1

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CIUDAD JUREZ

MAESTRA EN SALUD PBLICA

CUADERNO DE ESTUDIO DE ADMINISTRACIN GENERAL

COMPILACIN, ADAPTACIN Y PROGRAMACIN REALIZADA POR:

DR. EFRAN FLORES ESCRZAGA DOCENTE DE LA MAESTRA EN SALUD PBLICA

Perodo: 2002 2004

Cd. Jurez Chih.

2
CUADERNO DE TRABAJO RECOPILACIN DE MATERIAL DE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN GENERAL NDICE Advertencia La agenda del curso de Introduccin a la Administracin General Modulo 1 Captulo 1 Introduccin a la Administracin Las Organizaciones Contenido y objeto del estudio de la Administracin El Proceso Administrativo Fases, Etapas y Elementos del Proceso Administrativo La Empresa

Captulo 2 Estudio de las etapas y los elementos de la Administracin La previsin La planeacin La organizacin La direccin La supervisin El control

Modulo 2 Introduccin a la Teora General de la Administracin Teora Cientfica y Clsica de la Administracin Teora Neoclsica y Departamentalizacin Teora Estructuralista Teora de Desarrollo Organizacional Teora de Sistemas Benchmarking y Planteamiento Estratgico La Administracin de la Calidad

3
ADVERTENCIA

El presente cuaderno de trabajo es una recopilacin del material de la clase de Introduccin a la Administracin impartida en la Maestra en Salud Pblica de la Universidad Autnoma de Ciudad Jurez. La mayor parte del contenido, es un extracto de conceptos de diferentes autores cuyas fuentes estn consignadas al final de cada captulo.

Considero pertinente sealar, que el estudio de la Administracin requiere de un esfuerzo sistemtico, constante y prolongado, en razn a la amplitud y complejidad de la disciplina.

El alumno deber considerarlo como una gua general cuya presentacin obedece a propsitos didcticos, mayor profundidad del estudio de la administracin requiere de la revisin del material bibliogrfico que se seala.

Efran Flores Escrzaga

CUADERNO DE ESTUDIO APUNTES DE CLASE RECOPILACIN DE MATERIAL DE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN GENERAL DR. EFRAN FLORES ESCRZAGA

MODULO 1 OBJETIVOS ANALIZAR LAS ORGANIZACIONES Y LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN EN LA CONDUCCIN RACIONAL DE SUS ACTIVIDADES. CONOCER LAS HABILIDADES NECESARIAS DEL ADMINISTRADOR Y SU ADECUADA COMBINACIN SEGN SU RESPONSABILIDAD. LA ADMINISTRACIN EN LA SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS QUE AFLIGEN AL MUNDO DEFINIR Y CONOCER EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN. CONOCER LA RELACIN ENTRE LA ADMINISTRACIN Y OTRAS DISCIPLINAS CONEXAS. CONOCER EL PROCESO ADMINISTRATIVO IDENTIFICAR LAS FASES, LOS ELEMENTOS Y LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN. CONCEPTUALIZAR LA EMPRESA ANALIZAR LOS RETOS MODERNOS.

INTRODUCCION Desde el inicio de la existencia, la historia seala que el hombre, ha sumado su esfuerzo con el de otros para lograr objetivos de supervivencia, la caza de animales prehistricos, la construccin de murallas, monumentos ceremoniales, hasta los grandes movimientos sociales, culturales y econmicos de la humanidad, son testimonios que precisan la importancia de la asociacin del hombre en la bsqueda de su bienestar y supervivencia. Esta asociacin de esfuerzos, que constituyen los grupos humanos, deliberadamente creados y modificados para lograr objetivos especficos, es identificada como una unidad social llamada organizacin (Pearson 1960). La trascendencia de las organizaciones en la vida del hombre ha aumentado con el tiempo, de manera que el mundo actual, se distingue por ser una civilizacin que gira en torno a ellas. Todas la actividades dirigidas hacia la produccin de bienes y servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de las organizaciones. La vida de las personas dependen de las organizaciones y estas dependen del trabajo de aquellas. Todas las organizaciones estn constituidas por personas, y por recursos no humanos (fsicos, tecnolgicos, financieros, etc.) Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversificadas. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y organizaciones no lucrativas como el ejrcito, la iglesia, los servicios pblicos de naturaleza gratuita etc. La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, sea ella lucrativa o no. La administracin trata del planeamiento, de la organizacin (estructuracin), de la direccin y del control de todas las actividades diferenciadas, por la divisin del trabajo que ocurren dentro de una organizacin. La administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.

ALGUNAS UNIDADES DE ORGANIZACIN SOCIAL

FAMILIA GOBIERNO UNIDADES DE ORGANIZACIN SOCIAL EMPRESA COOPERATIVA IGLESIA ESTADO OTRAS (ORGANIZACIN GLOBAL)

EL ESTADO GLOBAL Econmico GOBIERNO GLOBAL Grupo G-7 (Gabinete) Estructura Ejecutiva Poltico

BM FMI OCDE ONU Consejo de Seguridad ONU (OMS OPS) Social / Ideolgico UNESCO PNUMA OIT Militar OTAN

Dr. Efran Flores E. 2000

El objeto de estudio de la administracin fue siempre la accin organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de rganos y funciones, aunque posteriormente se desdobl en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistema. La administracin se revela hoy da como una de las reas del conocimiento humano ms impregnadas de complejidades y desafos. El xito de un administrador en la vida profesional no est enteramente correlacionado con aquello que le fue enseado, con su brillantez acadmica. Estos aspectos son importantes pero estn condicionados a caractersticas de personalidad o al modo de actuar de cada uno. Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la habilidad humana y la conceptual (Robert Katz). Habilidad tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin. Habilidad humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. Habilidad conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. La adecuada combinacin de esas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la escala jerrquica; de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin. (Paul Hersey)

Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativos de hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de las personas. Ya sea en la industria, el comercio los servicios pblicos, Universidades Hospitales etc. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos, no producen efectos si la calidad de la administracin efectuada sobre los grupos organizados de personas no permite la aplicacin efectiva de esos recursos. La administracin, est siendo considerada una de las principales claves para la solucin de los ms graves problemas que afligen actualmente al mundo moderno. Para Peter Drucker exponente de la Teora Neoclsica, no existen pases desarrollados y pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que todava no lo saben. Es decir para ese autor, lo que existen son pases administrados y pases subadministrados.

CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION Definicin: La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia para) y minister (subordinacin y obediencia), y significa aqul que realiza una funcin bajo el mando de otro, aqul que presta un servicio a otro. La palabra administracin sufri una radical transformacin en su significado original. La actual tarea de la administracin es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs del planteamiento, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

DEFINICION DE ADMINISTRACION (Agustn Reyes Ponce) ES EL CONJUNTO SISTEMATICO DE REGLAS PARA LOGRAR LA MAXIMA EFICIENCIA EN LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL. Otras definiciones. ADMINISTRACION ES LA TECNICA DE LA COORDINACION Administracin: ES LA TECNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MAXIMA EFICIENCIA EN LA COORDINACION DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UNA ORGANIZACIN OBJETIVOS

ADMINISTRACIN

COSAS

PERSONAS

Definicin de Administracin segn Koontz

LA ADMINISTRACIN ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE PERSIGUE LA SATISFACCIN DE OBJETIVOS

INSTITUCIONALES POR MEDIO DE UNA ESTRUCTURA FORMAL Y A TRAVS DEL ESUERZO HUMANO

Relacin entre Administracin y otras disciplinas conexas.

Administracin y Economa. Administracin y Psicologa. Administracin y Derecho. Administracin y Sociologa. Administracin y Moral Administracin e Informtica
SOCIOLOGA ECOLOGIA

MORAL

D M I N I S T R A C I O N

MORAL

ECONOMA HIGIENE

INFORMTICA

DERECHO

CUADRO SINPTICO FASES, ETAPAS Y ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

OBJETIVOS PREVISIN FASE MECNICA PLANEACIN PROCESO ADMINISTRATIVO INVESTIGACIONES CURSOS ALTERNATIVOS POLTICAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS FUNCIONES JERARQUAS OBLIGACIONES SELECCIN INTRODUCCIN DESARROLLO INTEGRACIN DE COSAS AUTORIDAD (TOMA DE DECISIONES) COMUNICACIN MOTIVACIN SUPERVISIN ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES SU INTERPRETACIN SU OPERACIN

ORGANIZACIN

INTEGRACIN

FASE DINMICA

DIRECCIN

CONTROL

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Proceso: Es una secuencia temporalmente ordenada de acaecimientos tal, que cada miembro de la secuencia toma parte en la determinacin del miembro siguiente (Mario Bunge). Todo proceso administrativo, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems, y que, adems, se dan de suyo simultneamente. En todo momento de la vida de una organizacin, los diversos aspectos de la administracin, se dan, complementndose, influyndose mutuamente, e integrndose.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

F A S E D I N M I C A

CONTROL PREVISI N DIRECCI N PLANEACI N

F A S E M E C A N I C A

INTEGRA CIN

ORGANIZACI N

10

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN Divisin conceptual. En el proceso de la administracin, se pueden identificar dos fases: una estructural, en donde se determina la mejor forma de obtener los fines, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases, Urwick les llama: fases mecnica y dinmica de la administracin. La mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica, se refiere a cmo manejar el organismo social. a) b) Mecnica (estructuracin). Dinmica (operacin).

Elementos de la administracin. Aparte de las dos fases administrativas, los investigadores, reconocen varias etapas en la administracin que estn ntimamente correlacionadas y que se describen con fines didcticos. Aunque existen diversos criterios (Tabla 1), nosotros seguiremos el de Agustn Reyes Ponce que recoge criterios de Terry, Koontz y ODonell., Y presenta la siguiente clasificacin:

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN PREVISIN....................................................QUE PUEDE HACERSE? PLANEACIN....................................................QU SE VA A HACER? ORGANIZACIN.......................................COMO SE VA A HACER? INTEGRACIN.............................................CON QU SE VA A HACER? DIRECCIN...........................................VER QUE SE HAGA! CONTROL..................................................CMO SE HIZO?

EMPRESA. Unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado. A. B. C. D. Aspecto econmico. Fuente de inversin y trabajo generadora de impuestos Aspecto Jurdico. Es una entidad jurdica, con personalidad moral Aspecto administrativo. Productor de satisfactores Unidad sociolgica. Fuente de desarrollo social (INFONAVIT, Capacitacin, IMSS etc.)

Empresa privada: Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social. Empresa pblica: Satisface una necesidad de carcter general o social, pudiendo obtener, o no, beneficios. Fuente: Reyes Ponce Agustin. Administracin de Empresas. Teora y Prctica. LIMUSA. Fernndez Arena Jos Antonio. El Proceso Administrativo. DIANA. Laris Casillas Francisco Javier. Administracin Integral. CECSA Chiavenato Idalberto. Introduccin a la teora general de la Administracin. McGraw Hill.

11

Definicin de Administracin segn Koontz

LA ADMINISTRACIN ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE PERSIGUE LA SATISFACCIN DE OBJETIVOS

INSTITUCIONALES POR MEDIO DE UNA ESTRUCTURA FORMAL

Y A TRAVS DEL ESUERZO HUMANO

12
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DR. EFRAN FLORES ESCRZAGA MODULO 1 CAPITULO 2 ESTUDIO DE LAS ETAPAS Y LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN LA PREVISIN Ya hemos sealado los diferentes criterios de los estudiosos en relacin al nmero de etapas del proceso administrativo, es el caso de la Previsin, que muchos la incluyen como un elemento de la Planeacin, nuestro criterio est de acuerdo con el de Reyes Ponce (1993) al considerarla como una etapa previa a la planeacin, aunque finalmente, lo importante es considerarla dentro del proceso de administracin. La previsin implica ver anticipadamente, y responde a la pregunta qu puede hacerse?. Es base necesaria para la planeacin ya que fija objetivos y plantea la seleccin de cursos de accin. Los elementos de la previsin son. a) Objetivos (fines que se persiguen) b) Investigacin (factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan en la bsqueda de esos objetivos) c) Cursos alternativos de accin, ( nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes) Podemos definir la previsin como la etapa de la administracin en que se determinan los principales cursos de accin que permiten realizar los objetivos organizacionales. OBJETIVOS OBSERVACIN Universo INVESTIGACIN Registros Estados financieros Datos del exterior Muestra Cuestionario Recoleccin de datos Tabulacin Interpretacin

PREVISIN Qu puede hacerse?

CUESTIONARIOS Metodologa ENTREVISTAS

CURSOS ALTERNOS

EXPERIMENTACIN

1. Qu podr hacerse con los medios actuales? 2. Con otros medios? 3. Posibilidad de no hacer nada

La previsin administrativa descansa en una probabilidad seria, la que ser tanto mayor, cuanto ms pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, y cuanto ms puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de clculo de probabilidad. En la previsin del futuro, encontramos tres situaciones bsicas: a) Certeza: Seguridad de que ocurra o no, una cosa. b) Incertidumbre: Carencia de elementos para predecir cmo se presentan los acontecimientos del futuro. c) Probabilidad,: Existencia de motivos fundados para concluir que hay mayores posibilidades de la ocurrencia de algo en un sentido o en otro. Principios orientadores en la previsin. El Principio de la objetividad, las previsiones deben descansar en hechos ms bien que en opiniones subjetivas

13
El principio de la medicin, las predicciones sern tanto ms seguras cuanto ms podamos apreciarlas, no slo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse. LOS ELEMENTOS DE LA PREVISIN 1) OBJETIVOS. Utilizamos los objetivos para expresar lo que queremos lograr, son los resultados especficos que queremos obtener como resultado del proceso administrativo. Un objetivo expresa un intento que describe un cambio propuesto que es medible y observable. La fijacin de los objetivos ligitman a la organizacin. En s, los objetivos, son hiptesis que sealan lo que queremos alcanzar como un resultado preconcebido mediante el desempeo de actividades y con uso de recursos. Como toda hiptesis cientficamente preconcebida, requiere de elementos necesarios y suficientes para alcanzarse. La previsin debe sealarlos y seguirlos para disminuir la incertidumbre, que siempre, aunque en diversos grados se presenta en las organizaciones. Aunque parezca obvio, la correcta definicin y la debida jerarquizacin de los objetivos, deben precisarse y observarse ya que a veces se pierden de vista y se persiguen cosas muy distintas a los fines de la organizacin. Clasificacin de los objetivos La literatura presenta una extensa gama de clasificaciones de los objetivos, la falta de una adecuada definicin conceptual deriva muchas veces en confusin. Presentamos algunas de las clasificaciones ms usadas. a) Objetivos individuales y organizacionales. Para distinguir los objetivos de las personas con los de la organizacin b) Objetivos a corto y largo plazo c) Objetivos generales y particulares Segn la amplitud en relacin a departamentos o subordinados de una organizacin d) Jerarqua de objetivos: Actividades, Resultados, Propsitos y Fines. Algunas reglas para elaborar objetivos a) Los objetivos deben ser formulados como acciones terminadas b) El objetivo debe fijarse por escrito c) El objetivo debe ser perfectamente conocido y querido por todos los que han de ayudar a realizarlo. d) Los objetivos deben ser estables 2) LA INVESTIGACIN. Es la base de la previsin , tiene como finalidad, determinar los medios ms adecuados para alcanzar el objetivo fijado. Reglas de la investigacin a) Debe tenerse a la vista el mayor nmero de factores positivos y negativos que habrn de influir en la obtencin del objetivo propuesto, y para ello, clasificarlos adecuadamente. b) Deben distinguirse los factores mensurables de los de mera apreciacin c) Deben distinguirse los factores disponibles de los que no se hallan a nuestro alcance, tratando de determinar dnde y cmo encontrar aquellos que podemos allegarnos, sus fuentes, su costo de adquisicin, etc. d) Deben seleccionarse los factores estratgicos Son factores estratgicos Los factores variables o modificables. Si algn factor no puede cambiarse, habr que tomarlo en cuenta, pero no se puede actuar sobre l. Los que influyen ms sobre otros factores en amplitud y en intensidad como el capital. Todos los factores sin los cuales no puede cambiarse ninguno o muy pocos de los dems. Entre dos factores de igual importancia, es estratgico el menos costoso y ms rpido para obtener. Los factores limitantes (crticos, ms dbiles) que nos causan mayores problemas como relaciones sindiicqles o el factor humano. e) Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles, con el fin de buscar el modo de prever y evitar los efectos daosos que pueda producir. 3) CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN. Los cursos alternativos de accin resuelven el problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin posible de los medios al fin. Dado el carcter contingencial de las organizaciones, la previsin disea cursos de accin para escoger, cambiar, o alternar segn las circunstancias. Algunas reglas a) Debemos esforzarnos por pensar cmo podramos lograr el mismo fin que nos hemos propuesto, pero con diversos medios. b) Podemos, por el contrario, analizar si la investigacin de los medios no nos indica alguna modificacin, precisin, ampliacin o reduccin en el objetivo inicialmente sealado. c) Debemos aplicar aqu tambin la regla de no tomar el dilema: se hace o no se hace, sino analizar combinaciones intermedias. d) En los organismos ya en operacin, vale la pena qu efectos podra producir la no accin. e) Para valorizar los diversos cursos de accin que se presenten, con el fin de escoger el mejor o los mejores, deben usarse pueden usarse como criterios: El riesgo esperado, comparado con los posibles beneficios

14
La mayor economa de esfuerzos El tiempo necesario para desarrollar cada curso La imitacin de recursos con que pueda contarse, sobre todo los de tipo humano. Muchas veces se piensa en un programa magnfico, sin considerar si los hombres con que podemos contar sern adecuados para realizarlo.

LA PLANEACIN La planeacin responde a lo que va a hacerse, planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura accin. Definiciones de planeacin: George R. Terry dice que planeacin es escoger, relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados. ( ) Jimnez Castro ( ) lo describe como el proceso administrativo a escoger y realizar los mejores mtodos para satisfacer determinadas polticas y lograr los objetivos

POLTICAS PROCEDIMIENTOS PLANEACIN (Qu debe hacerse?) MTODOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. El principio de la flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. El principio de la unidad. .Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la organizacin deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un slo plan general.. 1. POLTICAS Las polticas sealan algunos medios genricos para lograr las metas, son criterios generales que orientan la accin, se distinguen de las normas o reglas porque son ms generales y permiten a subordinados utilizar criterios para las decisiones que les corresponde tomar, lo que no sucede con las normas especficas o reglas concretas que son sealamientos imperativos de lo que debe realizarse sin criterios de decisin de quien las aplica. Las polticas, tambin consideradas como normas generales, deben cumplir con tres funciones (Reyes Ponce): inspirar, interpretar y suplir normas. Por la forma de originarse las polticas se dividen en: a) Externamente impuestas: Por la Constitucin, por la Ley, por contratos colectivos con sindicatos, por Tratados de Comercio, etc. b) Polticas de apelacin: Algunos la llaman jurisprudencia administrativa se formula a travs de consultas que los jefes intermedios hacen a sus superiores, decidiendo por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. c) Polticas expresamente formuladas: Son las que de una manera precisa por escrito, se formulan para regir en trminos generales una organizacin. Las polticas representan uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que requieren los propsitos de la organizacin; stas deben ser claras y presentadas por escrito; deben ser conocidas en todos los niveles de su aplicacin, las polticas formuladas y guardadas no pueden cumplir su misin; adems, debe cuidarse la existencia de un coordinador de la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, puede haber

15
contradicciones en su aplicacin; finalmente, debe fijarse un trmino en el cual toda poltica sea revisada para evitar orientaciones inoperantes. 2. PROCEDIMIENTOS Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una organizacin. El procedimiento, se forma por varios mtodos que se articulan en una secuencia. Los procedimientos se dan en todos los niveles de la organizacin, pero son ms numerosos en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los altos niveles. Los mtodos son unidades de accin de suyo indivisibles, ms bien son de carcter tcnico que administrativo, as tenemos el procedimiento para seleccionar al personal o para tomar decisiones y los mtodos para realizar una encuesta, para pruebas psicolgicas, etc. REGLAS PARA PROCEDIMIENTOS 1.Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, grficamente. 2.Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso). 3 Regla Debe evitarse la duplicacin innecesaria de los procedimientos. 3. PROGRAMAS Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. El programa regula la marcha y misin de las labores de la organizacin. Un programa efectivo controla el trabajo para alcanzar un equilibrio entre los diversos factores que influyen en el mismo. Los programas pueden ser generales o particulares, segn se refieran a toda la organizacin o a una seccin de la misma; pueden ser a corto o a largo plazo segn su duracin. REGLAS DE LOS PROGRAMAS 1. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno xito. 2 Regla Debe siempre venderse la idea lograr el convencimiento de las personas que habrn de aplicarlos. 3. Regla Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo. 4. PRESUPUESTOS Son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados

BIBLIOGRAFIA Laris Casillas Francisco. ADMINISTRACIN INTEGRAL. Ed, CECSA , 1977. Mx. Reyes Ponce Agustn ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. Teora y Prctica. LIMUSA NORIEGA. 1993. Mx. Munch Galindo, Garca Martnez. FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN , Ed. Trillas, 1991 Harrington J. H. ADMINISTRACIN TOTAL DEL MEJORAMIENTO CONTINUO. Mc Graw Hill 1996. Colombia.

16
LA ORGANIZACIN Una vez determinado lo que se puede hacer y lo que se va a hacer, por medio de la Previsin y la Planeacin, se procede a precisar cmo hacerlo, es decir, cmo alcanzar lo que se desea, lo que es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin viene del griego organon, que significa instrumento. La organizacin establece la disposicin y la correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, prove-yendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. Algunas definiciones: Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna tareas entre los miembros, identifica relaciones e integra actividades hacia objetos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la organizacin. Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una organizacin. Robert Beckles, R. Carmichael y B. Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Isaac Guzmn V. Es la coordinacin de actividades de todos los individuos que integran una organizacin con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia organizacin persigue. Terry. Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Agustn Reyes Ponce. Es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Por las definiciones anteriores, el concepto de organizacin se refiere a estructurar funciones, actividades, responsabilidades, y niveles jerrquicos para alcanzar los objetivos. Es la ltima etapa de la fase mecnica o terica del proceso administrativo. DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica. LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, una mayor eficiencia, precisin y destreza. Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino un medio para obtener mayor especializacin y, con ella, mayor precisin, destreza de las personas dedicadas a cada funcin. La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; la superespecializacin produce monotona, lesiona la dignidad humana del trabajador y produce insatisfaccin. Principio de la unidad de mando. Para cada funcin debe existir un slo jefe. Principio del equilibrio de autoridad - responsabilidad. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. (La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba). Principio del equilibrio de direccin control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

17
REGLAS SOBRE LA DIVISIN DE FUNCIONES 1. Regla. Tendiendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, una lista de todas las funciones que para esta organizacin se consideren deben hacerse en el primer nivel jerrquico; tomando en cuenta las funciones que ya existan en la institucin o en organizaciones semejantes o recomendadas en folletos o manuales de organizacin. 2. Regla. Deben definirse o precisarse, cada una de las funciones listadas. Eliminando las que sean idnticas o repetidas o combinando dos funciones en una segn el caso, al terminar este paso, deben quedar aquellas funciones que deban existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas e irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas. 3. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia., etc. ,de las personas de que podemos disponer. 6. Regla. Existen dos formas de consignar esta departamentalizacin: a) Mediante una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asume; por ejemplo: Jefe de Ventas, de Personal, de Consulta Externa, etc. b) Carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas de los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles. En las empresas las funciones bsicas son cuatro: produccin, ventas, finanzas y personal. UNIDADES BSICAS DE ORGANIZACIN. Se forman agrupando las funciones de cada lnea bsica, de acuerdo con tres criterios: a) El trabajo que se debe hacer b) Las personas concretas de que se puede disponer. c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. La divisin en el primer nivel debe hacerse de naturaleza funcional; en los siguientes, puede hacerse siguiendo otros criterios como: a) Por producto, (muebles de acero, refrigeradores, estufas, etc.) b) Por territorio, (zona norte, zona centro, etc.) c) Por comprador, (artculos de seoras, nios, etc.) d) Por proceso, (almacenes, troqueles, pinturas, armado, empaque, etc.) e) Por nmero, (20 enfermeras por cada supervisora, etc.) Aunque existen diferentes criterios, en general, la nomenclatura de los distintos niveles de la organizacin es como sigue: 1. Divisin, en el primer nivel. 2. Departamento, en el segundo. 3. Seccin, en el tercero. 4. Grupo y subgrupos, en el cuarto. 5. Unidad y subunidades, en el quinto. SISTEMAS DE ORGANIZACIN Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y de autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin , y se complementan con los Anlisis de Puestos. Hay tres sistemas fundamentales.

A) ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR La autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. Cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, solo de l recibe ordenes, y solo a l reporta

18
SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL

Asamblea de Accionistas Consejo directivo Gerente General Gerente Comercial

Contralor
Enc. De cobranza s ContraLor Grl. Caje ro

Gerente de produccin
Jefe Almacen Jefe Monta je Jefe Acaba do

Jefe Ventas Locales

Jefe Ventas Foraneas

VENTAJAS DE ESTE SISTEMA Es muy sencillo y claro No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Es ms fcil y til en las pequeas organizaciones. DESVENTAJAS Se carece de los beneficios de la especializacin Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la organizacin Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se facilita la arbitrariedad porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto. Los jefes estn siempre recargados de detalles. La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de stos, se producen trastornos. B) ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, observando que en la organizacin lineal no se da la especializacin , haca notar que un mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos: 1. Tomar tiempos y determinar costos 2. Hacer tarjetas de instruccin 3. Establecer itinerarios de trabajo 4. Vigilar la disciplina del taller 5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. 6. Dar adiestramiento 7. Llevar control de calidad 8. Cuidar del mantenimiento y reparacin Taylor sealaba que un mayordomo con estas capacidades esenciales al puesto, no seria mayordomo, sino un jefe de rango superior. Para remediar esta situacin, Taylor propona que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno para cada actividad de las que l sealaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal.

19
SISTEMA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL

Asamblea de Accionistas Consejo directivo Gerente General Gerente de personal Contralor

Enc. De cobranza s ContraLor Grl. Caje ro

Gerente de produccin
Jefe Almacen Jefe Monta je Jefe Acaba do

Gerente Comercial

Gerente de Organizacin

Jefe Ventas Locales

Jefe Ventas Foraneas

Ventajas del sistema funcional Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y, por lo mismo, mayor eficiencia. Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos simples. Posibilidad de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos. Desventajas Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. Se da con frecuencia la duplicidad de mando. Surgen fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen numerosos conflictos y quebrantos de disciplina. C) SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF. (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES) Es el sistema ms seguido en la actualidad, trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los sistemas anteriores, conservando la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin; y, recibiendo asesoramiento y servicio tcnico, o cuerpos de servicios especializados para cada funcin. Precisiones sobre asesoramiento y servicio. Un cuerpo asesora cuando: a) Investiga permanentemente qu puede mejorarse o renovarse. b) Planea esas nuevas mejoras para la organizacin en concreto. c) Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin. d) Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea, a base de convencimiento. e) Instruye para la implantacin de los nuevos sistemas, y ayuda a establecerlos. f) Resuelve cualquier duda o problema que se puedan presentar en su operacin, sobre todo al principio. g) Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones de hacer sugerencias de mejoras. Ejemplo de un staff ser el encargado del departamento de personal, de organizacin, de investigacin de mercados, de calidad, etc. Lo ms importante es que el staff no acta con autoridad propia sino delegada, que lo hace a nombre y en representacin de la lnea, y obviamente con autorizacin de ella. Desventajas de la organizacin lineal staff a) Confusin de campos de autoridad lineal y staff. b) Los jefes de lnea tratan de nulificar a los de staff, considerandolos intrusos y tericos. c) Los funcionarios de staff, consideran incompetentes a los jefes lineales. d) Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

20

SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

Asamblea de Accionistas Consejo directivo

Gerente General

Gerente de personal-------

Contralor

Gerente de Produccin
Caje ro Jefe Almacen Jefe Monta je Jefe Acaba do

Gerente Comercial

Gerente de Organizacin

Enc. De cobranza s

ContraLor Grl.

Jefe Ventas Locales

Jefe Ventas Foraneas

TCNICAS DE ORGANIZACIN Las tcnicas de organizacin son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social, las tcnicas ms utilizadas son: Organigramas Manuales Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas) TCNICAS DE ORGANIZACIN Carta de distribucin del Trabajo o actividades Anlisis de puesto

a)

Organigramas. Llamados tambin cartas o grficas de organizacin, representan grficamente la estructura formal, las funciones, los niveles jerrquicos, las interrelaciones, la autoridad y las obligaciones de la organizacin. Consisten en esquemas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre del puesto, representndose por medio de lneas, los canales de autoridad y responsabilidad, que unen a los cuadros que representan los puestos. Los organigramas son instrumentos de la organizacin que nos revelan: 1. La divisin de funciones 2. Los niveles jerrquicos

21
3. 4. 5. 6. 7. Las lneas de autoridad y responsabilidad Los canales de comunicacin La naturaleza lineal o staff del departamento lo que se indica marcando la autoridad lineal con una lnea llena , y la de staff con una lnea punteada. Los jefes de cada grupo de empleados. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la organizacin y en cada departamento o seccin.

Reglas de las Grficas de Organizacin 1. Claridad. Evitar un nmero excesivo de cuadros y de puestos, debiendo quedar separados entre s por espacios apropiados. 2. Los organigramas no deben comprender a los trabajadores o empleados, slo representan la estructura del cuerpo administrativo. 3. Los organigramas deben contener nombres de funciones, no de personas. 4. Los organigramas deben diferenciar claramente la naturaleza lineal o staff de la autoridad. Existen tres cinco formas de representar los organigramas: 1. Vertical. Los niveles jerrquicos quedan representados de arriba hacia abajo. Son las ms usadas, fcilmente comprendidas, indican en forma objetiva las jerarquas del personal, tiene como desventaja el efecto de triangulacin ya que despes de dos niveles, es difcil indicar los puestos inferiores. 2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se determinan de izquierda a derecha. Tienen la ventaja de disminuir el efecto de triangulacin, son poco usados porque los nombres de los puestos resultan a veces muy apiados y poco claros. 3. Circular. Los niveles jerrquicos se suceden del centro a la periferia. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mis mo nivel, sin embargo, resultan difciles de leer. 4. Escalar. Los niveles jerrquicos se sealan con distintas sangras en el margen izquierdo, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Resultan sencillos de leer, pero, carecen de fuerza al no destacar a los jefes. 5. Mixto. Se utiliza por razones de espacio tanto vertical como horizontal. ORGANIGRAMA VERTICAL

Asamblea de Accionista Gerente General

Mercadotecnia

Finanzas

Abastecimientos

Personal

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Mercadotecnia Finanzas Personal Abastecimiento

Gerente General

22

Organigrama circular

Mercadotecnia

Abastecimientos

Gerente General

Finanzas

Personal

Organigrama Escalar GERENTE GENERAL GERENTE DE PERSONAL GERENTE DE MERCADOTECNIA GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE ABASTECIMIENTOS

Organigrama mixto

Gerente General

Mercadotecnia Finanzas Personal Abastecimiento

23

Munch Galindo clasifica los organigramas de la siguiente manera: Estructurales. Muestran slo la estructura administrativa Funcionales. Muestran adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna caracterstica Generales Tambin llamadas cartas maestras, presentan Toda la organizacin, Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin. Esquemticos. Se elaboran para el pblico, contienen slo rganos principales. Analticos. Ms desarrollados y tcnicos

Por su objeto . Organigramas Por su rea

Por su contenido

LOS NIVELES JERRQUICOS: SUS REGLAS La administracin (hacer a travs de otros), implica delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos. Lo anterior, segn lo seala Reyes Ponce, se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organizacin. Puede decirse que, para que exista dicho crecimiento, no basta con que existan ms personas , sino que se den nuevas funciones y, sobre todo, nuevos jefes. Existen dos tipos de crecimiento: a) Crecimiento horizontal, cuando al aumentar las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo de l , es decir, no aumentan los niveles de jerarqua. Este tipo de crecimiento tiene la ventaja de que las ordenes se dan ms directamente habiendo comunicacin ms directa, pero al aumentar el nmero de personas, aumenta la amplitud del control, lo que llega a ocasionar ineficiencia en la supervisin, retardos y problemas. b) Crecimiento vertical, cuando el crecimiento hace muy numerosas las personas que tiene que supervisar, designando a otros jefes para que realicen esta supervisin, de esta manera hay aumento simultaneo en jefes y en niveles jerrquicos. En trminos generales se dice que el nmero de personas que reporten a un alto directivo no debe pasar de ocho, mientras que en los bajos niveles de supervisin no deben superar las veinte. Centralizacin o descentralizacin Relacionado con el problema de la delegacin de la autoridad y de responsabilidad, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Aunque los grados extremos son inexistentes, ya que la administracin ms centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las mnimas facultades, y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen algo de los resultados finales. El problema en la realidad se presenta en el grado en que se deba descentralizar. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a estos el mayor nmero de decisiones; la administracin descentralizada, en cambio, delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre ellos: a) El tamao de la organizacin. b) La capacidad y experiencias de los jefes con que se cuenta. c) Los controles que puedan establecerse. LA DEFINICIN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES La definicin de funciones debe hacerse en cada unidad de trabajo llamado puesto. El puesto se define como el conjunto de operaciones , cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo especfica e impersonal. a) Unidad de trabajo: Es la determinacin ltima de lo que cada hombre concreto debe hacer, es la unidad terica de la organizacin en donde las personas concretas han de ocupar el puesto. b) Es especfica: El puesto constituye ante todo lo que debe hacerse, lo que se requiere que el trabajador tenga para poder ocuparlo. c) Impersonal: Es una unidad terica y, por lo tanto, no se refiere a personas concretas que lo ocupan. Es frecuente y normal, que un puesto est ocupado por varias personas simultneamente. Anlisis de puesto

24
Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que desempean en la unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos primordiales de esta tcnica son: a) Mejorar los sistemas de trabajo b) Delimitar funciones y responsabilidades c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad d) Fundamentar programas de entrenamiento. e) Retribuir adecuadamente al personal f) Mejorar la seleccin de personal El anlisis de puesto contiene: 1. Descripcin del puesto. Que es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, integrada por: a) El encabezado o identificacin: Ttulo Ubicacin Instrumental Jerarqua b) Descripcin genrica. Descripcin breve y precisa del puesto. c) Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto 2. Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto. a) Escolaridad y conocimientos. b) Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad. c) Esfuerzo. d) Responsabilidad e) Condiciones de trabajo. LOS MANUALES Son documentos que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la organizacin de la institucin. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser: a) De polticas b) Departamentales c) De bienvenida d) De organizacin e) De procedimientos f) De contenido mltiple g) De tcnicas h) De puesto. Son de gran utilidad porque: Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la organizacin. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la institucin. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia. Manuales de organizacin Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen: Finalidad de cada elemento de la organizacin Declaracin de funciones. Glosario de trminos utilizados. Contienen: Objetivos generales de la organizacin.

25
Polticas generales. Glosario de trminos administrativos. Nombres de reas o departamentos, y puestos. Procedimientos de organizacin. Responsabilidades de los altos niveles. Funciones. Cartas de organizacin. Descripcin de puestos Descripcin de actividades. Introduccin y objetivos del manual. Historia de la organizacin.

Manuales departamentales Contienen: a) Objetivos generales de la organizacin, los del departamento de que se trate y, los de sus secciones bsicas. b) Polticas y normas generales de la organizacin y del departamento correspondiente. c) Carta de organizacin general y departamental. d) Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental. e) Anlisis de puestos. f) Grficas de proceso, y flujo. Ventajas: a) Describen el funcionamiento de un departamento. b) Se emplean para dar instrucciones en el departamento. c) Presentan el flujo de trabajo. d) Delimitan funciones, actividades y responsabilidades. e) Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento. Manuales de procedimiento o de flujo Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: a) Una mayor simplificacin del trabajo. b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica. c) Mejorar alguna operacin, combinndola conotra parte del proceso. d) Eliminar demoras. e) Una mejor distribucin. Tipos de diagramas de procedimiento: Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo Grficas de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento a) Escoger el procedimiento por realizar. b) Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse. c) Analizar el trabajo. d) Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. e) Establecer el procedimiento ms factible. f) Presentar la proposicin. g) Obtener la aprobacin. h) Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. i) Implantar el nuevo procedimiento j) Observar el procedimiento implantado. k) Preparar una gua de adelantos logrados. l) Llevar registros adecuados de realizacin. Carta de distribucin del trabajo o actividades

26
A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas. Ventajas: a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden. b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo. c) Normaliza y estandariza procedimientos. d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos. e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad. Formulacin. Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos: a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona. b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden al grupo o seccin. c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades. d) Se complementa la informacin con la observacin y entrevista. e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona. f) Se analiza el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc. g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro. CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO

LISTA DE ACTIVIDADES Instrucciones 1. Escriba con claridad cada tarea, enumerndola. 2. Principie con la tarea de mayor frecuencia. 3. Describa cada tarea. 4. Anote el tiempo que ocupa en desarrollar cada tarea Nm. Lista de trabajos Nombre del empleado Puesto Lugar y Fecha Aprob: Supervisor: Frecuencia Da Semana Ao Otro s

GLOSARIO Actividad. Conjunto de actos administrativos Autoridad. Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar Autoridad lineal. La que emana de la cadena de mando. Se presenta en los organigramas con lnea continua. Autoridad estaf. Emana de la funcin de asesora; su carcter no es directo sino de asesora y consejo. Se representa con lnea punteada en los organigramas. Cadena de mando. Relacin de autoridad que se extiende desde el ms alto nivel jerrquico hasta el ms inferior. Centralizacin. Sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes se toman en los ms altos niveles. Crecimiento horizontal de la organizacin. Surge al agregar funciones especializadas a la estructura organizacional, creciendo sta a los lados. Crecimiento vertical de la organizacin. Se refiere al crecimiento y expansin de las funciones bsicas, en direccin descendente. Descripcin del trabajo o del puesto. Enunciado de deberes y responsabilidades de trabajo. Descentralizacin. Sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarqua. Autoridad que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones. Grado en el que se dispersa la toma de decisiones en la organizacin. Delegacin. Asignacin a un subordinado, de responsabilidad y autoridad para cumplir un objetivo, realizar una tarea y obtener un resultado.

27

Tomado de Munch Galindo, Garca Martnez.

LA INTEGRACIN La integracin es la primera etapa de la fase dinmica en el proceso administrativo. La previsin nos seal lo que podemos hacer, la planeacin lo que se va a hacer, la organizacin quines, dnde y cmo deben realizarlo. Falta obtener los recursos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos planteados en la fase mecnica, esto lo hace la integracin. Definicin: Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que las etapas de organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Principios de integracin de personas Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. La provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. La importancia de la introduccin adecuada. Principios de la integracin de las cosas El carcter administrativo de esta integracin. En las funciones tcnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque se enfocan a la coordinacin de los elementos tcnicos entre s, y con las personas. Del abastecimiento oportuno Se debe disponer en cada momento de los elementos materiales precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente recargando costos. De la instalacin y mantenimiento Debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades para evitar ineficiencia. De la delegacin y control A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto.. Reglas y tcnicas de integracin de personas a) Reclutamiento: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la organizacin, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como despertar el inters necesario. Las fuentes de reclutamiento son: el sindicato, las escuelas, las agencias de colocaciones, el personal recomendado por los actuales trabajadores, la puerta de la calle. Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una fuente determinada , la solicitud escrita puede hacer que obtengamos, del demandante, mayor precisin, posibilidad de estudio, etc. b) La Seleccin: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para el puesto concreto sean ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado con una serie de cribas que, bajo el criterio de requerimientos del puesto, vayan desechando a candidatos inadecuados por diversos conceptos. Entre los medios usados por las organizaciones se sealan: La hoja de solicitud. Suele servir como base para encabezar el expediente de personal. La entrevista. Completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, la entrevista es considerada por muchos como uno de los medios ms tiles para seleccionar al personal. Las pruebas psicotcnicas y prcticas. Son pruebas de aptitud y capacidad, y temperamento personalidad. Las encuestas. Tienen como objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales etc. El examen mdico. Se aplica al final del proceso c) La introduccin: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal o en su departamento o seccin, es un procedimiento sencillo pero esencial, que consiste en bienvenida, presentacin con sus jefes y compaeros y visita a las instalaciones. d) El desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. El desarrollo de quienes ingresan a una organizacin suele dividirse en: Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de ejecutivos

28
Integracin y relaciones pblicas Mientras que la integracin de las personas , desde el punto de vista interno de la organizacin social se manifiesta en los principios, reglas y tcnicas de la Administracin de Personal, desde el punto de vista externo a ella, se realiza en las relaciones pblicas; mediante ellas, la organizacin se integra al medio social en el que vive y del que vive. Tipos de relaciones humanas de las organizaciones sociales: Las relaciones jurdicas. Tienen como fin el establecimiento de los derechos y deberes correlativos. Las relaciones econmicas: Son relaciones humanas, desde el punto de vista de la actuacin de los hombres frente a la satisfaccin de diversas necesidades, por medio de bienes escasos. Las relaciones Sociales. Son relaciones interhumanas, descripcin de las tendencias que mueven a los hombres como resultado de su vida social en la organizacin, fuera del marco formal de la administracin . Relaciones administrativas. Busca coordinar las actividades y los esfuerzos de cuantos intervienen en la organizacin para realizar los intereses de las diversas partes que la integran. Las relaciones pblicas. Las relaciones pblicas son una funcin administrativa que evala la actitud del pblico, identifica la poltica y los procedimientos de un individuo o de una organizacin con el inters pblico, y lleva a cabo un programa de accin destinado a atraerse la comprensin y la aceptacin del pblico. Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de la comunicacin recproca.. Las relaciones pblicas son las que establece la organizacin social con las personas, instituciones o grupos sociales que, precisamente en cuanto distintos a ella, requieren que los objetivos, actividades y servicios de aqulla sean adecuadamente conocidos, interpretados y apreciados. Las relaciones pblicas son esencialmente relaciones humanas. Las relaciones pblicas no se dan entre integrantes de la organizacin social en cuanto tales, sino con personas, instituciones y grupos sociales distintos a ella. Las relaciones pblicas son diferentes a publicidad porque sta promueve los productos de la organizacin, y las relaciones pblicas busca que los objetivos de la organizacin sean bien conocidos, interpretados y apreciados creando un ambiente de comprensin y cordialidad hacia ella. Los principales grupos con quienes se establecen las relaciones pblicas son: a) El gobierno y sus dependencias b) Los proveedores c) Los inversionistas d) Los competidores e) Los consumidores o usuarios f) Las organizaciones de empresarios y grupos de obreros. g) La prensa , la radio, los noticieros, la televisin etc. h) Las organizaciones culturales, cientficas, religiosas, deportivas, etc. i) Los clubes de servicio. j) Los organismos internacionales k) El pblico en general.

29

LA DIRECCIN La direccin, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es la etapa del proceso administrativo en que se realiza todo lo planeado, en base a decisiones directas o a travs de delegacin de autoridad. La palabra direccin, viene del verbo dirigere de di, intensivo, y regere : regir, gobernar. Koontz y ODonell , definen a la direccin, como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol seala que la direccin tiene como misin hacer funcionar al grupo social. Robert B. Buchele, la direccin comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Chester Barnard. Dirigir es coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. Con los conceptos de las definiciones anteriores, podemos enunciar como direccin: la ejecucin de planes para lograr objetivos organizacionales mediante la gua y coordinacin de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. Los principios de la direccin a) El principio de la coordinacin de intereses o de la armona del objetivo. Los objetivos de la organizacin solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de esta manera obtienen mejor sus fines particulares. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Por ello, cuanto ms se impersonalice la orden, ser mejor obedecida. c) Principio de la va jerrquica.. Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. d) Principio de la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el jefe a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de manera que stos se realicen con mayor facilidad. e) Principio de la resolucin de conflictos. Es contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas se resuelvan por s solos con el curso del tiempo. El principio indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. f) Principio del aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un obstculo que se antepone al logro de metas de la organizacin, proporcionan indicios de que algo est funcionando mal, pero ofrece posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir. Mary Parker Follet, seala tres formas de resolver conflictos. 1. Por dominacin. Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra. (v.gr.: un juicio condenatorio). 2. Por conciliacin. Cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones. 3. Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar ntegramente sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, sino que permite encontrar una solucin que satisfaga a todos. Elementos de la direccin Comunicacin Direccin Autoridad

30
(Ejecutar lo planeado)

Delegacin Decisiones Motivacin Supervisin

Elementos de la direccin 1. La comunicacin. Es el sistema nervioso de la administracin, deriva del latn cum, con, y munus, don: significa algo que se participa a otros de manera de un don o un regalo., algo que, antes de comunicarse, era exclusivamente nuestro, y despus de la comunicacin es del dominio de todos los dems. Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Elementos de la comunicacin. Fuente de la comunicacin. Es la persona o el grupo en donde se origina la comunicacin y que dirige todo el proceso, tiene la obligacin de preparar todos los elementos del proceso y controlarlos en forma que se realice eficazmente. Receptor de la comunicacin. Es la persona o grupo a la que va dirigida la comunicacin. Es importante conocerlo porque el proceso de comunicacin debe adaptarse al nivel del receptor, y no a la fuente. Canal de comunicacin. Es el medio por el cual la comunicacin se transmite, cuanto ms largos sean los canales, ms suele debilitarse o distorsionarse la comunicacin. Contenido de la comunicacin. Es el mensaje que queremos transmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal, que ese contenido vaya ntegra y fielmente de la fuente al receptor. Respuesta. Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, la comunicacin es esencialmente bilateral, quien era la fuente, se convierte en receptor , y viceversa. Ambiente de la comunicacin. La claridad, la fidelidad y la reaccin dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. Especies de la comunicacin Por razn de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en formal e informal. Comunicacin formal: el mensaje es transmitido a travs de los canales sealados por la organizacin. La comunicacin informal, no se refieren a las cosas que la organizacin desea sean comunicadas ni siguen los canales fijados, son ejemplos de esto: los chismes, los rumores, comentarios. La comunicacin informal es ms rpida, enrgica y difusiva que la formal. Por razn del receptor, puede ser individual o genrica, segn vaya dirigida a una persona o a un grupo. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser, imperativa, exhortativa o informativa. Por su forma: oral, escrita o grfica. Por su sentido: vertical, horizontal. La comunicacin vertical descendente est formada por: Polticas Reglas Instrucciones Ordenes Informaciones La comunicacin vertical ascendente comprende: Reportes Informes Sugestiones Quejas Entrevistas de ingreso, ajuste o salida. Encuestas, etc. La comunicacin horizontal comprende Juntas Comits Consejos Mesas redondas Asambleas, etc.

31
Principios de la comunicacin a) La comunicacin es bilateral b) La comunicacin debe revisarse constantemente a fin de mejorarla. c) La comunicacin siempre es un medio ms que un fin.

2. La autoridad y el mando La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer El mando, es el ejercicio de la autoridad. La delegacin, Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de su superior hacia un subordinado. La autoridad se puede delegar, sin embargo, la responsabilidad se comparte pero no se delega. La autoridad en la organizacin social, surge a travs de tres mecanismos: 1. Por convenio 2. Por propiedad de los bienes de la organizacin 3. Por el rgimen econmico social imperante. TIPOS DE AUTORIDAD (Reyes Ponce) Lineal Formal Jurdica (obligacin) Autoridad Moral (convencimiento) Operativa Tcnica Personal La autoridad jurdica, es la autoridad propiamente dicha, emanada a travs de los mecanismos sealados con anterioridad. La autoridad moral, es la obtenida a travs del prestigio, los conocimientos etc. La autoridad formal se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados, debe constituir una cadena de mando, cualquier rompimiento de esa cadena, hace nulo el ejercicio de la autoridad. Puede ser de dos tipos: lineal o funcional, segn se ejerza por un jefe, o por varios con funciones distintas. La autoridad operativa es la facultad que se da para decidir sobre determinadas acciones como compras, ventas etc. Autoridad tcnica. Se adquiere en razn al prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que posee una persona en determinada materia que lo convierte en un experto. Autoridad personal. Es la que poseen ciertas personas en razn a sus cualidades, personalidad, carisma y que adquieren ascendiente sobre los dems, an sin haber recibido autoridad formal. La autoridad formal y operativa deben robustecerse y complementarse con la autoridad tcnica y personal. Cuando se el jefe carece de conocimientos o personalidad, su autoridad se pierde gradualmente, y, como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente , se va formando un jefe no designado, con todos los daos que implica la duplicidad de mando. Los elementos del mando Poder mandar necesariamente incluye tres funciones: 1. Determinar lo que debe hacerse (funcin directiva vinculada al Consejo Directivo ) 2. Establecer cmo debe hacerse (funcin propiamente administrativa vinculada a la Gerencia General y Cuerpo de Auxiliares) 3. Vigilar que lo que debe hacerse , se haga ((funcin supervisoria o ejecutiva vinculada a los supervisores inmediatos) Formas de mando Funcional

32
Existen dos formas bsicas en que se ejerce el mando en las organizaciones: a) Ordenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad, por el que un superior trasmite a un subordinado a l, la indicacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada, se refiere a un cambio de esa situacin concreta. Los elementos bsicos de la orden segn Pigors son: 1) Emisin, 2) Ejecucin, 3)Verificacin y a estos hay que agregar : a) Recomendacin del subordinado, b) Reporte, c) Reaccin humana. b) Instrucciones. La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos idnticos o similares, que se presentarn en forma repetida. La forma ms usual de transmitirlas es a travs de: circulares, instructivos de trabajo, etc. Tanto para las rdenes como para las instrucciones sirven de base las siguientes reglas: 1) Deben planearse y revisar si la persona a quien se le transmitir, es la ms adecuada, si es el momento ms oportuno y si la forma de transmitirla es la ms apropiada. 2) Deben darse con claridad, precisin y objetividad, con palabras que expresen una invitacin a la accin, hacerlas importantes, darlas con seguridad y no con indecisin, dar con explicacin proporcionada a quien la recibe. 3) Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron, por medio de los reportes ordinarios o verificando personalmente su cumplimiento. Analizando si las rdenes e instrucciones fueron bien recibidas, o si produjeron descontento entre s, por la forma de darlas, etc. 4. Delegacin La administracin es un hacer a travs de otros, necesariamente requiere de la delegacin. Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces. Ventajas de la delegacin a) Nos permite quitarnos de detalles, para ocuparnos de cosas de mayor importancia, por lo que aumenta la eficacia. b) Favorece la especializacin. c) Permite mejorar la toma de decisiones. Desventajas de la delegacin a) Puede hacer perder el control. b) Puede hacer perder la unidad de mando. c) Puede engendrar falta de uniformidad. La delegacin puede ser: a) General y concreta. Segn se de a todas las actividades de la organizacin o a una sola. b) Temporal o ilimitada. Segn sea por tiempo determinado o indeterminado. c) Individual o colectiva. A una persona o a un comit. d) Delegable o indelegable. Si la persona que recibe la delegacin pueda o no delegarla. Reglas de la delegacin 1. Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se realiza. Equilibrio entre delegacin y control. 2. Debe delegarse con base a polticas y reglas. 3. Debe evitarse la delegacin por ensayo y error. Cuando la delegacin se hace en forma tcnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada jefe, sealando el sistema de delegacin, el tipo de autoridad y los elementos de la misma delegacin. 4. Cuanto mayor delegacin exista ms se requiere mejorar la comunicacin. 5. La delegacin requiere preparacin en el delegado. 6. Debe delegarse gradualmente. 7. Debe adiestrarse a los jefes delegados. El delegado debe presentar decisiones, no acudir por decisiones. 8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control o amplitud de control empieza a entorpecer decisiones. Sistemas de delegacin a) Delegacin general; Se concede al jefe toda la autoridad en el departamento, seccin etc. Y se le sealan casos de excepcin, los cuales debe someterlos a sus jefes para que stos decidan. Por ejemplo: no poder autorizar crditos mayores de $100 000. b) Delegaciones sobre funciones concretas. Se sealan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir, y queda establecido que en todos los dems, deber acudir con sus jefes para que decidan. 5. Decisiones La decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. De la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para tomar decisiones es necesario:

33
a) b) c) Definir el problema Es bsico la definicin del problema que hay que resolver y no confundirlo con sus colaterales, debe auxiliarse fuentes de observacin as como de informacin. Analizar el problema Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrollo a fin de poder determinar alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad. Elegir entre alternativas Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; seleccionar adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia Experimentacin Investigacin Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para su aplicacin.

d)

e)

6. Motivacin Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin. Existen muchas teoras en relacin a la motivacin, estas pueden agruparse en dos grandes tendencias: las teoras de contenido y las teoras de aprendizaje o enfoque externo. Ambas teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional , ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa a su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. El comportamiento humano INDIVIDUO

INSTINTOS
SOCIEDAD ORGANIZACIN

II

xito (premios)
OB

C R C T E R

JETIVOS

Valores
Normas

Sistemas OBJETIVOS

Procedimientos Del De la Organizacin Individuo Polticas Tecnologa

Burocracia Etc.

Costumbres Etc.

NECESIDADES ETC.

Fracaso (Castigos)

34
Figura: El esfuerzo se finca en la motivacin individual, pero es matizado por la sociedad y la organizacin; est en relacin a los objetivos individuales y de la organizacin y puede conducir a premios o castigos que afectarn los esfuerzos futuros a travs de la motivacin. Basado en los trabajos de Adalberto Rios Szalay y Fernando Arias Garca Administracin de Recursos Humanos1973.

Teoras de contenido. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: 1) Jerarqua de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: a) Bsicas Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. b) Crecimiento Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide.

Realizacin personal Estimacin Amor o pertenencia Seguridad Fisiolgicas

PIRMIDE DE NECESIDADES HUMANAS DE ABRAHA H. MASLOW 2) Teora de motivacin e higiene de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: a) Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. b) Factores Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. 1. Factores de mantenimiento o higiene Administracin Supervisin Salario Relaciones interpersonales

35
Factores de la motivacin Propuestos por Herzberg Condiciones de trabajo

2. Factores motivacionales Realizacin Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Progreso

3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: a) Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado b) Identificacin con los objetivos de la organizacin. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorralizar con la obtencin de los objetivos. c) Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la organizacin, mediante su participacin activa en las decisiones. d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la organizacin promueven la eficiencia del personal. e) Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los trabajadores es necesario eliminar las siguientes prcticas: Control excesivo Poca consideracin a la competencia Decisiones rgidas No tomar en cuenta los conflictos Cambios sbitos. Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sonbre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuop puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinnner y Kreitner. Las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin de la conducta ms importantes son los siguientes:

Estrategias de intervencin

Refuerzos Castigos Extincin

Positivos Negativos

Procedimientos bsicos De modificacin de la Conducta

Programas de refuerzo Discriminacin y generalizacin Conductas encadenadas Moldeamiento y modelado

Fuente: Modificacin de la conducta organizacional, Luthans y Kreitner; Trillas, Mxico.

36

7. La supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. De una supervisin efectiva dependern: La productividad La observancia de la comunicacin La relacin entre jefe y subordinado La correccin de errores. La observancia de la motivacin y el marco formal de disciplina. Para algunos autores, la supervisin est ligada al liderazgo, y de acuerdo con los estilos de liderazgo que existan en la organizacin, variar el grado de eficiencia y productividad de la misma.

BIBLIOGRAFIA Reyes Ponce Agustn. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS : Teora y Prctica 2a. Parte. LIMUSA. 1990. Mxico Munch Galindo, Garca Martnez. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, Ed. Trillas, 1991. Laris Casillas Francisco. ADMINISTRACIN INTEGRAL CECSA 1993. Mxico. Fernndez Arena Jos A. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 2. Edicin. DIANA, 1991. Mx. Arias Garcia Fernando. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 3. Edicin,. TRILLAS, 1988. Mx. Victor H. Vroom, Edward L. Deci. MOTIVACIN Y ALTA DIRECCIN TRILLAS, 1988. Mx. Lundgren Earl F. DIRECCIN ORGANIZATIVA Sistemas y Procedimientos. DIANA 1986, Mxico.

37

EL CONTROL Consiste en la recoleccin sistemtica de datos; para conocer la realizacin de los planes. Maddock lo define como la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular planes. Todo control, implica la comparacin de lo realizado con lo esperado, en s, se trata de comparar los resultados obtenidos con los planes. Por lo tanto, el control es una evaluacin ex-post, cierra el crculo del proceso administrativo, y lo retroalimenta. Sus principios a) Distinguir las operaciones de control, de la funcin de control. Funcin es de carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin. Las operaciones son de carcter tcnico, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones, por lo que deben actuar como staff. b) De los estndares. No puede haber control si no se fijan los estndares durante la planeacin, este ser mejor, cuanto ms precisas y medibles cuantitativamente sean las metas fijadas. c) Del carcter medial del control. El control es un medio, no un fin, solo se justifica si los beneficios que se esperan de l, justifican su gasto. d) Del principio de excepcin. El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planteado. Sus reglas a) Distinguir los pasos o etapas del control Establecimiento de los medios de control Operaciones de recoleccin y concentracin de datos Interpretacin y valoracin de resultados. Utilizacin de los mimos resultados. b) Seleccionar los medios de control ms adecuados, que midan precisamente lo que se pretende, que sean claros, econmicos y fciles de llevar, entre otros. c) Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin. d) Los controles deben ser flexibles. e) Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. f) Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. g) El control debe servir para: Seguridad en la accin seguida Correccin de defectos. Mejoramiento de lo obtenido Nueva planeacin general. Motivacin del personal Algunas herramientas de control Grficas de Gantt (cronogramas) Curvas cumulativas (hitos, gastos, presupuestos) Tcnicas de trayectoria crtica. Otros

38

ALGUNAS HERRAMIENTAS TILES EN ADMINISTRACIN Tormenta de ideas o Brainstorming Es una de las herramientas ms utilizadas. Consiste en una tcnica usada en un grupo para conseguir el mximo nmero de ideas sobre un tema determinado o de soluciones a un problema concreto, ideas o soluciones que momentneamente se anotan y luego son analizadas. El objetivo es obtener tantas ideas como sea posible sin importar las calidad, con tantos miembros del equipo como sea posible, que contribuyan con sus pensamientos. La cantidad de ideas es mucho ms importante que la calidad. La mejor manera de solucionar problemas es considerar todas las soluciones posibles. La tormenta de ideas puede ser: a) Estructurada: Este mtodo obliga hasta al miembro ms tmido a participar y asegura que ninguno de ellos domine la discusin. El facilitador o coordinador, tiene mayor control sobre el grupo y pide a cada miembro, por turno, que sugiera una idea o que pasehasta la siguiente vuelta. b) No estructurada: Los miembros sugieren ideas en el momento en que se les ocurre. No existe un orden de discusin y no se pide a nadie que pase si no tiene una idea. La desventaja de ste mtodo es dos o tres personas dominarn la discusin. Pasos a seguir: 1. Explicacin clara del problema a tratar por parte del coordinador, de preferencia anotarlo y exponerlo en cartulina, pizarrn o rotafolio. 2. Designar a uno dos voluntaros que sirvan como anotadores. 3. Cada individuo expresa su opinin en forma simple y breve, se anotan aunque parezcan improcedentes. 4. Todos los miembros deben tener iguales oportunidades para hablar y todos deben recibir unas palabras de agradecimiento y aliento. 5. No debe callarse ninguna idea aunque parezca absurda, igualmente deben aportarse modificaciones a ideas ya expresadas, cuantas ms ideas, mejor. Cuanto mayor sea el nmero de soluciones posibles a un problema ms fcil ser encontrar la mejor. 6. Todas las ideas se anotarn con las palabras exactas de quien las sugiri. 7. No se permite discutir idea alguna hasta que todos los miembros hayan agotado sus ideas. 8. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas, es posible utilizar otros mtodos para aclarar, para ordenarlas como causas o efectos del problema, para considerar el mrito relativo (orden jerrquico), para determinar como podra combinarse una con otras, para decidir qu hacer con ellas.

Matriz de responsabilidad. Consiste en una tabla que registra las decisiones, las acciones necesarias e identifica a las personas responsables de realizarlas. Objetivo Accin Responsable Fecha de terminacin

39

Grfica de Gantt. Es una herramienta de programacin y de control compuesta por una grfica de barras horizontal, donde el eje de las x indica el tiempo y en el de las y se colocan las actividades secuenciales para la consecucin de un fin.

GRFICA DE GANTT

PLAN DE TRABAJO DE: Semana 1 2 2Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5

Tiempo programado para la actividad 1 Avance de la actividad 1 Observaciones 1.2.3.-

40

DIAGRAMA DE FLUJO Es una herramienta que permite mostrar grficamente las etapas de un proceso. Consiste en presentar grficamente el desarrollo de un proceso y se utiliza para que todos lo entiendan rpidamente utilizando un mismo lenguaje. Se determina primero cmo debe de funcionar el proceso, para luego trazarlo en forma grfica, si ya est funcionando, puede ayudar a descubrir fallas tales como duplicidad, ineficiencia e imprecisiones. Los smbolos ms usados actualmente son: Smbolo de inicio y trmino del proceso Smbolo de actividad Inicio o fin

Actividad 1

Smbolo de decisin

Se realiz?

NO

SI

Smbolo de documento

Titulo Acta de Nacimiento

Lneas de flujo: Conectan elementos del proceso La punta de la flecha indica la direccin del

41 Flujo del proceso

Conector: se utiliza par indicar el fin o el principio De una pgina que conecta con otra. El nmero de la Pgina que precede o procede se coloca dentro del crculo

Pasos para disear un diagrama de flujo 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identifique el proceso Determine el inicio y el final del mismo Seale las actividades de que se compone Ordnelas siguiendo el orden del proceso Describa las actividades precisando equipo empleado, herramientas, materiales, cantidades y tiempos utilizados Grafique el proceso utilizando los smbolos.
Diagrama de flujo

INICIO

42

FIN

Diagrama de Pareto. Es una herramienta que permite visualizar rpidamente los factores ms importantes de una determinada situacin, se basa en el principio del economista italiano del siglo IX, W. Pareto, segn el cual, en un conjunto constituido por un gran nmero de unidades, slo una pequea parte de las mismas son realmente significativas. Se le ha llamado ley del 20/80 porque generalmente, el 20% de los elementos del grupo constituyen el 80% del total ponderado. Es decir, el 20% de los elementos controlan el 80% de los resultados. Identificando las causas ms importantes, consecuentemente se identifican las prioridades para atacar el factor que incide ms en el resultado; en otras palabras: facilita identificar los problemas ms importantes en cuanto a la frecuencia, el tiempo y el costo Pasos para aplicar un diagrama de Pareto: 1. Identificar el problema que va a ser evaluado 2. Clasifique y enumere la informacin de acuerdo al tipo de problema o causa que lo origina. 3. Grafique en forma descendente de acuerdo a la frecuencia, el tiempo, el costo del problema o la causa que lo origina. 4. Identifique la causa que se repite ms veces o la causa de ms problemas de tiempo y costo. 5. Enfquese a atacar la causa.

43

Grfica de Pareto

1600 1400 Costos en m iles 1200 1000 800 600 400 200 0
Medicamentos Subrogacin Laboratorio Hosp. Retardos Apoyo Admn.

Factores

Diagrama causa-efecto. Es una herramienta que ayuda a registrar las causas de los problemas. Fue desarrollada por el profesor Kaoru Ishikawa de la Universidad de Tokio, por la forma que adopta el diagrama se le conoce tambin como espina de pescado, tambin adopta el nombre de diagrama de las 4M por las iniciales en ingls de los grandes apartados que bsicamente analiza: -Maquina (Machine) -Personal, mano de obra (Manpower) -Materiales (Material) -Procedimientos, mtodo (Method) En espaol seran 5 M incluyendo el Medio ambiente. Se inicia pintando una flecha que nos lleva al efecto, problema o defecto a estudiar; a continuacin se pintan cinco flechas afluentes a la primera, cada una representando una de las 5 M. luego se anotan las posibles causas concretas cada una adscrita a una M. Pasos para desarrollar un diagrama de causa-efecto: 1. Identificar el problema 2. Clasificar las principales causas del problema en categoras. 3. Divida las causas principales en sus posibles componentes. 4. Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a su grado de influencia en el problema (jerarqucelas). 5. Ataque las posibles causas ms importantes.

44

Diagrama de causa-efecto

Causas

Efecto Problema

MAQUINARIA/ EQUIPO

MANO DE OBRA PERSONAL

PROBLEMA EFECTO

MEDIO AMBIENTE

MTODO O PROCEDIMIENTO

MATERIAL

MATERIAL OBTENIDO DE: 1. Colunga D. Carlos. La Administracin del Tercer Milenio. Diccionario Temtico. Ed. PANORAMA. 1996, Mx. 2. Koehler Jerry, Pankowsky J. Mejora Continua en el Gobierno. Herramientas y Mtodos. Ed. PANORAMA 1999, Mx. 3. Kume Hitoshi. Herramientas Estadsticas para el Mejoramiento de la Calidad. Ed. NORMA 1992., Colombia. 4. Rosander A. C. Los Catorce Puntos de Deming Aplicados a los Servicios. Ed. Daz Santos 1991, Madrid. 5. Mller de la Lama Enrique, Cultura de Calidad de Servicios. Ed. TRILLAS 1999, Mx. 6. Palom Izquierdo. Management: La Tecnologa Punta de Mando. Ed. Marcombo Boixereu 1989 Espaa.

45

Los lderes nacen o se hacen LIDERAZGO La principal habilidad del lder es el poder de Nada hay negado al hombre que ste no pueda alcanzar por la fuerza irresistible de su voluntad Sneca. Nada negado al hombrede que ste no pueda unahay visin y la capacidad encantar, alcanzar por la y fuerza irresistible de su voluntad convencer seducir sin reservas a quien le sigue para compartir una causa comn. Sneca El don irresistible del lder, es la comunicacin, el poder de la palabra La cualidad del lder es la confianza llamado tambin carisma Cualidad del buen liderazgo se define entre la magnanimidad y la justicia..

46

LIDERES COMPROMETIDOS CON UNA FILOSOFA HUMILDAD PARA APRENDER EDUCACIN PERMANENTE ACTITUD POSITIVA

47

FACTORES LIMITANTES RESISTENCIA A CAMBIAR RESISTENCIA A APRENDER RESISTENCIA A SER HUMILDE RESISTENCIA A SER UNA PERSONA EN CONSTANTE EVOLUCIN FRASES AUTOLIMITANTES AS SOY YO NO LO PUEDO EVITAR ES MI CARCTER YO SIEMPRE HE SIDO AS

} UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CIUDAD JUREZ MAESTRA EN SALUD PBLICA INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN GENERAL EVALUACIN PARCIAL Docente. Dr. Efran Flores E. Nombre del alumno ___________________________________Abril 14 de 2000 1. Segn Pearson, la unidad social llamada organizacin, es la asociacin de esfuerzos, que constituyen grupos humanos, deliberadamente creados y modificados para lograr: (SELECCIONE LA FRASE MS ADECUADA) a) La bsqueda de su bienestar b) La eficiencia c) Su supervivencia d) Objetivos especficos

48
2. Todas las actividades dirigidas hacia la produccin de bienes y servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de: (Seleccione la ms adecuada) a) Las empresas b) El proceso administrativo c) Las organizaciones d) La previsin El objeto de estudio de la administracin fue siempre: (Seleccione la ms adecuada) a) El resultado b) El lucro c) La accin organizacional d) La calidad y la eficiencia Segn Robert Katz, los tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo son: (Seleccione tres) a) Habilidad de negociacin b) Habilidad tcnica c) Habilidad humana d) Habilidad conceptual Koontz define a la administracin, como una ciencia social, que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales: (seleccione dos) a) A travs del esfuerzo humano b) Para lograr la mxima eficiencia c) Por medio de una estructura formal d) La coordinacin de las cosas y las personas Todo proceso administrativo, forma un continuo inseparable en que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems, y que adems: (seleccione una rerspuesta) a) toma parte la secuencia b) se dan de suyo simultneamente c) son acaecimientos determinados d) Se procesan temporalmente Seleccione con un crculo, las etapas de la fase dinmica del proceso administrativo segn Urwick: a) Control b) Direccin c) Planeacin d) Organizacin e) Previsin f) Integracin A qu pregunta responde la Etapa de la Integracin Administrativa? a) Qu se va a hacer? b) Cmo se va a hacer? c) Qu puede hacerse? d) Ver que se haga! e) Con qu se va a hacer? f) Cmo se hizo? La etapa de la administracin en que se determinan los principales cursos de accin que permiten realizar los objetivos organizacionales: a) La investigacin b) Los cursos alternos c) La planeacin d) La previsin e) Los objetivos

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10. Carencia de elementos para predecir cmo se presentan los acontecimientos del futuro a) Previsin b) Planeacin c) Certeza d) Probabilidad

49
e) Incertidumbre

11. Son los resultados especficos que queremos obtener como resultado del proceso administrativo: (seale el ms adecuado a la pregunta). a) Propsitos b) Planes c) Objetivos d) Programas 12. Son criterios generales que orientan la accin: (seleccione uno) a) Procedimientos b) Planes c) Polticas d) Mtodos 13. Para lograr su pleno xito, todo programa administrativo debe ante todo: (seleccione uno) a) Ser peridicamente revisados b) Contar con el completo apoyo de la suprema autoridad de la organizacin c) Contar con la determinacin cuantitativa de los elementos d) Deben ser dados a conocer en todos los niveles de la organizacin 14. Las unidades bsicas de la organizacin se forman agrupando las funciones de cada lnea bsica, de acuerdo con tres criterios : (sealar tres) a) Por los procesos que representan b) Por los lugares en que el trabajo se debe realizar c) Por el trabajo que se debe hacer d) Por las personas concretas de que se puede disponer 15. La responsabilidad y la autoridad correlativas, se trasmiten ntegramente por un solo canal para cada persona o grupo a) Organizacin funcional b) Organizacin escalar c) Organizacin lineal d) Organizacin administrativa 16. Conserva ntegramente la autoridad y recibe asesoramiento y servicio tcnico. a) Organigrama mixto b) Organigrama escalar. c) Sistema organizacional funcional de taylor d) Sistema organizacional lineal y estaff. 17. Puesto se define como un conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo: (selecciones dos). a) Personal b) Inespecfica c) Especfica d) Impersonal 18. Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que desempean en la unidad de trabajo. a) Definicin de funciones b) Anlisis de puesto c) Anlisis de funciones d) Anlisis de autoridad - responsabilidad. 19. Asignacin a un subordinado, de responsabilidad y autoridad para cumplir un objetivo, realizar una tarea y obtener un resultado. a) Autoridad b) Actividad c) Descentralizacin d) Delegacin 20. Son reglas y tcnicas de integracin de personas: (seleccione dos)

50
a) b) c) d) De delegacin y control De instalacin y mantenimiento De la introduccin Del desarrollo

21. Esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de la comunicacin recproca. (Seleccione la ms adecuada) a) Publicidad b) Estudios de mercados c) Negociacin d) Relaciones pblicas e) Relaciones humanas 22. Mary Parker Follet, seala tres formas de resolver conflictos (seleccionar tres) a) Por armona del objetivo b) Conciliacin c) Resolucin inmediata de conflictos d) Coordinacin 23. Seleccione tres que son elementos de la direccin a) Control b) Supervisin c) Motivacin d) Delegacin e) Experiencia 24) El control debe servir entre otras cosas, para: (seleccione dos) a) Elaborar Grficas de Gantt b) Motivacin del personal c) Mejoramiento de lo obtenido d) Un fin de la organizacin 25) La definicin de control que dice: la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular planes; fue formulada por: a) Terry b) Urwick c) Maddock d) Reyes Ponce Nota: Tiempo mximo para resolver el examen es de 60 minutos La evaluacin es personal Cada pregunta tiene un valor de 4 unidades. Las 25 respuestas correctas equivalen a un 100% de calificacin de esta evaluacin.

BUENA SUERTE!

Principales teoras administrativas y sus enfoques primordiales

51

nfasis

Teoras Administrativas

Principales Enfoques

EN LAS TAREAS

Administracin Cientfica

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional Organizacin formal. Principios generales de la administracin Funciones del administrador Organizacin formal burocrtica Racionalidad organizacional Enfoque mltiple Organizacin formal e informal Anlisis intraorganizacional e interorganizacional

EN LA ESTRUCTURA

Teora Clsica Teora Neoclsica Teora de la Burocracia

Teora Estructuralista

EN LAS PERSONAS

Teora de las Relaciones Humanas Teora del Comportamiento Organizacional Teora del Desarrollo Organizacional

Organizacin Informal. Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Estilos de administracin. Teora de las decisiones. Integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto

EN EL AMBIENTE

Teora Estructuralista Teora Neoestructuralista Teora Contingencial

Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. Anlisis ambiental (imperativo ambiental) Enfoque de sistema abierto Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico)

EN LA TECNOLOG A

Teora contingencial

Fuente: La administracin y sus perspectivas Adalberto Chiavenato. 1998.

52
Modulo 2 Introduccin a la Teora General de la Administracin

Objetivo: Mostrar los avances de la TGA a fin de comprender los distintos enfoques de las teoras administrativas, identificando su gradual contribucin a la Administracin Moderna.

53

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La escuela cientfica apareci a principios del siglo XX, es bsicamente un sistema de administracin basado en la separacin de la planeacin, realizada por la gerencia, y la ejecucin, realizada por los operarios y los supervisores. El enfoque est basado en las tareas, el nombre de esta escuela obedece al propsito de aplicar el mtodo cientfico (la observacin y la medicin) a los problemas de la administracin, a fin de eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. La Administracin Cientfica, tambin conocida como Taylorismo en honor a quien se considera el fundador de la Teora de la Administracin moderna tiene como exponentes ms importantes a Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Henry Lawrence Gantt (1861- 1819), Harrington Emerson (1853-1931) y Henry Ford (1863-1947). Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica naci en Filadelfia, E.U. labor como obrero, capataz, jefe de taller, contador, mecnico, maestro de tornos e ingeniero. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas derivados de la Revolucin Industrial. En 1911, public su libro Principios de la administracin cientfica, en el que la organizacin y la administracin deben tratarse cientficamente y no empricamente. El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto al patrn como al empleado, por lo que debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores. Segn Taylor, para que una organizacin llegue a ser exitosa, necesita crear, aprender y dominar un conjunto de mtodos y de tcnicas que permitan la racionalizacin del trabajo, su divisin y control (ingeniera industrial); el alcanzar los mximos logros y el combinar la autoridad con la responsabilidad. El intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios, recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo. La idea es que la administracin debe hacer operar a la organizacin como una mquina, en donde sus componentes trabajan de acuerdo a un programa previo, asume que las operaciones y los procesos son predecibles y pueden repetirse con idnticos resultados, de acuerdo con la absoluta certeza de las tcnicas de operacin ptima. El trabajo de una mquina (mecanicismo) es el modelo de la administracin tayloriana. Segn Ford otro notable exponente de la escuela cientfica, no es necesario que los departamentos sepan lo que est haciendo cualquier otro departamento. Es tarea de los que planean todo el trabajo encargarse de que todos los departamentos trabajen hacia el mismo fin El mayor mrito de Taylor est en su contribucin para que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin. Fue el primero en hacer un anlisis completo del trabajo, de los tiempos y movimientos, de haber establecido estndares de ejecucin, entrenado al obrero, especializado al personal, an al de direccin, e instalado una oficina de planeacin.

54

En la poca de Taylor estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patrones buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar los precios de la tarea, y los obreros a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, el pago por pieza determinado. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Las causas: a) Error que viene de pocas inmemoriales, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina dar como resultado el desempleo de gran nmero de empleados. b) El sistema deficiente de administracin comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses. c) Los mtodos empricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Los objetivos de Taylor eran: 1. humano 2. Adaptacin de los operarios a la propia tarea 3. Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias de sus Respectivos trabajos. 4. Mayor especializacin de las actividades 5. Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin ene. trabajo Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica: 1. Estudio de tiempos y patrones de produccin 2. Supervisin funcional 3. Estandarizacin de herramientas e instrumentos 4. Planeamiento de las tareas y cargos 5. El principio de excepcin 6. La utilizacin de la regla de calculo y de instrumentos para economizar el tiempo 7. Gua de instrucciones de servicio 8. La idea de tarea asociado a incentivos de produccin por ejecucin eficiente 9. Sistemas para clasificacin de los productos y del material utilizados en la manufactura 10. Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo. Eliminacin de todo desperdicio del esfuerzo

55

Los cuatro principios de la gerencia segn Taylor: 1. Principio del planteamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Principio de la preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor de acuerdo con el mtodo planeado, as mismo las mquinas y equipo de produccin, la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales. 3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo a las normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Algunos conceptos en la administracin cientfica: 1. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los productos disponibles, definida por la ecuacin E = P/R, donde P son los productos resultantes y R, los recursos utilizados. 2. La Organizacin Racional del Trabajo, busca la mejor manera para establecer patrones de desempeo de las tareas. La eficiencia pasa a ser una relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como eficiencia al 100%. 3. La eficiencia se preocupa por los medios, mtodos ms indicados que necesitan ser planeados con el fin de asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. 4. La Eficiencia aumenta con la Especializacin, el trabajo de cada persona debe limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Esto se llam lnea de produccin 5. La divisin del trabajo y la especializacin del operario fue una de las consecuencias de los tiempos y movimientos 6. Se define Tarea, como cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organizacin, constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. 7. Se define Cargo, como un conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva, tiene uno o ms ocupantes que ejecutan determinadas tareas especficas. 8. Lnea de montaje o lnea de produccin, lnea mvil de produccin en la cual cada operario especializado ejecuta secuencialmente su tarea especfica. Los contactos con los compaeros relacionados con la tarea son formalizados y controlados para evitar prdida de tiempo. 9. Homo-econmicus, esto es, el hombre econmico, toda persona es concebida como influenciada por las recompensas salariales. La produccin individual hasta el nivel de 100% de eficiencia se remuneraba conforme el nmero de piezas producidas, para conseguir menor costo de produccin mayor productividad y mayor rendimiento.

56

10. La Eficiencia depende de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyen la fatiga. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente fsico son elementos importantes. 11. El estndar o patrn, Es una medida aceptada como criterio de desempeo y siempre est relacionada con el resultado que se desea alcanzar. 12. La organizacin por excelencia es la organizacin funcional , que consiste en dividir el trabajo de manera que cada persona tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada operario recibe orientacin y ordenes diarias de 8 encargados diferentes (supervisin funcional) , cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular, se presupone de esta manera, una autoridad relativa, con la tendencia a producir alta eficiencia funcional en cada hombre y en el conjunto de ellos.
DESCOMPOSICIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin cientfica

Taylor

nfasis en las tareas

Enfoque clsico de la administracin Teora clsica Fayol nfasis en la estructura

Enfoque microscpico y mecanicista de la administracin cientfica

Seleccin cientfica Plan de incentivos salariales

Estudio de tiempos

Determinacin del mtodo de trabajo (The best way)

Estndar de produccin

Supervisin funcional

Mxima eficiencia

Mayores ganancias Mayores salarios

Ley de la fatiga

Condiciones ambientales de trabajo

57

Las principales crticas a sta escuela: El mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre de teora de la mquina, la superespecializacin del obrero, visin microscpica del hombre, no comprobacin cientfica ya que se basa en el cmo pero no en el por qu, enfoque de sistema cerrado y enfoque prescriptito y normativo.

Fuentes bibliogrficas: Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Mc Graww Hill. 1997, Colombia. Colunga D. Carlos. La Administracin del Tercer Milenio. Diccionario temtico. Editorial PANORAMA, 1996. Mxico. Merril F. Harwood Clsicos en Administracin. Editorial LIMUSA NORIEGA, 1990. Mxico.

UNVERSIDAD AUTNOMA DE CIADAD JUREZ MAESTRA EN SALUD PBLICA

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN GENERAL

LA TEORA CIENTFICA (TAYLORSMO)

58

Presentado por Efran Flores E.

Febrero 4 de 2002

DEFINIR LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE LAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN PRESENTADAS 1. Su enfoque es prescriptivo y normativo o explicativo y descriptivo 2. nfasis en: (tareas, estructura organizacional, en las personas , eclecticismo, ambiente, tecnologa)

59

3. Enfoque de la organizacin: (formal o informal, sistema, ambiente, tecnologa) 4. Concepto de organizacin: (Estructura formal como un conjunto de rganos, cargos y tareas, sistema social como un conjunto de roles, sistema social con objetivos para alcanzar, sistema social como un conjunto de funciones organizadas, sistema social intencionalmente construido y reconstruido, sistema social cooperativo racional, sistema abierto, sistema abierto y cerrado). 5. Principales representantes: 6. Concepto del hombre: (Econmicus, economicus racional, racional emocional, el hombre administrativo. 7. Crtica a la teora:

60

PRESENTACIONES TEORA CIENTFICA O TAYLORISMO

Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Las causas: a) Error que viene de pocas inmemoriales, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina dar como resultado el desempleo de gran nmero de empleados. b) El sistema deficiente de administracin comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses. c) Los mtodos empricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

61

Los objetivos de Taylor eran: Eliminacin de todo desperdicio del esfuerzo humano Adaptacin de los operarios a la propia tarea Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. Mayor especializacin de las actividades Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo. Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica: 1. Estudio de tiempos y patrones de produccin 2. Supervisin funcional 3. Estandarizacin de herramientas e instrumentos 4. Planeamiento de las tareas y cargos 5. El principio de excepcin 6. La utilizacin de la regla de calculo y de instrumentos para economizar el tiempo 7. Gua de instrucciones de servicio 8. La idea de tarea asociado a incentivos de produccin por ejecucin eficiente 9. Sistemas para clasificacin de los productos y del material utilizados en la manufactura

62

10. Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo.

Algunos conceptos en la administracin cientfica:
1. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los productos disponibles, definida por la ecuacin E = P/R, donde P son los productos resultantes y R, los recursos utilizados. 2. La Organizacin Racional del Trabajo, busca la mejor manera para establecer patrones de desempeo de las tareas. La eficiencia pasa a ser una relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como eficiencia al 100%. 3. La eficiencia se preocupa por los medios, mtodos ms indicados que necesitan ser planeados con el fin de asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. 4. La Eficiencia aumenta con la Especializacin, el trabajo de cada persona debe limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Esto se llam lnea de produccin 5. La divisin del trabajo y la especializacin del operario fue una de las consecuencias de los tiempos y movimientos 6. Se define Tarea, como cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organizacin, constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. 7. Se define Cargo, como un conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva, tiene uno o ms ocupantes que ejecutan determinadas tareas especficas. 8. Lnea de montaje o lnea de produccin, lnea mvil de produccin en la cual cada operario especializado ejecuta secuencialmente su tarea especfica. Los contactos con los compaeros relacionados con la tarea son formalizados y controlados para evitar prdida de tiempo.

9. Homo-econmicus, esto es, el hombre econmico, toda persona es concebida como influenciada por las recompensas salariales. La produccin individual hasta el nivel de 100% de eficiencia se remuneraba conforme el nmero de piezas producidas, para conseguir menor costo de produccin mayor productividad y mayor rendimiento.

63

10. La Eficiencia depende de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyen la fatiga. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente fsico son elementos importantes. 11. El estndar o patrn, Es una medida aceptada como criterio de desempeo y siempre est relacionada con el resultado que se desea alcanzar. 12. La organizacin por excelencia es la organizacin funcional , que consiste en dividir el trabajo de manera que cada persona tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada operario recibe orientacin y ordenes diarias de 8 encargados diferentes (supervisin funcional) , cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular, se presupone de esta manera, una autoridad relativa, con la tendencia a producir alta eficiencia funcional en cada hombre y en el conjunto de ellos.

DESCOMPOSICIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin cientfica

Taylor

nfasis en las tareas

Enfoque clsico de la administracin Teora clsica Fayol nfasis en la estructura

Enfoque microscpico y mecanicista de la administracin cientfica

Seleccin cientfica Plan de incentivos salariales

Estudio de tiempos

Determinacin del mtodo de trabajo (The best way)

Estndar de produccin

Supervisin funcional

Mxima eficiencia

Mayores ganancias Mayores salarios

64

Ley de la fatiga

Condiciones ambientales de trabajo

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CIUDAD JUREZ INSTITUTO DE CIENCIAS BIOMDICAS MAESTRA EN SALUD PBLICA PROGRAMACIN PARA LAS MATERIAS DE LA MAESTRA EN SLUD PBLICA COORDINACIN DEL REA DE ASMINISTRACIN DE LA SALUD 1. IDENTIFICACIN DE LA MATERIA NOMBRE: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN GENERAL CLAVE 23121001 NMERO DE HORAS TERICAS: 20 PERODO DEL 14 DE ENERO Al 12 de JULIO DE 2002 NMERO DE CRDITOS: 2 PRE-REQUISITO: SER ALUMNO DE LA MAESTRA EN SALUD PBLICA

65
2. PRESENTACIN: La Salud Pblica se caracteriza en la actualidad por crecientes necesidades de salud, incremento de costos y escasos recursos. Todo dentro de un fenmeno socioeconmico de globalizacin con ineludibles e inditos retos que se relacionan con la salud global, el cuidado del ambiente, y los problemas del desarrollo y la equidad. La Administracin como estudio sistemtico para lograr la mxima eficiencia en la estructuracin y manejo de las organizaciones, es un campo de conocimiento indispensable para el Maestro en Salud Pblica, toda vez que una de sus funciones es la administracin de los recursos de la salud. CONTENIDO TEMTICO: Conceptos generales, proceso administrativo, diferentes teoras administrativas presente y futuro de la Administracin. OBJETIVOS GENERALES: Al finalizar el curso, el alumno, adquirir la habilidad y capacidad para conocer los principios generales de las diferentes teoras administrativas y eventualmente aplicarlos a su prctica personal. MTODOS Y TCNICAS DIDCTICAS: Exposicin por el maestro, Phillips 66, exposicin por alumnos y participacin de invitados especiales. Se utilizar apoyo didctico de proyector de acetatos de can proyector, videos, pizarrn y rotafolio. CRITERIOS DE EVALUACIN: Evaluacin continua, considerando contenido y presentacin de trabajos, participacin en clase, examen de conocimientos, y asistencia y puntualidad. En la evaluacin se seguir el siguiente criterio cuantitativo: Presentacin del trabajo asignado 20% Participacin en clase..20% Examen de conocimientos 60% Los alumnos que acumulen 20% o ms de inasistencias no tendrn derecho a examen. Retardos mayores de 10 minutos de iniciada la clase se consideran inasistencias. OBSERVACIONES: Se asignar al alumno un trabajo de consulta, que deber ser presentado el da y hora programado. Consistir en un tema que desarrollar en cinco cuartillas tamao carta, debern citarse fuentes de consulta. El alumno dispondr de 20 minutos para exponer el tema que ser comentado por toda la clase. BIBLIOGRAFA RECOMENDADA: Reyes Ponce Agustn. Administracin de Empresas. Teora y Prctica 2da Ed. Noriega-LIMUSA Chiavenato Adalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 3. Ed. Mc.Graw Hill Guzmn Valdivia. La Ciencia de la Administracin. La Direccin de Grupos Humanos. LIMUSA Harwood F Merril. La Ciencia de la Administracin LIMUSA-Noriega 8va Ed. 1990 Walton Mary. El Mtodo Deming en la Prctica NORMA 1993 Camp C. Robert. Benchmarking. Ed. Panorama Mex. 1993 Heberto Mahom. Excelencia. Una Forma de Vida. Buisness Class Ed. Vergara 1991 Shaw C. John. Gestin de Servicios. Ed Daz Santos S.A. 1991 Hitoshi Kume Herramientasd Estadsticas Bsicas para el Mejoramiento de la Calidad. NORMA 1985 A.C. Rosander Los Catorce Puntos de Deming Aplicados a los Servicios. Ed. Daz Santos 1991 Francisco Javier Palom Izquierdo Crculos de Calidad Teora y prctica. Ed. BOIXAREU PRODUCTICA 1991 Jerry W. Koehler, Joseph M. Pasnkowski Mejora Continua en el Gobierno. Herramientas y Mtodos. Ed. PANORAMA. 1999 Enrique Mller de la Lama. Cultura de la Calidad de Servicio. Ed. TRILLAS 1999.

3. 4. 5. 6.

7. 8.

9.

TEMARIO Y CALENDARIZACIN Ao 2002 Tema Enero 14 Enero 16 Enero 21 Enero 23 Enero 28 Enero 30 Presentacin del Curso Introduccin a la Administracin General El Proceso Administrativo La previsin y la Planeacin La Organizacin y la Integracin La Direccin y el Control Primera Evaluacin

66
Febrero 4 Febrero 6 Febrero 11 Febrero 13 Febrero 18 Febrero 20 Introduccin a la Teora General de la Administracin. I (Enfoque Cientfico, Clsico y Humanstico) Introduccin a la Teora General de la Administracin II (Enfoque Neoclsico, Departamentalizacin, Estructuralista y Burocrtico) Introduccin a la Teora General de la Administracin III (Enfoque del Comportamiento, de Sistemas y Contingencial) Administracin por Objetivos. Planeacin Estratgica. Benchmarking y Reingeniera Administracin de la Calidad Evaluacin Final