocidas, oden (salchicha de pescado), frankfurters, caf, helado y malteadas. Gracias a su reputacin por su frescura, su margen de ganancias (30%) es ms elevado que el de sus competidores. Se aplica un concepto similar de frescura a las revistas -- una lnea de productos que tambin tiene un alto grade de caducidad, pero tambin un margen elevado (27%). Al controlar cuidadosamente los ingresos y egresos, SEJ ha logrado gozar de una participacin del 10% en ventas de revistas en Japn. Distribucin de la Tienda La distribucin de la tienda es predeterminada hasta el nivel de categora de producto. Cada columna de anaqueles se denomina "gndola". Cada gndola esta dedicada a una categora o categoras especificas. Por ejemplo, los fideos instantneos y los refrescos siempre se encuentran lo ms alejados de la entrada. Sin embargo, la mezcla de productos en la gndola esta cambiando constantemente. Sistema de Informacin Importancia del Sistema de Informacin Mientras que los grandes supermercados tienen a la venta mas de 100,000 SKU's, la tienda tpica SEJ solo puede costear 3,000 SKU's debido al rea promedio de 1,200 pies cuadrados. Por lo tanto, ha sido extremadamente importante decidir qu productos deben ser colocados en los anaqueles, cundo deben ser colocados y cunto de cada articulo debe ser pedido para evitar un exceso o escasez de productos. Con el fin de optimizar la ganancias considerando estas restricciones de espacio, SEJ se concentra en obtener productos de alto volumen y descontinuar los artculos de menor venta. La filosofa bsica de SEJ ha sido que el sistema de informacin es critico para la administracin de todos sus SKU's considerando su limitado espacio en anaqueles. De esta manera, a pesar de que es costoso establecer y mantener este sistema, cada etapa de la cadena de abastecimiento - desde su sistema POS hasta el desarrollo de nuevos productos- ha sido implementada dentro del sistema de informacin. De hecho, este sistema ha distinguido a SEJ de otras cadenas de tiendas de autoservicio y menudeo a travs del sector. Evolucin de los Sistemas de Informacin En 1979, SEJ introdujo un sistema de pedido en lnea, lo cual hizo posible que los gerentes de tienda hicieran pedidos desde sus terminales dentro de la tienda, las cuales estn conectadas a la computadora principal en el Centro de Operaciones. Este sistema hizo posible
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Stock Keeping Unit. 3

que SEJ modernizara su proceso de pedidos, pero an no era suficiente como para usarse como un factor que lo distinguiera en el mercado. EI siguiente paso de SEJ fue introducir su sistema POS en 1982, el cual revolucion la administracin de cada SKU. Sin embargo, la comunicacin era unilateral - vnculos ascendentes sin un vnculo descendente. La comunicacin bilateral interactiva se logr por medio del uso de la Red Digital de Servicios Integrados (ISDN) en 1991. La comunicacin bilateral permite que las franquicias obtengan acceso directo a la computadora principal y a la base de datos central que contiene los datos de cada punto de venta y su anlisis. Configuracin de Sistemas de Informacin Actual El sistema de informacin actual se muestra en la Figura 2-5. La pieza central de la tienda es la computadora de la tienda (SC5) , a la cual se encuentran conectados el registro del punto de venta (POS), la Grafica PC (o GOT6, Terminal Grfica de Pedidos), Sistema Elctrico de Pedido (EOS7) y el vinculo ISDN. Cada tienda tiene dos registradoras y una subregistradora. La registradora principal contiene toda la informacin sobre precios en su interior, de modo que la informacin de precios se consigue fcilmente cuando un escner lee el cdigo de barras. An en el caso de que haya una falla en el sistema de la SC, la tienda puede operar por medio de la registradora principal. Si la registradora principal tiene una falla, la sub-registradora ser conectada a la SC. El registro tiene teclas especiales que identifican los artculos sin el cdigo de barras (por ejemplo, algunas comidas rpidas y refrescos). Se permiten hasta 120 de dichos productos. La GPC ofrece una coleccin de informacin agregada en la forma de grficas y tablas Recopilacin de Informacin y Retroalimentacin La informacin acerca de las ventas de productos se capta en la registradora y se pasa a las oficinas centrales de SEJ por medio del ISDN. Adems, el empleado est tecleando el sexo y la edad (aproximada) del cliente en un teclado separado para complementar los datos sobre ventas. En promedio, 1,000 clientes acuden a cada tienda diariamente, proporcionando as ms de 6 millones de datos puntuales sobre clientes cada da. Los datos por punto de venta (POS) recopilados en cada tienda son procesados por el sistema de la SC. La SC hace posible que el gerente de tienda y las Oficinas Centrales (HQ) puedan actualizar y analizar los datos POS simultneamente. Los gerentes de tienda pueden obtener informacin actualizada a travs de la PC grfica ubicada en la tienda, permitiendo as que el gerente analice los siguientes datos: Tendencia de Ventas por hora por producto. Esta informacin se puede evaluar ya sea cada hora, da o mes, permitiendo as que el gerente optimice los itinerarios de entrega y minimice los niveles de sobrantes. Por ejemplo, suponga que los datos POS mostraron que 10 sndwich de queso entregados a las 7 AM se agotaron para las l0 AM. Dado que el siguiente camin de entrega llegar al medioda, la tienda perder todas las ventas potenciales de sndwich de queso hasta el medioda. Por lo tanto, en el futuro, el gerente de tienda puede aumentar la cantidad del pedido para las 7 AM. Otro ejemplo involucra un anlisis sofisticado de los datos de ventas sobre el cliente. Los datos POS muestran que el onigiri de ciruela (bolas de arroz) comenz a venderse hasta despus de que el onogiri de atn entregado a la misma hora ya se haba agotado. Por medio de esta informacin, el gerente de la tienda puede apreciar que el onigiri de

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Store Computer Graphic Order Terminal. 7 Electronic Order System. 4

ciruela solo se esta vendiendo como sustituto. La prxima vez, el gerente de la tienda aumentara el pedido de onigiri de atn y reducir el pedido de onigiri de ciruela. Anlisis de la tendencia de los sobrantes. El anlisis de la tendencia de los sobrantes por producto es importante no solo debido a los costos asociados con los sobrantes, sino tambin por el costo de oportunidad del espacio en anaqueles. Al monitorear qu artculos permanecen en anaqueles demasiado tiempo, el gerente de la tienda puede realizar un mejor abastecimiento de la tienda usando productos de venta rpida. Anlisis de la tendencia del nivel de abastecimiento par artculo. Esto se puede usar junto con lo anterior para optimizar las estrategias de pedido. Clasificacin de faltantes por artculos. Esta informacin es especial mente importante para poder administrar los productos de comida rpida que requieren de frescura y una entrega puntual. Tendencias de ventas para nuevos productos. Esta informacin constituye el fundamento para tomar decisiones en relacin al mercadeo y el desarrollo de productos nuevos. Tendencia de ventas por hora de acuerdo al perfil del cliente. Esta informacin le es ti1 para los fabricantes, quienes la usan con propsitos de mercadeo. Esta informacin le es proporcionada a aquellos de mayor jerarqua para su anlisis.

Los datos de POS y de pedido son enviados a las oficinas centrales a travs de una red ISD en tiempo real. Las oficinas centrales procesan los datos POS y envan informacin sobre el pedido a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distribuidores. Entonces, los datos POS procesados son proporcionados de regreso a los fabricantes y a ms de 900 Asesores de Campo de Operacin (OFC8) quienes tienen la responsabilidad de proporcionar asesora a cada tienda (vase la parte inferior para obtener detalles). De esta manera, la cadena de abastecimiento de SEJ forma un circuito de retroalimentacin actualizada -- la informacin fluye desde las tiendas hacia las oficinas centrales y los fabricantes, y el material fluye desde los fabricantes hasta las tiendas. EI anlisis detallado ayuda a SEJ a refinar su proceso de toma de decisiones con respecto al control de inventario, cambio de distribucin de la tienda, mercadeo, y nuevo desarrollo de productos. Por ejemplo, los datos POS pueden revelar la siguiente informacin acerca de productos lcteos. Entre las 7:00 8:30 AM, recipientes de 350 ml son comprados por personas en camino hacia el trabajo (30%). Entre las 11:30 AM y la 1:00 PM, recipientes de 500 ml son comprados por estudiantes de preparatoria, junto con sndwich (45%). Durante las horas vespertinas, recipientes de 1 litro son comprados por amas de casa (15%). Usando esta informacin, los gerentes de tienda realizan una solicitud de entrega para el da que minimice el costo total de productos escasos y excedentes. Tambin reorganizan los productos en el refrigerador varias veces al da con el fin de que los clientes puedan conseguir fcilmente su producto favorito. Algunos productos pueden ser colocados cerca de la puerta durante cierto periodo de tiempo durante el da. El desempeo de nuevos y emocionantes productos constituye el fundamento para el reemplazo de mercanca y desarrollo de decisiones acerca de nuevos productos. Mercadeo SEJ se mantiene al tanto de la tendencia de ventas para cada producto y decide si debe conservarlo o eliminarlo. Un nuevo producto llega a su mximo punto en una semana o dos y luego declina. Cuando la venta por tienda declina hasta cierto nivel, el producto es eliminado
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Operation Field counselors 5

de la lista de recomendaciones. El ciclo de vida de un producto se reduce con el tiempo, y se introducen y eliminan nuevos productos a un ndice cada vez mas acelerado. Esto se aplica al bento, y ms recientemente, inclusive a la cerveza. Quiz las generaciones mas jvenes sean ms impacientes y se aburren ms fcilmente, dice un director de SEJ. Desarrollo de Nuevos Productos SEJ ha desarrollado una pericia considerable en el anlisis de datos POS para ayudar a los fabricantes en el desarrollo de un nuevo producto. Esto incluye la habilidad de pronosticar las tendencias futuras y exigir informacin para hacer planes con base en las necesidades futuras del consumidor. Muchos fabricantes ahora recurren a SEJ para obtener informacin acerca del desarrollo de nuevos productos y trabajan en colaboracin con SEJ antes del lanzamiento del producto. SEJ tambin proporciona propuestas para nuevos productos a los fabricantes basndose en sus datos POS. Por ejemplo, a comienzos de la dcada de los 90, las ventas de fideos frescos y semi-preparados estaba ascendiendo a expensas del ramen seco (fideos delgados y comprimidos). AI unirse desde temprano a la tendencia de fideos frescos, SEJ desarroll una nueva categora de fideos frescos en colaboracin con el fabricante Nisshin. Flujos de Informacin Ciclo Semanal Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunin empresarial semanal, a la cual asisten ms de 100 gerentes corporativos. Durante la maana, repasan el desempeo de las tiendas durante la semana previa, y en la tarde, desarrollan estrategias para la semana actual. Por ejemplo, este lunes, el enfoque fue sobre el desempeo mediocre de las tiendas durante 'las vacaciones de septiembre 10 al 12. A pesar del buen clima, los resultados de ventas no cumplieron con las expectativas. El anlisis revela que ms clientes de edad mediana salen de da de campo durante los das festivos de otoo (en contraste con los clientes ms jvenes que salen de da de campo durante el verano). Por lo tanto, debieron haberse abastecido de alimentos como las bolas de arroz de chabacano y salmn. Esto se tomar en cuenta para los das festivos de otoo del siguiente ano. Las conclusiones de la junta le son informadas el martes a los consejeros de campo de operaciones (OFCs), quienes vuelan a las oficinas corporativas centrales en Tokyo. EI martes en la tarde, se llevan a cabo juntas regionales, en las cuales se desarrollan tcticas. Los factores locales tales como el clima, la temperatura, la eficacia de los comerciales de televisin, eventos, (por ejemplo, deportes escolares y construccin de caminos) y las tendencias en los gustos del consumidor son capturados en el anlisis y el desarrollo de tcticas. De noche, vuelan de regreso a sus regiones. Asesor de Campo de Operaciones Los asesores de Campo de Operaciones (OFCs) juegan un papel crtico como enlace con el crculo de retroalimentacin de informacin. A cargo de alrededor de ocho tiendas, cada OFC visita sus tiendas cuando menos dos veces a la semana para transmitir los mensajes desarrollados en la oficina corporativa central y ayudar a implementar las tcticas recomendadas para la semana. EI OFC tambin recopila informacin en las tiendas y prepara un reporte semanal para el gerente de distrito, quien lo divulga en la reunin de gerentes el martes. Un gerente de distrito tiene alrededor de 10 OFCs que se reportan ante el/ella, y siete u ocho gerentes de distrito se reportan a un gerente de zona. Hubo una discusin sobre si SEJ puede usar tecnologa de teleconferencia en lugar de volar a los OFCs hasta Tokyo cada semana. La respuesta fue negativa, dado que SEJ no puede
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darse el lujo de perder las sutilezas y la profundidad de la interaccin humana. Ellos creen que con el estado actual de la tecnologa, se vera limitado al procesamiento de tipos genricos de informacin. La amplitud de banda para el tipo teleconferencia que se encuentra actualmente disponible no es suficiente para manejar la enorme demanda de flujo de informacin dentro de SEJ. A comienzos de 1998, SEJ planea introducir una quinta generacin de sistema de informacin usando las comunicaciones de satlite Internet/Intranet. Sistema de Pedido Proceso de Pedido SEJ adopt un Sistema de Pedido Electrnico (EOS9) desde temprano para agilizar el proceso de pedidos. EI EOS es una computadora manual de bateras que pesa 280 gramos. EI gerente de ventas podra caminar alrededor de las gndolas e ingresar los nmeros para ordenar artculos. Los gerentes pueden revisar los niveles de abasto y tendencias de ventas en la misma pantalla al mismo tiempo que hacen sus pedidos. Entonces, el operador conectara el EOS a la computadora de la tienda (SC) y transferira los datos. EI proceso entero de pedidos generalmente tomara 1,5 a 2 horas. Las rdenes son transferidas a las oficinas centrales a travs del ISDN y son agregadas y procesadas por la computadora principal. Los datos sobre pedidos procesados en las oficinas centrales entonces son transferidos a los fabricantes, vendedores al mayoreo y centros de distribucin para su uso en planeamiento y logstica. Los pedidos de comida rpida y de alimentos frescos se realizan de dos a tres veces al da, de revistas una vez al da, y de alimentos procesados tres veces a la semana. En el caso del bento, el pedido le llegara al vendedor en 2 0 3 horas, con los datos reorganizados en facturas de pedido, rutas de envo, cantidades produccin, etc. Cuando los productos son entregados a las tiendas, son escaneados por las Terminales de Escner (ST) que estn conectadas a la SC. De esta manera, el control de inventario se puede llevar a cabo a nivel de SC. Cada gerente de tienda hace pedidos basado en la lista de pedidos que contiene artculos recomendados por Oficinas Centrales. SEJ usa los datos POS y su conocimiento acumulado para decidir que artculos debe incluir recomendaciones. Los gerentes de tienda entonces seleccionan artculos lista pre-aprobada y los ordenen a travs de Oficinas Centrales. Conocimiento para Hacer Pedidos Los datos POS constituyen la base para ordenar. Sin embargo, lo que diferencia al SEJ de otros vendedores al menudeo es su conocimiento acumulado acerca de hacer el mejor uso de estos datos POS. Cada gerente de tienda hace pedidos basado en muchos factores, incluyendo el clima, los eventos en escuelas y oficinas vecinas, y la apertura de nuevos apartamentos o negocios. Por ejemplo, si el pronstico del clima para maana cambia de nublado a caliente y hmedo, el gerente de la tienda ahora puede aumentar la cantidad de su pedido de fideos fros y bento de unagi (anguila) que sern entregados maana. La familiarizacin con el cambio de comportamiento del cliente se transmite por los OFCs a travs de sus visitas dos veces a la semana a cada tienda. Logstica Centro de Distribucin de Proveedores En un sistema de distribucin Japons convencional, cada fabricante generalmente tiene sus propios mayoristas designados (a veces una subsidiaria) que distribuyen exclusivamente sus productos. Este sistema tiene muchas desventajas para SEJ. Primero, requera que demasiados
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Electronic Order System 7

camiones acudieran a la tienda diariamente y consuma demasiado tiempo para cargar y descargar sus productos. Segundo, cada camin a menudo llegaba con media carga, reduciendo as la eficiencia del sistema de transportacin. Finalmente, cada camin tena que hacer entregas a diferentes tiendas a lo largo de una ruta dispersa, causando de esta manera que el sistema de "entrega puntual" fuera imposible. SEJ tambin necesitaba de lotes pequeos (por ejemplo, 5 paquetes de pasta o 10 paquetes de leche), debido al espacio limitado para almacenamiento en sus tiendas. Pero los fabricantes japoneses y mayoristas estaban acostumbrados a las entregas grandes. Por lo tanto, la cadena de distribucin tradicional necesitaba un cambio con el fin de modernizar las operaciones de entrega de SEJ. SEJ primero comenz un programa de entrega y un programa de entrega conjunta con artculos de comida rpida como bento y onigiri10 en 1976. SEJ comenz por designar un mayorista11 que entregara un solo grupo de productos hacia el rea geogrfica especfica, la cual normalmente cubre un radio de 30 km. (19 millas) desde el centro de distribucin de los proveedores (SDC12). Todos los fabricantes y mayoristas relacionados con ese producto entregaran sus productos al SDC designado. Los productos de ese mismo grupo entonces serian entregados por un solo camin. Este sistema redujo el nmero promedio de entregas para cada tienda de 70 a 40 por da. A principios de la dcada de los 80, SEJ tambin desarroll un sistema conjunto de entregas basado en la temperatura. En este sistema, los grupos de productos que requeran la misma zona de temperatura13 serian manejados por un solo SDC en el rea especifica y distribuidos en un solo camin. Este sistema finalmente redujo el nmero promedio de entregas a cada tienda de 40 por da a 12 por da en 1990, y luego a 10 por da hasta la fecha actual. Los costos de entrega fueron reducidos por dos tercios y el perodo de recuperacin para la inversin fue de seis meses. Operaciones de Entrega SEJ y sus proveedores a menudo utilizan los servicios de una tercera empresa de entregas. He aqu un ejemplo: Una compaa de transporte tiene 20 camiones con caja refrigerada: Operan 24 horas al da en dos turnos. Un turno opera con 10 camiones y cada uno hace entregas a 45 tiendas SEJ aproximadamente. EI otro turno hace alrededor de 27 entregas nocturnas. Las entregas durante el da a menudo toman ms tiempo debido al trfico ms pesado, Los conductores diurnos se presentan en la compaa a las 8:40 AM. Despus de que revisan sus facturas, se dirigen al SDC a las 9:39 AM. Comienzan a clasificar los artculos. Las cajas vacas son colocadas en el suelo segn el orden de los camiones que abandonan el SDC. Cada caja tiene una etiqueta que muestra el nombre de la tienda destino. Juntos, los conductores y trabajadores de medio tiempo colocan sus productos dentro de las cajas, mientras que otros revisan por segunda vez los productos contenidos dentro de las cajas. Finalmente, los conductores colocan sus cajas en los camiones y se marchan cuando llega su turno. La entrega se programa cuidadosamente en cuanto a ruta y hora. Este itinerario se sigue estrictamente nicamente con un margen de error de 10 minutos. EI tiempo promedio que pasan los conductores en una tienda es de minuto y medio. Abandonan las tiendas antes de que el gerente de la tienda revise el contenido de la caja. Los recibos son recogidos por los
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Bento. onigiri, hamburguesas y sndwich son distribuidos a la tienda tres veces al da (tres veces al da cuando comenz el programa de entrega conjunta), porque entre ms frescos estn, mas se venden. 11 SEJ design a los mayoristas existentes en lugar de establecer o usar empresas de logstica independientes porque los mayoristas y distribuidores eran muy poderosos en Japn. 12 Suppliers Distribution Center 13 Las zonas de temperatura se clasifican de la siguiente manera: (1) alimentos congelados = 20C o -4F, (2) Alimentos fros (leche, productos lcteos y jamn) = 52C o 4F, (3) 'arroz (bento y onigiri) = 20C o 68F, (4) alimentos procesados (refrescos y pasta) = temperatura ambiente y (5) artculos no alimenticios = temperatura ambiente. 8

siguientes conductores. Ellos pueden hacer esto porque los conductores rara vez cometen errores en las entregas. "Seguir el itinerario" significa no llegar a la tienda ni ms tarde ni ms temprano de lo programado. Si los camiones llegan demasiado temprano, se esperan afuera hasta la hora correcta. La compaa de transporte mantiene comunicacin por radio con los conductores. Las oficinas centrales mantienen una bitcora acerca de todas las actividades de entrega. Esta bitcora registra a qu hora lleg el conductor a la tienda, cuntas cajas se llev y cuntas trajo de regreso, etc. Tambin reporta los errores de entrega y las entregas retrasadas. Este reporte de desempeo es entregado en las oficinas centrales de SEJ. Cuando la entrega se retrasa por mas de treinta minutos, la compaa de transporte le paga a la tienda una multa equivalente al margen bruto del producto entregado. Cuando surge una emergencia, los conductores de los camiones, el gerente de la tienda y de las oficinas centrales de SEJ se comunican entre s para aplicar medidas especiales. Modo de Transportacin Diversificado Para lidiar con las incertidumbres de situaciones de trfico en Japn, SEJ diversifico su sistema de transportacin para que incluyera motocicletas, barcos y helicpteros en su gama de transporte. Esta agilidad tuvo su mejor aplicacin el da del terremoto en Kobe. Ese da, SEJ pudo enviar 64.000 bolas de arroz a Kobe para las 11:00 AM usando siete helicpteros y 125 motocicletas, mientras que la velocidad promedio sobre la carretera de Kobe era de 2 millas por hora. De hecho, SEJ no tiene tiendas en el rea de Kobe, y estas bolas de arroz fueron donativos. Eplogo SEJ ha tenido xito en el desarrollo y la implementacin de racionalizacin a travs de su cadena de abastecimiento. Su tamao y xito le han otorgado una influencia considerable con los proveedores y distribuidores, y le ha permitido minimizar costos dentro de la cadena de abastecimiento. Sus sistemas POS y SC han hecho posible que se hagan considerables mejoras en el control de inventario, tanto a nivel de tienda como a nivel de distribucin. Todo esto se logr al mismo tiempo que se mejoraba la eficiencia del servicio y se reducan los casos de artculos agotados y costos de oportunidad. Recientemente, SEJ se adentr en el negocio de servicios de transacciones electrnicas, tales como el pago de cuentas de servicios a travs de la lnea ISDN. En 1996, su nmero de transacciones financieras de consumidores lleg a 24,5 millones con 42 instituciones. Aunque SEJ ha tenido xito hasta el momento, muchas de sus tcnicas administrativas hacia la cadena de abastecimiento han sido copiadas e igualadas por sus principales competidores, Daiei y Family-Mart. Adems, SEJ solo ha tenido un xito marginal con respecto a la implementacin de sus estrategias de cadena de abastecimiento en los EUA y la Corporacin Southland. Esto puede deberse a las diferencias geogrficas entre ambos pases o a las diferencias en tendencias del consumidor y redes de distribucin. Con el fin de que SEJ siga siendo la principal cadena de tiendas de autoservicio, deber continuar innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento, y encontrar al mismo tiempo nuevos mercados, posiblemente en China y el Sudeste de Asia.

Figura 1 Estado Financiero de SEJ ( en millones, $ en millones) Ao finalizado en febrero 1995 Ventas Ventas totales de las franquicias Ventas totales de otras tiendas Ventas totales Ingresos Ingresos de las franquicias Ventas de otras tiendas Otros Ingresos Ingresos Totales Costos y Gastos Costo de lo vendido Gastos de operacin Gastos Totales 1,365,027 27,285 1,392,312 $ 14,123 282 14,405 Ao finalizado en febrero 1994 1,257,554 24,377 1,281,931 $ 12,040 233 12,273

185,828 27,972 759 214,559

1,923 289 8 2,220

169,239 25,679 749 195,667

1,620 246 7 1,873

20,771 106,089 126,860

215 1,098 1,313

19,217 93,980 113,197

184 900 1,084

Ingresos de caja Otros ingresos Ingresos totales antes de impuestos Impuestos Utilidades Netas Dividendo

3,908 1,130 92,737

40 12 959

4,916 626 88,012

47 6 842

43,312 49,425 $

447 512

41,455 46,557 $

397 445

143.89

1.49

143.89

1.49

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Figura 2 Sistema de Informacin de SEJ

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Figura 3 Equipo de informacin para el punto de venta (POS)

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Figura 4 Sistema Elctrico de Pedidos

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HOJA DE PREPARACIN: 1. 2. 3. 4. 5. Elabore un resumen de la informacin ms importante del caso Indique las fortalezas de SEJ Indique las debilidades de SEJ Qu mejorara en SEJ? Cmo mejorara lo anotado en el punto 4?

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