1

INTRODUCTION
La necesidad del sector agrario empresarial y del pequeo agricultor de unidad familiar para la produccin agrcola a travs del tiempo fue el financiamiento, por lo que la preocupacin del gobierno fue encontrar la herramienta compatible para poder financiar desde el estado, es as que desde el primer gobierno de Alan Garca se crea el BANCO AGRARIO lo cual tuvo resultados negativos debido a que buena parte de los crditos han sido destinados al comercio y otras actividades no agropecuarias en las areas rurales, sin que se haya observado en la mayora de los casos, la morosidad generalizada por parte de los deudores termino condonndose la deuda generando la mala costumbre de la gente del campo a la condonacin y deterioro de la cultura crediticia consiguiente desconfianza de las organizaciones financieras privadas. Desde entonces el sector agrario casi siempre se encontraba excluidos del acceso a servicios financieros institucionales por las organizaciones de micro finanzas. El crdito agrcola representa para las financieras un conjunto de riesgos que identificar evaluar y administrar por lo que el otorgamiento de crdito agrario sea ms riesgoso que otros tipos de crdito. En los pases ms desarrollados los riesgos han sido neutralizados con el apoyo de los gobiernos a travs de: crditos para producir en condiciones de subsidio, mecanismos estatales de control de oferta y la demanda, preferencias y facilidades tributarias, mercados internos asegurados, apoyo importante para las exportaciones, garanta de precios mnimos, seguro agrcola, investigacin econmica entre otros. Mientras que en los pases pobres la produccin agrcola es un esfuerzo riesgoso, prcticamente del productor o agricultor. Por lo que las probabilidades de que los riesgos tengan impactos significativos en la economa del productor, en la calidad de cartera, y la solvencia de las financieras sean mayores. Tanto las investigaciones para optimizar el rendimiento y para obtener mayor calidad del producto agrcola de carcter local y nacional requiere de un financiamiento para poder producir desde pequeo a mayor escala.

[Escribir texto]

2 I. 1.1 NOMBRE DEL TRABAJO: GENERALIDADES

FINANCIAMIENTO DE CREDITOS AGRICOLAS A TRAVES DE LA TECNOLOGIA CREDITICA CADENAS DE VALOR EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SANTA MARIA MAGDALENA, EN LOS PRODUCTOS DE MAIZ MORADO, QUINUA Y PAPA. 1.2 UBICACIN Y/O ZONAS DE INFLUENCIA DEL TRABAJO:

La cooperativa de ahorro y crdito santa Mara Magdalena es una asociacin de autnoma de persona unidas voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada, el local central queda en la ciudad de Ayacucho, tiene agencias en las diferentes provincias del departamento y en otras regiones del pas, por lo que el trabajo se hizo bsicamente en las cuencas productoras de la regin como son los distritos de Chiara, Acocro, Tambillo, Acos Vinchos y en distrito de la provincia de Angaraes en Huancavelica, especficamente en el distrito de Chincho. 1.3 PERIODO COMPRENDIDO DEL TRABAJO.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Mara Magdalena lanza su producto CADENAS DE VALOR a partir de la campaa agrcola 2008_2009, por lo que las experiencias de resultados es bsicamente tres campaas agrcolas hasta campaa 2010_2011. 1.3
1.3.1

OBJETIVOS DEL TRABAJO

OBJETIVO GENERAL

Otorgamiento de crditos para capital de trabajo para fortalecer la unidad econmica a travs de la produccin comercializacin de sus productos agropecuarios. Organizacin de productores a travs de asociaciones para su insercin al mercado nacional y extranjero.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Crecimiento de cartera de crditos con baja tasa de morosidad. Incremento de la produccin agrcola y pecuaria, sobre todo para el mercado nacional, desterrando la filosofa de cultivo de autoconsumo. Contribucin del al objetivo nacional del estado en la bancarizacin del sistema financiero. Fortalecimiento de las cadenas productivas existentes, buscando su desarrollo tcnico, financiero y comercial. Productores con capacidad de mejorar el incremento del nivel de produccin agropecuaria con, con mercados y precios pactados inicialmente. Inclusin social de hombres y mujeres que sean agricultores de la zona rural hacia el sistema financiero, los mismos que cuentan con limitaciones de acceso a la banca tradicional o entidades financieras, sobre todo para crditos agropecuarios.

[Escribir texto]

3 Mejoramiento de la calidad de vida de las familias de la zona rural que en su mayor parte desarrollan actividades de subsistencia. ANTECEDENTES E INFORNMACION GENERAL DEL TRABAJO

1.4

A partir del ao 2007 se desarrolla el Proyecto de Integracin al Mercado de Cooperativas de Ahorro y Crdito en Per auspiciado por USAID-WOCCU-FENACREP. En la que La Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Mara Magdalena recibe asesoramiento para financiar los crditos agrarios; pero es a partir de la campaa agrcola 2008 2009 entra financiando las cadenas de valores exitosos y sostenibles como cadena de valor de maz morado, cadena de valor quinua y cadena de valor papa. Su objetivo de USAID-WOCCU-FENACREP: Incrementar la generacin de ingresos y desarrollo de la poblacin rural, que no participa ptimamente en el crecimiento econmico, a travs del aumento en el acceso a servicios financieros y la vinculacin en cadenas de valor productivocomerciales. A menudo llamada cadena de suministro, una cadena de valor es una serie de Actividades que toma un producto o servicio desde sus inicios hasta la finalizacin de la comercializacin eventual por un comprador o consumidor final. En este documento, la cadena de valor se refiere por lo general a los bienes agrcolas, es decir, aquellos producidos en el campo. El financiamiento de la cadena de valor se refiere a la provisin de financiamiento a travs de una serie de transacciones que tienen como resultado la posibilidad de que el producto llegue al mercado. Conocemos los retos asociados con el financiamiento rural y agrcola, y sabemos que son complejos y difciles de superar. La mayora de instituciones financieras comerciales no estn interesadas en financiar a los agricultores y a otros clientes rurales porque ellos representan un nuevo mercado y son vistos como riesgosos y menos provechosos que la clientela urbana tradicional. Como resultado, cuando se trabaja con el sector rural, las instituciones financieras tienen duda cuando se trata de ofrecer sus recursos y su tiempo para contratar y capacitar a personal especializado, ya que tienen que cambiar la tecnologa de crdito existente, la cual ya ha sido comprobada debiendo desarrollar nuevos productos de crdito para reducir el riesgo e incrementar la utilidad. Adems, siempre ms difcil asegurar el pago de los crditos rurales utilizando las garantas tradicionales lo cual incrementa la percepcin de alto riesgo, por lo que la mayora de los bancos no desean comprometerse. Por lo antes mencionado, existen diferentes programas subvencionados por donaciones, as como programas financiados por el gobierno quienes han tratado de superar las barreras existentes con el fin que las comunidades rurales tengan acceso al financiamiento formal, sin embargo, esto ha sido difcil de lograr. Los programas de crdito agrcola subsidiado, las facilidades de garanta o las lneas especializadas de crdito para segmentos especficos de los mercados rurales han permitido que los pequeos agricultores u otros empresarios rurales puedan acceder a programas de financiamiento. Sin embargo, en la mayora de los casos han sido soluciones a corto plazo que colapsan cuando desaparece el apoyo del donante o del gobierno [Escribir texto]

4 En la ltima dcada las instituciones de micro finanzas reguladas y no han tomado el desafo de de ofrecer el crdito agrcola. Es en este contexto la Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Mara Magdalena cuenta con una tecnologa crediticia crditos Cadenas de Valor con el que se atiende exclusivamente a las necesidades de financiamiento para las actividades de agricultura de las zonas rurales. Los segmentos en los que la Cooperativa viene incursionando, geogrficamente se encuentran ubicados dispersamente, generalmente son zonas agropecuarias de subsistencia econmica, con educacin bsica regular o alfabetizados por programas sociales del estado, que se requieren de asistencia tcnica (profesionales de agronoma y/o afines) para mejorar la calidad de productos con la finalidad de satisfacer los exigentes estndares de produccin exigidos por el mercado. Por otro lado, es necesidad tambin de los productores de la zona rural, buscar un mercado que garantice el precio justo, ya que actualmente al acudir a las ferias rurales, los acopiadores o comercializadores son los que mayor ventaja aprovechan con precios muy bajos o injustos para el agricultor, los que por la lejana hacia las ciudades y la necesidad econmica se ven obligados a vender o rematar sus productos. La cooperativa de ahorro y crdito santa Mara Magdalena es una asociacin de autnoma de persona unidas voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada. Como tal, La Cooperativa brinda productos y servicios crediticios acordes a las necesidades de mercados y requerimientos de sus asociados. La situacin de competencia obliga a crear e implementar nuevos productos y servicios, es en este contexto la Cooperativa crea su producto CADENA DE VALOR con la finalidad de atender a sus asociados en las necesidades crediticias agrcolas.

1.4.1 a)

CADENAS DE VALOR A FINANCIAR MAIZ MORADO.

El maz es un cereal oriundo del Per y Mxico, cuyas culturas precolombinas lo consideraron sagrado. El maz morado es una mutacin (un cambio gentico) del maz comn que se produjo hace miles de aos. Crece de ese color y sabor solo en nuestro pas. Florece cultivado o en estado silvestre en diversos lugares de Amrica. El maz morado se cultivaba en el Per en pocas prehispnicas y era conocido como oro, sara kulli sara. Lo cultivan tambin los campesinos de Yucatn y las tribus indgenas Hobi y Navajos en los Estados Unidos. Sin embargo, es el Per donde su cultivo est ms extendido y donde es empleado masivamente para elaborar refrescos, sorbetes y postres e incluso ltimamente se usa como ingrediente en algunos platos de la muy prestigiada comida peruana.

[Escribir texto]

5 Hoy se est haciendo conocido en el mundo entero, ya que se exporta a estados unidos y Europa, principalmente para su uso como colorante natural a los alimentos. Recientemente cientficos japoneses le han encontrado sustancias que protegeran al cuerpo del cncer al colon, uno de los ms frecuentes en el mundo. Con maz morado se puede preparar los siguientes platos conocidos: La riqusima bebida Chicha Morada Una rica Mazamorra Morada

LA DEMANDA DE MAIZ MORADO EN LIMA:

Muchas personas estn acostumbradas a consumir maz morado ya que es uno de los componentes muy nutritivo y aparte uno de los ingredientes ms importantes para preparar una rica mazamorra o una refrescante chicha morada en los hogares limeos. Tambin utilizan al maz morado como un beneficio econmico y eso hace que la demanda por el maz morado sea alta.La se demanda por temporada: En Enero: se demanda ms la Chicha Morada En Invierno: la Mazamorra Morada La Demanda del Maz Morado en dos tipos de mercados: El Mercado Minorista y Mayorista: en este mercado las personas suelen comprar ms porque aqu se vende al por mayor y menor y los precios son ms cmodos que en los mercados populares

EXPORTACION DE MAIZ MORADO

El Per export maz morado a Estados Unidos el principal comprador, inform la Asociacin de Exportadores (ADEX). En los diez primeros meses de este ao 20011 15 pases importaron maz morado en orden de volumen, Estados Unidos, seguido de Japn, Espaa, Italia. Otros pases importadores con montos menores son Canad, China, Venezuela, Costa Rica, Chile y Alemania, entre otros. Si bien el maz morado se exporta principalmente a Estados Unidos, es un producto que podra ser aprovechado an ms pues estudios cientficos han demostrado que ayuda a combatir el cncer de colon, por lo que es requerido por pases como Japn, su segundo destino.

ULTIMOS INFORMES DE PROPIEDADES DE MAIZ MORADO

Los ltimos informes sobre esta gramnea maravillosa, revelan que esta variedad de maz por la caracterstica tan especial del pigmento que posee, llamado Antocianina evita la aparicin del cncer al intestino grueso -informacin proporcionada por el diario japons Mainichi Shimbuneste pigmento incrementa la salud cardiaca, mejora la circulacin sangunea y protege el corazn, logrando beneficios anti envejecimiento.

[Escribir texto]

6 Esta variedad de maz no se ha de quedar en las preparaciones tradicionales como la chicha y la mazamorra, se est inculcando tambin la preparacin de pasta elaborada con harina de maz morado, hasta tamales. El Maz morado es un antioxidante; ltimos estudios al respecto revelan que el Maz Morado contiene un nmero muy importante de grupos fenlicos as como un flavonoide muy especial denominado Antocianina. Las Antocianinas son un tipo de flavonoides complejos, que se caracterizan por su gran efecto antioxidante, por promover la formacin de colgeno, mejorando la micro-circulacin, por apoyar la regeneracin de los tejidos, por fomentar el flujo de la sangre y reducir el colesterol. Los compuestos fenoles son poderosos antioxidantes que protegen las membranas de las clulas y el ADN de los efectos dainos oxidativas de los radicales libres. Por lo tanto, brindan proteccin celular as prevencin ante las enfermedades cardiovasculares. Adicionalmente contribuyen a mejorar la visin y retardan en general los procesos degenerativos del cuerpo humano. El pigmento llamado antocianina, de fuerte presencia en el Maz Morado, parece ser una de las sustancias ms saludables para combatir el envejecimiento. La antocianina es un flavonoide, o un antioxidante de la planta. Los antioxidantes poseen la capacidad de neutralizar el efecto de los radicales libres. Estas molculas inestables, los radicales libres, son capaces de atacar las clulas del organismo y daar su ADN, siendo la causa del cncer y las enfermedades relacionadas con el envejecimiento. Tambin, ayuda a que la piel se regenere evitando arrugas de la piel. Por lo que el maz morado ayuda a retardar los procesos de envejecimiento. La capacidad antioxidante del Maz Morado en cpsulas puede ser notablemente mayor respecto a las frutas y hortalizas con los valores ms bajos, como el tomate, el pepino y el apio. Diversos estudios avalan las propiedades de la antocianina para proteger contra el stress oxidativa. Este tipo de stress no slo es causante de cncer, sino tambin de varios procesos implicados en el envejecimiento y en el desarrollo de varias enfermedades neurodegenerativas. Adicionalmente, la Antocianina inhibe el colesterol LDL (colesterol malo) y protege contra las enfermedades del corazn. b) QUINUA.

La Quinua es una planta autctona de los Andes y su origen se remonta alrededor del lago Titicaca. Se lo denomina el "grano de los Incas", pero se tiene vestigios de la existencia ya miles de aos antes de los Incas; que indica que fue cultivada desde la poca prehispnica (hace 3000 a 5000 aos) en los Andes y domesticada en Bolivia, Per y Ecuador. A raz de la conquista espaola, se introdujo a Amrica entre otros cultivos el trigo, por lo cual la quinua fue desplazada hacia tierras ms altas y disminuy su produccin al igual que otros cultivos que tradicionalmente haban venido manejando y consumiendo los nativos. Adems, se dice que hay indicios de que los conquistadores descubrieron el alto contenido nutritivo de la quinua y prohibieron su cultivo para

[Escribir texto]

7 debilitar a la resistencia de los Incas. Es importante indicar que para esa poca, la planta de la quinua en el Ecuador, casi haba desaparecido. Su consumo es ancestral en la dieta de la poblacin campesina. Su cultivo fue artesanal en las zonas altas andinas hasta la dcada de los aos 90, en que se produce una importante posibilidad de exportacin a los mercados norteamericano y europeo. Posee 17% de protena. Taxonoma Clase Subclase Orden Familia Genero Seccin Dicotiledneas Angiospermas Centropermales Chenopodiaseas Chenopodium Chenopodia

Subseccin Cellulata Especie Chenopodium Quinua Wild

USOS DE QUINUA

ALIMENTICIO: Las semillas de la QUINUA se utilizan en la preparacin de sopas, tambin se les consume en forma graneada con sal o azcar, cocidas en torrejas con aj o queso, y como bebida refrescante. Las hojas tiernas pueden ser empleadas como verdura fresca, y cocidas son usadas en distintas sopas. Las semillas combinadas con miel sirven para la elaboracin de barras energticas, y baadas en chocolate para la preparacin de confites. MEDICINAL: Algunos estudios sostienen que, debido a su contenido de fitoestrgenos, la QUINUA puede prevenir el cncer de mamas, la osteoporosis y otras enfermedades crnicas femeninas originadas por la falta de estrgenos durante la menopausia; tambin se utiliza como vomitivo, lactforo, antiespasmdico, laxante y diurtico; como tambin para torceduras y contusiones. COSMTICO: La harina disuelta en agua como mascarilla y para el lavado del cabello. FORRAJERO: La materia seca proveniente de su cultivo para el ganado [Escribir texto]

DATOS DE QUINUA

Las exportaciones se ha aumento de 30.1% en el ao 2011 gracias a la mayor demanda del mercado estadounidense, el primer destino del producto con 60% de participacin segn consultora Maximixe. A juicio de David Schnorr, ejecutivo de la empresa importadora Quinoa Corporation, que introdujo el producto en el mercado americano, el principal mvil del incremento de la demanda de quinua es el auge en el consumo de alimentos sanos a nivel mundial. Principales mercados Entre enero y diciembre de 2010, los envos de quinua solo a EE.UU. alcanzaron US$ 8,4 millones (29,4 TM), lo que representa un incremento del 64,1% en valor en relacin con el periodo anterior. El segundo y tercer destino de nuestra quinua en 2010 fueron Alemania y Canad (con 21,2% y 11,6% de participacin). Las exportaciones a estos mercados crecieron 61,1% y 120,7%, respectivamente. Le sigui Israel, con un aumento de 12%. Las ventas a Australia, el quinto mercado, registraron un despegue significativo de 483,9%. El ao 2009 la quinua peruana ingres por primera vez a Panam. Agrcola Orgnica (35,7% de participacin), Grupo Orgnico Nacional (18,1%), Interamsa Agroindustrial (10,6%), Vnculos Agrcolas (10,4%) y Sun Packers (4,1%) fueron las mayores empresas exportadoras del cereal. Las exportaciones de quinua han crecido sostenidamente a partir del 2004 en una tasa promedio de 63.6%. La quinua tambin comienza a ser muy popular entre deportistas y quienes sufren de alergias, ya que registra un alto nivel de tolerancia. La Agencia Espacial de Estados Unidos (NASA) est considerando a la quinua para sus misiones espaciales de largo plazo, por su cantidad de nutrientes y una composicin nica de aminocidos.

c)

PAPA.

La historia de la papa comienza hace unos 8 000 aos, cerca del lago Titicaca, que est a 3 800 metros sobre el nivel del mar, en la cordillera de los Andes, Amrica del Sur, en la frontera de Bolivia y Per. Ah, segn revela la investigacin, las comunidades de cazadores y recolectores que haban poblado el sur del continente por lo menos unos 7.000 aos antes, comenzaron a domesticar las plantas silvestres de la papa que se daban en abundancia en los alrededores del lago.

[Escribir texto]

9 En el continente americano hay unas 200 especies de papas silvestres, pero fue en los Andes centrales donde los agricultores lograron seleccionar y mejorar el primero de lo que habra de convertirse, en los milenios siguientes, una asombrosa variedad de cultivos del tubrculo. En realidad, lo que hoy se conoce como "papa" (Solanum especie tuberosum) contiene apenas un fragmento de la diversidad gentica de las siete especies reconocidas de papa y las 5.000 variedades que se siguen cultivando en los Andes. Si bien los agricultores andinos cultivaron muchas hortalizas y cereales, como el tomate, los frijoles y el maz, sus variedades de papa eran particularmente adecuadas a la zona del valle quechua, que se extiende a alturas de 3 100 a 3 500 metros sobre el nivel del mar, a lo largo de las vertientes de los Andes centrales (los pueblos andinos consideraban la regin quechua la "zona civilizada"). Pero los agricultores tambin produjeron una especie de papa resistente a las heladas, que sobrevive en la tundra alpina de la regin de la Puna, a 4.300 metros de altura. La seguridad alimentaria que ofrecan el maz y la papa, consolidada a travs de la irrigacin y la construccin de terrazas, permiti que surgiera, alrededor del ao 500 dC, la civilizacin Wari en las tierras altas de la cuenca de Ayacucho. Por esa misma poca, la ciudad Estado de Tiahuanacu se form cerca del lago Titicaca, gracias en gran medida a su avanzada tecnologa de "campos alzados", que son parcelas elevadas bordeadas de canales de riego, cuya productividad se ha estimado en unas 10 toneladas por hectrea. Se considera que en su apogeo, alrededor del ao 800 dC, Tiahuanacu y los valles circundantes tenan una poblacin de medio milln de habitantes o ms. Ascenso meterico. La cada de Wari y Tiahuanacu entre los aos 1000 y 1200 dio lugar a un perodo de desorden que termin con el ascenso meterico de los incas, en el valle de Cusco, alrededor del ao 1400. En menos de 100 aos crearon el Estado ms grande de la Amrica precolombina, que se extenda desde lo que hoy es Argentina hasta Colombia. Los incas adoptaron y mejoraron los adelantos agrcolas de las culturas anteriores de las montaas, y dieron especial importancia a la produccin de maz. Pero la papa fue decisiva para la seguridad alimentaria de su imperio. En la vasta red de almacenes del Estado inca, la papa -sobre todo un producto elaborado con la papa desecada y congelada, llamado "chuo"- fue uno de los principales artculos alimentarios, usado para alimentar a los oficiales, soldados, as como reserva para casos de emergencia cuando se malograban las cosechas. La invasin espaola, en 1532, puso fin a la civilizacin inca, pero no a la papa. Porque a lo largo de toda la historia andina, la papa, en todas sus formas, ha sido profundamente un "alimento del pueblo", y ha desempeado un papel central en la perspectiva andina del mundo (el tiempo, por ejemplo, se meda por el que era necesario para cocinar las papas). Platos y derivados de la Papa La papa tiene una amplia gama de aplicaciones tanto industriales como domsticas, se guisa, se sancocha, se asa, se saltea, se fre. Interviene en purs, en cremas, sufls, croquetas y tortillas. De la papa se producen almidones y harinas. El almidn de papa es extrado comercialmente en EUA y en Europa, siendo Holanda el productor ms importante de ese continente. En los EUA, cada vez es ms comn que la produccin de [Escribir texto]

10 almidn sea aprovechada como subproducto del procesamiento de papas fritas y es usado especialmente para engomado de tejidos y papel fino por su alta viscosidad. En Per es muy comn cocerla, pelarla y secarla para su venta en los mercados internos para la elaboracin de la rica Carapulcra. Se le llama papa seca pero en Curgos se le conoce como cocopa. En la Sierra del Per tambin se la convierte en chuo para lo cual se la extiende en el campo para ser transormada por la helada por las noches dando como resultado una papa griscea y de un sabor totalmente alterado que sirve para acompaar los platos en el centro y sur. En el Norte del pas procesan otro tipo de chuo, escarbando un pozo de al menos un metro de profundidad en un terreno muy hmedo o pantanoso, introducen la papa y tapan el pozo con los trozos te terreno extrados y luego al cabo de un mes aproximadamente extraen el chuo el cual emana un fuerte olor. La papa hoy en da acompaa infinidad de platos y se sirve en diversas formas, como pan, mazamorras, purs, papas, fritas, etc. Medicinal: Es un efectivo antiespasmdico, antiflojstico, hemosttico, y acta contra las lceras gstricas, reumatismo, picadura de insectos, fornculos, quemaduras y clculos renales. Valor nutritivo: La papa contiene 20% de parte seca y 80% de agua. Cien gramos de la parte seca contienen 84 gr de carbohidratos, 14.5 gr de protenas y 0.1 gr de grasa. Un kilo de papa aporta 800 caloras y 20 gr de protenas. Un kilo de papa cocinada con su cscara contiene 0.9 mg de vitamina B1, 15 mg de vitamina B2, 120 mg de vitamina C, 8 mg de fierro, 5,600 mg de potasio y 77 mg de sodio.

DATOS DE PAPA

El Ministerio de Agricultura en el marco del Da Nacional de la Papa (30 de mayo 2011) inform que el ao 2010 la produccin nacional de papa gener 53.8 millones de jornales y dio trabajo a muchos agricultores de 19 regiones del pas tras registrar una cosecha de 289.6 mil hectreas Segn la Oficina de Estudios Econmicos y Estadsticos (OEEE) del MINAG, entre enero y abril de este ao 2011, este tubrculo registr una produccin de 1 482 mil toneladas de papa y es uno de los sembros que permitir brindar seguridad alimentaria a los peruanos. Los siete principales departamentos productores de papa con la mayora de su superficie sembrada en la regin sierra son: Puno, Hunuco, La Libertad, Junn, Cajamarca, Cusco y Arequipa, que produjeron el 68% del volumen total del tubrculo, durante el 2010. La regin con mayor participacin en la produccin total nacional es Puno (15%), ya que posee grandes extensiones para el cultivo seguido de Hunuco (11%), as como Junn y La Libertad con 9% cada una. Cajamarca y Ayacucho llegaron al 8% durante el 2010, y esta ltima es actualmente la tercera regin productora en la sierra central despus de Hunuco y Junn, segn inform la Direccin General de Competitividad Agraria del MINAG.

[Escribir texto]

11 1.5
1.5.1

JUSTIFICACION DEL TRABAJO

CARACTERISTICAS DEL CREDITO AGRICOLA

El crdito agrcola es el meollo de la produccin agrcola. El crdito agrcola representa para las financieras sobre todo las privadas un conjunto complejo de riesgos que identificar, evaluar y administrar, lo que hace que, ofrecer financiamiento a la agricultura, sea un negocio ms riesgoso que otros. A pesar de los riesgos las instituciones financieras han tomado el desafo de otorgar crditos para el sector agrario permanentemente. La administracin de los riesgos es el corazn de toda poltica crediticia; con especial nfasis si se trata de crdito agrcola. Cada tamao de unidad de produccin agrcola, as como cada cultivo y cada regin tienen riesgos diferentes. Esto dificulta y encarece para las financieras, la identificacin de los riesgos y su administracin. La diversificacin, del productor agrcola, es un aspecto importante para administrar mejor los riesgos, pero las oportunidades de diversificacin a nivel de productor son, en la prctica, limitadas. Las empresas agrcolas son poco diversificadas; son ms bien especializadas en producir algunos pocos productos. La pequea unidad familiar de produccin agrcola puede ser ms diversificada, no solo en el campo agrcola sino tambin en la pecuaria. El riesgo poltico, traducido en bloqueos, de carreteras, se ha convertido en factor adicional importante para la produccin agrcola y un obstculo para el financiamiento agrcola. La prctica de los gobiernos de una poltica de financiamiento agrcola predatoria, muchos gobiernos han condonado crditos agrcolas y posiblemente sigan haciendo en el futuro haciendo un desestimulo en la oferta privada de los crditos agrcolas. Desde un punto de vista operacional, hay un conjunto de reglas que afectan directamente a los crditos agrcolas y que es importante tomar en cuenta a la hora de elaborar y aplicar las polticas crediticias: El riesgo en crdito agrario es afectado principalmente por dos variables.

1.5.1.1 ASPECTOS EXTERNOS:

a. FENOMENOS CLIMATOLOGICOS

Los fenmenos climatolgicos, han sido la principal amenaza para la produccin agrcola. La necesidad de neutralizarlos, por lo menos en parte, ha dado origen a mecanismos como el seguro agrcola o ayudas de emergencia del gobierno. La falta de lluvia o el exceso, demasiado frio o calor, vientos, granizos etc. Han hecho bastante vulnerable el flujo de efectivo de la unidad de produccin agrcola y, por lo tanto han mermado su capacidad de pago. El problema con el clima, es que a medida que pasan los aos, debido al dao ecolgico y ambiental, producto de las formas de produccin industrial actuales hacen del clima una variable cada vez menos predecible y mas una amenaza para la agricultura.

[Escribir texto]

12

b.

RIESGO DE MERCADO

Al igual que el clima, pero con fuentes diferentes, el riesgo de mercado puede afectar significativamente la capacidad de pago del agricultor que tiene un prstamo. La produccin agrcola tiene cuatro caractersticas que pueden convertirse fcilmente en factores de riesgo:
INMOVILIDAD DE LOS CICLOS AGRICOLAS

La agricultura, a diferencia de la produccin manufacturera, obedece frreamente a los ciclos biolgicos de la naturaleza de cada regin. Se refiere por ejemplo, a que los cultivos que se instalan por ejemplo en el mes de octubre o noviembre en la cuenca (en el caso de papa en la cuenca de Manallasacc Chiara Huamanga) no los puede instalar en febrero, cuando la demanda y por ende el precio, son altos.
ESTACIONALIDAD

Es una derivacin de la anterior caracterstica. Como es la naturaleza la que manda en el ciclo productivo, los agricultores de una misma regin cosechan ms o menos en la misma fecha, lo que quiere decir, que todos estn vendiendo al mismo tiempo. Esto tiene un impacto econmico importante, pues ocasiona generalmente una situacin de sobreoferta, y hace que los precios caigan rpidamente hasta niveles sorprendentes, inclusive para agricultores experimentados. Esto es un problema serio para el flujo de efectivo de los agricultores, porque pese a producir y cosechar las cantidades esperadas o de forma abundante el precio puede ser sorpresivamente bajo, es decir, el precio tiene una correlacin inversa con las cantidades ofertadas. Tambin puede ocurrir el problema a la inversa, es decir si por algn motivo generalmente causado por el clima la produccin es menor a la esperada, los precios suben rpidamente (correlacin inversa nuevamente), pero los agricultores no tienen mucho producto que vender. En ambas circunstancias cuando hay poca o mucha oferta ven sus ingresos y su flujo de efectivo afectados.
PERECIBILIDAD

Gran parte de los productos agrcolas requieren ser comercializados rpidamente y con mucho cuidado para evitar importantes prdidas post cosecha. Esto implica, tener un sentido aguzado de capacidad comercial y disponibilidad de tecnologa post cosecha, incluyendo la de comercializacin. Si no, puede pasar que la que no se comercializa rpidamente, se tiene que vender a cualquier precio.
ESTRUCTURA DEL MERCADO

La estructura de oferta de la produccin agrcola se caracteriza por ser altamente competitiva, es decir, ningn agricultor por grande que sea, tiene capacidad de influenciar los precios y las dems condiciones de mercado, por otro lado, la estructura de la demanda, es generalmente oligoplica, son pocos los que compran en grandes cantidades y, comercializar al menudeo es caro y lento, adems de requerirse de una infraestructura fsica que no est al alcance de los productores. En el [Escribir texto]

13 choque en ambas estructuras de mercado, el agricultor lleva las de perder. Este tipo de amenazas se puede contrarrestar con una asociacin eficaz de productores. Pero esta no es la regla en el pas. Por estas caractersticas, que la agricultura representa para los financiadores un alto riesgo. Riesgo de liquidez, Dos aspectos son importantes como potenciales riesgos de liquidez para las financieras el ritmo de flujo de efectivo de los productores agrcolas y la especializacin de algunas regiones en pocos productos agrcolas. Todos los que estn en el negocio de financiamiento para capital de trabajo, saben que un crdito comercial o un crdito productivo manufacturero, tienen una frecuencia de pagos en el sistema de amortizacin, normalmente mensual, para los crditos comerciales y cuando mucho trimestral para la produccin manufacturera. En el caso de la cartera agrcola, la devolucin del crdito es prcticamente al vencimiento, cuando se ha cosechado y comercializado el producto. Para cualquier atraso en el flujo de efectivo del productor, asumiendo que el agricultor o tiene otras actividades, el repago del crdito agrcola deber ser realizado con la prxima cosecha. Esta situacin causa importantes problemas de administracin de liquidez en las financieras que prestan a la agricultura. Por otro lado, la situacin se agrava todava ms. Es el caso ms especfico de las pequeas financieras, de mbito local o regional, como son algunas cooperativas de ahorro y crdito, en regiones donde hay fuerte concentracin de la actividad agrcola, porque se producen pocos productos. En caso de que existan en una determinada cosecha condiciones de produccin desfavorables, los problemas de liquidez para la institucin financiera podrn ser importantes correlacionados con el tamao de su cartera agrcola. Riesgo de transaccin, proviene principalmente de alto costo que significa para las financieras identificar, evaluar, desembolsar (documentar) y monitorear los crditos agrcolas a diferencia de los crditos comerciales y los crditos manufactureros, donde es fcil visitar al cliente, donde existe documentacin (inclusive auditada por terceros), en el caso de los crditos agrcolas, conseguir cumplir con las polticas de precaucin y salud financiera, tiene un alto costo. En el medio rural, el cliente generalmente est localizado lejos de las oficinas por lo que requiere que el analista de crditos destine parte considerable de su tiempo para visitas. Lo mismo ocurre con la documentacin necesaria para evaluar el crdito, esta es por norma, inexistente, as mismo, tratndose de documentacin de la propiedad de la chacra en muchos casos tampoco existen, en algunos casos solo existe documentacin comunal. Para el seguimiento de la cartera normal, se requiere que el analista de crditos disponga de tiempo suficiente, y para la administracin de crditos en mala situacin, los costos tambin son altos. Por lo que en conclusin, la infraestructura adecuada necesaria para atender al crdito agrcola, es ms costosa que las otras carteras de crdito. En el medio rural es necesario contar con [Escribir texto]

14 movilidades propias. Las comunicaciones y otros tems tambin son ms caros en el medio rural. Estas caractersticas de requerimiento de infraestructura, necesarias para el crdito agrcola, estn constantemente presionando en forma negativa las metas de auto sostenibilidad de las financieras. Si no se acepta la solicitud de crdito del agricultor, muchos de los altos costos de identificacin y de evaluacin de los crditos agrcolas significan perdidas relativamente importantes para las financieras. Adicionalmente, por los motivos antes mencionados, la productividad de un analista de cartera agrcola es menor, en comparacin a la de un analista de una cartera comercial o manufacturera, la capacitacin de un analista de crditos agrcolas, tiende a ser ms costosa que la capacitacin de un analista de otros negocios. Definitivamente, un crdito agrcola es ms caro y ms difcil de identificar, evaluar y monitorear, que los crditos dirigidos al comercio o produccin manufacturera. Riesgo de las garantas, las garantas de los crditos agrcolas generalmente son las maquinas y la tierra, despus de un cierto monto lo que el prestamista busca es hipotecaria; el prestatario tambin puede conseguir uno o varios garantes laborales segn convenio de la financiera con otras instituciones ya sea del estado privados segn la suscripcin del contrato. Los clientes de las financieras o los socios de las Cooperativas de ahorro y crdito que sacan prstamos pueden ofrecer como garanta lo que es terreno, este terreno agrcola puede tener diferentes documentaciones legales ya sea compra venta hecha ante la autoridad local, compra venta hecha ante la el notario pblico y ttulo de propiedad. Con esta documentacin al otorgar el crdito y si el cliente no ha fracasado por ende no desea pagar es muy difcil recuperar el crdito, en este caso se llama garanta prendaria, ya que la documentacin recepccionada como garanta solamente sirve como persuasivo, ya que al momento de entablar una demanda judicial difcilmente prosperar. Tambin para un cierto monto ya se pide las garantas hipotecarias urbanas, con lo cual se asegurara el retorno de crdito. Pueden haber tambin garantas laborales segn convenio de las financieras con las instituciones del estado con las instituciones privadas segn la suscripcin del contrato, pero cuando el cliente o el socio cae en mora, el descuento que se le manda no cubre el crdito o sea al capital ms inters y moras y otros cargos, por lo que la cartera estar en morosidad. Riesgo de reputacin, los riesgos de reputacin ocurren cuando el cliente de alguna financiera se ve involucrado en un hecho que merece la atencin de los medios de comunicacin. Por ejemplo, si un agricultor con un crdito agrcola, decide por error, lavar sus implementos que utiliza para fumigar en un rio de la comunidad, lo contamina y ocasiona la mortandad de los peces, la prensa puede investigar, identificar e involucrar a la financiera que financi al agricultor. En otros pases las asociaciones de ambientalistas tienen el poder suficiente para conseguir sanciones de mercado [Escribir texto]

15 a las financieras que se involucran en este tipo de hechos. Es necesario tomar en cuenta estos aspectos, para que sean importantes en la agenda futura del crdito agrcola. Pautas para la diversificacin de la cartera agrcola, el crdito rural de libre disponibilidad, ayuda de manera indirecta, a disminuir algunos eventuales riesgos en el crdito agrcola. Por ejemplo, en trminos generales evita que el agricultor se encuentre sobre endeudado, para la poca de la agricultura. Esto tiene un impacto importante en reducir los riesgos del crdito agrcola, por lo menos en dos frentes. En primer lugar ayuda evitar que se produzcan desvos de fondos de la agricultura para pagar deudas generadas en la poca de la entre zafra. En segundo lugar, en caso de que esta actividad no tenga un buen desempeo, el hecho que exista financiamiento para las actividades no agrcolas, genera una tercera fuente de repago del crdito agrcola. Desde el punto de vista de las financieras, el crdito rural de libre disponibilidad, puede ser una manera de diversificacin de la cartera agrcola. Pero, en esto hay que tener cuidado porque existe una fuerte correlacin, sobre todo en lugares donde la actividad agrcola es la principal actividad, entre el desempeo de la agricultura y el desempeo de las otras actividades no agrcolas. Por otro lado, es necesario tomar en cuenta, que los pequeos productores son ms diversificados que las grandes; es decir, que los grandes son ms especializados. Esto ltimo, tiene ventajas y desventajas. La especializacin permite alcanzar mayores niveles de productividad, pero tambin significa mayor exposicin al riesgo, desde el punto de vista de las financieras. 1.5.1.2 ASPECTOS INTERNOS: a) CAPACIDAD EMPRESARIAL.

La capacidad empresarial o la capacidad de produccin, un factor inherente al productor, que es muy importante tener en cuenta, porque afecta a la produccin en la fase del ciclo agrcola, o inclusive en la fase de la comercializacin. Por ejemplo, si el productor no detecta a tiempo la amenaza de una plaga, un caro o un nematodo, si deja pasar un poco el tiempo y dependiendo del tipo de cultivo, aun cuando se apliquen los agro txicos correctos despus, puede perderse una parte importante de la cosecha, lo que reducir significativamente la capacidad de pagar el crdito. Lo mismo puede ocurrir cuando no se cosecha a tiempo el producto, slo unos cuantos das despus, pueden significar prdidas importantes. Por otro lado, evaluar la capacidad empresarial del productor como una variable cualitativa, no es fcil. Slo pueden tener una idea relativamente clara de esta variable, los analistas de crdito con bastante experiencia.

[Escribir texto]

16 1.5.2 A. PARAMETROS DEL CREDITO AGRICOLA BAJO ESQUEMA DE CADENAS DE VALOR GRUPO META.

El mercado objetivo son las personas naturales o pueden ser tambin jurdicos que realizan una actividad agrcola o generadora de ingresos en forma independiente bajo el sistema de cadenas productivas. Son sujetos de crdito los propietarios de micro y pequeas empresas o pueden ser tambin arrendatarios, que cumplan con lo establecido en las polticas de crdito y que adems, rena los siguientes requisitos: las actividades desarrolladas por estos socios son la agricultura bsicamente. a. Debern acreditar que se dedican a la agricultura por lo menos con una antigedad mnima de 2 aos. b. De preferencia tener como mnimo una hectrea de terreno cultivable y acreditar la propiedad de dichas tierras o tener el contrato de alquiler de terreno agrcola. c. La evaluacin de capacidad de pago es revisado por un profesional agrnomo para opinar sobre el anlisis de los ingresos y egresos, que genere la actividad agrcola o pecuaria, si es que la misma representa la principal fuente de ingresos del solicitante. d. Segn el tipo de persona, debern reunir los recaudos bsicos para la formalizacin de su solicitud de crdito, de acuerdo a lo establecido en las polticas de crdito y el reglamento especifico del producto. e. Que fijen su domicilio comercial dentro del rea de influencia de las oficinas de la CACSMM. f. Se requiere el consentimiento y la firma del cnyuge o conviviente.

B.

DESTINO DEL CREDITO.

El crdito tiene la finalidad de financiar las necesidades corrientes para el cultivo agrcola o se puede financiar tambin compra de activos fijos, como maquinaria agrcola, remocin y/o ampliacin de instalaciones a clientes que hayan operado por lo menos en dos oportunidades de manera exitosa bajo esta modalidad. En el caso de que la actividad principal es la agricultura se requiere realizar un seguimiento a la inversin del crdito otorgado, cuando se financia cultivos desde su etapa inicial; sin embargo no se requiere realizar un seguimiento de la inversin cuando se financia cosechas. C. MONEDA.

Los crditos pueden ser otorgados tanto en soles o en dlares americanos, hasta la fecha no se ha otorgado en dlares. D. MONTOS.

[Escribir texto]

17 a. El analista de crditos, realizar el anlisis de la capacidad y voluntad de pago del solicitante y presentar su propuesta al nivel de aprobacin que corresponda o al comit de crditos. b. El monto de crdito estar en funcin a los parmetros establecidos en las polticas de crdito. En ningn caso, el endeudamiento patrimonial, incluyendo el crdito propuesto, podr ser superior al 100%. El indicador de liquidez de la unidad familiar no debe superar un resultado mayor al 50%, para la primera operacin. Para renovaciones de crdito de clientes con calificacin institucional A1 o A, se considerar solo hasta el 75% de la disponibilidad de la unidad familiar para el clculo de la cuota. c. Se tendr en consideracin lo estipulado sobre garantas, en las polticas de crdito y reglamento especifico del producto, dependiendo del monto solicitado y de si se trata de una operacin nueva o de una renovacin, se considerar tambin la calificacin institucional para determinar la relacin de cobertura de garanta. d. Monto mnimo S/. 800.00 o US$ 250, para capital de trabajo y para compra de activo fijo. e. Monto mximo S/. 95 000.00 o US$ 30 000.00 para capital de trabajo y para compra de activo fijo. Sujeto a un informe del tcnico refrendado por el ingeniero agrnomo. E. DE LOS CREDITOS NUEVOS Y LAS RENOVACIONES.

Se podr realizar una renovacin de crdito, siempre y cuando el cliente haya terminado de cancelar la operacin anterior. Para la renovacin de las solicitudes de crdito, se debe realizar tambin la actualizacin de toda la documentacin sustentatoria necesaria de la operacin que se detalla en las polticas de crdito y el reglamento especifico del producto. El monto de la renovacin, depender del nuevo anlisis de la capacidad y voluntad de pago, cumpliendo con los parmetros establecidos en las polticas de crdito. Para este tipo de crdito se deber actualizar toda la documentacin para cada renovacin, independientemente del tiempo transcurrido desde el ltimo crdito. F. PLAZOS.

El plazo a otorgar en el caso particular de cada crdito, estar en funcin a la capacidad de pago del socio y el ciclo econmico de la actividad, segn el anlisis realizado por el analista de crdito y a lo expuesto en las polticas de crdito y el reglamento especifico del producto. G. TASA DE INTERES. a. las tasas de inters sern establecidas por el consejo de administracin en el tarifario de tasas. b. Las tasas podrn variar de acuerdo al monto de crdito, plazo, frecuencia de pago y si se trata de una operacin nueva o de una renovacin. c. Se podr ofrecer tasas preferenciales a socios con calificacin institucional A1 o A. [Escribir texto]

18 H. TIPOS DE AMORTIZACION. a. De preferencia se utilizar el sistema de cuotas iguales, a travs del cual el socio amortizar el capital e inters en cada cuota. b. La frecuencia de los pagos puede ser semanal, bimestral, quincenal, mensual, o al vencimiento del prstamo el capital ms los inters. I. PERIODO DE GRACIA. Dependiendo del periodo vegetativo del cultivo. J. GARANTIAS.

Para la eleccin de la garanta se tendr en cuenta el nivel del endeudamiento consolidado total del socio, aplicndose los lineamientos establecidos en las polticas de crdito. Las garantas dependern del monto solicitado y de la calificacin institucional del socio, podrn ser: Aval, Prendarias, hipotecarias o depsitos colaterales y las cadenas productivas formalizadas. PRODUCE CADENAS PRODUCTIVAS
CAPITAL DE TRABAJO COMERCIALIZACION ACTIVO (MAQUINARIAS) FIJO

09 MESES 06 MESES 18 MESES

HASTA S/. 1,000,000.00 HASTA S/. 1,000,000.00 HASTA S/. 500,000.00

1.9% a 2.5% 2.0% a 3.0% 2.0% a 3.0%

Es necesario precisar que, los montos de cadenas productivas es en funcin a la cadena a construir, siendo el clculo individual del monto de financiamiento por rea de produccin y producto a producir.

[Escribir texto]

19

II. DESCRIPCCION TEORICA Y PRACTICA DEL OTORGAMIENTO DE CREDITO AGRICOLA BAJO EL ESQUEMA DE CADENAS DE VALOR
2.1 CONDICIONES QUE POSEE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SANTA MARIA MAGDALENA ANTES DE COMPROMETERSE AL OTORGAR CREDITOS BAJO ESQUEMA DE CADENAS DE VALOR. 2.1.1 CAPACIDAD INSTITUCIONAL

Buena Disposicin y Compromiso La Cooperativa tuvo que estar realmente comprometida en todo nivel (junta directiva, gerencia y personal) para trabajar en reas rurales y financiar a pequeos productores, est tambin deseoso en invertir los recursos humanos y financieros necesarios para implementar la metodologa para otorgar crdito a los productores agrarios. Capacidad administrativa, financiera y tecnolgica La Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Mara Magdalena pose la adecuada solidez financiera, organizacional y es productiva, cuenta con un capital amplio, tener suficiente liquidez, y posee una administracin slida, posee tambin antecedentes slidos de cobranza de prstamos. Personal: el Analista de Cadena de Valor Est familiarizado con las cadenas de valor y los nuevos mercados, entiende el tema de la agricultura lo suficiente como para evaluar la validez de crdito. Maneja metodologas de facilitacin, tcnicas e instrumentos para la prestacin de servicios de capacitacin y asesoras. Es la persona encargada de desarrollar la metodologa de financiamiento de cadena de valor dentro de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Mara Magdalena. Entorno favorable La Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Mara Magdalena posee Infraestructura bsica, Marco legal adecuado, Informacin Confiable del Mercado y hace convenios para prestar Servicios de Apoyo (Asistencia Tcnica) a los productores. Otros: acceso a Internet, los sistemas de irrigacin, los centros de investigacin agrcola, las agencias crediticias, etc. Existan tambin suficientes cadenas de valor con la fuerza y el tamao necesarios para garantizar un mercado suficientemente amplio para que los productos financiados por la cadena de valor sean considerados factibles.

[Escribir texto]

20

2.2

METODOLOGIA DE FINANCIAMIENTO DE CADENAS DE VALOR

Luego del estudio preliminar la CACSMM contrata un personal para la implementacin del producto para las cadenas de valor.

2.2.1 FASE I: IDENTIFICAR, EVALUAR, LAS POSIBLES CADENAS DE VALOR.

Esta fase proporciona a la CACSMM un marco que gua para tomar la decisin en cuanto a que cadenas de valor ameritan una atencin adicional antes de pasar a la Fase II. Al utilizar la informacin obtenida durante los estudios preliminares y rpidos de mercado, la primera labor del analista de las cadenas de valor es llevar a cabo una investigacin profunda sobre cada una de las cadenas de valor con potencial de mercado. El objetivo es reunir la informacin suficiente sobre cada cadena de valor para luego ubicarlas de acuerdo a su rango y as poderle dar prioridad a aquellas que, basados en la informacin correspondiente, hayan sido consideradas aptas para obtener el financiamiento respectivo. PASO 1: REUNIR LA INFORMACION NECESARIA PARA UNA INVESTIGACION DETALLADA DEL MERCADO Esta informacin se incluir en el desarrollo del primer informe, llamado El Diagnstico Preliminar de la Cadena de Valor. Las preguntas especficas que el analista de la cadena de valor trata de contestar a travs de esta investigacin incluyen: Est la cadena de valor vinculada a un mercado viable? Si es as, cun grande es este mercado y cuntos proveedores u otros participantes estn vinculados a este? Tienen los productores la capacidad tcnica y organizacional para cumplir con la demanda, volumen y normas de calidad de los diferentes compradores? Existen actores en la cadena de valor que puedan apoyar en forma efectiva a una cadena de valor local si se les proporciona acceso a los servicios financieros? Existen factores externos que pudieran incrementar el riesgo al otorgar un crdito a una cadena de valor o un actor especfico de una cadena de valor?

Recoleccin de Datos para el Anlisis de Mercado de las Cadenas de Valor

Demanda del mercado Especificaciones del producto y especificaciones del mercado Actores de la cadena de valor y su historial Factibilidad financiera Otras consideraciones no relacionadas al mercado Al llevar a cabo la investigacin de mercado, el analista de las cadenas de valor necesitar consultar con instituciones pblicas y privadas de acuerdo al alcance que tenga, as como usar una combinacin de datos primarios y secundarios. Los datos primarios incluyen entrevistas con productores y otros actores de la cadena de valor, representantes del gobierno, y empresas industriales y comerciales. Los datos secundarios consisten en informes estadsticos y datos recolectados sobre el sector rural y agrcola, productos o mercados especficos (local e internacional). Esta informacin generalmente viene de organizaciones del sector pblico (gobiernos nacionales, regionales y locales, as como de programas gubernamentales de desarrollo); y/o organizaciones no gubernamentales y de proyectos de desarrollo.

[Escribir texto]

21

Durante la investigacin, el analista se contactarse con diferentes actores de la cadena de valor, lo cual le dar una excelente oportunidad para que la CACSMM pueda explicar y se pueda evaluar su intencin de involucrarse en el proceso de financiamiento de la cadena de valor; y de esta manera se podr determinar qu cadenas de valor merecen mayor atencin. De no haber, de acuerdo al anlisis de mercado, un argumento fuerte, o si los actores no muestran inters en participar en el proceso, el analista de cadenas de valor no tiene, necesariamente, que seguir al siguiente paso. PASO 2: EVALUAR LAS CADENAS DE VALOR INDIVIDUALES En el siguiente paso, el analista de las cadenas de valor deber preparar el Informe del Diagnstico Preliminar de cada cadena de valor utilizando los ejercicios y herramientas correspondientes a la cadena de valor, para analizar y consolidar la informacin recogida en el primer paso. Dichos informes proporcionan a la CACSMM un marco para evaluar, comparar y priorizar las cadenas de valor. Los ejercicios y herramientas ayudan a la institucin financiera a comprender los aspectos ms importantes de la cadena con sus pros y contras en una forma organizada y cuidadosa. A continuacin se detalla una breve descripcin de cada herramienta. A. Revisin de las Herramientas de Anlisis de la Cadena de Valor Ejercicios y herramientas especficas ayudan a la CACSMM a entender los aspectos ms importantes de la cadena con sus pros y contras y de manera organizada y sistemtica: Mapa de la Cadena de Valor. El analista prepara primero elabora un grfico de la cadena de valor especificando el funcionamiento actual de sta, destacando los actores involucrados, sus funciones y el proceso por el cual el producto pasa desde su origen hasta su venta final en los mercados. Con esta representacin visual de la cadena de valor el personal de la CACSMM podr ms fcilmente identificar los enlaces existentes, las posibles ineficiencias y las oportunidades viables de financiamiento dentro de cada cadena de valor. Anlisis FODA. El anlisis FODA se utiliza para detallar y analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas asociadas con cada cadena de valor. Al llevar a cabo el anlisis FODA, debern considerarse los siguientes aspectos: Competitividad de la cadena de valor; Capacidad tcnica de los productores y habilidad para competir con otros productores, tanto locales como internacionales; Presencia de socios estratgicos, tales como proveedores de insumos, agentes de mercadeo o firmas de procesamiento; Problemas de infraestructura o entorno de posibles negocios; y Base financiera para afrontar en el financiamiento de la cadena de valor. Matriz de Puntajes Ponderados. La informacin compilada y analizada hasta este punto sirve como base para generar una Matriz de Puntajes Ponderados que permite que la CACSMM cuantifique los resultados de la evaluacin y establezca un rango para las diferentes cadenas de valor: a. Lgica basada en el mercado: Esta mide la relacin de la cadena de valor con un mercado fuerte y potencialmente rentable que tenga suficiente demanda para incentivar la produccin. Analiza si los productores que estn siendo considerados aptos para obtener financiamiento son aptos para competir con otros productores, para poder satisfacer adecuadamente toda o parte de la demanda establecida. [Escribir texto]

22 b. Habilidad tcnica de los productores: Define y categoriza a los productores segn su nivel de habilidades tcnicas para comprender y cumplir con las especificaciones de la demanda (tamao, color, uniformidad, etc.), del mercado y/o la disponibilidad de asistencia tcnica para mejorar dichas habilidades. c. Organizacin de los productores: Mide hasta qu punto estn organizados los productores, ya sea formal o informalmente, y si estos requieren asistencia tcnica externa para fortalecer su estructura organizacional. d. Acceso a los mercados: Mide en qu condiciones (y hasta qu punto), los productores pueden transportar sus bienes a los compradores y al mercado, as como si tienen canales de comunicacin confiables entre los compradores, vendedores y otros actores. e. Factores del entorno: Determina si el brindar apoyo a una cadena de valor especifica puede afectar negativamente al entorno local, por ejemplo, incentivar la contratacin de menores de edad o interferir con su desarrollo escolar, incentivar practicas ambientales desfavorables , o incentivar prcticas o actividades que violen leyes locales o nacionales. Tambin se evaluar si es que existe un historial de paternalismo que puede daar el crdito as como la cultura contractual. B) Identificacin de las Posibles Oportunidades de Financiamiento Al llegar a esta etapa, la CACSMM ya debera tener suficiente informacin para identificar los puntos, a lo largo de la cadena de valor, donde el financiamiento mejorara el ingreso de los actores de la cadena de valor idealmente los pequeos productores as como donde hay una buena oportunidad de inversin para la institucin financiera. En base al mapa de la cadena de valor preparado al comienzo de la evaluacin, el analista agregar nueva informacin al mismo, identificar a los actores importantes, y priorizar las posibles oportunidades de financiamiento.

PASO 3: ORGANIZAR LAS CADENAS DE VALOR EN ORDEN DE PRIORIDAD Luego de recoger la informacin generada por las herramientas anteriores y de completar los Diagnsticos Preliminares para todas las cadenas de valor viables, el analista se rene con el Gerente de Negocios y con el resto del personal clave para determinar las cadenas de valor que pasarn a la siguiente fase al llevar a cabo un taller para los diferentes actores de la cadena de valor, el cual es auspiciado por la CACSMM. El nmero de las cadenas de valor que la CACSMM seleccione para pasar a la siguiente fase depender de la capacidad financiera y operativa de esta. Los documentos de anlisis de las cadenas de valor que no sean seleccionadas se guardarn para futura referencia. La viabilidad de la cadena de valor ser peridicamente reevaluada segn evolucionen las condiciones del mercado, lo cual podra hacer que luego algunas cadenas se vuelvan ms atractivas.

2.2.2 FASE II: TALLERES PARA LOS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR PARA FACILITAR LOS NEXOS DE MERCADO
Luego de seleccionar las cadenas de valor que ameriten una mayor investigacin, el siguiente paso es organizar un taller para los actores de cada cadena de valor. La CACSMM deber hacer todo el esfuerzo para asegurarse que mayora o todos los actores principales de la cadena de valor identificados durante la primera fase participen. El taller debe incluir como mnimo a los siguientes participantes: a) los productores, b) el comprador, c) los proveedores de asistencia tcnica, y d) la institucin financiera. Adems sera de gran beneficio que se incluyan a otros actores en la cadena [Escribir texto]

23 de valor que estn disponibles, proveedores de insumos, empresas de transporte o logstica y otros. Los objetivos del taller son: reunir a los diferentes actores para discutir los hallazgos y esclarecer la investigacin de la Fase I; trabajar juntos y desarrollar las posibles soluciones para incrementar la eficiencia y competitividad de las cadenas de valor, e identificar las diferentes formas en las cuales el financiamiento podra agregar un valor. Las metas especficas incluyen: identificar problemas a lo largo de la cadena de valor que eviten convenios mutuamente beneficiosos de desarrollo; buscar obtener compromisos de parte de cada actor para identificar y eliminar las dificultades a lo largo de la cadena de valor; generar convenios entre los actores con respecto a pagos, arreglos de tasas y ventas, volmenes de produccin, calidad del producto y fechas de entrega; y recolectar los datos de la produccin y datos financieros necesarios para disear los productos crediticios apropiados. La organizacin del taller har que haya ms convocatoria de los actores y, as mismo mayor compromiso, a travs del taller se conocern cara a cara tanto el comprador y el productor y habr ms confianza.

PREPARAR LOS PRODUCTOS CREDITICIOS GENERALES

Previo al taller, la CACSMM tendr una descripcin ilustrativa de los productos crediticios de la cadena de valor, as como los plazos y condiciones de los mismos, basadas en las necesidades crediticias identificadas en la fase I para que los actores completen las interrogantes identificadas durante el taller. Los productos crediticios para las cadenas de valor seran suficientemente flexibles para cubrir las necesidades especficas de los productores, los agentes de mercado, que al mismo tiempo permita tambin que la CACSMM mantenga sus normas de crdito y que est de acuerdo con la realidad de los mercados financieros locales. Luego del taller para los actores de la cadena de valor, estos productos crediticios sern adaptados para cumplir las necesidades especficas de cada cadena de valor, utilizando los datos de produccin obtenidos durante el taller.

FACILIATR Y APALANCAR LOS NEXOS DE MERCADO A TRAVES DEL TALLER PARA LOS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR
El analista de la cadena de valor realiza la funcin de facilitador del taller. Con el fin de determinar cmo y en qu punto dentro de la cadena de valor el acceso al financiamiento puede agregar valor, el grupo necesita identificar las dificultades y problemas claves entre el funcionamiento actual y el ideal de la cadena de valor. En base a este anlisis, los actores pueden luego sugerir soluciones para resolver los problemas y comprometerse a tomar acciones para resolverlos. El financiamiento efectivo ayuda al xito de la cadena de valor general; como resultado, las actividades no financieras mejoran la eficiencia de la cadena y se minimiza el riesgo de incumplimiento del prstamo. El taller proporciona una oportunidad para que todos los participantes mejoren el funcionamiento de la cadena de valor en general a travs de actividades financieras y no financieras. El facilitador ayudar a que las discusiones sean abiertas y participativas para alentar a todos los participantes a expresar sus opiniones. Los ejercicios especficos del taller incluyen: 1. Introduccin a la teora de la cadena de valor y su importancia. 2. Presentacin del mapa de la cadena de valor creado en la Fase I. [Escribir texto]

24 3. Solicitar a los participantes que corrijan el mapa de la cadena de valor, mediante: a. Identificacin de donde participa cada grupo diferente en la cadena de valor; b. Correccin del proceso (es decir, del productor al mercado); c. Incorporacin y sustraccin de acciones y actores dentro de la cadena; y d. Clarificacin de los roles (es decir, qu rol tiene cada actor dentro de la cadena de valor). 4. Llevar a cabo una evaluacin de las brechas existentes. a. Creacin de una cadena de valor ideal donde todos los participantes (productores, procesadores, compradores, etc.) cubran sus necesidades; b. Identificacin de las brechas existentes entre la cadena de valor actual y la ideal; y c. Sugerencia de acciones prcticas para cubrir dichas brechas. 5. Anlisis del problema. a. Discusin sobre las causas de las brechas; b. Identificacin de posibles soluciones utilizando actividades financieras y no financieras; c. Identificacin de los actores responsables. Luego de completar los ejercicios antes mencionados, cada actor tendr una lista de problemas y soluciones y se habr comprometido, as como los otros actores, a resolver los problemas. Esta lista incluir compromisos de tiempo y/o fechas lmite para asegurar que cada actor es responsable ante los otros actores de resolver los problemas. Una vez que los participantes del taller hayan identificado los problemas y las posibles soluciones para sus cadenas de valor especficas, el facilitador y/o analista deber presentar la lista de los productos y servicios financieros que podran cubrir las brechas financieras identificadas anteriormente. ste deber solicitar la informacin de los participantes sobre dichos productos y servicios, animar a los actores a llegar a acuerdos sobre los parmetros del negocio y obtener la informacin adicional necesaria para postular al del prstamo. Las actividades especficas incluyen: Presentacin de los productos y servicios financieros potenciales para cubrir las brechas de financiamiento. Trabajar con los participantes para decidir qu productos financieros son los ms apropiados para sus necesidades especficas Identificar y convenir dentro de los parmetros bsicos de las relaciones de negocios entre los actores, en las siguientes reas: - Identificacin de la cantidad y calidad del producto que se busca; - Establecer las condiciones, ubicacin y tiempo de entrega; y - Designacin de opciones de pago y posibles precios base, relacionados con las condiciones del mercado. Determinar los plazos y condiciones para los prstamos tales como - Determinacin de la documentacin requerida de los prestatarios para los prstamos; - Especificacin de las condiciones de desembolso del prstamo, y - Consideracin de los trminos de pago del prstamo, en el cual, idealmente, el comprador recibe el producto y paga a los productores a travs de la institucin financiera. Recolectar los datos de produccin y financieros necesarios para estructurar y suscribir los prstamos. Esta informacin confirma o refuta la informacin recolectada durante el proceso de evaluacin, tal como:

[Escribir texto]

25 Costo de produccin y rendimiento esperado por unidad estndar (hectrea, cabeza de ganado, etc.); - Precio de mercado esperado para el producto; - Flujos de dinero estacionales (incluyendo estacin de siembra, cosecha, mantenimiento, otros insumos [mano de obra, fertilizante, semillas], ingreso de la venta [tiempo], y otros gastos y fuentes de ingresos); y - Nmero de productores y rendimiento esperado as como la produccin total. Al dirigir esta discusin, el facilitador debe tener cuidado de no prometer o sugerir que el acceso al prstamo est garantizado o pre-aprobado. Al final del taller, el facilitador deber lograr que todos los participantes se comprometan verbalmente a seguir con sus responsabilidades individuales, las cuales se discutieron previamente en el taller. Por ejemplo, los proveedores de asistencia tcnica pueden comprometerse a controlar la produccin y proporcionar una gua para asegurar la calidad de la produccin. Los grupos de productores pueden comprometerse a pre-clasificar toda la produccin antes de entregarla al comprador para asegurar la calidad, tamao y estndares con respecto al color. Los compradores podran comprometerse a garantizar un precio base para el producto. Adicionalmente, se recomienda que los compradores y productores convengan en que los pagos se realizarn a travs de la institucin financiera, como una forma de asegurar el pago del prstamo y reducir el riesgo de moras. Si los participantes no desean comprometerse a cumplir con las responsabilidades y soluciones detalladas durante el taller, la institucin financiera no deber seguir adelante con el financiamiento de la cadena de valor. En la medida de lo posible, debern prepararse contratos detallando los compromisos especficos (Fase III) como parte del proceso de suscripcin de los prstamos. DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL TALLER El analista de la cadena de valor deber preparar un segundo informe para cada cadena de valor bajo consideracin. El Diagnstico Final de la Cadena de Valor deber incluir un resumen de las discusiones y acuerdos alcanzados durante el taller, as como los datos relevantes cuantitativos y cualitativos necesarios para que la gerencia de la CACSMM decida si el crdito ser extendido a la cadena de valor, en qu cantidad y sobre qu base. ESQUEMA GENERAL PARA EL DIAGNOSTICO FINAL DE LA CADENA DE VALOR: 1. Presentacin de la estructura ideal de la cadena de valor. 2. Anlisis de la problemtica y/o diagrama de decisiones: a. Problemas y sus orgenes b. Soluciones identificadas c. Partes responsables y sus compromisos d. Determinacin detallada de los compromisos adoptados por la institucin financiera 3. Acuerdos entre los mercados principales. a. Cantidad y calidad requerida b. Condiciones y fechas para la entrega 4. Elementos fundamentales para los acuerdos y contratos. 5. Informacin bsica necesaria para realizar una evaluacin crediticia. a. Costos de produccin esperados b. Rendimiento estimado c. Anlisis del nmero de competidores y el rea total de produccin [Escribir texto] -

26 d. Monto estimado del prstamo 6. Trminos y condiciones del crdito en general. 7. Presentacin del Anlisis de las Cinco Fuerzas. La CACSMM utiliza estos informes para decidir si la cadena de valor va o no, si es as empezar los desembolsos

2.2.3 FASE III: ADAPTAR, SUSCRIBIR, Y ADMINISTRAR LOS PRSTAMOS

Por la informacin obtenida y las relaciones establecidas durante el taller para los actores de la cadena de valor, la CACSMM est preparada para adaptar, suscribir y administrar los prstamos, dentro de los parmetros de los productos de prstamo generales de la cadena de valor desarrollada en la Fase II. Los pasos especficos empleados en la Fase III son: Evaluacin del historial crediticio para pre-calificar a los posibles prestatarios Anlisis del flujo de caja para evaluar la capacidad de pago y ajustar los prstamos a las necesidades reales del socio Establecimiento de los plazos y condiciones del prstamo Fortalecimiento de los contratos firmados con productores, compradores calificados, proveedores de asistencia tcnica y otros actores segn sea aplicable Desembolso de los prstamos basados en los contratos individuales y firma del pagar por duplicados Monitoreo de la produccin de los productores en el campo Recuperacin del prstamo (capital e intereses) Es importante notar. La meta de la CACSMM siempre deber ser realizar prstamos exitosos con el mnimo riesgo de mora. EVALUACION DEL HISTORIAL CREDITICIO Mayormente en las reas rurales, no existen sistemas de informacin de crdito rural, como una central de riesgos. Sin embargo, la informacin dentro de la cadena de valor puede ser utilizada para evaluar si vale la pena el crdito an cuando los pequeos productores tengan un historial crediticio formal limitado o nulo. Las asociaciones de productores, proveedores de asistencia tcnica o compradores pueden tener un record del rendimiento de la produccin de productores individuales, un record de seguimiento de la entrega de productos de calidad, o inclusive el pago de crditos en especies tales como insumos agrcolas. La CACSMM cuenta con un central de riesgo, pero, hay que detectar la voluntad de pago del socio. ANALISIS DEL FLUJO DE CAJA El analista utilizando toda la informacin obtenida sobre la cadena de valor en las fases anteriores. Deber detallar los potenciales flujos de dinero, ingresos y egresos de cada prestatario, durante la estacin de produccin. De esta manera, la CACSMM podr evaluar la capacidad de pago del prestatario y ajustar las cantidades del prstamo a las necesidades reales del prestatario as como otorgar un cronograma de pago o pagos segn fuera el caso En los productos agrcolas, los gastos incluyen la compra de semillas y fertilizante, la preparacin del suelo, manejo agronmico, y mano de obra estacional. Los ingresos para muchos cultivos a menudo consisten de un pago completo en efectivo cuando se vende la cosecha o el producto que es una prctica que se da con muchos cultivos tradicionales. En otros casos, los [Escribir texto]

27 ingresos pueden ser frecuentes (cultivos de estacin corta), de manera que podran reducir el riesgo de la institucin financiera y garantizar una tasa de inters ms baja para el prestatario. La cooperativa de ahorro y crdito Santa Mara Magdalena debern de usar todo el flujo de dinero e ingresos domsticos, incluyendo las actividades de no produccin relacionadas, cuando se determine la capacidad de pago de un prstamo por un prestatario. Las corrientes de ingresos de las actividades o ventas de ganado, debern incluirse en el anlisis de flujo de caja. Tambin se debern incluir los gastos por aquellas mismas actividades lo cual ayuda a mitigar los riesgos de no pago si el negocio principal falla. Al observar estos flujos de caja, el analista puede determinar: el monto del prstamo necesario para cubrir los costos de produccin; la capacidad que tiene el prestatario para cumplir con el pago; los programas de desembolso y pago, que deben estar conectados al programa de produccin y a las necesidades de flujo de caja; la posible necesidad de un perodo de gracia antes del primer pago.

Adicionalmente, el anlisis del flujo de caja ayuda a que la CACSMM determine: 1) qu garantas son posibles y necesarias para protegerse adecuadamente contra el no pago, y 2) qu tasas de inters deber fijar para el prstamo para poder cubrir los costos al mismo tiempo que se le permite al prestatario pagar el prstamo. El anlisis de flujo de caja individual es un elemento crtico para reducir los riesgos financieros asociados con la entrega de prstamos con trminos de pago que no son reales y/o con cantidades incorrectas. La CACSMM tiene ms posibilidad de garantizar el pago del prstamo y las ventajas de la transaccin. La CACSMM financia hasta un mximo de 70% de los costos de produccin total de cualquier productor siendo esta una tcnica de mitigacin de riesgos, ya que el 30% restante sern cubiertos por el productor y, de esta manera la responsabilidad del productor ser mayor, otro mtodo que la CACSMM utilizar para mitigar el riesgo es asegurar la administracin adecuada de los productos financieros. Los niveles de financiamiento y el desembolso oportuno de capital debern cumplir las necesidades de los actores de la cadena de valor en cada estacin del proceso productivo. La liquidez limitada y el manejo deficiente de los desembolsos afectan negativamente a los socios y afecta la capacidad de pago de los productores.

ESTABLECIENDO LOS TERMINOS Y CONDICIONES Adems de evaluar el historial crediticio y estructurar los esquemas bsicos de desembolso, as como el pago correspondiente, ambos basados en el flujo de caja, el analista debe determinar la tasa de inters apropiada (desde 1.9% hasta 2.2%) teniendo especial cuidado y consideracin con las garantas, las cuales mitigan el riesgo.
a. Tasa de Inters La CACSMM cargar una tasa de inters que se considere suficiente para recuperar todos los costos administrativos y financieros asociados con el financiamiento de la cadena de valor, ste es dependiendo de la calidad de crdito, el grado de riesgo. Cuando se calcule la tasa de inters, la CACSMM se asegurarse que: cubra los costos directos e indirectos asociados con la provisin y administracin del prstamo; [Escribir texto]

28 refleje un rendimiento acorde con el riesgo; sea competitiva en el mercado local; y sea suficientemente atractiva para los productores y que les permita obtener una produccin que genere ganancias. Por lo que la tasa de inters flucta: PRODUCE CADENAS PRODUCTIVAS
CAPITAL DE TRABAJO COMERCIALIZACION ACTIVO (MAQUINARIAS) FIJO

09 MESES 06 MESES 18 MESES

HASTA S/. 1,000,000.00 HASTA S/. 1,000,000.00 HASTA S/. 500,000.00

1.9% a 2.5% 2.0% a 3.0% 2.0% a 3.0%

b. Garanta Colateral El propsito principal de la garanta colateral es asegurar el cumplimiento del prstamo evitando el no pago. A pesar de que la garanta colateral es un factor importante, es difcil obtenerlo de los agricultores, ya que poseen pocos activos reales que puedan servir como garanta. Los pequeos productores rara vez tienen los tipos de activos que son requeridos por una institucin financiera. Sin embargo, empear una garanta colateral tal como escritura, documento de una pequea parcela es un instrumento psicolgico para presionar al prestatario a pagar. Las garantas personales son tambin importantes en el financiamiento de la cadena de valor. Una forma interesante de garanta personal es que una asociacin de productores rurales sirva como garante para cada socio que pide un prstamo. Si la asociacin est de acuerdo con fungir como garante, es posible que desee estar involucrada en el proceso de decisin sobre los socios que deben recibir crdito y sobre aquello que los hace elegibles para recibir dicho crdito. La asociacin se compromete a cubrir la obligacin con la institucin financiera y hacer el seguimiento al socio. Para la eleccin de la garanta se tendr en cuenta el nivel del endeudamiento consolidado total del socio, aplicndose los lineamientos establecidos en las polticas de crdito. Las garantas dependern del monto solicitado y de la calificacin institucional del socio, podrn ser: Aval, Prendarias, hipotecarias o depsitos colaterales y las cadenas productivas formalizadas. c. Condiciones de Refinanciamiento y/ampliacin. La institucin financiera deber establecer por adelantado las polticas especficas para la renegociacin de los prstamos agrcolas cuando el resultado es impactado negativamente por el clima o debido a cualquier factor fuera del control del agricultor. En el caso de la CACSMM slo permiten el refinanciamiento en el caso de desastres naturales, siempre y cuando exista la constatacin que el socio no tiene otra forma de pagar el crdito y al pago de 50% del crdito vigente. OBTENCION DE CONTRATOS DE LOS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR Los compromisos que los actores de la cadena de valor hagan entre ellos y as como con la CACSMM son fundamentales para mitigar el riesgo e incrementar la posibilidad del pago de la deuda. Se requiere que estos compromisos se formalicen, en la medida de lo posible, haciendo que todos los actores de la cadena de valor firmen contratos legalmente ejecutables, que incluyan: El precio base del producto y/o precio de refugio; Especificaciones de cantidad, calidad y plazos concretos para el producto que va a ser entregado;

[Escribir texto]

29 Un proceso de pago claramente establecido donde el comprador canalice los pagos a los productores mediante la CACSMM; Una descripcin de todas las actividades no financieras que mejorarn la eficiencia y productividad, tales como asistencia tcnica; y Las consecuencias del no cumplimiento de los trminos del convenio.

DESEMBOLSO DE LOS PRSTAMOS Una vez que el prstamo haya sido aprobado por la CACSMM, a travs de los niveles de aprobacin consignada en el reglamento de crditos especifico, el analista desembolsa el prstamo. Los programas de desembolso, establecidos al inicio de la fase, reflejan las necesidades de dinero del socio y el ciclo de productivo del cultivo. Si un agricultor requiere dinero dos veces al aopara la estacin de siembra y para el tiempo de cosechala institucin financiera deber desembolsar el prstamo en dos fases distintas, utilizando una lnea de crdito. Los programas de desembolso adecuados al cultivo en particular y a los productores que estn siendo financiados debern: Permitir que el socio evite acumular inters cuando el dinero no puede ser puesto en uso productivo, bajando as el costo del financiamiento y evitando el endeudamiento innecesario que podra poner en riesgo el pago de la deuda; y Ayudar al socio a manejar el dinero y evitar utilizar el exceso de fondos para otros propsitos, que pondran en riesgo el rendimiento esperado y, en consecuencia, el ingreso y finalmente el pago del prstamo. Adems del calendario de desembolsos, la institucin financiera puede considerar el proporcionar todo o parte del prstamo a travs de certificados o pagos directos a los actores principales, antes que al socio. Esto podra no solamente ayudar a facilitar los descuentos de la compra de insumos a travs de las economas de escala (compras al por mayor), Sino que tambin incrementara la posibilidad de que el dinero del prstamo vaya directamente a la actividad financiera. Muchos socios podran ser advertidos de corrupcin y/o traficantes y podran estar renuentes a delegar las compras de insumos a la institucin financiera la cual deber trabajar con el socio para alcanzar un mecanismo transparente y competitivo para seleccionar a un proveedor de insumos. MONITOREO DE LOS PRSTAMOS Como con cualquier prstamo, los prstamos de la cadena de valor requieren de un monitoreo, incluyendo las visitas a los socios. Debido a las grandes distancias y costos de trabajo con socios que viven en lugares remotos, es difcil y costoso que el personal visite a todos y cada uno de los prestatarios regularmente. Por esta razn, se recomienda que el analista de las cadenas de valor priorice la interaccin con la asociacin de productores, con los proveedores de asistencia tcnica, con el comprador final, y/u otros actores para poder monitorear la cartera de crdito de la cadena de valor. Idealmente, el analista o el delegado debern visitar el rea de produccin o las comunidades rurales por lo menos una vez al mes, visitando diferentes productores cada vez. Donde exista un gran nmero de clientes, el analista usar un registro para seguir de cerca el monitoreo realizado por los actores. Dicho registro ayuda a verificar que todos los prestatarios sean visitados por lo menos dos veces durante el proceso de produccin. Donde quiera que se de dicho monitoreo, el analista un breve informe indicando las circunstancias que podran poner en peligro el pago del prstamo.

[Escribir texto]

30

RECIBIENDO EL REEMBOLSO O RETORNO DEL DINERO En la CACSMM, una vez que el comprador recibe el producto, todos los pagos se realizan a travs de la institucin. Dicha institucin deduce el pago del prstamo total, as como los intereses principales del monto vendido y deposita el remanente en las cuentas de los prestatarios. Es importante mencionar que la CACSMM ofrecer una variedad de opciones de reembolso a los diferentes prestatarios basados en su flujo de caja especfico: Los socios pueden pagar capital ms los inters cada mes; Los socios pueden pagar solamente inters cada mes y al final de la venta del producto todo el capital; O pueden pagar al final de la venta del producto el capital ms el inters generado en una sola cuota, que es lo ms adecuado. Lgicamente se programar en el momento del desembolso el plan de pagos de crdito, se le entregar una copia al socio y la otra copia se adjuntar al expediente de crditos del socio. REPETICION DEL PROCESO DE FINANCIAMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR Luego de financiar por la primera vez a una cadena de valor, la CACSMM solamente necesita aplicar nuevamente las actividades de la Fase III en los siguientes prstamos, a menos que existan cambios significativos en la cadena. Los funcionarios de la cooperativa debern confirmar que existe una demanda en el mercado antes de seguir con un nuevo ciclo de financiamiento. Luego que se completa el primer ciclo del prstamo, la CACSMM reunir la informacin sobre los antecedentes de los actores de la cadena de valor acerca del uso del prstamo con el fin de mejorar el proceso y el producto. APRENDIZAJE E INNOVACION Una vez que la CACSMM ha implementado sus primeros prstamos a las cadenas de valor, deber continuar aprendiendo e innovando, es decir, que la metodologa no deber permanecer esttica. Luego de haber obtenido experiencia, identificar las reas en las cuales la metodologa podra ser ms flexible, ms eficiente, o ms tolerante al riesgo. La CACSMM tendr ms capacidad para evaluar.

III

METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DE TALLERES DE MAPEO

Para la evaluacin del flujo de cadena de valor y para la construccin del diagnostico de una cadena de valor, que es el desarrollo de uno o varios talleres con los actores conocedores de la cadena, estos actores pueden dar informacin ms precisa de los problemas de la cadena, as como las soluciones ms factibles de acuerdo con su propia experiencia y posibilidades de accin. La importancia de realizar talleres de mapeo, radica en la necesidad de facilitar el intercambio de conocimiento entre actores y promover el desarrollo de una visin conjunta de una cadena. Los talleres se realizan con los siguientes objetivos: Identificar los actores que conforman la cadena; Hacer un anlisis de los problemas existentes a lo largo de la cadena; Analizar las posibilidades y requisitos del mercado;

[Escribir texto]

31 3.1 Identificar las principales debilidades existentes para alcanzar los objetivos de los mercados propuestos; Priorizar soluciones y actividades que podran ser desarrolladas por diferentes actores. PREPARACION Y ORGANIZACIN DEL TALLER

Es necesario tener en cuenta los siguientes puntos que son necesarios para preparar el taller de anlisis de la cadena de valor: Elaborar con anticipacin la lista de participantes y consultarla con expertos o empresas conocedores de la cadena. Es importante garantizar que haya representacin de todo los actores relevantes (empresas exportadoras, productores, autoridades relacionadas, las que prestan la asistencia tcnica, las financieras entre otros). Acopiar informacin de los requisitos de mercado nacional e internacional para acceder a los mercados objetivos de la cadena. Para esto un experto en mercados puede hacer una presentacin de los canales de distribucin del producto y los requisitos de mercado existentes. Contar con un saln amplio que tenga disponibilidad para el uso de paredes donde se puedan colocar los resultados de los ejercicios y en el cual las sillas pueden moverse para facilitar l conformacin de grupos de trabajo. Garantizar la disponibilidad de materiales como fichas de cartulina de varios colores para los participantes, marcadores de varios colores, pliego de papel madera, alfileres para prender las tarjetas, paneles de trabajo suficientes como para colocar cuatro pliegos de papel madera por cada panel. Organizar la agenda y los tiempos para asegurar que las actividades sugeridas a continuacin se hagan en dos jornadas. Invitar un mximo de cuarenta apersonas que puedan dividirse posteriormente en grupos de diez personas. Es necesario garantizar que en cada taller haya una representacin de diferentes niveles de la cadena. No es recomendable hacer talleres solo con productores por ejemplo. Definir con anticipacin la mejor manera de dividir a los invitados en grupos de trabajo. En lo posible es importante garantizar que todos los grupos sean mixtos e involucren grupos de actores diferentes. Contar con moderador por grupo, quien deber permanecer con el grupo desde el principio de la jornada hasta el final de la jornada. Contar por lo menos con una persona que apoye a dos grupos en paralelo. Realizar una sesin de prcticas con las personas que realizarn las tareas de moderadores y de apoyo a los moderadores.

[Escribir texto]

32 3.2 DESARROLLO DEL TALLER.

FASE I Mapeo: consiste en la identificacin de los actores de la cadena y su rol en el ciclo productivo, desde las actividades de aprovechamiento del recurso natural, la produccin o transformacin hasta la comercializacin del producto en el mercado objetivo. El mapa identifica los actores por cada uno de las etapas mencionadas y las interacciones existentes entre los mismos. As mismo, permite el anlisis de debilidades o problemas que enfrentan en cada una de las etapas de la red productiva del sector. En el caso de que el rubro analizado incluya una variedad de productos es recomendable que cada grupo realice el mapeo de un solo producto, luego los resultados de cada grupo se discutan en plenaria y se construya un mapa ms genrico que represente la cadena. El mapeo se realiza a travs de un ejercicio participativo en el cual los actores identifican progresivamente los siguientes puntos: a. Definicin del flujo de procesos y actores involucrados: La primera actividad con los participantes es identificar cada uno de los pasos por los cuales pasan las materias primas hasta llegar al consumidor final. Es recomendable hacer esta construccin escribiendo en tarjetas cada una de las operaciones del proceso y colocndolas sobre el papelografo de manera secuencial. De esta forma se obtendr un proceso ordenado que deber partir desde el mercado. Seguidamente, se identifica a los actores que intervienen en cada operacin. Tambin se recomienda que se anote en tarjetas diferentes a cada uno de los actores identificados; estas tarjetas debern ser colocadas al lado izquierdo del flujo del proceso realizado anteriormente. Para manejar la informacin de manera ordenada, se identifica cada operacin del proceso o grupo de actores con un nmero, siendo 1 el consumidor final. Para mapear la cadena se recomienda usar fichas de cartulina de un solo color para el proceso y otro color para los actores y adheridas al panel con alfiler que puedan moverse de lugar en caso que se requiera. b. Identificacin de problemas a lo largo de la cadena: Con base en los flujos de procesos identificados, se describen los problemas existentes en la cadena desde la produccin hasta llegar al consumidor final. Cada uno de los problemas identificados se escribe en una ficha de cartulina y se colocan al lado derecho del flujo del proceso y al mismo nivel de la operacin y actor o grupo de actores analizado. Se recomienda que todo los problemas escritas en cartulinas de un mismo color y diferente a las utilizadas en actores y en flujo de produccin. c. Identificacin de causas: con base en los problemas anotados anteriormente, se identifican las causas (mximo 2) por las cuales surgen el problema anotado. Las causas identificadas se escriben en tarjetas de cartulina y colocadas al lado derecho del problema

[Escribir texto]

33 requisito, preferiblemente con un color diferente a los utilizados en los ejercicios anteriores. d. Identificacin de soluciones: basados en las causas anotadas en la etapa anterior, se identifican las soluciones que deberan ser una respuesta a las causa de los problemas descritos. Para realizar el trabajo de identificacin de soluciones se parte del anlisis de los problemas que fueron identificados en el panel del mapeo" (panel 1). Se discute en el grupo las posibles soluciones para superar estos problemas, luego son escritos en tarjetas y colocados en una columna de modo que cada solucin corresponda a un problema especifico. Es posible que se identifiquen mas ms de una solucin complementaria por problema que de la misma manera deber ser colocada junto a un respectivo problema. FASE II Anlisis GAP: El anlisis GAP es una actividad que conduce a los actores a evaluar los requisitos que exige el mercado (ya sea local o internacional) para la adquisicin de los productos que estn bajo anlisis. Se deben comparar estos requisitos versus el estado actual de las condiciones de produccin, y/o procesos productivos actuales del producto. Esto ayudara a identificar los vacos que existen y que obstaculizan la llegada, de los productos bajo anlisis, a los mercados meta. Este ejercicio debe basarse en informacin real de requisitos de mercado existentes (nacionales o internacionales) y unas perspectivas acerca del mercado objetivo. Para llevar a cabo este ejercicio, antes o durante el taller se prepara una matriz con dos columnas, la primera que lista los requisitos de acceso al mercado objetivo y la segunda que incluye sub columnas para calificar de 1 al 5 el cumplimiento de los requisitos. Este anlisis requiere seguir los siguientes pasos: a. Como se mencion anteriormente, el insumo base para el anlisis GAP es la preparacin de un listado de requisitos de acceso al mercado (estado ideal) ste ayudar las necesidades de la cadena para cumplir con los requisitos reales para acceso al mercado meta. Estas exigencias deben valorarse en una escala de 1, en caso de ser menor exigencia y 5 en caso de ser mayor exigencia. b. Luego se analiza y valora el estado actual de las condiciones de produccin, y/o procesos productivos actuales del producto en comparacin con el estado ideal. De esta manera, a travs del anlisis GAP, los actores de la cadena evalan su propia capacidad de acceder a los mercados meta e identifican las fortalezas y debilidades que causan los encuentros y/o vacios existentes, respectivamente. c. Identificacin de causas: con base en los problemas (vacios o gaps identificados) anotados, se determinan las causas (mximo 2) por las cuales surgen el vacio (gap) existente. Las causas identificadas se escriben en tarjetas de cartulina y colocadas al lado derecho de la matriz GAP, preferiblemente con un color diferente a los utilizados en los ejercicios anteriores. d. Identificacin de soluciones: basadas en las causas anotadas en la etapa anterior, se identifican las soluciones que deberan ser una respuesta a los gaps descritos. Se discute [Escribir texto]

34 en el grupo las posibles soluciones que luego son escritas en tarjetas y colocadas en una columna de modo que cada solucin corresponda a un gap especifico. Es posible que se identifiquen ms de una solucin complementaria por problema que de la misma manera deber ser colocada junto a su respectivo gap. Este anlisis GAP permitir identificar la distancia existente entre los requisitos del mercado y la capacidad de cumplimiento de los mismos. FASE III a. Identificacin de soluciones de las fases precedentes: una vez que se cuente con las soluciones identificadas tanto en la fase I como en la fase II, se procede a utilizar una herramienta con la siguientes columnas: soluciones, involucrados, responsable. Se procede a anotar las soluciones en la primera columna, teniendo cuidado de que las soluciones de la fase I y II no se repitan y tratando de tener como base el orden de las soluciones resultantes de la primera fase, es decir que las soluciones estn ordenadas por eslabones. Si existiesen soluciones que no pueden ser relacionadas directamente a los eslabones (como por ejemplo la creacin de un comit de gestin de la cadena), se los ordena en otra lnea de accin. Es posible que se identifiquen ms de una solucin complementaria para cada uno de los problemas, estas debern ser colocadas secuencialmente en la matriz de soluciones. b. Identificacin de actores: una vez concluida la identificacin de soluciones, se identifican a los actores que pueden apoyar en la solucin de los problemas y se identifica un lder que, de acuerdo con el concepto de los actores, puede tomar el liderazgo y facilitar el desarrollo de actividades que contribuyan a la solucin. c. Priorizacin de actividades: Una vez que se ha acordado sobre cules sern las soluciones planteadas, se las ordena con base en dos criterios: i) urgencia e ii) importancia. Por ejemplo la priorizacin de soluciones debe tener un horizonte de tiempo definido (por ejemplo de 3 aos). As mismo, es importante hacer el ejercicio de priorizacin con base en el supuesto de que no existan fondos para la implementacin de actividades, de manera que aquellas soluciones que se pueden resolver en el corto plazo con base en la capacidad existente de los actores sean las priorizadas. As se define un marco de tiempo para la implementacin de estas soluciones. Como resultado final la priorizacin sugiere una ruta a seguir por los actores que fueron identificados en el anlisis de causas y soluciones. Cada una de estas acciones implica objetivos, pasos o actividades y productos esperados, que sern desarrollados en una secuencia lgica y con la participacin activa de los actores y que son el eje del proceso de construccin de la estrategia del sector.

IV 4.1

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES

[Escribir texto]

35 La metodologa de financiamiento de la cadena de valor desarrollada en la Regin de Ayacucho puede ser adaptada a diversos contextos, productos y entornos. Se sugiere que se den las siguientes condiciones: Que los productores a quienes generalmente las financieras se les exigan requisitos que difcilmente podan cumplir, a travs de esta herramienta de financiamiento de cadenas de valor, por lo que en el futuro sern sujetos al crdito ya que tendrn acceso al crdito y transacciones antes muchas veces desconocidos para los pequeos productores; Que las instituciones financieras sean fuertes y estn comprometidas a servir al sector rural, a travs de sus oficinas cerca de los productores, y que los crditos crezcan de manera paulatina para que sean sostenibles; Que las cadenas de valor que estn establecidas, sean productivas, y/o que estn creciendo y que tengan un numero representativo de productores organizados y que tengan voluntad de trabajo en conjunto; Que los productores tengan acceso a asistencia tcnica para mejorar los mtodos de produccin y as puedan incrementar su resultado, calidad (cumpliendo con los requisitos del comprador) y as tengan mayores ingresos por ende mejor calidad de vida; Que las zonas donde las cadenas de valor darn financiamiento, tengan una infraestructura bsica, que incluya caminos y redes telefnicas; Que existan sistemas legales que permitan el cumplimiento de los contratos y donde los agricultores tengan algn tipo de documento de propiedad de la tierra (no es necesario un ttulo), que establezca la relacin de los productores con la tierra donde se llevar a cabo la produccin; Que los compradores finales deseen participar activamente en la cadena de valor; Que las instituciones financieras tengan los recursos humanos necesarios, o que deseen tener y contratar personal especializado con aptitudes idneas y conocimiento del rea agrcola y que tengan la capacidad para facilitar las relaciones de la cadena; y

RECOMENDACIONES En base a las lecciones aprendidas en las cuencas productoras de la Regin de Ayacucho la CACSMM ha identificado que el financiamiento exitoso de una cadena de valor incluye los siguientes elementos: Metodologa de financiamiento a las cadenas de valor: la Cooperativa y/o otras financieras pueden mitigar muchos riesgos, reducir los costos de operacin, as como proporcionar servicios financieros de calidad y confiables para los productores de pequea [Escribir texto]

36 escala y otros actores de la cadena de valor. La sostenibilidad a largo plazo de la metodologa depender del compromiso continuo de los actores de la cadena de valor y su deseo de participar y mejorar la misma. Tambin se basa en la capacidad de la institucin financiera para aprender e innovar continuamente. El financiamiento de la cadena de valor tiene el potencial de ayudar a que los productores a pequea escala alcancen acuerdos ms confiables y sostenibles. Tambin fomenta que las instituciones financieras entren a mercados nuevos y productivos. Aunque este proceso puede ser beneficioso para todas las partes, es muy importante que la institucin financiera lo maneje bien y que cuente con la participacin de todos los actores de la cadena de valor para asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Experiencia: La CACSMM necesita cerciorarse que la metodologa funcione antes de incrementar los crditos. A medida que se den los resultados positivos, las instituciones financieras estarn ms dispuestas a brindar nuevas oportunidades de financiamiento de la cadena de valor. Credibilidad del Prestatario: El mercado determina el xito o fracaso del financiamiento de la cadena de valor. La CACSMM deber seleccionar a los compradores que tengan experiencia y buena reputacin realizando negocios y trabajar con grupos establecidos de productores. Compromiso Formal: La conversacin abierta sobre el objetivo de cada participante/actor asegurar acuerdos claros. Todos los participantes debern firmar contratos que incluyan sanciones por el no cumplimiento de sus responsabilidades, a pesar de que esto no garantiza al 100% el cumplimiento correspondiente, si aminora la posibilidad de que exista un comportamiento ofensivo de parte de cualquier participante. Cumplimiento: Los analistas de crdito y sus gerentes debern ser capacitados para comprender la importancia de seguir cada fase de la herramienta para asegurar el xito a largo plazo de los crditos cadenas de valor.

[Escribir texto]

37 V BIBLIOGRAFIA

1.

Manual para la Implementacin de la Metodologa de Financiamiento de las Cadenas de Valor del WOCCU. Incrementando la Rentabilidad de los Pequeos Productores. Elaborado por: Luis Jimnez Galarza, WOCCU; Brooke Jones, de The SEEP Network. 2009 Metodologa para la realizacin de talleres de mapeo. Elaborado por el Biotrade Facilitiom Program (UNCTDA) y complementada por el Programa Nacional de Biocomercio Sostenible, Mayo del 2006 Santa Cruz Bolivia. El Crdito agrcola, Administracin de riesgos y poltica crediticia. Elaborado por Salomon eid. La paz Bolivia, mayo 2004. Proyecto de Expansin de las Micro finanzas: fortalecimiento en cultura de Ahorro y Crdito de Unidades Econmicas de las Zonas Rurales y Urbano Marginales. Elaborado por La Cooperativa de Ahorro y Crdito Santa Mara Magdalena. Ayacucho Julio del 2010. Identificacin de las Oportunidades de Mercado y Mercadeo en Cadenas de Valor. Una Gua para Facilitadores del Desarrollo Empresarial Rural. Elaborado por: CATIE de Jason Donovan, agosto del 2006. (http://cecoeco.catie.ac.cr/descargas/Gu%C3%ADa_identificaci%C3%B3n_oportunidades_ mercado.pdf) Gua Metodolgica para el Anlisis de Cadenas Productivas. Elaborado para SNV, CICDA e Inter-cooperacin por Damien van der Heyden, Patricia Camacho, Christian Marlin and Magda Salazar Gonzlez, junio del 2004. (http://pdf2.biblioteca.hegoa.efaber.net/ebook/16823/guia_metodologica_analisis_caden as_productivas_2004.pdf) Una Metodologa de Evaluacin de Cadenas Agro-Alimenticias para la Identificacin de Problemas y Proyectos. Elaborado para IICA por Jerry La Gra, 1993. (http://www.fastonline.org/CD3WD_40/INPHO/VLIBRARY/NEW_ELSE/X5405E/ES/X5405S 00.HTM) Metodologa de Anlisis de Cadenas Productivas con Equidad para la Promocin del Desarrollo Local. Elaborado para SNV por Magda Salazar Gonzlez y Damien van der Heyden

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9. 10.

http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/penx/pdfs/Alcachofas.pdf http://macapunch.com/maizmorado.htm Inrena www.inrena.gob.pe Periodico El Comercio

11. 12.

[Escribir texto]

38

13.
14.

Peru Ecologico www.peruecologico.com http://www.monografias.com/trabajos58/quinua/quinua.shtml

http://www.minag.gob.pe/portal/notas-de-prensa/notas-de-prensa2011/5471produccionde-papa-en-el-2010-genero-53-8-millones-de-jornales http://www.potato2008.org/es/lapapa/origenes.html http://lapapa.wikispaces.com/Origen+de+la+Papa

15.

16. 17

VI ANEXOS COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SANTAMARIA MAGDALENA Reglamento de Operacin de las Cadenas de Valor. CREDITO A NIVEL DE CADENAS DE VALOR.

1. Introduccin En el presente reglamento constan los procedimientos establecidos para la formacin de Cadenas de Valor, desde su identificacin, evaluacin, prospeccin, canalizacin y recuperacin de los recursos. 2. Definiciones Fundamentales 2.1. Crdito a nivel de Cadenas de Valor:

[Escribir texto]

39 Los crditos a nivel de cadenas de valor basan su estrategia en el aseguramiento comercial y los riesgos y beneficios compartidos por parte de todos los actores conformantes de los encadenamientos, con un enfoque de equidad y participacin. As, el acceso de crditos a nivel de cadenas de valor se constituye como una herramienta para llegar a los sectores menos favorecidos de las poblaciones consideradas pobres y pobres extremas, a la vez que garantizan el retorno del capital basado con mercados slidos y seguros.

Incrementar la generacin de ingresos y la acumulacin de riqueza de las poblaciones pobres en la zona de intervencin. Facilitar las relaciones de mercado entre productores, negociantes y comerciantes bajo un esquema de equidad y participacin. Reducir el riesgo de los productores mediante el trabajo colectivo y asociativo. Generar economas de escala en la adquisicin de insumos, servicios, reduccin de gastos operativos, entre otros. Generar negocios y mercados regionales y/o nacionales. Facilitar el acceso a informacin de mercados actualizada y confiable.

2.2. Agentes participantes en las Cadenas de Valor: Directos: Aquellos que son imprescindibles en la conformacin de las cadenas, su intervencin genera la participacin de otros actores (los indirectos). Estos pueden ser: Productores, acopiadores, transformadores, mayoristas, detallistas y el consumidor final. Indirectos: Aquellos cuya intervencin es generada por la interaccin de los agentes directos. Por lo general son Proveedores de insumos, de asistencia tcnica, de servicios financieros y otros servicios. 2.3. Integrantes del eslabn de Productores: Pequeos productores rurales pobres, cuyos ingresos se encuentran por debajo del costo de una canasta esencial de bienes y servicios. Estos productores, bajo el esquema de cadenas de valor, deben estar unidos por un mismo producto y la actividad productiva debe desarrollarse dentro de una limitada rea geogrfica. El nmero de productores est basado en la demanda del producto que origina el encadenamiento, pudiendo ser de ambos sexos, alentndose la participacin de las mujeres. Una de las principales caractersticas que tienen en comn estos productores integrantes del primer eslabn del encadenamiento es que no tienen, o es mnimo, acceso a servicios financieros formales, y que realizan algn tipo de actividad productiva: avcola, acucola, artesanal, forestal o ganadera. 2.4. Analista de Cadenas de Valor: Es el funcionario de la cooperativa encargado de:

[Escribir texto]

40

Diagnosticar e identificar potenciales encadenamientos en las diferentes zonas de influencia de la Cooperativa. Diagnosticar e identificar a los potenciales compradores o acopiadores de los productos o servicios finales de las Cadenas de Valor. Evaluar los potenciales encadenamientos a travs del Sistema de Puntajes Ponderados. Realizar talleres de prospeccin de mercados mediante la metodologa del rbol de Problemas Establecer Alianzas Estratgicas con actores directos e indirectos de las Cadenas de Valor. Apoyar la conformacin, estructuracin y funcionamiento de las Cadenas de Valor en las zonas identificadas. Identificar oportunidades de negocios para la cooperativa en cualquier eslabn de la Cadena de Valor. Monitorear y evaluar permanentemente el desempeo de todos los agentes econmicos participantes en las Cadenas de Valor, asegurando la identificacin de potenciales riesgos. Mantener permanente contacto con el agente proveedor de asistencia tcnica. Manejar informacin de mercados actualizada. Elaborar informes tcnicos de las Cadenas de Valor y presentarlos ante las instancias correspondientes. Realizar la depuracin de los beneficiarios. Redactar el plan de negocios de la Cadena de Valor. Participar en los desembolsos y en el seguimiento y recuperacin de los crditos otorgados.

2.5. Asistente Tcnico Productivo: Es el profesional tcnico perteneciente a instituciones como ONGs, instituciones pblicas, etc. Tiene como funciones:

Proporcionar informacin tcnica, productiva y/o comercial de la Cadena de Valor desde la instalacin de los cultivos hasta la comercializacin. Proporcionar datos tcnicos: Costos de produccin actualizados, rendimientos promedios de produccin, relacin de integrantes de la cadena de valor, etc. Proveer asistencia tcnica productiva a los productores integrantes de la Cadena de Valor. Proponer soluciones tcnicas en caso ocurran incidentes naturales que puedan mermar los rendimientos de los cultivos. Crianzas, etc. Realizar y presentar informes tcnicos-productivos de las cadenas de Valor. Realizar actividades de apoyo al Analista de Cadenas de Valor. Promocionar la cooperativa y las Cadenas de Valor. Evaluar e identificar comunidades donde puedan conformarse Cadenas de Valor con potencial de Mercado.

2.6. Ciclo de crdito Es el plazo comprendido entre el desembolso del prstamo y la cancelacin del mismo, durante el cual las integrantes de las cadenas de valor reciben los recursos (en dinero e insumos o prestacin de servicios), desarrollan la actividad productiva comercial y honran sus compromisos de pago (reembolso del crdito). Tiene mucha relacin con el periodo vegetativo del cultivo en el caso de [Escribir texto]

41 cadenas de Valor agrcolas, y el ciclo productivo para el caso de Cadenas de Valor artesanales, forestales, pecuarios, etc. 2.9. Mora Es la mora que registran los productores con la cooperativa, cuando no ha cancelado total o parcialmente una cuota correspondiente al reembolso del crdito. La mora se fija en base a la ficha tcnica de Cadenas de Valor. 2.10. Pago de crdito Se entiende por pago de crdito, al valor total que los productores pertenecientes a una cadena de valor debitan a la Cooperativa a travs del comprador del encadenamiento. 3. Procedimiento de Identificacin, Evaluacin, Prospeccin, Aprobacin, Desembolso, Seguimiento y Recuperacin de los crditos a nivel de Cadenas de Valor:

Los procedimientos que deben seguirse para la formacin de Cadenas de Valor, y la posterior aprobacin de las operaciones, desembolso y recuperacin de los crditos son los siguientes: 3.1. Identificacin de la Cadena de Valor: Es el proceso que realiza el Analista de Cadenas de Valor en estricta coordinacin con el Asistente Tcnico productivo de la Cadena de Valor. Responsables: Analista de Cadena de Valor y Asistente Tcnico-productivo. Proceso La identificacin puede originarse por:

Alianzas estratgicas con otros agentes: Organizaciones de Desarrollo No Gubernamentales (ONGDs), Instituciones pblicas ligadas al sector, entre otros. Contacto directo con grupos y/o asociaciones de productores que acuden directamente a la Cooperativa

3.2. Evaluacin de la Cadena de Valor El Objetivo es que el analista de Cadenas de Valor adquiera una visin integral del encadenamiento, recabando y posteriormente analizando la informacin para cada uno de los actores que participan en la Cadena de Valor. Responsable: Analista de Cadena de Valor Proceso

[Escribir texto]

42

El Analista de Cadenas de Valor evala el potencial del encadenamiento en una zona o comunidad, utilizando para tal fin la Matriz de puntajes Ponderados desarrollada para evaluar cadenas de valor. El Analista de Cadenas de Valor selecciona los encadenamientos que mayor puntaje presenten y que no deben tener puntajes menores a 5 puntos y prepara un informe en el que sugiere la realizacin de un taller prospeccin de la cadena de valor

3.3 Prospeccin de la Cadena de Valor En esta etapa el objetivo principal es juntar en un mismo ambiente al mayor nmero posible de actores de los encadenamientos y discutir, proponer y comprometer realizar acciones conducentes a la solucin de los diversos problemas que tienen las cadenas de valor en cualquiera de sus eslabones. Responsable: Analista de Cadena de Valor y los dems actores del encadenamiento. Proceso

El Analista de Cadenas de Valor convoca la participacin del mayor nmero posible de actores conformantes de la cadena de valor en un Taller de prospeccin de cadenas de Valor. El Analista de Cadenas de Valor facilita la realizacin del Taller de prospeccin de cadenas de Valor segn la metodologa desarrollada del rbol de problemas.

3.4 Informe Tcnico y Tcnico productivo de la Cadena de Valor Basado en los temas tratados en el Taller de prospeccin de Cadenas de Valor se analiza y sistematiza la informacin en informes tcnicos de crdito y tcnicos productivos. Responsable: Analista de Cadena de Valor y Asistente Tcnico-productivo. Proceso

Analista de Cadenas de Valor emite un informe tcnico integral de la Cadena de Valor analizada. Asistente tcnico emite un informe tcnico-productivo de la Cadena de Valor.

3.5 Depuracin de beneficiarios EL objetivo es de filtrar la relacin de beneficiarios inicial, pos procedimientos son los establecidos por la COOPAC en sus respectivas ficha tcnica de Cadenas de Valor. Responsable: Analista de Cadena de Valor. Proceso

[Escribir texto]

43

El Analista de Cadenas de Valor examina la situacin crediticia de las integrantes de la Cadena de Valor (productores) en la Central de Riesgo de la Superintendencia de Bancos, en el CONSEP y en otros servicios de informacin que disponga la cooperativa.

3.6 Plan de Negocios e Informe Tcnico del Crdito EL objetivo es el de elaborar un plan de negocios que permita apreciar los diversos flujos generados por la actividad productiva que puedan sustentar los crditos otorgados y el beneficio final de los participantes. Responsable: Analista de Cadena de Valor, Asesor Legal, Riesgos. Proceso

Analista de Cadenas de Valor elabora el Plan de Negocios de la cadena de Valor evaluada. Analista de Cadenas de Valor entrega la documentacin requerida al rea de asesora legal y riesgos. Asesor legal y el rea de riesgos emiten una opinin del crdito a otorgar bajo en enfoque de Cadenas de Valor.

3.7 Aprobacin de los Crditos El objetivo es verificar que una Solicitud de Crdito a nivel de Cadenas de Valor haya cumplido con todos los requerimientos exigidos por la cooperativa y por la metodologa desarrollada para el anlisis de Cadenas de Valor y aprobar la concesin de un crdito. Responsables: Gerente de Negocios, Jefe de crditos, Comit de crditos y el Consejo de Administracin. Documentos Bsicos para la aprobacin: Los documentos requeridos para tramitar y aprobar una operacin de crdito a nivel de cadenas de Valor son:

Expediente tcnico del cultivo presentado por el operador de asistencia tcnica. Certificados de las autoridades competentes: Comit de regantes y/o Presidente de la comunidad campesina de la zona de procedencia del beneficiario, boletas de compra de insumos, liquidaciones de compras y otros afines. Certificado sellado de la asociacin de productores y del operador de asistencia tcnica de la cadena de valor. DNI titular, conyugue y/o aval. Croquis de la ubicacin domiciliaria y/o parcela. Reporte positivo de la central de riesgos de la Superintendencia de Bancos, el CONSEP y/o en otros servicios de informacin que disponga la Cooperativa.

Proceso:

[Escribir texto]

44

Analista de Cadenas de Valor entrega el Plan de Negocios y el Informe Tcnico del crdito a nivel de Cadenas de Valor al Gerente de Negocios, Jefe de crditos, Comit de crditos o Consejo de Administracin segn sea el caso. Gerente de Negocios, Jefe de crditos, Comit de crditos o Consejo de Administracin segn sea el caso, revisan el informe tcnico del crdito a nivel de Cadenas de Valor y aprueban o desaprueban el crdito. De no ser as, se devuelve el informe al Analista de Cadenas de Valor para que los verifique y corrija.

3.8 Formalizacin del Crdito: El objetivo de este proceso es el de formalizar o instrumentar legalmente el crdito a travs de documentos establecidos por la Cooperativa. Responsable: Analista de Cadenas de Valor. Proceso

Analista de Cadenas de Valor procede a formalizar el crdito basndose en los formatos o contratos establecidos por la cooperativa. Analista de Cadenas de Valor realiza la verificacin documentaria, verifica firmas diversas previo al desembolso.

3.9 Desembolsos de los Crditos El objetivo de este proceso es efectuar los desembolsos individuales a los productores integrantes de una Cadena de Valor, previamente aprobados en las etapas anteriores. Responsables: Analista de Cadenas de Valor, Asistente Tcnico productivo. Documentacin requerida para el desembolso:

Ficha tcnica de evaluacin por parte del analista de Cadenas de Valor. Plan de negocios aprobado por el analista de cadenas de valor. Contrato de compra venta a futuro. Informe tcnico de crdito. Documentacin legal en caso de garantas reales. Pagar y contrato de mutuo

Proceso

Asistente tcnico-productivo coordina con el Analista de Cadenas de Valor sobre las fechas de desembolsos a los productores integrantes de la Cadena de Valor. Analista de Cadenas de Valor efecta los desembolsos a los productores integrantes de la Cadena de Valor.

[Escribir texto]

45 3.10 Cobranzas, Seguimiento y Recuperacin de los Crditos: Tienen como objetivo cobrar la cuota de reembolso del crdito (capital + inters), y que stas sean depositadas en las oficinas de la cooperativa directamente por parte de los compradores, a fin de cancelar la operacin de los productores. La recuperacin del crdito se efecta finalizado el proceso productivo, tiene que ver con el periodo vegetativo de cultivos o los ciclos productivos para cada actividad desarrollada a nivel de cadena de Valor. Responsable: Analista de Cadenas de Valor, Asistente Tcnico-productivo, Comprador y Cobranzas. Proceso

Asistente Tcnico-productivo coordina con el Analista de Cadenas de Valor respecto a pocas de cosecha de la Cadena de Valor, establecindose un cronograma de cosechas de toda la cadena de Valor. Analista de Cadenas de Valor coordina con el comprador para efectuar los pagos segn cronograma de cosechas pre establecido. Comprador efecta el depsito correspondiente a la hoja de liquidacin del centro de acopio, planta del comprador u otro sealado por el comprador. Analista procede a efectuar a descontar los costos del crdito (intereses + el capital) y efecta el pago a los productores des restante descontado en forma individual

3.11. Cobranza Judicial Tiene por objetivo la recuperacin de los crditos en base a las garantas que los productores integrantes de las Cadenas de Valor proporcionaron en la solicitud del crdito. Responsable: Analista de Cadenas de Valor, Asesor Legal. Proceso

Analista de Cadenas de Valor coordina con el Asesor legal y enva informacin de la lista de productores sujetos a cobranza judicial por no cumplir con sus obligaciones. Asesor Legal efecta cobranza judicial de acuerdo a procedimientos de la Cooperativa.

3.12. Mora Responsable: Analista de Cadenas de Valor.

Cuando el productor no entregue el producto dentro de los plazos previamente establecidos (periodo vegetativo del cultivo y/o ciclo productivo de la actividad mximo de 8 meses + un plazo para la comercializacin mximo de 01 mes); el productor incurrir en una mora establecida en las ficha tcnica de cadenas de Valor de la Cooperativa.

[Escribir texto]

46

Si el pago por el crdito no es cancelado por el comprador dentro de las fechas estipuladas, este deber abonar una penalidad establecida en el contrato de compra venta a futuro.

FICHA TECNICA DE OPERACIN DE CADENA DE VALOR

COMDICIONES Nombres AGROPECUARIO: CADENAS DE VALOR PRODUCE Son crditos dirigidos a los pequeos productores agrcolas vinculados a una organizacin como parte de una cadena de valor, con alto potencial de mercado. Destino: CAPITAL DE TRABAJO PARA PRODUCCION, ADQUISICION DE INSUMOS O LABORES DE COSECHADE PRODUCTOS AGRICOLAS DE CICLO CORTO. CAPITAL DE TRABAJO PARA PRODUCCION, ADQUISICION DE INSUMOSDE PRODUCTOS NO AGRICOLAS (ARTESANIAS, TEXTILERIAS, JOYERIA, ETC) DESCRIPCION

Dirigido a:

Pequeos productores vinculados a una organizacin como parte de una cadena de valor, con alto potencial de mercado. Se considera pequeos productores a aquellos que posee hasta 5.0 Has de cultivo. Pequeos productores o microempresarios no agrcolas vinculados a una organizacin como parte de una cadena de valor, con alto potencial de mercado.

Monto:

INDIVIDUAL: Mximo el 70% del Costo de Produccin de hasta 5Ha (en el caso de productores agrcolas) o mximo el 70% de los costos de produccin de la actividad no agrcola (para otro tipo de actividades) GRUPAL: Hasta 1 000 000.00 nuevos soles por cadena de valor y por campaa.

[Escribir texto]

47
COMDICIONES Nombres AGROPECUARIO: CADENAS DE VALOR PRODUCE Son crditos dirigidos a los pequeos productores agrcolas vinculados a una organizacin como parte de una cadena de valor, con alto potencial de mercado. Mercado Objetivo; Personas naturales o jurdicas nuevos o conocidos para la CACSMM que realizan una o varias actividades econmicas en el rubro de pequeos productores agrcolas vinculados. Generadora de ingresos en forma independiente dentro del rea de cobertura geogrfica. Periodo vegetativo del cultivo hasta un mximo 9 meses, incluyendo el periodo de gracia para comercializacin. Ciclo de produccin hasta un mximo de 9 meses, incluyendo un periodo de gracia para comercializacin (para productos no agrcolas) DESCRIPCION

Plazo de operacin:

Moneda Garanta:

Los crditos podrn ser solo en nuevos soles. Variable, en funcin a los montos desembolsados: Ttulo de propiedad. Certificado de posesin Hipoteca Personal o aval.

Garanta:

Mixto (combinacin de los anteriores) Origen de Fondos: Niveles de aprobacin: Recursos propios y de otras fuentes Los niveles de aprobacin de crditos en oficina principal, agencias y oficinas especiales se encuentran establecidos en el manual de polticas de crditos y reglamento general de crditos. 1.9% a 2.5% FLAT. 3.0% mensual sobre el monto vencido. Analista de cadenas de valor es responsable de efectuar el anlisis tcnico de la cadena de productiva y determinar la capacidad de pago. Mximo CCP titular y avales. El aporte mensual es de S/. 10.00 diez nuevos soles, financiados por completo al inicio de la operacin, de acuerdo al plazo del prstamo. Expediente tcnico de la actividad productiva presentado por el operador de asistencia tcnica. Certificados de las autoridades competentes de la zona de procedencia del beneficiario (comit de regantes y/o presidente de la comunidad campesina), boleta de compra de insumos, liquidaciones de compras y otros afines. Certificado sellado de la asociacin de productores y del operador de asistencia tcnica de la cadena de valor. DNI titular, cnyuge y/o aval. Croquis de la ubicacin domiciliaria del centro productivo y /o parcela.

Tasa de inters compensatorio: Tasa de inters de mora: Anlisis:

Calificacin central de riesgos: Aporte periodo:

Documentacin requerida para el anlisis

[Escribir texto]

48
COMDICIONES Nombres AGROPECUARIO: CADENAS DE VALOR PRODUCE Son crditos dirigidos a los pequeos productores agrcolas vinculados a una organizacin como parte de una cadena de valor, con alto potencial de mercado. Ampliacin y/o renovacin: Deducciones al desembolso: Documentacin requerido para el desembolso: Desembolso: Contrato de compra venta a futuro. Ficha tcnica de evaluacin por parte del analista de cadenas de valor. DESCRIPCION

Podr renovar siempre y cuando haya cancelado el 50% de las cuotas del crdito vigente. No existe. Documentacin legal en caso de garantas reales. Pagare y contrato mutuo.

A la siembra, labores culturales, a la post cosecha y a la cosecha de acuerdo al ciclo productivo del cultivo y al informe tcnico del analista de cadenas de valor. Al inicio del proceso productivo para productos no agrcolas.

Reprogramacin: Amortizacin:

Slo en eventuales naturales. Pago de capital y los intereses en una sola cuota al final del plazo del crdito. El pago ser efectuado por el comprador final directamente a la cooperativa, la cual deducir los valores correspondientes a capital a inters y acreditar los valores sobrantes a las cuentas individuales de cada socio. Para cualquier monto S/. 15.00 Central de riesgo S/. 7.00 Total S/. 22.00 Periodo vegetativo hasta un mximo de 9 meses, incluyendo un periodo de gracia para comercializacin. Ciclo de produccin hasta un mximo de 9 meses incluyendo un periodo de gracia para comercializacin (para productos no agrcolas)

Gastos administrativos:

Periodo de gracia:

Comisin de evaluacin de expediente: Seguro de desgravamen:

Ninguno.

0.50% del monto del desembolso.

VII

PANEL FOTOGRAFICO

[Escribir texto]

49

OFICINA: ANALISTA DE CADENAS DE VALOR ATENDIENDO A LOS PRODUCTORES DE QUINUA

ANALISTA DE CADENAS DE VALOR EVALUANDO LOS EXPEDIENTES

[Escribir texto]

50

PARTICIPACION DE LOS PRODUCTORES DE PAPA EN EL TALLER MANALLASACC CHIARA

TALLER CON LA PARTICIPACION DE PRODUCTORES Y OTROS ACTORES

[Escribir texto]

51

TALLER EN LA COMUNIDAD DE MANLLASCC CHIARA

PRODUCTOR DE PAPA DE LA COMUNIDAD DE VIRGEN DEL CARMEN DE CHONTACA

[Escribir texto]

52

PRODUCTOR DE PAPA EN LA COMUNIDAD DE CONDORCCOCHA CHIARA

PRODUCTO COSECHADO DE PAPA COMUNIDAD DE MANALLASACC CHIARA

[Escribir texto]

53

REALIZACION DE TALLER PARA LA CADENA DE QUINUA EN LA COMUNIDAD DE ACOS VINCHOS

PRODUCTOR DE QUINUA EN LA COMUNIDAD DE ANDABAMBA TAMBILLO

[Escribir texto]

54

TRILLA DE QUINUA EN LA COMUNIDAD DE TAMBOBAMBA TAMBILLO

VISITA DE LOS EJECUTIVOS A LOS PRODUCTORES DE QUINUA

[Escribir texto]

55

PARTICIPACION DE LOS PRODUCTORES DE MAIZ MORADO EN EL TALLER JUNTO A OTROS ACTORES

TALLER CON LOS PARTICIPANTES DEL TALLER PARA EL DIAGNOSTICO DE MAIZ MORADO

[Escribir texto]

56

PRODUCTOR DE MAIZ MORADO EN LA COMUNIDAD DE HUANCHUY ANGARAES HUANCAVELICA

SEGUIMIENTO JUNTO CON ASISTENCIA TECNICA (TRBAJADOR DE SIERRA EXPORTADORA)

[Escribir texto]

57

INDICE GENERAL INTRODUCCION................1 I 1.1 1.2 1.3 1.3 GENERALIDADES..2 NOMBRE DEL TRABAJO2 UBICACIN Y/O ZONAS DE INFLUENCIA DEL TRABAJO.2 PERIODO COMPRENDIDO DEL TRABAJO.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO2 1.3.1 1.3.2 1.4 OBJETIVO GENERAL.2 OBJETIVO ESPECIFICO2

ANTECEDENTES E INFORNMACION GENERAL DEL TRABAJO.3 1.4.1 a) CADENAS DE VALOR A FINANCIAR4 MAIZ MORADO..4 LA DEMANDA DE MAIZ MORADO EN LIMA.....5 EXPORTACION DE MAIZ MORADO5 ULTIMOS INFORMES DE PROPIEDADES DE MAIZ MORADO..5

[Escribir texto]

58 b) C) 1.5 QUINUA6 USOS DE QUINUA.7 DATOS DE QUINUA.8 PAPA..8 DATOS DE PAPA..10

JUSTIFICACION DEL TRABAJO....11 1.5.1 CARACTERISTICAS DEL CREDITO AGRICOLA.11 1.5.1.1 ASPECTOS EXTERNOS..11 a) b) FENOMENOS CLIMATOLOGICOS.11 RIESGOS DE MERCADO12

INMOVILIDAD DE LOS CICLOS AGRICOLAS...12 ESTACIONALIDAD..12 PERECIBILIDAD...12 ESTRUCTURA DEL MERCADO.12

1.5.1.2 ASPECTOS INTERNOS..15 A) 1.5.2 CAPACIDAD EMPRESARIAL15

PARAMETROS DEL CREDITO AGRICOLA BAJO ESQUEMA DE CADENAS DE VALOR.16 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. GRUPO META16 DESTINO DEL CREDITO..16 MONEDA.16 MONTOS..16 DE LOS CREDITOS NUEVOS Y LAS RENOVACIONES.17 PLAZOS..17 TASA DE INTERES17 TIPOS DE AMORTIZACION18 PERIODO DE GRACIA.18 GARANTIAS.18

[Escribir texto]

59 II DESCRIPCCION TEORICA Y PRACTICA DEL OTORGAMIENTO DE CREDITO AGRICOLA BAJO EL ESQUEMA DE CADENAS DE VALOR..19 CONDICIONES QUE POSEE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SANTA MARIA MAGDALENA ANTES DE COMPROMETERSE AL OTORGAR CREDITOS BAJO ESQUEMA DE CADENAS DE VALOR...19 2.1.1 2.2 2.2.1 CAPACIDAD INSTITUCIONAL..19

2.1

Buena Disposicin y Compromiso..19 Capacidad administrativa, financiera y tecnolgica....19 Personal: el Analista de Cadena de Valor...19 Entorno favorable.19 METODOLOGIA DE FINANCIAMIENTO DE CADENAS DE VALOR..20 FASE I: IDENTIFICAR, EVALUAR, LAS POSIBLES CADENAS DE VALOR...20 PASO 1: REUNIR LA INFORMACION NECESARIA PARA UNA INVESTIGACION DETALLADA DEL MERCADO...20 Recoleccin de Datos para el Anlisis de Mercado de las Cadenas de Valor.,.20 PASO 2: EVALUAR LAS CADENAS DE VALOR INDIVIDUALES...21

A. Revisin de las Herramientas de Anlisis de la Cadena de Valor..21 Mapa de la Cadena de Valor..21 Anlisis FODA.21 Matriz de Puntajes Ponderados..21 a. Lgica basada en el mercado21 b. b. Habilidad tcnica de los productores...22 c. c. Organizacin de los productores22 d. d. Acceso a los mercados.22 e. e. Factores del entorno.22 B. Identificacin de las Posibles Oportunidades de Financiamiento.22 PASO 3: ORGANIZAR LAS CADENAS DE VALOR EN ORDEN DE PRIORIDAD...22 2.2.2 FASE II: TALLERES PARA LOS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR PARA FACILITAR LOS NEXOS DE MERCADO....22

PREPARAR LOS PRODUCTOS CREDITICIOS GENERALES...23 FACILIATR Y APALANCAR LOS NEXOS DE MERCADO A TRAVES DEL TALLER PARA LOS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR.....23 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL TALLER....25 ESQUEMA GENERAL PARA EL DIAGNOSTICO FINAL DE LA CADENA DE VALOR...25 2.2.3 FASE III: ADAPTAR, SUSCRIBIR, Y ADMINISTRAR LOS PRSTAMOS......26

EVALUACION DEL HISTORIAL CREDITICIO.26 [Escribir texto]

60 ANALISIS DEL FLUJO DE CAJA.26 ESTABLECIENDO LOS TERMINOS Y CONDICIONES27 a) Tasa de Inters..27 b) Garanta Colateral.28 c) Condiciones de Refinanciamiento y/ampliacin..28 OBTENCION DE CONTRATOS DE LOS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR.28 DESEMBOLSO DE LOS PRSTAMOS.29 MONITOREO DE LOS PRSTAMOS29 RECIBIENDO EL REEMBOLSO O RETORNO DEL DINERO30 REPETICION DEL PROCESO DE FINANCIAMIENTO DE UNA CADENA DE VALOR..30 APRENDIZAJE E INNOVACION..30 III 3.1 3.2 METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DE TALLERES DE MAPEO.30 PREPARACION Y ORGANIZACIN DEL TALLER.31 DESARROLLO DEL TALLER32 FASE I.32 a) b) c) d) Definicin del flujo de procesos y actores involucrados32 Identificacin de problemas a lo largo de la cadena32 Identificacin de causas..32 Identificacin de soluciones....33 FASE II33 a) Anlisis GAP..33 FASE III..34 b) Identificacin de soluciones de las fases precedentes..34 c) Identificacin de actores.34 d) Priorizacin de actividades.34 IV 4.1 4.2 V VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.34 CONCLUSIONES..34 RECOMENDACIONES.35 BIBLIOGRAFIA.37 ANEXOS38

[Escribir texto]