Estructura Organizativa

(Texto original en ingles)

Organizacin de las estructuras resultantes de las decisiones de gestin sobre 4 atributos importantes, la divisin del trabajo, bases departamentales, el tamao de los departamentos y la delegacin de autoridad. Las decisiones de los administradores hacen se ven influidas por factores de diseo de puestos de trabajo y los factores de diseo de la organizacin, tales como las diferencias individuales, la competencia tarea, la tecnologa, la incertidumbre del medio ambiente, estrategia y ciertas caractersticas de los propios gestores. Los atributos de la estructura determinan el grado en que la organizacin refleja las dimensiones de la formalizacin, complejidad y centralizacin. Estructura de la organizacin es importante porque contribuye a la eficacia de la organizacin. Estructura de la organizacin puede ser vista como una influencia en el comportamiento de los individuos y grupos que conforman la organizacin. Estas influencias pueden ser positivos o negativos. Un segundo punto de vista considera que el concepto de estructura en el sentido de una configuracin de actividades que es caractersticamente duradero y persistente, la caracterstica dominante de la estructura de la organizacin es su regularidad patrn, es decir, los procesos de la organizacin (por ejemplo, comunicacin, toma de decisiones, la carrera y la socializacin). Estructura de la organizacin tiene un propsito y un objetivo dirigido y est relacionado con el logro de la eficacia de la organizacin. Las estructuras que consisten en la divisin altamente especializada de la mano de obra, tramos estrechos de control, donde la autoridad y las decisiones se toman en el centro y hay muchos departamentos diferentes se describen como: clsico, formal, estructurado y burocrtico (Weber, 1947), el Sistema 1 (Likert, 1967) y mecanicista (Burns y Stalker, 1961). Estructuras que tienen menos especializacin del trabajo, por ejemplo, fuerzas de trabajo polivalentes, pocos departamentos que con frecuencia trabajan juntos en proyectos, donde las decisiones se toman a nivel local estn descentralizadas y la estructura es plana, es decir, los administradores son responsables de un gran nmero de personas que se denominan: neo-clsico, informal, no estructurada, no burocrtica, Sistema 4 (Likert, 1967) u orgnicos (Burns y Stalker, 1961). En un nivel simple de anlisis, uno puede ver las organizaciones como ser formal o informal. Una organizacin formal se puede caracterizar por una serie de caractersticas:

patrones definidos de actividad una jerarqua de estatus funciones integradas a propsito de la organizacin o meta comn la existencia de normas y procedimientos

El tipo ideal de una organizacin tan formal es la burocracia y el trabajo seminal sobre la burocracia fue realizado por Max Weber en su estudio de la administracin pblica alemana. El principal mrito de la burocracia es su eficiencia tcnica, con nfasis en la precisin, velocidad, control experto, la continuidad, la discrecin, y ptimo rendimiento de entrada. La estructura burocrtico es uno que se aproxima a la eliminacin completa de las relaciones personalizadas y consideraciones no racionales, y por lo tanto es el ms eficiente. En teora, esto significa que el cliente de la burocracia puede estar seguro de un trato justo, ya que cualquier sesgo personal se elimina por la existencia de estas normas. La estructura burocrtica ejerce una presin constante sobre los funcionarios a que ser metdico, prudente y disciplinada. Si la burocracia es para operar con xito, se debe alcanzar un alto grado de fiabilidad de la conducta que se logra a travs de la conformidad con las pautas prescritas de accin. En la medida de lo posible todo el comportamiento dentro de una burocracia es gobernada por reglas para asegurar que la organizacin y sus funcionarios respondan de forma coherente. La dificultad que enfrentan es en el logro de un equilibrio entre preservar el nivel adecuado de control, y permitiendo la flexibilidad. Weber sugiri que las organizaciones estaban creciendo ms grande y el trabajo se divide en diferentes habilidades, un marco de control era necesario para asegurar que la organizacin funciona con eficacia. Weber no define formalmente lo que era una burocracia, pero identific una lista de caractersticas que tal organizacin sera tpicamente tener. Todas estas caractersticas estn relacionadas pero por el tema comn de la burocracia.Esta es la existencia de un sistema de control basado en reglas racionales, que tratan de regular toda la estructura de la organizacin y el proceso sobre la base de los conocimientos tcnicos para maximizar la eficiencia. Central de la burocracia es la idea de la autoridad legal y racional. Legal en que la autoridad se basa en una serie de reglas y racionales en que es impersonal en su naturaleza y aceptada por quienes estn sujetos a ella. El tipo ideal de burocracia Principios de la estructura burocrtica de Weber estn ms claramente expresada en su "tipo ideal", que tiene las siguientes caractersticas:

Los miembros del personal son personalmente libres observando slo los deberes impersonales de la oficina que poseen.Esto significa que tienen un rea claramente definida de la responsabilidad y la autoridad que tienen es en base a la posicin que ocupan y no con ellos personalmente.

Hay una clara jerarqua de las oficinas en cada oficina inferior siendo controlado y responsable de la oficina de arriba. Esto es, en teora, en la prctica puede ser a menudo difcil de identificar la cadena exacta de comando. Esto tambin puede dar lugar a estructuras organizativas complejas con muchas capas de gestin, un alto lugar de una estructura plana.

Las funciones de estas oficinas estn claramente definidas las tareas complejas desglosados en trabajos ms simples, con cada funcionario especializado en un rea pequea. Esto puede llevar a los funcionarios que se niegan a hacer frente a un problema que cae fuera de ese rea de especializacin.

Los funcionarios son nombrados sobre la base de un contrato, no son elegidos. Al designar a los funcionarios que se argumenta que los funcionarios se dejan libres para operar sin tener que preocuparse acerca de la influencia indebida de los que hayan sido elegidos.

La seleccin est en la base de cualificaciones profesionales as se logra que el control basado en el conocimiento = technomeritocracy.

El mensaje suele ser asalariados con derecho de pensin, a menudo con una expectativa de vida larga permanencia, por lo que la burocracia maximiza la seguridad profesional.

La funcin de seguridad de la tenencia, pensiones, salarios incrementales y procedimientos regularizados para la promocin consiste en garantizar el cumplimiento fiel de sus deberes oficiales, sin tener en cuenta otras presiones.

El puesto de oficial es su nica o principal ocupacin. Esto evita cualquier posible conflicto de intereses.

Hay una estructura de carrera y la ruta de progresin en base a cualquiera de antigedad o mrito. Se asegura de que los funcionarios siguen siendo leales a, y actuar en el mejor inters de la organizacin. Ellos saben que si siguen las reglas que tendr mayores posibilidades de ser promovido.

El funcionario es separado de la oficina que tienen, y si dejan el mensaje que mantenga restos. Ellos no son dueos de una parte de la organizacin que trabajan.

El oficial es el mismo sujeto al sistema de reglas que administra, y en general las actividades de "expertos capacitados y asalariados" se rigen por el general y claramente definido normas que impiden a la necesidad de que la emisin de las recomendaciones especficas para cada caso especfico.

La generalidad de las normas requiere el uso de la clasificacin, donde los problemas y casos individuales se clasifican sobre la base de los criterios designados y son tratados en consecuencia. Disfunciones de la burocracia Weber argument que la burocracia era la forma tcnicamente ms eficiente de organizacin, ya que actu racionalmente a diferencia de otras organizaciones en las que la autoridad se basa en fundamentos carismticos o tradicionales. A travs del uso de normas y procedimientos, etc, Weber trat de asegurar que la organizacin, y por lo tanto sus funcionarios, podra actuar siempre impersonal y lgicamente. Un problema con este enfoque es que las reglas tienden a basarse en eventos que ocurrieron anteriormente. En una nueva situacin, donde pueden haber cambiado las condiciones, la respuesta exigida por las normas ahora puede ser inapropiado. Existe el peligro sin embargo, que la adhesin a las reglas, concebidas originalmente como un medio, se transforma en un fin en s mismo que conduce al desplazamiento de las metas. Esto puede ser exagerada hasta el punto donde la principal preocupacin es con la conformidad con las normas, e interfiere con el logro de los objetivos de la organizacin, en cuyo caso tenemos el conocido fenmeno de la burocracia. Los funcionarios tambin pueden tratar de renunciar a la responsabilidad personal por esconderse detrs de las reglas, es decir, "no es mi culpa que es el sistema". Como las reglas definen claramente las reas individuales de responsabilidad, esto puede conducir a un conflicto interno en el que un funcionario siente que un colega est infringiendo en su rea de responsabilidad. Al mismo tiempo, como papeles de trabajo se definen a menudo por escrito, las personas pueden negarse a dar un paso fuera de sus deberes definidos. Un producto extremo de este proceso de desplazamiento de los objetivos es el virtuoso burocrtico, que nunca olvida una sola regla para unirla a su accin y por lo tanto no es capaz de ayudar a muchos de sus clientes. Otros escritores se refieren a un tipo de personalidad que se desarrolla dentro de las personas que trabajan en una burocracia. La burocracia puede llevar a: 1) Incapacidad por Entrenado: Las acciones basadas en la formacin y las habilidades que se han aplicado con xito en el pasado, pueden dar lugar a respuestas inapropiadas en condiciones cambiantes. Uno adopta medidas de acuerdo con el propio pasado y la formacin, en las nuevas condiciones que no son reconocidos como significativamente diferente, la misma solidez de esta formacin puede llevar a la adopcin de los procedimientos equivocados, es decir, su formacin puede llegar a ser una incapacidad. 2) Psicosis Ocupacional: Como resultado de su da a da las rutinas, las personas desarrollan preferencias especiales a travs de las exigencias que sobre el individuo por la organizacin particular de su rol profesional. Los funcionarios pueden entonces optar por seguir estas rutinas, incluso cuando no es la manera ms adecuada de hacer frente a un problema especfico.

El riesgo es el objetivo original o propsito de la organizacin se pierde, ya que la principal preocupacin ahora radica en asegurar que el sistema contina, casi con independencia de que el servicio que se supone que ofrecen se ofrece en realidad. Las fuentes estructurales de exceso de conformidad Una burocracia eficaz exige fiabilidad de la respuesta y la estricta devocin a las regulaciones. Tal devocin a las normas conduce a su transformacin en trminos absolutos, ya no se conciben como algo relativo a una serie de propsitos. Esto interfiere con la fcil adaptacin en condiciones especiales no previstas por quienes elaboraron las reglas originales. Esto significa que las reglas originalmente desarrollado para garantizar la eficiencia en la produccin general de ineficiencia en casos especficos. Sin embargo, funcionarios de la burocracia pueden dejar de reconocer o aceptar esta eficiencia como la naturaleza de la organizacin proporciona incentivos para la accin disciplinada y la conformidad con las normativas vigentes. El funcionario considera que la culpa como la mentira con el cliente y no en el sistema. Los funcionarios que tratan de trabajar fuera de estas normas a menudo tienden a ser tratado con recelo por otros funcionarios. Por tanto, el oficial se espera para el desempeo de sus funciones para adaptarse a sus pensamientos, sentimientos y acciones para la perspectiva de esta carrera. Pero esto conduce a un exceso de preocupacin con estricto apego a los reglamentos que induce la timidez, el conservadurismo y el tecnicismo. Esto puede conducir a una resistencia general a cambiar la cultura que est en rutinas establecidas, al menos, o la resistencia a los cambios que se consideran para ser impuesta por otros. Esto conduce al estereotipo de la personalidad burocrtica: "Se desarrolla esencialmente como resultado ms de sobre-socializacin. Las actitudes y los valores necesarios para que el empleado para hacer una contribucin efectiva que se adopten con tal intensidad que las necesidades de la organizacin quedan subordinados a la mecnica de la propia burocracia. " (Allinson, 1999: 114) Las relaciones primarias versus secundarias La burocracia hace hincapi en la despersonalizacin de las relaciones a travs de la utilizacin de los procedimientos genricos. Los clientes no pueden ser tratados de forma individual, sino sobre la base de una categora que se asignan. Con la asignacin de problemas en dichas categoras, que oficial es entonces capaz de seguir un procedimiento prescrito. Esto puede tender a producir conflicto en los contactos del burcrata con el pblico o clientela. Debido a la categorizacin, las peculiaridades de cada caso son a menudo ignorados. Pero el cliente que, comprensiblemente, est convencido de las caractersticas especiales de sus problemas a menudo se opone a dicho tratamiento categrica. Este tratamiento impersonal de las cosas que estn en los momentos de gran importancia personal para el cliente lleva a la acusacin de "arrogancia" y "soberbia" del burcrata. Adems, el burcrata puede ser visto como un representante del poder y el prestigio de toda la estructura en la que trabaja. En su papel oficial que est investido de autoridad definida definida por esa estructura, que establece lo que puede y no puede hacer.Esto a menudo lleva a una actitud aparentemente dominante como el funcionario es consciente del poder que el sistema les da por defecto porque del puesto que ocupan. Esto puede ser exagerada en donde hay una discrepancia entre su posicin dentro de la jerarqua, que puede ser en realidad bastante bajo en la jerarqua de la organizacin, y su posicin con referencia al pblico. La tensin se incrementa a causa de una discrepancia entre la ideologa y la realidad: el personal del gobierno se llevan a cabo para ser "servidores del pueblo", pero de hecho, a menudo son super-ordenadas. Esta tensin se debe en parte a la confusin de la situacin de la burocracia y el cliente, y el cliente puede considerarse socialmente superiores a los funcionarios que, en el momento dominante. Las crticas a la burocracia Tras la publicacin de la obra de Weber, muchos escritores (Merton 1940, Gouldner 1954) critic la burocracia como una forma de organizacin eficiente. 1) Merton (1940) identific una serie de disfunciones de la burocracia: 1) Existe un nfasis excesivo en las normas y reglamentos. 2) Dado que las normas son impersonales, los burcratas que operan bajo las reglas pueden ser consideradas como inhumanas por aquellos que se encuentran. 3) Como la burocracia alienta la conformidad de sus miembros, esto puede conducir al desarrollo de la personalidad burocrtica, es decir, una personalidad que se ve como siendo indiferente, sin iniciativa, e inflexible. 4) El sistema slo funciona si todos ejercen autoridad. Esto puede conducir a los subordinados no cuestionan los administradores y encubrir las ineficiencias. 5) Como la promocin dentro de la burocracia se basa en la antigedad, los individuos no "agitar las aguas". 6) Las normas pueden convertirse en un medio para un fin puede llegar a ser los mismos fines. 7) Como los individuos no son responsables ante un consejo de administracin, las metas organizacionales pueden llegar a ser desplazados por los objetivos individuales. 8) Puede haber demasiada burocracia que impide la organizacin que opera eficientemente. Merton sugiere que la visin negativa de la burocracia sostenida por muchos es debido a diversas causas estructurales: Estructura de la carrera: la vida laboral del burcrata se define en trminos de un plan de carrera. La renuencia a perder los beneficios asociados, tales como los aumentos salariales regulares, planes de pensiones y las oportunidades de promocin fijos, puede conducir a un exceso de la conformidad, el conservadurismo y la timidez.

Esprit de corps: hay un sentimiento de destino comn entre los miembros de la burocracia, se comparten intereses, ya que la promocin se basa en la antigedad, la competencia casi no exista. Esto se traduce en un sistema informal defensiva superficie cuando los intereses creados del grupo se ven amenazadas, posiblemente a expensas de la asistencia a los altos funcionarios o los clientes de la organizacin. La santificacin: la implicacin emocional de los empleados puede dar lugar a normas burocrticas que estaban destinados originalmente para fomentar la eficiencia administrativa, pero llega a ser rgida y sagrado. Ellos surgen como valores en s mismos, divorciado de los efectos tcnicos para el que fueron diseados. La impersonalidad: la burocracia destaca la despersonalizacin de las relaciones y la categorizacin de los casos con los que se relaciona. Esta norma de la impersonalidad y la consiguiente negativa a proporcionar a los clientes personalizacin, cuenta individual, da lugar a acusaciones de arrogancia y prepotencia. Autoridad: a veces permiten que los funcionarios de la autoridad de su cargo para influir en el comportamiento hacia los clientes, lo que lleva a la impresin de una actitud dominante. El recurso por el cliente a otros miembros del personal a menudo sin xito, debido a la imperante esprit de corps . Aunque los clientes en el sector privado siempre pueden recurrir a otra organizacin, no existe tal alternativa para el cliente de una organizacin monoplica del sector pblico. March & Simon (1953) resumen las etapas clave en el modelo de Merton de la siguiente manera: Paso 1: existe una demanda para el control de la parte superior de la organizacin. Paso 2: Esta necesidad de control se cumple mediante la colocacin de un nfasis en la fiabilidad de la conducta. Esto se logra mediante el establecimiento de procedimientos normalizados de trabajo y supervisar su aplicacin. Paso 3: esto lleva a las consecuencias previstas de la accin individual fiable que es defendible. Paso 4: una consecuencia no deseada de los procedimientos estandarizados y comportamiento fiable es un comportamiento rgido que no est conforme a las condiciones dinmicas. Paso 5: funcionarios de la burocracia no puede responder a los clientes de forma individual y as surgen dificultades en su trato con los clientes. Como el rendimiento se resiente gestin lugar an mayor nfasis en el control y la fiabilidad - regresar a Paso 6:La organizacin queda atrapado en un crculo vicioso. 2) A diferencia de Merton, Gouldner (1954) encontraron que las normas eran necesarias como: 1) Las normas proporcionan un sustituto de la repeticin personal de las rdenes de los gerentes. 2) Normas de acabar con necesidad de explicacin constante. 3) Como las normas son impersonales que ocultan las diferencias de estatus dentro de las organizaciones el poder y. 4) Las normas permiten a los responsables de ejercer la autoridad desde la distancia. 5) Las normas despersonalizar el poder. 6) Muchos gerentes no tienen la capacidad de liderazgo necesaria. 3) Blau (1955) observ cmo los empleados se comportaron dentro de una bolsa de trabajo y se encontr que dentro de una estructura burocrtica individuos adopten conductas innovadoras para satisfacer sus propias necesidades. Por ejemplo, slo los clientes que tenan una alta probabilidad de encontrar un empleo rpidamente se supone que debe darse una cita temprano. Sin embargo, los trabajadores se sentan inquietos posponer la gente cara a cara y as les dieron citas. A pesar de que en teora era ms eficiente para retrasar clientes y tratarlos impersonal, en realidad esto era difcil de hacer. Tanto Blau encontr que el estereotipo del burcrata reglas mecnicas siguientes rgidamente no es necesariamente exacta. 4) Bensman y Rosenberg (1960) analizan cmo los grupos informales dentro de una organizacin pueden socavar los principios de la burocracia. Ellos argumentan que el patrn normal de la conducta es tratar de satisfacer las necesidades sociales, pero el ambiente formal de la burocracia no pueden lograrlo. Como resultado de los grupos o camarillas informales desarrollan entre los funcionarios. Dentro de estos grupos de personas no siempre actan racionalmente y de acuerdo con los procedimientos establecidos por la burocracia. Adems, las personas pueden encontrar que su trabajo de manera despersonalizada que se retiran lentamente, en busca de diversin en reas fuera de su trabajo, por lo que su nivel de esfuerzo se reduce a un mnimo aceptable. El fin de la burocracia? La perspectiva burocrtica en el diseo organizacional puede ser visto como una visin mecanicista de la organizacin (Burns y Stalker, 1961), en lugar de un enfoque orgnico. La principal debilidad de esta visin es que se supone que el entorno en el que existe una organizacin es estable. Esto significa que cuando hay presiones para cambiar entonces la organizacin tendr dificultades para adaptarse. El uso de tales principios generales o estructuralismo universal, por lo tanto, no es apropiado para todas las organizaciones por que no son la misma. En cierta medida, esto ha significado mucho del trabajo de los tericos clsicos 'ha sido desestimado. Pero el trabajo ms reciente, se podra argumentar, en la gestin ha vuelto a ofrecer a los principios universales.En la dcada de 1990 y ms all haba una especie de reaccin en contra de los principios de diseo del tipo de burocracia ideal.Los cambios en el entorno empresarial externo, y la aceleracin de la globalizacin, se registr un aumento de la necesidad de flexibilidad en las organizaciones

a fin de que sea eficaz. Como resultado de estas presiones, la burocracia ha dado forma cada vez ms a la organizacin post-burocrtica, diseado para reaccionar a los cambios. De hecho el propio Weber reconoci las limitaciones de la estructura burocrtica: "Esta pasin por la burocracia ... es suficiente para conducir a la desesperacin. Es como si en la poltica ... estbamos deliberadamente para convertirse en los hombres que necesitan orden y nada ms que la orden, que se ponen nerviosos y cobarde si por un momento flaquea esta orden, e indefenso si estn arrancados de su plena incorporacin en ella " . (Weber, citado en Bennis, 1965: 32) Hales (2002) sugiere que la organizacin post-burocrtico hay una ausencia general de una divisin rgida de mano de obra, jerarqua y las reglas. Tiene las siguientes caractersticas: 1) Toda la divisin del trabajo se basa en equipos multi-funcionales basados en conocimientos especializados en el mercado o productos se distribuida entre los equipos, en lugar de los departamentos funcionales y las funciones especializadas fijas en los que se concentra la experiencia. 2) Los equipos tienen la responsabilidad colectiva de su rendimiento, en lugar de los administradores individuales que se hacen responsables por las acciones de quienes estn bajo su "mando". 3) La responsabilidad es colectiva y lateral, en contraste con la rendicin de cuentas vertical individual de los administradores informan a otros ms altos gerentes. 4) las relaciones organizativas internas son predominantemente laterales y basadas en el mercado, donde el valor de mercado es el criterio clave, en lugar de las relaciones verticales y basadas en reglas, centradas en la supervisin de los procesos de trabajo donde el cumplimiento de las normas es el criterio clave. 5) El dilogo y la persuasin son condiciones de principios compartidos y la confianza reemplaza las reglas que obedecen en las condiciones de poder claro y relaciones de autoridad. Burocracia estabilidad racionalidad planificacin controlar comando centralizacin jerarqua formal de gran envergadura Post-Burocracia desorganizacin / caos carisma, los valores espontaneidad empoderamiento participacin descentralizacin / desagregacin red informal / flexibilidad reducido / desestratificado

Sin embargo, sobre la base de su investigacin, Hales encontraron que mientras que hubo cambios en las organizaciones, eran pequeos cambios en el diseo de la organizacin hacia lo que l llama "la burocracia-lite", es decir, mientras que las organizaciones pueden eliminar una capa de gestin la estructura jerrquica global se mantiene. Esta opinin est respaldada por el trabajo anterior de Heckscher (1994). l sostiene que gran parte de los escritos sobre "nuevas" formas de organizacin sigue siendo la descripcin de un tipo ideal que no existe todava. De hecho, algunos incluso sostienen que en las grandes organizaciones hay una necesidad de un cierto grado de burocracia para administrar funciones cotidianas: "Reducir el nmero de capas, los procedimientos y el personal puede ser necesaria en algunos casos, pero la mayora de los gerentes de reconocer al mismo tiempo que a gran escala, las organizaciones complejas tienen una estructura jerrquica, algunos procedimientos formales, y algo de experiencia personal. Estas son herramientas esenciales para evitar el caos y para asegurar que los empleados no estn continuamente reinventando la rueda. Son esenciales para garantizar la eficiencia, la conformidad de la calidad y oportunidad. " (Adler, 1999: 38) Esta necesidad de un grado de burocracia tambin se ha encontrado en el diseo de la organizacin contempornea, tipificado por el centro de llamadas. Frenkel et al. (1998) (vase el cuadro siguiente) descubri que muchas de las caractersticas que definen el tipo ideal de burocracia se encontraban en centros de llamadas, aunque modificado para formar lo que ellos llam an una burocracia masiva personalizada" (MCB).

BUROCRACIA Relaciones de trabajo: Tipo de conocimiento Habilidades y creatividad de inferior orden contextual manual, no hay creatividad

BUROCRACIA PERSONALIZADA MASIVA

inferior y ms amplio contexto habilidades de navegacin y sociales, algo de creatividad

Interdependencia Relaciones Laborales:

secuencial

secuencial y combinada

Reclutamiento

externo en los puertos de entrada, despus de sta

externo, a menudo como novatos

Criterios de seleccin

Confianza (fiable)

orientacin al cliente, la capacidad de autogestin; demostrar iniciativa

Fuente de Formacin Naturaleza de la formacin

la organizacin programas dirigidos a competencia laboral y con capacitacin en el trabajo

la organizacin programas de formacin destinados a dominio supervisor, capacitacin en el trabajo y el apoyo entre pares informal

desarrollo de los empleados complementado del trabajo complementados con apoyo oficial

Seguridad en el trabajo

el empleo de alta seguridad

limitado, pero se percibe como alto en la expansin del empleo

Las oportunidades de empleo Salario fijo / variable

limitada interno alto elemento fijo

interna, algunos externa elementos fijos y variables, estos ltimos relacionados con el desempeo

Criterios para aumentos salariales

antigedad, la experiencia / adquisicin de habilidades tcitas

conocimientos / habilidades y desempeo

Relaciones de control: Forma de control Papel de TI Funcin de supervisin la medicin del comportamiento muy limitado disciplinario comportamiento y medicin de la salida penetrante facilitador y coach

Nuevas formas de organizacin Con la gama de factores destacados en la conferencia anterior que afectan el entorno externo, existe una creciente presin sobre las estructuras de organizacin para ser ms flexible y adaptable. El comportamiento de la organizacin y de la literatura de gestin han visto el surgimiento de nuevos trminos que dan cuenta de esta evolucin en el diseo de la organizacin y la evolucin.

Concepto Adhocracia Tecnocracia Mercado interior Clanes Heterarchy Organizacin virtual

Caractersticas La falta de estructura y reglas formales Estructura organizativa habilitada por las innovaciones tecnolgicas Mercados flexibles y contratos internos dentro de una estructura de organizacin Organizacin que se basa en la cultura compartida en lugar de reglas formales Una forma de organizacin se asemeja a una red o malla Una organizacin vinculada a travs de redes virtuales en lugar de las reglas formales, a menudo involucra organizaciones aparentemente separadas, a menudo en proyectos organizados

La organizacin en red

Una organizacin formada por la interseccin y vnculos transversales entre las organizaciones aparentemente separadas

Organizacin post-burocrtica Organizacin posmoderna

La ausencia de reglas formales y jerarqua y la estructura ms en red Diferenciacin de la estructura

(De Clegg et al. 2005, p. 98) Sin embargo, es importante en este momento dar un paso atrs y tomar una evaluacin objetiva y realista de esta supuesta disminucin de la burocracia, y la aparicin de estas formas post-burocrticas. En un examen incisivo de estos diversos escritores, Grey (2005) con toda la razn cuestiona la validez de algunas de las investigaciones que apoya el declive de la forma burocrtica. Se refiere a la obra de Warhurst y Thompson (1998), que llev a cabo un examen detallado de varios estudios y lleg a la conclusin de que las estructuras organizativas han cambiado poco durante este perodo post-burocrtico. La Organizacin Network Se argumenta que a medida que los cambios en el entorno externo continuan, las organizaciones tienen que cambiar para seguir siendo competitivos y para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales (Miles y Snow, 1986). Sugieren que a finales de 1980 vimos el surgimiento de lo que ellos denominan la organizacin dinmica de la red: "Una red dinmica comprende un ncleo central que, a travs de los esfuerzos de los agentes individuales'''', recurre a los servicios de diferentes agentes especializados como y cuando las demandas productivas dicte". (Starkey et al, 2000: 200) Esta red tiene las siguientes caractersticas (Miles y Snow, 1986: 56):

Desagregacin vertical: Funciones de la empresa, como el diseo y desarrollo de productos, fabricacin, comercializacin y distribucin, que se lleva a cabo generalmente dentro de una nica (sola) organizacin, se llevan a cabo por organizaciones independientes dentro de una red. Estas redes pueden ser ms o menos complejas y dinmicas en funcin de circunstancias competitivas.

Corredores: Cada funcin no es necesariamente parte de una sola organizacin para que grupos empresariales lo ensamblen o lo localicen a travs de, los corredores (Brokers). En algunos casos, un solo agente desempea un papel principal y subcontrata servicios necesarios. En otros casos, los vnculos entre socios iguales son creados por diferentes brokers especializados en un servicio particular. En otros, un componente de red utiliza un corredor para localizar una o ms de otras funciones.

Los mecanismos de mercado: Las funciones principales se mantienen unidas en su mayora por los mecanismos de mercado en lugar de los planes y controles. Los contratos y el pago por resultados se utilizan con ms frecuencia que los informes de progreso y la supervisin personal.

Sistemas de informacin de divulgacin completa: los sistemas de informacin computarizados de amplio acceso se utilizan como sustitutos de los procesos de construccin de confianza largos basados en la experiencia. Los participantes en la red estn de acuerdo en una estructura general de pago de valor aadido y luego se enganchan juntos en un sistema de informacin actualizada continuamente, de modo que las contribuciones se pueden verificar mutuamente y de forma instantnea.

Un ejemplo de una organizacin de estas redes es el fabricante deportivo Nike. Fundada en 1964 como una salida para su empresa de calzado japons en los Estados Unidos, Nike comenz a disear, fabricar y vender sus propios zapatos en 1972. Sin embargo, la empresa sigui una estrategia de externaliza in de la fabricacin real de los zapatos a empresas de Corea, Taiwn, Tailandia y China. Adems, Nike anim a estos proveedores para trabajar con otros fabricantes de calzado al mismo tiempo, para desarrollar an ms sus habilidades de fabricacin. La compaa tambin asegur que mantiene el liderazgo del mercado a travs de importantes inversiones en la investigacin y el diseo de nuevos productos, y trabajar ms estrechamente con sus proveedores. Tambin contina operando instalaciones de fabricacin pequea en los EE.UU. que se centra en el desarrollo de nuevos productos (Miles y Snow, 1992). Por lo tanto, Nike se aprovecha de una de las caractersticas definitorias de la organizacin de red: "Las redes reducen los costos mediante la externalizacin de las actividades de casa, y garantizan la calidad mnima mediante la celebracin de la promesa de repetir los resultados satisfactorios" . (Starkey et al, 2000:. 299) Este enfoque de la red tambin ha sido utilizado con xito por otro fabricante de calzado deportivo - Puma (Voss, 1996) Estrategia, marketing y coordinacin de la red se basan en un pequeo pueblo de Alemania, pero el resto de la organizacin es subcontratado:. Central de compras y distribucin se basan en Asia, la industria manufacturera se encuentra en China, Taiwan, Indonesia y Corea, la logstica se encuentra en Hong Kong, las ventas y la distribucin se encuentran en Europa, frica, Amrica del Norte, Amrica del Sur, Asia y Australia. A excepcin de las funciones bsicas que se realizan en Alemania, las dems funciones se llevan a cabo a nivel mundial por hasta 80 socios de negocios. La Organizacin Virtual La organizacin de la red representa un paso de nuestra visin tradicional de lo que una organizacin es. Si bien la organizacin de la red todava contiene las funciones normales observados en una organizacin tpica, por lo general hay geogrficamente aislada y no dentro de la misma estructura fsica. La organizacin virtual (VO) es otro paso ms lejos del diseo de la organizacin clsica y tiene las siguientes caractersticas (Warner y Witzel, 2004):

La falta de estructura fsica: tienen menos funciones tangibles (edificios de oficinas y almacenes) y los que s tienen, al igual que la organizacin de la red, estn geogrficamente dispersos.

Flexible y sensible: en teora pueden funcionar casi como un "kit" de piezas que pueden montarse rpidamente para lograr un objetivo particular. Aunque en realidad esto puede ser ms difcil cuando tales medidas afectan a las personas que pueden estar menos dispuestas a mover alrededor de tal manera.

La dependencia de la tecnologa de la comunicacin: a diferencia de las organizaciones convencionales que utilizan las entidades fsicas para definir su marco, las organizaciones virtuales se basan en redes de comunicacin.

Sin fronteras e inclusivo: no se restringen a las personas jurdicas, y pueden incluir a los proveedores y distribuidores que trabajan estrechamente con los productores.

Las formas hbridas: implican la colaboracin entre las personas y las empresas, a veces por un periodo limitado de tiempo.

Trabajo mvil: la tecnologa de la comunicacin y la falta de activos fsicos significa que la ubicacin no es importante.

En teora, la presencia de estos factores da lugar a una "organizacin" que es muy sensible y adaptable. Sin embargo, existe una necesidad asociada para la organizacin virtual para ser capaz de identificar las oportunidades en el mercado y luego responder a ellos en consecuencia (Negro y Edwards, 2000). Si

esas oportunidades no son vistas y explotadas, entonces el competidor de las empresas virtuales pueden explotarlos y obtener una ventaja. En base a tales factores es posible diferenciar una organizacin virtual de otras formas de organizacin: "Una diferencia se debe a que los lmites de las formas ms tradicionales de las organizaciones tienden a ser fuerte y fijo durante largos intervalos de tiempo, mientras que los lmites de VO (incluidas las interfaces con proveedores, socios y clientes) es probable que sean vagos y fluido. De hecho, vos como los cubrimos generalmente se compone de varias organizaciones tradicionales en los que los miembros de su personal realizan actividades que trascienden las lneas organizativas de manera que pueden cambiar drsticamente a medida que los miembros componentes entran o salen del VO ". (Cooper y Muench, 2000: 190) Pensamientos Finales Parece que ha cambiado mucho en las organizaciones desde Weber present por primera vez las caractersticas de su tipo de burocracia ideal. Como una forma de organizacin de la burocracia ha sido objeto de muchas crticas como las organizaciones han tratado de de-capa, aplanar y mejorar la flexibilidad. La burocracia tiene claramente limitaciones y parece adecuado para un entorno que se caracteriza por la estabilidad y la consistencia. Sin embargo, no es en absoluto claro que ha dejado de ser utilizado por las organizaciones. Muchas de las caractersticas asociadas con el modelo original de Weber se puede encontrar en las organizaciones contemporneas. En cierto modo, tambin podra argumentarse que la situacin relativa a la burocracia es similar al que se encuentra en relacin con la administracin cientfica de Taylor, es decir, a pesar de fuertes crticas se sigue utilizando. Adems, si una estructura burocrtica es eficaz, en cierta medida, depender del resultado que uno est tratando de alcanzar. Como un medio para controlar una estructura grande y compleja la burocracia puede ser eficaz. Sin embargo, existen limitaciones a su eficacia, en particular para las personas que trabajan dentro de la estructura, y ellos (los clientes), que entran en contacto con l. Una respuesta a esta reaccin en contra de la burocracia ha sido la aparicin de las denominadas nuevas formas de organizacin, como la organizacin de la red, y la organizacin virtual. Estas nuevas formas permiten a las empresas responder ms rpidamente a los cambios en el entorno externo y as obtener y conservar su ventaja en los mercados en los que compiten.

Caso de Estudio Referencias sugeridas (2009-2010)

Los conceptos centrales de cada pregunta se tratarn en la mayora de los textos generales OB - mirar los libros que figuran en el manual del mdulo. Los siguientes son slo sugerencias y lo que necesita para hacer su propia lectura. Estructura de la organizacin:

Buchanan, D. y Huczynski, A. (2007) Comportamiento Organizacional: Un texto introductorio sexta edicin . Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Nio, J. (2005) Organizacin: Principios y Prcticas Contemporneas . Oxford: Blackwell Publishing.

Clegg, S., Kornberger, M. & Pitsis, T. (2005) Gestin y Organizaciones: Una introduccin a la teora y la prctica . London: Sage Publications Ltd.

Thompson, P. & McHugh, D. (2009) Organizaciones: un enfoque crtico . Basingstoke, Palgrave Macmillan.

Liderazgo:

Bass, BM (1990) 'De transaccionales de liderazgo transformacional: aprender a compartir la visin'. Dinmica Organizacional, 18 (3), pp 19-32.

Northouse, PG (2007) Liderazgo: Teora y Prctica . California, Sage Publications Inc.

Yukl, G. (1998) Liderazgo en las Organizaciones . New Jersey, Prentice-Hall Inc.

De motivacin:

Ambrose, ML & Kulik, CT (1999) Viejos amigos, nuevos rostros: la investigacin motivacin en la dcada de 1990. Diario de Gestin , 25 (3), pp 231.

Hertel, G. & Wittchen, M. (2009) Motivacin laboral. En Chmiel, N. Una Introduccin al Trabajo y Psicologa Organizacional.Una perspectiva europea . Oxford: Blackwell Publishing .

Wiley, C. (1997) Qu motiva a los empleados de acuerdo con ms de 40 aos de encuestas de motivacin? International Journal of Manpower , 18 (3), pp 263-280.

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