Para qu la Defensa Pblica1

ALBERTO MIGUEL BINDER

Buenas tardes. Muchas gracias por las presentaciones, por el cario de todos ustedes. Es para mi una gran alegra y honor estar aqu, en esta provincia a la que no solo quiero sino en la cual desarrollo parte de mi vida y de mi trabajo, y en la tengo tantos amigos que veo aqu. Tambin es una alegra estar aqu en este encuentro de defensores. Quiero hacer una correccin; yo no creo que estn en la media nacional. Cualquiera que conozca las defensas pblicas de este pas puede ver que Uds. estn muy por encima, y en este momento son guas de muchos de los trabajos que se estn haciendo en otras provincias alrededor de la defensa pblica. De hecho, es notorio como en los ltimos cuatro o cinco aos, desde la sancin de la nueva ley de defensa pblica, han tenido una enorme capacidad para ir innovando y generando nuevas ideas acerca de cmo prestar el servicio de asistencia jurdica. As que poder aportar un granito de arena en este encuentro donde van a dar un paso ms sobre lo organizacional es tambin un motivo de alegra. La idea esta tarde es poder discutir sobre algunas dimensiones que tienen impacto directo sobre el problema organizacional de la defensa pblica. Tema que parece sencillo, un poco aburrido, pero es un tema crucial a la hora de plantearse los problemas de fondo: la razn de ser de esta institucin I - El contexto actual de Amrica Latina y la Defensa Pblica Si uno hace una rpida excursin por el desarrollo de la defensa pblica en los pases de toda Amrica Latina, va a encontrar una situacin que podra llevarnos a un cierto estado de satisfaccin, pues sin ninguna duda en los ltimos diez o quince aos las defensas pblicas han crecido mucho. Muchos pases que no tenan defensa pblica ahora la tienen. A Uds. les parecer increble, pero muchos pases que no tenan un solo defensor pblico hoy tienen trescientos o cuatrocientos defensores. En esto ha cambiado muy fuertemente toda Amrica Latina. Hoy hay tres mil o cuatro mil abogados dedicados a la defensa pblica, con distintos niveles de organizacin, sin ninguna duda, pero esto es un avance notorio. Tambin hay un avance muy grande en el grado de actualizacin de la defensa pblica. Ha cambiado el lenguaje, ha cambiado la forma en que se abordan los problemas, ha cambiado el estatus del defensor en la agenda pblica, en lo acadmico, en lo tcnico. As que, cuando uno ve esto, realmente podra decir que, a pesar de que los discursos suenan como discursos adversos, es notorio como ha habido un crecimiento en las defensas pblicas en los ltimos aos. La experiencia en esta provincia es exactamente esa. Digamos que ha seguido esa misma corriente. Pero, para no quedarnos en una mirada autosatisfactiva o narcisista, tambin podemos ver que buena parte de las razones por las cuales deben existir y existen las defensas pblicas, estn todava presentes. Ms an, algunas inclusive se han agravado. Especialmente, no podemos ser indiferentes al agravamiento que se ha dado en las condiciones carcelarias en los ltimos diez aos en nuestro pas.

Publicado en Cuadernos de la Defensa N 1, Diciembre 2006.

Donde antes nos quejbamos de que las crceles fueran depsitos de seres humanos, hoy estamos aorando que las conviertan en depsitos de seres humanos, por lo menos, y no que se admita esta forma perversa que se ha desarrollado en muchas provincias de organizacin carcelaria, donde la degradacin es terrible. Por otra parte, y esto es muy notorio en nuestro pas, nos guste o no nos guste, despus de la crisis del dos mil uno tenemos delante de nosotros un pas con niveles de pobreza que no solo generan situaciones que estn cotidianamente instaladas expresando la recesin ms elemental, sino que han empezado a formar parte de nuestra cultura cotidiana. Esta idea de que en la Argentina se come si se quiere, se trabaja si se quiere, sabemos que ya no existe. Todava nosotros somos, de alguna manera, una generacin que tena ese imaginario de que en la Argentina no ocurra eso, y hoy no es as. Uds. tienen la suerte de no tener que recorrer el gran buenos aires, donde se ven unas cuantas realidades que difcilmente puedan verse en otros lugares. Ese es el pas que nos qued despus de unas cuantas dcadas de desatinos. Es un contexto que tenemos que comprender, y que est presente tambin en otros pases. II - La misin de la Defensa Pblica Tenemos tres situaciones en este contexto que -yo creo- influyen muchsimo en la pregunta acerca de la misin de la defensa pblica y su modo de organizacin. 1. Crisis de la razn jurdica . La primera es el hecho de que hay una profunda crisis de la razn jurdica en nuestras sociedades, y quiero precisar qu significa esta crisis de la razn jurdica para no irnos en conceptualizaciones abstractas. Significa algo muy sencillo: que en los conflictos, en la convivencia y sobre todo frente al estado, la expresin esto est en la ley , ha pasado a significar poco, a valer muy poco. La crisis de la razn jurdica en el sentido de esto est en la ley, como justificacin suficiente de algo que puedo reclamar, es algo que afecta muy profundamente la cultura ciudadana. Y digo que influye en la misin que tienen Uds. porque la defensa pblica es una de las instituciones que deben hacer valer las razones jurdicas que asisten a las personas. Fjense que frente a la razn jurdica se viene oponiendo la razn demaggica, o la razn de la oportunidad o la razn; estas razones que podemos llamar de conveniencia. Pero es por algo que culturalmente fuimos elaborando esta razn jurdica; porque establece lmites y va consolidando discusiones que permiten que en los diferentes pases, las sociedades den por salvados ciertos problemas. Aqu tenemos una crisis que influye mucho en el tipo de organizacin que Uds. tienen que discutir. Fjense, tomando esta realidad de la pobreza, esta crisis de la razn jurdica. Cuando yo escuchaba que el Poder Ejecutivo de esta provincia se quejaba por haber recibido dos mil oficios con reclamos mediados por defensores, la primera impresin es de extraeza, porque no deja de ser extrao que un alguien se irrite porque le manden un oficio, ya que debe ser ms irritante que le interpongan una accin de amparo o algo que importe una obligacin de actuar. Pero cuando uno manda un oficio, que normalmente supone una solicitud, es extrao que cause tanta irritacin. Dos mil bueno, alguien puede decir: no manden tantos, pero eso es otro problema. Fjense que, sin planearlo, por ah estn tocando un nervio muy importante en este momento. Lo que sucede es que le estn dando visibilidad a la misma gente que la sociedad est haciendo un enorme esfuerzo por invisibilizar. Le podemos llamar efecto de iluminacin. Atrs de cada oficio hay

un ciudadano que apareci, bajo la luz brillante, y lo que menos puede querer quien debe responder es que aparezca. Esta funcin de la defensa para hacer visible lo invisible es primordial; como Uds. saben, la invisibilidad es el gran efecto de la exclusin social. La pobreza es todava un nivel menor de exclusin; la exclusin verdadera es la invisibilidad. Cada vez que Uds. mandaron un oficio le recordaron al gobernador que haba un ciudadano ms en esta provincia. Y eso irrita. 2. Democracia de ciudadanos. Y en segundo lugar, estos ciudadanos no fueron a peticionar, como los sbditos peticionan a los monarcas, pidiendo una gracia, sino que exigieron, hicieron valer la razn jurdica. Y esto molesta, porque en muchos pases, y en nuestro pas en particular, estamos pasando por una poca en la cual los gobernantes de cualquier signo quieren es que los ciudadanos seamos sujetos pasivos de ddivas, no sujetos activos de derecho. Por lo tanto, detrs de cada oficio donde hay una persona que dice me corresponde esto, porque yo soy dueo de esta provincia, de este Estado, de este pas, se est tocando nervios muy profundos del sistema poltico que se est pretendiendo establecer en nuestro pas y en Amrica Latina. Esto significa pretender una democracia sin ciudadanos, una legalidad sin sujetos de derechos. Con lo cual, el poder va a poder tener toda la legitimidad de la democracia y ninguna de sus exigencias; y toda la legalidad del estado de derecho sin ninguna de sus limitaciones. Entonces, esta democracia sin ciudadanos, esta legalidad sin sujetos de derecho, como se dan cuenta es el mejor disfraz para el nuevo autoritarismo que nos est prometiendo el siglo veintiuno. As que ac, y lamento decirlo si con eso repito lo que ha dicho Hugo, se metieron en una pelea de fondo. Y me alegro de eso. Se metieron en una pelea de fondo y me alegro porque posiblemente esta sea una de las grandes peleas de las prximas dcadas: democracias de ciudadanos, legalidad de sujetos de derecho. 3. Profesin legal: contexto e implicancias. Hay un ltimo elemento del contexto que quisiera sealar, porque a la organizacin hay que pensarla en el contexto en el que uno est. La organizacin es un modo que muestra cmo un grupo de personas reacciona frente a un medio ambiente que le reclama actuar. Entonces es necesaria una mirada del medio ambiente para poder organizarse. Hay una ltima mirada sobre el medio ambiente que a mi me parece determinante en los modelos de organizacin de la defensa pblica, y tiene que ver con la crisis del modelo de servicios legales en nuestros pases. Esta crisis de los servicios legales, de la que los colegios profesionales de abogados toman muy poca nota, es muy profunda porque cada vez ms tenemos ms abogados, ms abogados desocupados, ms escuelas de leyes o facultades de derecho. Y al mismo tiempo cada vez tenemos ms gente indefensa y una sociedad que reclama mayor asesoramiento tcnico por las cosas ms elementales. Entonces, hay algo muy profundo para que se estn dando estas cinco variables y esta crisis no explote. Uno puede decir tengo pocos abogados, o tengo a todos los abogados trabajando mucho, o estamos brindando un servicio que la sociedad no necesita, pero nada de esto es cierto.

Qu es lo que pasa en esta crisis del mercado de los servicios privados de la abogaca, que genera esta relacin tan profunda? Si se pretende que la defensa pblica venga a saldar esto, en este contexto va a estar siempre, y bajo todas las formas, sobrecargada de trabajo; porque estar recibiendo una transferencia de ineficacia que nadie se anima a plantear en el punto en donde tiene que estar. Entonces, estos contextos, la crisis de la razn jurdica, la crisis institucional de la que se habl, el modelo de exclusin, la crisis del mercado privado de servicios legales, conforman una segunda mirada sobre este crecimiento de la defensa pblica que muestra que -por suerte-, hoy las defensas pblicas de toda Amrica Latina y tambin en nuestro pas sean instituciones sometidas a fuertes tensiones. Antes la defensa pblica era un sector tranquilo, digamos a veces de va muerta en una carrera; un sector no problemtico, no traumtico de la de la carrera y de la vida judicial. Esto ha cambiado enormemente. Hoy la defensa pblica, por este contexto del que venimos hablando, es un sector de poder social, y por ello una organizacin que est sometida a fuertes tensiones de todos estos vientos. Esto explica mucho, porque va a implicar opciones vocacionales. III Dimensiones de la Organizacin: Defensor, Organizacin, Institucin. 1. Defensor. En el contexto que voy describiendo con estas pinceladas, las tensiones que surgen van a impactar sobre tres dimensiones en la organizacin. Son stas el defensor como tal, la organizacin de la defensa y la defensa como institucin. Quisiera ir planteando muchos de los problemas que hay en estas tres dimensiones y al mismo tiempo esta triple categorizacin que es imprescindible. Por qu comenzar con un defensor? Bueno, porque no hay que olvidarse que la defensa pblica es un conjunto de defensores. Y el hecho de ser un conjunto de defensores, significa ser un conjunto de abogados; y atrs de esto est hoy uno de los debates ms profundos que se est dando en toda Amrica Latina alrededor del perfil del defensor pblico. Detrs de cada una de las ramas del defensor pblico que existen, el defensor pblico penal, el defensor pblico civil y el asesor de menores, existe una larga tradicin. En el caso del defensor penal, es la tradicin del defensor de brujas, el abogado puesto por el inquisidor. La abogaca como tal, la abogaca privada, cuyo soporte es que el derecho de defensa es derecho de confianza, nace como reaccin al defensor pblico oficial. Esto es un debate que a muchos colegas de Uds. les molesta, porque creen que el defensor pblico penal es la primer opcin, puesto que es el ms virtuoso de los defensores. Yo en eso soy un gran defensor de la abogaca privada, como profesin liberal. Porque el derecho al ejercicio de la abogaca como profesin liberal es una conquista del derecho penal liberal, pues antes siempre el defensor era un defensor oficial, cuya misin principal consista en auxiliar a la justicia. Esta idea del auxiliar de justicia, para la cual el defensor es parte del poder judicial, parte de la familia judicial, que forma parte de algunas de las tribus judiciales, es una idea todava hoy muy marcada. No son novedades, sino justamente los resabios, el arrastre de una vieja historia, donde el defensor era un engranaje de la maquinaria judicial completa. Frente a este defensor, nace la abogaca liberal, privada, la del abogado como tal. Luego, al ver las dificultades del abogado y de su cliente, que terminaban siendo perseguidos ambos, va a nacer la colegiatura de los abogados para fortalecer al defensor individual, algo que los colegios pblicos han olvidado.

Esta es su funcin principal, dar apoyatura a cada abogado individual, que debe enfrentar con su cliente intereses que a veces lo superan. Entonces, para que veamos, en el modelo del defensor tiene que estar claro esto: es un conjunto de abogados. Porque atrs de esto, hay principios de derechos fundamentales. El defensor civil ha tenido tambin su historia. En gran medida esta idea de la defensa nace como la hermana caritativa, el modelo de Florence Nithingale; es mucho ms cercano a la enfermera de hospital, que es la funcin que cumpla, que entre los cirujanos operaban los grandes problemas sociales. La defensa pblica traa las vendas y los instrumentos para que no se desangrara el muerto. Este modelo de Florence Nitheingale est muy presente en los defensores civiles, el defensor civil viene, en una especie de accin virtuosa -que muchos la tendrn- a cumplir esta funcin, donde se lo trata bien, pero no con la conviccin o el empuje presencia con el que viene un abogado particular a los tribunales. No s si ac pasar esto, pero en algunos lugares todava uno lo ve muy fuertemente. Y detrs del modelo de asesora de menores esta la vieja ficcin del buen padre de familia, que tiene una mirada por encima de los intereses de los menores, y que puede determinar exactamente lo que le conviene a un chico y cundo le conviene. Como ven Uds., hay un debate muy profundo porque hay un arrastre de tradicin, que lleva a que luego se quiera tener no una organizacin de abogados, sino una organizacin de defensores de brujas, de Florences Nithingales y de buenos padres de familia. Imagnense un fin de semana con estos tres personajes! Sera especial para un guin de Stephen King o de Hichtkoc. Hay que abandonar estos tres modelos para poder afrontar los desafos Y frente a estos tres modelos hay un modelo excelente: es el modelo del abogado. El abogado, profesional, liberal, que siempre le ha molestado al Estado, por definicin. A m me pasa algo extrao. A medida que van pasando los aos me gusta ms la abogaca de lo que me gustaba cuando era chico. Porque la abogaca es una profesin, que, ejercida correctamente, siempre molesta al Estado. Aunque es verdad que uno podra escribir una larga historia de cmo se ha hecho lo contrario. Pero de esto que tiene la abogaca de entusiasmante, desgraciadamente nuestras universidades cuentan muy poco. Uds. me dirn, cmo esto impacta en la organizacin? Pues porque el defensor pblico jams puede pensarse como miembro de una organizacin de funcionarios. Por definicin, el defensor pblico no puede ser jams un funcionario. Porque funcionario es aqul sujeto que expresa de algn modo la voluntad del Estado. Un fiscal es un funcionario, un juez es un funcionario, porque estn en un rea determinada, manifestando la voluntad del Estado, en base a su competencia. El defensor no es un funcionario. La gran conquista es haber logrado que el Estado haya reunido un conjunto de abogados para que cumplan esta funcin. Pero, estrictamente, esta no es una organizacin de funcionarios, sino una organizacin de abogados. 2. Organizacin. 2.1. Organizacin por estructura y organizacin por resultado . Cmo impactan todas estas cuestiones sobre la organizacin? De modo muy directo. Primero est el hecho de que tenemos que cambiar el modo en que histricamente hemos pensado las organizaciones judiciales. Pues, normalmente,

cmo las hemos pensado? Normalmente damos por rgida la estructura, y esta estructura nos genera procesos de trabajo o nos genera agrupamientos de procesos de trabajo en general, luego nos genera procesos de trabajos individuales, y el resultado que salga, sale. Si es una defensa, un calcetn o un barrilete, es lo que sali. Es lo que sali, porque la estructura era rgida, los agrupamientos de procesos de trabajo lo admiten, los procesos de trabajos individuales estaban determinados, y por eso sali lo que sali. Las personas involucradas sienten que no pueden hacer nada ms que esto, condicionadas por la rigidez sde la estructura. Hemos pensado en esto Uds. han cambiado mucho, as que no les va a parecer demasiado novedoso lo que les digo pero es muy comn en otros lados ver como ocurre de una manera distinta. En esto Uds. han cambiado mucho, as que no les va a parecer demasiado novedoso lo que les digo, pero es muy comn en otros lados ver como ocurre de la manera que describo. Si pensamos en la organizacin de la defensa de este modo, estamos condenados a repetir los mismos defectos que han tenido esas organizaciones judiciales. Lo que tenemos que hacer es invertir este razonamiento 180 grados. Lo primero que yo tengo que pensar es qu es lo que quiero obtener, cul es el producto. Este es el primer punto. Todava cuesta mucho que se piense as una organizacin. Si yo quiero montar una organizacin, lo primero es saber qu quiero: saber es si quiero hacer defensas, ladrillos. Es lo que hara cualquiera que quisiera montar una organizacin, es lo que est en el ABC de cualquier libro de organizacin: A ver, dgame lo que quiere hacer usted; quiero hacer una defensa, tanta cantidad de defensas, estos tipos de defensa. Una organizacin se piensa desde el resultado. En este caso, adems, no se trata de un resultado que dependa de la voluntad de la organizacin, sino que tiene que ver con la respuesta que es esperada por una demanda. Uno, obviamente, puede seleccionar qu elementos de esta demanda va a satisfacer o puede seleccionar los productos que atendern esa demanda: asesoramiento jurdico, demandas contenciosas, mediacin, en fin. Pero eso es lo primero que hay que decidir. Una vez que yo hago esta seleccin, que tengo claro el resultado que busco, si logro cuantificarlo es todava mejor. En realidad, todos los aos yo tendra que tener la capacidad de cuantificar. De decir: nuestro objetivo es hacer tanto de esto, tanto de esto otro, tanto de aquello, tanto de lo de ms all; y la verdad es que se puede perfectamente tomar estas decisiones. Una vez que pienso el problema desde esta perspectiva, el segundo paso es analizar qu procesos de trabajo me llevan a estos resultados. Recin cuando tengo identificados estos procesos de trabajo, los voy a agrupar por razones de eficiencia. Y una vez que agrupe los procesos de trabajo por razones de eficiencia, voy a determinar estructura y tiempo. Fjense, lo que nosotros llamamos la pervivencia de las organizaciones reflejas, tanto en el ministerio pblico como en la defensa, -y en Chubut es uno de los casos donde ms se a avanzado en esto, aunque no del todo- se puso en evidencia cuando el ministerio pblico, los fiscales o la defensa, asuman como un hecho que tenan que tener una relacin de espejo con la organizacin judicial. Entonces asuman esta estructura, que impona procesos de trabajos, y del producto que se obtena nadie se poda hacer cargo, porque ya vena determinado. Esto hay que cortarlo de cuajo. Ac un consejo. Lo que se necesita es dar un salto mortal. No un giro de 180 grados. Lo que hay que hacer es dar un triple salto mortal y cambiar la forma de pensar.

Ustedes dirn: bueno, est bien, pero no tenemos los datos como para poder determinar con claridad cuntas demandas vamos a atender, cuntos casos de esto, cuntas defensas penales. Bien, no tenemos todos esos datos porque no hemos pensado las organizaciones as. Es posible que no los tengan este ao, pero el ao que viene s los van a tener. 2.2. Presupuesto y resultados . Y esto es central en la lucha de presupuesto. Uno de los grandes problemas que tenemos en toda Amrica Latina, acerca de la falta de uso de la informacin en los sistemas judiciales, es que no se piensan las organizaciones desde los resultados, por lo tanto la informacin es irrelevante. Y si la informacin es irrelevante, nadie la va a usar, an cuando se gaste tiempo en hacer estadsticas. Entonces, ste es el primer elemento que tiene que cambiar: pensar el resultado y a partir de ah decidir los procesos de trabajo. Fjense Uds.: si un resultado importante es, por ejemplo, acompaar peticiones a las autoridades pblicas, van a tener que determinar el proceso de trabajo. Uds. pueden decir, bien, tenemos la experiencia de dos mil oficios acompaando peticiones desde la institucin. Lo evalan y determinan si funcion bien o funcion mal; si ayuda a la poblacin o no; si se trata de un trabajo importante. Si es as, pueden plantearse, por ejemplo, planificar llevar el resultado a cuatro mil. Esto define el proceso de trabajo . Una vez que define el proceso de trabajo, agrupar los procesos, porque mandar un oficio no es solamente mandar un oficio; es atender a una persona, detectar si su caso es relevante, lo que normalmente implica algn tipo de gestin informal. Despus de hacer esa gestin informal y no lograr nada manda un oficio diciendo hagan algo. Y despus hay que darle algn tipo de seguimiento a ese oficio. Estoy inventando, pero ms o menos es probable que sean estos los procesos de trabajo. Ven que son distintos procesos de trabajo. Cmo agrupo estos procesos de trabajo? Lo hago en razn de la mayor eficiencia. Es aqu dnde tambin solemos no prestar atencin, porque tenemos esta idea de que la palabra eficiencia es algo que tiene que ver con las empresas privadas y no con el Estado. Pero se puede demostrar que a todas estas cosas primero las pens el Estado antes que las empresas privadas. La eficiencia consiste en pensar cmo hago esto; si cada uno lo har individualmente; si habr una oficina de oficios, o si voy a agrupar los procedimientos de alguna manera. Y despus de tener agrupados los procesos de trabajo, voy a definir si alguien se ocupa de esto exclusivamente, si se ocupan todos. En fin, no hay recetas y modelos organizacionales cuando uno decide organizarse pensando la organizacin desde los procesos agrupados. 2.3. Modelos de evaluacin . Un segundo elemento determinante en la organizacin y que suele ser traumtico es el modelo de evaluacin. Esto es as porque tendemos a pensar en el modelo de evaluacin desde una lgica disciplinaria. En el fondo todos rechazamos los modelos de evaluacin, porque lo que pensamos es que nos van a echar, a bajar el sueldo, a castigarnos, y esto impide en gran medida que se desarrollen modelos de evaluacin tal como los necesitan las organizaciones modernas. El modelo de evaluacin est al servicio, fundamentalmente, del anlisis del cumplimiento de los objetivos-resultados que uno se ha propuesto en el ao. Es el control de gestin. Es muy sencillo. En el ejemplo que tomamos, si mi objetivo en el ao es mandar tres mil oficios, concretar dos mil demandas de divorcio, tramitar cinco mil casos de alimentos, doscientas defensas penales, etc., con mayor o menor rigor se puede medir perfectamente lo hecho. Todos tienen

informacin sobre esto y pueden poner un objetivo claro de lo que sera un buen servicio en base a los recursos que tienen. Evaluar es esto: es tener los suficientes indicadores, simples, acerca de si se han cumplidos estos resultados o no. Como ven, esto no tiene nada que ver con lo disciplinario. Si yo plane atender cinco mil reclamos de alimentos en el ao, despus, en una evaluacin correcta, hay que ver que pas con esos cinco mil reclamos, no solamente si atend cinco mil reclamos, eso es una evaluacin unitaria. Es decir, qu tanto consegu con esto. En esta visin del trmite que solemos tener los abogados, platearse objetivos y evaluar si se han alcanzado, y que efectos ha producido esta accin, no suele estar presente. Tambin puede suceder que, examinando lo realizado, se advierta que en realidad se ha sobreestimado la capacidad operativa, y que es preferible que se atiendan dos mil, pero se les de seguimiento. Es decir, hay muchas soluciones posibles; lo que no puede hacerse es no tener esto en cuenta. Y esto no tiene nada que ver con el desempeo individual. Pueden pasar que se tengan malos resultados con desempeos excelentes. Es la peor de las situaciones. Si yo tengo malos resultados con desempeos malos lo puedo corregir, pero la peor situacin es cuando tengo malos resultados con desempeos buenos, entonces tengo un problema ms profundo de organizacin que atender. Aqu es donde reaparecen los paradigmas morales del defensor de brujas. Dicen: a mi no me corresponde si esto da resultado o no. Cmo que no! Claro que me corresponde. Si yo he planeado hacer doscientas defensas penales en un ao y resulta que con esas doscientas defensas penales han salido todos los imputados condenados, puede ser que Uds. tengan el mejor plantel de penalistas de la provincia, pero tienen doscientos condenados. Tienen una tasa de condena del 100%. Entonces algo tienen que buscar para resolver este problema, y de all definir polticas. Puede ser que los casos que llegan no tienen defensa; que todos confiesen; entonces no hay nada que hacer. Pero el anlisis de todos modos va a marcar polticas. Les va a decir: bueno, vamos a tener que acudir a juicios abreviados, porque sabemos que los casos que nos llegan a nosotros van todos a condena. O puede ser que estn trabajando mal, que tengan un obstculo en algn tipo de jurisprudencia que est provocando esto. Entonces tal vez necesiten alguna clase de una accin institucional. Esto, se dan cuenta, es lo que llamamos evaluacin de gestin. La evaluacin de gestin es un elemento ineludible del desarrollo organizacional. Una organizacin que no tiene evaluacin de gestin, es una organizacin que se enceguece a si mismo, se quita la vista. En contextos que estn cambiando permanentemente es necesario hacerlo, y no es difcil hacerlo. Hyanle a aquellos que, no bien vienen a hacer esta evaluacin, les dicen: nosotros tenemos 45 indicadores y 157 variables. Yo ahora estoy trabajando en Paraguay, en un proyecto de este tipo y todava, despus de un ao, no logramos contar los ingresos y las salidas. Por supuesto, cada tanto tenemos que resistir una oleada que propone que vayamos a ver mayores indicadores, que estamos trabajando de un modo tosco. Nosotros les decimos: miren el mapa de entradas y salidas en la justicia civil en Paraguay. No logramos todava saber cuntas causas entran y cuntas salen, y hasta que no tengamos esta informacin y se la podamos mostrar a quienes toman decisiones, no nos vamos a mover de ac.

Entonces, se pueden construir sistemas de informacin efectivos, al servicio del control de la gestin y de la evaluacin. Sistemas muy concretos, con mediciones muy simples con la informacin que Uds. disponen. Qu tipos de procesos de trabajo surgen de esta actividad, cmo los agrupo y qu estructura tengo?. Bueno, eso es lo que tienen que pensar. Del mismo modo, tiene que ser apreciada la redistribucin de trabajos. Hoy la redistribucin de trabajos es donde otra vez reaparecen los paradigmas morales y el modo de organizacin reflejo. Se ha instalado la idea de que la defensa pblica no tiene que tener el mismo modelo de organizacin de la administracin de justicia. Pero todava reaparece la idea de organizacin refleja cuando se trata de generar innovaciones claras. No s como estarn organizados ac y en general yo lo que he visto es que a las defensas civiles es a las que ms les cuesta organizarse de este modo. Todos los abogados hemos trabajado en algn momento como procuradores de estudios jurdicos. Cada vez que uno quiere decirles a los defensores civiles pblicos: miren, hagan un equipo de procuracin, porque todos los abogados civiles trabajan de esa manera. Por qu no se organiza un equipo que va a ir a tribunales, recoge las cosas, organizan las notificaciones de otra manera. Por qu no hacerlo, si todos los abogados lo hacen. La pregunta es, por qu nos tenemos que volver tontos en el modo de trabajar cuando nos contrata el Estado, si seguimos siendo abogados y nos organizamos de la misma manera?. Y, claro est, no trabajar de este modo en la reasignacin de recursos genera no solo ineficiencia, sino muchsimos problemas en el aprovechamiento de los talentos individuales, que es otra de las claves en una organizacin moderna. Puede haber abogados que son excelentes redactores de demandas, pero malos en la procuracin. Llegan tarde, se olvidan, no les gusta, se pelean, no tienen ganas. Otros son excelentes abogados de audiencias. No es as? Hay otros que son excelentes abogados de negociacin. Esto dentro de lo razonable, porque no se trata de construir estructuras rgidas, sino flexibles. Por qu no organizase en todas estas cosas? 2.4. Aprender a escuchar . Uds. saben que buena parte del trabajo de las defensoras, tanto penal como civil, es escuchar a la gente. Sin embargo, pareciera que esto tan difcil que es escuchar a la gente, es algo a lo que no le prestamos atencin en el desarrollo de las organizaciones. Nosotros tendemos a poner los elementos ms rgidos, menos preparados en ese sector, en lugar de poner los mayores recursos de la organizacin en la zona ms sensible, que es por donde la gente ingresa a la organizacin. Y se produce el mismo sndrome que se produce en los aeropuertos: a Uds. no les irrita que, cuando llegan al aeropuerto y se les ocurre preguntarle a la chica del mostrador si tiene ventanilla, se da vuelta y se pone a teclear en una PC? En ninguna otra parte he visto que una pregunta tan simple pueda generar tantos movimientos de dedos. En nuestras organizaciones de tribunales hacemos lo mismo muchas veces. Una persona empieza a hablar, nos damos vuelta y ( se pone nuevamente a teclear en una PC imaginaria). A mi me ha pasado muchas veces esto. A la tercera vez, ese cliente quiere morderle la nariz a la persona que lo atiende. Prestarle atencin, escuchar a la gente. En la experiencia cotidiana, nosotros sabemos que no hay nada ms pacificador que poder hablar, y ser escuchados. Y si no tenemos conciencia de que en abogaca estamos trabajando siempre alrededor de un conflicto. Por lo tanto, empezamos a trabajar cuando empezamos a escuchar y dejamos hablar a las personas.

En nuestras organizaciones no le damos ningn tipo de cabida a esto. El otro da estbamos pensando -no me acuerdo en qu pas- (risas) pero recuerdo que estbamos diseando un sistema con una oficina donde la gente no tena computadoras, no tena nada, para forzarlos a escuchar. Es que haba una oficina donde no podan registrar nada, porque inmediatamente, por nuestra cultura, se impona el registro. Simplemente escuchar, y hablar con las personas. Uds. me dicen que los abogados que tienen veinte aos de experiencia van a hacer este trabajo. No, de ninguna manera, eso sera insensato. Si yo tengo un abogado que tiene veinte aos de experiencia, para qu lo voy a poner en esto. Salvo que cada tanto diga: me cans de papeles, quiero escuchar a la gente, me voy dos o tres meses a escuchar. Estos son los grandes problemas en la reasignacin de recursos. Hay que prestar atencin a cmo se procura, cmo se estudia, cmo se hacen los trabajos en comn, cmo se transmiten experiencias. 2.5. Capacitacin interna. Otro de los grandes problemas en la reasignacin de recursos, es que no hacemos consciente los programas de capacitacin interna. Entonces, hacemos un sistema de capacitacin que no es el sistema de capacitacin instando al trabajo, a mejorar lo que cada persona hace. Una de las grandes dificultades de la capacitacin judicial en toda Amrica Latina es que se construy un sistema paralelo, sin analizar que todas las organizaciones judiciales tenan, por razones histricas, un terrible sistema de capacitacin informal. Entonces, en vez de intervenir en esta escuela interna que tienen todas las organizaciones, se hacen seminarios que a veces valen la pena, otras no; la capacitacin se convierte en una especie de perodo de vacaciones -a veces en castigos-. Y mientras tanto, las estructuras de capacitacin como entrenamiento se descuidan totalmente. En ese sentido, no hay que inventar nada, los mdicos, lo tienen muy desarrollado. Yo quiero que estudien y analicen mucho la experiencia mdica, porque el hospital, que se parece bastante al sistema judicial, es una de las instituciones que ms desarrollos organizacionales tiene. Nosotros podemos esconder el expediente durante tres meses, pero a los mdicos se les muere el paciente y no pueden esconder el muerto. No porque sean a veces ms sensibles que los abogados, sino porque empieza a haber olor a muerto. Esto los obliga a actuar de alguna manera. Si los expedientes se descompusieran igual, bien que podramos hacer una eficaz poltica anti mora. As que hay que fabricar papel que, luego de un breve tiempo, produzca algn olor que se vaya degradando (risas en la sala). Lo quiero decir es que hay mucha tecnologa de la organizacin alrededor de esto. En ese sentido, sean creativos, porque es el modo de avanzar en esta institucin a la que se le est pidiendo tanto. 3. Defensa Pblica como institucin. Para terminar, est la tercera dimensin de la que quiero hablar, y que es la defensa pblica como institucin. Este ha sido uno de los grandes avances y descubrimientos en los ltimos aos en Amrica Latina. Es decir, hoy es muchsimo ms fcil justificar la autonoma de la defensa pblica, que la autonoma de los fiscales, por ejemplo. Con la autonoma de los fiscales, las sospechas que haba de que terminaban no siendo ni chicha ni limonada, que ni tenan el apoyo del poder ejecutivo, ni tenan el apoyo de la sociedad, se van confirmando. Se van quedando en una mediana; no los quiere la gente y el poder tampoco. Este es el gran problema que se est

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discutiendo hoy da con respecto a las fiscalas. No nos olvidemos de que hay dos modelos muy claros: algunos dicen, empujmoslos al poder ejecutivo, para que tengamos claro que es el poder ejecutivo quien acta, que se acaben los telefonazos y se sepa que son agentes del poder ejecutivo. Muchos de los ministerios pblicos funcionan as, son directamente el brazo del poder ejecutivo. El otro modelo dice empujmoslos hacia la sociedad; que el fiscal sea elegido popularmente, porque tambin es sabido que existen estos compromisos. La autonoma del ministerio pblico est todava entre parntesis en Amrica Latina, porque no est ayudando a ninguno de los dos extremos. Pero lo que llam la atencin es que un tema al que se le haba prestado muchsima menos atencin, va consolidndose de modo indubitable, y es la autonoma de la defensa pblica. Con la autonoma de la defensa pblica claramente se demostr que era un modo eficaz de fortalecer concretamente a cada uno de los abogados que estn ah adentro. Todava quienes se resisten a desprenderse del poder judicial, y quieren estar dentro del poder judicial, lo hacen muchsimo ms por razones burocrticas, porque eso les permite seguir en la organizacin refleja, en la familia judicial, en el modelo de la defensa ficcional, ms que por razones de eficiencia real y de compromiso con la defensa pblica. La autonoma genera problemas, convierte a los defensores en actores y este es el punto central. Es all, en la conduccin de las defensas pblicas donde se est tomando un nuevo papel, un nuevo modelo de defensa pblica. No tanto en los elementos internos, de gobierno de la organizacin. En este sentido, la defensa pblica es un cuerpo de abogados y hay que administrar a estos abogados, y para eso necesito un administrador que administre. Lo que s est llamando la atencin, cada vez ms, es lo que llamamos las acciones institucionales de la defensa pblica. Porque hay un punto en el cual, si Uds. encuentran que tienen que mandar 10.000 oficios y no logran nada, van tener que inventar otra accin institucional. Si Uds. tienen que hacer un amparo colectivo, tiene que haber una accin institucional. Si Uds. tienen que instalar un litigio de inters pblico, es decir, acciones de clase, lo va a tener que hacer la defensa como accin institucional. Si Uds. tienen que lograr una jurisprudencia de la corte suprema, o tienen que lograr que un fallo de la corte sea aplicado por el tribunal, existe una accin institucional por realizar. Esto es una versin muy distinta, muy reelaborada del papel de los defensores ante la corte. Se trata de un conjunto de acciones institucionales que hacen que se fortalezca el papel de la defensa, como actor, dentro del sistema institucional de la justicia. Y esto se ha vuelto mucho ms importante porque tambin hemos ido cambiando la visin. Ya uno no ve al Poder Judicial como un servicio, como una funcin, sino como un espacio de lucha de la sociedad. Un espacio de disputas polticas, en el mejor sentido de la palabra. Por ejemplo, la justicia penal es un lugar privilegiado la disputa por el valor de las libertades pblicas. Y aqu, las acciones institucionales de la defensa pblica se ven, cada vez ms, como un recurso precioso en este espacio poltico de pelea de las libertades pblicas. Las libertades pblicas estn siempre cocinndose en el espacio de la justicia penal. Y el tema que van a ver maana sobre la exigibilidad de los derechos econmicos y sociales tambin tiene que ver con esto. El valor de la Constitucin, no tanto ya en la proclamacin de los derechos de la libertad, sino en las promesas de igualdad que tiene la democracia, se cuece, en buena parte, en el sistema judicial. Ah habr que realizar acciones institucionales. Hoy comienza a existir en el mundo una tecnologa de lo que se llama el litigio de inters pblico, que es muy compleja, ya muy diversificada, y que significa que no debe hacerlo cada

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abogado en cada ocasin, por eso es litigio de inters pblico, reclama acciones polticas muy claras. Entonces, esta tercer dimensin de la accin institucional me parece que es otra de las dimensiones que hay que pensar integradas a la organizacin pero como un segmento nuevo, distinto, en el cual Uds. estn teniendo una experiencia interesante. Obviamente una buena organizacin es la que no va a separar al defensor, a la organizacin y a la accin institucional, y dejarlas a cada una por su lado, sino que va a tender hacia un modelo integrado. Para finalizar, han visto Uds. que los temas con los que se enfrenta la defensa pblica son muchos y variados, pero son todos interesantes. Adems, todo esto tiene que ver con un tema mucho ms profundo que influye a la defensa pblica, pero que tambin la excede, que es uno de los grandes temas tambin de esta poca: y es la relacin entre derecho y pobreza. Porque, sea la defensa penal, sea la defensa civil, sea el asesoramiento a menores, podemos elegir todas las diferencias de trabajo que queramos en cada una de estas dimensiones, pero hay algo que los une, y es que, ms all de algunos casos, se trabaja fundamentalmente para la gente pobre. Cada vez ms se trabaja con gente excluida, no solo gente pobre y esto, insisto, es un tema central. Algunos dicen que no, que la defensa pblica forma parte de las organizaciones que prestan un servicio universal; la defensa pblica, por ejemplo, se ocupa del derecho a la defensa, que es un derecho universal. La defensa pblica civil se ocupa del acceso a la justicia, que dentro de los derechos es un derecho universal. Y el inters de los menores es un inters general y universal tambin. Siempre hay algunos casos que justifican que algunos sostengan esta visin. Yo personalmente creo que cada vez ms, por razones de necesidad, pero tambin por razones de interpelacin poltica a los sistemas institucionales, la defensa pblica debe ser defensa pblica de pobres, de marginales, y debe orientar sus acciones hacia eso. Aquel que tenga algn tipo de recursos y no quiera nombrar a un defensor penal, tiene formas de solucionarlo. Se le nombra un abogado y ah lo tiene, despus le pagar. Pero hoy estamos viendo que hay defensas pblicas que gastan muchos de sus recursos, sin la visin estratgica de a qu sector social van a favorecer. A mi me parece que en esto hay que tener claro que los sistemas democrticos necesitan que todos los actores sociales jueguen con algn tipo de fuerza en el juego social. Y el problema ms grave que tenemos nosotros es que, a sectores muy importantes de la sociedad, los estamos dejando totalmente fuera de juego. Entonces, hay que inventar soluciones y de hecho se pueden inventar soluciones muy clara. Yo personalmente buscara muy fuertemente que el sistema de defensa pblica se orientara ni siquiera hacia la atencin preferente, sino a la atencin exclusiva de los sectores marginales de la sociedad. Que son a quienes hoy da hay que convertir en sujetos de derecho para que pierdan la invisibilidad; que son los agredidos por la violencia del Estado, con sistemas inquisitoriales. Siguen estando los pobres en la crcel. Nuestro objetivo no es cambiar de sistemas procesales, sino, cambiar de modelo de persecucin penal. Esto tenemos que tenerlo claro. Y por lo tanto, ese es, finalmente el gran desafo, que hace que el trabajo de Uds. sea uno de los trabajos ms interesantes que se puede tener. Cmo hacer que los actores excluidos de nuestras sociedades sean, en primer lugar, ciudadanos visibles, con voz, aunque sea una voz que todava necesite un oficio, pero con voz.

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Que sean sujetos de derecho, tengan un abogado que los haga valer en nombre de ellos y sin quitarles el protagonismo de ser cada uno de ellos sujeto de derecho. Y que esto, adems, lo constituya en un actor que juega el juego institucional y defiende esa parte de democracia, de libertades, de derechos que les corresponde. As que no me queda ms que felicitarlos, y alentarlos a que trabajen profundamente y tengan la capacidad de conectar los ms pequeitos problemas organizacionales, con estas grandes tareas de la democracia. No es hora para que en la defensa pblica est gente con mentalidad burocrtica; sera un pecado imperdonable. Uds. tienen la suerte de pertenecer a una institucin que les est exigiendo, les est pidiendo que sean abogados con todas las letras y con todo lo que ha significado en la historia de las libertades el ser abogado. Muchas gracias. Cerrado aplauso de la concurrencia A continuacin comienza un intercambio de preguntas y respuestas entre la audiencia y el Dr. Alberto Binder P Gladys Olavarria: Cules pueden ser los lineamientos que tenemos que tener en cuenta en un contexto de cambio del cdigo procesal penal y la imposibilidad de medir resultados dentro del nuevo cdigo teniendo datos del trabajo con el cdigo viejo? R Dr. Alberto Binder: Bueno, es un pregunta que para contestarla tendra que tener elementos muy concretos de cmo lo han estado aplicando. Pero yo te dara algunos criterios; cualquier defensor penal, lo primero que tiene que conseguir, su norte, es sacar libre a su defendido. Sea drcula, frankestein o los tres juntos (sic), sea pagado por el estado, por Soros (George) o por quien sea, tu tarea es sacarlo de la crcel. Si logrs sacarlo absuelto, mejor todava. As que, si Uds. me dicen cmo se miden los resultados, en este caso es por la cantidad de gente que liberaste. En ese sentido es bastante ms fcil. Despus tens que ir poniendo los resultados, que en materia penal son bastante simples: gente que saqu de la crcel, gente cuyas penas logr reducir, etctera. Ahora toms lo que se hizo el ao pasado y te pons objetivos para el futuro. Despus de eso, ves que procesos nuevos de trabajos te da el cdigo, y ah hay que tomar decisiones estratgicas. Esto ya es parte de la conduccin estratgica general, y de y la situacin estratgica del caso. Vos pods decir voy a maximizar buscando casos hacia la probation, voy a maximizar los casos hacia la mediacin, me voy a jugar a la absolucin o no. Pero, qu es lo que vos meds? La cantidad de gente que fue defendida y qued liberada. En ese sentido la materia penal es la ms fcil para establecer los resultados de la organizacin. Despus, al ao siguiente, vas a decir: me asignaron mil casos, de esos mil casos, digamos con detenidos iniciales o sin detenidos, cundo salieron, cundo los liber, cuntos quedaron absueltos. Pero el objetivo siempre es que se acabe la causa. No hay otro objetivo que lograr que la causa sea sobreseda, que la causa sea absuelta o que la persona est libre. Son resultados muy concretos. Y eso lo tens que ir viendo lograndoao a ao. Vos me dirs: yo le presento a la sociedad como exitoso que logr tantas absoluciones Si no uno se mete en arenas ms complejas que es: logr que se respetara el debido proceso en la condena.

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Est bien, pero eso djenlo para una segunda etapa. Mi primera evaluacin es si lo saqu libre. Yo no s si tienen nmeros sobre esto. tienen nmeros hoy da de tanta gente absuelta, tanta gente condenada? Si los tienen, son nmeros que hay que volver operativos, porque de aqu comenzs a organizar el trabajo. Ese es el salto que yo creo que hay que dar. P Corina Nazar: Cmo podra concretarse la derivacin de los requirentes que estn en una franja intermedia dnde no se verifica una pobreza extrema? R Dr. Alberto Binder: Bueno. Uds. tienen que establecer una poblacin a la que le van a prestar el servicio. Una vez que establecen esto, hay dos posibilidades. La mejor, es tratar de hacer un convenio con otras organizaciones; para eso existen los sistemas mixtos, para transferir casos a ellos directamente. En tanto se pueda; y en tanto no se pueda, es necesario optar. Lo que no se puede hacer es creer que por que yo tome otro trabajo, no estoy descuidando alguno. Un defensor puede llevar bien, en una organizacin, una cantidad limitada de trabajo. Si no respetan los objetivos de la organizacin, en el sentido de prestarle servicio a tales personas y se lo prestan a otra, van a estar desviando atencin y recursos, es tan simple como eso. Lo mejor, para hacer algo ordenado, es tratar de coordinar con los colegios de abogados, que cobren algo. Establecer sistemas de ese tipo. Pero todo nace de una primera decisin institucional acerca de cul es mi poblacin meta. Digamos, hoy da, con las condiciones que hay en nuestra sociedad, es bastante simple tambin. Ahora, hay veces en que hay que tomar decisiones muy dolorosas, respecto de gente que tambin est en condiciones de necesidad. Entonces ah hay que tomar criterios ms complejos, puede ser que haya que tomar decisiones dolorosas. Para m, la peor decisin es la decisin de dejarse sobrecargar, y creer que porque uno est en una causa noble, tiene derecho a ser ineficiente. Eso me parece terrible. Eso es tomar a los pobres como gente que necesita un servicio de tercera, cuarta, quinta categora. De ah, no quiere decir que uno no tenga que hacer algn tipo de trabajo inteligente. Entonces, derivar puede ser una buena opcin. Hay casos que se escapan de esta media, pero luego son tan graves que nos tenemos que meter igual. Por eso son tan importantes las oficinas de asignacin de casos. Ciertos segmentos de la asignacin de casos puedo hacerla mediante frmulas rutinarias, turnos aunque eso es muy antiguo- y lo que quiera. Pero si no, uno necesita una oficina de asignacin de casos muy inteligente, muy inteligente. La estructura organizativa necesita poner inteligencia en los sectores de asignacin de casos, y tambin memoria y registro. No se si esto les pasa a Uds. pero yo lo he visto mucho en otras defensoras, cuando hay casos que son similares. Hay varios defensores trabajando en casos que son iguales; es el mismo problema jurdico y se pierde mucho tiempo por no tener una asignacin ms pensada y con ms pesaje de casos. Ahora bien, el corte hay que hacerlo. Cul tienen Uds.? Por los ingresos? Y en qu nivel? 1000 pesos? (dilogos en la platea). Bueno, esto hay que ir vindolo; esta es la evaluacin y esta es la importancia de la evaluacin. Es decir, qu segmento de poblacin est tomando hoy la defensora, porque resulta por ah que est tomando un segmento de gente de mil pesos y no la de gente de menor ingreso. Entonces all uno tiene que ver porqu es esto. Puede ser por el grado de localizacin, por el grado de conflicto, todo esto tiene que ser pensado por una organizacin moderna. Yo no s como estar organizado aqu, pero puede ser bastante desagradable que el mismo que tiene que aconsejarle tenga que decidir si la persona es pobre o no.

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Sobre todo, porque no tenemos un aparato que vibre, que suene cuando aparece un pobre; ya lo van a inventar (risas en la sala). Pero pongan un poco de imaginacin. Si Uds. tienen una oficina de asignacin de casos, cuando diseen una oficina de admisin de casos, en esa oficina de admisin puede haber una persona ms o menos experta, y un pequeo formulario que llenar. Si sabe discernir claramente, entonces no pasa y lo paran ah. Eso es una organizacin refleja, todava se pensaba que cada defensor era una defensora que regula su trabajo. Estas cosas las tiene que pensar una oficina de admisin para establecer criterios uniformes, sino cada defensor va a decidir si usa la canasta bsica, otro va a decidir con otro estndar; eso no puede funcionar as, de ninguna manera. Una oficina de admisin es ms sencillo y ms tranquilizador, sobre todo porque genera menos arbitrariedad para la gente tener un patrn nico. Pero no son tan difciles los casos, tan complejos. Si se ponen a estudiar un poquito van a ver que su tipologa en el 90 % de los casos son siempre ms o menos parecidos. Hay un criterio general en las organizaciones que tienden a disear los sistemas de organizacin para la normalidad, y un sistema de emergencia para la emergencia. Los abogados pensamos al revs, por eso somos tan malos para organizar. Estamos pensando permanentemente en el 10 % de excepciones, y no en el 90 % de normalidades. Es una constante que nos ensean a descubrir las contradicciones, las lagunas, las redundancias de la ley, y esto, que es una psima forma de ensear el derecho tambin, se muestra en los diseos. Entonces, estamos siempre tratando de organizar para casos excepcionales. Puede venir una persona que gane mil doscientos pesos, pero sea tan grave su caso que necesite ser atendido. Esto es un modo de emergencia. Pero la normalidad suele ser bastante fcil, tiene que haber un criterio uniforme y tener muy claro los talentos y las aptitudes que tienen sus propios defensores. Insisto, si yo tengo abogados que tienen una experiencia de 20 aos, no los voy a estar poniendo a discernir si una persona es pobre o no, para recibir el caso. Lo pongo a disear estrategias de demanda, o a ese tipo de cosas. Si estuvieran en la actividad privada, no lo haran as?. Yo insisto en lo mismo, no hay nada que pueda justificar un peor quiebre a la nocin de ciudadana y de funcin pblica o de repblica, que todo aquello que provenga de la actividad privada es mejor porque nos pagan ms. Cuando vamos al Estado, que encima nos paga bien, lo hacemos mal. Hoy da hay Estados que son extremadamente eficientes. No nos olvidemos -y esto, disclpenme que se los diga de un modo tan claroque hoy da los funcionarios judiciales son los funcionarios mejor pagados del estado. Esto sucede en casi en todos lados, no s como ser ac, pero este pas que necesita todava mdicos, maestros, y policas -si quieren, para hacer buena polica de seguridad preventiva- estn a veces diez veces debajo de lo que gana un funcionario judicial. Entonces, hay hoy una demanda, una exigencia tica y poltica de eficiencia dirigida a los funcionarios judiciales que lastimosamente las instituciones judiciales no quieren tomar. En esto afinen el lpiz y pnganse a disear organizaciones en serio. Y si no, calculen que cada uno de Uds., promedio, vale tres o cuatro maestros. (Cuchicheos en la sala) Y si! Si o no? Cada uno de Uds vale tres o cuatro maestros, y en este pas yo suspendera cualquier cosa para poner plata en las escuelas y en los maestros. O no? Entonces, con esto qu estoy diciendo? Claramente proclamo que no se invierta un peso ms en la justicia penal, pero si hay que invertir, lo pongo en la defensa pblica. No hay que invertir un peso ms en la justicia penal. Si se quiere, con el otro peso que sobre que mejoren las condiciones carcelarias, eso sin ninguna duda.

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Pero tambin se pueden resolver las condiciones carcelarias sacando cuanto preso est all intilmente. Entonces, apunten a la eficiencia. No puede ser que la asignacin de casos, que es uno de los elementos centrales en la construccin de un sistema eficiente de trabajo, est librado a que cada defensor haga lo que le parezca. Es muy fcil establecer un criterio nico. Pero piensen en un mtodo de organizacin distinto. Uds. no son pocos, si cada defensor trabaja separado, si tiene sus empleados Tienen grupos de procuradores? O todos van a tribunales? Todos van a tribunales, si?. Eso es importante. Me parece que hay que ver como trabajan los abogados particulares. No mandan los procuradores? (Cuchicheos en la sala). Digo esto porque a veces se pierde mucho tiempo yendo a tribunales y uno puede tener una muy buena procuracin, una procuracin muchsimo ms eficiente. He visto muchas defensas civiles con gravsimos problemas de procuracin. Sobre todo cuando tienen muchas causas pequeitas, qu se yo, mil, dos mil incidentes, hay que inventar un modelo de procuracin. Estos son los problemas de organizacin. Entonces damos por terminada la tarde. Gracias Aplausos cerrados de la concurrencia

FIN

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