INTRODUCCIN El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratacin, como se le suele

llamar a esta herramienta. El Outsourcing es una prctica que se lleva cabo desde hace muchos aos, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro pas se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas. El Outsourcing es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relacin cliente proveedor. A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo. HISTORIA La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas). Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales. A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Ecuador, que hemos experimentado una crisis econmica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a la globalizacin hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en este sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, 1

que consiste en la transferencia a terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo, de cierto modo, el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos. Caractersticas del Outsourcing El outsourcing tiene las siguientes caractersticas: Relativas al contrato entre las partes: Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin. Relativas a la organizacin demandante del servicio (la Administracin, en este caso): Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

 Relativas a la empresa de outsourcing: Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entrono tecnolgico. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. Concentracin en la propia actividad de la organizacin. Factores condicionales de la tercerizacin Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantacin de la tercerizacin en las empresas: La tercerizacin y el ambiente estratgico La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestin implica la difusin en toda la organizacin de la estrategia, visin, misin, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicacin del proceso de tercerizacin. Igualmente, se deben revisar los objetivos, polticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relacin de confianza entre todos los niveles jerrquicos y puestos de trabajo. 3.2 La tercerizacin y el ambiente organizacional Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio fsico que ocupa la organizacin, variaciones en la actividad funcional y en la delegacin de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se producen tambin alteraciones en las normas, sistemas y mtodos operacionales, los cuales debern ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerizacin. Consecuentemente la organizacin se ver inmersa en un proceso de adaptacin al nuevo de control interno de los sistemas de informacin gerencial, a travs de un mayor soporte y calificacin de datos para la toma de decisiones. La tercerizacin y el ambiente econmico Bajo esta perspectiva, la tercerizacin requiere una adaptacin de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situacin a un nivel contable y operacional. As, los datos obtenidos a travs del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relacin con los costos de las actividades internas. A partir de la implantacin de la tercerizacin, se necesita de una revisin continua de los costos de los 3

procesos de produccin, de distribucin, comercializacin y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisin de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organizacin, considerando la participacin e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinacin final de los mismos. En muchos casos, dependiendo de las reas tercerizadas y segn la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificacin del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificacin del rendimiento de los activos existentes. La tercerizacin y el ambiente social Las circunstancias especiales del momento poltico y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tpico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: Apertura de los nuevos negocios En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerizacin, algunos de los cuales sern expuestos ms adelante, nos llevan a pensar en la formacin rpida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. Revisin de las funciones Con la implantacin de la tercerizacin, la transformacin de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visin estratgica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando: El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a travs de negociaciones con el proveedor de los servicios que ser contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirn en colaboradores de la nueva empresa. El movimiento interno funcional ensear al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las reas tercerizadas. Esta situacin se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofa. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementacin de la tercerizacin, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el nfasis en las reas que componen las actividades principales del negocio. La tercerizacin y el ambiento poltico El gobierno ecuatoriano, ya sea municipal o estatal, podra considerar a la tercerizacin como una forma adecuada de proceder en la relacin con los cambios estratgicos y operacionales en los organismos pblicos. Podemos decir que los programas de estabilizacin de la economa, la privatizacin de empresas estatales, al apertura de la economa y la disminucin de la burocracia reflejan intenciones del Estado que pueden tener resultados favorables a travs de la tercerizacin. La tercerizacin y el ambiente jurdico legal

En el Ecuador no existe ley que prohba o regule la aplicacin de la tercerizacin, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstculos la tercerizacin, debido al costo que implica despedir a los empleados de las reas que se pretende tercerizar. Razones para tercerizar y no tercerizar 4.1 Razones para tercerizar: Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento. Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. Convertir los costos fijos en costos variables Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores. Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes Razones para no tercerizar: Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el compromiso con la comunidad Baja de la morar de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados) Perder el control sobre el proveedor Perder la filosofa de la empresa Incertidumbre existencial Depender de los proveedores Perder la confidencialidad Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa. Actividades que se pueden tercerizar: Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital reas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin Actividades que no se tercerizan Estrategia Finanzas corporativas Control de proveedores Calidad Normas ambientales 5

 Seguridad La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios La provisin de administracin y direccin El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciacin con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad Requisitos para la tercerizacin Principalmente, se requiere una administracin comprometida desde el diagnstico, es decir, que los directivos de la empresa y toda la organizacin en s, consideren a la tercerizacin como parte de su filosofa y cultura empresarial. Adicionalmente, se necesita conocer el negocio como un todo. Esto implica tener bien definida la estrategia, la visin y misin. Los procesos que en los momentos actuales se aplican en la empresa deben ser objeto de anlisis en base a la relacin existente entre cliente y proveedor, costendolos segn las actividades involucradas. Un aspecto muy importante es el conocimiento de la estructura actual y de las posibles expansiones, determinando tambin el nmero de personas que laboran en cada rea. Otros mbitos que se deben conocer son los relacionados con el marco laboral y tributario y las posibles nuevas inversiones ya sea en tecnologa, productos, servicios, entrenamiento, entre otros. Sin embargo el requisito fundamental es la seleccin adecuada y rigurosa de los posibles prestadores de servicios, a travs del anlisis costo beneficio. El camino para tercerizar El proceso de tercerizacin La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Segn American Managment Association (AMA), para poner en prctica una tercerizacin estratgica se debe aplicar el siguiente proceso: Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en una representacin del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rgida organizacin funcional en una representacin del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las 6

unidades estratgicas de negocios son pequeos negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promocin y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o complementaria para el propsito de la empresa Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dnde est la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con los proveedores Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratgicas de mercado o internas Organizacin del proyecto Un proyecto de tercerizacin debe incluir la participacin activa de funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios. En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratacin, implementacin y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el xito del mismo. Bsicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes: Comit ejecutivo: Integrado por los gerentes de las empresas contratante y contratista. El comit ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto. Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente lder de la empresa contratante y un gerente lder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso. Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratistas. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarn del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerizacin. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargarn de elaborar el contrato de prestacin de servicios, y ser el comit ejecutivo el que se encargue de dar la aprobacin final. Factores crticos de xito del proyecto Con el fin de que un proyecto de tercerizacin tenga xito, es preciso prestar atencin especial a una serie de factores esenciales. 7

En primer lugar, la participacin y patrocinio de la alta administracin son importantes como fuente de ideas y de impulso al proyecto. En segundo lugar est la formacin de un equipo interno con conocimiento amplio de los procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia funcional. En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una seleccin detallada de los mismos que abalice una tercerizacin efectiva. METODOLOGA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros Analizar si la empresa esta preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo) 6.1 Convencer de la necesidad Poner en manos de otros la administracin de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeo cotidiano de las organizaciones. "La situacin actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente va precio; adems de la ineficiencia, distraccin de recursos y poca especializacin". ( Rodrguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669). 6.2 Implementar el outsourcing La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas. La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados. Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado. Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto.

6.3 Pasos de la Metodologa Fase 0 Inicio Fase 1 Evaluacin Fase 2 Planeacin Fase 3 Contratacin Fase 4 Transicin Fase 5 Administracin 6.3.1 Fase 0 Inicio del Proyecto Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto. Cunto tiempo?

De dos a cuatro semanas. Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos. 6.3.2 Fase 1 Evaluacin Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas. Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.

Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no. 6.3.3 Fase 2 Planeacin Detallada

Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Cunto tiempo? De ocho a diez semanas. Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeo. 6.3.4 Fase 3 Contratacin Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo. Cunto tiempo? De tres a cuatro meses. Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios.

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Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista. Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medicin. 6.3.5 Fase 4 Transicin del Nuevo Servicio Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. Cunto Tiempo? De dos a tres meses. Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. 6.3.6 Fase 5 Administracin y Revisin Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente es de tres a cinco aos. Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. Qu se entrega? 11

Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuacin del contrato. Tercerizacin estratgica Actualmente, dos nuevas estrategias combinadas apropiadamente permiten a los gerentes optimizar los recursos de sus compaas: Concentrar los recursos propios de la compaa en un conjunto de competencias esenciales del negocio Tercerizar estratgicamente las dems actividades (incluyendo las tradicionalmente consideradas como parte integral de cualquier compaa), para las cuales la empresa no ha desarrollado estrategias consideradas crticas ni tampoco capacidades especiales. Una de las decisiones ms importantes se relaciona con las cosas que no debe hacer la compaa, es decir, aquellas partes / servicios que sus proveedores pueden hacer / prestar ms eficientemente porque son poseedores de una ventaja competitiva distintiva y fundamentalmente una estructura de costos menores o incentivos de desempeo mayores. Los beneficios de combinar exitosamente las dos alternativas anteriores son muy significativos ya que, en primer lugar, la compaa puede maximizar los retornos en relacin con los recursos internos a travs de la concentracin de las inversiones y energa en lo que la empresa hace mejor. Adicionalmente, las competencias esenciales bien desarrolladas proveen barreras formidables en contra de los competidores, presentes y futuros, que comiencen a expandirse en las reas de inters de al compaa. Por ltimo, en un mercado de cambios rpidos y de diversidad de tecnologas por aplicar, estas uniones estratgicas disminuyen los riesgos, acortan los ciclos de tiempo, disminuyen la inversiones y crean mejores respuestas a las necesidades de los clientes. El problema fundamental radica en cmo los gerentes pueden llegar a combinar competencias esenciales y la tercerizacin estratgica para obtener una mxima eficiencia. Ventajas y desventajas de la tercerizacin Ventajas: El desarrollo econmico del sector productivo Especializacin por tareas en funcin de los servicios prestados La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a travs de criterios y sistemas de evaluacin establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminucin de los costos en los procesos tercerizados un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, as como, transferencias de tecnologa para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas Una disminucin del desperdicio La revalorizacin de los talentos humanos La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerizacin Aprovechamiento de los espacios fsicos y revalorizacin de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso Desventajas: Prdida de habilidades crticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales 12

 Prdida del control sobre la calidad de los servicios contratados En caso de no realizar un anlisis del mercado de las compaas prestadores de servicios, la tercerizacin se puede convertir en el camino directo al fracaso Si es que la decisin de tercerizar no est bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podra se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organizacin Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un rea a tercerizar No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organizacin podrn ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios 9. Los servicios que se subcontratan con mayor frecuencia Los 11 servicios que ms activamente se consideran como candidatos para outsourcing, de acuerdo al estudio fueron Sistemas y estrategias tcnica Anlisis de negocio Anlisis y diseo de sistemas. Desarrollo e implementacin de aplicaciones. Diseo e implementacin de redes. Operaciones de centro de datos Operaciones de redes. Mantenimiento de aplicaciones. Soporte tcnico. Soporte al usuario final. Departamento auxiliar. El orden en el que aparecen las actividades anteriores no tienes que ver con el grado en que son subcontratados. 9.1 Sistema y estrategia tcnica No es sorprendente que los sistemas y estrategia tcnica sean los que menos se subcontratan. Es poco el valor que puede proporcionar un proveedor actual, por lo que esto generalmente se adquiere como una consultora. Tambin es el enlace clave entre el negocio y las funciones tecnolgicas o los niveles gerenciales. 9.2 Anlisis de negocios Este el segundo servicio que menos se contrat. No es una funcin que se preste para el Outsourcing ya que exige una responsabilidad administrativa continua y fuertes lazos con el clima del negocio que cada vez cambia ms. 9.3 Anlisis y diseos de sistemas El anlisis y diseos de sistemas, nuevamente, no se subcontrat con mucha frecuencia. 9.4 Desarrollo e implementacin de aplicaciones. Esta es un rea muy creciente del Outsourcing. En el lado positivo, esto permite el acceso a una gama ms amplia de habilidades y nuevas tecnologas, como la orientacin de objetos para clientes. En el lado negativo, las compaas pueden verse atrapadas en una suministro monoplico de habilidades de desarrollo de software sin poder probar el valor monetario. Un contrato de servicio con un solo proveedor es ms fcil de manejar y controlar y menos costoso que tratar con muchos contratistas. 13

9.5 Diseo e implementacin de redes. Esta rea ser de gran crecimiento. Sin embargo el diseo e implementacin se adquirirn principalmente como servicios de consultora o trabajo de proyecto, ya que las compaas lo preferiran como un servicio independiente o de fuera, en vez de un servicio continuo. 9.6 Operaciones de centros de datos. Este es el primer ejemplo del Outsourcing de una funcin de tecnologa informtica conocida como Administracin de Instalaciones, aunque en la actualidad este trmino es ms utilizado como la administracin de inmuebles y servicios asociados. Este es el mayor sector de Outsourcing de tecnologa informtica. El Outsourcing de centros de datos est disminuyendo significativamente, y esta baja del mercado se ve reflejada en otros hallazgos de investigaciones realizadas. 9.7 Operaciones de redes Algunas de las caractersticas de las redes es que hoy en da estas tiene muchos proveedores, normas, mltiples naciones y mltiples aplicaciones. El crecimiento de las aplicaciones de las redes significa que las compaas tendrn que depender de compaas especialistas en administracin de redes para el manejo de esta operacin. Esto va ms all de la reduccin de costos, ya que el proveedor de Outsourcing tal vez podr negociar una mejor tarifa con compaas de telecomunicaciones nacionales. 9.8 Mantenimiento de aplicaciones Esta es una funcin que con mayor frecuencia se subcontrata. La vieja herencia de sistemas que contenan miles de millones de lneas de cdigo en Cobol, no desaparecern simplemente porque alguien haya inventado los servidores de clientes. Estas aplicaciones todava son la columna vertebral de la mayor parte de la computacin comercial y necesitan recibir mantenimiento. 9.9 Soporte tcnico Otra funcin que se presta muy bien para el Outsourcing en el soporte tcnico. Una de las razones es que el criterio de un solo proveedor y una sola arquitectura ha sido desplazado por un mundo tcnico ms complejo. A pesar de los sistemas abiertos, la organizacin de tecnologa informtica es ahora la que tiene que ser la integradora, y encargada del mantenimiento y soporte de estos nuevos sistemas de tecnologa informtica. 9.10 Soporte a usuarios finales y departamento auxiliar Pocas organizaciones son las suficientemente grandes para justificar la conservacin interna de todas las habilidades necesarias para soportar la gama de PCs que han adquirido. Al mismo tiempo los distribuidores de PCs han descubierto que esto es una fuente de ingresos con un elevado valor agregado. En la actualidad cuando se venden los PCs, al comprador se le ofrecer todo, desde la integracin de software, instalacin, cableado, capacitacin, de usuarios, hasta soporte de un departamento auxiliar y mantenimiento. 10. Anlisis de las necesidades del comprador Desde un punto de vista general cabe destacar, de cara a la evaluacin de cualquier contrato de outsourcing, la importancia de examinar los objetivos pretendidos. Se pueden considerar cuatro aspectos dentro de las cuales el outsourcing tendra un papel estratgico para la organizacin:

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 Racionalizacin financiera Reduccin de costos. Liberalizacin de capital para su reinversin en reas crticas para el negocio. Considerando este factor, el outsourcing puede ser incorporado a reas que tengan altos costos y funciones o procesos que puedan considerarse auxiliares o secundarios. La externalizacin de estas funciones supondr una ventaja econmica para la organizacin. El papel del outsourcing en este marco es ayudar a mantener su enfoque estratgico orientado al negocio o actividad, solucionando aspectos problemticos de su funcionamiento. Fortalecimiento de competencias Responder rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado actual. Impulsar la transformacin organizativa de forma controlada. El outsourcing permite dirigir los cambios que se deban a la necesidad de desarrollar nuevas funciones dentro de la organizacin, fortaleciendo as los procesos ms dbiles. Captura de valor aadido Mover el enfoque estratgico hacia la satisfaccin del cliente. Dirigir su capital y su organizacin hacia la satisfaccin del cliente. Segn este factor, el outsourcing puede aplicarse a reas con procesos sin contacto directo con los clientes, por su carcter secundario respecto a los objetivos estratgicos de la organizacin. Diseo de la estrategia de la organizacin Concrecin de una arquitectura de actividad que implemente todas las funciones y procesos mediante el outsourcing, con especial atencin a las funciones de produccin y distribucin. El outsourcing, desde este punto de vista, se convierte en la herramienta de ejecucin de la actividad, que permite tener una arquitectura organizativa virtual. El outsourcing es un medio para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin. Los factores ms importantes para lograr el xito del outsourcing son: Tener objetivos claros: el cliente debe tener bien definidos los objetivos que se pretenden alcanzar con el outsourcing y las funciones que desea externalizar. Compromiso del cliente: el outsourcing requiere que el cliente suministre recursos altamente cualificados, que pueden explotar sus beneficios. Definicin detallada de los servicios includos: los servicios includos deben definirse de forma clara y precisa. Flexibilidad financiera: la solucin de outsourcing debe ser flexible desde el punto de vista financiero para adaptarse a la condiciones cambiantes del gasto. Flexibilidad tecnolgica: se deben incorporar procedimientos de actualizacin tecnolgica, as como criterios de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados. Flexibilidad operativa: es muy importante que el outsourcing incorpore elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados para cambiar los trminos operativos. A continuacin se recogen algunas de las posibles consideraciones iniciales a realizar para poder determinar la conveniencia de la contratacin de un servicio de outsourcing. El anlisis de las necesidades debe ser distinto dependiendo de si la Administracin dispone o no de recursos propios.

10.5 Servicio gestionado con recursos propios

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Si el servicio est siendo proporcionado por la Administracin con recursos propios, se deber conocer: El costo actual para la Administracin, desglosado en: Equipo fsico Equipo lgico Mantenimiento del equipo fsico y/o lgico Instalaciones Personal dedicado a su funcionamiento (retribuciones, Seguridad Social, etc.) Supervisin Otros costos: Servicios de terceros Energa (funcionamiento, refrigeracin, etc.) Consumibles y papel Identificacin de las aplicaciones que estando operativas, se vayan a traspasar a la empresa contratada y conocimiento de sus principales caractersticas: Productos que se obtienen (nmina, informes, etc.) y su periodicidad. Nivel de confidencialidad de la informacin. Valoracin de las aplicaciones. En esta valoracin se tendr en cuenta el hecho de que alguna de las aplicaciones puede ser reutilizada por la empresa contratista para dar servicio a otras organizaciones. Usuarios a los que da servicio actualmente. Nmero de transacciones por da, etc. Identificacin de actividades previstas y en fase de realizacin relativas a sistemas de informacin tales como: Aplicaciones en desarrollo o pendientes de desarrollar. Mejora en el rendimiento de aplicaciones. Usuarios en lista de espera de acceso a determinadas aplicaciones. 10.5.4 Se deber efectuar una previsin del costo esperado para proyectos operativos: Inversiones (gastos directos) y actuaciones (gastos indirectos). Realizacin de estudios econmicos para delimitar cul es el alcance del servicio que econmicamente es rentable contratar. Para ello se realizarn estudios econmicos de tipo: Esttico: Costos unitarios por cada producto Costos por transaccin, etc Temporal: Gastos fijos Inversin Gastos variables Condiciones de devolucin del servicio y cancelacin anticipada 10.6 Servicio nuevo con recursos externos Si es un servicio nuevo que la Administracin quiere prestar y no existen los recursos, se pasar directamente a definir el alcance del nivel de servicio y su evaluacin econmica. Alcance del nivel de servicio a contratar: Una vez conocidas las necesidades y efectuados, en su caso, los estudios econmicos pendientes se decidir sobre el servicio a contratar: 16

 Tareas de operacin de sistemas Mantenimiento de equipos Soporte tcnico Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, entre otros Consultora Asimismo, debern definirse claramente los mecanismos de medicin del servicio que se contrata (por ejemplo: nmero de transacciones al da, nmero de informes impresos, nmero de peticiones o incidencias atendidas, etc.) que permiten el clculo de los pagos a realizar. Duracin del contrato y determinacin de las salidas programadas Perodos de tiempo de puesta en marcha del servicio a contratar: Tiempo hasta el arranque operativo del servicio Condiciones de devolucin del servico y cancelacin anticipada 11. Factores relevantes en el proceso de contratacin En la definicin del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, as como en la valoracin y comparacin de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa ndole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratacin de un servicio de "externalizacin", los factores que intervienen debern estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto: De empresa. Econmicos. Tcnicos particulares No obstante, y a ttulo orientativo, en este apartado se hace mencin de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de contratacin de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente: Transferencia de activos o recursos Flexibilidad Reversibilidad Experiencia en el entorno pblico Seguridad Contnua inversin en tecnologa Coincidencia en estrategia tecnolgica con la Administracin 11.1 Transferencia de activos o recursos En el contexto del outsourcing los recursos utilizados pueden ser de dos tipos: Equipamiento con el que se lleva a cabo la gestin de SI Personal dedicado a la gestin de los SI. La tranferencia de recursos humanos propios de la Administracin queda fuera del alcance de esta gua 17

En la transferencia de equipamiento se valorar positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administracin y el valor econmico que sta propone en cuanto a: Equipos fsicos Equipos lgicos (no aplicativos) Instalaciones En el caso de transferencia de equipamiento lgico aplicativo que sea susceptible de reutilizacin se valorar la cuanta econmica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administracin El importe que suponga la transferencia de recursos se descontar del costo del servicio 11.2 Flexibilidad Ser valorado positivamente que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a: Incremento del horario de utilizacin de los SI. Variacin de los perodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al da). Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento. Actualizacin tecnolgica de los equipos lgicos (versiones, nuevos productos, etc.). Variacin de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones. 11.3 Reversibilidad El concepto de reversibilidad se aplica en la finalizacin del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperacin de los activos y del servicio cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicacin tanto en la terminacin del perodo de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se valorar positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperacin de activos, y en especial que: Planifique la opcin de recompra de equipos. Proponga un mtodo de valoracin de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestacin del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos: Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.) Activos actualizados (equipos fsicos y mantenimiento aplicaciones). Activos formados (formacin de personal en las nuevas herramientas). 11.4 Experiencia en el entorno pblico La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administracin ser valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Ser especialmente interesante que esos trabajos tengan relacin directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las 18

aplicaciones sobre las que se trabaj anteriormente, entre otros). Seguridad Se valorarn positivamente todas las medidas (de procedimientos, recursos fsicos y / o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informacin. A modo de ejemplo se pueden citar: Procedimientos de seguridad: Relativos a las instalaciones donde residen los equipos fsicos (de acceso, proteccin contra el fuego, entre otros) De copia peridica de informacin De contingencia (ante desastres) Dispositivos de seguridad especficos: Control de accesos a los SI. Centros de respaldo, etc. 11.6 Continua inversin en tecnologa La empresa de outsourcing ha de tener la vocacin de estar en punta de la tecnologa (los ltimos y ms modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologas). Por tanto, se valorarn factores que demuestren esa continua inversin en tecnologa, tales como los siguientes: Disponer de ltimas versiones de equipos fsicos y lgicos. Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas. Nmero de cursos realizados al ao para el reciclaje y formacin del personal. 11.7 Coincidencia en estrategia tecnolgica con la Administracin Asimismo, se considerar positivamente que las estrategias tecnolgicas de la organizacin y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos fsicos, lgicos y / o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma lnea, en especial en lo relativo a la orientacin estratgica de Sistemas Abiertos. De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestin de todo contrato de "externalizacin", que se enumeran a continuacin: Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria. Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolucin de los mismos. Desarrollar planes de transicin en detalle que permitan la aplicacin de esa "externalizacin" en la estructura actual de la empresa u organismo, as como su finalizacin. Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicacin y revisin peridica. Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante. 19

 Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios. Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos. Documentar en detalle todas las actividades. Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicacin y responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto. Mantener actualizada la calidad y costo del servicio segn marquen las directrices el mercado. El Outsourcing en diferentes sectores 12.1 El gobierno y el sector pblico Pases como Malasia o el gobierno Britnico han demostrado que pueden lograr el proceso de privatizacin, para beneficiar a la economa y reducir la deuda nacional. Un efecto inmediato en Malasia, fue que algunas empresas estatales que estaban perdiendo dinero u eran una carga para la economa, empezaron a obtener utilidades despus de ser transferidas a la industria privada.. 12.2 Grandes corporaciones multinacionales La mayora de las grandes corporaciones multinacionales estn realizando algn tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tiene programas de reingeniera y achicamiento. 12.3 Grandes usuarios de tecnologa informtica. Para muchas personas, el Outsourcing significaba solamente tecnologa informtica: esto se debi a que en buena medida esta era el rea ms grande de Outsourcing. Al parecer ms del 70 por ciento de las compaas ya estn subcontratando algunos servicios de tecnologa informtica o estn considerando hacerlo. 12.4 Manufactura por contrato de aparatos elctricos La manufactura por contrato comprende grandes negocios que los fabricantes de computadoras y otros del ramo de la electrnica estn subcontratando a pequeos, medianos e incluso a grandes proveedores. Esto tambin podra denominarse el negocio del ensamble externo. Muchas de las compaas ms grandes han entrado recientemente en este negocio para tratar de aprovechar una capacidad subutilizada o para agregar valor a las redes de distribucin. La competitividad de los proveedores tradicionales suele expresarse en funcin de una ventaja en costos, flexibilidad, y capacidad tcnica.. Algunas de las empresas ms pequeas creen, y lo dicen entre ellas, que los fabricantes de equipo original no pueden competir con ellas debido a sus elevadas estructuras de costos y su falta de experiencia en contratos. Los fabricantes de equipo original, tiene una gran ventaja: ya cuentan con 20

todas las certificaciones necesarias y otras calificaciones que se necesitan en este mercado. A pesar de que algunos fabricantes de equipo original estn entrando en la oferta de servicios subcontratados, muchos de ellos estn retirndose de hecho, de la fabricacin de componentes. Una tendencia muy importante en la fabricacin por contratos es la creciente disposicin de los clientes a permitir que el fabricante por contratos participe en soporte de campo. Parece que este fenmeno tambin se est observando en toda la amplia gama de servicios que actualmente se prestan para el Outsourcing. Los factores principales que influyen en la decisin para emplear fabricantes por contrato son: elevados costos de produccin, elevado costo del equipo, demandas de programacin, demandas de flexibilidad y la necesidad de dar prioridades a actividades centrales como investigacin y desarrollo. 12.5 Industria automotriz El factor que ms a provocado el rpido crecimiento de Outsourcing en la industria automotriz es la nueva tecnologa. Nuevos sensores surgen aun ritmo notable y generan grandes oportunidades para aquellos proveedores que creen que estn en mejor posicin para fabricarlos que la misma industria automotriz, ya que los nuevos dispositivos pueden ser compatibles con los que ya estn fabricando para la industria de las computadoras. La diversificacin dentro de este nuevo mercado automotriz, o la explotacin de la tendencia del Outsourcing dentro del mismo, es una de las principales razones tcnicas o administrativas de la expansin actual. Pierre Jocou, director ejecutivo de la divisin de calidad de automviles de la compaa RenaulVolvo, una fusin que ms tarde se abandon, confirm que la compaa estaba realizando Outsourcing: que recortaba y reduca proveedores en forma drstica, comprando menos y menos componentes y adquiriendo ms y ms funciones completas. 12.6 Instituciones financieras Algunos bancos y otras instituciones financieras estn realizando Outsourcing. Sin embargo, este asunto en algunos bancos se ha vuelto muy delicado ya que estn tratando de deshacerse del personal, sobre todo antiguo, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. En algunos bancos de gran prestigio se ha tenido una disminucin notable de sus servicios, y se ha aumentado la competencia por parte de las compaas inmobiliarias. 12.7 Fbrica general La industria de la fabricacin general durante varios aos ha estado haciendo recortes y realizando importantes alianzas con proveedores, por lo que aqu se puede esperar poco para el futuro. Sin embargo, todas las plantas de fabricacin, siguiendo el ejemplo de otros negocios, tambin pueden subcontrata servicios de tecnologa informtica, administracin de inmuebles, 21

seguridad u otros servicios como comedor, y muchos ya lo estn haciendo. La diferencia en el sector manufacturero, es que este ya est tan avanzado en el proceso que es ms probable que se est concentrando en alianzas tanto con proveedores como con otros socios, y poniendo mucha atencin en compras y la cadena de suministro. 13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse ms en la principal actividad de su negocio. El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios. El Outsourcing se da en un ambiente de cooperacin entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratgicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad. En el Ecuador, por la legislacin laboral que existe en el pas, es comn encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el rea de contratos al personal. RECOMENDACIONES Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el rea en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si est cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente. El Outsourcing debe ser contratado solo para reas auxiliares o secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u orientacin de la actividad a la que se dedica el negocio, por ejemplo, la seleccin de personal, para que esta se dedique ms a el rea de mayor importancia, y realice las actividades en las que mejor se desarrolla la organizacin. 57

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