Conflitos, eficincia e democracia na gesto pblica

Douglas Gerson Braga

SciELO Books / SciELO Livros / SciELO Libros BRAGA, DG. Conflitos, eficincia e democracia na gesto pblica [online]. Rio de Janeiro: Editora FIOCRUZ, 1998. 193 p. ISBN 978-85-85676-53-1. Available from SciELO Books <http://books.scielo.org>.

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CONFLITOS, EFICINCIA DEMOCRACIA NA GESTO PBLICA

FUNDAO OSWALDO CRUZ Presidente Paulo Marchiori Buss Vice-Presidente de Desenvolvimento Institucional, Informao e Comunicao Paulo Gadelha EDITORA FIOCRUZ Coordenador Paulo Gadelha Conselho Editorial Carlos E. A. Coimbra Jr. Carolina . Bori Charles Pessanha Jaime L. Benchimol Jos da Rocha Carvalheiro Jos Rodrigues Coura Luis David Castiel Luiz Fernando Ferreira Maria Ceclia de Souza Minayo Miriam Struchiner Paulo Amarante Vanize Macedo Zigman Brener Coordenador Executivo Joo Carlos Canossa P. Mendes

CONFLITOS, EFICINCIA DEMOCRACIA NA GESTO PBLICA

Douglas Gerson Braga
1 Reimpresso

Coordenador de Pesquisa David Braga Jnior

Contribuio e Participao Organizao Mundial da Sade Organizao Pan-Americana da Sade

Copyright 1998 by Douglas Gerson Braga Direitos autorais cedidos Ao da Cidadania contra a Misria e pela Vida Todos os direitos desta edio reservados
FUNDAO OSWALDO CRUZ / EDITORA

ISBN: 85-85676-53-1 1 edio: 1998 1 reimpresso: 2002

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Capa e Projeto Grfico: Heloisa Diniz Editorao Eletrnica: Heloisa Diniz e Guilherme Ashton Reviso: Fernanda Veneu Copidesque e Preparao de Originais: M. Cecilia Gomes Barbosa Moreira

Catalogao-na-fonte Centro de Informao Cientfica e Tecnolgica Biblioteca Lincoln de Freitas Filho

B813c

Braga, Douglas Gerson Conflitos, eficincia e democracia na gesto pblica / Dou glas Gerson Braga. Rio de Janeiro : Editora FIOCRUZ, 1998. 193p., tab.

1. Setor pblico. 2. Gesto de qualidade total. C D D - 20.ed. - 658.4013

2002 Editora Fiocruz Av. Brasil, 4036 - 1 andar - sala 112 - Manguinhos 21040-361 - Rio de Janeiro - RJ Tels.: (21) 3882-9039 e 3882-9041 Telefax: (21) 3882-9006 e 3882-9007 http://www.fiocruz.br/editora e-mail: editora@fiocruz.br
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Com muita alegria, recebi de Betinho o texto da orelha deste livro. sua memria dedico este livro. Fao uma homenagem e um agradecimento especial ao irmo David mdico, professor e dirigente de instituies de sade - pioneiro na compreenso do conceito de eficincia condicionada democratizao dos meios empregados para seu alcance. Sem sua competncia e ousadia administrativa, modelos democrticos de gesto no teriam sado do papel. De corao, agradeo a Ayda Tereza Sonnesen Losso e a Julio Cesar Macedo Amorim. Destaco os apoios da Coordenao Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos para o SUS e do INSS/SP, rgos dos Ministrios da Sade e da Previdncia e
Assistncia Social, respectivamente.

Este trabalho resultado do empenho e da colaborao de instituies pblicas e do compromisso de servidores pblicos, administradores e dirigentes sindicais com os legtimos interesses da cidadania.

SUMRIO

APRESENTAO 1. P R O P O S I E S R E S U L T A N T E S D O T R A B A L H O 1.1. Doutrina, Anlise Tcnica e Sustentao Jurdica da Forma Padronizada de Convnio 1.2. Contedo para Convnios em Geral: modelo sugerido 1.3. Contedos para Legislao 2. R O T E I R O EM SEIS P A S S O S PARA I M P L A N T A O D E SISTEMAS D E G E S T O 2.2. Definio de Atores e seus Papis 2.3. Providncias Preliminares 2.4. Configurao d o Sistema 2.5. Constituio do Sistema 2.6. Formalizao dos Resultados 3. A N L I S E S D E M O D E L O S D E G E S T O 3.1. Aos Sindicatos Combativos: uma considerao poltica 3.2. Assuntos Relacionados Prefeitura do Municpio de So Paulo 3.3. Assuntos Relacionados rea da Sade 3.4. A Negociao Coletiva c o m Suporte Legislativo no Municpio de Campinas 3.5. Assuntos Relacionados Previdncia Social 4. A N E G O C I A O D E C O N F L I T O S EM P O C A D E E S C A S S E Z DE RECURSOS 4.1. Introduo 4.2. Conceituao 4.3. O Processo de Negociao 4.4. Posies Tticas e Tcnicas d a Negociao C O M E N T R I O S FINAIS: D V I D A S MAIS C O M U N S .....

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2.1. Diagnstico e Definio de Premissas para Introduo de Mudanas..............................36

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APRESENTAO

C o n q u i s t a r o E s t a d o D e m o c r t i c o e Social d e Direito C a b e ao conjunto da sociedade brasileira garantir que o Estado possa prover condies essenciais para o exerccio da cidadania. O s servidores pblicos, especialmente, devem cumprir risca essa tarefa, por ser imperativo tico, moral e legal. Contudo, fatores como a consolidao histrica de um Estado autoritrio, sua conduo poltica distante das demandas sociais, o quadro de deteriorao do aparelho administrativo, a desarticulao da sociedade civil, aliados a uma cultura d e servios que no releva os interesses-fim d a Administrao Pblica, tm dificultado a construo da cidadania. Sade, Previdncia Social e Educao, entre outras, so peas essenciais ao exerccio d a cidadania. C a b e , especialmente, aos servidores pblicos e s instituies que trabalham para a consolidao d a democracia social em nosso pas uma parcela considervel de responsabilidade na conduo desta tarefa. Igualmente, aes c o n cretas de governo articulando os demais segmentos interessados devem constituir prioridade nacional. Nesse contexto, inserem-se diversas iniciativas para instituir sistemas d e gesto participativa e qualificativa dos servios pblicos. Trata-se d a a d o o d e u m novo conceito d e gerenciamento das relaes de trabalho no setor pblico. U m instrumento para democratizar e promover o desenvolvimento c o m b i n a d o destas relaes, c o m metas e objetivos comuns previamente acordados e definidos entre os vrios protagonistas. Tais sistemas tm por substrato promover o envolvimento, a integrao e a participao do conjunto dos servidores nos assuntos de interesse c o m u m , por intermdio da participao organizada de suas entidades sindicais. Buscam, tambm, estimular o crescimento das taxas de controle social e de exigncia de qualidade por parte da comunidade usuria dos servios. Seu propsito fundamental , no entanto, promover e direcionar o desenvolvimento das relaes de trabalho e o tratamento dos seus conflitos, utilizando, c o m o referncia, o objetivo c o m u m de prestar e atender - c o m qualidade, eficcia e democracia - aos servios e s demandas da cidadania em benefcio da dignidade da pessoa humana. Eis, portanto, o objeto fundamental do qual se ocupar este livro.

Sistematizao d e experincias O primeiro objetivo deste trabalho consiste em sistematizar e democratizar experincias de tratamento de conflitos e o desenvolvimento das relaes de trabalho no setor pblico, em uma perspectiva de qualificao dos servios prestados populao. Foram processos introduzidos a partir de 1988, por intermdio d a instituio d e sistemas de negociao e de gestes participativas, dos quais pude participar diretamente, sempre na condio de convidado. O segundo objetivo contribuir para a implantao prtica de projetos dessa natureza, especialmente na rea da Seguridade Social, razo pela qual o trabalho assume certa forma didtica e no se prope a aprofundar, no plano terico, os temas tratados. Combinao de frmulas A necessidade de novos mecanismos de gerenciamento, abordagem e desenvolvimento das relaes de trabalho no setor pblico, na perspectiva anteriormente apontada, obriga-nos a repensar a administrao pblica e a elaborar propostas adaptadas s diferentes situaes legais com as quais coabitam essas relaes. tambm fora especialistas e estudiosos desses assuntos a atuarem segundo uma lgica que determina a adoo de iniciativas combinadas, umas voltadas para mudanas legislativas, de fundo; outras, mais pragmticas, voltadas para aplicao imediata, nas condies legais j estabelecidas; todas, porm, direcionadas para a obteno de resultados concretos e para intervenes nos campos do comportamento e d a cultura estabelecida no meio. O s modelos sugeridos segundo esta concepo concretizam-se na formalizao de documentos contendo procedimentos acordados, princpios e normas reguladoras dessas relaes, subscritos pelas partes interessadas. Este conjunto d e regras pode ser institudo por intermdio d a celebrao de convnios, contratos o u , ainda, por meio de legislao apropriada. esta a matria-prima utilizada na confeco do livro. Diante disto, propusemo-nos a analisar trs formas diferentes d e aplicao desses novos conceitos, todas desenvolvidas c o m fulcro no princpio participativo e na necessidade permanente de concretizao dos mais elementares direitos d a cidadania, amplamente apregoados pela Constituio Federal d e 1988. Modelo contratual U m a primeira forma estudada adapta-se mais s relaes regidas pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), ainda encontradas no setor pblico, trata-se do modelo contratual, que se assemelha aos institutos oriundos do Direito do Trabalho. As teses favorveis aplicao deste modelo ganharam fora no perodo imediatamente posterior promulgao d a Constituio de 1 9 8 8 , c o m a instituio do direito d e organizao sindical conquistado pelos servidores pblicos. Contudo, crescem c a d a vez mais as resistncias ao modelo contratual puro, desacompanhado de legislao de suporte. As principais caractersticas desse modelo esto presentes no Sistema Permanente d e Negociao Coletiva de Trabalho do IAMPSE, razo pela qual esta experincia ser objeto de cuidadosa anlise.
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Instituto de Assistncia Mdica ao Servidor Pblico Estadual, Governo do Estado de So Paulo, 1988.

Convnios A forma d e convnio, na qual aparece mais explcita a combinao favorvel consecuo das finalidades administrativas, c o m nfase total na questo dos direitos dos usurios, integralmente sustentada e m princpios e normas que informam e regem o Direito e a Administrao Pblica. As experincias aplicadas por meio deste modelo no encontraram as resistncias de carter jurdico apostas ao modelo contratual. So ilustrativas do modelo apresentado sob o formato de convnio as seguintes experincias, descritas e estudadas neste livro: Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Trabalho e dos Servios d a Seguridade S o c i a l e Convnio do Sistema de Gesto Participativa do I N S S .
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Legislao d e suporte A introduo do modelo de gerenciamento participativo e qualificativo das relaes de trabalho e dos servios pblicos, por meio de legislao de suporte, e m carter nacional, tem esbarrado na ausncia de vontade poltica das instncias c o m petentes. Invariavelmente, esta matria surge 'de carona' e m projetos legislativos mais amplos. Portanto, em nvel nacional, ainda no foi testada a posio dos diversos agentes polticos, especificamente sobre este assunto. A regulamentao legislativa j foi experimentada, e m alguns casos, conforme se demonstrar, especialmente por intermdio das experincias: Estudos e Propostas para Implantao de Sistema Permanente de Negociao e Contratao Coletiva de T r a b a l h o , Negociao Coletiva e Legislao Municipal em C a m p i n a s , Sistema Democrtico de Relaes de T r a b a l h o , Resolues do Conselho Nacional de Sade e Decreto Ministerial (1994). b o m ressaltar q u e a regulao legislativa d a matria no ser suficiente para assegurar mudanas efetivas no comportamento dos agentes polticos e administrativos e, conseqentemente, gerar qualidade para as relaes d e trabalho e para os servios pblicos. Mas ser, sem d v i d a , fundamental para responder s principais resistncias q u e so apostas a modelos desse tipo, capitaneadas por reas jurdicas mais conservadoras.
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C o n t r a t o s , c o n v n i o s e legislao d e s u p o r t e Conhecer e estudar determinados modelos, ainda que possam ser considerados como superados, imprescindvel para compreender melhor o tema e avanar na formulao e na implementao de novos projetos. Das trs formas comentadas, a

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Ministrios da Sade e da Previdncia e Assistncia Social, 1995. Instituto Nacional do Seguro Social, So Paulo, 1993. Prefeitura do Municipal de So Paulo, 1992. Prefeitura Municipal de Campinas, 1992. Proposta de novo modelo de relaes de trabalho, de introduo de sistema permanente de negodao coletiva no setor pblico e de instituio do Conselho Nacional de Administrao Pblica, Central nica dos Trabalhadores (CUT), 1992.

nfase maior ser para os convnios, mais compatveis c o m normas e procedimentos prprios d a Administrao Pblica. Sua aplicao, combinada c o m eventual aprovao de legislao de suporte sobre a matria, para reforar os objetivos e conferir certa uniformidade ao sistema, apresenta-se, aqui, como a frmula ideal. No se pode esquecer, contudo, que a celebrao d e convnios voltados s finalidades visadas no depende de prvia autorizao legislativa, conforme demonstram os estudos Doutrina, Anlise T c n i c a e Sustentao Jurdica d a Forma Padroniz a d a d e C o n v n i o , apresentados mais adiante. Ressalte-se, por fim, que a proposta de legislao de suporte, especfica para a rea de Sade, estaria contemplada e m caso de aprovao de legislao d e suporte, de carter geral para a Administrao Pblica, nos termos propostos. Contudo, mostrada aqui por apresentar possibilidades para que se promova a implementao de projetos dessa natureza em grau de prioridade. Parte dos estudos a serem apresentados foram desenvolvidos, inicialmente, para o Ncleo Tcnico ultiprofissional para a Qualificao de Recursos Humanos, do qual participamos, constitudo no mbito do Ministrio d a Sade, cuja finalidade era promover o desenvolvimento do projeto Gesto Participativa para a Qualificao das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios d a Seguridade Social. Esse projeto contou c o m a colaborao do Ministrio d a Previdncia e Assistncia Social, por intermdio do INSS/SP e apoio d a Organizao Mundial (OMS) e Organizao Pan-Americana d a Sade ( O P S ) .
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Metodologia O trabalho foi organizado e dividido e m cinco captulos. N o primeiro, reuniu-se contedo para responder, c o m objetividade, ao que sempre se pergunta de forma simples e direta: o que se prope? Apresentam-se proposies atuais de legislao de suporte e de modelo de convnio, seus fundamentos jurdicos e os elementos de sustentao doutrinria d a forma padronizada de convnio. N o captulo 2 , procura-se contribuir para solucionar a questo: como introduzir no setor pblico novas propostas de gesto? O Roteiro em Seis Passos para Implantao de Sistemas de Gesto foi a forma encontrada para estimular a aplicao prtica desses modelos. Compilaram-se experincias verificadas sob o formato contratual ou conveniado, protocolos prvios de compromissos, protocolos de resultados e demais instrumentos dessa natureza. N o captulo 3, props-se demonstrar que avaliao se faz de modelos de gesto j conhecidos. A resposta so estudos e anlises de carter conceituai e poltico. T a m b m foram reunidas as experincias legislativas. No captulo 4 , reuniu-se material para solucionar outra dificuldade bastante c o m u m : como negociar conflitos de interesse em poca de escassez de recursos? So abordadas, especificamente, tcnicas de gerenciamento e tratamento de conflitos. Funciona, na prtica, como complemento do Roteiro em Seis Passos: institudo um modelo de gesto participativa, como coloc-lo e m

Integraram tambm o Ncleo Tcnico Multiprofissional os mdicos David Braga Jnior, Jos Carlos Oliveira, Jos Paranagu de Santana e Roberto Passos Nogueira.

funcionamento no dia-a-dia d a Administrao Pblica? Para cumprir essa tarefa, optou-se pela traduo de material mais apropriado. No ltimo captulo, incluram-se comentrios finais e um tpico e m que esto contidas as dvidas mais comuns sobre o tema, em forma de perguntas e respostas. necessrio esclarecer a seqncia dos assuntos aqui tratados. C o m efeito, escolhemos comear o trabalho c o m o q u e consideramos mais atual e consistente em termos de proposta concreta sobre o tema. As proposies sugeridas no incio resultaram dos estudos elaborados sobre as diversas experincias arroladas, posteriormente, no prprio livro. H , portanto, uma inverso proposital na ordem de apresentao desse assunto para destacar o avano e a evoluo d a matria e a definio conceituai d o autor sobre a forma mais a d e q u a d a d e introduo desses modelos d e gesto. Em razo de seu carter, considera-se coletiva a autoria deste trabalho. Por este motivo, sero registrados os autores, quando for o caso, ao final de matrias e documentos citados.

PROPOSIES RESULTANTES DO T R A B A L H O

A forma de organizao adotada neste livro segue uma lgica muito particular. O que poderia ser apresentado como resultado final dos estudos consta da primeira parte, precedendo os elementos pesquisados que lhes deram sustentao. Escolheu-se esta forma de apresentao por vrios motivos. U m deles foi a percepo de que novas proposies, formuladas de maneira cuidadosa, c o m linguagem tcnica mais consistente, e mais bem apoiadas jurdica e doutrinariamente, estimulam a clientela interessada. Outro argumento de peso refere-se clssica resistncia dos oponentes introduo desses modelos de gesto e gerenciamento dos servios pblicos. A base de argumentao desses setores localiza-se na crtica aplicao de institutos do Direito do Trabalho junto esfera administrativa. C o m as peas apresentadas no captulo 1, desmitifica-se essa crtica e comprova-se ser plenamente possvel, sem perder de vista os objetivos centrais desses projetos, sustent-los, fundamentalmente, nos institutos, princpios e normas do Direito Administrativo. Por este motivo, busca-se, desde logo, demonstrar que a matria evoluiu para a neutralizao da oposio entre regras do Direito Administrativo e institutos do Direito do Trabalho. Por isso, a primeira pea deste captulo cuida d a Doutrina, Anlise Tcnica e Sustentao Jurdica da Forma Padronizada de Convnio e se faz acompanhar de modelos de convnios e de proposies de legislao de suporte, material parcialmente aplicado nas experincias desenvolvidas.

1.1. DOUTRINA, ANLISE TCNICA SUSTENTAO JURDICA DA FORMA PADRONIZADA DE CONVNIO

Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao.
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Introduo
O Ncleo Tcnico ultiprofissional para Qualificao de Recursos Humanos, mencionado na Apresentao, desenvolve estudos para implantao de projetos para desenvolver as relaes de emprego e de trabalho no setor pblico, em uma perspectiva de qualificao dos servios demandados pela cidadania. Para tanto, prope a adoo do Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios Pblicos e sua aplicao por meio de convnios, entre os diversos rgos da Administrao Pblica e entidades civis e sindicais. este o objeto desses estudos. A anlise da proposta de celebrao de convnios para introduzir o Sistema de Gesto Qualificativa ( S G Q ) , no setor pblico, ser realizada luz dos princpios e das normas legais que informam o Direito e regem a Administrao Pblica, bem c o m o dos aspectos doutrinrios envolvidos. Para tanto, o trabalho ser dividido e m duas partes. A primeira abordar, sinteticamente, os elementos nucleares indispensveis aos procedimentos administrativos. Constituiro referenciais a serem aplicados na verificao d a adequao do S G Q s normas administrativas. A segunda parte proceder verificao propriamente dita desta adequao. Sero abordadas, ainda, as questes referentes convenincia administrativa e poltica para a introduo destes convnios.
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Princpios que Regem a Administrao Pblica

Entre os princpios a serem cotejados para se verificar a correta adequao d e determinados atos ou procedimentos administrativos, trs merecem destaque. So os princpios d a legalidade, d a supremacia do interesse pblico e d a moralidade a d m i nistrativa, que sero registrados de forma bastante resumida.

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Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal. Decreto n 1.171, de 22/06/94, VIII. Aps a anlise tcnica, apresentam-se o modelo de convnio proposto e sugestes legislativas.

Legalidade Todos sabemos que o princpio d a legalidade est na base do Estado de Direito. Entre os particulares, vige o princpio d a autonomia d a vontade, segundo o qual o que no for proibido por lei permitido. Diferentemente, o administrador pblico age sob o imprio das leis. S pode fazer o que a lei lhe permite. "Suporta a lei que fizeste" a proposio recomendada pelo sempre mestre, Jos Cretella Jnior (1992), ao asseverar que todos os princpios esto fundamentados no princpio d a legalidade.

S u p r e m a c i a d o Interesse Pblico Alguns identificam este princpio c o m o d a finalidade, outros, c o m o d a impessoalidade. Contudo, o que importa, segundo os ensinamentos de Celso Antnio Bandeira de Mello (1994), que "o princpio d a supremacia do interesse pblico sobre o interesse privado princpio geral de direito inerente a qualquer sociedade. a prpria condio de sua existncia". Acrescenta Digenes Gasparini (1992) que "nem poderia ser de outro modo, uma vez que todo poder emana do povo e, por evidente, e m seu nome e benefcio ser exercido", referindo-se ao disposto no artigo 1 d a Constituio Federal.

Legalidade + Finalidade = Moralidade "A moralidade d a Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida d a idia de que o fim sempre o bem c o m u m . O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo."
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Carter, Objetivos e Fundamentos do Estado

Sabe-se que, segundo o princpio d a legalidade, o administrador pblico age em funo daquilo que lhe prescreve a lei. Verificamos que, sob o imprio das leis, a Administrao Pblica nada mais que instrumento para atingir os objetivos do Estado. Neste caso, h que se verificar, na Lei M x i m a - a Constituio d a R e p b l i c a - o carter, os fundamentos e os objetivos do Estado brasileiro e considerar, para o administrador pblico, o dever de ser seu primeiro observador.

Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal - Decreto n 1.171, de 22/06/94, III.

Carter " A configurao do Estado Democrtico de Direito", firmada no artigo 1 da Constituio Federal, c o m o destaca Jos Afonso da Silva (1992), "consiste, na verdade, na criao de um conceito novo que leva em conta os conceitos dos elementos componentes, mas os supera na medida em que incorpora um elemento revolucionrio de transformao do status quo". Reforou-se, assim, a partir da Constituio de 1 9 8 8 , o carter democrtico do Estado, em contraposio situao anterior. H o u v e , portanto, mudanas. A o determinar a democratizao poltica do Estado, a Constituio aponta para a adoo d e uma concepo democrtica de administrao pblica para harmonizar os meios e os fins almejados.

Fundamentos e Objetivos do Estado A i n d a no artigo 1, prescreve-se, na Constituio, que o Estado brasileiro tem seus alicerces em valores como cidadania e dignidade d a pessoa humana, para citar apenas os que se situam em nosso campo de anlise. "Construir uma sociedade livre, justa e igualitria", erradicar a pobreza, reduzir desigualdades sociais, promover o bem de todos so alguns dos objetivos explicitados no artigo 3. Construir algo pressupe que ele no existe. H , portanto, que se promover mudanas para que Estado e sociedade possam viabilizar estes novos objetivos.

Finalidade da Administrao Pblica

Analisando-se os princpios e dispositivos constitucionais comentados, pode-se concluir que a finalidade primeira da Administrao Pblica deve ser prestar c o m qualidade, eficcia e democracia, os servios e atender s demandas q u e lhe so legalmente requeridas pela sociedade, em benefcio d a cidadania e da dignidade d a pessoa humana. Adotar procedimentos para atingir estes objetivos dever primordial dos administradores pblicos. Omitir-se, inibir, ou frustrar tais procedimentos fere, sobretudo, os princpios da indisponibilidade do interesse pblico e d a legalidade. C o m o ensina Celso Antnio Bandeira de Mello (1994), "as pessoas administrativas no tm disponibilidade sobre os interesses pblicos confiados sua guarda e realizao".

Sistema de Gesto Qualificativa: adequao legal

O Sistema de Gesto Qualificativa decorrncia natural da aplicao do princpio participativo. Este, por sua vez, integra o conceito de democracia participativa, que consta da Constituio Federal.

" O princpio participativo caracteriza-se pela participao direta e pessoal d a cidadania na formao dos atos de governo", afirma Jos Afonso d a Silva (1992). O autor registra, ainda, diversas ocasies e m que h determinao constitucional expressa de aplicao deste princpio. Entre elas, cita a instituio dos conselhos e rgos colegiados. faz referncias ao Ttulo VIII, Captulo I I , e m que se determina que a organizao d a Seguridade Social deve observar o "carter democrtico e descentralizado d a gesto administrativa, c o m a participao d a comunidade, e m especial de trabalhadores, empresrios e aposentados". Especialmente sobre a sade, est estabelecido que "as aes e servios pblicos de sade integram uma rede regionalizada e hierarquizada e constituem um sistema nico, organizado de acordo c o m as seguintes diretrizes: (...) Ill - participao d a comunidade".
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Cotejando os conceitos que utiliza, os princpios nos quais se funda, os objetivos a serem logrados e os procedimentos que pretende adotar, verifica-se a adequao plena do S G Q s finalidades e aos princpios que informam a Administrao Pblica, consagrados constitucional e doutrinariamente. C o m efeito, na clusula segunda, pargrafo segundo do Convnio aplicam-se, c o m preciso, conceitos fundamentais do Direito Administrativo, ao se afirmar q u e : "Entende-se por finalidade administrativa a prestao e o atendimento, c o m qualidade, eficcia e democracia, dos servios pblicos e das demandas d a cidadania, e m seu benefcio e e m benefcio d a dignidade d a pessoa h u m a n a " . N a clusula quarta estipula-se, expressamente, observncia aos princpios da legalidade, da moralidade e da indisponibilidade do interesse pblico. J na clusula terceira, determina-se que, entre seus postulados, objetivos e metas, o S G Q deve: "Perseguir, a ttulo de objetivos gerais, a consecuo das finalidades administrativas do setor e, a ttulo de objetivos especficos, o tratamento dos conflitos que insurgem em seu curso e a instituio de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servios."

P r o c e s s o decisrio O S G Q funcionar por meio d a instituio de Mesas de Participao e Negociao Permanente. Nelas os partcipes atuaro de acordo c o m as regras e os procedimentos estatudos e m seu documento bsico e respectivo Regimento Interno. N a clusula stima do Convnio est previsto que " a aprovao de matria decorrente d a aplicao do S G Q depender d a posio favorvel consensual dos seus partcipes". Este sistema assegura que deciso alguma ser impingida a qualquer das partes, e m funo d a composio numrica d a Mesa. Resguardam-se plenamente, assim, os interesses d a Administrao Pblica, j que nada se aprova sem o consentimento expresso do prprio administrador. O mesmo raciocnio vale para os demais participantes, mantendo-se intacto o princpio d a autonomia sindical.

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Constituio Federal, artigos 10 e 194, Pargrafo nico, VII. Constituio Federal, artigo 198.

C o m p e t n c i a , f o r m a l i z a o e e f i c c i a d o s resultados N o h restries quanto competncia material do S G Q . As decises adotadas, sempre consensuais, sero registradas em Atas de Reunio ou em Protocolos d a Mesa de Participao e Negociao Permanente. Deste registro no decorre, necessariamente, sua implementao ou eficcia. Assim, se determinada deciso implicar encerrar uma greve, caber ao sindicato adotar os procedimentos necessrios efetivao da medida pela categoria, nica detentora desta prerrogativa. No plano interno, a Administrao utilizar a forma ou os veculos legais subseqentes mais adequados implementao da deciso. Este veculo pode ser um ato normativo interno, como, por exemplo, uma circular ou portaria; o encaminhamento de manifestaes dirigidas s instncias competentes, at mesmo ao Congresso Nacional.

Restries n e g o c i a o coletiva d e t r a b a l h o Pergunta-se se a deciso adotada pelo Supremo Tribunal Federal - que v e d a a aplicao do instituto da negociao coletiva de trabalho para o setor pblico - no coibiria a instituio de modelos de gesto como o que se pretende implementar. Entende-se, aqui, que no. A deciso do Supremo foi no sentido de estabelecer uma fronteira clara entre institutos oriundos do Direito do Trabalho e do Direito Administrativo. Veio para esclarecer, principalmente, que a Justia do Trabalho no detm competncia legal para apreciar dissdios coletivos do setor pblico. Esta prerrogativa, entre outros problemas, acarretaria conflitos de competncia entre os poderes da Repblica. Isto est muito longe de significar que os administradores pblicos estejam impossibilitados de negociar a composio de conflitos que interfiram na consecuo das finalidades administrativas. Assegurados, constitucionalmente, aos servidores pblicos, a mais corporativa das formas de organizao (sindicatos) e o mais extremo dos meios de presso dos assalariados (greves), no seria possvel crer que o legislador ou o Poder Judicirio viessem a inibir a adoo de mecanismos para harmonizar e promover o desenvolvimento das relaes de emprego e de trabalho no setor pblico. O fato que os atores constitutivos das relaes de trabalho no setor pblico tambm precisam conversar. O S G Q institucionaliza e confere forma legal a este dilogo, construindo seus alicerces sobre os institutos oriundos do Direito Administrativo. D a no se encontrar fulminado pela vedao da Suprema Corte.
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F o r m a e c o m p e t n c i a legal A forma apresentada para implantar o novo sistema o convnio. Assim, sob este aspecto, o S G Q pode ser definido como um convnio a ser celebrado entre rgos pblicos e entidades civis que atuam ou dispem de algum poder legal de interferncia na realizao dos servios pblicos.

STF, ADIn., n 492-1 -DF, Rei Min. Carlos Veloso, RDT 80/168.

Hely Lopes Meirelles (1992) nos ensina que: Convnios administrativos so acordos firmados por entidades pblicas de qualquer espcie, ou entre estas e organizaes particulares, para realizao de objetivos de interesse comum dos partcipes (...) Convnio acordo, mas no contrato. Nos contratos as partes tm interesses diretos diversos e opostos; nos convnios os partcipes tm interesses comuns e coincidentes (...) A liberdade de ingresso e retirada dos partcipes do convnio trao caracterstico dessa cooperao associativa, e, por isso mesmo, no admite clusula obrigatria da permanncia ou sancionadora dos denunciantes. Ele lembra, ainda, que no Decreto-Lei n 200/67 j se recomendava a celebrao de convnios para promover a descentralizao administrativa. Em normas legais especficas das diversas reas d a Administrao Pblica, tambm possvel encontrar autorizao expressa para sua celebrao, sendo pacfica a doutrina quanto ao assunto. D e resto, os convnios j integram a prtica administrativa corriqueira. Carlos Pinto Coelho Motta (1994), analisando a Lei de Licitaes e Contratos Administrativos - em que se faz meno expressa aos convnios ao determinar-lhes, "no que couber" observncia s disposies ali contidas - cita posicionamento do Tribunal de Contas d a Unio (TCU) sobre o assunto. Por intermdio do Ministro Mrio Pacini, o T C U afirma que " a distino mais precisa entre o contrato e o convnio quanto reciprocidade de obrigaes", lembrando que "no Convnio os interesses so comuns e a prestao em dinheiro no precisa existir".
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Igualmente, no h qualquer restrio legal para impedir uma organizao sindical ou entidade d a sociedade civil - desde que legalmente constituda - de figurar em convnios c o m rgos pblicos.

Convenincias administrativas e polticas

O C d i g o de tica do Servidor Pblico estabelece como dever dos servidores "participar dos movimentos e estudos que se relacionem c o m a melhoria do exerccio de suas f u n e s " .
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Em 10 de janeiro de 1994, foi editado o Decreto n 1.039, dispondo sobre o Sistema de Organizao e Modernizao Administrativa ( S O M A D ) , que determina a necessidade bsica de "desenvolver padres de qualidade e de racionalidade" no desempenho das atividades administrativas.

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Lein8.666, de 21/06/93, artigo 116. T C U - 001.582-5, Dirio Oficial da Unio de 18/09/85, p.13.651; e TCU, em 19/02/92, p.2.135. Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal - Dec. n 1.171, de 22/06/94, XIV, letra o.
s

Em diversos diplomas legais, campanhas institucionais e manifestaes d a sociedade civil, possvel encontrar, e m abundncia, referncias necessidade de estabelecer compromissos e m torno de objetivos como os do S G Q . T a m b m a anlise e aplicao de critrios polticos c o n d u z e m concluso de que a celebrao de convnios voltados para a adoo de sistemas de gerenciamento participativo goza de absoluta legitimidade e figura no campo d a vontade poltica dos principais mandatrios d a nao. C o m efeito, no Programa de G o v e r n o textualmente, q u e : A reforma do Estado no campo da Sade significa: agilizao do processo de descentralizao para estados e municpios; fortalecimento do governo federal para o exerccio de suas funes regulatrias e de auditoria; implantao de um programa conseqente de qualificao dos servidores pblicos para esses novos papis; e manuteno de uma burocracia estvel. Isso ser feito com a diminuio dos cargos de livre provimento, a estrita obedincia ao princpio do mrito na carreira, oferta regular de programas de treinamento e melhoria salarial vinculada a padres de desempenho. Dever ainda ser priorizada a gesto participativa (grifo do autor).
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aprovado pelas urnas afirma-se,

Concluses
O Convnio de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios Pblicos pressupe e age sobre vasto c a m p o de interesses comuns, muitas vezes difusos e conflituosos, encarnados pelos atores d a Administrao Pblica. S u a ao estimula e promove a participao dos usurios. C o m isto, contribui para aumentar as taxas de controle social e de exigncia de qualidade. Surge da a natureza crtico-participativo-propositiva caracterstica deste modelo. Tal carter confere maior credibilidade e autoridade s aes administrativas e maior legitimidade e espao de ao para o exerccio das atividades sindicais. Para tratar de assuntos especficos, de interesse c o m u m , preciso discutir propostas pontuais e concretas, cuja viabilidade contribua, tambm, para realizar as atividades gerais d a Administrao Pblica. nesse envolvimento e no reforo d a credibilidade e da viabilizao das finalidades administrativas que repousa o interesse maior do administrador e m adotar este modelo. na ampliao do espao para o exerccio democrtico e constitucional da atividade sindical, e no acrscimo da legitimidade, decorrentes do exerccio da funo propositiva e negociai, que a entidade sindical v vantagens substanciais em sua adoo. D e resto, a instituio de modelos, como o de Gesto Participativa e Qualificativa do Setor Pblico, democratiza o processo decisrio e confere maior eficcia s decises administrativas; evita concentrao excessiva de poderes, despotismos, pri

10 Programa de Governo do Ministrio da Sade - Gesto do Ministro Adib Jatene, item 02,1995. Cf. Cit. "Mos Obra, Brasil", Proposta de Governo, Fernando Henrique Cardoso, 1995, Conselho Nacional de Sade, 4 3 Reunio Ordinria.
a

vilgios, apadrinhamentos, omisses ou transferncias de responsabilidades. Evita, tambm, a prtica de um sindicalismo inconseqente, burocrtico, de adeso ou de confronto permanente e insustentvel. Considerando a coincidncia de objetivos, as caractersticas, a perfeita c o m p a tibilidade do S G Q com os princpios que regem a Administrao Pblica, a adequao do veculo e d a forma e a competncia legal dos celebrantes, a instituio do Convnio de Gesto Qualificativa apresenta-se como alternativa legal vivel, plenamente adequada s diretrizes polticas e administrativas vigentes.

Referncias Bibliogrficas
CRETELLA Jr., J. Curso de Direito Administrativo. So Paulo: Forense, 1992. MELLO, C. A. B. Curso de Direito Administrativo. So Paulo: Malheiros Editores, 1994. GASPARINI, D. Direito Administrativo. So Paulo: Saraiva, 1992. SILVA, J. A. Curso de Direito Constitucional Positivo. So Paulo: Malheiros Editores, 1992. MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. So Paulo: Malheiros Editores, 1992. MOTTA, C . P. C. Eficcia nas Licitaes e Contratos. Belo Horizonte: Editora Del Rey, 1994.

1.2. CONTEDO PARA CONVNIOS EM GERAL: MODELO SUGERIDO

Convnio do Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios Pblicos

Constituio
Clusula Primeira. Por intermdio da celebrao do presente Convnio, seus partcipes, , rgo da Administrao Pblica , vinculado ao , e a entidade , por seus representantes legais infra-assi nados, instituem o Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios da (SGQ), nos termos ora estabelecidos. Clusula Segunda. O S G Q constitui-se em um conjunto de postulados, princpios, regras e procedimentos, capaz de motivar o envolvimento e promover a participao efetiva dos servidores deste rgo e dos usurios dos servios, e m sua realizao. 7. O S G Q configura-se c o m o instrumento d e auxlio e de apoio c o n s e c u o das finalidades administrativas d o rgo e d e d e m o c r a t i z a o d o seu processo gerencial.

5 2. Entende-se por finalidade administrativa a prestao e o atendimento, c o m qualidade, eficcia e democracia, dos servios pblicos e das demandas d a cidadania, em seu benefcio e em benefcio da dignidade da pessoa humana. 3. O S G Q no se constitui em co-gesto administrativa; no repassa responsabilidades administrativas a terceiros; no impe limitaes ao exerccio constitucional da atividade sindical e no restringe a autonomia e a legitimidade de interesses dos partcipes.

Postulados, Objetivos e Metas

Clusula Terceira. Constituem postulados do S G Q : a) perseguir, a ttulo de objetivos gerais, a consecuo das finalidades administrativas do setor e, a ttulo de objetivos especficos, o desenvolvimento das suas relaes de emprego e de trabalho, o tratamento dos conflitos que insurgem em seu curso e a instituio de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servios; b) obter melhorias no mbito da resolutividade, da produtividade, do desempenho, da qualidade e da eficcia profissional dos servidores e dos servios pblicos oferecidos; c) propugnar pela dignificao, motivao e qualificao profissional dos seus quadros; d) promover a democratizao do processo de tomada de decises e m sua esfera de competncia; e) renovar, modernizar e democratizar procedimentos gerenciais pertinentes rea de recursos humanos; f) regulamentar, democraticamente, a participao organizada e dirigida dos servidores e dos usurios dos servios, por intermdio d a atuao direta da(s) entidade(s) subscritora(s). Pargrafo nico. Para alcanar os objetivos gerais e especficos estatudos neste artigo, os partcipes estabelecem, entre outras, as seguintes metas: (exemplos) a) b) c) d) e) f) (informatizao); (concurso pblico); (treinamento, qualificao e reciclagens); (realocao de servidores); (estabelecimento de metas de produtividade); (adoo de sistema conjunto e integrado de avaliao dos servios).

Princpios
Clusula Quarta. O Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios reger-se- pelos seguintes princpios: a) da legalidade, segundo o qual faz-se necessrio o escopo da lei para dar guarida s aes do administrador pblico;

b) da moralidade, por meio do qual se exige probidade administrativa; c) da impessoalidade, finalidade ou indisponibilidade do interesse pblico, pelos quais o administrador no pode omitir-se ou emitir providncias que contrariem os interesses dos cidados usurios e da Administrao Pblica; d) da liberdade sindical, que assegura o livre exerccio da atividade no setor pblico e a legalidade e legitimidade de representao e de defesa de interesses dos servidores junto Administrao Pblica; e) da democratizao, decorrente da aplicao do princpio participativo no gerenciamento dos servios pblicos e no desenvolvimento das relaes de trabalho.

Procedimentos
Clusula Quinta. O funcionamento do S G Q observar os seguintes procedimentos, entre outros que podero ser estabelecidos: a) instituio do sistema de Mesa de Participao e Negociao Permanente, a ser integrado por , representantes da , e por , representantes do , assim entendido o processo de realizao de reunies conjuntas, sistemticas e regradas, conduzidas para apreciao, anlise e tratamento de conflitos, e para discusso de assuntos de interesse comum, relacionados ao desenvolvimento das relaes de emprego e de trabalho no setor, em benefcio da qualidade e eficcia dos servios; b) descentralizao e combinao deste sistema, considerando-se os diversos nveis de competncia e de organizao do rgo e das entidades sindicais, assegu rando-se, prioritariamente, o seu funcionamento nos locais de trabalho, onde so realizados servios ao pblico; c) direito de obter respostas escritas e arrazoadas, fixao de prazos para os procedimentos, dados, nmeros e informaes no confidenciais pertinentes ao objeto do Sistema; d) prerrogativas e liberdade de pauta para todos os partcipes, observados os objetivos especficos e gerais definidos; e) formalizao e exposio de motivos e de razes das questes tratadas em pedidos, respostas, rplicas ou trplicas; f) registro das discusses e formalizao dos resultados por intermdio da assinatura de protocolos. Clusula Sexta. Caber Mesa de Participao e Negociao Permanente, alm de outras atribuies: a) aprovar o seu regimento interno, definir nveis de competncia e formas de representao e de funcionamento, regular, coordenar e adotar as providncias necessrias sua implantao e ao seu funcionamento nos diversos locais de trabalho; b) dar tratamento aos conflitos insurgentes, segundo postulados, princpios, procedimentos e regras de funcionamento previstas neste convnio, de forma a atender aos objetivos previstos.

Clusula Stima. A aprovao das matrias submetidas ao S G Q depender do consenso dos seus partcipes, no se considerando obstativas para esse fim as abstenes ou ausncias de representantes reunio, desde que regularmente convocados. Clusula Oitava. As decises decorrentes d a aplicao do S G Q , para alcanarem efeitos legais, devero ser encaminhadas na forma e nas condies previstas na legislao referente Administrao Pblica. Pargrafo nico. R e c o n h e c e - s e o efeito legal dos protocolos assinados pelo administrador, resultantes de acordos obtidos nas Mesas d e Participao e N e g o c i a o Permanente. Clusula Nona. Nos locais de trabalho, definidos de c o m u m acordo pelos convenientes, fica assegurada a eleio, quando no houver, de um representante sindical para integrar o S G Q . Pargrafo nico. Ausncias de servidores representantes e/ou dirigentes sindicais ao trabalho decorrentes da participao no S G Q sero justificadas. Para todos os fins e efeitos legais, sero consideradas c o m o se em exerccio normal d e suas atividades funcionais. Clusula Dcima. A seu critrio e dependendo da disposio das entidades convidadas, a Mesa de Participao e Negociao Permanente poder promover a constituio de Comisso Consultiva de Usurios e Contribuintes, integrada por representantes da sociedade civil organizada, a quem poder submeter consultas sobre assuntos de interesse c o m u m . 1. Existindo comisses de usurios e/ou de contribuintes, estas podero fazer-se representar nas reunies da Mesa, c o m direito a v o z , ficando-lhes assegurada a prerrogativa de requerimento formal sobre assuntos diretamente relacionados aos interesses que representam. 2 O s partcipes se comprometem a estimular a criao e a participao de organismos representativos dos usurios dos servios prestados pela unidade. Clusula Dcima Primeira. Ao objetivarem o aprimoramento da qualidade, da eficcia e do nvel de resolutividade no atendimento s demandas da cidadania, por intermdio da melhoria da qualidade das condies de realizao dos servios pblicos, os partcipes declaram-se aptos e desimpedidos para a celebrao do presente Convnio, que firmado, por prazo indeterminado, em vias de igual teor.

1.3. CONTEDOS PARA LEGISLAO Proposta para Projeto de Lei Ordinria (de carter geral)
Introduo de Sistema de Gesto Qualificativa (SGQ) e Instituio de Conselho Nacional de Administrao Pblica

Ttulo I
Da Instituio do Sistema

Art. 1. O s rgos que integram a Administrao Pblica, direta e indireta, da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, buscaro instituir o presente Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios Pblicos na forma e nos termos previstos nesta lei. 1. A Gesto Qualificativa prevista nesta lei deve constituir-se como instrumento de auxlio e apoio consecuo das finalidades administrativas, e de democratizao d o seu processo gerencial. 2. Entendem-se por finalidade administrativa a prestao e o atendimento, c o m qualidade, eficcia e democracia, dos servios pblicos e das demandas d a cidadania, e m seu benefcio e em benefcio d a dignidade d a pessoa humana. Art. 2. O S G Q constitui-se em um conjunto de postulados, princpios, regras e procedimentos, capaz de motivar o envolvimento e promover a participao efetiva de servidores e de comunidades de usurios dos servios pblicos. Art. 3. O S G Q observar a forma de convnio e os procedimentos que nele forem estatudos, devendo constar, expressamente, dos seus termos, os postulados, princpios e regras, previstos nesta lei. Pargrafo nico. Podero ser celebrados convnios para introduo de Sistemas de Gesto Qualificativa entre rgos d a Administrao Pblica e entidades civis e sindicais em nmero ilimitado. Art. 4. Constituem postulados do S G Q : a) perseguir, a ttulo de objetivos gerais, a consecuo das finalidades administrativas e, a ttulo de objetivos especficos, o desenvolvimento das relaes de emprego e de trabalho no setor pblico, o tratamento dos conflitos que insurgem em seu curso e a instituio de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servios; b) obter melhorias no mbito d a resolutividade, da produtividade, do desempenho, da qualidade e d a eficcia profissional de servidores e servios pblicos; c) propugnar pela dignificao, motivao e qualificao profissional dos quadros da Administrao Pblica; d) p r o m o v e r a d e m o c r a t i z a o d o processo de t o m a d a d e d e c i s e s na esfera administrativa; e) renovar, modernizar e democratizar procedimentos gerenciais pertinentes rea de recursos humanos; f) regulamentar, democraticamente, a participao organizada e dirigida dos servidores, por intermdio de suas entidades sindicais e de classe e, tambm, a participao d a comunidade de usurios, por intermdio de entidades civis, no tratamento dos assuntos de interesse c o m u m . Art. 5. O S G Q reger-se- pelos seguintes princpios, entre outros que vierem a ser estabelecidos pelos partcipes: a) da legalidade, segundo o qual se faz necessrio que o escopo da lei d guarida s aes do administrador pblico;

b) d a moralidade, por meio d o qual se exige probidade administrativa; c) d a impessoalidade, finalidade ou indisponibilidade do interesse pblico, pelos quais o administrador no pode omitir-se ou tomar providncias que contrariem os interesses dos cidados usurios e da Administrao Pblica; d) d a liberdade sindical, e m que se asseguram o livre exerccio d a atividade sindical no setor pblico e a legalidade e legitimidade de representao e de defesa de interesses dos servidores junto Administrao Pblica; e) d a democratizao, resultado da aplicao do princpio participativo no gerenciamento dos servios pblicos e no desenvolvimento das relaes de trabalho. Art. 6. So condies para a configurao do S G Q a participao formal e efetiva de entidades sindicais e de classe, legalmente representativas dos interesses dos servidores pblicos e a observncia s seguintes regras e mecanismos de funcionamento: a) instituio do sistema de Mesa de Participao e Negociao Permanente, assim entendido o processo de realizao de reunies conjuntas, sistemticas e regradas, conduzidas para apreciao, anlise e tratamento de conflitos, e para a discusso de assuntos de interesse c o m u m , notadamente relacionados ao desenvolvimento das relaes de emprego e de trabalho no setor, em benefcio da qualidade e da eficcia dos servios, integradas por representantes da Administrao Pblica e das entidades sindicais e de classe dos servidores; b) descentralizao e combinao deste sistema, considerando-se os diversos nveis de competncia e de organizao da Administrao Pblica e das entidades sindicais, assegurando-se, prioritariamente, o seu funcionamento nos locais de trabalho, onde so realizados servios ao pblico; c) direito de obter respostas escritas e arrazoadas, dados e informaes no confidenciais pertinentes ao objeto do Sistema; d) registro das discusses e formalizao dos resultados por meio d a assinatura d e protocolos. Pargrafo nico. As regras e os mecanismos de funcionamento estabelecidos neste artigo, assim como o que mais os partcipes vierem a instituir sero regulamentados por meio d o convnio especfico a ser celebrado. Art. 7. A seu critrio e dependendo da aceitao das entidades convidadas, os partcipes do Sistema podero promover a constituio de Comisso Consultiva de Usurios e Contribuintes, integrada por representantes de entidades da sociedade civil, a quem podero submeter consultas sistemticas sobre assuntos de interesse c o m u m , nos termos previstos nos respectivos convnios. Pargrafo nico. O s partcipes do Sistema envidaro esforos para estimular a criao e a participao de organismos representativos d a comunidade de usurios dos servios prestados em cada unidade de servio. Art. 8. A aprovao das matrias submetidas ao S G Q depender da posio consensual dos seus partcipes, no se considerando obstativas para esse fim as abstenes ou ausncias de representantes reunio, desde que regularmente convocados.

Art. 9. Para alcanarem efeitos legais, as decises decorrentes da aplicao do S G Q . devero ser encaminhadas na forma e nas condies previstas na legislao referente Administrao Pblica. Pargrafo nico. A t r i b u i - s e efeito legal aos p r o t o c o l o s a s s i n a d o s p e l o a d m i n i s t r a d o r , resultantes d e a c o r d o s o b t i d o s nas M e s a s d e P a r t i c i p a o e N e g o c i a o P e r m a n e n t e , q u a n d o no h o u v e r i m p e d i m e n t o legal para a a d o o deste p r o c e d i m e n t o . Art. 10. As entidades sindicais representativas dos servidores pblicos, legalmente constitudas para este fim, podero solicitar, junto ao rgo administrativo competente, a celebrao de convnio objetivando os fins previstos nesta lei. Pargrafo nico. A negativa por parte de determinado agente administrativo em celebrar convnios nos temos previstos nesta lei ensejar apreciao e posterior recomendao ou determinao do Conselho Nacional de Administrao Pblica, desde que sua manifestao seja requerida por qualquer dos postulantes. Art. 11. Nos locais de trabalho, definidos de c o m u m acordo pelos convenientes, fica assegurada a eleio, quando no houver, de um representante sindical para integrar o Sistema de Gesto Qualificativa. Pargrafo nico. As ausncias ao trabalho, decorrentes da participao no S G Q , de servidores representantes e dirigentes sindicais, sero consideradas justificadas, considerando-os como se estivessem em exerccio normal de suas atividades funcionais, para todos os fins e efeitos legais. Art. 12. A adoo do S G Q previsto nesta lei deve constituir prioridade entre as iniciativas modernizadoras do servio pblico, e sua aplicao deve ser considerada de relevante interesse para a Administrao Pblica.

Ttulo II
D o Conselho Nacional de Administrao Pblica

Art. 13. Fica institudo, nos termos desta lei, o Conselho Nacional de Administrao Pblica ( C O N A P ) , a ser integrado por representantes dos seguintes poderes, rgos, entidades e segmentos sociais: a) Poder Executivo: um representante indicado pelo Presidente da Repblica; b) Poder Legislativo: um representante indicado pela Presidncia d o C o n gresso N a c i o n a l ; c) Poder Judicirio: um representante indicado pelo Presidente do Supremo Tribunal Federal; d) Ministrio Pblico Federal: u m representante indicado pela Procuradoria Geral d a Unio; e) dois representantes do funcionalismo pblico, indicados por entidades sindicais do setor, escolhidas em eleies diretas pelos servidores. f) u m r e p r e s e n t a n t e i n d i c a d o p e l o P r e s i d e n t e d o T r i b u n a l d e C o n t a s da Unio (TCU).

h) representando os interesses dos usurios dos servios pblicos: I. um representante indicado pela O r d e m dos Advogados do Brasil ( O A B ) e outro pela Associao Brasileira de Imprensa (ABI); II. um representante indicado por rgo pblico de defesa dos direitos do consumidor (PROCON); III. u m representante dos interesses dos cidados aposentados, indicado por entidade legal, que goze de legitimidade e m mbito nacional. IV. dois representantes dos trabalhadores assalariados, indicados por intermdio de suas centrais sindicais; V. u m representante indicado pela Confederao Nacional d a Indstria (CNI). 1. Aos representantes, trabalhadores assalariados, membros do Conselho, titulares e suplentes ser assegurada a estabilidade no emprego, desde a data d a indicao at um ano aps o trmino do mandato de representao, salvo dispensa por cometimento de falta grave, devidamente comprovada e m processo judicial. 2. As ausncias ao trabalho decorrentes das atividades de representao no C O N A P , de servidores e demais assalariados sero justificadas, considerando-se como se estivessem e m exerccio normal de suas atividades funcionais, para todos os fins e efeitos legais. Art. 14. So atribuies do C O N A P , entre outras que vier a estabelecer: a) elaborar seu regimento interno; b) elaborar estatutos e planos de cargos, carreiras e salrios dos servidores pblicos e encaminhar para aprovao das instncias competentes. c) estabelecer normas e parmetros administrativos para o exerccio do direito de greve nas atividades essenciais do setor pblico; d) estabelecer parmetros, orientar e zelar pela aplicao do S G Q , determinando, quando for o caso e se tratar de rgo pblico federal, sua instituio, nos termos previstos nesta lei; e) aprovar o Manual de Normas e Procedimentos de Concursos Pblicos para a Unio, Estados e Municpios; f) constituir comisso paritria para acompanhar e agilizar processos de exonerao de servidores por cometimento de falta grave; g) realizar estudos e propor adequaes na organizao, redistribuio remanejamentos de servidores; e

h) encaminhar projetos de lei ao Congresso Nacional, versando sobre temas referentes Administrao Pblica e/ou aos seus servidores. Art. 15. As deliberaes do Conselho somente podero ser conduzidas c o m a presena mnima de dois teros dos conselheiros. 1. Considerar-se- aprovada a matria que receber votao favorvel de dois teros dos membros do Conselho presentes reunio. 2. As decises do C O N A P sero adotadas sob a forma de 'Resoluo' e passaro a vigir aps publicao no Dirio Oficial da Unio, determinada pelo Ministro da Administrao e Reforma do Estado.

Art. 16 O mandato dos membros do Conselho, representantes d a sociedade civil, servidores pblicos e usurios ser de trs anos, permitida uma reconduo. Art. 17. O s rgos e entidades integrantes do C O N A P indicaro igual nmero de suplentes para substiturem os representantes efetivos em seus impedimentos. Art. 18. Presidir a instalao e o primeiro perodo de funcionamento do C O N A P O Ministro da Administrao e Reforma do Estado, cabendo ao Conselho definir, em seu Regimento Interno, sua estrutura e forma de funcionamento. Art. 19. Revogam-se as disposies em contrrio.

Proposta de Legislao Ordinria de Suporte para a Sade

Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios do Sistema nico de Sade
Art. 1. O s rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual, Municipal e do Distrito Federal, integrantes do S U S , buscaro instituir o presente Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios do Sistema nico de Sade, S G Q - S U S , na forma e nos termos previstos nesta lei. 1. O S G Q - S U S deve constituir-se c o m o instrumento de auxlio e de apoio para atingir as finalidades administrativas especficas da rea e de democratizao do seu gerenciamento. 2. Entendem-se por finalidade administrativa especfica d a rea a prestao e o atendimento, com qualidade, eficcia e democracia, dos servios e das demandas da cidadania por sade pblica, em seu benefcio e da dignidade da pessoa humana. Art. 2. O S G Q constitui um conjunto de postulados, princpios, regras e procedimentos capaz de motivar o envolvimento e promover a participao efetiva dos servidores pblicos e de comunidades de usurios dos servios de sade. Art. 3. O S G Q - S U S observar a forma de convnio e os procedimentos nele estatudos, devendo constar, expressamente, dos seus termos, os postulados, princpios e regras previstos nesta lei. Pargrafo nico. Podero ser celebrados convnios para introduo de S G Q s , entre rgos da Administrao Pblica direta e indireta integrantes do S U S e entidades civis e sindicais, em nmero ilimitado. Art. 4. Constituem postulados do S G Q : a) buscar, a ttulo de objetivos gerais, a consecuo das finalidades administrativas do setor e, a ttulo de objetivos especficos, o desenvolvimento das relaes de emprego e de trabalho, o tratamento dos conflitos surgidos em seu curso e a instituio de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servios; b) obter melhorias no mbito da resolutividade, da produtividade, do desempenho, da qualidade e da eficcia profissional dos servidores e dos servios pblicos da rea da sade; c) propugnar pela dignificao, motivao e qualificao profissional dos quadros da Administrao Pblica integrante do S U S ;

d) promover a d e m o c r a t i z a o d o processo d e t o m a d a de decises na esfera administrativa; e) renovar, modernizar e democratizar procedimentos gerenciais pertinentes rea de recursos humanos; f) regulamentar, democraticamente, a participao organizada e dirigida dos servidores, por intermdio de suas entidades sindicais e/ou de classe e, tambm, a participao da comunidade de usurios, por intermdio de entidades civis, no tratamento dos assuntos de interesse c o m u m . Art. 5 O S G Q reger-se- pelos seguintes princpios, entre outros que vierem a ser estabelecidos pelos partcipes: a) d a legalidade, segundo o qual se faz necessrio que o escopo da lei d guarida s aes do administrador pblico; b) d a moralidade, por meio do qual se exige probidade administrativa; c) d a impessoalidade, finalidade ou indisponibilidade do interesse pblico, pelos quais o administrador no pode omitir-se ou tomar providncias que contrariem os interesses dos cidados usurios e da Administrao Pblica; d) d a liberdade sindical, em que se asseguram o livre exerccio d a atividade sindical no setor pblico e a legalidade e legitimidade de representao e de defesa de interesses dos servidores junto Administrao Pblica; e) d a democratizao, resultado da aplicao do princpio participativo no gerenciamento dos servios pblicos e no desenvolvimento das relaes de trabalho. Art. 6 So condies para a configurao do S G Q a participao formal e efetiva de entidades sindicais e/ou de classe, legalmente representativas dos interesses dos servidores pblicos e a observncia s seguintes regras e mecanismos de funcionamento: a) instituio do Sistema de Mesa de Participao e Negociao Permanente, assim entendido o processo de realizao de reunies conjuntas, sistemticas e regradas, conduzidas para apreciao, anlise e tratamento d e conflitos, e para a discusso de assuntos de interesse c o m u m , relacionados aos desenvolvimento das relaes de emprego e de trabalho no setor, e m benefcio da qualidade e da eficcia dos servios, integradas por representantes d a Administrao Pblica Previdenciria e das entidades sindicais e/ou de classe dos seus servidores; b) descentralizao e combinao deste sistema, considerando-se os diversos nveis de competncia e de organizao do S U S e das entidades sindicais, asseguran do-se, prioritariamente, o seu funcionamento nos locais de trabalho, onde so realizados servios ao pblico; c) direito de obter respostas escritas e arrazoadas, dados, nmeros e informaes no confidenciais pertinentes ao objeto do Sistema; d) registro das discusses e formalizao dos resultados por intermdio d a assinatura de protocolos. Pargrafo nico. As regras e mecanismos de funcionamento estabelecidos neste artigo, e outras mais que os partcipes vierem a instituir, sero regulamentadas por meio dos convnios especficos a serem celebrados.

Art. 7. A seu critrio e dependendo da aceitao das entidades convidadas, os partcipes do Sistema podero promover a constituio de Comisses Consultivas de Usurios e Contribuintes, integradas por representantes de entidades da sociedade civil, a quem podero submeter consultas sistemticas, nos termos previstos nos respectivos convnios, sobre assuntos de interesse comum. Pargrafo nico. O s partcipes do Sistema envidaro esforos para estimular a criao e a participao de organismos representativos da comunidade de usurios dos servios prestados em cada unidade de servio. Art. 8 A aprovao das matrias submetidas ao S G Q depender da posio consensual dos seus partcipes, no se considerando obstativas para esse fim as abstenes ou ausncias de representantes reunio, desde que regularmente convocados. Art. 9 As decises decorrentes da aplicao do S G Q , para alcanarem efeitos legais, devero ser encaminhadas na forma e nas condies previstas na legislao referente Administrao Pblica. Pargrafo nico. Atribui-se efeito legal aos protocolos assinados pelo administrador, resultantes de acordos obtidos nas Mesas de Participao e Negociao Permanente, quando no houver impedimento legal para a adoo deste procedimento. Art. 10. As entidades sindicais representativas dos servidores pblicos, legalmente constitudas para este fim, podero solicitar, junto ao rgo administrativo competente, a celebrao de convnio objetivando os fins previstos nesta lei. Pargrafo nico. A negativa por parte de determinado agente administrativo em celebrar convnios nos termos previstos nesta lei, ensejar apreciao e posterior determinao ou recomendao do Conselho Nacional de Sade, desde que sua manifestao seja requerida por qualquer dos postulantes. Art. 11. Nos locais de trabalho, definidos de comum acordo pelos convenientes, fica assegurada a eleio, quando no houver, de um representante sindical para integrar o S G Q . Pargrafo nico. As ausncias ao trabalho, decorrentes da participao no S G Q , de servidores representantes e/ou dirigentes sindicais, sero consideradas justificadas, considerando-os como se em exerccio normal de suas atividades funcionais estivessem, para todos os fins e efeitos legais. Art. 12. A adoo do S G Q previsto nesta lei deve constituir prioridade entre as iniciativas modernizadoras do servio pblico e sua aplicao deve ser considerada de relevante interesse para a Administrao Pblica. Art. 13. Caber ao Conselho Nacional de Sade estabelecer parmetros, orientar e zelar pela aplicao do Sistema de Gesto Qualificativa das Relaes de Emprego, de Trabalho e dos Servios do S U S , recomendando ou determinando, quando for o caso, a sua instituio, nos termos previstos nesta lei. Art. 14. Revogam-se as disposies em contrrio.

ROTEIRO EM SEIS PASSOS PARA

I M P L A N T A N O D E S 1ST M A S D E G E S T O

O Ncleo Tcnico Multiprofissional para a Qualificao de Recursos Humanos constatou que setores interessados em implementar projetos de gesto encontram dificuldades considerveis para desenvolver conceitos novos e colocar em prtica processos semelhantes queles c o m os quais se ocupou. Por este motivo, sugeriu a elaborao de uma espcie de manual prtico para introduo desses sistemas em que se aproveitassem ao mximo as experincias conhecidas e estudadas. Essa orientao resultou na elaborao do Roteiro em Seis Passos para Implantao de Sistemas de Gesto, desenvolvido c o m base nas experincias vivenciadas pelo autor e estudadas neste trabalho. N a metodologia empregada na confeco do roteiro, buscou-se combinar a seqncia de etapas (passo a passo) com a reproduo de contedos j aplicados em experincias anteriores. Utilizam-se, para isto, exemplos concretos. Assim, alm de orientar a implantao de projetos, busca-se proporcionar aos interessados um panorama dinmico e melhor visualizao do funcionamento desses sistemas. C u m p r e , pois, a funo de conduzir o leitor ao contato direto c o m os modelos de gesto j empregados em seus aspectos tcnicos e formais. Deste modo, ser possvel acompanhar mais adequadamente os contedos analticos apresentados no terceiro captulo e dar maior efetividade aos dois principais objetivos deste trabalho: sistematizar e democratizar experincias na rea de qualificao de servios prestados, assim como contribuir para a implantao de projetos deste tipo. Contribuir em muito para o xito da aplicao do Roteiro observar as seguintes condies prvias: que o modelo a ser construdo conte c o m a co-participao dos diversos atores desde o incio da sua confeco; que o processo seja precedido de diagnstico para possibilitar conhecimento cientfico da realidade na qual se deseja intervir; que as partes fixem objetivos iniciais claros e precisos;

q u e sejam identificados, d e s d e logo, os diversos c a m p o s d e interesse e d e conflitos; que sejam definidas as unidades para introduo setorizada e combinada desses instrumentos.

Feitos os esclarecimento iniciais, as etapas que constituem o roteiro sero desenvolvidas a seguir.

2.1. DIAGNSTICO DEFINIO DE PREMISSAS PARA INTRODUO DE MUDANAS Diagnstico: o consenso da insatisfao
Para desenvolver reflexes, propostas ou projetos de mudanas profundas no setor pblico, torna-se oportuno compartilhar certas inquietaes de ordem prtica, sempre presentes em discusses e estudos realizados sobre o assunto e que podem ser sintetizadas nas seguintes indagaes: Algum est satisfeito com a administrao dos servios pblicos no Brasil? Estariam os administradores pblicos satisfeitos c o m os resultados obtidos por suas administraes? os servidores? Esto satisfeitos c o m o que realizam e c o m as condies salariais e de trabalho? O s usurios esto sendo atendidos em suas demandas? Esto satisfeitos c o m os servios pelos quais pagam para receber?

Salvo raras excees, a insatisfao a regra geral dos diversos segmentos envolvidos c o m a administrao dos servios pblicos no Brasil. Assim, o primeiro consenso obtido nesta verificao preliminar negativo. o consenso do no. Neste caso, caberia perguntar: legisladores e doutrinadores que formulam determinada legislao e sustentam determinado modelo administrativo cujos resultados deixam a todos insatisfeitos podem estar satisfeitos? O bom senso indica um no, novamente. Se ningum est satisfeito, no ser possvel mudar algo? Em reas sociais, como Sade, Educao e Previdncia Social, caso a resposta a esta ltima indagao venha a ser novamente no, ento estaremos muito mais prximos do fim da insero do Estado na defesa dos interesses essenciais d a cidadania do que se imagina. As questes pertinentes aos campos das necessidades vitais e d a inteligncia humana se sobrepem, no geral, a outras ditas de princpio. C o m os custos elevados desses sistemas, a sociedade que os financia no os defender apenas por questo de princpios, mas sim, e principalmente, por questo de eficcia. Em conseqncia, se esta situao permanecer, os nicos interessados que defendero estes setores sero, por motivos bvios, seus servidores.

Pressupondo, pois, que haja acordo quanto necessidade de se inverter o consenso do no, o prximo desafio seria saber o que, precisamente, se desejaria mudar e o que fazer para alavancar as mudanas.

Definio de Premissas
Desde o incio preciso ter clareza e acordo sobre finalidades e objetivos a serem atingidos pela Administrao Pblica. Estas metas no podem estar dissociadas dos interesses maiores da populao. As reflexes feitas pela sociedade brasileira hoje impem o desafio de repensar o carter do Estado e suas formas d e gerenciamento. Isto para assegurar-lhes os papis de provedores de regras e medidas que garantam o exerccio dos direitos elementares da cidadania. Assim, inaugura-se a lista das premissas a serem estabelecidas para implantar projetos como este, a fixao do objetivo maior: a plena satisfao s demandas d a cidadania. Existindo, portanto, acordo sobre entendimento - simplificado - , tico e legal dos papis do Estado e d a Administrao Pblica e considerando-se que se perdeu a conscincia de tais objetivos, a primeira mudana fundamental seria instituir instrumentos para resgatar, junto aos interessados, esta noo de finalidade. A instituio de instrumentos desse tipo contribuiria para desenvolver nova mentalidade. E, conseqentemente, para adotar novas concepes de realizao dos servios pblicos, em que se buscaria preservar os interesses da cidadania - aqui entendida como o conjunto da sociedade, especialmente quando em conflito com outros segmentos. Trata-se, pois, de reverter a situao atual, e m que os interesses-meio ou perifricos se sobrepem aos interesses-fim d a administrao pblica. O ncleo dessa premissa seria: resgatar a noo de finalidade. Percebe-se, claramente, que executar projetos deste tipo pressupe mudanas comportamentais e depende de alteraes em posturas culturais fortemente arraigadas e m nosso meio. Para modificar algum aspecto cultural, preciso desenvolver aes no campo subjetivo dos diversos atores, proporcionando, por intermdio de processo de conscientizao, de envolvimento e de participao, as condies para alterar comportamentos. Quando se busca responder a indagaes do tipo 'como provocar mudanas', trs procedimentos conjuntos compem a premissa: educao, envolvimento e participao direta. A o lado dos aspectos volitivos - dependem exclusivamente da vontade das partes - d e evidente carter subjetivo, h tambm aspectos objetivos, essenciais, envolvidos e m mudanas dessa natureza. So condies dadas ou estabelecidas que condicionam ou impedem a implantao d e um projeto. Tais preocupaes podem ser representadas por meio d a premissa: condies objetivas. H , contudo, um terceiro aspecto envolvido que transita entre a subjetividade dos atores e a objetividade das condies. Trata-se da criao de instrumentos de ao administrativa. Neste caso, devero ser de carter participante, jurdica e doutrinariamente sustentveis e que possam funcionar de forma complementar ou alternativa aos procedimentos j aplicados. Aqui as premissas so: criatividade e legalidade dos instrumentos.

A sntese desta reflexo, com as premissas desenvolvidas, at o momento, assume a seguinte forma: A plena satisfao s demandas da cidadania constitui o objetivo primordial. Para atingi-lo, necessrio resgatar a noo de finalidade da Administrao Pblica, junto aos seus atores. Este resgate deve ser operado utilizando-se processos de educao, de envolvimento e de participao direta dos interessados. Tais processos dependem de condies objetivas a serem verificadas, da criatividade dos agentes e da legalidade dos instrumentos a serem introduzidos.

2.2. DEFINIO DE ATORES SEUS PAPIS

Considerando as premissas estabelecidas, torna-se necessrio definir os atores que interagem nesse processo. So trs os protagonistas: usurios, servidores e administradores pblicos. O s coadjuvantes poderiam ser vrios, destacando-se, como principais, os Poderes Legislativo e Judicirio. Q u a l ser, efetivamente, o grau de vontade de que dispem esses atores para perpetrar mudanas? Entende-se que, se no houver clara vontade poltica de pelo menos dois desses protagonistas - administradores e servidores pblicos - no ser possvel iniciar qualquer processo de mudana profundo na Administrao Pblica, questo que ser tratada mais frente.

2.3. PROVIDNCIAS PRELIMINARES

constituio de grupo de trabalho e coordenao tcnica do projeto, definio oramentria e infra-estrutura bsica para sua implantao, promoo de atividades e aglutinao de ncleos e entidades interessadas, pesquisas e estudos de experincias desenvolvidas sobre o assunto As iniciativas sugeridas no terceiro passo do Roteiro tm carter tcnico e no apresentam maiores dificuldades conceituais para implementao e execuo. Porm, nas experincias estudadas, os graus de organizao, convencimento e convergncia em torno das linhas gerais dos modelos adotados somente puderam ser alcanados depois de amadurecidas as idias. Para isto, necessitou-se de inmeros debates, reunies, seminrios, estudos e t c , razo pela qual estes tpicos no podem ser menosprezados. H contribuies a essas etapas no conjunto deste trabalho. Veja-se a proposta de Coordenao de Relaes de Trabalho, a sugesto de estrutura necessria para a consecuo das suas atribuies e o roteiro para implantao do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho na Prefeitura do Municpio de So Paulo, apresentados nos estudos Poltica de Pessoal na Administrao Pblica (captulo 3). A celebrao do protocolo prvio de intenes naquela administrao municipal foi precedida de seminrio internacional sobre o tema. Mencione-se, ainda, que o protocolo de

intenes firmado no mbito do INSS/SP (comentado no captulo 3 e reproduzido a seguir) foi celebrado ao final de um ciclo de estudos e debates, durante a realizao de seminrio em defesa da qualidade dos servios e da previdncia social pblica.

2.4. CONFIGURAO DO SISTEMA

caracterizao e formulao das linhas gerais do sistema: aferio do grau de disposio poltica dos interlocutores para implantao do projeto - protocolos prvios de intenes Formando-se um grupo tcnico ou coordenadoria dos trabalhos, a realizao de reunies entre as partes, a sistematizao de estudos e a promoo de atividades envolvendo rgos, entidades e setores interessados, a continuidade do processo de implantao do projeto passa a exigir a definio expressa das linhas bsicas do modelo que se pretende introduzir. necessrio, portanto, que os termos desse modelo sejam redigidos conjuntamente e apresentados em um documento-base. A redao conjunta exigir negociao e proporcionar uma primeira aferio do grau de convergncia entre os partcipes e a sua disposio real em envolver-se c o m o projeto. Ultrapassadas as etapas preliminares, o entendimento mnimo sobre o que se deseja ser demonstrado c o m a redao conjunta de documento especfico. Esse processo, geralmente, submetido ratificao de instncias superiores - as assemblias dos servidores, no caso de sindicatos; e dos superiores hierrquicos, no caso dos administradores, por exemplo. Obtidas as aprovaes necessrias, o documento ganha a forma de protocolo prvio de compromisso ou de intenes e ser assinado pelos participantes, podendo receber adeses posteriores. Por isso, celebrar protocolos desse tipo , ao mesmo tempo, documento bsico de configurao do processo e procedimento para a medio do grau de seriedade e compromisso das partes para c o m o projeto. H experincias em que se dispensou a celebrao d e protocolos prvios de compromisso e se passou, diretamente, das discusses preliminares celebrao dos instrumentos reguladores e formalizadores do sistema, como no IAMSPE. no curso desses processos iniciais que ocorrem os principais entraves viabilizao dos projetos. So representados, muitas vezes, por pareceres e anlises tcnicas, especialmente de carter jurdico, contrrios sua instituio. preciso, ento, fundament-los terica e doutrinariamente para ganharem sustentao consistente. A l m disso, torna-se necessrio tomar precaues para que o modelo escolhido no contrarie a legislao vigente. Para conhecer como foi tratado o assunto nas experincias aqui comentadas sero transcritos, a seguir, dois protocolos prvios de intenes. O primeiro foi firmado e m 1990, no mbito d a Prefeitura Municipal d e So Paulo, o outro e m 1994, no mbito do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), d o Ministrio da Previdncia e Assistncia Social no Estado de So Paulo.

Administrar conflitos do trabalho significa dispor de um sistema baseado na transparncia, constitudo de forma permanente, com regras precisas, articulado e dinmico, que goze da absoluta credibilidade junto s partes, as quais devem integr-lo desde a sua formulao.

Princpios Fundamentais do Sistema

a) da indisponibilidade do interesse pblico; b) da liberdade de organizao, de exerccio d a atividade sindical, do direito de greve e do afastamento de dirigentes sindicais para o exerccio do mandato sindical; c) da legitimidade de representao e do respeito vontade soberana da maioria dos representados, com a adoo de procedimentos democrticos de deliberao, previstos nos estatutos das entidades sindicais subscritoras; d) da prerrogativa das partes em celebrarem instrumentos coletivos de trabalho; e) da publicidade e formalizao dos atos e dos procedimentos administrativos; f) do direito de acesso informao; g) do carter permanente e articulado do sistema e d a obrigatoriedade das partes em negociarem quando solicitado por uma delas; h) d a l e g a l i d a d e , d a e f i c c i a j u r d i c a e do poder normativo dos instrumentos c e l e b r a d o s ; i) da independncia do movimento sindical e da autonomia das partes, no configurando o processo de co-gesto.

Implantao do Projeto
Para viabilizar a implantao do sistema negociai geral do funcionalismo, as partes se comprometem a manter a continuidade das discusses, no sentido de se estabelecer o seu funcionamento, instalando-se, para tanto, uma mesa de negociao com representao paritria, considerando cada entidade subscritora.

Objeto da Negociao
a) formulao e assinatura de acordo implantando Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho; b) envio de projeto de lei ao Legislativo, institucionalizando o processo de negociao e contratao coletiva de trabalho; c) regime jurdico nico; d) quadro de pessoal e plano de carreira; e) fixao e correo salarial - critrios e aplicao; e) data-base.

A ao interativa dos diversos interlocutores sociais, coadunando interesses especficos consecuo dos objetivos fins da instituio pblica, pode viabilizar a eficiente prestao de servios essenciais populao de So Paulo, razo pela qual firma-se o presente protocolo.

Segundo exemplo
U m Compromisso em Defesa d a Previdncia Pblica e d a Q u a l i d a d e dos Servios Previdencirios
2

Objetivos Gerais
O presente Protocolo busca estabelecer objetivos comuns a serem priorizados pelas partes, fixar princpios que devero nortear sua consecuo e apontar caminhos para o tratamento democrtico de conflitos que se interpem na realizao dos servios. Funda-se no conceito de que ao Estado compete, dentre outras obrigaes, promover e assegurar o exerccio pleno da cidadania. O Brasil, como Estado Democrtico de Direito, tem como fundamentos bsicos, entre outros, a "cidadania" e os "valores sociais do trabalho e da livre iniciativa" (artigo 1 da Constituio da Repblica). Ao Estado, como objetivo maior da sua interveno no campo social, onde a cidadania pressupe a efetivao de direitos, cabe adquirir capacidade para: com os diversos segmentos da sociedade, formular alternativas e propostas concretas de polticas sociais, voltadas ao essencial exerccio da cidadania; arrecadar os recursos necessrios a sua viabilizao; executar servios de qualidade, atendendo s demandas da sociedade, em suas necessidades bsicas, entre as quais figuram o direito vida, ao trabalho, educao, sade e Previdncia Social.

Objetivos Especficos
Sob esta formulao, a qualidade dos servios previdencirios compreende a arrecadao, a fiscalizao das contribuies, a concesso de benefcios e o atendimento aos usurios, quer na condio de contribuintes, quer na de beneficirios do sistema.

Este protocolo foi celebrado durante seminrio realizado na cidade de So Paulo, em 13/04/94. As entidades signatrias estiveram assim representadas: Superintendncia Estadual do INSS/SP: Milton Molinari Morete, Sindicato dos Fiscais de Contribuies Previdencirias de So Paulo (SINDIFISP/SP): Carmelina Calabrese Nunes, Coordenao de Arrecadao e Fiscalizao (CAF/INSS/SP): Ayda Tereza Sonnesen Losso.

Aos olhos da sociedade, o balco de benefcios previdencirios se confunde c o m a prpria Previdncia Social. ali que o cidado se depara c o m atendimento muitas vezes precrio e recebe benefcios cujos valores, talvez, no satisfaam suas necessidades bsicas. Este o carto de visitas d a Previdncia Social. Iludem-se, contudo, aqueles que, no trabalhando diretamente na rea, acreditam no ter qualquer tipo de responsabilidade diante do descontentamento crnico da sociedade, traduzido no cansao d a populao c o m o descaso das autoridades, nos constantes ataques da mdia e na presso de poderosos grupos econmicos, contrrios manuteno da previdncia social pblica. As conseqncias de tal descontentamento atingiro a instituio como um todo: administradores, servidores administrativos, fiscais, procuradores etc. D a no ser difcil concluir que a melhor defesa d a previdncia pblica aquela que preconiza a qualidade e a eficcia dos servios, de forma a atender s demandas d e sociedade. A aliana com os interesses da cidadania e da sociedade a nica maneira de eliminarmos, em definitivo, as ameaas de privatizao da Previdncia Social.

N o e s d e Finalidade e G l o b a l i d a d e Percebe-se, pois, c o n s e n s u a l m e n t e , q u e o objetivo-fim d a Administrao Pblica d e v e ser estabelecido e m torno dos interesses e d o atendimento s d e m a n d a s d a s o c i e d a d e , d e forma a dar sustentao s necessidades essenciais ao e x e r c c i o d a c i d a d a n i a . Qualidade, eficcia e produtividade consecuo destes objetivos. do trabalho so condies bsicas

Abandonar a cultura que em salrios aviltados e servidores desmotivados revezam-se como justificativas do quadro de deteriorao dos servios prestados, retomando a noo de finalidade ato volitivo, devendo ser compromisso de todos e de cada um, administrador ou funcionrio, empenhados e m cumprir sua cota de responsabilidade na efetivao desta tarefa. Complementarmente, dever de conscincia, obrigao funcional e direito de cada servidor visualizar o necessrio grau de inter-relacionamento entre os diversos setores d a administrao, cada um dos quais participa na consecuo dos objetivos gerais d a Previdncia Social. Alterar posturas culturais, de forma eficiente e em prazos compatveis c o m nossas necessidades, depende ainda de informao, conscientizao e convencimento, a serem iniciados por aqueles que detm algum tipo de influncia e/ou autoridade sobre o conjunto dos atores envolvidos na Administrao Pblica. Conjuntamente, tais premissas permitem corrigir os desvios de rota, melhorar a produo e a qualidade dos servios e impedir que interesses perifricos se sobreponham ao interesse-fim d a administrao previdenciria.

O I m e d i a t o e o Especfico O aprimoramento da mquina administrativa condio bsica para o cumprimento dos objetivos traados. Implica a adoo de medidas de curto, mdio e longo prazos, de carter objetivo, como investimentos consistentes nas reas de Recursos Humanos, contratao de funcionrios, remunerao digna, qualificao profissional, empenho e produtividade dos servidores, bem como investimentos nas reas de equipamentos, de informtica e condies materiais e fsicas para a realizao do trabalho. Paralelamente, sabemos que problemas de diversas naturezas interferem na realizao dos trabalhos de arrecadao e fiscalizao das contribuies previdenci ria. So conflitos e 'gargalos' que surgem no dia-a-dia. T m causas e conseqncias diversas e, quando no geram problemas maiores, servem para minar a capacidade de trabalho, irritar e desmotivar os servidores, interferindo na qualidade e na produtividade dos servios. So comuns, por exemplo, conflitos decorrentes de relacionamento hierrquico, de conduta profissional, de desentendimento entre categorias funcionais, de interpretao de normas, de alteraes de procedimentos, de fixao de prioridades, entre outros. Insegurana e incertezas decorrentes da descontinuidade administrativa contribuem bastante para a desmotivao e o descompromisso com objetivos, metas e prioridades. Questes como a sonegao das contribuies sociais, corrupo funcional, novas fontes de custeio e equilbrio financeiro, deveriam ser objeto de permanente reflexo e discusso, no s da Administrao, como tambm dos servidores da Previdncia Social. Igualmente, no dispomos de canais que possam ser utilizados de forma sistemtica no diagnstico de problemas, que sirvam analise das dificuldades detectadas, que permitam, partindo do especfico para o geral, de baixo para cima, estabelecer vises globais e detalhadas. No dispomos de canais institucionais que, possibilitando a atuao conjunta de todos, viabilizem a apresentao e discusso de propostas de solues, mudanas e aprimoramentos.

Concluses Assim sendo, no mbito especfico das atribuies da C A F / S P e de representao do S I N D I F I S P / S P , de forma a permitir, estimular e manter permanentemente a participao dos fiscais em relao aos tpicos de carter geral, mas, sobretudo, para instituir, de maneira concreta, objetiva, especfica e imediata, canais de administrao dos conflitos que interferem na qualidade, produtividade, motivao e condies de trabalho, as p a r t e s - c o m total apoio d a administrao superior e respaldo da categoria, a ttulo de encerramento de uma primeira etapa do processo de reflexo que estabeleceram - consideram ser possvel registrar as seguintes concluses e encaminhamentos, para viabilizao de aplicabilidade da proposta de gesto participativa, que v m discutindo:

 Formulao de um conjunto de princpios e de regras de funcionamento que permitam tratar, de forma permanente e democrtica, todo e qualquer conflito que interfira na qualidade, eficcia e produtividade dos servios. Dentre aqueles que nortearo a formulao do sistema, so fundamentais os princpios da transparncia administrativa, do acesso informao, d a formalizao e fundamentao das questes tratadas, d a formalizao dos resultados, da prerrogativa de ambas as partes pautarem as discusses, da fixao de prazos, do direito de resposta por escrito, d a indisponibilidade do interesse pblico, da autonomia e d a legitimidade das partes defenderem seus interesses especficos, no se confundindo c o m processo de co-gesto administrativa, da legalidade e do direito de organizao e de exerccio da atividade sindical, dentre outros que estabelecero oportunamente. D a d a a complexidade, dinmica e natureza dos conflitos, buscar-se- sempre a participao direta das partes envolvidas, identificando a gesto participativa c o m o sistema de mesas de negociao de conflitos de interesses. Em continuidade ao processo, decidem as partes constituir um grupo paritrio de trabalho, c o m a finalidade de apresentar proposta de funcionamento do sistema estipulado, a ser discutida e submetida apreciao da administrao e d a categoria, encarregando-se, ademais, de apresentar as presentes reflexes aos demais segmentos da administrao e do funcionalismo envolvidos c o m a questo previdenciria, bem como a seus usurios. por entenderem que o presente documento reflete os avanos do processo de reflexo desenvolvido at esta data, subscrevem-no, em nome do consenso, dos interesses maiores da cidadania e d a administrao pblica previdenciria.

2.5. CONSTITUIO DO SISTEMA

postulados, princpios e regras de funcionamento - contratos e convnios O s protocolos prvios de inteno ou de compromisso so fundamentais para registrar a vontade e a deciso poltica de adotar um novo modelo de inter-relaciona mento. Porm, seu significado mais poltico do que prtico e esgota-se no ato de sua assinatura. Se nada alm disso for feito, nada de novo acontecer. A celebrao de um protocolo desse tipo no significa instituir instrumentos reais de ao capazes de intervir na realidade que se deseja mudar. no melhora, necessariamente, sequer a qualidade do relacionamento entre as partes, a exemplo do que ocorreu na Prefeitura do Municpio de So Paulo (ver comentrios no captulo 3). Em conseqncia, faz-se necessrio avanar as discusses e produzir instrumentos concretos de interveno que possibilitem elucidar e fazer a releitura de direitos e obrigaes no campo das relaes de emprego e de trabalho no setor pblico.

Esses instrumentos so materializados por intermdio d a celebrao de convnios, de contratos, d a instituio de legislao ordinria especfica, o u , ainda, por meio do emprego combinado desses procedimentos. Feitas essas consideraes, segue a publicao dos instrumentos de constituio desses sistemas, utilizados nas experincias comentadas. Sero apresentados dois documentos, de formatos diferentes, mas que trataram de assuntos semelhantes. U m , o Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho do IAMSPE, celebrado em 1989, na esfera do Governo do Estado de So Paulo, em vigncia (veja protocolos Convnio do Sistema de Gesto Participativa, d a Mesa de Negociao do IAMSPE, celebrados em 1995). Outro, o celebrado na esfera do I N S S / S P , rgo do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social, tambm vigente.

EXEMPLO DE CONTRATO:

IAMSPE
3

Sistema Permanente de Negociao Coletiva de T r a b a l h o

INSTRUMENTO DE ADESO DE DIREITOS O B R I G A E S A C O N T R A T O INDIVIDUAL DE TRABALHO

Ttulo I D a Configurao do Processo

Captulo I Das Partes Contratantes
Art. 7. Celebram o presente instrumento contratual: Instituto de Assistncia Mdica ao Servidor Pblico Estadual (IAMSPE), Sindicato dos Mdicos do Estado de So Paulo, Sindicato dos Trabalhadores d a Sade do Estado de So Paulo, Associao dos Mdicos do IAMSPE (AMIAMSPE), Associao dos Funcionrios do IAMSPE (AFIAMSPE) e Associao dos Enfermeiros do IAMSPE. Art. 2. O instrumento contratual observa a legislao civil e trabalhista vigente e funda-se nos seguintes dispositivos constitucionais: Constituio Federal, "Art. 37. VI - garantido ao servidor pblico civil o direito livre associao sindical. Art. 8. V I - obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas d e trabalho."

Documento firmado em 29/09/89, em vigor, subscrito pelas entidades citadas e pela Secretria-Geral da Mesa, Maria Auxiliadora E. Andrade, e pelo Coordenador convidado Douglas Gerson Braga, escolhidos de comum acordo pelas partes.

Art. 3. As entidades sindicais, legalmente autorizadas por intermdio de assemblia geral de seus representados, contratam sobre matria pertinente s relaes individuais e coletivas de trabalho, no mbito de competncia territorial de sua representao, c o m o IAMSPE, legalmente representado na pessoa do Superintendente, respeitada sempre a competncia hierrquica superior Autarquia. Art. 4. Celebrado na forma e nos moldes legais e constitucionais, sem vcio d e qualquer natureza, o presente instrumento detm carter normativo, podendo ter seu cumprimento exigido administrativa ou judicialmente, individual ou coletivamente na Justia do Trabalho. Art. 5. As clusulas contratuais de direitos e obrigaes contidas neste instrumento incorporam-se aos contratos individuais de trabalho, permanecendo vigentes por prazo indeterminado, e somente podem ser revogadas, alteradas ou substitudas por intermdio de novo acordo coletivo a ser pactuado pelas partes, nos exatos termos do artigo 114, pargrafo segundo da Constituio d a Repblica.

Captulo II
Quanto as Finalidades

Art. 6. A adoo do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho expressa vontade da comunidade interna da instituio, no sentido de fixar como seu objetivo central o aperfeioamento e a melhoria dos servios prestados aos usurios
do IAMSPE.

Art. 7. Entendem as partes que, para se atingirem os objetivos fixados no artigo anterior, imprescindvel que haja: a) melhorias das condies de trabalho e do relacionamento hierrquico dentro da esfera de competncia do IAMSPE; b) melhorias no mbito da resolutividade, do empenho e d a eficcia profissional do quadro de funcionrios. Art. 8. A fixao dos objetivos comuns, definidos no artigo anterior, justifica-se diante das seguintes consideraes: a) finalidade exclusivamente social do rgo pblico (no tem fins lucrativos); b) apropriao do fruto do trabalho por uma coletividade de trabalhadores, a quem compete, em parte, a sustentao financeira d a instituio; c) necessidade de se condicionar interesses da comunidade de funcionrios do IAMSPE aos interesses-fim d a instituio, que a prestao de servios assistenciais sade do funcionalismo pblico estadual; d) entendimento de que, dada a natureza dos servios, a execuo dessa tarefa no pode ocorrer sem que haja empenho e eficincia profissional d e todos aqueles que nela estejam envolvidos, direta ou indiretamente.

C a p t u l o III

Quanto ao

Instrumento

Art. 9. Entendem as partes que o instrumental mais adequado consecuo do objetivo traado a adoo do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho que significa: a) estabelecimento de processo de negociao coletiva livre, direta e permanente entre as partes interessadas; b) formalizao, a qualquer tempo, de acordos protocolares, escritos, especficos, de carter normativo; c) celebrao de acordo, anualmente, ou sempre que as partes entenderem necessrio, de carter normativo. Art. 10. A adoo deste Sistema, como instrumento para mediao de conflitos, implica reconhecimento e garantia dos seguintes princpios bsicos: a) liberdades sindicais: nos termos constitucionais, em seus aspectos organiza tivos e d e exerccio d a atividade sindical; b) autonomia da negociao: no ingerncia do Poder Judicirio, de outros rgos pblicos ou de terceiros, durante o processo de negociao, observado o princpio d a indisponibilidade do interesse pblico; c) racionalizao da burocracia: adaptao da burocracia ao processo negociai, eliminao dos excessos, agilidade na busca de solues, agilidade na execuo de medidas; d) livre acesso informao: as partes no podem se furtar a fornecer informaes pertinentes matria negociai; e) negociao permanente: a parte est obrigada negociao quando solicitada pela outra parte ou pela Coordenao do Sistema; f) autonomia das partes: o Sistema de Contratao no significa cooptao poltica de uma parte pela outra. A administrao buscar sempre a via negociai para tratamento das questes que envolvam o funcionalismo. No se furtar, contudo, s suas responsabilidades e atribuies administrativas. Por outro lado, as entidades sindicais no tm responsabilidade administrativa. No se est estabelecendo um sistema de co-gesto. Mantm sua completa autonomia como entidades representativas dos interesses dos servidores; g) equilbrio poltico: o equilbrio entre a autonomia de interesse e a consecuo dos objetivos comuns repousa na sensibilidade poltica das partes para que o Sistema resulte eficaz. h) consulta aos interessados: possibilidade de consulta permanente junto aos usurios, atravs de suas entidades de classe (Comisso Consultiva Mista), para a busca de solues e de sugestes relativas a impasses no funcionamento do Sistema. Art. 11. Sempre que houver impasse ou dificuldades conceituais, as partes devero recorrer aos princpios e objetivos definidos nos artigos anteriores como fonte de argumentao.

Art. 12. A distoro dos objetivos e a no-observncia dos princpios mencionados colocaro em risco a existncia do Sistema, devendo a responsabilidade ser imputada ao descumpridor.

Ttulo II D o Funcionamento do Sistema

Captulo I

D a Constituio da Mesa de Negociao

Art. 13 A Mesa de Negociao ser constituda, de forma paritria, por representantes das entidades do funcionalismo do IAMSPE, por representantes d a sua administrao e por um Coordenador e um Secretrio-Geral. 1. O nmero preciso dos representantes e a definio das entidades sindicais que devero participar d a Mesa depende da matria, objeto d a negociao, e de acordo entre as partes. 2. Havendo dvida quanto s especificaes das entidades sindicais, observar-se-, sempre, o critrio d a legitimidade de representao e d a vontade majoritria dos interessados. Art. 14. O Coordenador e o Secretrio-Geral da Mesa de Negociao sero escolhidos, preferencialmente, de c o m u m acordo entre as partes. 1. Inexistindo acordo caber administrao indicar o Coordenador e s entidades sindicais o Secretrio-Geral. 2 Coordenador e Secretrio, quando funcionrios d a casa, sero liberados do trabalho para o exerccio de suas atividades, sem prejuzos salariais, durante a realizao dos trabalhos da Mesa de Negociao. 3 As atribuies do Coordenador e do Secretrio-Geral sero definidas de c o m u m acordo pelas partes.

Captulo II D a Competncia Material

Art. 15. A Mesa de Negociao tem, em princpio, competncia para apreciar qualquer matria a ela submetida, que envolva, direta ou indiretamente, interesses d a instituio e/ou de seus funcionrios, desde que, por fora de lei, no seja matria de competncia exclusiva de outro rgo ou entidade, e que no implique interferncia na esfera de competncia exclusiva dos rgos administrativos.

C a p t u l o III Dos Procedimentos (Iniciativa, Periodicidade, Registro dos Atos, Formalizao dos Atos, Respostas e Prazos, Infra-estrutura) Art. 16 Qualquer das partes poder apresentar reivindicaes interesse da instituio Mesa de Negociao Coletiva. ou questes do

Art. 17. O processo negociai permanente e a Mesa de Negociao deve-se reunir sempre que convocada por uma das partes, pelo Coordenador ou pelo Secretrio-Geral. Art. 18. O s assuntos tratados na Mesa de Negociao sero registrados, de forma sinttica, em atas de reunio, pelo Secretrio-Geral. Art. 19 As reivindicaes e questes trazidas pelas partes, bem como a respectiva resposta, rplica, trplica etc. devero ser sempre escritas. Art. 20. A contra-parente, a quem dirigida a questo, est obrigada a apresentar resposta de forma escrita, em prazo estabelecido preferencialmente de c o m u m acordo, o u , no sendo possvel, fixado pela Coordenao, que no poder ultrapassar trinta dias, prorrogveis por acordo das partes. Art. 21. Sempre que houver acordo sobre determinada matria, este dever ser formalizado atravs de Protocolo da Mesa de Negociao Coletiva de Trabalho Termo de Adio de Direitos e Obrigaes a Contrato Individual de Trabalho. Art. 22. Todos os documentos pertinentes ao processo negociai sero arquivados e estaro disposio de qualquer interessado. Art. 23. A administrao cuidar da infra-estrutura adequada ao funcionamento do Sistema. Art. 24. O s atos, formalidades e procedimentos burocrticos, estabelecidos neste e em outros captulos, sero sempre dosados no sentido de auxiliar o processo negociai e no de inviabiliz-lo.

Ttulo III D o s Instrumentos Contratuais de Formalizao Captulo I Da Capacidade das Partes de Direitos e Obrigaes

Art. 25. O s resultados advindos do presente sistema contratual dependem nica e exclusivamente das partes, que neste ato, declaram-se livres e aptas para contratar direitos e obrigaes em nome de seus representados, observado o seguinte: a) em relao s entidades sindicais: que haja aprovao e autorizao dos interessados, manifestada em assemblia geral, realizada nos termos dos estatutos da respectiva entidade; b) e m relao ao I A M S P E : q u e haja c o n c o r d n c i a f o r m a l d o S u p e r i n t e n d e n t e d a instituio.

Pargrafo nico. Havendo fundado receio, evidente questionamento e dvidas quanto legitimidade de representao da entidade, e sendo o acordo notoriamente desfavorvel aos funcionrios, este ser considerado nulo para todos os fins e efeitos legais.

Captulo II Do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho

Art. 26. O presente instrumento, denominado Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho, celebrado nos termos d a legislao vigente, da Constituio da Repblica e da livre vontade das partes, observados os preceitos nele contidos, possui as seguintes caractersticas: a) tem por objetivo as relaes de trabalho dentro do mbito d e competncia da instituio; inclusive a discusso de salrios, condies de trabalho e t c ; b) obriga as partes contratantes e seus representados para todos os efeitos legais (carter normativo); c) tem vigncia por prazo indeterminado; d) pode ser alterado, a qualquer tempo, por consenso das partes. Art. 27. Nos termos da legislao vigente da Constituio da Repblica e observados os preceitos ora fixados, as partes estabelecem os seguintes instrumentos contratuais. I - Protocolo d a Mesa de Negociao Coletiva do Trabalho. II - Acordo Coletivo de Trabalho. III - Conveno ou Contrato Coletivo de Trabalho.

Captulo III Dos Protocolos da Mesa de Negociao

Art. 28. Protocolos da Mesa de Negociao Coletiva de Trabalho e Termos de Adeso de Direitos e Obrigaes a Contratos Individuais de Trabalho so acordos coletivos de trabalho especficos sobre uma ou sobre um lote de reivindicaes, celebrados entre as entidades representativas do funcionalismo do IAMSPE e sua administrao, c o m os seguintes atributos: a) objeto: relaes e condies de trabalho; b) eficcia: carter normativo; adere ao contrato individual de trabalho como direto e/ou como obrigao; pode ser exigido judicialmente, de forma individual ou coletiva; c) abrangncia: depende da matria negociai; d) periodicidade: pode ser celebrado a qualquer tempo; e) quantidade: no h limitao quanto ao nmero; f) vigncia: por prazo indeterminado; somente revogvel por vontade das partes, atravs de outro instrumento contratual.

Captulo IV D o Acordo Coletivo de Trabalho

Art. 29. Acordo Coletivo de Trabalho o contrato de carter normativo, celebrado entre as entidades representativas do funcionalismo do IAMSPE e sua administrao, da seguinte forma: a) celebrado anualmente, a partir da assinatura do primeiro; b) negociado de forma a demarcar o encerramento de um perodo negociai e o advento de outro; c) constitudo, inicialmente, pelos Protocolos da Mesa de Negociao Coletiva do Trabalho, firmados no perodo, que, aps sua insero no Acordo, deixam de existir, sem prejuzo da eficcia do seu contedo; d) podem integr-lo, ainda, novas clusulas resultantes d a negociao do prprio acordo coletivo, desenvolvidas no perodo de sua celebrao. Art. 30. O Acordo Coletivo de Trabalho possui os seguintes atributos: a) objeto: relaes e condies de trabalho; b) eficcia: carter normativo; adere ao contrato individual de trabalho, como direito e/ou como obrigao; pode ser exigido judicialmente, de forma individual ou coletiva; c) periodizao: anual; e) quantidade: u m ; f) vigncia: por prazo indeterminado; somente revogvel por vontade das partes, atravs de outro instrumento.

Captulo V Da Conveno ou Contrato Coletivo de Trabalho

Art. 31 - Conveno ou contrato coletivo de trabalho o instrumento a ser celebrado entre as entidades representativas dos funcionrios pblicos do setor d e sade ou de todo o funcionalismo estadual e suas respectivas administraes. Art. 32 - O IAMSPE no detm competncia legal para celebrao deste convnio de trabalho. Art. 33 - As partes reconhecem a importncia da celebrao da conveno/contrato coletivo de trabalho, em nvel geral dos servidores da sade e do funcionalismo estadual, de forma a se estabelecer o processo negociai em toda a sua plenitude. Por entenderem que as disposies ora contratadas expressam a soberana vontade das partes e de seus representados, assinam, livremente, em tantas vias de igual teor, o presente Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho, para todos os fins e efeitos legais.

EXEMPLO DE CONVNIO: INSS

Convnio do Sistema d e Gesto Participativa
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Constituio Clusula Primeira. Sistema de Gesto Participativa (SGP) o conjunto d e postulados, princpios, procedimentos e regras de funcionamento que se constitui e m instrumento de formalizao de compromisso dos partcipes, e m torno dos objetivos comuns a q u e se propem atingir. Clusula Segunda. O s signatrios deste compromisso so: o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), atravs da sua Coordenao de Arrecadao e Fiscalizao no Estado de So Paulo (CAF/SP) e o Sindicato dos Fiscais de Contribuies Previden cirias de So Paulo ( S I N D I F I S P / S P ) . Clusula Terceira. O S G P serve eficcia e democratizao do processo d e tomada de decises. No se constitui e m co-gesto administrativa. No repassa responsabilidades administrativas ao Sindicato. No impe limitaes ao exerccio constitucional d a atividade sindical. O s partcipes mantm-se autnomos e ficam intactas suas atribuies legais na defesa dos interesses d a Instituio.

Objeto Clusula Quarta. O S G P tem por objeto especfico dar tratamento e solues aos conflitos que insurgem no processo d e trabalho e que afetam, direta e indiretamente, a qualidade, a eficcia e a produtividade dos servios. Clusula Quinta. A apreciao de conflitos, objeto especfico do S G P , utilizar como referncia e ter c o m o objetivos maiores a busca permanente d a melhoria e do aperfeioamento d a qualidade, d a eficcia e d a produtividade dos servios requeridos pela populao.

Postulados Clusula Sexta. Para a consecuo dos objetivos maiores estabelecidos na do clusula anterior, entendem os partcipes ser imprescindvel o aprimoramento aparelho administrativo, especialmente quanto aos seguintes itens. I. preparao e adequao do quadro funcional, atravs d a contratao por concurso pblico, correta distribuio, qualificao profissional e remunerao digna dos servidores; II. melhoria no mbito d a resolutividade, d a produtividade, do empenho e d a eficcia profissional dos servidores;

Convnio firmado em 27/09/94, em vigor, subscrito pelas seguintes entidades: CAF/INSS/SP, Ayda Tereza Sonnesen Losso, Coordenadora, e SINDIFISP/SP, Carmelina Calabrese Nunes, Presidente.

III. reforos e investimentos nas reas de informtica, em equipamentos e nas condies materiais e fsicas para a realizao do trabalho; IV. profissionalizao e continuidade administrativa nos escales superiores d a administrao previdenciria; V . adoo de iniciativas que estimulem e proporcionem mudanas de posturas culturais de servidores, administradores e de usurios dos servios previdencirios.

Princpios Clusula Stima. A reger o presente Sistema, destacam-se os seguintes princpios: I. da indisponibilidade do interesse pblico, pelo qual o administrador no pode omitir-se ou emitir providncias que contrariem os interesses dos cidados-usurios e da Administrao Pblica; II. da legalidade, segundo o qual faz-se necessrio que o escopo d a lei d guarida s aes do administrador pblico; III. do livre exerccio da atividade sindical, pelo qual o legislador constituinte conferiu legitimidade de defesa aos interesses especficos dos servidores pblicos, atravs d a organizao sindical. IV. d a transparncia administrativa, significando acesso s informaes pertinentes ao funcionamento do processo; V . da finalidade, significando o reconhecimento da sobreposio dos interesses fim da Administrao Pblica sobre os demais interesses que interagem na sua viabilizao; V I . da globalidade, significando o compromisso de todos os atores da administrao previdenciria c o m o seu resultado final e no apenas c o m parte especfica dele; V I I . d a democratizao do tratamento dos conflitos, significando o reconhecimento d a natureza eminentemente conflituosa das relaes de trabalho, da participao direta das partes interessadas e do carter permanente do processo.

Procedimentos Clusula Oitava. O S G P observar os seguintes procedimentos, dentre outros que vierem a ser estabelecidos: I. prerrogativa e liberdade d a pauta para ambos os partcipes, observados os objetivos especficos e gerais ora definidos; II. formalizao e exposio de motivos e de razes das questes tratadas e m pedidos, respostas, rplicas ou trplicas; III. direto de resposta, fixao de prazos e formalizao dos resultados obtidos atravs do sistema.

Regras de funcionamento Clusula Nona. Sendo os conflitos de interesses, sua apreciao e possvel composio o objetivo especfico deste Sistema e considerando-se a complexidade e a diversidade desses conflitos, adota-se o seguinte mecanismo de funcionamento:

I. constituio de Mesa de Participao Permanente, a ser integrada por 3 (trs) representantes d a C A F / S P e 3 (trs) do S I N D I F I S P / S P ; II. instituio de Mesas de Participao Conjunta, integradas, paritariamente, por representantes da Administrao e do Sindicato, nos locais de trabalho. Clusula Dcima. Cabe atribuies que estabelecer: Mesa de Participao Permanente, afora outras

I. definir competncia e forma de representao, regular, coordenar e adotar as providncias necessrias sua implantao e ao funcionamento das Mesas de Participao Conjunta, nos locais de trabalho; II. segundo os postulados, princpios, procedimentos e as regras de funcionamento previstas nestes estatutos, dar tratamento aos conflitos insurgentes, de forma a atender aos objetivos previstos no S G P . Clusula Dcima Primeira. Nos locais de trabalho, ora definidos como Gerncias Regionais d e Arrecadao e Fiscalizao (GRAFs), fica assegurada, quando no houver, a eleio de um representante sindical por G R A F , que, afora outras atribuies, integrar a Mesa de Participao Conjunta. Clusula Dcima Segunda. A seu critrio e dependendo d a disposio dos convidados, a Mesa de Participao Permanente poder promover a constituio de Comisso Consultiva de Usurios e Contribuintes representados por entidades da sociedade civil, a quem poder submeter consultas sobre assuntos de interesse c o m u m . Clusula Dcima Terceira. A o objetivarem o aprimoramento da qualidade, d a eficcia e do nvel de resolutividade no atendimento s demandas da cidadania, por intermdio d a melhoria da qualidade das condies de realizao dos servios previdencirios, os partcipes declaram-se aptos e desimpedidos para a celebrao do presente Convnio, firmado, por prazo indeterminado, em 4 (quatro) vias de igual teor.

Regulamento d a M e s a de Participao Permanente (Anexo do Convnio SGP)

Clusula Primeira. A Mesa de Participao Permanente ter um Coordenador e um Secretrio-Geral, escolhidos, preferencialmente, de comum acordo entre os partcipes. 1. Inexistindo acordo, caber Administrao indicar o Coordenador e s entidades sindicais, o Secretrio Geral. Clusula Segunda. A o Coordenador cabe, entre outras atribuies: definir, aps consulta aos partcipes quando possvel, o local e horrio das reunies; elaborar e encaminhar a pauta de discusso, c o m antecedncia mnima de 3 (trs) dias teis; subsidiar as discusses c o m estudos e subsdios tcnicos; convidar reunio a participao de pessoa habilitada, servidor ou no, que possa contribuir c o m a discusso; abrir, coordenar e encerrar as reunies. Pargrafo nico. O s partcipes devem apresentar itens pauta at 5 (cinco) dias antes da realizao das reunies ordinrias.

Clusula Terceira. A o Secretrio-Geral cabe elaborar as atas de reunio e repass-las aos partcipes para colher suas assinaturas, entre outras atribuies que lhe forem conferidas. Clusula Quarta. A Mesa de Participao tem, e m princpio, competncia para apreciar qualquer matria a ela submetida que envolva, direta ou indiretamente, interesses da Instituio desde que, por fora de lei, no seja matria de competncia exclusiva de outro rgo ou entidade. Clusula Quinta. Qualquer dos partcipes poder apresentar questes de interesse d a Instituio Mesa de Participao. Clusula Sexta. O funcionamento da Mesa de Participao Permanente, devendo seus membros reunirem-se, ordinariamente, mensalmente e, extraordinariamente, sempre que convocados pelo Coordenador. 1. Ambos os partcipes podem solicitar ao Coordenador a realizao de reunio extraordinria, c o m antecedncia mnima de 3 (trs) dias teis, contados d a data requerida para sua realizao. 2. O requerimento da reunio extraordinria dever conter os itens d a pauta que conformar a ordem do dia e no poder ser indeferido pelo Coordenador, a q u e m caber designar a data de sua realizao, e m prazo no superior a sete dias teis, contados d a solicitao. Clusula Stima. O s assuntos tratados na Mesa de Participao sero registrados, de forma sinttica, em atas de reunio, pelo Secretrio-Geral. Clusula Oitava. As questes trazidas pelos partcipes, bem como as respectivas respostas, rplicas, trplicas etc. devero ser sempre arrazoadas por escrito. Clusula Nona. A contraparte a quem dirigida a questo obriga-se a apresentar resposta arrazoada e escrita, em prazo estabelecido preferencialmente de c o m u m acordo, o u , no sendo possvel, em prazo fixado pelo Coordenador, que no poder ultrapassar trinta dias, prorrogveis de c o m u m acordo. Clusula Dcima. As decises da Mesa de Participao sero adotas pela unanimidade dos seus participantes. Clusula Dcima-Primeira. Sempre que houver acordo sobre determinada matria, este dever ser formalizado atravs de Protocolo da Mesa de Participao permanente. Clusula Dcima-Segunda. O Protocolo da Mesa de Participao registra o compromisso do partcipe em dar os encaminhamentos necessrios implementao da deciso acordada. Clusula Dcima-Terceira. Todos os documentos pertinentes ao S G P sero arquivados e estaro disposio dos interessados. Clusula Dcima-Quarta. A Administrao cuidar do local e proporcionar condies adequadas ao funcionamento do Sistema. Clusula Dcima-Quinta. O s casos omissos, as dvidas e controvrsias relativas aplicao do presente regulamento sero dirimidas pela Mesa d e Participao Permanente.

2.6. FORMALIZAO DOS RESULTADOS

protocolos de resultados, atas de reunio, encaminhamento de projetos de lei
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Sobre este tpico, importante reforar alguns esclarecimentos preliminares. O s resultados das negociaes decorrentes da aplicao dos modelos analisados sero formalizados de acordo com as regras e procedimentos previstos nos respectivos contratos, convnios ou legislao reguladora, conforme o caso. Assim, de modo geral, a forma a ser conferida aos itens negociados dever observar o que estiver prescrito no modelo adotado e depender, substancialmente, do contedo da matria negociada. Para fins didticos, pode-se dividir o contedo dessas matrias, objeto de acordo na Mesa de Negociao, em dois tipos, a saber: a) matrias cuja competncia para tomar decises de alada exclusiva do administrador que negocia; b) matrias que dependam d a intervenincia de outro(s) rgo(s) d a administrao ou de outro Poder. So exemplos do primeiro tipo: mudanas em escalas de plantes de mdicos; introduo de novos padres de atendimento ao pblico; introduo de procedimentos de avaliao de servidores; introduo de mecanismos de controle de qualidade e de produtividade; mudanas na organizao do trabalho e na execuo de tarefas e at mesmo algumas hipteses de interpretao de normas que envolvam pequenos acrscimos de despesas. So exemplos do segundo tipo: acordo sobre jornada de trabalho e decises que impliquem aumento de despesas c o m a folha de pagamento. Nesta ltima hiptese, por exemplo, caso no haja previso oramentria, a deciso depender de autorizao legislativa e envolver, portanto, as mais altas instncias d a Administrao Pblica e o Poder Legislativo. Em qualquer caso, no entanto, o acordo entre as partes poder ser registrado em protocolos de resultados da Mesa de Negociao ou apenas em atas de reunio. A diferena fundamental ser verificada quanto qualidade e quanto aos efeitos que geram. Nas hipteses do primeiro tipo os efeitos so imediatos, uma vez que o administrador detm competncia para transformar a deciso negociada em ato administrativo especfico, revestido das exigncias prescritas pelas normas da administrao pblica. J para as negociaes do segundo tipo registram-se, no protocolo de resultados ou em atas de reunio, o compromisso, a inteno, o empenho das partes, quanto ao objeto do acordo e os encaminhamentos necessrios para efetivao dos acordos feitos na Mesa de Negociao. Para finalizar a aplicao do Roteiro em Seis Passos, e seguindo a metodologia de demonstrar, por meio de exemplos concretos, o funcionamento das experincias estudadas, sero transcritos alguns procedimentos de formalizao de resultados decorrentes da aplicao dos modelos no IAMSPE (contrato) e no INSS (convnio).

Sobre resultados colhidos por meio de negociao, veja textos analticos sobre as experincias desenvolvidas, no captulo 3, inclusive o processo negociado de reduo da jornada de trabalho no Municpio de Campinas. Veja, ainda, anlise sobre o processo de Avaliao Integrada desenvolvido pelo SGP do INSS no estado de So Paulo.

Funcionamento e Resultados da Aplicao do Sistema no IAMSPE

Entre os inmeros Protocolos d a Mesa de Negociao Coletiva de Trabalho do IAMSPE, u m regulou o exerccio da atividade sindical em suas dependncias, outro tratou d a licena-maternidade ps-constituinte. Estes assuntos, em 1 9 8 8 / 1 9 8 9 , eram objeto de inmeras controvrsias jurdicas e fonte abundante de conflitos. Transcrevese, para conhecimento mais preciso do funcionamento do sistema no Instituto, a ntegra desses dois protocolos, celebrados no incio do processo. j que o Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho do IAMSPE continua e m vigor, tambm sero transcritos dois protocolos celebrados em 1995.

Protocolo d a M e s a de Negociao Coletiva d o Trabalho - T e r m o de A d i o d e Direitos e O b r i g a e s a C o n t r a t o I n d i v i d u a l d e T r a b a l h o Referncia: Liberdade Sindical N2 09/89.

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T e n d o e m vista alcanar melhorias na qualidade dos servios prestados pela instituio a seus usurios, objetivo expresso de forma consensual pelas partes que c o m p e m o Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho - mecanismo institudo para solucionar questes administrativas de interesse c o m u m e como instrumento de composio direta de conflitos e de defesa de direitos trabalhistas - os subscritores do presente Termo de Adio de Direitos e Obrigaes a Contrato Individual de Trabalho, considerando: a necessidade de esclarecer e assegurar o efetivo exerccio d a atividade sindical, sempre em consonncia c o m os fins maiores d a instituio que a prestao de servios de sade a uma coletividade de trabalhadores; estabelecem: 1. Estabilidade no emprego a todos os dirigentes das entidades subscritoras do presente contrato de trabalho, da inscrio d a candidatura at um ano aps o trmino da gesto, salvo demisso por cometimento de falta grave, devidamente apurada e comprovada, conforme legislao vigente, nos termos d a Constituio d a Repblica. 2. Liberao do trabalho: a) para exerccio da atividade sindical, sem prejuzos salariais e assegurados todos os direitos, como se trabalhando permanecessem, de trs dirigentes para cada entidade subscritora do presente; b) de um funcionrio indicado pelas entidades representativas para a c o m panhamento e assistncia aos trabalhos d a Mesa de N e g o c i a o Coletiva, sempre q u e requisitada.

Protocolo celebrado em 16/08/89, subscrito pela Superintendncia do IAMSPE (Jos Carlos Ramos de Oliveira); AFiAMSPE/Sindicato Trabalhadores da Sade (Presidncia); AMiAMSPE/Sindicato dos .Mdicos (Presidncia) Diretoria do HD (David Braga Jnior) e pela Coordenao do Sistema (Douglas G. Braga).

3. Direito de reunio com fins sociais, cientficos ou de interesse trabalhista, para entidades internas, observados os procedimentos administrativos e a escala de uso. C o m prvia e especial autorizao d a administrao para as entidades externas. 4. Desconto e m folha de pagamento das mensalidades sociais destinadas s entidades sindicais. 5. Participao nas comisses cientficas, de trabalho e outras, de c o m u m acordo entre as partes, criadas pela administrao do IAMSPE, pertinentes a questes de interesse da instituio e/ou de seus funcionrios. 6. Direito de uso de rea e de explorao econmica da lanchonete e d a livraria, conforme acordo estabelecido anteriormente. 7. Direito comunicao direta: a) alto-falantes - liberao do uso dos alto-falantes, c o m texto lido pela telefonista, para convocao de reunies sociais, cientficas ou de interesse trabalhista, c o m uso moderado, de forma a no provocar intranqilidades aos pacientes e usurios, observados os procedimentos administrativos internos; b) visual - comunicao atravs da afixao de cartazes, folhetos etc. nos murais das entidades sindicais. Faixas podero ser afixadas, uma na entrada d a rua Pedro de Toledo, outra na entrada da rua Borges Lagoa. As partes se comprometem a evitar excesso de poluio visual, em respeito aos usurios. 8. Mobilizao: o exerccio das liberdades sindicais no H D , em conformidade c o m as normas constitucionais, pleno e deve ser exercido, sempre, em nveis compatveis c o m o exerccio d a atividade mdico-hospitalar, e m absoluto respeito aos pacientes e usurios da instituio. Por entenderem que tal procedimento constitui interesse c o m u m das partes, beneficiando, conseqentemente, os usurios da instituio, firmam livremente o presente instrumento contratual, de carter normativo, cujo cumprimento poder ser exigido, de forma individual ou coletiva, por qualquer das partes.

Protocolo d a M e s a d e N e g o c i a o C o l e t i v a d o T r a b a l h o - T e r m o d e A d i o d e Direitos e O b r i g a e s a C o n t r a t o I n d i v i d u a l d e T r a b a l h o Referncia: Licena-maternidade 04/89 T e n d o em vista alcanar melhorias na qualidade dos servios prestados pela instituio a seus usurios, objetivo expresso de forma consensual pelas partes que c o m p e m o Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho - mecanismo institudo para solucionar questes administrativas de interesse c o m u m e como instrumento de composio direta de conflitos e de defesa de direitos trabalhistas - os subscritores do presente Termo d e Adio de Direitos e Obrigaes a Contrato Individual de Trabalho,

considerando: 1. a necessidade de adaptao s normas constitucionais vigentes; 2. a necessidade de consolidar a harmonia no local de trabalho e a autoridade hierrquica moral d a administrao; estabelecem: 1. O reconhecimento d a auto-aplicabilidade d a norma constitucional que assegura s gestantes licena-maternidade de 120 dias, nos termos do artigo. 7, inciso XVll e XXXIX, pargrafo 2- d a Constituio d a Repblica, a partir d a data d a sua promulgao, ou seja, 5 de outubro de 1 9 8 8 . 2. Para correo de erro decorrente d a no-observncia d a norma durante determinado perodo, ocasio e m que as gestantes completaram o perodo de licena c o m a utilizao do perodo de frias ou simplesmente retornaram ao trabalho trinta dias antes do trmino d a licena, adotam as seguintes providncias: a) devoluo do perodo aquisitivo de frias para a primeira hiptese; b) pagamento do salrio para o perodo correspondente ao segundo caso. Por entenderem que tal procedimento constitui interesse c o m u m das partes, beneficiando, conseqentemente, os usurios d a instituio firmam livremente exigido, de forma individual o u coletiva, por qualquer das partes. o presente instrumento contratual, de carter normativo, cujo cumprimento poder ser

Protocolo d a M e s a de Negociao Coletiva de T r a b a l h o

Referncia: Concesso de 2 (dois) perodos de frias anuais de 20 (vinte) dias corridos aos Tcnicos de Radiologia Com a finalidade de buscar melhorias na qualidade dos servios prestados pela

Instituio aos usurios, conseqentemente, por meio do Sistema Permanente de Negociao Coletiva - Mesa de Negociao, os subscritores do presente Termo de Adio de Direitos e Obrigaes a Contrato Individual de Trabalho, considerando: 1. que todos os Tcnicos de Radiologia, alguns atravs de decises administrativas e outros por meio de decises judiciais, passaram a fazer jus e a usufruir de 2 (duas) frias de 20 (vinte) dias corridos anualmente; 2. que existem apenas 21 (vinte e um) tcnicos que esto excludos desse benefcio, e que esse procedimento v e m causando transtornos unidade de Radiologia e m virtude do descontentamento causado por tal desigualdade; 3. que a Constituio Federal, e m seu artigo 5, estabelece a igualdade d e todos perante a lei;

Protocolo celebrado em 01 / 0 5 / 9 5 , subscrito pela Superintendncia do IAMSPE, AFIAMSPE e pelos servidores

tcnicos em Radiologia (no h identificao dos signatrios).

4. que o inciso XXXII, do artigo 7 da Constituio da Repblica, veda a distino entre trabalhado manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos; 5. finalmente, que os signatrios do presente. Tcnicos de Radiologia, por livre e espontnea vontade, abrem mo do direito de reclamar, administrativa ou judicialmente, eventuais perodos de frias vencidas anteriormente assinatura do presente protocolo; estabelecem: 1. que a partir de 01/05/95, data da assinatura do presente protocolo, fica estendido o direito ao gozo de 2 (dois) perodos de frias anuais, de 20 (vinte) dias corridos aos tcnicos de Radiologia abaixo assinados; 2. que a deciso aqui adotada extensiva aos demais profissionais, tcnicos de Radiologia, que vierem a ser admitidos aps essa data. Finalmente, por entenderem que os procedimentos aqui previstos, constituem interesse c o m u m das partes, em benefcio dos usurios da Instituio, firmam livremente o presente instrumento contratual, de carter normativo, cujo cumprimento pode ser exigido de forma individual ou coletiva, por qualquer das partes.

Protocolo d a M e s a d e N e g o c i a o C o l e t i v a d e T r a b a l h o - T e r m o d e Direitos e O b r i g a e s a C o n t r a t o I n d i v i d u a l d e T r a b a l h o
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Referncia: Pagamento do valor relativo a 02 (duas) horas extras e DSRs, correspondentes a todos os mdicos includos no Sistema de Plantes do HSPD/FMO, a ttulo de contraprestao pelo exerccio da atividade de Preceptor de Ensino. C o m a finalidade de buscar melhorias na qualidade dos servios prestados pela Instituio aos usurios, objetivo esse expresso de forma consensual pelas partes que compem o Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho, mecanismo este legalmente institudo para a soluo de questes administrativas de interesse c o m u m , e, instrumento de composio direta de conflitos e de defesa de direitos trabalhistas, os subscritores do presente Termo d e Adio de Direitos e Obrigaes a Contrato Individual de Trabalho, considerando: 1. a necessidade de racionalizar e adequar os procedimentos e atividades dos mdicos integrados no Sistema de Plantes do H S P D / F M O ; 2. a necessidade de proporcionar aos mdicos, residentes e internos, a possibilidade de continuidade de seu aprendizado, tambm nos horrios cujo atendimento mdico efetuado por sistema de plantes noturnos de 2 a 6 feira e sbados, domingos e feriados, noturnos e diurnos;

Protocolo celebrado em maio de 1995, subscrito pela Superintendncia do IAMSPE e pala AFIAMSPE (no h identificao dos signatrios).

3. que os mdicos, quando em regime de planto, j executam tal atividade (ensino), dando orientao e ministrando aulas aos residentes e internos escalados naquele planto, sem contudo nada receber a esse ttulo; 4. q u e , d o total de mdicos integrados no sistema de plantes, apenas cerca de 247 (duzentos e quarenta e sete) no so considerados, oficialmente, preceptores, e, por isso mesmo, nada recebem por essa atividade, ficando e m situao de desigualdade frente aos demais; 5. q u e a atividade de mdico preceptor objeto de regulamentao, atravs de proposta a ser encaminhada ao Governo de Estado, e que sua implantao imediata se reveste de urgncia, sob pena de graves conseqncias ao Sistema de Plantes, c o m reflexos no ensino ministrado aos Residentes e Internos; estabelecem: 1. o mdico plantonista identificado e e m referncia no presente protocolo o profissional mdico, regularmente integrado e m 1 (uma) equipe ou subequipe, c o m a mdia mensal d e , no mnimo, 4 (quatro) plantes de doze horas; 2. a partir de 0 1 / 0 5 / 9 5 , ser considerado na remunerao d o mdico plantonista o valor correspondente a 2 (duas) horas extras, acrescido dos respectivos D S R s , a ttulo de pagamento pelo exerccio d a atividade de Preceptor de Ensino; 3. a atividade do mdico preceptor no est adstrita ou atrelada a carga horria, devendo ser considerada c o m o normal, desenvolvida nas d o z e horas do planto; 4. a deliberao dessa mesa de negociao ser objeto de termo aditivo de reti-ratificao no Contrato de Trabalho do Mdico Plantonista; 5. ficam excludos do presente protocolo os substitutos eventuais, entendendose c o m o tal o profissional no integrado nas equipes ou subequipes. Finalmente, por entenderem que os procedimentos aqui previstos constituem interesse c o m u m das partes, beneficiando, conseqentemente, os usurios d a instituio, firmam livremente o presente instrumento, de carter normativo, cujo cumprimento pode ser exigido de forma individual ou coletiva por qualquer das partes.

Funcionamento e Resultados da Aplicao do Sistema no INSS

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No curto perodo e m que teve aplicao prtica, os resultados obtidos do Sistema de Gesto Participativa no INSS/SP foram registrados e m documentos encaminhados pelo Sindicato ou pela Administrao Mesa de Participao Permanente, e tambm e m atas das suas reunies. Para conhecimento do processo ento desenvolvido, sero transcritos dois dos procedimentos realizados.

Veja anlise, comentrios e avaliao no captulo LLL do mesmo texto.

U m deles trata d a reivindicao apresentada pela entidade sindical de Avaliao o Interna das Gerencias Regionais. O processo de discusso d a Mesa de Participae m torno desse assunto culminou c o m a aprovao, por consenso, d a Avaliao

Integrada, um dos mais democrticos e participativos procedimentos de avaliao j praticados no setor pblico, que contou, inclusive, c o m a avaliao dos superiores por seus subordinados. Outro procedimento, transcrito a seguir, trata de diversos itens, dentre os quais consta a instituio do Grupo de Estudos de Previdncia, constitudo paritariamente, responsvel por pesquisas, estudos e propostas de Reforma Previdenciria, apresentados e m formato de livro, editado pelo S I N D I F I S P / S P e m 1 9 9 5 .

Carta n 3 2 0 / 9 4

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a presente para elencar itens de pauta para a reunio extraordinria, conforme nossa solicitao de 2 7 / 0 9 / 9 4 , tendo c o m o data de sugesto entre 04 a 0 6 / 1 0 / 9 4 , a saber: 1. Forma de publicidade do Convnio do Sistema de Gesto Participativa Justificativa Para que o convnio firmado entre as partes tenha carter pblico, sugerimos que o mesmo seja publicado no Boletim de Servio Local. 2. Planejamento da A o Fiscal e Produtividade solicitao de envio ao S I N D I F I S P / S P de informaes permanentes e detalhadas sobre os resultados mensais alcanados durante o ano de 1 9 9 4 , bem c o m o os futuros; planejamento d a ao fiscal do quarto trimestre de 1 9 9 4 ; planejamento d a ao fiscal para o exerccio 1 9 9 5 ; discusso dos aspectos tcnicos e polticos d a O S 113/94.

Justificativa O s dados acima visam subsidiar tecnicamente um grupo de trabalho a ser proposto na citada reunio, c o m o objetivo de colaborar c o m a C A F na avaliao dos resultados pretritos e futuros d a ao fiscal dentro d a programao estabelecida pela Coordenao, bem como seus reflexos na produtividade contingente fiscal, na vigncia d a O S 113/94. individual e global do

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Documento encaminhado pelo SINDIFISP/SP, em 2 9 / 0 9 / 9 4 , propondo itens de pauta para reunio da Mesa de Negociao Permanente.

3. Frias do Servidor - Lei 8112/90 Autorizao de transferncia do perodo de gozo para o exerccio seguinte. Justificativa Tendo em vista determinao que impossibilita a transferncia de perodo de gozo das frias para o exerccio seguinte, o que tem impedido o F C P de acumular, a ttulo de reserva, um perodo aquisitivo para uma possvel necessidade, solicita-se a revogao da medida uma vez que: de mbito estadual; no altera a produo projetada pela C A F , uma vez que esta tem competncia para autorizar ou no o ms escolhido pelo servidor; no h impedimento legal; dificilmente h o gozo, pelo servidor, de dois perodos consecutivos no mesmo exerccio.

4. Formao de Grupo de Estudos de Previdncia Pblica Grupos formados a partir de indicados pelo SlNDlFlSP /SP e pela C A F / S P . Justificativa T e n d o e m vista mudana de governo para o prximo ano e programas de governo divulgados pelos partidos no sentido de reformular a Previdncia Social, sentimos necessidade de a categoria de Fiscais de Contribuies Previdencirias ter estudo de um Projeto de Previdncia Social. 5. Planto Fiscal - Negociao de uma padronizao mnima Justificativa A partir de tabulao de questionrio respondido por representantes das G R A F s do estado de So Paulo, faz-se necessrio que se estabelea negociao de normas mnimas de planto fiscal. N o aguardo de confirmao prvia d a data d a reunio, subscrevemo-nos c o m cordiais saudaes.

R e f e r n c i a : C o n v n i o d o S i s t e m a d e G e s t o Participativa

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A Coordenao de Arrecadao e Fiscalizao C A F - INSS/SP v e m , por intermdio do presente, em ateno ao disposto na Clusula N o n a do Regulamento d a Mesa de Participao Permanente, posicionar-se sobre as questes apresentadas

11 Documento encaminhado pela CAF/INSS/SP Mesa de Negociao Permanente, em 11/10/1994.

formalmente pelo S I N D I F I S P / S P , tratadas em Reunio Extraordinria, requerida pela entidade sindical, realizada em 11 de outubro de 1994, nos seguintes termos: 1. Forma e Publicidade do Convnio do Sistema de Gesto Participativa CAF - O Convnio ser publicado no Boletim de Servio Local. 2. Planejamento da Ao Fiscal e O.S. n 123/94 C A F - A Administrao tem interesse na transparncia, na difuso dos dados e no maior envolvimento dos fiscais nas discusses sobre planejamento d a ao fiscal, arrecadao e produtividade. Encaminhar, periodicamente, entidade sindical, o Boletim Informativo produzido por sua Diviso de Fiscalizao que contm dados, informaes e anlises referentes matria, satisfazendo, assim, a solicitao da entidade, em conformidade c o m os interesses da Administrao. Para discutir Produtividade e O . S . n 1 2 3 , a C A F prope a realizao de reunies conjuntas e especficas, com o objetivo de promover estudos que proporcionem novas abordagens conceituais sobre o tema. 3. Frias do Servidor - Lei 8.112/90 C A F - A Administrao cobe a prtica de ratificar pedidos de transferncia de frias de servidores, encaminhados sob a Justificativa genrica e no comprovada de 'interesse do servio'. A prerrogativa do administrador em autorizar a transferncia de frias no pode ser utilizada segundo critrios subjetivos. Segundo a lei, tal prerrogativa tem que se fundar em razes concretas, sempre relacionadas aos interesses e s necessidades do servio e da Administrao. Caso contrrio, na ausncia de critrios objetivos, estimu lar-se-iam o clientelismo e o despotismo administrativos. A regra a no-transferncia. A transferncia constitui prerrogativa excepcional, galgada, sempre, e m fundado interesse do servio. N a d a obsta, contudo, que, afora os casos mais visveis e objetivos de 'interesse do servio', este conceito ganhe contornos e critrios que permitam reconhecer situaes de convergncia entre interesses da Administrao e interesses especficos do servidor. Exemplo: uma viagem de estudo ao exterior que necessite usufruir dois perodos seguidos de frias. N u n c a demais lembrar que a grande maioria do contingente fiscal j tem, sua disposio, a licena-prmio de trs meses e pode contar, tambm, c o m o gozo antecipado das frias, em caso de interesse exclusivamente pessoal. Neste sentido, a C A F prope ao Sindicato a discusso em torno de critrios objetivos e transparentes, alcanados pelo conceito de interesse do servio e da administrao para, e m carter excepcional, fundar pedido individualizado de transferncia de frias.

4. Formao de Grupo de Estudo de Previdncia Pblica C A F - H interesse d a Administrao e m estimular a formao e o preparo de quadros que possam assumir e participar das discusses estruturais a respeito das reformas do sistema previdencirio brasileiro. O mesmo interesse se manifesta na produo de subsdios a serem utilizados pela prpria Administrao e por outros setores da sociedade envolvidos nesta discusso. H concordncia, portanto, c o m a proposta de constituio de G r u p o de Trabalho de Fiscais, subordinado e coordenado diretamente pela C A F , ao qual dever competir diagnosticar, analisar, produzir dados e formular estudos e propostas referentes ao tema, segundo roteiro previamente estabelecido. 5. Planto Fiscal - Padronizao Mnima C A F - Recebido para estudo documento/pesquisa contendo sugestes, recolhidas junto s G R A F s , para aperfeioar o Planto Fiscal. N a d a obsta que sejam estabelecidas ou reexaminadas regras bsicas, mnimas, de funcionamento do Planto Fiscal. A matria deve permanecer e m discusso.

Ata d a reunio extraordinria d a M e s a d e Negociao Permanente, realizada e m 1 1 / 1 0 / 9 4

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Aos onze dias do ms de outubro de 1994, reuniram-se os Representantes d a C A F / S P , A y d a Tereza Sonnesen Losso, Valdir Moyses Simo e Douglas Gerson Braga e os diretores do S I N D I F I S P / S P , Carmelina Calabrese Nunes, Jos Amrico Pereira do Amaral e Jairo Diniz Dantas, para darem encaminhamento s negociaes d a pauta apresentada pelo S I N D I F I S P / S P e m 29/09/94. Foram as seguintes as deliberaes: 1. Forma de publicidade do convnio do Sistema de Gesto Participativa - Nesta reunio foi aprovado o regulamento do convnio e acertado que o convnio propriamente dito ser publicado na ntegra e m Boletim de Servio Local, bem c o m o informada a aprovao do regulamento. As indicaes de Coordenador e Secretrio d a mesa sero feitas na prxima reunio. 2. Planejamento d a A o Fiscal e Produtividade - Aps esclarecimentos de ambas as partes, ficou acertado o envio regular e sistemtico do Boletim Informativo, que produzido pela Diviso de Fiscalizao d a C A F / S P e entregue inclusive aos Gerentes de G R A F s . Ficou aprovada, tambm, uma reunio conjunta para discutir concepo de gerenciamento, produtividade e propostas c o n cretas. O S I N D I F I S P / S P perguntou sobre a possibilidade de a negociao ser precedida da suspenso dos efeitos da O S n 113/94. A C A F / S P foi taxativa na negativa, reafirmando que a mesma est c o m vigor e que deve ser cumprida. 3. Frias do

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Documento que registra e formaliza o resultados das negociaes sobre os itens apresentados nos dois
documentos anteriores, subscrito pela C A F / S P e pelo SINDIFISP/SP.

Servidor - Lei 8.112/90. A justificativa dada pela C A F / S P que no mais iria aceitar transferncias de perodo de gozo de frias sem motivo justo, pois isto era prtica, tornando as excees em regra. Solicitou, porm, ao Sindicato que sugerisse motivos que justificassem a autorizao das transferncias para adicionar regra 'Necessidade do Servio'. Assunto em andamento. 4. Formao de Grupo de Estudos de Previdncia Pblica - A C A F / S P demonstrou interesse em participar de Grupo de Estudo e prontificou-se, aps estudos preliminares, a convocar o pessoal necessrio a formulao de estudos sobre 'Previdncia Social Pblica' para breve. 5. Planto Fiscal Negociao de uma padronizao mnima - Foi entregue pelo S I N D I F I S P / S P a tabulao final do questionrio sobre Planto Fiscal e acertado que o S I N D I F I S P / S P encaminharia as sugestes para padronizao mnima para futuras negociaes. 6. Reunio Ordinria - assunto extra-pauta. Ficou acordado, em princpio, que as reunies ordinrias da mesa de negociao seriam nas terceiras teras-feiras de cada ms, sendo que a de outubro ser dia 20/10/94.

C a r t a n 3 2 9 / 9 4

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Conforme dispe o regulamento da Mesa de Negociao Permanente, o S I N D I F I S P / S P encaminha previamente os itens de pauta para discusso: 1. Assuntos em andamento a) Mesa de Negociao Permanente Indicao dos nomes de Coordenador e Secretrio, conforme o disposto no regulamento aprovado na ltima reunio; b) Planto Fiscal E n c a m i n h a m e n t o pelo S I N D I F I S P / S P d e s u g e s t e s d e p a d r o n i z a o m n i m a d o p l a n t o f i s c a l , A n e x o I d e s t e , c o n f o r m e e s t a b e l e c i d o na l t i m a reunio de 1 1 / 1 0 / 9 4 . c) Transferncia de frias para o exerccio seguinte O Sindicato est elaborando, em conjunto c o m os representantes das G R A F S , sugestes de casos que sejam de interesse d a Instituio e do servidor para autorizao, pela C A F , d a transferncia. 2. Gerncias Regionais de Arrecadao e Fiscalizao a) Avaliao interna sobre o desempenho das gerncias regionais. Critrios de escolha e nomeao de gerentes.

13 Documento encaminhado pelo SINDIFISP/SP , em 14/10/94, propondo itens de pauta para a Reunio Ordinria da Mesa de Negociao Permanente.

Sugestes/Justificativa Considerando a gesto participativa em vigor e os princpios que regem o convnio de Gesto Participativa, em especial o item 6 d a clusula stima que dispe entre outros princpios: " D a globalidade, significando o compromisso de todos os atores d a administrao previdenciria com o resultado final e no apenas c o m parte especfica dele." Considerando a clusula quarta que dispe: " O convnio de Gesto Participativa tem por objeto especfico dar tratamento e solues aos conflitos que insurgem no processo de trabalho e que afetam, direta ou indiretamente, a qualidade, a eficcia e a produtividade dos servios." Considerando, ainda, que o S I N D I F I S P / S P tem recebido constantemente informaes, de alguns de seus representantes junto s G R A F s , dos conflitos existentes e m , relao ao gerenciamento; Sugerimos que se efetue uma avaliao das gerncias regionais a partir de pesquisa a ser realizada junto aos FCPs, atravs de questionrio, para que se possa efetivamente avaliar o gerenciamento das GRAFs sob o ponto de vista tambm de seus subordinados. Tal sugesto tem por objetivo atestar de um modo mais globalizado as discre pncias hoje existentes no relacionamento entre Gerentes (chefes) e Fiscais (subordinados), bem como demonstrar que o atual modelo empregado para operacionalizar as decises superiores influenciam na produtividade e empenho dos executores. Aps o resultado e a depender deste, pretende S I N D I F I S P / S P apresentar sugestes, recebidas de seus representantes junto s G R A F s , de critrios e modelos para escolha dos gerentes regionais, a partir de seus subordinados que tero o compromisso e a responsabilidade de apoi-los. Esta iniciativa visa a abolir do seio de nossa categoria as escolhas polticas, nem sempre corretas, dos gerentes das G R A F s prejudicando sobremaneira nossa Instituio. b) Distribuio de Carga de Trabalho e Dirias - Transparncia Justificativa Apesar de a questo em pauta ser um problema de gerenciamento, que poder ser confirmado com a realizao d a avaliao proposta no item (a), e a escolha d a carga de trabalho estar vinculada s diretrizes programadas pelos escales superiores, o que vem ocorrendo na prtica, em diversas G R A F s , a total falta de critrio na distribuio da carga. Tal procedimento gera descontentamento dos FCPs, que se sentem prejudicados inclusive para obteno de sua produtividade mnima. H G R A F s em que os Supervisores de Equipe de Fiscalizao no so os responsveis pela seleo e distribuio das cargas e das dirias aos FCPs, contrariando at mesmo a ordem de servio do INSS. c) Empresas Denunciadas por Sonegao e Evaso - Prioridade de Fiscalizao

Justificativa/Sugesto Temos sido informados, por representantes de algumas G R A F s , que nem sempre dada prioridade fiscalizao dessas empresas. Assim, sugerimos que seja determinado s Gerncias que as mesmas entrem na programao do ms seguinte ao d a denncia como prioridade e que a C A F / S P seja informada imediatamente sobre a denncia e o resultado obtido pela fiscalizao. 3. R e a l i z a o sistemtica de cursos, treinamentos e reciclagem, q u e possam ser freqentados por todo o contingente fiscal e ministrados por instrutores altamente qualificados. Justificativa O S I N D I F I S P / S P tem recebido solicitaes constantes d a categoria com relao realizao, pela C A F / S P , d e treinamento, cursos e reciclagem d e maneira global e sistemtica. Temos tido esporadicamente, c o m exceo do Curso de Auto d e Infrao, cursos-relmpago, sem que haja continuidade e difuso para todo o contingente fiscal. Participam desses cursos poucos fiscais. Ademais, na maioria das vezes, no so escolhidos de maneira acertada. Determinadas reas de interesse, tanto da Instituio quanto da prpria classe, no tm tido a devida ateno ou os instrutores no tm a melhor qualificao, segundo avaliao de Fiscais que freqentaram determinados cursos. Propomos a discusso, inclusive c o m o Setor de Recursos Humanos de So Paulo e o Setor de Treinamento, para implantao de um cronograma de atividades que contemple os assuntos de maior interesse e para todo o contingente fiscal, visando o aprimoramento do desempenho da fiscalizao. 4. Acesso aos programas de informtica do INSS. Distribuio de cpia e m disquetes aos FCPs. Justificativa C o m o prtica e m outros estados, faz-se necessrio que os fiscais tenham pleno acesso aos programas de informtica disponveis na Instituio. Tal solicitao visa a dar maior agilidade nos trabalhos desempenhados pela fiscalizao. 5. Gestes junto aos escales superiores. Solicitao de apoio e empenho da C A F / S P . O S I N D I F I S P / S P solicita apoio eficaz junto aos escales superiores para os seguintes pleitos dos fiscais: a) aquisio, pela Instituio, de notebook a ser distribudo aos Fiscais, como instrumento de trabalho adequado e compatvel c o m os usados pelas empresas que so fiscalizadas. Tal solicitao prende-se promessa do ento Diretor de Arrecadao e Fiscalizao do INSS, Sr. Moretti, que j estariam previstos no oramento, ou b) subsdio e/ou financiamento, a todos os Fiscais, de tal equipamento informtica pelas mesmas justificativas; de

c) aumento imediato do auxlio-transporte conforme estudos j encaminhados, pela FENAFISP, D A F e ao Sr. Ministro; d) abertura imediata de concurso pblico para Fiscais de Contribuies Previ dencirias e Agentes Administrativos, uma vez que h quase dez anos no se realiza tal concurso. A falta de pessoal vem contribuindo para a m qualidade dos servios prestados pela Instituio. Sem mais, subscrevemo-nos, c o m nossas cordiais saudaes.

R e f e r n c i a : C o n v n i o d o S i s t e m a d e Gesto P a r t i c i p a t i v a 1. Assuntos em andamento a) Mesa de Negociao Permanente

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C A F - Indicao do FCP Douglas Gerson Braga para desempenhar as atribuies de Coordenador dos trabalhos d a Mesa de Participao Permanente. b) Planto Fiscal CAF - A Diviso de Fiscalizao prepara documento analtico, considerando tambm as sugestes do S I N D I F I S P / S P sobre o assunto. Ser apresentado brevemente Mesa de Participao Permanente para discusso conjunta. c) Transferncia de frias para o exerccio seguinte C A F - N o aguardo das sugestes a serem apresentadas pelo S I N D I F I S P / S P . 2. Gerncias regionais d e arrecadao e fiscalizao a) C A F - C o m o objetivo de melhorar a qualidade, a produtividade e a eficcia dos servios, a Administrao tem interesse no maior envolvimento e na maior participao dos fiscais e dos servidores administrativos nas avaliaes de desempenho das GRAFs. A C A F sugere, para tanto, a aplicao de um mtodo de 'Avaliao Integrada', apoiada e m diagnstico, a ser elaborado atravs d a formulao de quesitos, escolhidos de c o m u m acordo, d a seguinte forma: I. O pblico-alvo seria distribudo em trs grupos, a saber: Grupo de Servidores Administrativos, Grupo de FCPs em trabalho de rua e Grupo de FCPs em trabalho interno. I I . O s quesitos seriam divididos em duas categorias: voltados para auto-avalia o do grupo e para avaliao dos demais grupos. III. Quanto ao seu carter, os quesitos atenderiam a duas ordens de preocupaes, saber: de carter subjetivo, visando a diagnosticar a qualidade das relaes interpessoais em nvel de motivao, a avaliao pessoal d a capacitao profissional, as expectativas profissionais, os aspectos positivos e negativos do trabalho na G R A F , as dificuldades para o desempenho das funes e t c , alm d e coletar sugestes para o aperfeioamento destas relaes.

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Documento encaminhado pela CAF/INSS/SP, Coordenao da Mesa de Participao Permanente, em 27/10/94, em resposta s questes apresentadas pelo sindicato.

de carter objetivo, visando a diagnosticar aspectos da eficcia, da produo e do funcionamento estrutural da G R A F , e colher sugestes de aperfeioamento.

Este mtodo permite elaborao de diagnstico mais preciso e prximo da realidade que se deseja diagnosticar, permitindo uma viso mais abrangente e detalhada das G R A F s . Praticada com certa periodicidade, a Avaliao Integrada poder constituir importante subsdio para os procedimentos que a Administrao j adota com esta finalidade. Dever tambm servir como mais um orientador da atuao sindical, na busca de solues para os problemas concretos que afligem a categoria. Por fim, certo que sua adoo ser de grande utilidade para a atuao das Mesas de Participao Conjunta que devero funcionar nas GRAFs. Para concluir este tpico, face s consideraes tecidas pelo S I N D I F I S P / S P , a C A F informa que os critrios que hoje comandam a nomeao para cargos de gerncia ou de confiana da Administrao so estritamente de carter profissional, fundados na competncia, na moralidade e no compromisso com os interesses da Administrao. b) Distribuio de carga de trabalho - dirias - transferncia C A F - Contemplado no item (a). A Diviso de Fiscalizao realiza estudos para a elaborao de novo modelo de distribuio da carga e de diviso do trabalho. Estes estudos sero apresentados e discutidos na Mesa de Participao. c) Empresas denunciadas C A F - Q u a n d o a denncia encaminhada Diviso de Fiscalizao, determina-se investigao prvia da mesma e apurao pela G R A F competente ou pela prpria Diviso, com prazo de at 60 (sessenta) dias para retorno, cobrado com rigor. Q u a n d o a denncia encaminhada diretamente G R A F , procura-se coadunar a necessidade de cumprimento do planejamento trimestral, observando as diretrizes de prioridade, com a apurao da denncia. Raramente a denncia deixa de ser apurada em prazo superior a 90 (noventa) dias. preciso considerar, ainda, que a apurao de uma denncia no desencadeia, necessariamente a fiscalizao da empresa. Por cautela, para evitar generalizaes, muitas vezes infundadas, este assunto poderia ser tratado de forma mais concreta e objetiva, analisando-se caso a caso. Pode, tambm, ser contemplado nos encaminhamentos do item (a). 3. Cursos e treinamentos C A F - N a linha de defesa da qualidade, da produtividade e da eficcia dos trabalhos de arrecadao e fiscalizao, a Administrao tem interesse - e sempre tem demonstrado isto - na melhor qualificao e preparo de seus quadros. Lembramos que, em meados do corrente ano, a C A F organizou e encaminhou ao R H inmeras sugestes colhidas junto s G R A F s , A P A F I S P e ao S I N D I F I S P / S P para planejamento de cursos e treinamentos referentes ao ano de 1995. A C A F tem interesse na elaborao conjunta de um cronograma de treinamento para o ano de 1995.

Informa, ainda, que para 1994 sero ministrados trs importantes treinamentos, a saber: o Programa de Informatizao da Ao Fiscal (PIAF), direcionado aos fiscais que dispem de equipamentos; o Formao Analistas, preparatrio para o desempenho desta nova funo e o Formao Supervisores, voltado aos fiscais que desempenham estas tarefas. 4. Acesso aos programas de informtica C A F - necessrio que se mencionem quais programas se deseja acessar, para que a Administrao avalie os aspectos de interesse dos servidores e d a instituio, frente aos riscos que o acesso possa acarretar ao sistema. oportuno lembrar que cuidados mnimos quanto utilizao de equipamentos no tm sido observados em muitas G R A F s . T a m b m preciso no esquecer que a introduo de equipamentos ou de novos procedimentos na realizao do trabalho importa absoro de custos c o m treinamento, manuteno e superviso de servios que exigem planejamento e que, nem sempre a Previdncia est preparada para arcar, de imediato. 5. Gestes junto aos escales superiores a) b) Notebook / subsdio / financiamento

C A F - do nosso conhecimento que a Administrao superior providencia a aquisio de 450 equipamentos, ou seja, um para cada equipe fiscal. Tambm do nosso conhecimento que a A N F I P negociou linha de crdito especial aos FCPs, junto ao B N D E S , para financiamento de compra do equipamento, diretamente por parte dos fiscais. D a d a a complexidade do assunto que envolve, por exemplo, a poltica de prioridades da Previdncia, os custos de aquisio, de manuteno e operacionais do sistema, inclusive seu saturamento e obsolescncia etc., e face s notrias dificuldades financeiras d a Previdncia Social para a aquisio de equipamentos individuais a todos os fiscais, seria oportuno discutir frmulas alternativas, a ttulo de sugesto, visando a compor soluo efetivas para esta questo. c) Auxlio Transporte C A F - Este item tambm merece aprofundamento. As necessidades e as despesas efetuadas com transporte variam sensivelmente em funo do porte das cidades e das regies, possvel que haja situaes em que o valor do auxlio transporte esteja aqum do necessrio. Contudo esta constatao no se aplica a todas as regies e cidades, indistintamente. d) Concurso Pblico C A F - conhecida a posio da C A F em defesa d a realizao de Concurso Pblico para admisso de FCPs e de servidores administrativos. Contudo, esta defesa vem sempre acompanhada do alerta de que a ampliao do quadro funcional, por si s, no resolve os principais problemas que a Previdncia enfrenta. Faz-se necessrio engendrar uma nova cultura de servios pblicos, apoiada na redefinio do papel do

Estado brasileiro, em busca da efetivao dos direitos essenciais d a cidadania que determina a readequao do aparelho administrativo e do seu quadro funcional. Espera-se que o roteiro apresentado neste tpico, c o m todas as suas limitaes, sirva como estmulo e visualizao de possibilidades aos diversos segmentos interessados nas questes relacionadas aos servios pblicos. A realidade bem mais dinmica e complexa do que a que se pde aprisionar nestas pginas. Novas experincias certamente encontraro rumo prprio e conseguiro atingir patamares de qualidade e de eficincia superiores aos verificados nas experincias aqui sistematizadas. O importante que a sociedade, por meio dos canais que cria, no abra mo de desenvolver projetos para reformular o papel do Estado e da sua administrao, colocando-os efetivamente a servio da cidadania. A grande preocupao das sugestes contidas no Roteiro em Seis Passos consistiu em envolver segmentos e dividir responsabilidades pela viabilizao das mudanas desejadas. Isto poder ser obtido por intermdio da criao de mecanismos que, pressupondo a natureza conflituosa das relaes nesse setor, permitam a participao direta dos diversos atores, o controle social sobre seus atos e a soluo negociada desses conflitos, em torno de um objetivo c o m u m : prestar e atender, c o m qualidade, eficcia e democracia, os servios e as demandas da cidadania, em seu benefcio, e em benefcio da dignidade da pessoa humana.

ANLISES DE MODELOS DE GESTO

As experincias abordadas at esta etapa sero, agora, objeto de consideraes polticas. A q u i , a preocupao central ser reproduzir e apresentar novos e antigos estudos, relatos, avaliaes, investigaes e anlises de carter poltico a respeito desses assuntos. T a m b m sero transcritas experincias legislativas, ainda no sistematizadas at o momento. Portanto, o tratamento tcnico e jurdico e seus aspectos prticos, que mereceram prioridade nos captulos anteriores, cedem lugar para abordagens conceituais mais amplas, especialmente quanto sua eficincia e quanto s oportunidades polticas de se instituir modelos de gesto desse tipo. possvel, por exemplo, conhecer o contexto poltico que produziu experincias bem sucedidas, como a do IAMSPE, ainda que a forma contratualista aplicada esteja, em nosso entendimento, superada. tambm conhecer os fundamentos d a proposta petista para a Prefeitura Municipal de So Paulo. Apreender - ou tentar apreender as razes que motivaram o insucesso dessa experincia, ainda que seus protagonistas integrassem um mesmo arco poltico e ideolgico. O Sistema de Gesto Participativa do INSS e o modelo pioneiro de 'Avaliao Integrada' dos seus servidores, experincia premiada pela E N A P , M A R E e A N A S P S , tambm merecem destaque nesta parte do trabalho, juntamente c o m a exposio da experincia produzida no Municpio de Campinas. Merecem consideraes parte as experincias de regulao legislativa de sistemas permanentes de negociao coletiva no setor pblico. So procedimentos que se diferenciaram dos demais, principalmente em razo da participao de atores diversos daqueles freqentemente envolvidos. No deve ser difcil notar que as dificuldades relacionadas ao tratamento legislativo dessas questes so bem maiores. As poucas iniciativas que se efetivaram nessa esfera comprovam esta assertiva. Entre as explicaes para o aprofundamento dessas dificuldades, destacam-se a ampliao do rol de participantes nas discusses das iniciativas a serem adotadas e a pluralidade poltica e ideolgica que caracteriza o Poder Legislativo e as instituies colegiadas, tais como os conselhos de representantes. Essas condies demandam exaustivo processo de negociao e estiveram presentes nas experincias sistematizadas.

Em conseqncia, no campo legislativo no h muito a relatar, o que no reduz, ao contrrio, torna ainda mais relevante a reproduo de experincias desse tipo, arroladas neste captulo. A instituio de modelos de gesto, como os sugeridos neste livro, depende da adeso dos servidores pblicos e da participao de entidades sindicais. No meio sindical h muita polmica e - pior ainda - muita desinformao sobre este assunto. O s estudos que iniciam este captulo buscam dirimir algumas dvidas e estabelecer certos parmetros de discusso para o movimento sindical.

3.1. AOS SINDICATOS COMBATIVOS: UMA CONSIDERAO POLTICA

Entendemos por sindicalismo combativo a linha sindical pautada pelo carter eminentemente conflituoso das relaes sociais, pela democracia sindical, pela c o m binao de interesses setoriais com a defesa de interesses gerais da classe trabalhadora, pela composio de elementos ideolgicos com elementos pragmticos de luta, pela aplicao de elementos pertinentes ao campo da correlao de foras, pela organizao dos trabalhadores, a partir dos seus locais de trabalho, pelo envolvimento, conscientizao e mobilizao dos trabalhadores, pela articulao das lutas econmicas e imediatas com as lutas de carter mais geral e de mdio e longo prazos, e pela luta para a conquista plena da cidadania aos trabalhadores. Tivemos a oportunidade de vivenciar parte da construo desse sindicalismo combativo no Brasil, a partir da dcada de 70. A luta das oposies sindicais, a fundao da C U T , a participao dos trabalhadores na Assemblia Nacional Constituinte e a organizao sindical dos servidores pblicos so exemplos dessa construo. Integramos, por dois perodos, de 1989 a 1 9 9 3 , a representao dos trabalhadores no Conselho Curador de F G T S , por indicao da C U T . Foi por intermdio desta ltima experincia, em especial, que pudemos compreender, com maior clareza, as intersees e as dificuldades que permeiam as relaes e os interesses dos trabalhadores do setor privado e dos servidores pblicos. de ambos com os movimentos sociais populares. Dificuldades que abarcam, principalmente, questes de carter ideolgico, situadas no campo conceituai. Especificamente no que se refere concepo e redefinao do carter do movimento e do papel da organizao sindical, no contexto mais amplo da discusso sobre o papel do Estado brasileiro. Contudo, ainda que com muitas dificuldades e divergncias conceituais, o movimento sindical seguiu incorporando, no patamar das suas prioridades estratgicas, as reivindicaes de cidadania para a classe trabalhadora. Diante disto, oportunidades que reforcem, na prtica, esta direo, no podem ser desperdiadas. A participao da organizao sindical em Conselhos e em rgo colegiados e a sua articulaes c o m os movimentos sociais populares so exemplos dessas oportunidades. Merece, pois, nfase especial para os objetivos ora perseguidos as experincias e o redesenho de estratgias que permitam a articulao dos trabalhadores do setor

privado c o m os do setor pblico. Ambos os segmentos, aliados aos movimentos sociais, podero defender, com maior eficincia, o funcionamento qualificado dos servios pblicos e o atendimento eficaz s demandas da cidadania. Para que isto ocorra, o planejamento e o modo de execuo dos servios pblicos e, conseqentemente, suas relaes de emprego e de trabalho, devem ser objeto de preocupao de todos os segmentos interessados nesta questo e no apenas dos internamente envolvidos. Sendo esta premissa verdadeira, faz-se necessrio formular e participar de alternativas concretas que viabilizem a consecuo destes objetivos. As experincias arroladas neste nosso trabalho estiveram contidas no contexto descrito. C o m o tambm nesse contexto que se insere a atual proposta de desenvolvimento e de qualificao das relaes de emprego, de trabalho e dos servios prestados na rbita da Seguridade Social. Sobre os processos desenvolvidos com a nossa participao, direcionados para os objetivos apontados, existem anlises que reforam os acertos e outras que apontam as deficincias e as limitaes dessas experincias. Dependendo, pois, do enfoque poltico dos seus dirigentes, os sistemas de negociao e de participao no setor pblico so vistos de forma diferenciada pelos sindicatos. Entretanto, independentemente das diversas vises que permeiam o movimento sindical, h incongruncias que o levam, freqentemente, a impasses cruciais. Impasses que colocam trabalhadores uns contra outros. Entender e superar essas incongruncias vital para o desenvolvimento das lutas sociais no Brasil e para a transformao do Estado em instrumento a favor da cidadania. O distanciamento dos trabalhadores do setor privado e das suas entidades sindicais sobre temas que condicionam o exerccio da cidadania acarreta enorme sobrecarga e isolamento s demandas dos trabalhadores do setor pblico. c o m u m um operrio indignar-se com greves do setor pblico e apoiar propostas de 'enxugamento' do aparelho administrativo. Estabelece-se, assim, um crculo vicioso: aniquilados em suas condies bsicas de sobrevivncia, os servidores pblicos partem para as greves. C o m elas, verdade, causam srios desgastes polticos imagem dos administradores. Mas os assalariados e as camadas mais pobres da populao, que constituem a enorme massa de usurios dos servios pblicos, por no disporem de outras alternativas, so extremamente prejudicados. Em razo disto, distanciam-se, ainda mais, das questes referentes aos servios e aos servidores pblicos. justo, contudo, pedir a um professor, esmagado pelo salrio que recebe, que deixe de lutar ou de fazer greve para no prejudicar seu companheiro do setor privado? Especialmente quando este companheiro demonstra pouco ou nenhum interesse com o que acontece no setor pblico? Por tais razes, e para romper c o m este crculo vicioso, faz-se necessrio estabelecer processos diferenciados de apreciao de conflitos do trabalho no setor pblico. Por exemplo, processos que se iniciem por intermdio do envolvimento, da organizao e da articulao prvia entre os prprios trabalhadores (pblico e privado), dos quais possam ser extradas pautas comuns, defendidas em campanhas conjuntas e articuladas. onde os trabalhadores do setor privado, por intermdio de entidades

e de organismos prprios (Conselhos, por exemplo), interfiram no planejamento, na forma de execuo dos servios e na qualificao das relaes de trabalho no setor pblico. As greves, decorrentes de processos como o exemplificado anteriormente, com certeza passariam a ocorrer com menor freqncia e seriam absorvidas, poltica e praticamente, de maneira bem diferente pela sociedade. Trata-se, pois, de encetar estratgias de consolidao de aliana permanente entre os trabalhadores dos dois segmentos e a sociedade civil, em defesa dos interesses e das condies essenciais ao exerccio da cidadania. Outra no foi a estratgia adotada na conduo dos trabalhos no Conselho Curador do FGTS, considerada correta pelos movimentos sindical e social de moradia. Articulamos uma atuao unitria e combinada das trs centrais sindicais, do movimento popular de moradia, das entidades ligadas ao setor de saneamento bsico e infra-estrutura urbana e dos bancrios da Caixa Econmica Federal, rgo gestor do Fundo. Aceitando-se como correta esta estratgia e como verdadeiras estas premissas, h providncias imediatas a serem adotadas. Providncias de responsabilidade dos diversos atores envolvidos. Assim, o administrador pblico, comprometido c o m o 'Estado-cidado', co-responsvel pela adoo de medidas para desenvolver uma nova concepo de gerenciamento dos servios e das relaes de trabalho no setor. Esta responsabilidade tambm dos sindicatos dos servidores pblicos. Aos sindicatos dos trabalhadores do setor privado cabe liderar a participao da sociedade civil neste processo. Cabe-lhes incluir aes voltadas para sua articulao c o m o setor pblico, nos mesmos patamares de prioridade que dedicam s suas campanhas salariais corporativas. Somente uma ao combinada deste porte ser capaz de engendrar uma nova cultura de realizao dos servios pblicos em nosso pas. neste contexto que se coloca a participao ou a reivindicao sindical do setor pblico de promover projetos para alterar e desenvolver o quadro atual de relaes de emprego e de trabalho. Sistemas como os relatados neste livro satisfazem plenamente aos interesses de fortalecimento do sindicalismo combativo, tambm no setor pblico, uma vez que pressupem e efetivam o princpio sagrado da organizao dos trabalhadores em seus locais de trabalho, imprescindvel consecuo d a linha sindical combativa. Por fim, sempre bom lembrar que negociar da essncia da organizao sindical. Negociao meio de explicitao de conflitos. Pressupe, portanto, o reconhecimento e a legitimidade da sua existncia e a possibilidade legal d a defesa de interesses especficos. Explicitao de conflito no significa, necessariamente, a sua composio ou conciliao mas, sobretudo, a sua apreciao prvia no contexto d a correlao de foras do movimento e da sociedade. Analisando a experincia apoiada pela C U T , pelo Governo do Estado de So Paulo e pelo Ministrio do Trabalho, desenvolvida no IAMSPE, a partir de 1 9 8 8 , e que continua vigindo, em artigo publicado nos Cadernos da CUT: Jurdico e Relaes Sindicais (v.3, jan.1990), registramos o seguinte, a respeito do assunto:

Quer no setor privado, quer no setor pblico, evidente que a adoo de um sistema de soluo de conflitos embute a questo da correlao de foras. O resultado do embate entre as foras interessadas indicar mecanismos de apreciao e de preveno, diagnsticos e tratamentos adequados. Ou seja, a imposio de determinados mecanismos de apreciao e de resoluo de conflitos, que fortaleam determinada concepo poltica, depende da fora da parte que os pleiteia e da sua capacidade de viabilizar sua estratgia. A adoo do processo permanente de negociao coletiva no IAMSPE traduz o sentido de conquista das entidades sindicais. Situa a resoluo dos conflitos no campo da correlao de foras, tornando-os mais permeveis ao sistema de presso. Estabelece mecanismos em que atuam todas as partes interessadas. Contrape instrumentos coletivos a instrumentos individualizados. Solues negociadas, segundo os interesses das partes, solues autoritrias, administrativas ou judiciais. A implantao deste projeto implica, de imediato, reconhecimento de legitimidade e de fora, na medida em que introduz regras de interesse primordial dos trabalhadores, quer da comunidade interna, quer da comunidade de usurios. Regras como garantias de exerccios das liberdades sindicais, liberao de dirigentes e de funcionrios, mecanismos de formalizao de direitos etc. neste sentido que o projeto de negociao coletiva, alinhavado pelo sindicalismo cutista, a partir da dcada de setenta, expresso concreta da luta e no da conciliao de classes. Implica legitimidade e reconhecimento. Supe mobilizao e organizao no local de trabalho. Promove a ampliao do espao democrtico de atuao e o fortalecimento organizativo. Estimula o debate ideolgico e gera acmulo de foras no campo poltico para a efetivao de novas conquistas da classe trabalhadora. Veja-se, ainda, e m que contexto poltico foi instalado o processo de negociao do IAMSPE, relatado no mesmo artigo. A administrao anterior (do IAMSPE) contava com a simpatia das entidades sindicais e de lideranas locais (alguns ocupavam cargo de direo). A atual administrao foi nomeada pelo Secretrio de Sade, em fevereiro de 88, em meio a um movimento grevista que durava cerca de vinte dias. Foi recebida como interventora e declarada inimiga nmero um pelas entidades sindicais. A comunidade detm larga tradio de lutas. As principais entidades sindicais que atuam no IAMSPE, cutistas de primeira hora, so as seguintes: Associao dos Funcionrios (AFIAMSPE), Associao dos Mdicos (AMIAMSPE), Sindicato dos Mdicos do Estado de So Paulo e, mais recentemente, o Sindicato dos Trabalhadores na Sade, ao qual a AFIAMSPE vinculou-se organicamente. H, ainda, a Associao das Enfermeiras e outras entidades menores, no cutistas. Os usurios, atravs de suas entidades sindicais, boa parte cutistas (APEOSP, ADUSP, etc), atuam dentro do IAMSPE por intermdio da Comisso Consultiva Mista, da qual participam juntamente com as entidades sindicais internas e a administrao do Instituto... O grau de conflitos, j bastante elevado em atividades dessa natureza e fortemente agravado em virtude das condies descritas, afeta, sensivelmente, a qualidade dos servios prestados aos usurios. Conseqentemente, estes so os maiores interessados e beneficirios diretos da reduo e da composio dos conflitos.

 interessante conhecer a posio oficial da C U T , manifestada em um dos raros momentos de consenso da sua direo nacional e das diversas tendncias polticas que nela coabitam, atravs d a proposta encaminhada ao Governo Itamar Franco, em dezembro de 1 9 9 2 , sobre mudanas nas relaes de trabalho dos setores privado e pblico, intitulada Sistema Democrtico de Relaes de Trabalho: uma proposta para a adoo da tica, da transparncia e da democracia nas relaes de trabalho, da qual destacam-se as seguintes consideraes: A instituio de mecanismos de participao e de controle social sobre a formulao de polticas e gesto dos recursos pblicos deve ser acompanhada por profunda reviso de conceitos e de transformaes estruturais na forma de conceber, administrar e executar os servios pblicos. Os princpios autoritrios que regem as relaes de trabalho no setor privado esto presentes, sob outras formas, nas relaes de trabalho do setor pblico. A adoo de um novo sistema que permita a explicitao e o tratamento democrtico dos conflitos do trabalho essencial para se garantir maior eficcia, melhor desempenho e, portanto, melhor qualidade dos servios. Esta qualidade, para ser alcanada, exige o resgate da dignidade do trabalho neste setor, o que implica reconhecer e alterar as relaes de poder estabelecidas autoritariamente e as distores administrativas e salariais incontestveis. A CUT prope a instituio de mecanismos que renam os diversos segmentos diretamente interessados na questo, com a criao do Conselho Nacional de Administrao Pblica, a ser integrado por representantes do Executivo, do Legislativo, das entidades dos servidores pblicos, das centrais sindicais e da sociedade civil. Prope tambm a adoo, com as adequaes que se fizerem necessrias, do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho para o setor pblico, buscando, ao dar aplicabilidade aos princpios democratizantes, assegurar a tica, a transparncia e o compromisso de todos com a busca permanente da qualidade dos servios prestados populao. No h dvida, pois, de que a adoo de sistemas formais de negociao e de participao para o desenvolvimento das relaes de trabalho no setor pblico deve ser entendida e creditada como conquista do movimento sindical combativo e da sociedade. Tais instrumentos asseguram a prtica permanente da apreciao dos conflitos, por meio da aplicao de regras claras, prvia e consensualmente estabelecidas. Servem organizao dos trabalhadores nos locais de trabalho, motivam sua mobilizao e consolidam a aliana estratgica dos trabalhadores de ambos os setores, pblico e privado, com os demais segmentos da sociedade. Convnios dessa natureza constituem a principal contribuio para o consecuo dos objetivos-fim da Administrao Pblica que devem ser: prestar e atender, c o m qualidade, eficcia e democracia, os servios e as demandas da cidadania, em seu benefcio e em benefcio da dignidade da pessoa humana.

3.2. ASSUNTOS RELACIONADOS PREFEITURA DO MUNICPIO DE SO PAULO Comentrios sobre uma Experincia Incompleta
A despeito do excelente material terico produzido e do aprendizado que proporcionou aos diversos participantes, o projeto de democratizao administrativa das relaes de trabalho e de qualificao dos servios pblicos municipais que se estendeu por trs anos na Prefeitura do Municpio de So Paulo no alcanou os resultados pretendidos. A conhecida afinidade poltica existente entre os interlocutores - a gesto administrativa municipal era do Partido dos Trabalhadores (PT) e as entidades sindicais participantes, na sua maioria, eram filiadas C U T - no foi suficiente para coroar de xito a proposta. Houve consenso suficiente para a celebrao de Protocolo de Intenes e at mesmo para garantir o envio de Projeto de Lei Cmara Municipal d a cidade. Contudo, as propostas no evoluram para a criao d e uma ferramenta d e interveno prtica e eficiente e o que se viu foi um perodo marcado pela confrontao permanente entre os diversos segmentos envolvidos, c o m greves longas e campanhas radicalizadas, mais at que outras ocorridas e m gestes anteriores e posteriores gesto administrativa do PT. Desnecessrio dizer que o desgaste poltico foi enorme e as conseqncias negativas para todos. C o m o sabido, confrontos permanentes, com greves prolongadas, prejudicam e irritam a populao. Acarretam, portanto, prejuzos ao e imagem do administrador pblico, especialmente quando envolvem segmentos polticos afins, ainda que dirigentes da C U T e o PT no medissem esforos para promover a implantao do projeto. A responsabilidade pela no efetivao do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho na Prefeitura do Municpio de So Paulo e pela deteriorao das suas relaes de emprego pode ser atribuda aos dois lados. A Administrao que, por intermdio de alguns segmentos, interpunha obstculos, quase sempre de natureza tcnica, para dificultar a implantao do projeto poltico, ainda que tal projeto tivesse sido aprovado, por consenso, pela equipe da Prefeita Luiza Erundina. Na verdade, as dificuldades tcnicas interpostas escondiam um mal disfarado apego pela concentrao de poder, praticado por certos setores do Governo Municipal. Por exemplo: houve ocasio em que se reuniam Secretrio da Administrao, dirigentes sindicais e assessores para implantao do Sistema de Negociao Coletiva, com pauta para discutir, inclusive, ndices de reajuste salarial. No curso da reunio os participantes tomam conhecimento, pela imprensa, que outra Secretaria anunciava ndices e posies sobre o reajuste em discusso, desautorizando, assim, o Secretrio da Administrao e o sistema de relaes de trabalho que se pretendia instituir. J os sindicatos no bancavam seriamente o projeto por receio das acusaes que lhes eram desferidas por adversrios internos, de cooptao poltica, optando, muitas vezes, pela radicalizao e confronto para marcar posies. Assim, ambas as partes faziam um discurso consensual favorvel adoo do modelo proposto para regular suas relaes, mas, na prtica, cuidavam de inviabiliz-lo.

N a C o m p a n h i a Municipal de Transportes Coletivos ( C M T Q ocorreram confrontos permanentes, greves longas e movimentos extremamente radicalizados. Para se ter uma idia do nvel de confronto que se estabeleceu, a Prefeita Luiza Erundina era chamada, de forma depreciativa, nos boletins da entidade, de 'Jnio de saias', numa aluso ao ex-prefeito da cidade, Jnio Quadros, ferrenho adversrio poltico do PT. Mesmo c o m os esforos concentrados e empenho pessoal da Prefeita, o setor de transportes coletivos ficou muito aqum dos ndices de desempenho aferidos nas pesquisas de opinio que avaliaram a administrao municipal petista. N a gesto seguinte, uma das primeiras providncias do Prefeito Paulo Maluf foi privatizar o sistema de transportes pblicos municipais, extinguir a C M T C e demitir milhares de trabalhadores. O Sindicato dos Condutores ficou isolado em sua luta contra a privatizao e a demisso em massa dos seus representados. A populao sofre ainda mais c o m o atual sistema de transportes pblicos da cidade. Excetuando-se as empresas de transportes e as concepes privativistas, algum mais ganhou c o m o confronto administrao petista versus entidades sindicais? D e um modo geral, pode-se dizer que a implantao de novos modelos de gesto - calcados na desconcentrao de poder, na negociao de interesses e de conflitos que at ento eram considerados de alada exclusiva do administrador, e na participao propositiva das entidades sindicais e de usurios - gera incompreenses e resistncias no momento da sua efetivao. Em todas as experincias de que participamos ocorreram dificuldades desse tipo, em maior ou menor grau, que custaram um longo perodo de discusses, estudos, seminrios e debates para serem superadas. Essa incompreenso geralmente motivada por razes de ordem cultural. Resulta, no caso das entidades sindicais, da cultura de oposio sistemtica das associaes combativas de servidores pblicos, adquirida no perodo de combate ao regime autoritrio, em que, por princpio, era negado qualquer tipo de participao ou de dilogo c o m administradores nomeados pela ditadura militar. Ressalte-se, contudo que, mesmo assim, ocorriam negociaes legtimas sobre reivindicaes especficas, durante campanhas salariais, pois esta sempre foi uma atribuio intrnseca das entidades de carter sindical. O receio de assumir uma prtica diferente da habitual, no dominada totalmente por dirigentes e assessores sindicais, gera insegurana e estimula a acomodao em torno das prticas convencionais. Esse receio tambm ocorre do lado dos administradores. Acreditamos que as dificuldades da administrao em aceitar a troca de poder concentrado por um mecanismo que desconcentre e estabelea negociaes em torno do objeto desse poder, c o m as partes interessadas, tambm seja fruto da cultura gerada por um modelo de Estado historicamente autoritrio. Assim, no raro, encontramos 'pareceres tcnicos' d a administrao, negando a participao e o controle social sobre a ao administrativa. nos deparamos c o m posicionamentos de entidades sindicais que confundem a negociao e a participao crtica, combativa e tambm propositiva c o m cooptao poltica.

Pior: freqente as parles acreditarem estar 'prestando favor' outra, por sujeitaremse a um modelo de negociao que visa a obter melhorias e benefcios para a cidadania. Parecem estar sempre se desculpando por participarem de um sistema institucional e transparente de negociao, preferindo, muitas vezes, a clssica negociao de bastidores. N o caso d a Prefeitura de So Paulo, reaes e incompreenses deste tipo impediram que o modelo de gesto democrtica fosse completamente introduzido, ainda que as partes integrassem um mesmo arco ideolgico e poltico e o clima inicial para a instituio do projeto fosse bastante cordial. No IAMSPE, onde a negociao iniciou-se entre partes que detinham posturas polticas e ideolgicas opostas - Governo Orestes Qurcia e PMDB, por um lado, e sindicatos da C U T e lideranas organicamente ligadas ao PT, por outro - o clima inicial era de confronto aberto. Houve, inclusive, tomada fsica do prdio da Superintendncia por parte dos dirigentes sindicais, em protesto contra a posse dos administradores. Mesmo assim, o Sistema de Negociao Permanente, instalado em 1989, prosperou e perdura at hoje (veja protocolos da Mesa de Negociao celebrados em 1995, apresentados neste livro). A anlise, o debate e a compreenso dos elementos que motivaram o xito de uma experincia, ainda que desenvolvida e m ambiente extremamente hostil e e m condies iniciais adversas, e provocaram o insucesso em outra, cujas condies pareciam favorveis para o seu desenvolvimento, tornam-se fundamentais para os rumos a serem dados a projetos desse tipo. Analisando alguns desses elementos, percebe-se que a discusso e m torno do papel do Estado, e por conseqncia d a forma de gerenci-lo, exigir revises e redefinies de papis para o conjunto dos atores sociais. A organizao sindical no est imune a esta clara necessidade. N o entanto, esta discusso, no meio sindical, ainda muito incipiente, e encontra grande resistncia. A reforma do Estado para transform-lo e m Estado Democrtico d e Direito, nos termos exigidos expressamente no primeiro artigo d a Constituio Federal, tambm exigir a releitura do Direito Administrativo. T a l releitura deve proceder a sua adaptao aos princpios democratizantes requeridos pela Carta M a g n a . Mas h, tambm neste c a m p o , enorme resistncia. Administradores e doutrinadores parecem dar preferncia s interpretaes restritivas dos conceitos democratizantes introduzidos constitucionalmente, a promover a crtica do Direito Administrativo, luz desses novos princpios. Olhando apenas para os aspectos d a questo em que se encontram envolvidas organizaes sindicais dos trabalhadores e a administrao pblica, percebe-se uma clara omisso, no primeiro caso, e uma deturpao, no segundo, frente s demandas da democratizao do Estado e ao projeto de sociedade requeridos. O Estado, como provedor de regras garantidoras de um maior equilbrio nas relaes de poder estabelecidas na sociedade, e garantidor das condies essenciais ao exerccio da cidadania, deve dispor de instrumentos geis para se viabilizar neste papel. O aparelho administrativo e o pessoal encarregado da execuo dos seus servios devem estar adequados e preparados para o exerccio dessa funo. Sendo natural, no curso desses processos, o surgimento de conflitos h que se criar mecanismos igualmente geis e eficientes para gerenci-los.

A adoo de regras administrativas desburocratizantes, voltadas eficincia d a Administrao Pblica e soluo rpida de conflitos, e a construo de um sistema democrtico de relaes de trabalho no setor pblico, promovidas no bojo de um processo de releitura do Direito Administrativo e de reviso dos papel das entidades sindicais, e m muito contribuir para a adoo de um modelo d e gesto compatvel c o m o modelo de Estado e de sociedade democrtica, amplamente preconizados na Constituio Federal e requeridos pela cidadania. de esperar, portanto, que as lies emanadas dessas experincias concretas contribuam para que administradores, lideranas sindicais, partidos polticos e usurios dos sistemas pbicos de servios construam um modelo administrativo democrtico, sustentado na descentralizao de poderes, na atuao propositiva de entidades sindicais e no controle social a ser exercido por entidades representativas dos usurios, capaz de selar uma aliana a favor dos mais legtimos interesses d a cidadania.

A Proposta Petista e seus Fundamentos para a Prefeitura Municipal de So Paulo

Os estudos, apresentados a seguir, foram elaborados pela Secretaria Municipal da Administrao de So Paulo, por determinao direta da Prefeita Luiza Erundina de Souza. Destinaram-se a fundamentar a proposta de introduo do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho naquela administrao municipal - o que, conforme demonstrado em nosso comentrio anterior, acabou no acontecendo. Em que pese a no efetivao do projeto, em sua totalidade, a qualidade desta reflexo e o embasamento terico que sustenta suas proposies constituem uma das mais importantes contribuies para o desenvolvimento das relaes de trabalho no setor pblico, conforme se ver.
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Poltica d e Pessoal n a A d m i n i s t r a o P b l i c a

A formalizao de uma proposta de poltica de pessoal na Administrao Pblica deve considerar a necessria democratizao d a administrao do Estado e a urgente melhoria dos nveis de qualidade dos servios prestados populao. Afirmar estas necessidades no novidade. Novo vincul-las como objetivos-fim d a administrao de pessoal no servio pblico.

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Veja, a seguir, Exposio de Motivos e Projeto de Lei encaminhado Cmara Municipal de So Paulo pela Prefeita. Trabalho elaborado pela Secretaria Municipal da Administrao da Prefeitura do Municpio de So Paulo - Gesto Luiza Erundina de Souza (1989 - 1992). Tcnicos da Assessoria de Relaes do Trabalho responsveis pelo projeto: Carlos Francisco Cecconi - Assessor Tcnico, Adriana Ancona de Faria Assessora Tcnica, Sigueko Kimura - Administradora I, Slvia Cristina Federighi - Administradora I, Solange Maria Santos Oliveira - Psicloga I, Clio Almeida de Carvalho - Estagirio Sociologia, Douglas Gerson Braga - Assessor (convidado).

Visando a alcanar estes objetivos, partimos de duas perspectivas para a formulao de nossa proposta: a primeira, que nos permitisse vislumbrar o trabalho e a atividade dos trabalhadores de forma mais global; e a segunda, que nos facultasse entender a administrao das relaes do trabalho como administrao de conflitos. Acreditamos que estas duas perspectivas nos trariam as condies necessrias para o desenvolvimento de uma proposta de relacionamento com os servidores, atravs de modelos novos e democrticos. Atendo-se a estes objetivos e perspectivas mais gerais, optamos pela expresso Relaes do Trabalho. C o m ela, pretendemos identificar as interaes que se do entre diferentes agentes no que diz respeito aos problemas do trabalho. , portanto, mais complexa do que a expresso Recursos Humanos. Estamos acostumados a tratar a administrao de pessoal, principalmente na Administrao Pblica, a partir de procedimentos centralizadores e sob uma tica que no consegue vislumbrar o trabalho e os trabalhadores no processo produtivo. Basta verificar os fundamentos do que se designa Recursos Humanos.

A P e r s p e c t i v a d o s Recursos H u m a n o s Denomina-se como Recursos Humanos "o conjunto de princpios, estratgias, processos, mtodos e prticas de persuaso e treinamento empregado pelas empresas para o desenvolvimento de conhecimentos, motivaes, interesses, habilidades e aptides de seus funcionrios, capacitando-os tcnica e funcionalmente". (Sandroni, Dicionrio de Economia). N a denominao Recursos Humanos, encontra-se implcita uma teoria que v o trabalho como um fator de produo entre outros, equiparando-o aos demais. N a verdade, a produo muito mais uma atividade social, uma atividade humana; a transformao de matrias-primas pelo trabalho humano para a conservao da vida. Esta realidade seria evidente no fossem dois sculos de ideologia utilitarista. Ao afirmar o trabalho humano como recursos humanos, a perspectiva dos administradores de pessoal parte de somente um dos atores envolvidos nas relaes do trabalho: a perspectiva do empregador. A motivao, capacitao e integrao so aspectos importantes para a relao do trabalho, mas se pretendida uma poltica global de gesto de pessoal, no se pode ter em vista somente a perspectiva de uma das partes envolvidas. Mais do que isso, tal perspectiva fundamenta-se a partir de conceitos das teorias da organizao, onde busca seus modelos de gesto, entre as quais tem maior destaque o enfoque sistmico. nesse sentido, gostaramos de apresentar algumas consideraes crticas. Ao se apresentar como teoria, busca, a partir de um esquema conceituai, descrever, explicar, interpretar, prever, prescrever e controlar o seu objeto de estudo. Portanto, ela procura fornecer respostas validadas ao fenmeno que estuda e, nesse sentido, tem muito a contribuir. O problema encontra-se na medida em que partir de u m e s q u e m a c o n c e i t u a i t a m b m i d e o l o g i a . c o m o ideologia transmitida formal e informalmente e , mais do q u e fornecer respostas v a l i d a d a s , pretende tornar-se u m a justificao d e u m a prescrio sobre a realidade q u e a t u a . Mais a i n d a , torna-se u m a justificao d e u m m o d o particular d e diviso d o trabalho e d a p r o d u o , d a o r d e m social e e c o n m i c a .

 no estruturalismo-funcionalismo que a abordagem sistmica busca os seus principais conceitos e fundamentos para se constituir e m teoria e metodologia, dentre as quais o do acionismo social e o do imperativismo funcional. O acionismo social entende as aes humanas e as relaes sociais reduzidas a padres uniformes e dignos de confiana, pois explica a ao humana como um processo de escolha dos meios e fins possveis para o seu desenvolvimento. Escolha que obedece a uma orientao normativa e valorativa, a varives-padro. Em termos organizacionais, significa que a ao dos agentes est compreendida no desempenho de seus papis, prescrita e sancionada por normas, a partir de certos valores enraizados. O imperativismo funcional afirma que todo sistema enfrenta quatro d i m e n ses q u e no pode deixar d e satisfazer. So os subsistemas q u e , aplicados teoria organizacional, descrevem (ou prescrevem) os focos d e funcionamento organizacional: subsistema d e produo, subsistema de apoio, subsistema d e manuteno e subsistema adaptativo. Desta forma, a diviso do trabalho justificada, pois resultante de uma especificidade funcional de papis. Podemos, mesmo, afirmar que tal abordagem, ao criar subsistemas em papis hierrquicos, acaba favorecendo a burocracia; e ao criar subsistemas e m papis especficos, favorece a tecnocracia. O que tambm significa a justificao d a necessidade do poder de controle e direo. T u d o est reduzido a um sistema de papis formalizados, em que a diviso do trabalho u m efeito d o sistema e no um processo imposto pelo modo de produo. A partir desse arranjo informal do modelo comportamental e m papel, os conflitos (e mesmo as prticas) dos agentes nas organizaes so reduzidos a conflitos de papel. A abordagem sistmica, assim como a maioria das teorias administrativas e organizacionais, limitada, na medida e m q u e no examina o lugar d a fora d e trabalho na sociedade, o lugar que ocupa a fora de trabalho no desenvolvimento do processo produtivo. O processo de diviso do trabalho (no s) que provoca a transformao d a humanidade trabalhadora e m uma fora de trabalho, e m um fator de produo, e m um recurso entre outros. a transformao dos trabalhadores e m mquinas dceis, obedientes e produtivas e que s conseguem vislumbrar uma luta individual para reconquistar sua condio de sujeito. O que vale dizer: a degradao do trabalhador passa a ser norma e se difunde por todas as ocupaes. O assunto polmico, mas o entendemos extremamente importante para apontar algumas questes fundamentais para uma poltica global d e gesto d e pessoal, quais sejam: no ter a perspectiva de somente uma das partes que interagem no processo produtivo; no tratar o trabalhador apenas de forma individual; entender o produto do trabalho na Administrao Pblica c o m o produto de servios pblicos essenciais que devem ser prestados populao, aos cidados. No to-somente a produo de uma mercadoria.

A Prefeitura da terceira maior cidade do mundo, que tem mais de 130.000 funcionrios, deve tratar os problemas das Relaes do Trabalho, da definio d e uma Poltica de Gesto de Pessoal, de uma Poltica Salarial, considerando estas questes.

A T e n d n c i a A t u a l d a A d m i n i s t r a o d e Pessoal Em nosso pas, at o final d a dcada de 60, a administrao d e pessoal nas organizaes era reduzida a unidades operacionais, e seus chefes de pessoal eram pessoas mais ou menos improvisadas, advindas de servios operacionais. Conforme o tamanho da organizao, estas unidades assumiam algum destaque e os chefes de pessoal eram por vezes advogados, e m razo d a legislao trabalhista. A partir d a dcada de 70, com o surgimento de grandes e mdias empresas que passaram a ter tambm a preocupao das relaes humanas, a partir d o exemplo e sucesso obtido internamente nas grandes multinacionais e, mais tarde, c o m o desenvolvimento do sindicalismo, tornou-se foroso o estabelecimento de uma poltica de pessoal nas organizaes. At porque se os funcionrios passam a se organizar e m sindicatos, a direo da organizao no pode ignorar os aspectos coletivos do tratamento que lhes confere. C o m efeito, no foi outro o problema enfrentado pelos administradores de pessoal, quando eclodiram as greves de metalrgicos no A B C , no final dos anos 70, sendo este um dos motivos pelo qual as greves tinham longa durao. C o m estas novas preocupaes, passou-se ento da improvisao anterior para um movimento de profissionalizao do administrador de pessoal. Essa profissionalizao (em razo inclusive de sua origem sistmica e das relaes humanas) foi marcadamente multidisciplinar, a partir da colaborao de diversos profissionais como advogados, psiclogos, pedagogos, socilogos, analistas de O & M , analistas de custos e t c , que chegaram tambm a promover centros de formao que satisfizessem demanda de administradores de pessoal, incluindo faculdades de administrao de empresas. C o m essa expanso, a Administrao de Pessoal passou a se encarregar de uma gama maior de atividades, tais como: planificao da mo-de-obra, contratao de pessoal, seleo, formao, classificao, avaliao de tarefas, qualificao, movimentos de pessoal, administrao de salrios, administrao de benefcios, tramitao de queixas, ateno segurana e medicina do trabalho, promoo da motivao, d a satisfao e d a produtividade, elaborao e reviso do regulamento d a empresa etc. C o m o desenvolvimento do sindicalismo e a crescente importncia dos acordos e convenes coletivas do trabalho, somou-se s atividades mencionadas a administrao destes acordos. Esta coexistncia c o m a celebrao de instrumentos coletivos do trabalho provocou inevitavelmente uma diminuio da autonomia dos administradores de pessoal, levando-os a pensar que suas atividades estariam reduzidas a uma funo meramente executiva e mecnica. N o entanto, deve-se considerar que a celebrao de um instrumento coletivo de trabalho no consegue regulamentar absolutamente tudo (e pensamos principalmente em grandes organizaes), de tal modo que h sempre a margem para uma

poltica de pessoal que abranja outros aspectos do desenvolvimento d a fora de trabalho e, at mesmo, a administrao dos acordos coletivos. C o m todas estas atividades, na grande empresa que a administrao de pessoal encontrou real importncia. L tambm surgiram, principalmente e m razo d a introduo do aspecto coletivo, a proposio e o desenvolvimento da participao dos trabalhadores na organizao. Talvez pelo fato de as circunstncias socioeconmicas inerentes s relaes do trabalho descartarem a introduo de formas de participao, embora bastante propaladas, as experincias concretas de participao tenham sido muito pouco desenvolvidas nas empresas. Por outro lado, o termo participao pode ter significados bastante diversos. No podemos entender por participao, por exemplo, contatos informais entre trabalhadores e seus gerentes, pois tais formas se particularizam pela eventualidade e seus resultados se caracterizam pela incerteza. Para formular uma proposta de participao, deve-se entend-la como uma forma de acesso normal e institucionalizado ao processo de tomada de decises, sejam estas referentes administrao geral da organizao, sejam referentes s relaes do trabalho. Para a proposta que ora apresentamos, entendemos a participao como a possibilidade que se reconhece aos trabalhadores de exercer influncia efetiva sobre as decises adotadas nas organizaes. Portanto, a simples informao no , na nossa opinio, uma forma de participao, mas sim uma forma til de comunicao e um requisito indispensvel para a negociao (este ponto desenvolveremos mais adiante). A tendncia atual d a Administrao de Pessoal a de incorporar novas proposies de participao dos trabalhadores e introduzir-se nos aspectos coletivos das Relaes do Trabalho. C o m isto, ela ganharia maior importncia na administrao das organizaes e poderia imprimir um carter mais dinmico sua gesto. Para tanto, ter que conseguir ganhar em imaginao no tratamento dos aspectos coletivos das relaes do trabalho. nisto reside sua grande contribuio para as transformaes e consolidaes democrticas na sociedade brasileira. se este um desafio para a Administrao de Pessoal, hoje, mais ainda o na Administrao Pblica, pois esta voltada fundamentalmente para a prestao de servios e, portanto, se desenvolve a partir do trabalho de milhares e milhares de funcionrios pblicos. temos que considerar que a Administrao Pblica hoje, para a tica da administrao de pessoal, tambm se caracteriza coma uma grande organizao, sem tradio no tratamento dos aspectos coletivos das relaes do trabalho. A liberdade de organizao sindical dos servidores recente: foi conquistada na Constituio Federal de 1988.

Os A t o r e s nas Relaes d o T r a b a l h o J afirmamos que ao optarmos pela expresso 'relaes do trabalho' pretendemos identificar as diversas interaes que se do entre diferentes agentes, no que diz respeito aos problemas do trabalho. Nesse sentido, j uma opo clara e m entender

o problema no apenas como administrao de pessoal, caracterizada pela mo nica d a hierarquia, da autoridade, da competncia e do controle, que s consegue vislumbrar a participao do trabalhador em algumas atividades consultivas. Identificamos o problema pelo seu aspecto relacionai, pois o c a m p o d o trabalho, do processo produtivo e, conseqentemente, d a organizao do trabalho, caracteriza-se, fundamentalmente, pelas relaes que se do entre atores distintos. O que o caracteriza (o campo do trabalho) tambm como uma realidade social; e, portanto, algo mais global e complexo do que meramente organizacional. Desde a dcada de 70, as relaes do trabalho no Brasil tm se direcionado para o comportamento autnomo de seus atores. O u seja, as partes passaram a tomar para si maior responsabilidade na regulao de suas interaes e na fixao das condies de trabalho. nesta linha que se argumenta contrariamente interveno estatal e favoravelmente liberdade e autonomia de organizao sindical. O r a , na medida em que as relaes do trabalho passam a se evidenciar pela liberdade e autonomia dos atores envolvidos, apontando para mudanas democrticas, tais aspectos passam a influenciar no surgimento de novos modelos d e gesto nas organizaes. Q u e r dizer: as livres interaes de atores distintos nas relaes do trabalho promovem mudanas para alm das relaes em si. Por atores distintos no estamos designando apenas o empregador e os trabalhadores. No o caso aqui de nos prendermos a uma anlise pormenorizada, mas podemos indicar outros atores: a Justia do Trabalho, o Ministrio do Trabalho, o Congresso Nacional, por exemplo. Alm destes, h outros mais importantes (principalmente em razo da tendncia autonomia): os sindicatos dos trabalhadores no so iguais entre si, mas se relacionam entre si e, por vezes, so quase que atores bastante diversos; e tambm os empregadores, mesmo e m se tratando de uma nica organizao, assumem posies bastante divergentes. O u seja, as interaes intra-atores so igualmente importantes e, por vezes, podem tambm identificar atores diversos. N a Administrao Pblica acreditamos que os atores nas relaes d e trabalho tm ainda mais complexidade. Em nosso caso especfico (PMSP), podemos identificar inicialmente os seguintes atores: o Executivo Municipal e suas formas d e representao nessas interaes; os servidores municipais e suas organizaes sindicais; os usurios dos servios pblicos; a Cmara Municipal, Poder Legislativo independente que legisla sobre o assunto.

Alm d a complexidade que cada ator representa, fatores externos s interaes entre eles exercem influncias nas relaes de trabalho: a forma c o m o os atores se organizam, o poder que tm de mobilizao junto a seus pares ou junto opinio pblica, frente a proposies que defendem, e a conjuntura poltico-econmica interferem muito em suas interaes, chegando mesmo, em dados momentos, a dar maior relevncia a determinados atores (ou a coligao entre eles) em detrimento dos demais. Nesse sentido, vale lembrar que est e m curso na PMSP u m movimento de desenvolvimento e fortalecimento das organizaes sindicais, que tende a crescer e dar maior importncia a essas entidades, nas interaes das relaes do trabalho.

O C o n f l i t o nas R e l a e s d o T r a b a l h o C o m o as interaes nas Relaes do Trabalho se do entre atores c o m interesses distintos, divergentes e contrapostos, elas so, geralmente, interaes conflituosas. Podemos definir o conflito como " u m a forma de interao entre indivduos, grupos, organizaes e coletividades que implica e m choques para o acesso e a distribuio d e recursos escassos" (Bobbio, Dicionrio de Poltica). Reconhecer o conflito c o m o uma particularidade das interaes nas relaes do trabalho significa no consider-lo uma disfuno, uma patologia que deva ser reprimida e eliminada; e sim, consider-lo como fator qualitativamente b o m , pois tambm atravs dele que surgem as mudanas e as melhorias do processo produtivo. Equivale a afirmar que o conflito, portanto, no uma patologia, vitalidade. Nas relaes do trabalho, os conflitos, apesar de latentes, no so necessariamente manifestos e, se manifestos, no se desenvolvero necessariamente abertamente. Para que haja a manifestao aberta de um conflito necessrio alguma forma de organizao, c o m o , por exemplo, as greves e manifestaes dos trabalhadores. N o campo das relaes do trabalho, podemos distinguir entre conflitos organizados e no organizados, individuais. O s primeiros no esgotam todas as manifestaes confli tuais do trabalho. A alta rotatividade, o absentesmo, a indisciplina, so formas, apesar de ambivalentes (e por vezes tratadas como desmotivao), de conflito individual ou no-or ganizado. Pesquisas assim o demonstram: em locais onde lderes sindicais mais combativos foram demitidos ou se demitiram, registrou-se uma diminuio das greves, mas tambm um aumento do absentesmo, da rotatividade e at de acidentes. A importncia em distinguirmos os conflitos e m organizados e no-organizados reside no fato de que os primeiros traduzem a insatisfao e m objetivos reivindicveis e negociveis, permitindo, portanto, sua composio. O s conflitos no-organizados, por sua v e z , no desembocam necessariamente em reivindicaes. Para a Administrao Pblica, voltada quase exclusivamente para a prestao de servios a partir do trabalho dos funcionrios pblicos, essa caracterstica conflituosa das relaes do trabalho assume maior importncia, pois claro que os conflitos interferem diretamente na qualidade do servio prestado. Se concordamos que a produo de antagonismo constante, e que os conflitos no podem ser eliminados arbitrariamente, a no ser no curto prazo, pois eles persistem e retornam sempre, e considerando que a m qualidade do servio pblico um sintoma, dentre outros motivos, da no administrao desses conflitos, torna-se necessrio, portanto, criar um instrumento que d conta de administr-los e que resulte na conseqente melhoria da qualidade dos servios prestados.

N e g o c i a o : a c o m p o s i o d o conflito A composio do conflito possvel quando existem mecanismos para sua adaptao ou auto-regulagem estabelecidos e m um Sistema de Relaes d o Trabalho. A existncia desses mecanismos de adaptao implica o reconhecimento do conflito como intrnseco a estas relaes.

Trata-se de canalizar os conflitos para formas previsveis, submet-los a regras precisas, explcitas e transparentes, definidas pelas partes. Significa estabelecer um instrumento peculiar pelo qual as partes administram suas relaes de trabalho: a negociao coletiva. Este instrumento constitui-se um processo de estabelecimento de regras que normatizam as relaes de trabalho, o comportamento das partes ao compor seus conflitos, a participao de terceiros e o uso de arbitragem. Nesse sentido, a n e g o c i a o coletiva u m processo d e t o m a d a d e d e c i s e s . S e u propsito primordial estabelecer u m c o n j u n t o d e normas sobre as questes d e f u n d o e d e p r o c e d i m e n t o das relaes d e trabalho. E n q u a n t o tal, e l a u m p r o c e d i m e n t o qualitativamente superior aos d e m a i s , pois e n r i q u e c e o processo d e tomada de decises. Trata-se de um meio d e fixar, e m c o m u m , condies d e trabalho e salariais; de regular as relaes trabalhador/empregador; de dirigir organizaes complexas; d e planejar o processo d e trabalho e d e prestao d e servios. S e viabilizada e m sua plenitude e c o m p l e x i d a d e , pode vir a ser u m meio d e gerir e m c o m u m a prpria atividade produtiva. D e instrumento, passa a ser u m a c o n c e p o d e gesto. A negociao coletiva, como um processo integrado, articulado e criativo, o principal meio para resolver conflitos de interesse em situaes caracterizadas pela escassez de recursos. Ela no anula o aspecto conflitivo das relaes, mas oferece a cada parte a possibilidade de intercambiar informaes, de forma a compenetrar-se dos problemas e objetivos da contraparte, tanto no que diferem, quanto no que coincidem. Caractersticas d a N e g o c i a o C o l e t i v a U m a de suas principais caractersticas apresentar grande flexibilidade no processo de tomada de decises, dando-lhe possibilidades para adaptar-se a um sistema econmico e poltico, bem como para ajustar-se, dentro de um contexto determinado, a um ramo de atividade especfico, a um conjunto de empresas, o u , at mesmo, a um s local de trabalho. A negociao coletiva institucionaliza o conflito d e poder existente entre as partes; constitui um veculo normativo, atravs do qual as partes administram formalmente seus conflitos; estabelece um procedimento que regulamenta desde o processo mesmo de negociao, at o comportamento dos negociadores e submete os negociadores a presses externas. Por ter essas caractersticas, evita o favoritismo, o nepotismo, a arbitrariedade e o corporativismo nas relaes do trabalho. Para q u e a negociao coletiva seja eficaz, as partes d e v e m concordar e m alguns aspectos (que tambm a caracterizam), sem os quais inviabilizariam o prprio processo d e negociao: devem reconhecer-se mutuamente como representantes autorizados; estarem dispostas a reunir-se em intervalos razoavelmente freqentes; decidirem o grau de autoridade que delegam a seus respectivos negociadores.

O reconhecimento mtuo significa que as partes se obrigam ao cumprimento de entabular negociaes, em um processo que se apia na confiana recproca entre os participantes, sendo essa confiana somente conseguida quando existe boa f. O que obriga as partes a : desenvolverem esforos para chegar a um acordo; no aparentarem negociar sem terem a inteno real de negociao; no definir unilateralmente as condies de trabalho e emprego; e, o empregador, a no tratar diretamente com os funcionrios, passando por cima dos negociadores reconhecidos pelos trabalhadores.

C o m o as decises sobre as relaes do trabalho so tomadas em processo de negociao entre partes autnomas, determinadas questes sairo do campo das decises unilaterais para ingressarem no campo das bilaterais. Esse campo de ao paritrio na negociao coletiva tende a se ampliar cada vez mais. Nesse sentido, ela representa tambm a implantao de prticas democrticas na organizao e no processo de trabalho. Se decises sero tomadas em processos de negociao, cabe a pergunta: que questes so negociveis, ou ainda, que questes ingressam no campo de ao paritrio? indiscutvel que so negociveis questes fundamentais como salrios, jornada de trabalho e condies gerais de emprego. Mas, hoje, empregadores e sindicatos j negociam e regulam, por exemplo, regimentos internos, proteo ao desemprego e, at mesmo, a ampliao do contedo do trabalho, com o objetivo de se obter uma atividade mais qualificada. No se deve ter a errnea noo de que a negociao coletiva tenha somente implicaes econmicas. importante que se tenha claro que o processo de negociao coletiva um sistema de mo dupla, o que vale dizer que ambas as partes esto em condies de estar apresentando propostas que venham a ser negociadas ou utilizadas como contrapartida a uma reivindicao de uma das partes. Permite, por exemplo, Administrao buscar mecanismos que possibilitem um melhor desempenho do servio pblico, elevando a qualidade do atendimento ao usurio. Sistema de Negociao Permanente A complexidade e dinmica do conflito induzem criao de um sistema capaz de dar conta de questes relativas especificamente a cada local de trabalho e tambm de questes mais gerais, envolvendo toda a categoria de trabalhadores. Nesse sentido, diversos pases j adotam processos permanentes de negociao coletiva (aqui j temos
a experincia do IAMSPE).

Portanto, no negociam somente salrios e condies de trabalho, pois se ocupam tambm de matrias relacionadas c o m problemas mais simples e reduzidos ou mais amplos e complexos do que as questes econmico-salariais. O que significa que no se trata apenas do estabelecimento de um processo corporativista de negociao, desenvolvido exclusivamente a partir de reivindicaes econmicas apresentadas pelas organizaes sindicais dos trabalhadores. Implica, na verdade, uma outra concepo de administrao do processo de trabalho.

O estabelecimento de um rgo permanente de negociao coletiva envolve o necessrio reconhecimento d a outra parte (trabalhador) como preponderante no desenvolvimento do processo produtivo. Preponderante tambm na medida e m que se reconhece sua autonomia nos processos de negociao, decorrncia do direito liberdade e autonomia de organizao sindical. Trata-se, portanto, de mudana na forma de estabelecer o desenvolvimento do processo produtivo: passa a ser definido atravs d a composio das partes e no pela imposio d e uma parte outra. Este procedimento implica, necessariamente, uma maior participao do trabalhador no processo produtivo, o que lhe possibilita maior compreenso das relaes de trabalho em que est envolvido. Passa-se, portanto, a percorrer um caminho inverso ao daquele imposto pela diviso do trabalho e que provocou o alto grau d e alienao. No difcil perceber a importncia disto no setor pblico e na prestao de servios. Estes organismos permanentes so compostos por representantes indicados pelas partes e geralmente tm at estatutos prprios, constitudos de c o m u m acordo, em que so definidos os principais objetivos e outras questes de procedimentos. Chegam mesmo contratao conjunta de pessoal para secretariar o processo, visando continuidade independente dos trabalhos d a mesa de negociao. As vantagens de um sistema permanente esto em concretizar, de forma mais definida e clara, as caractersticas d a negociao coletiva; em dar s partes a possibilidade de estudarem juntas as perspectivas e problemas d a atividade que desenvolvem (no nosso caso, o servio pblico); em factibilizar a aplicao e fiscalizao conjunta dos convnios firmados; e em erigir um sistema c o m u m de relaes do trabalho, no qual as partes possam abordar juntas os problemas que so objeto de negociao, como tambm questes econmicas e sociais de maior envergadura. a democratizao das interaes nas relaes do trabalho. Em nosso caso especfico a possibilidade de as partes, juntas, buscarem a consecuo de seu objetivo maior: a melhoria d a qualidade dos servios pblicos prestados populao. desejamos afirmar que a boa ou m qualidade dos servios pblicos , inevitvel e principalmente, expresso direta d a forma como a Administrao Pblica vem tratando os conflitos de relaes de trabalho. Se assim entendemos, devemos tambm concordar que interesse primordial d a Administrao Pblica buscar mecanismos que lhe propiciem administrar esses conflitos de forma democrtica, transparente, eficiente, eficaz, criativa e dinmica. Entendemos que esta forma a Negociao Coletiva do Trabalho, a partir de um sistema permanente, articulado, integrado e que goze de absoluta credibilidade junto s partes. Temos a certeza de que melhorar as condies de trabalho no servio pblico significa elevar o grau de resolutividade d a prestao dos servios populao. Este o nosso objetivo.

F u n d a m e n t o s Legais d a N e g o c i a o C o l e t i v a no S e t o r Pblico Antes de qualquer explanao a respeito de nossa legislao sobre o tema, no podemos deixar de lembrar a Conveno 151 da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), datada de 7/06/78 que trata da "proteo do direito de sindicalizao e os procedimentos para determinar as condies de emprego na administrao pblica", da qual queremos destacar dois artigos: Art. 7 - Devero adotar-se medidas adequadas s condies nacionais para estimular e fomentar o pleno desenvolvimento e utilizao de procedimentos de negociao entre as autoridades pblicas competentes e as organizaes de funcionrios pblicos a respeito das condies de emprego, ou de quaisquer outros mtodos que permitam aos representantes dos funcionrios pblicos participar na determinao destas condies. Art. 8 - A soluo dos conflitos que ocorram pelo motivo da determinao das condies de emprego, se dever tratar de lograr, de maneira apropriada s condies nacionais, por meio de negociao entre as partes ou mediante procedimentos independentes e imparciais, tais como a mediao, a conciliao e a arbitragem, estabelecidos de modo que inspirem a confiana dos interessados. A Conveno 151 da O I T , estabelecida em sua Conferncia Geral, alm de recomendar o direito e a liberdade de organizao sindical aos funcionrios pblicos, tambm consagra a negociao coletiva c o m o o meio adequado para a administrao de conflitos nas relaes de trabalho e para o estabelecimento de normas e condies de trabalho no servio pblico. Cientes do incentivo do organismo internacional, analisemos as possibilidades presentes em nossa legislao. Alguns especialistas em Direito Administrativo apresentam como obstculo celebrao do processo contratual a hiptese de inaplicabilidade do instituto da Negociao Coletiva de Trabalho para o setor pblico. Verifiquemos tal hiptese. A Constituio Federal de 1988 (CF) assegurou aos servidores civis o direito livre associao sindical (artigo 37, VI) e conferiu, aos sindicatos, representao legal, coletiva e individual, dos trabalhadores de sua categoria profissional. bastante claro o inciso III do artigo 8 da C F : "III - A o sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questes judiciais ou administrativas." 0 inciso VI do mesmo artigo da C F dispe especificamente a respeito do assunto: "VI - obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de trabalho" (grifo nosso). vale lembrar que a Lei Orgnica do Municpio de So Paulo (artigo 93), ao legislar sobre a livre organizao sindical dos servidores municipais, remeteu ao mesmo artigo 8 da C F : "Art. 93 - garantido ao servidor pblico municipal o direito livre associao sindical, nos termos do artigo 8 da Constituio da Repblica."

Por outro lado, a Constituio Federal, no artigo 3 9 , pargrafo segundo, assegura aos servidores pblicos parte dos direitos sociais relacionados e m seu artigo 7. Entre estes, tais incisos confirmam a inteno do legislador constituinte, quanto prerrogativa de celebrao de acordo coletivo de trabalho, no setor pblico, a saber: "VI - Irredutibilidade do salrio, salvo o disposto em conveno ou acordo coletivo;" "XIII - Durao normal do trabalho no superior a oito horas dirias e 44 semanais, facultada a compensao de horrio e a reduo de jornada, mediante acordo ou conveno coletiva do trabalho." Mais q u e isso, e d i r i m i n d o eventual controvrsia, a Lei O r g n i c a d o M u n i c p i o d e S o Paulo ( L O M ) , p r o m u l g a d a e m 6 / 4 / 9 0 , por intermdio d o artigo 9 6 , a c o l h e u expressamente o inciso XXVI d o artigo 7 d a C F , a s s e g u r a n d o aos servidores m u n i c i p a i s : "XXVI - Reconhecimento das convenes e acordos coletivo d o trabalho." A boa regra d a hermenutica ensina que no cabe ao intrprete interpretar matria efetivamente legislada. Trata-se, pois, de dar cumprimento ao que a lei estabeleceu. Nesse sentido, est preservado o principio da legalidade, uma v e z que a prerrogativa de celebrar instrumentos contratuais coletivos no setor pblico municipal est prevista legalmente. importante ressaltar que, entre o processo constituinte federal e as assemblias constituintes municipais, firmou-se claramente a tendncia d e reconhecimento explcito d a viabilidade de negociao e contratao coletiva de trabalho no setor pblico. T a m b m fundamental registrar que esta interpretao no se resumiu aos juristas, mas foi objeto de deliberao dos legtimos representantes d a vontade popular, quais sejam: os legisladores constituintes municipais. Por estes, a matria foi transportada do campo interpretativo para o campo expressamente legislativo. evidente, portanto, que o exerccio das liberdades sindicais pelos servidores pblicos, nos termos d a C F e da L O M , pressupe o direito de representao e, conseqentemente, de firmar convnios coletivos, em nome de seus representados. A Coordenao d e Relaes d o Trabalho A complexidade das relaes do trabalho na PMSP, considerando-se as caractersticas dos atores que interagem e m seu processo, o grande nmero de funcionrios e de locais de trabalho existentes e o desenvolvimento e fortalecimento das organizaes sindicais dos servidores justifica a necessidade d a organizao de uma equipe de profissionais c o m as seguintes atribuies: formular e apresentar para aprovao pela Administrao Municipal o programa e a estratgia de negociao coletiva, incluindo seus objetivos; reunir todas as informaes necessrias ao processo de negociao coletiva, visando a assessorar, orientar e fornecer subsdios para a Administrao; emitir relatrios mensais de dados estatsticos d a folha de pagamento d a PMSP, procedendo anlise tcnica dos mesmos, bem como anlise comparativa c o m o mercado d a cidade de So Paulo;

receber as reivindicaes das organizaes sindicais dos servidores, procedendo a avaliaes das mesmas e encaminhando-as Administrao Municipal; recomendar Administrao Municipal as decises crticas que devero ser tomadas durante o processo de negociao, mantendo-a permanentemente informada sobre o andamento do mesmo; elaborar e apresentar para aprovao pela Administrao Municipal as propostas e contrapropostas que sero apresentadas aos representantes sindicais, com vistas ao estabelecimento de Acordo Coletivo; representar a Administrao Municipal na mesa de negociao coletiva; atender s solicitaes das Secretarias Municipais, no tocante a problemas de relaes do trabalho; informar periodicamente a terceiros sobre o andamento da negociao; criar e manter atualizado o cadastro das entidades sindicais dos servidores; criar e manter atualizado o cadastro das reivindicaes e contrapropostas apresentadas em negociao coletiva; manter atualizado arquivo dos acordos estabelecidos com as entidades sindicais e suas conseqenciais legais e administrativas; desenvolver estudos da caracterizao dos conflitos nas relaes de trabalho no servio pblico municipal.

Propomos, para tanto, a criao da Coordenao de Relaes do Trabalho (CRT), vinculada ao gabinete da Secretaria Municipal da Administrao. A C R T dever ter uma pequena estrutura para comportar um nmero pequeno de auxiliares (duas secretrias e trs oficiais gerais de administrao) que garantam o desempenho das atividades rotineiras, de uma equipe tcnica composta de trs administradores, um estatstico, um psiclogo e um socilogo, e de uma equipe de quatro assessores, de livre provimento em comisso. A equipe ser coordenada por um coordenador de relaes do trabalho, tambm de livre provimento em comisso. Tal estrutura dever integrar o processo de descentralizao em curso na PMSP, at porque, com a implementao de um sistema permanente, a Mesa de Negociao Coletiva tambm dever ser descentralizada, o que implica a criao de, pelo menos, um cargo de Assessor de Relaes do Trabalho nas Secretarias e nas futuras Sub prefeituras. A formalizao dessa estrutura ser objeto de minuta de Projeto de Lei a ser enviado Cmara Municipal.

Roteiro para Implantao do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho na PMSP

A implantao de tal sistema j est prevista pela Secretaria Municipal da Administrao. Protocolo de Intenes nesse sentido j foi firmado com o Sindicato dos Servidores Municipais em 22/08/90. Outras entidades j esto previstas para firmarem o mesmo protocolo, como o SlMPEEM, o SlNDSADE, o Sindicato dos Mdicos, o Sindicato dos Enfermeiros e outros. Para a continuidade desse processo, propomos o seguinte roteiro:

Fase I - Discusso d a Proposta escopo: princpios e linhas gerais, fundamentos tericos, fundamentos jurdicos e administrativos e justificativas; subsdios: experincias verificadas no setor pblico e debates/confern cias/cursos/estudos (nveis nacional e internacional).

Fase II - Formulao do Projeto apreciao, discusso e aprovao do projeto pelas partes (Executivo Municipal e Entidades Sindicais) apresentao e discusso c o m a Cmara Municipal.

Fase III - Implantao do Sistema definio de etapas e montagem das equipes treinamentos articulao e definio de prioridades designao d a Mesa d e Negociao mobilizao d a opinio pblica e sociedade civil.

Fase IV - Funcionamento do Sistema negociao direta e permanente; avaliao quanto necessidade de arbitragem; celebrao de instrumento coletivo do trabalho.

Referncias Bibliogrficas
FARIAS, J . H. de. O Autoritarismo nas Organizaes .Curitiba: Criar Edies, 1985. LOBOS, J. Sindicalismo e Negociao. 3.ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1988. MOTTA, F. C . P. Teoria Geral da Administrao.1 4.ed. So Paulo: Pioneira, 1987. ORGANIZAO INTERNACIONAL D O TRABALHO (OIT). La negociacin colectiva en pases industrializados con economia de mercado, 1973. ORGANIZAO INTERNACIONAL D O TRABALHO (OIT). Conciliacin y arbitraje en los conflictos de trabajo, 1981.

Projeto de Lei para a Administrao Municipal

O Projeto de Lei Ordinria, precedido d a respectiva Exposio d e Motivos, reproduzido a seguir e encaminhado C m a r a Municipal d e So Paulo pela Prefeita Luiza Erundina de Souza, no chegou a ser aprovado. Considerando os fundamentos tericos nos quais se baseou, publicados sob o ttulo "Poltica de Pessoal na Administrao Pblica", esse conjunto de estudos e propostas concretas um avano para a efetivao de convnios ou de contratos apoiados e m legislao de suporte, combinao ideal de frmulas para regular as relaes entre administrao, seus servidores e a populao usuria dos servios pblicos.

 importante destacar, ainda, a qualidade tcnica d o projeto e d a elucidativa Exposio de Motivos q u e o a c o m p a n h a , conduzidos sob a responsabilidade do eminente professor D a l m o de Abreu Dallari, titular d a cadeira de T e o r i a d o Estado d a Faculdade d e Direito d a Universidade de So Paulo e, p o c a , frente d a Secretaria dos Negcios Jurdicos d a Prefeitura de So Paulo. A publicao se justifica, portanto, pela contribuio que essas reflexes oferecem aos estudiosos e demais interessados no assunto. Exposio de Motivos Objetiva o presente projeto de lei instituir, no mbito das relaes entre o Municpio de So Paulo e seus servidores, o processo de Negociao Coletiva de Trabalho, e m adequao aos preceitos atualmente vigentes, sobre a matria, na Constituio Federal e na prpria Lei Orgnica do Municpio. Trata-se, na verdade, de ousada inovao, trazida pela Carta Magna de 1 9 8 8 , a incidir sobre tais relaes, cuja natureza jurdica de h muito pacificamente reconhecida pela doutrina como sendo estatutria - em contraposio s relaes de trabalho de natureza contratual. C o m efeito, sempre se entendeu que a relao jurdica entre o trabalhador da ordem privada e seu empregador fosse de natureza contratual, implicando tal concei tuao um trato dinmico e sucessivo, privilegiando-se, resguardadas algumas garantias legais, o livre exerccio da vontade das partes, numa permanente convivncia de transigncias e reivindicaes, obtemperadas por condicionamentos histricos e fatores sociais, polticos, econmicos etc. V e j a - s e o artigo 4 4 4 d a C o n s o l i d a o das Leis d o T r a b a l h o : "As relaes contratuais d e trabalho p o d e m ser objeto d e livre estipulao das partes interessadas e m t u d o q u a n t o no c o n t r a v e n h a s d i s p o s i e s d e proteo a o trabalho, aos contratos coletivos que. lhe sejam aplicveis e s d e c i s e s das autoridades competentes." Diversa , por outro lado, a natureza do vnculo que une o Poder Pblico e seus funcionrios, a respeito do que preleciona, com habitual clareza, o renomado autor Joaquim de Castro Aguiar, em seu Servidor Municipal', (p. 20): tese predominante na nossa doutrina e jurisprudncia que o Poder Pblico no contrata com seus funcionrios, tampouco com eles ajusta condies de servio ou discute remunerao. Ao contrrio, determina uni lateral mente, todas as condies de trabalho, os direitos e deveres decorrentes do exerccio das funes pblicas. No poucas so as decises dos nossos Tribunais em abono da tese de que a vinculao do Poder Pblico com seus funcionrios de natureza estatutria, no contratual, (os grifos correspondem a destaques no original). A N e g o c i a o Coletiva de Trabalho, pressupondo contratos d e trabalho e caracterizando-os c o m o instrumento de aprimoramento permanente desses mesmos contratos , pois, instituto originrio do Direito do Trabalho (assim entendido c o m o o ordenamento disciplinador das relaes d e empregados e empregadores d a ordem privada) e estranho, at o advento da atual Constituio, seara d o

Direito Administrativo, o n d e o livre exerccio d a vontade dos sujeitos das relaes jurdicas figura quase sempre como exceo - at porque jungidas ao primado d a prevalncia do interesse pblico. O passo histrico, a providncia verdadeiramente inovadora, apontados pela Constituio e pela prpria Lei Orgnica do Municpio de So Paulo, esto exatamente em integrar ao Direito Administrativo, no mbito das relaes estatutrias, instituto do Direito do Trabalho, prprio das relaes celetistas. Depois de ponderados estudos, rgos tcnicos do Executivo, sem embargo do reconhecimento das especiais dificuldades inerentes s inovaes d e tal magnitude, concluram pela possibilidade d a integrao aludida, luz de detida anlise jurdica, tanto do texto constitucional, quanto da Lei Orgnica do Municpio. Nesse passo, de ser ressaltado que, diversamente o Federal de 1988 garantiu aos servidores pblicos o sindical (artigo 3 7 , V I ) . Direito este igualmente previsto na (artigo 93) e, aqui, c o m expressa referncia, ainda, ao artigo das anteriores, a Constituidireito de livre associao Lei Orgnica do Municpio 8 d a Constituio Federal.

O r a , prever que a associao sindical relativa aos servidores do Municpio de So Paulo tenha a atuao prevista no artigo 8 d a Constituio Federal , forosamente, prever que tal associao participe obrigatoriamente nas negociaes coletivas de trabalho (conforme o inciso V I deste mesmo artigo), e que s podem, evidncia, ser c o m o Municpio de So Paulo. D e modo ainda mais evidente a Lei Orgnica do Municpio, inciso I do artigo 92 prev "piso salarial definido em c o m u m acordo entre a administrao e a representao sindical dos servidores municipais". No h, assim, como ignorar que a negociao coletiva de trabalho esteja claramente prevista no ordenamento jurdicoadministrativo municipal, at porque somente a ela poderia estar se referindo o Legislador, quando neste artigo usa a expresso c o m u m acordo. Inexistindo dvida quanto previso da Negociao Coletiva de Trabalho, no ordenamento jurdico-administrativo municipal, os mencionados estudos apontam, entretanto, dificuldades quanto implantao desse processo, na medida e m que possa colidir c o m princpios indeclinveis que informam a atuao do Poder Pblico, tais c o m o : o da legalidade, o d a independncia dos poderes, o d a autonomia municipal e o d a vedao d a delegao d e competncia, entre outros. A presente propositura foi, portanto, elaborada c o m a especial preocupao de evitarem-se exatamente as aludidas colises c o m tais, e outros, princpios - o q u e , de qualquer modo, a inviabilizaria, at por vcio de inconstitucionalidade. Assim que previram-se, a par do processo negociai propriamente dito, vrios outros condicionamentos, tais como a previsibilidade oramentria (artigo 4 0 , pargrafo nico), a subordinao do que for acordado apreciao e aprovao d a Egrgia Cmara (artigo 8), a prevalncia d a qualidade dos servios prestados populao (artigo 90), a indisponibilidade do interesse pblico (artigo 10,1) e a publicidade dos atos e procedimentos do processo de negociao coletiva (artigo 1 0 , V ) .

C o m tais ponderaes, submetemos a presente propositura elevada considerao dessa Egrgia Cmara que, reconhecendo seu elevado alcance social, nela apor seu imprescindvel aval.

Projeto d e Lei 0 1 - 0 6 1 6 / 9 1 - 8 Dispe sobre a Negociao Coletiva de Trabalho no mbito do Municipal, e d outras providncias. Funcionalismo

A Cmara Municipal de So Paulo decreta: Art. 1. Fica institucionalizada, no mbito da Administrao Municipal, a Negociao Coletiva de Trabalho que, garantidos os preceitos mnimos de proteo ao trabalho, ter, como partes, a Prefeitura do Municpio de So Paulo e as entidades sindicais de seus funcionrios, e como principal objeto: I - a negociao de normas relativas a salrios e demais condies de trabalho; II - a celebrao de acordos coletivos de trabalho e contratos coletivos de trabalhos, nos termos desta lei. Art. 2. O s servidores investidos e m mandatos de dirigentes de entidades sindicais podero ser afastados de seus cargos para cumprimento de seus mandatos. Pargrafo nico. O afastamento de que trata o caput deste artigo ser pelo prazo do mandato em que o servidor foi investido e nas condies estabelecidas e m Acordo Coletivo de Trabalho entre o Executivo Municipal e as Entidades Sindicais do Funcionalismo Municipal. Art. 3. Negociao Coletiva de Trabalho o procedimento pelo qual o Executivo Municipal e o Funcionalismo Municipal, estes representados por Entidades Sindicais, cumulativa ou separadamente, objetivam discutir, ajustar, regular e contratar direitos, obrigaes, salrios e demais fatores e condies atinentes relao de trabalho na Prefeitura do Municpio de So Paulo, respeitados e garantidos os preceitos da Constituio Federal, d a Lei Orgnica do Municpio de So Paulo e do Estatuto dos Funcionrios Pblicos do Municpio de So Paulo. 1. Fica assegurado s partes, atravs do procedimento de Negociao Coletiva d e Trabalho d e que trata o caput deste artigo, o direito de ajustarem e celebrarem em Acordo ou Contrato Coletivo de Trabalho clusulas que proponham alterao do Estatuto dos Servidores Municipais. 2. As alteraes previstas no pargrafo anterior somente tero validade aps apreciao e aprovao pela Cmara Municipal, atravs de projeto de lei a ser enviado pelo Executivo Municipal. Art. 4. Por ocasio do processo de Negociao Coletiva de Trabalho, as partes podero celebrar instrumentos coletivos d e contratao d e direitos e obrigaes, especialmente os seguintes: I - Acordo Coletivo de Trabalho; II - Contrato Coletivo de Trabalho.

Pargrafo nico. A celebrao dos instrumentos coletivos de que trata o caput deste artigo s poder ser feita se houver prvia ditao oramentria suficiente para atender s projees de despesas de pessoal e aos acrscimos delas decorrentes. Art. 5 Acordo Coletivo de Trabalho instrumento d e carter normativo, celebrado entre o Executivo Municipal e, pelo menos, uma Entidade Sindical, para estipular normas sobre salrios e demais condies de trabalho, aplicveis no mbito da respectiva representao das Entidades Sindicais dele participantes. Art. 6 Contrato Coletivo de Trabalho instrumento de carter normativo celebrado entre as Entidades do Funcionalismo Municipal e o Executivo Municipal, para estipular normas sobre salrios e demais condies de trabalho, aplicveis no mbito d a Administrao Direta, das Autarquias e das Fundaes. Art. 7. O s Acordos e Contratos celebrados entre o Executivo Municipal e as Entidades Sindicais do Funcionalismo Municipal obrigam as partes ao cumprimento do objeto ajustado, observado o disposto no artigo 8 desta lei.
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Art. 8. O s instrumentos celebrados e m Negociao Coletiva de Trabalho que, na conformidade d a Constituio Federal, d a Lei Orgnica do Municpio e do Estatuto dos Funcionrios Pblicos do Municpio de So Paulo, s possam ser estabelecidos por lei, tero sua validade condicionada apreciao e aprovao pela Cmara Municipal. Pargrafo nico. O Executivo remeter Projeto de Lei Cmara Municipal, na conformidade do instrumento coletivo que for celebrado c o m as Entidades Sindicais do Funcionalismo Municipal e no prazo nele estipulado pelas partes. Art. 9. A Negociao Coletiva de Trabalho na Prefeitura do Municpio de So Paulo deve visar, como objetivo principal e permanente, ao aprimoramento das relaes de trabalho entre o Executivo e os Servidores Municipais e melhoria d a qualidade dos servios prestados populao. Art. 10. A Negociao Coletiva de Trabalho, c o m o procedimento de averiguao e d e composio de conflitos decorrentes das relaes d e trabalho e d e apreciao d e reivindicaes dos servidores, dever observar os seguintes princpios bsicos: I - da indisponibilidade d o interesse pblico; II - da liberdade de organizao e do exerccio da atividade sindical, inclusive do direito de greve; III - d a legitimidade da representao e d o respeito vontade soberana d a maioria dos representados; IV - d a adoo de procedimento democrtico de deliberao; V - d a publicidade dos atos e dos procedimentos d e natureza coletiva; V I - d o direito resposta por escrito, e m prazo compatvel, sempre que requerido pela outra parte; VII - d o direito e acesso a informaes relativas a emprego, jornada e salrio, dentre outras que sejam teis ao processo de negociao coletiva, desde que solicitadas por uma das partes; VIII - da autonomia do processo de negociao coletiva;

IX - do carter permanente do sistema de negociao, sendo facultado s partes convocar o processo negociai, a qualquer tempo; X - d a eficcia e do poder normativo dos instrumentos celebrados, observado o disposto nos artigos 7 e 8 desta lei. Art. 11. Por o c a s i o d o processo d e n e g o c i a o c o l e t i v a , as partes p o d e r o , d e c o m u m a c o r d o , constituir u m C o n s e l h o para a p r e c i a o e m e d i a o d a matria n e g o c i a d a . Pargrafo nico. O s membros do Conselho sero representantes da Sociedade Civil e alheios a qualquer uma das partes integrantes do processo de negociao, sendo definidos d e c o m u m acordo entre o Executivo Municipal e as Entidades Sindicais do Funcionalismo Municipal. Art. 12. C a b e s partes contratantes a fiscalizao e cumprimento dos instrumentos contratuais coletivos. Art. 13. O s instrumentos contratuais coletivos devero conter: I - designao das entidades contratantes; II - periodizao e prazos; III - abrangncia; IV - direitos e obrigaes ajustados; V - procedimentos para soluo d e divergncias interpretativas sobre aplicao dos dispositivos contratuais; VI - procedimentos de fiscalizao e acompanhamentos da execuo dos instrumentos celebrados. Art. 14 . O s instrumentos contratuais sero elaborados de forma escrita, e m tantas vias quantas forem as entidades contratantes e sero registrados junto Presidncia da Cmara Municipal, no prazo de 5 (cinco) dias contados de sua celebrao. Art. 15. O s dispositivos contratuais somente podero ser revogados ou alterados por fora de nova contratao coletiva entre o Executivo Municipal e as Entidades Sindicais do Funcionalismo Municipal, observados, quanto validade e vigncia, os critrios estabelecidos por esta lei. Art. 16. As despesas c o m a execuo desta lei correro por conta das dotaes oramentrias prprias. Art. 17 . Esta lei entrar em vigor na data de sua publicao, revogadas as disposies e m contrrio. As Comisses competentes.

3.3. ASSUNTOS RELACIONADOS REA DA SADE Modelo Contratualista do IAMSPE (segundo seus administradores)
Na anlise da experincia de Negociao Coletiva de Trabalho, produzida pelo Hospital do Servidor Pblico do Estado de So Paulo e transcrita a seguir, esto reunidos diversos elementos que permitem mensurar resultados e interpretar significados. ,

portanto, excelente material de pesquisa para a comunidade interna d a instituio e para a de usurios dos servios, bem como para estudiosos do assunto e interessados em geral. Pela condio privilegiada dos autores, Jos Carlos Ramos de Oliveira e David Braga Jnior - responsveis, poca, com dirigentes sindicais, pela implantao do modelo - , torna-se possvel conhecer os caminhos pelos quais trilham os processos de mudanas nas instituies. O IAMSPE volta a ser assunto na seo "Aos Sindicatos Combativos", e transcrevem-se peas do modelo no Roteiro em Seis Passos para Implantao de Sistemas de Gesto. Introduo A anlise da implementao do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho no mbito do Instituto de Assistncia Mdica ao Servidor Pblico do Estado, sua descrio e seus resultados, requer, primeiramente, reflexes que permitam uma contex tualizao clara da Instituio e dos determinantes polticos que envolveram essa iniciativa. Em seguida a essas reflexes, discutiremos o modo como a proposta foi sendo assimilada pelos representantes dos servidores d a Instituio e como ela pde tomar sua forma final, definindo-se seus limites de abrangncia, sua operacionalidade e os aspectos legais que embasaram a iniciativa. Alguns exemplos de protocolos obtidos atravs da negociao sero enumerados. O s resultados obtidos sero mostrados por meio dos reflexos ocorridos no mbito institucional. O comparativo dos resultados quantitativos, realizado atravs de alguns indicadores de produo hospitalar, envolve um perodo de quatro anos, que vai desde o ano imediatamente anterior nossa indicao para a direo daquela autarquia estadual (1987), at o final de 1990, j que no primeiro semestre de 1991 deixamos a direo daquele rgo. Por fim, guisa de concluso, comentaremos alguns pontos que o Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho permite alcanar no que se refere ao trato c o m os recursos humanos e as relaes de trabalho no setor pblico. Caractersticas A d m i n i s t r a t i v a s e Institucionais d o I A M S P E e d o H S P E O Instituto de Assistncia Mdica ao Servidor Pblico do Estado de So Paulo (IAMSPE) uma autarquia do Governo do Estado de So Paulo, ligada funcionalmente Secretaria de Estado dos Negcios d a Sade, mas administrativa e politicamente ao gabinete do Governador do Estado. Sua organizao administrativa segue um modelo matricial encabeado por uma Superintendncia, sob a qual esto afetos trs departamentos, a saber: Departamento de Administrao (Finanas e Oramento e Servios Gerais); Departamento de Convnios Ambulatoriais - D E C A N (responsvel pela execuo e acompanhamento de convnios com outras instituies de sade que fazem eventual atendimento complementar aos usurios do IAMSPE, e pelo funcionamento das 14 unidades ambulatoriais existentes em cidades de mdio porte do interior do Estado) e, finalmente, o Departamento do Hospital (Hospital do Servidor Pblico do Estado - HSPE), sobre o qual recai a maior parte (90%) do oramento anual d e , aproximadamente, c e m milhes de dlares americanos, seja para custeio direto, seja para investimentos.

Essa estrutura administrativa foi formada e m 1970, ano d a aprovao do Regimento d a Autarquia pela Assemblia Legislativa do Estado. Elaborado no contexto poltico-social e d e assistncia mdica daquela poca, o Regimento - ainda vigente altamente centralizador e autoritrio, na medida em que possibilita plenos poderes gerenciais ao Superintendente d a autarquia (de indicao direta do Governador), que dispe d a escolha direta d e todos os cargos de direo e chefias. Por outro lado, inexistem, regi mentalmente, rgos colegiados deliberativos, o u mesmo consultivos, que fiscalizem ou opinem sobre as diretrizes administrativas da Instituio. A assistncia mdica foi concebida, como era modelo n a poca, populao especfica d e funcionrios pblicos estaduais e seus dependentes (ascendentes ou descendentes). Na composio das receitas oramentrias, ao longo d o ano, pode-se afirmar que, na mdia, 5 0 % tm origem na contribuio (compulsria) de 2 % dos vencimentos do servidor pblico, e a outra metade vem de verbas do Tesouro d o Estado. O H S P D , principal departamento do IAMSPE, constitui-se num complexo hospitalar de grande porte (95 mil metros quadrados erigidos numa rea de 42 mil metros quadrados de terreno), c o m capacidade instalada de mil leitos. A o longo de sua histria e pela capacidade tcnica dos seus profissionais de sade, o Hospital incorporou novas tecnologias, ampliando a capacidade d e atendimento subespecializado d e alta c o m plexidade, alm de continuar prestando servios c o m nveis de complexidade secundria e, at mesmo, primria. A populao potencialmente usuria do IAMSPE (funcionrios pblicos e seus dependentes) estimada hoje e m dois milhes e quatrocentas mil pessoas. Deste contingente, 6 5 % residem na capital ou na Grande So Paulo. O estudo da origem d a demanda ao HSPE mostra que seus usurios so funcionrios pblicos ou dependentes (98%), sendo os 2 % restantes pacientes classificados como de "interesse cientfico" pelos servios mdicos ou odontolgicos, e outros provenientes de Programas da Secretaria de Estado da Sade, como, por exemplo, a internao de pacientes com A I D S . O s servios ambulatoriais e d e internao contabilizam cerca de trs mil e quinhentos atendimentos dirios, sendo que 9 2 % tm origem na capital ou na Grande So Paulo, e apenas 8% vm d o interior. Examinando-se a distribuio por faixa etria, depreende-se que a maioria dos pacientes atendidos (52%) apresenta-se nos grupos d e maiores de 4 5 , o q u e torna muito til o Servio de Atendimento Domiciliar, cujas equipes multiprofissionais acompanham, no domiclio, mais setecentos usurios. O s pacientes do H S P E servem-se dos servios de 3.547 funcionrios q u e representam cerca de 65,7% do total de 5.400 que compem o corpo funcional d o IAMSPE, sendo quase todos de regime celetista. A distribuio d o quadro de funcionrios d o H S P E , num corte efetuado ao final do primeiro semestre d e 1 9 9 0 mostrava: 1.106 mdicos; 2 3 6 enfermeiras; 709 auxiliares de enfermagem; 2 8 9 tcnicos d e outras modalidades e 800 profissionais de servios gerais. O s funcionrios so representados por quatro associaes, a saber: Associao
dos Mdicos d o IAMSPE ( A M I A M S P E ) ; Associao dos Funcionrios d o IAMSPE ( A F I A M S P E ) ;

Associao dos Enfermeiros d o IAMSPE e Associao dos Farmacuticos dos IAMSPE.

Alm destas caractersticas institucionais descritas, resta apontar que os usurios, desde 1983 (por ocasio da posse dos primeiros governos estaduais escolhidos por eleies diretas aps o regime de ditadura militar), compem a chamada Comisso Consultiva Mista ( C C M ) , onde tm assento 66 associaes e sindicatos representativos das diferentes categorias do funcionalismo estadual. Nas reunies de periodicidade mensal, os usurios trazem suas demandas e m relao aos servios prestados pela instituio e tm a oportunidade de debater os problemas no somente c o m a administrao como tambm c o m as entidades representativas dos trabalhadores do IAMSPE, tambm membros da C C M .

C a r a c t e r i z a o d o C o n t e x t o Poltico e seus R e f l e x o s n a Instituio O IAMSPE nasceu a partir de reivindicaes dos servidores pblicos estaduais e foi criado por lei, ainda como Departamento de Assistncia Mdica, no incio dos anos 50. Ao final da dcada de 50, iniciam-se as obras de construo do Hospital do Servidor Pblico do Estado, inaugurado nos primeiros anos da dcada de 60. O corpo clnico que organiza os servios nas diferentes especialidades e subespecialidades mdicas origina-se, na sua maior parcela, de professores oriundos da faculdade de medicina da USP que, naquela ocasio, encontravam obstculos de ordem estrutural para alcanar maior desenvolvimento em suas carreiras docentes. Assim que o HSPE pde alcanar, ao final dos anos 60 e incio da dcada seguinte, seu apogeu tcnico-cientfico, tanto no que se refere prestao de assistncia mdica de ponta, como pela excelncia da Residncia Mdica, oferecida a egressos das faculdades de todo o Pas, e at mesmo do exterior. (Alis, o H S P D ainda procura, hoje em dia, essa sua 'vocao' e vem oferecendo cursos de ps-graduao, stricto sensu, em algumas reas especficas, assim como desenvolve alguns servios com tecnologia de alta complexidade). Esse grande complexo hospitalar, dotado de reconhecida capacitao tcnicocientfica e de formao de recursos humanos, sofre, como todos os setores d a sociedade brasileira, as conseqncias do regime autoritrio e os resultados desastrosos de administraes descompromissadas c o m as atividades e os objetivos da Instituio. Assim que, paulatina mas inexoravelmente, ocorre o 'sucateamento' dos recursos materiais existentes, a desorganizao administrativa e gerencial e, principalmente, a desmotivao da fora de trabalho. Esses fatos so agravados no perodo em que a Superintendncia do IAMSPE foi ocupada por um coronel-mdico indicado pelo ltimo governador do Estado escolhido pelo regime militar. A dissociao de interesses entre a administrao e os funcionrios da Instituio, associada ausncia de diretrizes e metas administrativas e o modus operandi autoritrio daquela superintendncia, segundo o depoimento dos que vivenciaram aquele perodo, serviu de excelente meio para fomentar o corporativismo, propiciar o aparecimento de lideranas polticas locais e desestruturar as atividades administrativas. Neste cenrio ocorrem a chamada 'abertura poltica' e as primeiras eleies diretas para o Governo estadual (1983). Respondendo s reivindicaes dos servidores da Instituio e de seus usurios, o Governo do Estado permite que os dirigentes dos

diferentes setores d a autarquia sejam eleitos diretamente por seus pares. Dessa forma so escolhidos desde o Superintendente at os encarregados de setor, em composies polticas internas frgeis ou at inexistentes, levando a administrao a perder de vista o objetivo maior d a instituio, que a assistncia sade d a populao usuria. A perda de padres administrativos, substitudos por prticas de interesse imediato e corporativo, ocasionou, dentre outros aspectos, o aparecimento de 'remendos' em situaes de trabalho (e. g. 'horas extras' permanentes), que geraram processos na Justia do Trabalho, alm do surgimento de movimentos grevistas, muitos dos quais originados por disputas internas de poder, alm daqueles de natureza eminentemente poltico-partidria. Todos esses fatores contriburam para o decrscimo d a capacidade de produo da Instituio e para c o m o descaso d a sua atividade-fim. Nesse contexto ocorreu tambm o surgimento d a C C M , j citada, frum no qual os conflitos existentes entre os prestadores, os usurios e a administrao eram evidenciados, mostrando que os interesses prprios de cada uma das partes, procurava prevalecer sobre os objetivos maiores d a instituio. O s resultados advindos dessa situao podem ser sintetizados em dois pontos principais: alta entropia administrativa e grave crise institucional. Neste contexto, quase um ano aps a posse do novo Governo Estadual, e em um perodo de mais de trinta dias de greve, que se seguiu a um dos momentos mais agudos da crise, inadequadamente administrada pelos dirigentes d a Instituio (indicados de comum acordo entre os funcionrios do IAMSPE e o Governo estadual), o Governador resolve substituir aquela administrao, indicando o nosso nome para tal fim. Desse modo, no final de fevereiro de 1988 tomamos posse, e as manchetes dos jornais d a poca retratam fielmente este relato: "Campanha tenta salvar hospital" ( O Estado de S. Paulo, 27/11/87); de " S e c r e t r i o v i s i t a h o s p i t a l e m g r e v e e afasta s u p e r i n t e n d e n t e " ( F o l h a S. Paulo, 24/02/88); "Protesto na posse do novo superintendente" (Folha da Tarde, 25/02/88); "Manifesto - interveno no IAMSPE" (assinado pela A M I A M S P E , A F I A M S P E , c o m apoio das entidades C R E M E S P (Conselho Regional de Medicina- SP); Associao Paulista de Medicina e Sindicato dos Mdicos de So Paulo). C o m o pode ser depreendido dessas notcias, as associaes dos servidores do IAMSPE entenderam nossa nomeao como mais um processo intervencionista esprio pelo qual passava aquela autarquia, comparando-o ao que ocorrera anteriormente na ocasio do regime autoritrio. C o m esse clima, nossa administrao negociou o fim d a greve c o m as lideranas locais e tentou imprimir diretrizes administrativas mais claras para resgatar, primordialmente, a confiabilidade entre os trs segmentos d a instituio - servidores, administrao e usurios. Neste sentido, tentamos a manuteno do diretor do H S P E d a administrao anterior, procurando estabelecer um trabalho mais prximo do corpo diretivo do Departamento de Hospital, por meio de reunies semanais para traar estratgias de ao no mbito do Hospital.

D a mesma maneira, reunamo-nos, semanalmente, c o m as lideranas das associaes locais, para tentar resolver os problemas, sempre dentro do objetivo maior da instituio, qual seja, o atendimento das demandas de sade da populao usuria. Essas tentativas foram, entretanto, infrutferas, visto q u e , e m maio daquele ano, o ento diretor do Hospital escreve e distribui aos usurios, via associao dos mdicos, um manifesto que coloca e m d v i d a os planos e os atos que a nova administrao d o IAMSPE v i n h a executando. C o m isso ocorre a inevitvel demisso da diretoria d o Departamento de Hospital, e a nomeao, aps alguns dias, de um diretor (DBJ) d a mais estrita confiana d o Superintendente ( J C R O ) , e tambm no pertencente aos quadros do H S P E , originariamente. D e v e ser a i n d a a p o n t a d o q u e , antes d a p o s s e d o n o v o d i r e t o r d o H S P E (ocorrida em 0 1 / 0 6 / 8 8 ) , a S u p e r i n t e n d n c i a recebe um relatrio da visita de i n s p e o q u e representantes d o C R E M E S , d a C o m i s s o d e tica d o H S P E , d o Conselho Regional de Enfermagem e da Comisso Permanente de Sade d a A s s e m b l i a L e g i s l a t i v a d e S o P a u l o f i z e r a m s i n s t a l a e s d o H S P E , quando constataram vrios problemas. C a b e aqui o seguinte esclarecimento: a seqncia d e eventos polticos pelos quais passou o IAMSPE, principalmente os decorrentes d a p o c a d o regime militar, provocou, conforme j explicado, o surgimento d e lideranas polticas, q u e , depois, assumiram cargos diretivos nos diferentes rgos d e classe profissionais. Assim q u e o ento presidente d o C R E M E S P era mdico d a instituio, q u e t a m b m tinha enfermeiras na direo do conselho regional d a categoria. O s dirigentes d a A F I A M S P E so hoje diretores do Sindicato dos Trabalhadores d a S a d e do Estado de So Paulo; dois deputados estaduais, eleitos no ltimo pleito, eram dirigentes d a A M I A M S P E , assim c o m o o atual presidente d o C R E M E S P e outros dirigentes de centrais sindicais tm origem nos quadros d a autarquia. Portanto, o grau d e politizao e organizao dos quadros do IAMSPE era, e , um dos mais elevados dentre os rgos pblicos d o Estado. Todos esses elementos poltico-culturais foram compreendidos e, principalmente, considerados como embasamento para implantao de estratgias concebidas dentro de princpios democrticos de gesto e de defesa da coisa pblica. C o m tais princpios, nossa administrao procurou traar objetivos definidos de recuperao d a Instituio, tanto em seus aspectos fsicos e organizacionais c o m o , fundamentalmente, nos aspectos relacionados aos seus recursos humanos. neste ponto que c o m e a a ser delineada a necessidade de instituio de um frum para negociao permanente, entre administrao e os trabalhadores do IAMSPE, capaz de equacionar os conflitos naturais decorrentes das suas relaes de trabalho, antes da sua transformao em confrontos indesejveis.

O Sistema Permanente de Negociao Coletiva d e Trabalho no IAMSPE C o n f o r m e demonstrado no item anterior, o grau d e conflito entre administrao e prestadores (e, t a m b m , usurios), j bastante elevado nos servios d e ateno sade, estava extremamente agravado pelas condies descritas. bvio

q u e isso afetava, ao lado d e outros fatores d e o r d e m estrutural, a q u a l i d a d e dos servios prestados. Neste sentido, a estratgia c o n c e b i d a procurou buscar instrumento q u e permitisse solues negociadas, d e carter coletivo, segundo os interesses das partes, contrapondo-se s solues autoritrias ou judiciais, mas sempre respeitando o interesse do usurio. Dentro dessa concepo bsica, a administrao convidou para participar da elaborao e da implantao do projeto um profissional c o m experincia na rea e que fosse aceito por ambas as partes. Sem vnculo empregatcio ou qualquer outra forma de remunerao c o m a instituio, um advogado c o m experincia nas reas administrativa e trabalhista e conhecedor de mecanismos de negociao coletiva no setor pblico e m pases d a Europa, Douglas Gerson Braga foi consensualmente acatado como coordenador do processo. O sistema negociai, iniciado neste perodo de confronto aberto entre as entidades dos servidores e a administrao local, no seguiu qualquer modelo previamente fixado. Havia, ab initio, a disposio de se celebrar convnios coletivos de trabalho resultantes da negociao direta. Aps aproximadamente seis meses de avaliaes prvias, durante os quais algum grau de confiabilidade entre as partes pode ser estabelecido, foi instalada a Mesa de Negociao Coletiva de Trabalho, formada por representantes das entidades locais dos trabalhadores e da administrao. As reunies, de periodicidade semanal, eram coordenadas pelo advogado j referido e secretariadas por uma funcionria do IAMSPE, indicada pelas entidades e aceita pela administrao. A primeira preocupao da Mesa foi a de estabelecer e demonstrar a eficincia do processo negociai, cujos resultados eram obtidos, sempre, de modo consensual. O s limites das negociaes eram os estabelecidos pelas competncias cabveis superintendncia da autarquia estadual, alm, claro, daqueles definidos pelos princpios e normas constitucionais e do Direito. Destarte, estabeleceu-se a criao de instrumento que tivesse impacto poltico no resgate da confiabilidade entre servidores e administrao (transparncia), e que fosse dotado de 'fundamental importncia jurdica' (formalizao imediata de direitos e obrigaes). Foram criados, assim, os Protocolos da Mesa de N e g o c i a o , que tm carter normativo, prazo indeterminado e somente podem ser revogados por vontade das partes. Durante o primeiro ano de funcionamento do processo, foram estabelecidos 14 protocolos, q u e constituram o primeiro A c o r d o Coletivo de Trabalho no Setor Pblico do Pas, cujo contedo passou a fazer parte integrante dos contratos individuais de trabalho, tanto dos trabalhadores, c o m o dos demais componentes dos grupos homogneos. A simples citao de alguns desses protocolos permitir ao leitor estabelecer o alcance do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho no mbito d a organizao administrativa e das conquistas sociais dos trabalhadores: critrio de clculo de horas suplementares; interpretao de normas constitucionais (p.ex., licena gestante; critrios para acordos em reclamao trabalhista; normas de segurana e medicina do trabalho; garantias relativas demisso imotivada; exerccio de liberdades sindicais; critrios de clculos de horas e distribuio de plantes e obrigaes

relacionadas s atividades de pronto-socorro; criao da Comisso Processante Permanente, cujo princpio bsico o direito do contraditrio, c o m defesa assegurada ao(s) indiciado(s), entre outros. O Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho apresenta, ento, as seguintes caractersticas: C o m p o n e n t e s . A Mesa d e N e g o c i a o , f o r m a d a por representantes das partes, estabelece protocolos atravs d e c o n s e n s o . Tais protocolos c o m p o r o os A c o r d o s Coletivos d e T r a b a l h o , assinados a n u a l m e n t e , e q u e passam a fazer parte integrante dos contratos individuais de trabalho. Em todo e q u a l q u e r caso a ser apresentado para discusso e o estabelecimento do a c o r d a c o n s e n s u a l , o interesse dos usurios d a Instituio ' s e m p r e ' prioritrio. Princpios. C o m o e m todo sistema d e natureza contratual, existem princpios do Direito Constitucional e normas d a esfera d o Direito Trabalhista e d a Administrao Pblica q u e devem ser respeitadas, servindo c o m o limites para o Sistema. Neste sentido, eventuais condies q u e ferem a ordem pblica, os princpios d a moral e d a legalidade, a liberdade sindical, as normas d e proteo ao trabalho no podem ser estabelecidas por quaisquer instrumentos d e acordo coletivo. Por outro lado, e m se tratando de rgo pblico, h q u e se observar a supremacia d o interesse pblico sobre o particular e os acordos devero ser, sempre, oficializados atravs de ato normativo d a autoridade competente (portaria, decreto etc.), para que seja respeitada a indisponibilidade do interesse pblico. Bases legais para o setor pblico. Existe, ainda, discusso dos aspectos jurdicos relacionados negociao coletiva de trabalho no setor pblico. A instalao do processo no IAMSPE baseou-se no princpio constitucional da livre associao sindical aos servidores civis do setor pblico (artigo 37, inciso VI), reafirmado no artigo 115, inciso VI da Constituio paulista promulgada em 1989. ( C o m o se trata d e matria e s p e c f i c a d e o r d e m j u r d i c a r e c o m e n d a m o s a leitura dos trabalhos d e D o u g l a s G e r s o n Braga p u b l i c a d o s nos Cadernos da CUT: Jurdico e Relaes Sindicais, nmeros 3 e 4 , d e 1 9 9 0 e o aprofundado estudo jurdico apresentado O P A S , e m 1 9 9 2 , "Recursos Humanos e Negociao Coletiva no Setor Pblico", d e autoria das professoras Maria Paula Dallari B u c a e Valria S. L. Fonseca, da Faculdade de Sade Pblica d a U S P . Estes trabalhos c o n c l u e m que, tanto d o ponto d e vista constitucional c o m o d o legal, a negociao coletiva de trabalho auto-aplicvel no setor pblico, desde q u e os princpios anteriormente enunciados sejam respeitados).

Reflexos e Resultados O s principais reflexos decorrentes da implantao do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho no IASMPE podem ser assim enumerados: Definio clara dos papis da administrao e das entidades de classe. Nos ltimos anos, houve confuso e mistura de papis entre entidades de classe e administrao, cujos

componentes passaram a responder quase sem distino e, com permissividade corporativa, pelos destinos do rgo. O processo de negociao coletiva devolveu cada uma das partes a seu campo de atuao, permitindo administrao maior lucidez, balizando suas decises tambm pelas ponderaes levadas pelas entidades mesa de negociao, sem perder de vista o interesse do usurio. Desse modo, de maneira lgica e c o m um mnimo de resistncia, podem-se modificar fluxos e reimplantar sistemas de atendimento ao pblico, alterar escalas de trabalho, reestruturar escalas de planto e desfazer preconceitos relacionados questo 'direitos adquiridos versus obrigaes contratadas'. O e x e m p l o mais significativo deste aspecto p o d e ser visto nos protocolos relativos ao rescalonamento d e m d i c o s e m j o r n a d a s extraordinrias para o atendimento d e porta do hospital. Estes profissionais, h a n o s , r e c e b i a m ' h o r a s extras' sob a d e n o m i n a o S I S P L A N . N o decorrer d o t e m p o , a atividade d e s e n v o l v i d a dentro desta j o r n a d a foi desvirtuada e fugiu ao controle administrativo. D e f o r m a p r e c o n c e i t u o s a e erroneamente interpretada era d e f e n d i d o o direito d o m d i c o continuar a receber estas horas ('direito a d q u i r i d o ' ) , mas s e m se responsabilizar pelo c u m p r i m e n t o d a j o r n a d a d a escala a q u e estava s u b m e t i d o p e l a a d m i n i s t r a o ( O b r i g a o c o n t r a t a d a ' ) . Esta discusso d u r o u a n o s n a instituio e foi s o l u c i o n a d a e m dias na mesa de n e g o c i a o . N e n h u m a das partes p e r d e u . A o contrrio, os m d i c o s incorporaram benefcios aos seus v e n c i m e n t o s , a administrao c o n s e g u i u reimplantar o P r o n t o - A t e n d i m e n t o sem problemas nas escalas e o usurio viu seu atendimento substancialmente m e l h o r a d o por r e d u o d o t e m p o d e espera para ser a t e n d i d o , c o m alvio d a sobrecarga q u e havia no servio d e Pronto S o c o r r o . Maior velocidade na resoluo de conflitos trabalhistas, diminuindo a ingerncia do Poder Judicirio. Nas situaes de inequvoca favorabilidade jurdica ao funcionrio, o Sistema permitia a imediata incorporao do benefcio, sem ter que se aguardar a natural morosidade do sistema jurdico trabalhista. D e fato, na ausncia da mesa de negociao, o tempo decorrido entre a existncia do fato e o julgamento trabalhista impedia que o benefcio incorporado fosse traduzido em produo ou melhoria de qualidade no atendimento ao paciente. A questo, rapidamente resolvida pela negociao, permitia que a administrao trabalhasse a satisfao do benefcio imediatamente incorporado em proveito do atendimento ao usurio. evidente que para as lideranas polticas locais o saldo positivo era tambm traduzido sob a forma de credibilidade poltica. C o n s o l i d a o dos avanos polticos e administrativos. D e s d e q u e os direitos e as obrigaes contratuais acordadas no Sistema passavam a fazer parte integrante dos contratos individuais de trabalho, e tambm eram oficializados por atos normativos (portarias) d o Superintendente, os avanos assim conseguidos viam-se perfeitamente consolidados.

 Liberdade e autonomia sindical e da administrao. O acordo firmado pelas partes referentes a este tpico no somente estabelecia a liberdade de atuao sindical, apontando os limites operacionais para as aes das entidades representativas dos trabalhadores, respeitando-se os direitos dos usurios, como tambm tornava indiscutvel o direito da administrao em realizar atos de sua competncia, sem necessariamente atrel-los mesa de negociao, que nunca poderia ser confundida c o m o indesejvel sentido de eventual co-gesto. Instrumento mediador de conflito e de estabelecimento de equilbrio poltico. Alm dos exemplos j relatados e que so emblemticos no sentido da mediao de conflitos, vale ressaltar que, durante o transcorrer do processo negociai, as entidades polticas locais, de forte capacitao poltica como j foi colocado, participaram da organizao e da deflagrao de movimentos grevistas em relao aos nveis salariais, cuja competncia extrapola o mbito da autarquia. Este aspecto deve ser assinalado em razo de que o sistema negociai implantado resolvia ou equacionava as situaes dos conflitos locais, estabelecendo, dessa forma, um equilbrio poltico que, apesar de toda a situao de confronto existente por ocasio da nossa posse, pode se manifestar j a partir do sexto ms de gesto. oportuno relatar tambm o depoimento que as lideranas da A M I A M S P E e da A F I A M S P E estamparam no encarte 'Informe Sindical', publicado no Jornal do Brasil, edio de 25/03/91: "A negociao a grande responsvel por essa situao (...diminuio do nmero de greves motivadas por ms condies de trabalho...). Semanalmente quando nos reunimos e os problemas so colocados, nos antecipamos ao confronto", observa Regina Ribeiro Parizzi Carvalho, presidente da Associao dos Mdicos do IAMSPE. Alm disso, "para cada direito adquirido na negociao, estamos aceitando uma nova obrigao. No exageramos nas reivindicaes porque sabemos que isso amplia o impasse, com o qual estvamos acostumados a conviver", afirma a sindicalista Clia Regina Costa, da AFIAMSPE. Estas afirmativas comprovam cabalmente a eficcia do instrumento de negociao permanente como de grande utilidade no trato dos recursos humanos e das relaes de trabalho da Instituio, principalmente levando em considerao toda a contextualizao poltica em que o processo se realizou. No entanto, alm desses aspectos extremamente importantes como resultados positivos da iniciativa, cabe demonstrar algum indicadores da produo hospitalar que mostram os reflexos ocorridos aps a implementao do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho.

Para a anlise dos dados apresentados, vale lembrar, conforme j assinalado anteriormente, que o processo de negociao teve seu incio efetivo a partir de janeiro de 1989. Alm disso, em razo do sucateamento da rea fsica, deteriorada ao longo dos anos, sem nunca ter havido a preocupao de uma reforma substancial, iniciou-se em agosto de 1988 uma ampla reforma do Hospital, o que obrigou a uma reduo d a rea fsica de 4 0 % nos setores ambulatoriais e a excluso de cem leitos nas reas de internao. A anlise dos dados de produo mostra, no geral, um incremento importante nas atividades-fim do IAMSPE, especialmente considerando-se a diminuio do espao operacional apontado. N a rea de internao, mesmo com a diminuio d e , aproximadamente, 10% dos leitos disponveis no perodo, houve um acrscimo na utilizao mensal de pacientes por leito. O impacto mais evidente, no entanto, mostrado pelos resultados das reas ambulatoriais e do sistema-porta. C o m cerca de 4 0 % d a rea til desativada a partir de 1988, ocorre uma elevao global de 1 0 % no atendimento de pacientes externos do H S P E . Note-se, ainda mais, que o nmero desses atendimentos sofre a mais significativa elevao nos anos de vigncia do Sistema de Negociao (1989-1990). O mesmo fenmeno ocorre, tambm de maneira bastante significativa, nos dois outros sistemas d e retaguarda hospitalar do IAMSPE - Assistncia Domiciliar, c o m crescimento de quase 18%, e o encaminhamento para o hospital de retaguarda que

aumenta cerca de 75%. Ressalte-se que esses dois servios dependem de equipes profissionais multidisciplinares, alm do apoio dos funcionrios dos servios gerais, especialmente do setor de transportes. evidente que esses resultados de aumento na produo das atividades de ateno sade do usurio do H S P D dependeu, tambm, de outros fatores, especialmente aqueles relacionados reorganizao administrativa. N o entanto, c o m o a ateno sade, especialmente aquela de mbito hospitalar, atividade de prestao de servio e depende, por essa razo, d a fundamental participao dos recursos humanos em todos os seus nveis, sejam os diretos, sejam os indiretamente ligados ao atendimento do pblico, fica evidente que o Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho exerceu um papel primordial e inquestionvel nesse sentido. Concluso O conceito de gerncia pode ser entendido como a "a arte de pensar, decidir e agir para a obteno de resultados, mas somente alcanados atravs de pessoas e numa interao constante" (Motta). Assim essencial definir, uma poltica de recursos humanos voltada para o atendimento dos processos envolvidos nas relaes de trabalho e no trabalho, e m que os recursos humanos sejam administrados como o principal patrimnio do sistema, sendo a atividade-meio imprescindvel para a produo dos servios de sade e os agentes incontestes dos processos de produo. Fica evidente que uma permanente negociao entre administrao e trabalhadores, c o m regras bsicas bem estabelecidas e acatadas por ambas as partes, significa um instrumento de grande competncia. parte das discusses de natureza jurdica j apontadas, queremos ressaltar, como administradores de equipamentos e sistemas de sade que a Negociao Coletiva de Trabalho no setor pblico, exemplificada neste caso do IAMSPE, um instrumento q u e : agrega os servidores ao prprio servio, envolvendo-os na responsabilidade pela sua organizao e resultados; encaminha problemas c o m disposio de conquistar solues de 'dupla mo' entre a administrao e seus recursos humanos, estabelecendo nveis adequados nas relaes de trabalho, longe de significar um simples atendimento de reivindicaes ou mecanismo de co-gesto; apresenta um carter 'pedaggico' do ponto de vista administrativo e sindical, contribuindo, de um lado, para a diminuio das atitudes autocrticas, e de outro, para atenuar a fora de reivindicaes de cunho exclusivamente corporativo; reflete-se positivamente na qualidade das atividades meio e nos resultados d a produo dos servios de sade, e, finalmente; serve de meio administrativo competente para se alcanar os objetivos d e uma gesto de qualidade total, gerando conseqncias prticas nos resultados de polticas de interesse pblico na rea d a sade.

Ao lado dessas concluses, cabe assinalar, no entanto, que os limites determinados pela competncia da autarquia, que somente pode atuar nos nveis de vencimento dos trabalhadores atravs de benefcios indiretos (tambm acordados na mesa de negociao), j que o salrio e demais gratificaes so de competncia de outras esferas de Governo, representou um obstculo importante para um maior alcance desta iniciativa. Por outro lado, a vontade poltica dos administradores da instituio em utilizar este instrumento gerencial de modo efetivo parece, ainda, ter grande importncia. Neste sentido, quando um de ns (JCRO) participou de recente debate sobre o tema, ocorrido em outra autarquia estadual ( S U C E N ) , foi informado de que est havendo dificuldades conjunturais para que a Mesa de Negociao volte a ter resultados como em nossa gesto. D e fato, o boletim informativo assinado pela entidades representativas dos servidores do IAMSPE, datado de julho de 1992, aponta: A Mesa de Negociao Permanente no vem cumprindo o seu papel e muitas das questes apresentadas no so encaminhadas e outras nem so discutidas (...) O Acordo Coletivo de Trabalho firmado entre as entidades e a administrao anterior na Mesa de Negociao Permanente representa um avano na organizao dos trabalhadores.

Leituras Recomendadas
Sobre aspectos jurdicos e de organizao de sistema de negociao coletiva de trabalho:

Convenes da Organizao Internacional do Trabalho, especialmente as de nmero 87, 98, 151 e 168 (esta sobre a Negociao Coletiva de Trabalho na Administrao Pblica); Revista Legislao Trabalhista, 54 (3), mar.1990. Proposta de Projeto de Lei sobre Contratao Coletiva de Trabalho. Cadernos da CUT: Jurdico e Relaes Sindicais, 4, 1990. BRAGA, D. G. O sistema permanente de negociao coletiva de trabalho no IAMSPE. Cadernos da CUT: Jurdico e Relaes Sindicais, 3,1990. BRAGA Jr, D. Negociao Coletiva de Trabalho no Setor Pblico: uma anlise de resultados. Cadernos da CUT: Jurdico e Relaes Sindicais, 4,1990. BUCA, . P. D. & FONSECA, V. S. L. Recursos Humanos e Negociao Coletiva de Trabalho no Setor Pblico. Estudo jurdico apresentado OPAS, 1992. Sobre aspectos de gerenciamento geral e hospitalar:

NOVAES, . M. & PAGANINE, J . M. Carand de Qualidade: a creditao de hospitais para Amrica Latina e o Caribe. OPAS, FLSH. Srie/Silos, 13,1992. SCHOLTES, P. et al. Times de Qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Qualitymark, 1992.

Modelo Aprovado pelo Conselho Nacional de Sade

A regulao aprovada pelo Conselho Nacional de Sade, reproduzida a seguir, e editada e m Resoluo pelo Ministro de Estado d a Sade, em 1 9 9 3 , foi tambm precedida de amplo debate e de recomendaes e resolues tomadas a partir das Conferncias Nacionais de Sade e de Recursos Humanos.

Experincia pioneira, envolve diversos segmentos d a sociedade e decises de organismos d a mais alta legitimidade, tais como os mencionados. N a regulao, prope-se sistema nacional de tratamento de conflitos envolvendo a Unio, os Estados e os Municpios, condizente, portanto, c o m a natureza do Sistema n i c o de Sade.

Resoluo n - 5 2 , de 6 de maio de 1 9 9 3

O Plenrio do Conselho Nacional de Sade em sua Vigsima Quarta Reunio, realizada nos dias 5 e 6 de maio de 1 9 9 3 , e no uso de suas competncias regimentais e nas atribuies conferidas pela Lei n 8.142, d e 2 8 de dezembro de 1990 e pela Lei n 8.080, de 19 d e setembro de 1990, considerando o documento Descentralizao das Aes e Servios de Sade: a ousadia de cumprir e fazer cumprir a lei resolve: 1. Instituir urna Mesa Nacional de Negociao, c o m o objetivo de estabelecer um frum permanente de negociao entre empregadores e trabalhadores do Sistema n i c o de Sade (SUS) sobre todos os pontos pertinentes fora de trabalho em sade. 2. Participam d a Mesa N a c i o n a l d e N e g o c i a o 11 (onze) representantes dos e m p r e g a d o r e s p b l i c o s , d i v i d i d o s e m 0 3 (trs) d o Ministrio d a S a d e , 0 3 (trs) do Conselho Nacional de Secretrios de Sade ( C O N A S S ) , 03 (trs) d o Conselho Nacional de Secretrios Municipais de Sade ( C O N A S E M S ) , 01 (um) representante d a Secretaria d e A d m i n i s t r a o Federal ( S A F ) , 01 (um) representante d o Ministrio da Educao e Desporto (MED) e 11 (onze) representantes das Entidades Sindicais do Setor. 3. Aos integrantes da Mesa caber a formulao das normas de funcionamento da mesma, podendo, numa dinmica de aperfeioamento do processo, serem convidados representantes internacionais com experincia em processos similares e m seus pases. 4. A pauta de negociao necessariamente conter os itens: a) salrio: reposio, reajuste, isonomia; b) jornada de trabalho no S U S ; c) carreira de Sade; d) direitos e conquistas sindicais nas reformas d e estrutura no S U S ; e) mecanismos de gesto de Recursos Humanos no S U S . Outros itens sero acrescidos pauta, a critrio dos integrantes d a Mesa. 5. O Ministrio d a Sade convocar e m maio a Primeira Reunio, estabelecendo a partir de ento os integrantes da Mesa o seu cronograma de reunies.

Resoluo n 111, de 9 de junho de 1 9 9 4

O Plenrio do Conselho Nacional de Sade e m sua Trigsima Sexta Reunio Ordinria, realizada nos dias 08 e 09 de junho de 1 9 9 4 , cumprindo suas atribuies regimentais, considerando a legislao civil vigente, particularmente o artigo 3 7 , inciso

3 4

Dirio Oficial da Unio, 26/0/93. Resoluo homologada pelo Ministro Henrique Santillo, nos termos do Decreto de Delegao de Competncia, de 12/11/91.

V I , e o artigo 8,inciso VI da Constituio Federal, as Recomendaes e Resolues das Conferncias Nacionais de Sade e da Conferncia Nacional de Recursos Humanos e a Resoluo n 52 do Conselho Nacional de Sade, de 06 de maio de 1 9 9 3 , resolve: 1. Propor aos Estados e Municpios a implantao de Mesas de Negociao, compostas de forma paritria entre empregadores e trabalhadores, semelhana da Mesa Nacional de Negociao; 2. O Conselho de Sade nessa esfera de governo dever acompanhar e estimular essa implantao, contribuindo assim para a criao de um espao fundamental para melhoria das relaes empregadores-trabalhadores, no mbito do S U S .

Regimento da Mesa Nacion.al de Negociao - S U S

Ttulo I Da Organizao Captulo I Dos Objetivos

Art. 1. A Mesa Nacional de Negociao instituda pela Resoluo n 52 do Conselho Nacional de Sade, de 6 de maio de 1993, publicada no Dirio Oficial da Unio de 2 6 de maio de 1993, tem por finalidade estabelecer um frum permanente de negociao entre empregadores e trabalhadores do Sistema nico de Sade (SUS) sobre todos os pontos pertinentes fora de trabalho em sade, visando a : a) melhorar as condies de trabalho e o relacionamento hierrquico dentro das instituies pblicas do setor, em cada esfera de governo; b) melhorar o desempenho e a eficcia profissional dos quadros funcionais e, portanto, a resolutividade dos servios prestados populao, assegurando a valorizao e capacitao profissionais, buscando viabilizar as condies necessrias ao efetivo funcionamento do S U S ; c) promover cooperao tcnica dos Estados, Distrito Federal e Municpios, na implementao do processo de negociao coletiva de trabalho sempre que solicitado. Pargrafo nico. A fixao dos objetivos comuns definidos neste artigo justifica-se pelas seguintes consideraes: a) a finalidade exclusivamente social do rgo pblico; b) necessidade de se adequar os interesses dos trabalhadores da sade s atividades finalsticas do S U S , consubstanciadas na prestao de servios de qualidade aos usurios; c) entendimento de que, dada a natureza de relevncia pblica dos servios de sade, a execuo dessas aes no ocorre adequadamente sem que haja empenho e eficincia profissional de todos aqueles que nelas estejam, direta ou indiretamente, envolvidos.

Verso com as modificaes da reunio de 03/05/94.

Captulo II Dos Integrantes

Art. 2. Participam d a Mesa Nacional de Negociao 11 (onze) representantes dos empregadores pblicos, dividindo-se em 03 (trs) do Ministrio d a Sade, 03 (trs) do Conselho Nacional de Secretrios de Sade ( C O N A S S ) , 03 (trs) do Conselho Nacional d e Secretrios Municipais de Sade ( C O N A S E M S ) , 01 (um) representante da Secretaria de Administrao Federal (SAF), 01 (um) representante do Ministrio da Educao e do Desporto (MEC) e 11 (onze) representantes das entidades sindicais do setor. 1. Aos integrantes da Mesa caber a formulao das normas de funcionamento da mesa, podendo, numa dinmica de aperfeioamento do processo, serem convidados representantes nacionais e internacionais com experincias em atividades similares. 2 O s integrantes e respectivos suplentes d a Mesa Nacional de Negociao sero indicados por suas representaes Coordenao Geral do Conselho Nacional de Sade, que providenciar os atos formais de designao.

Captulo III D a Pauta de Negociao

Art. 3. O temrio e respectivo c r o n o g r a m a d e reunies d o processo d e n e g o c i a o sero s e l e c i o n a d o s e definidos pelos integrantes d a M e s a N a c i o n a l d e N e g o c i a o , i n c l u i n d o assuntos conflitantes entre as partes ou q u e afetem a resolutividade dos servios d e s a d e prestados p o p u l a o , c u j a pauta d e v e r necessariamente conter os seguintes itens: a) salrio: reposio, reajuste, isonomia; b) jornada de trabalho no S U S ; c) carreira de sade; d) direitos e conquistas sindicais nas reformas de estrutura no S U S ; e) mecanismos d e gesto d e Recursos Humanos no S U S . Pargrafo nico. grantes d a M e s a . Outros itens sero acrescidos pauta a critrio dos inte-

Captulo IV D a Fundamentao Legal

Art. 4 . A Mesa Nacional de Negociao constituiu-se em um instrumento negociai que observa a legislao civil vigente e fundamenta-se nos seguintes dispositivos legais: Constituio Federal, Artigo 37 - V I : " garantido ao servidor pblico civil o direito a livre negociao sindical"; Constituio Federal, Artigo 8 - V I : " obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de trabalho";

Recomendaes e Resolues das Conferncias Nacionais de Sade, do Conselho Nacional de Sade e da II Conferncia Nacional d e Recursos Humanos para a Sade;

Resoluo n 52 do Conselho Nacional de Sade, de 6 de maio de 1 9 9 3 .

Da

Captulo V Sistematizao

Art. 5. As partes entendem que o instrumental mais adequado consecuo dos objetivos traados a adoo do Sistema Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho, que significa: a) o estabelecimento de processo de negociao coletiva livre, direta e permanente entre as partes interessadas; b) a formalizao, sempre que necessrio, de acordos protocolares escritos, especficos e de carter normativo. Art. 6. A adoo deste Sistema, como instrumento para mediao de conflitos, implica o reconhecimento e a garantia dos seguintes princpios bsicos: a) liberdades sindicais: nos termos constitucionais, em seus aspectos organiza tivos e de exerccio de atividade sindical; b) autonomia de negociao: no ingerncia de outros rgos pblicos ou de terceiros durante o processo de negociao, observando-se o princpio da indisponi bilidade do interesse pblico; c) r a c i o n a l i z a o d a b u r o c r a c i a : a d a p t a o d a b u r o c r a c i a ao processo n e g o c i a i , e l i m i n a o d e excessos, agilidade na busca d e s o l u e s , a g i l i d a d e na execuo de medidas; d) livre acesso informao: as partes no podem se furtar a fornecer informaes pertinentes matria negociai; e) negociao permanente: a parte est obrigada negociao quando solicitada pela outra parte ou pela coordenao do sistema, mesmo em situaes adversas, como greve e outras; f) autonomia das partes: a administrao buscar sempre a via negociai para tratamento de questes que envolvam o funcionalismo sem, contudo, deixar de dar cumprimento s suas responsabilidades e atribuies administrativas. As entidades sindicais no tm responsabilidade administrativa, mantendo sua completa autonomia como entidade representativa dos interesses dos servidores; g) equilbrio poltico: a harmonia entre a autonomia d e interesse e a consecuo dos objetivos c o m u n s repousa na sensibilidade poltica das partes para q u e o sistema resulte eficaz; h) consulta aos interessados: viabilizao de sistemtica de consulta permanente aos usurios representados no Conselho Nacional de Sade, para busca de solues e de sugestes relativas a impasse no funcionamento do sistema.

Art. 7. A s partes devero recorrer aos princpios e objetivos definidos nos artigos anteriores c o m o fonte d e argumentao, sempre q u e houver impasse ou dificuldades conceituais. Art. 8 A distoro dos objetivos e a no observncia dos princpios mencionados colocar em risco a existncia do Sistema, devendo a responsabilidade ser imputada ao descumpridor.

Do

Ttulo II Funcionamento

Captulo I D a Composio da Mesa

Art. 9. A Mesa Nacional de Negociao constituda de forma paritria, na forma indicada no artigo 2 deste documento, sendo escolhidos entre os membros um Coordenador e um Secretrio-Geral. 1. A critrio d a Mesa, podero ser criados grupos de trabalho c o m objetivo de aprofundar estudos de matrias visando a subsidiar tecnicamente suas atividades, c o m prazo determinado de funcionamento. 2. As partes podero dispor de assessorias tcnicas especializadas para as discusses de temas relevantes c o m intuito de dirimir dvidas para consubstanciar decises d a Mesa. Art. 10. O Coordenador e o Secretrio-Geral d a Mesa Nacional de Negociao sero escolhidos e substitudos por deciso dos integrantes d a Mesa. 1. O Coordenador, o Secretrio-Geral e outros membros integrantes da Mesa, servidores de instituies pblicas, sero liberados do trabalho para o exerccio de suas atividades, sem prejuzo de qualquer natureza no seu rgo de origem. 2. As atribuies do Coordenador e do Secretrio-Geral sero definidas d e c o m u m acordo pelas partes. Art. 11 . A Secretaria Executiva do Ministrio da Sade oferecer a infra-estrutura adequada ao funcionamento do Sistema, atravs do Conselho Nacional de Sade, c o m o apoio d a Coordenao Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos para o S U S e dos demais rgos da estrutura organizacional do Ministrio d a Sade.

Captulo II D a Competncia Material

Art. 12. A Mesa Nacional de Negociao tem, em princpio, competncia para apreciar qualquer matria a ela submetida que envolva, direta ou indiretamente, interesse das instituies e/ou dos trabalhadores.

Captulo III Dos Trmites

Art. 13. Qualquer das partes poder apresentar reivindicaes ou questes do interesse de suas representaes Mesa Nacional de Negociao do S U S . Art. 14. O processo negociai permanente e a Mesa de Negociao deve se reunir nas datas previstas no cronograma de reunies e extraordinariamente, quando solicitada convocao por uma das partes. Art. 15. O s assuntos tratados na Mesa de Negociao sero registrados de forma sinttica e m atas de reunio. Art. 16. As reivindicaes e questes trazidas pelas partes devero ser sempre escritas. Art. 17. A contraparte, a quem dirigida a questo, est obrigada a apresentar resposta de forma escrita, em prazo estabelecido preferencialmente de c o m u m acordo, o u , no sendo possvel, fixado pela Coordenao que no poder ultrapassar a trinta dias, prorrogveis por acordo das partes. Art. 18. Sempre que houver acordo sobre determinada matria, este dever ser formalizado atravs de Protocolo da Mesa Nacional de Negociao do S U S . Art. 19. Todos os documentos pertinentes ao processo negociai sero arquivados no Conselho Nacional de Sade, onde estaro disposio de qualquer interessado. Art. 20. O s atos, formalidades e procedimentos burocrticos estabelecidos neste e e m outros captulos sero dosados no sentido de auxiliar o processo negociai e no de inviabiliz-lo.

Captulo IV Da Dinmica das Reunies

Art. 21. A Mesa Nacional de Negociao do S U S observar, durante suas reunies oficiais ordinrias e extraordinrias, os seguintes princpios: a) tero incio c o m a presena mnima de 50% (cinqenta por cento) mais 1 (um) de seus membros titulares ou respectivos suplentes, oficialmente designados; b) os temas conflitantes que no sejam equacionados por consenso sero objeto de deliberao pela apurao de votos dos membros presentes reunio, sendo considerada aprovada a que obtiver 3/4 (trs quartos) dos presentes; c) sero realizadas, mensalmente, no dia imediatamente anterior s reunies do Conselho Nacional de Sade, em carter ordinrio, e extraordinariamente, e m data agendada de comum acordo entre as partes, para exame de temas inadiveis; d) a pauta das reunies ordinrias subseqentes ser definida ao trmino de cada reunio, sem prejuzo de novos pontos acordados; e) a conduo dos trabalhos estar a cargo do Coordenador auxiliado pelo Secretrio-Geral, ambos designados na forma estabelecida no artigo 10 deste Regimento. N a ausncia de qualquer um deles, os integrantes da Mesa escolhero seus respectivos substitutos para aquela reunio;

f) a palavra ser franqueada a participantes que no sejam membros efetivos e/ou suplentes somente quando convidados para se pronunciarem sobre temas especficos; g) o Ministrio d a S a d e p o d e r viabilizar a p r e s e n a dos m e m b r o s d a Mesa nas reunies.

Ttulo III Da Formalizao dos Acordos

Captulo I D a Capacidade das Partes
Art. 22 . O s resultados advindos do presente sistema negociai dependem nica e exclusivamente das partes, que, neste ato, declaram-se livres e aptas para negociar direitos e obrigaes em nome de seus representados, observando o seguinte: a) e m relao s entidades sindicais, que haja aprovao e autorizao dos interessados, manifestada e m suas instncias deliberativas, realizadas nos termos dos estatutos da respectiva entidade; b) em relao aos empregadores integrantes da Mesa Nacional de Negociao, que tenham poder deliberativo consagrado no ato formal de sua designao. Art. 23. Todas as resolues d a Mesa Nacional de Negociao sero implantadas no mbito d o S U S .

Captulo II D o Sistema Permanente de

Negociao

Art. 24 . A Mesa Nacional de Negociao do S U S tem vigncia por tempo indeterminado. Art. 25 . Nos termos d a legislao vigente, da Constituio d a Repblica e observados os preceitos ora fixados, as partes estabelecem, como instrumento negociai, o Protocolo d a Mesa Nacional de Negociao. Art. 26 . O s Protocolos da Mesa Nacional de Negociao so acordos coletivos de trabalho especficos sobre uma ou sobre um lote de reivindicaes, celebradas entre as entidades representativas do funcionalismo d o S U S e suas administraes, nas trs esferas d e governo, c o m os seguintes atributos: a) objeto: relaes e condies de trabalho; b) eficcia: carter normativo, adere ao cargo ou emprego pblico c o m o direito e/ou como obrigao; pode ser exigido judicialmente, de forma individual ou coletiva; c) abrangncia: depende da matria negociai; d) periodicidade: pode ser celebrado a qualquer tempo; e) quantidade: no h limitao quanto ao nmero; f) vigncia: por prazo indeterminado, somente revogvel por vontade das partes, atravs de outro instrumento negociai.

Art. 27. O s casos omissos sero resolvidos pelas partes. Art. 28. Por entenderem q u e as disposies constantes neste documento expressam a soberana vontade das partes e d e seus representados, aprovam o teor d o presente instrumento da Mesa Nacional de Negociao.

3.4. A NEGOCIAO COLETIVA COM SUPORTE LEGISLATIVO NO MUNICPIO DE CAMPINAS

Outra rica experincia no campo dos conflitos e das relaes de trabalho no setor pblico relatada e analisada a seguir, diretamente por quem a protagonizou: o mdico, diretor de Sade do Municpio, Dr. David Braga Jnior. O sistema adotado e m Campinas (SP) envolve outro ator no cenrio das negociaes coletivas: o Poder Legislativo. Aps o relato, encontram-se transcritos a lei e o decreto municipal editado pela prefeitura.
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Introduo
As relaes no trabalho no setor pblico so regidas por um Estatuto e, complementarmente, por instrumentos normativos que so os Decretos, Portarias, Normas e Leis. Para os funcionrios que no esto regidos pelo Estatuto existe u m contrato que obedece Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), complementada pelas normas emanadas dos instrumentos j citados. No entanto, na prtica, os conflitos decorrentes das atividades cotidianas no conseguem ser resolvidos por esses instrumentos jurdico-burocrticos, colocando c o m muita freqncia a Administrao e os servidores e m posio de confronto. A impossibilidade de resolver essas situaes acaba por provocar desmotivao para os servidores e desgaste para a Administrao. Qualquer que seja o resultado desses enfrentamentos, sempre acaba por causar prejuzo para os usurios q u e , alm de clientes desses servios, so, como cidados, os financiadores desses sistemas de servios pblicos. Paralelamente, e m decorrncia d a impropriedade dos instrumentos normativos (estatutos e contratos), para dar soluo aos conflitos surge uma verdadeira 'indstria' que, pautada nesses mesmos atos, leva para os tribunais a suposta discusso e equacionamento dos desentendimentos decorrentes do processo de trabalho. Procuradores dos rgos pblicos e advogados trabalhistas, vinculados ou no aos sindicatos, desencadeiam verdadeiras avalanches de reclamaes trabalhistas que atulham as Delegacias e os Tribunais do Trabalho.

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poca do relato da experincia, David Braga Jnior era tambm presidente do Hospital Municipal Dr. Mario Gatti, no mesmo Municpio. Este trabalho foi publicado na Revista da Organizao Pan-Americana da Sade/Organizao Mundial da Sade, Srie Desenvolvimento de Recursos Humanos, 5, 1994, em que se abordou o tema "Perspectivas para o Gesto do Trabalho no Sistema nico de Sade".

Longe de resolver os conflitos gerados no processo de trabalho, as reclamaes trabalhistas criam uma falsa expectativa de solues que jamais ocorrem no tempo de evitar maiores prejuzos aos usurios dos servios pblicos. Buscando redirecionar e encontrar formas alternativas de soluo para esta inevitvel fonte de conflitos cotidianos, e sem ferir os princpios da liberdade contratual, de proteo ao trabalho, d a ordem pblica, da moral, d a liberdade sindical, d a indisponibilidade do interesse pblico e d a supremacia do interesse pblico sobre o interesse particular, realizamos, na Prefeitura de Campinas, uma mesa de negociao dentro de um Processo Permanente de Negociao Coletiva de Trabalho, que permitiu encontrar solues rpidas para uma situao de conflito envolvendo os servidores d a Secretaria Municipal de Sade e do Hospital Municipal Dr. Mrio Catti c o m a Administrao, durante o segundo semestre de 1 9 9 2 . Este trabalho - redigido com o objetivo de, ao ser divulgado, propiciar aos gestores de sistemas ou de servios pblicos a visualizao de alternativas para a difcil arte de administrar no setor pblico, com eficcia, eficincia, efetividade e eqidade - no tem a pretenso de ser estritamente cientfico, mas dever indicar caminhos e facilitar o acesso s informaes de ordem terica, to necessrias para manter os frgeis equilbrios tcnico-polticos que permeiam a organizao dos nossos servios pblicos.

Perfil do Municpio de Campinas

O Municpio de Campinas est situado a 100 km d a cidade de So Paulo, tem uma populao de 850 mil habitantes e plo de influncia para aproximadamente 1,5 milho d e pessoas, na regio mais industrializada d o interior d o Estado d e So Paulo. A Prefeitura Municipal tem aproximadamente 11.000 servidores; 3.000 deles esto lotados na Secretaria Municipal de Sade (SMS). A S M S conta c o m um rgo central e 46 unidades prestadoras de servio ambulatorial: 4 0 Centros de Sade e 6 unidades especializadas (um Hospital e Pronto-socorro c o m 120 leitos, um Laboratrio de Patologia Clnica, um Centro de Vigilncia, um Servio de Controle de Zoonoses, um Almoxarifado e uma frota de ambulncias). Dentre os grandes municpios do Brasil, um plo importante de incorporao e divulgao de tecnologia, particularmente na rea de Sade Pblica. O Municpio tem-se destacado pelos investimentos e pelo grau de organizao que tem empreendido ao longo dos ltimos 12 anos. fonte de referncia nacional nesta rea para implementao do Sistema nico de Sade (SUS).

Um Pouco da Histria do Processo de Negociao Coletiva de Trabalho no Municpio

A penltima gesto municipal, iniciada em janeiro de 1 9 8 9 , eleita pelo Partido dos Trabalhadores (PT), teve como Prefeito um sindicalista e fundador do PT e d a Central n i c a dos Trabalhadores ( C U T ) .

Nos dois primeiros anos da gesto, dentro do programa do PT, foram feitas algumas tentativas de instalar um processo de negociao coletiva e permanente do trabalho, que foi normatizada pelo Decreto n 10.213, de 22 de agosto de 1 9 9 0 . Por esse Decreto foi criada a Comisso Permanente de Negociao (CPN), bem como foram estabelecidas as regras e procedimentos suficientes para garantir o carter legal e a formalizao d a matria produzida no processo de negociao. N o entanto, a ruptura poltica ocorrida entre o Governo M u n i c i p a l e o Partido provocou srios danos ao processo de negociao e, apesar d a manuteno d a C P N , pouco se conseguiu realizar e m termos de resultados. O prprio processo d e negociao no a v a n o u . Em conseqncia, as relaes de trabalho, de modo geral, caminharam para um acirramento dos conflitos naturais do funcionalismo c o m a Administrao, incluindo-se a alguns perodos de greve prolongada, especialmente no ano de 1 9 9 2 . As relaes da Administrao e do Governo c o m o Sindicato dos Servidores Municipais tambm pioraram muito e o confronto passa a ser a lgica do relacionamento. Dentro desse cenrio, questes importantes deixaram de ser discutidas. N a rea d a Sade, onde a principal caracterstica a prestao direta de servio ao usurio, a situao tornou-se crtica. Especialmente nesta rea que congrega cerca de 3.000 funcionrios e m 50 unidades distribudas pela cidade, havia uma reivindicao antiga, mas consensual, entre os servidores de que a jornada de trabalho mais racional, e d e melhor resultado para os usurios e funcionrios, era a de sete horas contnuas, e no a d e oito horas e m dois turnos de quatro. Havia, tambm, uma certa predisposio e reao por parte das secretarias relacionadas administrao de pessoal, e m relao Secretaria Municipal de Sade e s suas jornadas de trabalho, muito diversas daquelas mais tradicionais para uma Prefeitura. Deve-se chamar a ateno ainda para a novidade que representou para as prefeituras a implantao de grandes redes de servios de sade e a incorporao de antigas estruturas e funcionrios das redes pblicas estadual e federal. A cultura burocrtico-administrativa da Prefeitura est e m fase de adaptao c o m as demandas geradas pela S M S , e m decorrncia dos avanos na implantao do S U S , o que provoca dificuldades de compreenso e atritos inevitveis dentro da mquina administrativa. N a ausncia de um canal d e negociao efetiva, cerca d e trezentos funcionrios d a rede municipal de Sade organizaram-se num movimento e passaram a cumprir jornada d e trinta horas semanais, e m turnos contnuos de seis horas dirias, a partir d e outubro d e 1 9 9 2 . Esse fato desencadeou a necessidade de encontrar-se rapidamente uma soluo para o problema instalado, no s pela desorganizao q u e provocou nas i n s t i t u i e s c o m o p e l a s c o n s e q n c i a s t r a b a l h i s t a s a q u e f i c a r a m e x p o s t o s esses funcionrios. S havia dois caminhos para enfrentar a situao: o tradicional, jurdico-buro crtico, ou iniciar um processo de negociao que equacionasse por consenso o problema, sem provocar danos aos usurios do servio pblico de sade.

N a opo pela negociao dentro das regras do processo formal instaurou-se um Grupo de Trabalho (Mesa de Negociao), onde no s se debateu a questo principal do problema, mas, e o que talvez tenha sido o resultado mais importante, inaugurou-se uma nova forma de relao dentro das instncias do Poder Jurdico-Ad ministrativo e de Governo c o m o Sindicato e os Servidores Municipais. O s ganhos c o m o processo foram simplesmente fantsticos. Aps uma convivncia conflituosa, des gastante e desorganizada de quatro anos, todos os envolvidos perceberam na prtica a existncia de uma metodologia eficiente, capaz de demover preconceitos, no prejudicar usurios e obter resultados legtimos para as partes envolvidas. O Conselho Municipal de Sade (CMS), rgo legalmente constitudo para representar os usurios e deliberar sobre a organizao e funcionamento do S U S no Municpio, acompanhou o desenrolar das negociaes. N o entanto, no houve tempo para um aprofundamento dessa participao no processo, o que certamente teria no s enriquecido os debates, bem como poderia ter acrescentado ao produto da matria negociada a indispensvel validao dos usurios, legitimando, atravs d o controle social direto, o avano que representa a busca do consenso entre as partes envolvidas para a soluo dos conflitos decorrentes do processo de trabalho no setor pblico.

Processo de Negociao
A negociao foi formalmente instalada pela Portaria do Prefeito de n 2 7 . 7 9 9 , em 20 de outubro de 1 9 9 2 . Por essa Portaria foi criado um Grupo de Trabalho (Mesa de Negociao) c o m o objetivo de apresentar C P N , conforme o Decreto n 1 0 . 2 1 3 , de 22 de agosto de 1990, um relatrio-sntese d a matria negociada, c o m justificativas e compromissos estabelecidos, bem como um anteprojeto do instrumento normativo desejado para equacionar o conflito. A composio deste grupo o b e d e c e u seguinte determinao: trs representantes d a Prefeitura, sendo um d a Secretaria de Administrao, u m d a Secretaria dos Negcios Jurdicos e um d a Secretaria de S a d e ; dois representantes d a Comisso d e Servidores, eleitos em Assemblias; dois representantes d o Sindicato dos Servidores Pblicos Municipais. N a prtica, os representantes nomeados mantiveram estreita relao c o m suas bases de representao e toda matria negociada foi, passo a passo, debatida conco mitantemente na Mesa d e Negociao e e m paralelo no movimento dos servidores, no Sindicato dos Funcionrios, na Prefeitura, no Conselho de Governo e no Colegiado de Coordenadores da Secretaria Municipal de Sade. importante destacar que a riqueza do processo de negociao fez com que alguns dos membros da prpria C P N passassem a freqentar a Mesa de Negociao, tendo sido muito importante a participao do Secretrio da Administrao e do Secretrio da Sade, que abreviaram, com suas presenas, o processo de tomada de decises, uma vez que detinham, legalmente, poderes para isso, em nome do Governo.

A coordenao da Mesa foi decidida pelo prprio grupo, cabendo ao Diretor de Sade essa tarefa. A secretaria e arquivamento das atas couberam ao Sindicato dos Servidores Pblicos M u n i c i p a i s , c o m a Secretaria d a A d m i n i s t r a o . A redao do anteprojeto a ser enviado C P N , e posteriormente ao Prefeito, ficou por conta do representante d a Secretaria dos Negcios Jurdicos. O relatrio final do grupo, que tem o carter de um acordo coletivo sobre uma questo especfica, estabelecendo justificativas, compromissos, a proposta de regulamentao da jornada, foi redigido coletivamente pelo grupo, levando a chancela final do Secretrio da Administrao, do Secretrio da Sade, do Presidente do Hospital Municipal, do presidente do Sindicato dos Servidores, dos assessores jurdicos do Sindicato e d a Prefeitura e dos participantes nomeados pela Portaria que o criou. O relatrio, acompanhado pelo anteprojeto de lei de flexibilizao da jornada de trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Campinas, foi aprovado pela C P N e apresentado ao Prefeito que, concordando com seus termos, remeteu-o Cmara de Vereadores. Nessa fase, foi importante o papel do movimento dos servidores, cujos membros procuraram individualmente os vereadores e suas assesso rias, bem como as comisses formais da Cmara, num trabalho de esclarecimentos e demonstrao da preocupao e respeito pelos rgos decisrios do poder pblico. Diante desse quadro, a Cmara analisou e aprovou a Lei Municipal n 7.363, que flexibilizou a durao da jornada de trabalho dos servidores municipais, regularizou as jornadas realizadas em sistema de planto, atribuiu e assegurou a participao da C P N na soluo dos conflitos individuais e coletivos decorrentes da aplicao da lei, bem como da sua alterao ou regulamentao. O Prefeito sancionou a lei em 7 de dezembro de 1992 (apresentada a seguir).

Concluses
U m conflito c o m d u r a o de anos, c a u s a n d o d e s m o t i v a o e angstia para os servidores. U m a necessidade administrativa de ampliar o horrio de atendimento dos Centros de Sade, impedida de ocorrer pelos custos que representava, caso fossem mantidas jornadas de oito horas, em turno de quatro, com intervalo de duas horas. U m a burocracia incapaz de encontrar uma soluo para o problema. Usurios deixando de ser beneficiados com a expanso do horrio de atendimento dos Centros de Sade. Estas quatro constataes, acrescidas dos termos do acordo coletivamente firmado, so suficientes para nos convencer de que o processo de negociao de carter permanente, formalmente implantado, regido, coordenado e arbitrado pelas prprias partes envolvidas, respeitador dos princpios constitucionais e sob a gide do controle social um importante instrumento, no s de mediao de conflitos decorrentes das relaes de trabalho, mas fundamental para a consolidao de polticas pblicas efetivamente comprometidas com os interesses da populao.

Decreto e Lei Municipal em Campinas

D e c r e t o n 1 0 . 2 1 3 , d e 2 2 d e a g o s t o d e 1 9 9 0 Dispe sobre a Comisso Permanente de Negociaes (CPN) O Prefeito Municipal de Campinas, no uso de suas atribuies legais, e,

considerando a necessidade de manter rgo paritrio mediador de negociaes permanentes que envolvam as relaes e os conflitos individuais e coletivos de trabalho, no mbito d a Administrao Municipal; considerando a necessidade de regulamentao e implantao d o Regime Jurdico nico artigo 9 das Disposies Transitrias da L O M , bem c o m o do desenca deamento de projetos prioritrios na rea administrativa, tais como a reforma administrativa na Prefeitura Municipal de Campinas, o Plano de Carreira Funcional, o Plano de Cargos/Empregos, o Estatuto d o Servidor e o Sistema Previdencirio dos Servidores, Decreta: Art. 1. Fica criada a Comisso Permanente d e N e g o c i a o ( C A N ) , c o m o objetivo d e solucionar conflitos individuais ou coletivos, surgidos na prestao d e servios e relaes de trabalho. A C P N participar, a i n d a , das discusses dos estudos sobre regulamentao do Regime Jurdico n i c o - Estatutrio, Reforma Administrativa, Plano d e Carreira Funcional, Plano d e Cargos/Empregos, Estatuto do Servidor e Sistema Previdencirio dos Servidores. 1. Para o cumprimento de seu mister, a Comisso poder propor a criao de Grupos de Trabalho, determinando-lhes etapas e prazos para a concluso dos trabalhos q u e lhes forem cometidos. 2. O s G r u p o s d e Trabalho sero institudos por Portarias d o S r . Prefeito M u n i c i p a l , e seus elementos sero indicados representante d o S i n d i c a t o . 3. C a b e Comisso Permanente de Negociao a superviso das atividades dos Grupos de Trabalho, que devero apresentar suas propostas e m forma o para prestar esclarecimentos. 4. Observar-se-o os princpios da autonomia e da independncia das partes, da transparncia administrativa, prioridades s solues negociadas e d a autonomia e liberdade sindical. Art. 2. A Comisso Permanente d e Negociao (CPN) ser integrada por: 1 - 3 (trs) representantes d a Prefeitura Municipal; II - 3 (trs) representantes d o S i n d i c a t o (sendo q u e estes d e v e r o ser servidores s i n d i c a l i z a d o s ) ; III - 6 (seis) suplentes, sendo 3 (trs) para cada uma das partes. de anteprojeto do ato administrativo cabvel para a espcie, sendo passveis de convocapelos titulares das Secretarias envolvidas c o m a matria, no m x i m o um elemento por assunto e mais um

 1 A coordenao d a Comisso ser exercida pelo Sr. Secretrio d e A d m i nistrao, na qualidade de membro nato dentre os representantes da Prefeitura, ou pessoa por ele designada. a) o s m e m b r o s d a C P N s e r o n o m e a d o s a t r a v s d e P o r t a r i a d o Sr. Prefeito Municipal.

Lei N 7 . 3 6 3 , d e 7 d e d e z e m b r o d e 1 9 9 2 Dispe sobre a reduo da jornada de trabalho dos servidores municipais e d outras providncias A Cmara Municipal aprovou e eu, Prefeito do Municpio de Campinas, e promulgo a seguinte lei: sanciono

Art. 1. A jornada de trabalho dos servidores pblicos municipais, c o m fundamento no disposto no pargrafo 15 do artigo 134 da Lei Orgnica, poder ser reduzida, observadas as normas estabelecidas nesta lei. Art. 2 Nenhuma jornada de trabalho poder ser inferior a seis horas dirias e trinta horas semanais, salvo aquelas legalmente previstas c o m outros limites. Pargrafo nico. No ser permitida a reduo de jornada para os servidores, e m exerccio de cargo em comisso ou de funo gratificada. Art. 3 A reduo de jornada de trabalho dever ser requerida pelo servidor interessado e poder ser autorizada pelo Prefeito ou por autoridade c o m competncia delegada, desde que: I - no implique aumento do quadro de pessoal, salvo se ocorrer criao, ampliao ou aumento de servio pblico devidamente comprovado; II - a reduo de jornada no implique a realizao de horas extras ou a contratao de pessoal temporrio, ressalvadas as excees legais; III - no contrarie o interesse pblico e assegure atendimento integral e c o m qualidade populao, notadamente quanto s obras e aos servios prestados pelas reas-fins; IV - ocorrer a r e d u o p r o p o r c i o n a l d o v e n c i m e n t o padro o u salriobase d o servidor. Art. 4. O integrante da Famlia O c u p a c i o n a l Universitria, lotado nas reas d a sade. Hospitais Municipais e Secretaria de S a d e , poder, observados os requisitos estabelecidos no artigo anterior, requerer a reduo de j o r n a d a para vinte ou trinta horas semanais, ou para plantes de 12 ou 24 horas, c o m j o r n a d a semanal d e 12 ou 24 horas. Pargrafo nico. O trabalho e m regime de planto a que se refere este artigo fica vinculado s unidades de sade prestadoras de servios ininterruptos. Art. 5. Fica estabelecido o interstcio mnimo de 1 (um) ano na jornada reduzida para o servidor solicitar nova alterao e de 5 (cinco) anos para fins de aplicao do disposto no artigo 2 0 e pargrafos da Lei Municipal N 6.767, de 20 de novembro d e 1991, na hiptese de ocorrer aumento d a jornada de trabalho.

Art. 6. Fica assegurada a participao da Comisso Permanente de Negociao na soluo dos conflitos individuais e coletivos decorrentes desta lei, bem como na sua alterao ou regulamentao. Art. 7. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao, revogadas as disposies e m contrrio.

3.5.

ASSUNTOS RELACIONADOS PREVIDNCIA SOCIAL

Convnio do Sistema de Gesto Participativa do INSS/SP: experincia premiada pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP)
Em novembro de 1993 iniciaram-se as discusses entre o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS/SP) e a entidade sindical dos Fiscais de Contribuies Previden cirias (FCPs) do Estado de So Paulo, em torno dos assuntos: participao, qualidade e produtividade dos servios prestados pelo rgo. Aps amplo processo de debates que contou, inclusive, c o m a deliberao estatutria da categoria e o apoio oficial da Superintendncia do Instituto, e m setembro de 1994 foi celebrado o Convnio do Sistema de Gesto Participativa entre a Coordenao de Arrecadao e Fiscalizao (CAF) e o Sindicato dos Fiscais de Contribuies Previdencirias de So Paulo ( S I N D I F I S P / S P ) . O tema Previdncia Social vem ocupando a pauta de prioridades das instituies polticas do Pas e da sociedade como um todo desde 1995. O s anseios por mudanas e aprimoramentos no sistema previdencirio brasileiro so to evidentes quanto polmicos. H, sem dvida, grande conflito de interesses nesta questo e, certamente, boa parte desses interesses no visa atender s verdadeiras necessidades da populao. Contudo, em que pese a existncia da polmica certo que continuar existindo uma previdncia social pblica. Continuam, portanto, atuais as preocupaes relativas sua eficincia gerencial. Esta eficincia, no caso do rgo que cuida da arrecadao e fiscalizao previdencirias, poderia ser traduzida no crescimento da receita, no combate eficaz fraude, sonegao e evaso fiscal, e na melhoria da qualidade do atendimento ao pblico. Diante destas exigncias, os aperfeioamentos e a adoo d e novas c o n c e p es de administrao de conflitos e de harmonizao das relaes de trabalho, c o m o forma d e contribuio eficcia, produtividade e qualidade na prestao dos servios, mantm-se entre as preocupaes permanentes e prioritrias dos diversos atores presentes neste processo. Conseqentemente, temas c o m o "gesto

Experincia premiada no I Concurso Nacional de Experincias Inovadoras de Gesto na Administrao Pblica Federal, promovido pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e pelo Ministrio da
Administrao e Reforma do Estado (MARE), em 2 8 / 1 0 / 1 9 9 6 , e vencedora do Prmio ANASPS de

criatividade do Estado de So Paulo, conferido pela Associao Nacional dos Servidores da Previdncia
Social, em 9 / 9 / 1 9 9 6 .

participativa e qualidade" continuam na ordem do dia, d e m a n d a n d o a necessria avaliao do C o n v n i o celebrado c o m esta finalidade entre a C A F e o S I N D I F I S P / S P .
9

Avaliao Objetiva Uma avaliao objetiva do desempenho do Convnio do Sistema de Gesto Participativa pode partir das seguintes indagaes: O modelo adotado teve capacidade para responder, satisfatoriamente, questes que lhe foram apresentadas? s

O C o n v n i o do S G P foi firmado em 27 de setembro de 1 9 9 4 . A ltima Reunio Ordinria dos participantes para tratar de pauta geral ocorreu em 30 de novembro de 1 9 9 4 . A partir desta data, as atenes se concentraram, basicamente, na formulao e aplicao da Avaliao Integrada, um sistema aberto e participativo de avaliao de chefias e de servidores. Incluindo a experincia d a Avaliao Integrada, o C o n v n i o alcanou um perodo de d e z meses de atividade. Neste curto espao de tempo foram trazidas a p r e c i a o d a Mesa 14 questes. Destas, 11 o b t i v e r a m tratamento consensual. O tempo despendido para as deliberaes d a Mesa foi, em mdia, de 12 a 13 dias. O tempo gasto para o encaminhamento das decises variou entre a efetivao imediata da deciso e o perodo mximo de 48 dias. Algumas questes careceram de maior e m p e n h o , de tratamento adequado das partes e de providncias complementares para serem efetivadas. Mesmo assim, diante dos resultados obtidos, pode-se afirmar que o modelo adotado respondeu satisfatoriamente s questes que lhe foram apresentadas. Comparando-os aos resultados apresentados, os objetivos gerais e especficos estabelecidos pelo Convnio/SGP esto sendo atingidos? O Convnio um conjunto de regras voltadas ao tratamento de conflitos. Regula, s claras, a forma de relacionamento entre Sindicato e Administrao. Seus objetivos, aps amplo processo de discusso, foram estabelecidos em decorrncia d a necessidade de se adotar estratgia de construo de aliana poltica e de interesses com a sociedade. Aliana esta calcada no compromisso comum de oferecer qualidade aos servios previdencirios demandados pela cidadania, como forma eficaz de se defender a Previdncia Social e Pblica. Alguns tpicos tratados pela Mesa de Participao Permanente revelam o alcance e o atendimento a esses objetivos, a saber: P l a n e j a m e n t o d a A o Fiscal A Mesa de Participao Permanente aprovou o princpio geral pelo qual os fiscais e o Sindicato devem ter acesso e participao mais efetiva na elaborao do Planejamento da Ao Fiscal. Participaes deste tipo geram compromissos entre os

Convnio reproduzido na ntegra no captulo 2, seo 2.5.

partcipes e estimulam o cumprimento de metas. Explicitam as prioridades administrativas e as dificuldades inerentes sua execuo. Esta prtica proporciona acompanhamento e controle por parte de um grupo maior de pessoas, conferindo credibilidade ao sistema e confiabilidade aos servidores envolvidos. Contribui para reduzir os conflitos decorrentes, muitas vezes, da deficincia de informaes ou do desconhecimento dos critrios adotados pelo Administrador. No mais, esta participao de fundamental importncia para permitir uma nova abordagem da Produtividade Fiscal. Contudo, faltou dar maior efetividade ao que foi aprovado, especialmente por parte da Administrao, uma vez que o assunto no voltou mais pauta de reunies. A adoo deste modelo de Planejamento c o m Participao atende aos interesses da sociedade, pois combina a busca por maior eficcia e produtividade c o m a busca por maior controle e democracia, resultados que vo ao encontro dos objetivos definidos no Convnio.

Grupo de Estudo de Previdncia Pblica O Grupo de Estudo de Previdncia foi constitudo por representantes do S I N D I F I S P / S P , d a A P A F I S P e da C A F , todos fiscais qualificados, profissional e intelectualmente, para produzirem estudos, anlises crticas e propostas sobre o sistema previdencirio brasileiro. Durante meses, c o m seus integrantes liberados do trabalho de fiscalizao, o Grupo trabalhou sistematicamente. A o final, produziu excelente material de pesquisa e de suporte s discusses que se realizam sobre a reforma previdenciria. Editado na forma de livro pelo S I N D I F I S P / S P , O trabalho constitui material obrigatrio para especialistas e estudiosos do assunto. C o l o c a r disposio d a sociedade estudo cientfico e tecnicamente qualificado sobre o sistema previdencirio e as diversas propostas de mudanas que esto e m curso, certamente, constitui uma importante contribuio ao debate democrtico das idias e aos anseios d a cidadania por uma previdncia social mais eficiente. O trabalho desenvolvido pelo G r u p o d e Estudo de Previdncia evidencia, uma v e z mais, o atendimento aos objetivos conveniados. P l a n t o Fiscal Este item foi tratado a partir de diagnstico que revelava a ausncia de uma padronizao bsica para o Planto Fiscal de Atendimento ao Contribuinte. A entidade sindical realizou enqute junto aos FCPs, e a Administrao colheu informaes junto aos Gerentes das G R A F ' s . A partir deste trabalho, foram detectadas falhas e possibilidades de melhoria d a qualidade do atendimento ao pblico. As sugestes colhidas foram transformadas em normas administrativas. Aprovou-se, t a m b m , o procedimento d a Avaliao Semestral, a ser realizada junto aos usurios, acerca do atendimento prestado e m c a d a G R A F . Ficou d e ser elaborado, conjuntamente, o Manual d o Plantonista que ficar disposio, nos locais de Planto, tambm dos usurios. Estes podero cobrar o atendimento recomendado no documento.

Ao padronizar procedimentos e orientar condutas, estabelece-se, atravs de processo educativo, nova e saudvel rotina administrativa de qualificao dos servios prestados ao pblico e de harmonizao do ambiente de trabalho. Trata-se de mais um tpico que efetiva os objetivos almejados no Convnio.

Avaliao de Desempenho das GRAFs

As concepes mais avanadas de administrao, pblica ou privada, trazem a recomendao expressa das avaliaes de desempenho como elementos essenciais implementao de programas de qualidade. A Avaliao Integrada, introduzida em fins do ano de 1994, permite submeter o trabalho de cada um sua prpria avaliao e avaliao da Administrao e dos d e m a i s s e r v i d o r e s , i n c l u s i v e d o s s u b o r d i n a d o s . C o n s e q e n t e m e n t e , os trab a l h o s d o s Gerentes so avaliados pelos F C P s de pasta e v i c e - v e r s a . A G R A F , c o m o u m t o d o , faz a sua auto-avaliao. Ao que se sabe, foi a primeira vez que uma avaliao deste nvel foi aplicada na rea previdenciria. A Avaliao Integrada constitui, pois, ferramenta indispensvel para introduzir uma nova cultura de servios qualificados. Este processo ratifica, mais uma v e z , a consecuo dos objetivos de eficcia, qualidade, produtividade e democracia, perseguidos de comum acordo pelo Convnio.

Outros Modelos Conhecidos

A introduo do Sistema de Gesto Participativa, por ser novidade, gera dvidas, controvrsias e expectativas, inclusive entre os partcipes do Convnio. Esta constatao, a eleio da nova diretoria do sindicato e as mudanas na cpula administrativa abriram novas oportunidades para reflexes. Afinal, que linha de ao e que modelo de relacionamento Administrao-Sindicato so mais adequados aos interesses envolvidos? importante lembrar que, resumidamente, o C o n v n i o / S G P tem por objetivo central "dar tratamento e solues aos conflitos que insurgem no processo de trabalho e que afetam, direta ou indiretamente, a qualidade, a eficcia e a produtividade dos servios" (Clusula 4). A Gesto Participativa constitui-se, portanto, instrumento de regulao das relaes Administrao-Sindicato. O Convnio um documento que contm regras sobre a forma de relacionamento adotada por ambos. T e m por substrato promover o envolvimento, a integrao e a participao do conjunto dos fiscais, nos assuntos de interesse da instituio e da corporao. Seu objetivo primordial, contudo, coadunar e combinar interesses comuns, direcionando a soluo dos conflitos para a busca da melhoria da qualidade dos servios previdencirios prestados pela fiscalizao. D i a n t e de indagaes deste tipo, c o n h e c e r outros m o d e l o s e c o m p a r - l o s c o m a opo adotada torna-se imprescindvel para q u e m deseja formar um j u z o de valor equilibrado.

Face s preocupaes mencionadas, para fins comparativos e exemplificativos, convm analisar as trs concepes mais discutidas e conhecidas de tratamento de conflitos e de forma de relacionamento Administrao-Sindicato, a saber: o burocratismo e a linha d e confronto sindical; o clientelismo e o favoritismo administrativos; a co-gesto administrativa.

O Burocratismo e a Linha de Confronto A caracterstica desta forma de administrar conflitos a concentrao excessiva e muitas vezes desptica de poder e o seu exerccio de maneira arrogante e intimida tria. Este modelo afasta qualquer tipo de participao e acredita na imposio de ordens como nico meio de soluo de conflitos, ainda que estes reapaream na forma de confronto ou de ineficincia administrativa. As caractersticas das relaes Administrao/Sindicato, nestes casos, so d e confronto ou meramente burocrticas. O u seja, ou a entidade sindical arregimenta foras e assume o confronto, ou sua atividade se resumir, praticamente, a encaminhar eventuais medidas judiciais e a publicar, em seus boletins, ofcios e notas de protestos. Distores na linha de ao sindical tambm podem contribuir para a adoo desta concepo autoritria de administrao de conflitos. O Clientelismo e o Favoritismo Administrativos Trata-se da velha frmula sustentada na troca de favores, na negociata de cargos e no apadrinhamento poltico. Administrao e entidades de classe passam a ser dirigidas praticamente pelas mesmas pessoas. So perseguidos interesses pessoais, e no os interesses-fim d a instituio p b l i c a , ou os legtimos interesses d a e n t i d a d e sindical. o sistema que mais se aproxima da cooptao de um pelo outro. O s conflitos de interesses so discutidos e negociados sem regras claras e sem mecanismos de controle, tudo c o m sabor de concesso pessoal e desptica. H forte injuno poltica externa neste sistema e pouco espao para a adoo de critrios administrativos, tcnicos e transparentes. O s interesses da instituio e d a sociedade podem at ser preservados, desde que no afetem os interesses pessoais dos participantes.

A Co-gesto Administrativa So pouqussimas as experincias conhecidas de co-gestes administrativas, adaptadas s limitaes legais e s caractersticas do setor pblico. D e carter eminentemente poltico, sua frmula exige, necessariamente, a co-participao no exerccio das funes incumbidas da execuo do programa. O u seja, implica a diviso e a ocupao de cargos administrativos. Se conduzido de forma implcita ou velada, este sistema se confunde bastante c o m modelos de corte clientelista. H , neste sistema, por um lado, delegao, transferncia ou diviso de responsabilidades administrativas e, por outro, perda relativa da autonomia sindical. Sua adoo poder acarretar, portanto, distores de finalidades, pois, no raro, a atividade

administrativa exige providncias que nem sempre so de interesse corporativo. no necessariamente as demandas sindicais estaro sempre voltadas consecuo de interesses especficos da administrao pblica. A o administrador compete, legal, obrigatria e exclusivamente, praticar todos os atos necessrios consecuo das finalidades administrativas, ainda que firam interesses corporativos. J os sindicatos no podem agir contra interesses corporativos, pois a defesa desses interesses constitui a sua essncia.

C o m p a r a o c o m a Gesto Participativa A gesto participativa no transfere atribuies do administrador pblico, nem impe limitaes autonomia sindical, distanciando-se, desta forma, substancialmente do modelo de co-gesto. As responsabilidades pela consecuo das finalidades administrativas continuam de exclusiva competncia do administrador. A defesa dos interesses corporativos feita de forma incondicional pela entidade. A participao d a entidade sindical pontual e no genrica. conduzida a partir de proposies expressas e fundamentadas. O que acontece neste modelo , em primeiro lugar, a percepo d a existncia de um vasto campo de interesses comuns que podem ser coadunados. U m a v e z estabelecidos como interesses comuns reconhece-se que ambas as partes detm legitimidade para deles tratar. A busca da qualidade, por exemplo, deve ser bandeira de todos e no de parte dos envolvidos. Surge da a natureza participativo-propositiva q u e tanto caracteriza este modelo. Esse carter participativo-propositivo confere maior credibilidade e autoridade s aes administrativas e maior legitimidade e espao de ao para atividades sindicais. Para tratar de assuntos especficos de interesse c o m u m preciso discutir propostas pontuais e concretas, cuja viabilidade contribua tambm para a consecuo das finalidades gerais da Administrao. neste reforo d a credibilidade e da viabilizao das finalidades administrativas que repousa o interesse maior do administrador e m adotar este modelo. na ampliao do espao para o exerccio da atividade sindical e no acrscimo da legitimidade decorrentes do exerccio da funo propositiva que a entidade sindical v vantagens substanciais em sua adoo. D e resto, o modelo evita a concentrao excessiva de poderes, o despotismo, os privilgios, os apadrinhamentos, as omisses ou a transferncias de responsabilidades (caractersticas dos demais modelos analisados). Evita, tambm, a prtica de um sindicalismo inconseqente, burocrtico, de adeso ou de confronto, caractersticas que no condizem c o m o perfil d a categoria representada. A gesto participativa um conjunto de regras e de critrios de soluo de conflitos, fixados transparentemente, de c o m u m acordo, para a defesa de interesses especficos.

Concluses Comparadas magnitude dos problemas que atingem a previdncia pblica e a sua categoria funcional, questes como as tratadas pela Mesa de Participao Permanente podem parecer menores. Contudo, necessrio, nesta avaliao, considerar o pouco tempo de funcionamento do novo sistema, os limites de sua abrangncia e uma certa timidez das partes e m apresentar e negociar tpicos. Ainda assim, preciso notar que os assuntos tratados pelo Convnio foram e continuam sendo da mais alta importncia para o bom funcionamento do servio. No temos notcias da adoo de procedimentos semelhantes em nosso meio. Procedimentos como a avaliao dos gerentes por seus subordinados. O u o trabalho crtico realizado pelo Grupo de Previdncia. O u a reformulao do atendimento ao pblico, a partir de sugestes colhidas pelo sindicato junto aos fiscais. Algum conheceu alguma outra experincia concreta de participao crtica e propositiva, organizada e construtiva, de defesa de interesses da categoria aliada defesa de interesses gerais da sociedade? Entretanto, certo que o sistema no pode ser apresentado como panacia para todos os males. Para uma etapa considerada de implantao os resultados so satisfatrios. Quando se compara o Convnio com outras formas de lidar com assuntos semelhantes, pode-se dizer que os resultados so excelentes. Especialmente se a comparao for feita em relao ao perodo que antecedeu a introduo deste modelo, quando os assuntos entre Sindicato e Administrao eram tratados na base da troca de ofcios ou exclusivamente atravs da publicao de crticas e de protestos nos boletins da entidade. Consideramos que o funcionamento do S G P nas G R A F s - uma insistncia constante do Coordenador da Mesa - seria, como continua sendo, vital para a eficcia do projeto. Sua implementao efetivaria um canal imediato e direto de expresso de conflitos localizados. So conflitos que, somados, acabam por interferir na produtividade e na qualidade dos servios. Por outro lado, a introduo desse mecanismo de participao articulada e descentralizada contribuiria para viabilizar a Organizao nos locais d e trabalho', um dos princpios sagrados d a linha sindical combativa. Ressalte-se, ainda, que o convnio assegura eleies livres e diretas de representantes nos locais de trabalho para participar da Mesa. Mesmo assim no houve empenho ou receptividade por parte da entidade sindical para implantao dessa etapa do projeto. Importa saber, contudo, se vale a pena ou no manter o Convnio j firmado, se o caso de aprimor-lo como condio para mant-lo, se h algum novo modelo d e relacionamento a ser analisado, ou se a opo o retorno aos modelos j aplicados no passado. A necessidade de abertura e de aprofundamento poltico d a discusso deste assunto, junto aos servidores, fundamental. Estes devem escolher se a relao Sindicato-Administrao deve ser pautada pela atuao combativa e crtica, mas tambm propositiva das suas entidades sindicais, pela linha de confronto exclusivo, por uma relao baseada na troca de favores, ou pela co-gesto, baseada na ocupao de cargos, para ficar nos modelos comentados. saber que para cada modelo h um

custo a ser arcado por eles prprios. Por exemplo: linha exclusiva de confronto, para obter resultados, exige grande capacidade de mobilizao e de presso, c o m muita disposio para a greve. N o extremo oposto est a co-gesto administrativa que implica, praticamente, despojar o sindicato do seu papel crtico e combativo. A existncia do Convnio no garante, por si s, a obteno de resultados. Estes dependem d a capacidade das partes em conquist-los na negociao, usando como presso todos os instrumentos legais disponveis (inclusive a greve, no caso do Sindicato). O Convnio estabelece apenas a forma, as regras da negociao. At mesmo nas grandes guerras em que a humanidade se envolve h regras de negociao, decorrentes da existncia de interesses comuns, como ocorre com as regras de respeito vida, integridade fsica e troca de prisioneiros entre os beligerantes. Caso as regras no estejam atendendo aos objetivos estabelecidos devem ser aprimoradas ou substitudas e no simplesmente extintas, pois a sua inexistncia no contribuir para galgar legtima, tica e objetivamente os resultados almejados. A deciso sobre a linha de relacionamento e o compromisso de respaldar a ao da entidade sindical constituem responsabilidades de cada servidor. O sindicato, sem esse comprometimento, pouco poder realizar. A Administrao, sem a colaborao esforada d o seu corpo funcional e o envolvimento dos demais interessados, no ser capaz d e viabilizar, c o m qualidade, eficincia e democracia, as demandas da cidadania por uma verdadeira Previdncia Social e pblica.

A Experincia da Avaliao de Desempenho Produzida pelo Sistema de Gesto Participativa do INSS

Com a participao direta do sindicato, das chefias e dos subordinados O Convnio do Sistema de Gesto Participativa, celebrado entre a C A F / I N S S / S P e o S I N D I F I S P / S P , foi capaz de produzir um modelo de avaliao de desempenho do servio no qual todos os Fiscais de Contribuies Previdencirias puderam participar, em condies de absoluta igualdade. Gerentes, chefias de um modo geral e subordinados tiveram a oportunidade de auto-avaliarem seu desempenho e de avaliarem o desempenho dos demais colegas. A proposta foi desenvolvida conjuntamente pelas partes e o processo ocorreu nos prazos e nas condies solicitadas pela entidade sindical. Foi tambm a entidade sindical que encaminhou o material para as mais de trinta Gerncias Regionais do Estado, fiscalizou a aplicao dos questionrios e procedeu tabulao das suas respostas. de se ressaltar, nesta experincia, o fato de a categoria representada (Fiscais da Previdncia) ter avaliado de forma bastante positiva a gesto administrativa coordenada pela colega A y d a Tereza Sonnesen Losso, no por acaso co-responsvel direta pela introduo do novo modelo de gesto participativa na instituio. C o m efeito, do total de quesitos respondidos pelos servidores, 7 2 , 8 2 % das respostas obtidas consideraram positivo o desempenho geral da instituio, contra 24,44% de avaliao negativa desse mesmo desempenho.

Lamenta-se, apenas, que este procedimento democrtico e participativo de avaliao de desempenho, que poderia ser aperfeioado e aplicado sistematicamente, inclusive para balizar discusses da Mesa de Participao Permanente nos locais de trabalho, tenha sido abandonada pelas partes. A entidade sindical no mais reivindicou sua aplicao, como, de resto, no reivindica a aplicao e o funcionamento do Sistema de Gesto Participativa. Para que a experincia possa ser compreendida pelos interessados, apresentamos, a seguir, o relatrio sinttico e consensual dos trabalhos de avaliao, de nossa autoria, acompanhado de tabela contendo os resultados finais (Anexo 1) e de cpia do questionrio aplicado (Anexo 2). Avaliao Integrada das GRAFs: Relatrio dos t r a b a l h o s
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At o presente momento foram desenvolvidas trs etapas dos trabalhos de Avaliao Integrada, conduzidos por intermdio d a Mesa de Participao Permanente, instalada nos termos do Convnio do Sistema de Gesto Participativa, celebrado entre a C A F / S P e o S I N D I F I S P / S P , da seguinte forma: 1 etapa: definio de objetivos e d a proposta Em 3/11/94, a Mesa de Participao Permanente aprovou a proposta de Avaliao Integrada das G R A F s , em razo d a reivindicao de Avaliao interna sobre o desempenho das gerncias regionais, apresentada pelo S I N D I F I S P / S P , em 17/10/94. D i z o texto d a proposta aprovada: C o m o objetivo de melhorar a qualidade, a produtividade e a eficcia dos servios, a Administrao tem interesse no maior envolvimento e na maior participao dos fiscais e dos servidores administrativos nas avaliaes de desempenho das G R A F s . A C A F sugere, para tanto, a aplicao de um mtodo de Avaliao Integrada, apoiada em diagnstico, a ser elaborado atravs de quesitos, escolhidos de c o m u m acordo, da seguinte forma : I . O pblico-alvo seria distribudo em trs grupos, a saber : a - G r u p o de Servidores Administrativos ; b - Grupo de FCPs em trabalho de rua; c - Grupo de FCPs em trabalho interno. II. O s quesitos seriam divididos e m duas categorias : a - voltados para a auto-avaliao do prprio grupo; b - voltados para a avaliao dos demais grupos. III. Quanto ao seu carter, os quesitos atenderiam a duas ordens de preocupao, a saber: a - de carter subjetivo, visando a diagnosticar a qualidade das relaes interpessoais, o nvel de motivao, a avaliao pessoal da capacitao profissional, as

10 Documento datado de 18/05/95, contendo as seguintes rubricas: Ayda Tereza Sonnesen Losso Coordenadora - CAF - INSS/SP; Carmelina Calabrese Nunes - Presidente - SINDIFISP/SP, Silvana Garcia Leal - Secretria da Mesa; Douglas Gerson Braga - Coordenador da Mesa.

expectativas profissionais, os aspectos positivos e negativos do trabalho na G R A F , as dificuldades para o desempenho das funes e t c , alm de coletar sugestes para o aperfeioamento destas relaes. b - de carter objetivo, visando diagnosticar aspectos da eficcia, da produo e do funcionamento estrutural da G R A F , e colher sugestes de aperfeioamento. 2 etapa: elaborao e aplicao dos questionrios Foram elaborados, consensualmente, 31 quesitos, aplicados por intermdio de questionrios, respondidos de forma livre, sigilosa e annima pelos fiscais lotados em trabalho 'de pasta' ou em atividades internas das G R A F s . Este procedimento foi acompanhado por representantes do Sindicato e das Gerncias e ocorreu, para a quase totalidade das G R A F s , durante as reunies oficialmente convocadas de Avaliao das Gerncias, na semana de recesso, em dezembro de 1994. O sistema adotado, como todos sabem, foi o de atribuir-se notas a quesitos. O s quesitos foram "dispostos em forma polarizada: os d a coluna A representam uma relao positiva e os da representam uma relao negativa", a fim de aferir-se o nvel de aprovao ou de rejeio sobre cada um (texto de apresentao dos questionrios individuais). Fundada na premncia do tempo e na diferena das funes desempenhadas, as partes decidiram, antes da elaborao dos quesitos, pela aplicao da Avaliao Integrada junto aos Servidores Administrativos em uma etapa posterior. 3 etapa: tabulao dos dados O S I N D I F I S P / S P ficou incumbido da coleta e da tabulao dos dados extrados dos questionrios, o que foi feito entre o perodo de janeiro a maro do corrente ano, c o m auxlio de assessoria tcnica especialmente contratada pela entidade. Feito isto, produziram-se documentos iniciais, de carter tcnico, agora submetidos apreciao da Mesa de Participao Permanente. Abre-se, assim, a discusso dos documentos conclusivos desta terceira etapa dos trabalhos, razo pela qual a Mesa de Participao Permanente apresenta a todos os fiscais os resultados obtidos e anuncia as prximas etapas a serem seguidas. O s Resultados da Avaliao Integrada O material que ora se apresenta registra a avaliao q u e os fiscais do Estado de So Paulo fizeram sobre as questes q u e lhes foram submetidas. A anlise desses dados permite verificar: a) a avaliao mdia, quesito a quesito, extrada de todo o contingente fiscal, sobre o desempenho de todas as G R A F s ; b) a avaliao mdia das G R A F s , extrada, separadamente, de um grupo constitudo por fiscais 'de pasta' e de outro, por fiscais e m trabalho interno; c) a avaliao mdia dos FCPs, em conjunto ou separadamente e m dois grupos, sobre o desempenho d a G R A F em que atuam.

A Continuidade dos Trabalhos de Avaliao Em reunio realizada pela Mesa de Participao Permanente em 1 1 / 0 4 / 9 5 , decidiu-se o seguinte, em termos de continuidade dos trabalhos de Avaliao: dar publicidade aos resultados d a Avaliao Integrada, apresentando o presente relatrio, acompanhado das tabelas e dos grficos em anexo; realizar reunies nas G R A F s para analisar os resultados d a Avaliao quanto ao seu mrito, diagnosticar causas e apontar sugestes, considerando c o m o roteiro e ordem do dia os resultados da Avaliao, quesito a quesito, de cada G R A F , d a seguinte forma : a) para as reunies d a Avaliao devem ser convocados todos os FCPs d a G R A F ; b) a cada semana ser realizada reunio em uma G R A F , a ser escolhida, alternadamente, pelo Sindicato e pela C A F . Concluses A Avaliao Integrada uma conquista d a rea de Arrecadao e Fiscalizao do Estado de So Paulo, em benefcio d a Instituio. C o n d u z i d a de forma objetiva, honesta e transparente, ao institucionalizar-se poder vir a transformar-se em um dos principais mecanismos de participao para a eficcia do setor. Sua aplicao completa permitir obter um diagnstico amplo e preciso sobre as diversas questes que se colocam no curso dos trabalhos d a fiscalizao. Afora o carter de diagnstico, este mtodo de avaliao envolve e integra pessoas, estimula e organiza a discusso de sugestes e facilita a correo de rumos e a adoo de medidas de aperfeioamento para a rea. Ouvir, conhecer e discutir as dificuldades de cada u m , as razes e as diversas maneiras de se tratar um problema, introduzir sugestes colhidas etc. so procedimentos que, sem sombra de dvida, devem contribuir de forma substancial para a obteno da melhoria d a qualidade dos servios. No por acaso, esta melhoria d a qualidade constitui o principal objetivo do Convnio do Sistema de Gesto Participativa e, ao lado d a defesa d a Previdncia Social e Pblica, detm um dos ndices mais alto de 'positivo' na opinio dos fiscais, nesta primeira Avaliao Integrada que realizamos. Para os fiscais, esta melhoria d a qualidade h de traduzir-se e m melhorias na qualidade das suas relaes profissionais e, para a instituio, em ltima instncia, em melhorias nos nveis d a arrecadao previdenciria, para que a Previdncia Social possa cumprir as finalidades almejadas pela cidadania. Seguem as tabelas e os grficos contendo os resultados finais d a terceira etapa d a Avaliao Integrada.
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11 Em face do seu volume, o material referido no ser apresentado na ntegra. Seguem publicadas a Tabela de Resultado Geral do Estado de So Paulo (Anexo 1) e cpia de parte do questionrio aplicado na Avaliao (Anexo 2).

Avaliao Integrada das G R A F s : resultados gerais (Anexo 1) Fiscais consultados TOTAL: 1.084 FISCAIS trabalho externo: 870 trabalho interno: 214

Exemplo d o Material Aplicado na Avaliao integrada (Anexo 2) PREVIDNCIA PBLICA G E S T O PARTICIPATIVA A 1 - Normalmente, em minha G R A F , estamos bem informados - o su pervisor repassa as informaes disponveis. 2 - Quando algum comete ros, o supervisor o chama em particular e o orienta. 1- Na minha G R A F ningum sabe de nada; o supervisor no repassa informaes.

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2 - Quando algum comete erros, ou o ltimo a saber, ou simples mente recebe o servio de volta sem nenhuma orientao. 3 - Na minha G R A F ningum pede sugestes ou nunca somos ouvidos,

3 - freqente, na minha G R A F , os FCPs serem ouvidos previamente quando de alguma mudana. 4 - No que depender de gerncia, a lei sempre aplicada igualmen te, para todos os contribuintes.

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4 - No que depender da gern cia, h discriminao e favore cimento de contribuintes, na aplicao da lei. 5- Quando h tarefas espinho sas, sempre os mesmos so 'premiados'. 6- Ficar na G R A F perda de tempo, pois quase sempre falta o material de que estou precisando e no h a preocupao de passar qualquer informao adicional. 7 - Quando aponto uma empresa em dbito, no posso afirmar que a mesma ser fiscalizada. 8 - O s programas de informtica trouxeram mais servio burocr tico para os fiscais, so ineficien tes, apresentam muitas falhas na implantao e necessitam ser aperfeioados.

5 - As tarefas ingratas so mente compartilhadas por todos.

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6 - Estando na G R A F sermpre so trocar uma idia sobre o ser vio ou adiantar alguma coisa em andamento.

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7 - Quando aponto uma empresa em dbito, no tenho dvidas de que a mesma ser fiscalizada. 8 - Os equipamentos e os mas de informtica do INSS fun cionam bem e atendem s minhas necessidades funcionais.

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A NEGOCIAO DE CONFLITOS E M POCA DE ESCASSEZ DE RECURSOS

Teoria e prtica se encontram neste ltimo captulo. Apresenta-se, aqui, estudo detalhado sobre a tcnica da negociao d e conflitos. Indito no Brasil, foi encomendado pelas Organizaes Mundial e Pan-Americana d a Sade. Tcnicas de negociao, posturas de negociadores e procedimentos bem definidos previamente acordados entre as partes compem este captulo. A incluso desses estudos dispensa justificativas. Sempre haver conflitos d e interesses. S e u t r a t a m e n t o , e m m u i t o s c a s o s , n o e s c a p a r d e u m p r o c e s s o de n e g o c i a o , por mais autoritria q u e seja a viso d e q u e m c o m a n d a . A s s i m , a teorizao e a sistematizao de tcnicas e mtodos que organizem e f a c i l i t e m a n e g o c i a o de conflitos, respeitando a d i v e r s i d a d e d e interesses sempre presentes e m situaes c o m p l e x a s c o m o os sistemas p r o d u t i v o e d e trabalho - g a n h a m importncia f u n d a m e n t a l , i n d e p e n d e n t e dos m o d e l o s s u g e ridos e estudados nos captulos anteriores. O s estudos aqui apresentados podem ser aplicados no s a situaes empricas e informais, mas tambm a modelos organizados de gesto apoiados e m princpios participativos e democrticos. O s conflitos tornam-se, ento, estmulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores quanto para os usurios dos servios. Por este motivo, instituies internacionais prestigiadas patrocinaram a produo desse trabalho, a traduo para o portugus e a sua incluso neste captulo.

A NEGOCIAO COMO INSTRUMENTO DE GERNCIA NO SETOR PBLICO

O texto que se apresenta a seguir uma adaptao do trabalho " C a p a c i d a d e de Negociao no Setor S a d e " , d e Iveta Ganeva e Jos Maria Marin. Foi publicado em janeiro de 1 9 9 3 , produzido no Projeto Sub-regional de Consolidao e Incremento da Capacidade Gerencial dos Servios d e Sade para a Amrica Central, Diviso de Sistemas e Servios de Sade, patrocinado pela O P S / O M S e P N U D / P E C . Foi traduzido

e adaptado por Eliana Parise Braga e David Braga Jnior, por autorizao da representao d a O P S no Brasil. Miguel Segovia fez a reviso tcnica. O documento original foi traduzido, tendo seus termos tcnicos preservados sempre que possvel, respeitando-se as caractersticas dos idiomas. N e m sempre h correspondncia exata entre os termos usados em espanhol quando traduzidos para o portugus. Procurou-se usar sempre a palavra e m portugus c o m significado mais prximo do termo original. Algumas vezes, no entanto, ou por no existir a palavra correspondente, ou por desuso na nossa cultura, optou-se pelo termo em uso mais corrente na lngua portuguesa. Alm destas observaes, merecem ser considerados conceitos introduzidos ou complementados e m decorrncia das peculiaridades da realidade poltica-jurdi ca-burocrtica brasileira, sem o que a compreenso e o uso dos conceitos utilizados no original estariam prejudicados. Algumas citaes foram revistas, e as fontes originais, consultadas novamente para uma melhor traduo. Trechos de outras obras foram inseridos no texto para melhorar aspectos didticos da adaptao. O texto foi adaptado c o m o objetivo de servir como leitura complementar para o Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos da O P A S no Brasil, na rea de Capacitao e m Gerncia de Unidades Bsicas de Sade do Distrito Sanitrio. A gerncia pblica em sade, interpretada como gesto de polticas e conduo e execuo de processos de produo social da sade e, mais ainda, como marco especfico do desenvolvimento de cada pas, impe novas funes. Conseqentemente, so necessrias novas capacidades. Conduzir o processo gerencial, alm de requerer o desenvolvimento d e habilidades diretivas tradicionais, necessrias para o exerccio d a autoridade, requer hoje, principalmente, a habilidade de promover o ajuste consensual entre atores sociais independentes e participantes no processo de produo de sade. Em outras palavras, alm de saber mandar nos subalternos dentro da hierarquia institucional, necessrio saber negociar em p de igualdade c o m atores fora d a estrutura hierrquica institucional, mas c o m interesse e capacidade potencial de intervir. Por este motivo, dentro d a linha d e a p o i o ao d e s e n v o l v i m e n t o d a c a p a cidade d e gesto, no Projeto S u b - r e g i o n a l de C o n s o l i d a o e Incremento d a C a p a c i d a d e G e r e n c i a l e no Programa d e C a p a c i t a o e m G e r n c i a d e U n i d a d e s Bsicas d e S a d e d o Distrito Sanitrio, tm sido feitos esforos para p r o m o v e r e x p e r i n c i a s , investigaes e reflexes sobre a c a p a c i d a d e d e n e g o c i a o , c o m o objetivo d e promover o ajuste consensual no processo social d e d e s e n v o l v i mento das c o n d i e s de s a d e . U m dos resultados destes esforos esta publicao, que tem o propsito d e sistematizar enfoques, metodologias e tcnicas capazes de produzir conceituao e instrumentao adaptadas s caractersticas d a gerncia e m Sade Pblica. Alm disso, oferece um material educativo para estimular e servir de base a processos de desenvolvimento desta nova e importante capacidade gerencial que a negociao.

Mesmo que a aplicao destes conceitos possa se dar e m todos os nveis institucionais e e m qualquer rea de atividade, ser enfatizada a sua utilizao nos conjuntos sociais q u e formam os Sistemas Locais d e Sade. Assim, pretende-se fazer uma abordagem que relacione coerentemente, e de forma complementar, o processo de gesto, c o m enfoque estratgico d a administrao voltada para a promoo d a participao social no desenvolvimento dos Sistemas Locais de Sade.

4.1. INTRODUO
Socialmente, rever e transformar instituies de sade considerado instrumento de execuo de polticas pblicas voltadas para o desenvolvimento de conjuntos sociais concretos. No atual contexto de crise econmica, alm d a busca de novas formas de organizao e m rede e, em face dos recursos de sade existentes e m um espao populao, procura-se provocar um novo perfil de gesto desconcentrada que permita reorientar a atuao para a integrao de todos os atores sociais em nvel local, regional e nacional, e m funo dos objetivos comuns de produo de sade pessoal e comunitria. N o contexto d a crise econmica e social, acentuam-se os desequilbrios entre problemas apresentados e os recursos disponveis para solucion-los. Isto intensifica os conflitos e m busca de melhorar as condies de vida. Alm disso, os nveis aceitveis de sade que estabelecem os indivduos e os grupos sociais so muito variveis e m funo do perfil de desenvolvimento desejado. Nestas condies, delimitar e executar a misso do setor se converte e m processo complexo de identificao e coordenao entre o conjunto dos atores institucionais, dentro e fora d o tradicional conceito do setor sade, e os demais atores sociais. T a m b m importante assinalar q u e tem-se e v o l u d o p a r a u m a n o v a conceituao de sade: A sade tanto individual como coletiva um produto de complexas interaes entre os processos biolgicos, ecolgicos, culturais e econmico-sociais, que ocorrem na sociedade; neste sentido a sade , em grande medida, um produto das relaes sociais predominantes, determinadas por um processo histrico do qual uma das manifestaes.
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A sade , por excelncia, o melhor indicador das condies de bem-estar que justificam todo o trabalho social, incluindo dentro destes as atividades produtivas. por esta razo que em lugar de falar-se de sade e desenvolvimento da sade versus desenvolvimento social, prefervel falar da sade no desenvolvimento, j que este no pode ser efetivado sem a participao dos setores mais estreitamente vinculados com as condies de vida dos conjuntos sociais, os chamados setores sociais.
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OPAS - Administrao Estratgica Local. Washington, D.C., 1991. Extrato do discurso do Dr. C. Guerra de Macedo, diretor da OPS, no II Frum de Sade e Desenvolvimento, S. J. Costa Rica, maro/1991.

O novo conceito d e sade construdo coletiva e socialmente. R e s p o n d e a u m a lgica c o m p l e x a e m q u e se articulam as vises sociais e individuais, q u e transcendem os limites d a B i o l o g i a o u d a c l n i c a para introduzir-se na d i m e n s o do d e s e n v o l v i m e n t o humano. O nvel aceitvel de sade estaria, ento, variando segundo as aspiraes e as possibilidades reais de cada grupo e indivduo na conjuntura particular. O processo histrico sade-doena e o sistema de sade so parte de um processo social altamente complexo. O s problemas identificados so difceis de separar, e as solues, parciais na maioria das vezes, o que gera novos problemas. O sistema de sade altamente dependente de variveis extremas, e a possibilidade de realizar aes necessrias para a produo de sade depende, em ltima instncia, do valor que a sociedade d sade. O redimensionamento d a sade no desenvolvimento imprime a urgncia de tratar os problemas de sade atravs da articulao inter-setorial, reunindo esforos dos setores governamentais do Estado, assim como o de atores no-governamentais e que, pela ptica do setor sade, podero alcanar um desenvolvimento integrado em escala nacional, regional e local. No obstante, deve-se considerar que o progresso alcanado nos diferentes setores bastante heterogneo, e existem obstculos para colocar e m prtica os processos de coordenao inter-setorial e de participao social causados por problemas institucionais, administrativos, polticos, financeiros, culturais e humanos. preciso, ento, identificar os problemas da rea d a sade, seus c o m p o nentes e os sistemas aos quais esto interrelacionados, para facilitar a descoberta de suas causas e determinar as intervenes indispensveis, considerando a disponibilidade de conhecimento e recursos, tanto institucionais como comunitrios, para ajustar uma atuao integrada. Por outro lado, para que haja uma articulao inter-setorial com participao social, indispensvel o reconhecimento do papel da poltica pblica como instrumento de conduo e administrao. Isto demanda uma atitude aberta e transparente dos rgos setoriais do governo e a busca de alternativas criativas e de curto prazo que possibilitem credibilidade e factibilidade para construir um ambiente propcio para um processo de negociao, objetivando o consenso entre os que representam os diversos setores do governo e os da cidadania. Para definir as prioridades e o comprometimento poltico com a soluo dos conflitos, necessrio que tanto os aspectos dos que tm poder d e deciso c o m o os dos q u e tm recursos para solucionar os problemas sejam considerados. A s s i m , a situao se torna mais c o m p l e x a , j q u e necessrio integrar aes q u e so d o domnio d o setor sade c o m as de outros q u e no o so, c o m o habitao, trabalho, e d u c a o , agricultura, meio ambiente, trnsito, abastecimento, saneamento bsico. T o d a s d e v e m ser atradas para q u e , c o m o setor s a d e , possam traar objetivos comuns e definir aes integradas. Merece ainda destaque dentro d a instituio governamental o papel desempenhado pelos setores representativos das reas-meio q u e constituem a estrutura burocrtico-jurdica e q u e detm poder facilitador ou complicador das aes desejadas para promover o desenvolvimento d o setor sade. As atividades-meio constituem-se importantes atores nas consecues das aes propostas e, quanto mais estiverem presentes e

participantes dos processos coordenados pelo setor sade, vivenciando a realidade e o contato c o m a populao, melhor podero contribuir para o xito das propostas. So exemplos importantes destas reas-meio os atores dos setores jurdicos, a d m i nistrao, recursos humanos. No podem ser deixadas de lado, pela importncia que representam no setor sade, que um setor de prestao de servio, as representaes sindicais e as lideranas do funcionalismo na formulao das polticas pblicas bem c o m o nas negociaes relacionadas valorizao do trabalho dos profissionais de sade. Fica claro que a capacidade resolutiva do gerente, no sentido de contribuir para o melhoramento do nvel de vida d a comunidade, demanda uma capacidade gerencial que permita 'conduzir processos' e 'administrar recursos' dentro de u m a dinmica de cooperao inter-setorial e d e participao social. Liderana e capacidade de negociao - reconhecidas pelas instncias e atores envolvidos nos nveis local, regional ou nacional - assim como o estilo de gerncia participativa e consensual, so facilitadores das aes inter-setoriais envolvendo setores da sade e de fora de seu mbito de governabilidade. Por outro lado, so fatores que limitam as aes integradas do setor sade c o m os outros atores sociais, portanto fatores desintegradores, o manejo inadequado dos interesses e m conflito protagonizados pelos atores envolvidos no processo de desenvolvimento social. A descentralizao das aes em nvel nacional requer flexibilizao dos processos administrativos; rigidez institucional, barreiras interinstitucionais, ausncia de planejamento horizontalizado e coordenando, falta de mecanismo de controle e avaliao em nvel local so as principais contribuies negativas para o desenvolvimento do setor sade c o m controle social. Tanto a liderana, c o m o a negociao p o d e m ser prejudicadas pela c o n d i o inadequada dos interesses e m conflito. A c a p a c i d a d e d e gesto est relacionad a habilidade de utilizar estes instrumentos. Q u a n t o mais desenvolvida a c a p a c i d a d e de negociao, melhor poder contribuir para a soluo ou mediao dos conflitos inter-setoriais, promovendo assim, melhor utilizao dos recursos para satisfazer interesses comunitrios. Conclui-se que as capacidades de gesto e conduo integram a capacidade gerencial, o que implica: analisar e interpretar os contextos social, poltico, econmico e cultural; criar condies necessrias para a participao ampla de todos os atores e grupos sociais envolvidos; relacionar os tempos polticos e tcnicos; desenvolver modos distintos de proceder e m consonncia c o m o momento poltico local e o contexto nacional; considerar a negociao como instrumento fundamental de ajuste gerador de consenso capaz de sustentar e viabilizar propostas de ao conjunta; orientar o desenvolvimento institucional e interinstitucional. dirigir e controlar a implementao das mudanas nos programas de trabalho, originados no processo d e negociao.

Levando-se em conta que a construo de viabilidade um dos pontos fundamentais da atividade da gerncia, sua anlise, racionalizao e as aes polticas devero ser consideradas sempre dentro do processo de tomada de deciso. A anlise de viabilidade implica nos seguintes elementos: identificao e anlise de fatores favorveis, desfavorveis e restritivos durante a implantao e desenvolvimento da opo; anlise de possibilidades e oportunidades de remoo dos fatores restritivos no perodo considerado; identificao, seleo e articulao das aes possveis e eficazes; anlise do impacto negativo de fatores restritivos e desfavorveis sobre a estratgia e a o p o s e l e c i o n a d a s ; avaliao do possvel impacto s o b r e a conduo do processo; anlise da conjuntura e proposio de aes que garantam viabilidade em curto prazo para a opo negociada.
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A identificao destes fatores se d no transcurso da gesto das negociaes e tem carter dinmico, modificando-se c o m freqncia nas suas caractersticas, de modo que a construo de viabilidade como ao gerencial no se d linearmente, mas de forma emprica e assistemtica. Precisamente, a capacidade de negociao na instncia de gesto procura a viabilidade da direo integradora para o desenvolvimento do processo de produo de sade e m nvel nacional, regional ou local. Necessita do envolvimento dos mltiplos atores da rea de domnio institucional do setor ou fora dela, para relacionar os problemas e necessidades dos grupos sociais aos conhecimentos e recursos disponveis, ajustando as opes viveis para as partes envolvidas. Para o setor pblico, a capacidade gerencial e de gesto, partindo do pluralismo e da interdependncia das instituies, aes e recursos, que devem interatuar complementando-se e orientando-se na mesma direo, exige a necessidade de incrementar a capacidade de negociao em busca do ajustamento. C a d a um dos nveis de gesto deve ter autoridade e capacidade para estabelecer compromissos tanto no plano internacional, nacional como regional ou local dentro de um pas, a fim de otimizar o uso dos recursos disponveis em um mbito geogrfico especfico e em tempo determinado. N a negociao, busca-se harmonia democrtica de interesses dos atores, que participam em igualdade de condies, desde o nvel local at o nacional, na soluo dos problemas que os afetam. Finalmente, o processo de negociao no setor pblico no pode ferir os princpios constitucionais da ordem pblica, moral, indisponibilidade do interesse pblico e o da supremacia do interesse pblico sobre o interesse particular, uma vez que so os limites da legalidade e estabelecem as regras fundamentais para a vida em sociedade de forma democrtica e civilizada.

OPS. Administrao Estratgica Local. Washington, D.C., 1991.

N o caso do Brasil, preciso tambm no esquecer que o (SUS) est regido por preceitos constitucionais e por uma legislao normativa de mbito federal que define o papel dos rgos e dos atores gestores, bem como dos rgos de controle social ps Conselhos de Sade. C a b e , portanto, aos atores e gestores do S U S , em todos os nveis, ao habilitarem-se para estas funes, levar em considerao este arcabouo jurdico, sob pena de incorrer, dentro de um processo de negociao, e m contratao ou comprometimento sem respaldo legal. A seguir sero delineados alguns conceitos sobre negociao.

4.2. CONCEITUAO
D e maneira geral e como ponto de partida, pode-se considerar a negociao como um processo que pode permitir aos atores sociais analisar e compatibilizar as razes, interesses e atuaes d e sua participao na resoluo d e situaes complexas, e conseguir acordos duradouros como base de uma cooperao benfica. Para que estes atores sociais ajam de forma harmnica, necessrio compartilhar dois tipos de informao: sobre a realidade nacional, regional e local, referente a problemas e recursos; a informao tcnica dos programas relacionados a conhecimento e recursos.

Repartir estes tipos de informao incide diretamente na possibilidade de consenso entre tais atores. Percepes opostas sobre as necessidades de recursos para resolver os problemas o que gera conflito. Estas contradies podem provocar trs maneiras de tentar resolver as necessidades comuns: uma das partes solicita colaborao, pois no pode resolver sozinha suas necessidades; outra, aceita e colabora; parte alguma aceita, deseja ou pode colaborar; as duas partes se do conta de que, se ambas no colaborarem, ser impossvel fazer algo positivo. Considerando o propsito d e ampliar conceitos e instrumentos d o processo d e negociao para facilitar o acordo entre as partes envolvidas, dentro d e u m a linha de negociao democrtica, sero discutidos alguns aspectos tericos, aplicveis para o desenvolvimento d a capacidade gerencial do setor sade. Negociao um processo mediante o qual duas ou mais partes c o m interesses comuns e opostos trocam informaes ao longo de um perodo, tendo em vista conseguir um acordo em suas relaes futuras. Negociao no sinnimo de regateio. Regateio um processo limitado para trocar valores de bens ou servios e no tem carter duradouro. A o longo do processo de negociao, no entanto, alguns aspectos ou assuntos especficos podem ser regateados.

Vrias disciplinas acadmicas tm contribudo para formular teorias sobre a negociao. C a d a uma enfoca o assunto c o m premissas e metodologias prprias. As cincias econmicas que tm se preocupado mais c o m o assunto, o que reflete a importncia do tema para o processo de desenvolvimento e c o n m i c o . Assim, por exemplo, a maioria das teorias sobre negociao tem sido formulada em torno de dois tpicos: relaes trabalhistas ou laborais para distribuio patres e e m p r e g a d o s ; de valores entre

interaes estratgicas entre empresas e um mercado oligopolizado.

Existem teorias que atendem a ambos os temas. Assim, economistas tm enfocado sua ateno nos seguintes problemas: e s t a b e l e c e r c o n d i e s q u e d e v e m ser s a t i s f e i t a s p o r acordo entre partes; qualquer

estabelecer se a partir deste conjunto de c o n d i e s , p o d e - s e a l c a n a r u m resultado n i c o , ou se so possveis vrias solues o u , pelo contrrio, o c o n j u n t o d e c o n d i e s inconsistente para a e x i s t n c i a d e a l g u m a soluo n e g o c i a d a .

O enfoque do problema da negociao corresponde teoria dos jogos desenvolvidos por V o n Neumann e Morgeterns em 1944. Dentro desta teoria, possvel descrever a qual acordo chegariam dois atores racionais. Muitos autores trabalham com a teoria dos jogos para encontrar explicaes e, portanto, conseguir predizer resultados dentro de um processo de negociao. As posies tericas dos autores so extensas e podem ser aplicadas nos vrios campos de atuao profissional. A prtica tem demonstrado que no h como estabelecer previses determinsticas sobre os resultados possveis. A utilizao desta conceituao terica pode ser mais bem c o m p r e e n d i d a c o m a leitura do texto Plano c o m o Aposta de Carlos Matus". Este artigo foi d e s e n v o l v i d o para ilustrar as diferenas entre planejamento tradicional deter minstico e planejamento estratgico situacional, mas p o d e ser utilizado na f o r m a o de n e g o c i a d o r e s . N e l e , destaca-se a importncia das relaes: custo/benefcio; certeza/incerteza; risco/segurana, que a c o m p a n h a todos os atores nos processos de tomada de decises. Destaca-se, ainda, a importncia da interd e p e n d n c i a dos atores no jogo do desenvolvimento social.
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N a planificao tradicional, h nfase ao determinismo e ao economicismo tecnocrtico, cuja base cientfica a teoria do controle de um sistema por um 'agente'; na planificao estratgico-situacional (PES), o fundamento a teoria de um jogo semicontrolado, a servio da prtica racional da ao humana.

Artigo publicado pela Fundao Sistema Estadual de Dados (SEADE), na Revista So Paulo em Perspectiva, v.5(4).

O Jogo da Corda Elstica e do Sino

Para entender o que um jogo semicontrolado, assuma-se c o m o metfora este problema bem simples. V o c , o jogador 1, tem uma corda elstica d e 1,5 m de comprimento. N o meio d a corda est amarrado, pendente a um fio curto, um sininho q u e , por ser muito sensvel instabilidade, emite seu rudo a qualquer movimento. O jogo consiste em tomar a corda pelos dois extremos e estic-la, tentando reduzir ao mnimo o tempo e m q u e o sino toca. Se v o c o nico jogador, o problema parece fcil. S depende de v o c no fazer movimentos desnecessrios, e v o c decide quando a corda elstica est suficientemente esticada. A g r e g u e - s e , ento, o j o g a d o r 2 . A g o r a , v o c segura s um dos extremos d a c o r d a e o j o g a d o r 2 segura o outro. S u p o n h a q u e a m b o s c o o p e r e m . M e s m o assim, o problema j mais difcil. O menor 'movimentozinho' d o outro jogador p o d e impedir seu objetivo. T a m p o u c o ser fcil um acordo sobre o conceito d e 'corda suficientemente esticada'. Juntem-se, a seguir, mais dois jogadores, de m o d o q u e os quatro, e m certos momentos, desejem cooperar para alcanar o objetivo e , e m outros, tratem d e impedir que se mantenha o sino estvel e silencioso. Agora, quanto depende do jogador 1 a meta de estabilizar o sino? Quanto pesam os movimentos de 2 , 3 e 4 no alcance do objetivo? Este um jogo cujo resultado depende apenas em parte d a ao de 1. Neste caso, o clculo que deve fazer quem queira impedir que o sino toque um clculo no bem estruturado, que supera as possibilidades da moderna matemtica, e o plano com base neste clculo quase estruturado uma aposta c o m certo grau de vulnerabilidade. O jogo social, sem dvida, muito mais variado e complexo do que este, porque, entre outras razes, compe-se de muitos subjogos sobre os quais o jogador 1 tem mais ou menos controle. A principal caracterstica do que se denomina jogo semicontrolado est no seguinte: h aspectos e momentos do jogo em que, apesar dos outros jogadores, podem-se calcular resultados c o m alta margem de segurana ou de probabilidade. Se o sino est estabilizado, por exemplo, basta que os jogadores se abstenham de fazer movimentos para que permanea silencioso. O sistema torna-se mais previsvel. Mas h outros aspectos e momentos do jogo e m que s se podem fazer apostas condicionadas ocorrncia de determinadas circunstncias e decidir apenas na base de preferncias quanto a algumas apostas, pois o clculo de resultados impossvel. Por exemplo: o sino est tocando e todos tratam de fazer movimentos para estabiliz-lo, c o m resultados imprevisveis. Neste ltimo caso, o futuro nebuloso, difuso e indeterminvel. No se pode calcular o risco de uma jogada ou deciso. A incerteza inexorvel. O que o plano anuncia aposta dbil. Para compreender a teoria d a planificao conveniente, portanto, distinguir sistema controlado de semicontrolado. O sistema controlado por um jogador se os outros participantes do jogo tm comportamentos predizveis e se propem utilizar ao mximo os limitados recursos de que dispem, para aument-los a cada nova jogada. Trata-se de clculo cientfico, apoiado no conhecimento das leis de comportamento dos outros jogadores que cooperam e competem pelos mesmos recursos, cujo estabelecimento indispensvel

para se alcanar objetivos que tambm so cooperativos e conflitivos. Neste caso, o suporte essencial para tomar uma deciso o clculo estruturado, que permite ao jogador no controle anunciar c o m certeza, resultados determinveis, ou probabilidades objetivas. N o 'jogo-da-velha', por e x e m p l o , no se tem controle sobre as decises do oponente, mas se pode fazer uma previso precisa d e todas suas possveis jogadas. O m e s m o se d c o m o adversrio. Trata-se d e u m j o g o estruturado. A l g o p a r e c i d o ocorre c o m u m m o d e l o e c o n o m t r i c o c u j o criador c o n h e c e a c o n d u t a dos agentes e c o n m i c o s . Em contraposio, o sistema semicontrolado se todos os jogadores participantes so estrategistas criativos que cooperam e entram e m conflito pelos limitados recursos que o resultado do jogo distribui e m cada momento. Nesse caso, o suporte essencial para se tomar uma deciso no jogo o julgamento do apostador, fundamentado, parte por clculos parciais bem-estruturados, parte por preferncias explcitas quanto aos aspectos nebulosos ou no bem estruturados. O julgamento do apostador pode refinar-se, explorando a eficcia de nossas aes, ou seja, seus resultados, e m diversos futuros possveis que se desenvolvem e m variadas circunstncias ou cenrios. N o jogo d a corda e do sino, por exemplo, o jogador 1 no tem capacidade alguma de predio e sua capacidade de previso incompleta e imprecisa quanto aos movimentos dos outros jogadores. N a vida real, governa-se e planifica-se e m um jogo semicontrolado, e isto altera todas as bases de pensamento sobre a planificao.

No Jogo Social, o Futuro Nebuloso: no previsvel

O aspecto incontrolvel d o jogo social que todos os jogadores tm limitaes de informao e recursos para tentar ganhar o jogo e, mesmo c o m a b u n d n c i a d e recursos e c o n m i c o s , no podem comprar boa parte dessa informao. Parte muito importante d a informao de q u e os jogadores necessitam para jogar c o m eficcia no pode ser obtida mediante investigao ou espionagem. O s jogadores, portanto, no sabem c o m certeza c o m o superar essas limitaes, pois, e m cada momento do jogo, tampouco sabem se a jogada seguinte ser mais eficaz. No se pode comprar ou espionar uma informao que outrem no possua. N e n h u m jogador pode raciocinar d e modo determinstico: 'se d e c i d o A , a c o n s e q n c i a '. D e outra maneira, no seria j o g o , mas u m sistema controlado. isto vlido, e m b o r a o jogo social seja desigual e outorgue a uns muito mais poder do q u e a outros. N o obstante, e m duas condies extremas e concomitantes possvel reduzir, teoricamente, a incerteza inexorvel e convert-la e m certeza: a) se um jogador controla todos os recursos limitados d e um jogo e transforma seus o p o n e n tes e m servidores; b) se o jogo completamente independente dos outros jogos q u e se desenvolvem ao mesmo tempo. Esse extremo, no entanto, mera curiosid a d e terica q u e define a z o n a fronteiria entre jogo e sistema controlado. N a v i d a real poltica, e c o n m i c a , cognitiva, social, nenhuma das duas condies m e n c i o nadas alcanvel por u m jogador.

Este jogo difuso e nebuloso tem os seguintes ingredientes de incerteza: Ignorncia sobre o futuro daquela parte do mundo que supomos regida por leis ainda desconhecidas ou no esclarecidas pela cincia. o aspecto de incerteza originado pelo desconhecimento da natureza e dos processos sociais em que vigora a lei dos grandes nmeros. Investigao, estudo, capacitao e treinamento podem reduzir esta primeira limitao. Hoje, por exemplo, no se conhecem as leis do desenvolvimento da A I D S . Mas, no futuro, por meio da investigao, possvel que se descubram essas leis. possvel, tambm, que um ator monopolize certos conhecimentos em detrimento de outros. Criatividade dos jogadores, irredutvel mediante informao e conhecimento, porque estes recursos alimentam mais rapidamente a prpria criatividade do que a capacidade humana de prediz-la. o aspecto interativo e mais fascinante do jogo. A criatividade uma caracterstica da interao humana entre poucos. Eu jogo ' X ' ; qual ser a jogada seguinte de meu oponente? Q u a l ser minha resposta a essa hipottica jogada? Esta a essncia da interao criativa, em que cada jogador um bom ou um mau estrategista. Este clculo, por definio, no segue leis e gera uma incerteza que no se reduz, de forma expressiva, c o m mais conhecimentos. O surpreendente e o inimaginvel descontrolam os planos dos jogadores. T a m b m dificulta o jogo a multiplicidade do futuro imaginvel, diante da necessidade de apostar numa variedade muito reduzida de possibilidades. Se as possibilidades so milhares, como apostar nas duas ou trs mais relevantes? Esta incerteza inevitvel. U m jogador pode estar mais ou menos preparado para prever e reagir ante esta nebulosidade do futuro, mas no pode evit-la na vida prtica. O p a c i d a d e da linguagem, que, muitas vezes, torna ambguo o intercmbio de significados nas conversaes entre jogadores. O jogador 1 pode 'falar A ' e o jogador 2 'escutar B'. No jogo de bridge, esses erros de conversao so muito comuns, pois fala-se, principalmente, pelas prprias jogadas e estas admitem mais de uma interpretao. No jogo social ocorre algo parecido. C o m o saber se a ameaa de uma greve, uma renncia ou uma guerra real ou uma fanfarronada? Por isso, existe uma dimenso lingstica na nebulosidade do jogo social. No jogo maior, ou no contexto em que se situa o jogo particular, no se tem controle ou capacidade de predio. Q u a n d o muito, dispe-se de limitada capacidade de previso sobre o contexto ou circunstncias que cercam e condicionam nosso jogo. A q u i , 'previso' uma predio condicionada que comea com a conjuno 'se' precedendo as circunstncias em que se situa o plano. O s jogadores escolhem seu plano de jogo, mas no as circunstncias em que devem realiz-lo. Nesse nicho de incerteza, os jogadores entram em cooperao e em conflito e, assim, surgem problemas de relaes no interior do plano de um ator, e de relaes externas entre os planos dos diversos jogadores. No nvel dos objetivos do plano, por exemplo, podem verificar-se as interaes j descritas.

O conflito de planos e objetivos fonte de incertezas, pois a eficcia d a jogada de 1 depende do que tenha jogado 2 antes e do que jogue depois. C o n t u d o , mesmo na cooperao entre jogadores, h incerteza, porque nem sempre fcil decidir quanto jogada de mtua convenincia. Neste jogo, em cada momento de seu desenvolvimento, os jogadores podem comparar os objetivos a que se propuseram com os resultados, isto , com os objetivos alcanados. A o avaliar os resultados, cada um identifica problemas. Assim, um problema para um jogador o resultado insatisfatrio que, em determinada data, o jogo lhe oferece. Portanto, natural que um problema para o jogador 1 possa ser justamente um bom resultado para o jogador 2 . 0 problema sempre relativo a um jogador. No obstante, h uma exceo: os problemas que provm de beneficirios do jogo que afetam negativamente o jogo A . Neste caso, surgem problemas comuns a todos os participantes do jogo A .

Aprender a Jogar
Se deseja alcanar bons resultados, o governante deve aprender a jogar no jogo social. O que significa jogar bem? Esta a pergunta-chave para a teoria de governo e a planificao, porque manejar bem no apenas implica o domnio intelectual d a complexidade do jogo semicontrolado, c o m o , principalmente, a arte de jogar bem a capacidade d e , na prtica, medir-se c o m os outros jogadores e dominar a tenso q u e o jogo produz e m uma situao concreta. Aqui pode-se tratar apenas do problema do domnio intelectual d a complexidade do jogo semicontrolado. O outro aspecto, mais importante ainda, requer mestria artstica, vocao e aptides s provadas na prtica poltica e conseguidas mediante treinamento perseverante. U m estadista precisa ter domnio, tanto intelectual como artstico, sobre o jogo semicontrolado. Em sntese, pode-se dizer que o domnio intelectual d a complexidade d o jogo semicontrolado apresenta quatro grandes problemas: saber explicar a realidade do jogo; saber delinear propostas de ao sob incerteza; saber pensar estratgias para lidar c o m os outros jogadores e c o m as circunstncias, para calcular bem o que se pode fazer, e m cada momento, e m relao ao que se pode fazer para alcanar os objetivos; saber fazer no momento oportuno e c o m eficcia, recalculando e completando o plano c o m improvisao subordinada. Nesses quatro aspectos, o jogo semicontrolado desafia nossas crenas e conceitos tradicionais e nos obriga a ampliar o vocabulrio para melhorar a qualidade de nossa prtica de governo.
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No texto original, relaciona-se uma srie de autores que trataram da questo das negociaes como instrumento de desenvolvimento social. Tal desenvolvimento decorre sempre da interao nter-nstitucional ou entre grupos sociais, em busca do melhor ponto possvel de acordo entre as partes, para o estabelecimento de contratos duradouros. A lista destes autores e textos encontra-se ao final desta seo.

Vale a pena registrar ainda alguns conceitos de Steele, Murpy & Russil ( 1 9 9 1 ) ,

para ampliar a conceituao e a aplicabilidade deste instrumento pr-histrico c h a mado 'negociao'. Herb C o h e n , autor norte-americano, afirma: "nosso mundo real uma gigantesca mesa de negociaes e, desejando ou no, voc u m participante". O s leigos conceitos sobre a matria c o m freqncia no diferenciam negociao de discusso, acordo ou barganha. So definies freqentemente utilizadas para negociao: processo mercantil de dar e receber, por intermdio do qual as condies de uma transao so acertadas e implementadas; esforo de duas ou mais partes para realizar uma transao por barganha; d i l o g o c o m a outra parte o u partes, c o m o propsito d e se c h e g a r a um acordo. reunio c o m o propsito de conferir e permutar pontos de vista, chegar a um acordo conciliatrio e barganhar ou transacionar entre si por intermdio do dar e receber. Utiliza-se tambm o termo 'dissdio coletivo' para descrever o processo d e negociao entre gerncia/sindicato, o que no totalmente correto, pois no h possibilidade de barganhar. Estas definies no esto totalmente incorretas, mas incompletas. Abrangem uma viso limitada de um processo complexo. Termos como 'compromisso', 'troca', 'barganha', 'compensao', 'transao' e outros no so sinnimos de 'negociao'; constituem parte do processo. Pode-se negociar e chegar a um acordo sem assumir compromisso. D a mesma forma, as duas partes podero transacionar sem negociar: ambas negociaro somente quando surgirem pontos de vista/objetivos divergentes.

Uma Definio Utilizvel de Negociao

Negociao um processo em que as partes envolvidas se deslocam de suas posies originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo possa ser realizado.
as partes se deslocam usualmente de suas posies, inicialmente divergentes, e m decorrncia de um ou mais dos seguintes conceitos: Acordo - implica busca de um fundamento intermedirio, um processo no qual as partes fazem concesses at chegarem ao acordo. Barganha - o momento em que as partes relacionadas negociao permutam alternativas. Elas do e recebem, e cada uma faz suas concesses.

Negcio Fechado! A Arte da Negociao (Ed. Makron/Mc. Graw).

Coero - negociadores em posio privilegiada tentaro compelir a outra parte ou partes a um acordo. Se usada de forma inadequada, poder se tornar contraproducente. Emoo - o papel da emoo na negociao compreendido de forma ineficiente em muitos pases ocidentais. No entanto, o principal determinante do comportamento dos negociadores consiste em como eles se sentem diante da outra parte, quo veemente ou imparcialmente eles formam suas conjecturas e como reagem diante de artimanhas de negociao - c o m surpresa, raiva...

lgico que todos ns sustentamos certas concepes que podero ou no estar inteiramente fundamentadas nos fatos: preconceitos so posies emocionais, no racionais. O s bons negociadores empregam emoo controlada como parte dos seus arsenais; porm, devem ter muito cuidado com o preconceito. Raciocnio lgico - todos gostamos de nos considerar pessoas racionais. difcil, neste caso, que possamos ser embaraados com facilidade por um argumento bem colocado. Negociadores empregam o raciocnio lgico para sustentar suas posies e, se possvel, enfraquecer a posio da outra parte. Quanto mais real a elaborao do problema, maior o cuidado na busca de uma posio de suporte do negociador e, em conseqncia, maior a probabilidadedade de que a lgica vena a batalha - a menos, claro, que a outra parte saiba se opor.

A citao destes conceitos, extrados de um livro destinado a empresrios, comerciantes e executivos, tem a finalidade de chamar a ateno para a importncia de sua aplicabilidade nos processos de gesto no servio pblico. No estamos habilitados a pensar como negociadores quando ocupamos a funo de dirigentes do setor pblico de sade. No entanto, basta observar melhor que h semelhanas entre as atividades gerenciais do setor pblico e do setor privado, a no ser a busca do lucro. O setor sade grande consumidor de materiais e medicamentos c o m tecnologia sofisticada de prospeco, produo e comercializao, o que implica v o l u mosos recursos de todas as ordens: cognitivos, financeiros, econmicos e comerciais disponibilizados pela sociedade para este setor. Por se tratar de um setor de servios, emprega grande nmero de profissionais especializados: aproximadamente 150 especialidades tcnicas convivem dentro de um hospital tercirio. As atividades corporativas e sindicais so intensas e permanentes. As instalaes fsicas e os equipamentos utilizados para diagnstico, tratamento e armazenamento de informaes so sofisticados e caros. A mdia forte veiculadora e instrumento poderoso de formulao de conceitos de sade e de doena, amplamente divulgados para a populao. O s conflitos decorrentes da ao da sade pblica em defesa do meio ambiente envolvem atores sociais poderosos e interesses mais poderosos ainda. Questes relacionadas biotica apaixonam pesquisadores de todas as reas. Sua interface c o m as religies e seus atores no pode ser relegada a segundo plano.

O surgimento de novas doenas e mtodos de diagnstico e tratamento so desafio constante para todos os que participam do processo decisrio. Doenas decorrentes da atividade profissional abrem um c a m p o de conflito permanente na sociedade, envolvendo trabalhadores, empresrios, sindicatos e profissionais de sade. A assistncia aos chamados doentes mentais ou sade mental passa por profunda reformulao, acirrando posies d e atores sociais. Criminalidade, mortes violentas, urbanizao, enfim, todos os problemas de uma sociedade refletem-se em uma unidade de sade pblica. Diante deste quadro, na posio de dirigente de um segmento deste gigantesco emaranhado de interesses, no h como abordar c o m racionalidade e justia os conflitos provocados por esta constante interao de atores sociais, a no ser por meio de um interminvel processo de negociao permanente, coletivo e democrtico. Por isso tudo, defende-se, aqui, o conceito de negociao para o setor pblico de sade contido no texto: A negociao um ato poltico, para que a gesto de polticas em determinado tempo e espao geogrfico. Estaro envolvidos pblicas atores

busque gerar a viabilidade por meio de acordos duradouros e respeitados, sociais - institucionais ou no - que tm interesses, poder e recursos para possibilidades soluo.

enfrentar situaes-problema que os afetem com direitos e de participar responsavelmente e em p de igualdade na

4.3. O PROCESSO DE NEGOCIAO

Geralmente, na prtica gerencial setorial, no se conta c o m cultura, capacidade ou instrumentos que orientem a melhor forma de aprofundar a anlise e a compatibi lizao das posies, a fim de satisfazer as reais necessidades dos oponentes e m uma negociao no contexto d a gesto do setor sade. S e m dvida, na atualidade, existe instrumental tcnico para isto, que tambm pode ser utilizado para especificar o uso de estratgias na aplicao concreta de tticas que possam facilitar tais processos. A l m d o que, as instncias e os dirigentes podem realizar auto-avaliao sobre a forma de negociar e encontraro novas tticas para alcanar melhores resultados. N a prtica, qualquer conjunto de recomendaes para gerenciar negociaes depende, em boa medida, d a existncia de enfoques realistas deste processo. S e m dvida, e m muitas das teorias formais h uma viso excessivamente abstrata sobre o processo, ignorando aspectos que podem ter grande importncia. Por exemplo, no levada e m conta a possibilidade de desacordo interno das equipes de negociao; tampouco a possibilidade de que as preferncias das partes podem variar durante o processo de negociao. Por estas razes, conveniente destacar algumas das caractersticas mais crticas na prtica do processo de negociao.

Caractersticas
A Informao est Assimetricamente Distribuda As partes no tm o mesmo conhecimento ou percepo e m relao ao objeto de negociao. U m primeiro objetivo d a negociao conhecer as intenes d a contraparte, assim como a natureza do que se oferece. A negociao uma via privilegiada para obter estas informaes. O material do processo pode levar a concluses de que desnecessrio ou inconveniente chegara um acordo, seja porque cria amarras desnecessrias ou porque se descobre que o que vai ser obtido no tem utilidade. Em outras ocasies, a informao transferida to significativa que se torna necessrio subscrever acordos de confidenciabilidade, antes de continuar as conversaes. Em outros casos, como nas contrataes coletivas, ambas as partes sabem razoavelmente bem o que que se deve negociar, assim como as demandas mnimas do outro, porm no esto seguras sobre as expectativas dos resultados. Os A t o r e s e m N e g o c i a o s o C o m p l e x o s Isto implica que boa parte do processo interno. Ocorre dentro da prpria equipe de negociao, para clarear as posies compartilhadas pelos seus membros. N a prtica, esta necessidade pode consumir grande parte do tempo e da energia da equipe e debilitar sua posio. Outras conseqncias deste problema so o prolongamento exagerado do processo e o fortalecimento da contraparte, que procurar explorar a situao, forando o jogo sobre os membros da equipe cuja posio seja mais prxima da sua. Os A s p e c t o s d a N e g o c i a o s o C o m p l e x o s Objetos ou matrias de negociao devem ser analisados por partes, resultando em um processo entrecortado, descontnuo e errtico. No se pode esperar que uma negociao termine em uma nica reunio, mas inoportuno que o processo caminhe por reunies muito prolongadas ou que se d por uma sucesso d e rodadas, cada qual c o m um grupo diferente de negociadores. O manejo do tempo ferramenta fundamental e no deve se transformar num jogo de resistncias para ver quem agenta mais tempo e m reunio. Devem-se avaliar os resultados desejados, considerando-se o conjunto d a matria e m negociao, bem como o que representa cada clusula, suas interfaces e at mesmo cada uma delas em relao a aspectos externos ao processo em andamento. I n c e r t e z a Estrutural Em uma negociao, a incerteza provm de duas fontes. Em primeiro lugar, se desconhecem as prprias opes, uma v e z que, em boa medida, dependem da proposta d a contraparte. Em segundo, mesmo quando j se escolheu u m a opo, persiste, ainda, a dvida quanto aos seus resultados na prtica. A dupla incerteza complica muito o processo: se no se sabe o que se vai negociar, muito menos podem-se avaliar seus custos e riscos.

Estas quatro caractersticas, em geral, no so observadas pelos tericos d a negociao. Freqentemente avalia-se apenas o resultado formal do processo. C o n centra-se a ateno apenas sobre os termos do acordo final, deixando de lado um aspecto muito importante, e que , em boa medida, o verdadeiro resultado do processo, j que o ocorrido durante a negociao o que realmente define a natureza d a relao entre as partes.

Etapas do Processo
Pelo menos quatro passos, no necessariamente consecutivos, c o m pem o processo: Primeiro P a s s o : p a u t a o u a g e n d a A primeira etapa a ser definida pelas partes a pauta ou agenda da negociao. Nesta fase, discutem-se os aspectos que sero debatidos e e m que ordem. Dentro das equipes, procura-se definir c o m preciso o significado dos termos a serem utilizados. O s conceitos precisam estar claros. No raro haver necessidade de redefinio de termos e conceitos por insistncia de uma das partes. T a m b m se transmite e se processa muita informao de parte a parte, principalmente em relao s aspiraes das contrapartes. Neste momento, testa-se a energia dos atores para enfrentar as situaes partindo-se de um problema c o m u m . Procura-se descrever o problema c o m preciso, verificando se realmente uma questo que demande a ateno c o m u m das partes em negociao, avaliam-se a capacidade de cooperao, conseqncias positivas e negativas, afetados e beneficirios, fatores causais e a adeso das partes matria a ser negociada. Trata-se de identificar os interesses e m c o m u m em relao ao problema. Este momento crucial para criar um ambiente propcio para a negociao, c o m atores, local e horrio apropriados, gerando um clima de confiana mtua. Podem ser usadas tcnicas de investigao-ao para definio do problema. Segundo Passo: definio Nesta etapa, busca-se definir o objeto d a negociao ou matria negocial e o conjunto de regras que devero regular os padres de comportamento das partes durante todo o processo. Define-se, portanto, o qu e como se vai negociar. neste momento que se procura diagnosticar o que os atores querem e o q u e podem fazer em relao ao objeto de negociao, relativizando posturas, manifestaes e posies das partes e relao ao contexto histrico, cultural e poltico. Verificam-se, tambm, as expectativas das partes e m relao ao custo-benefcio que a negociao pode gerar. As metas e suas viabilidades so avaliadas e discute-se o quanto o processo de negociao pode contribuir para sua ampliao. Define-se, portanto, a direo do processo.

T e r c e i r o P a s s o : a j u s t e d o s interesses c o n f l i t a n t e s Nesta fase, define-se o pacote de clusulas possveis de um acordo parcial. A experincia adquirida nas etapas anteriores ajudar na definio de linhas de comportamento e limites nem sempre explicados, mas subentendidos. C o m e a a ser delineado o conjunto d e protocolos, ou de acordos parciais sobre questes especficas, q u e poderiam ser c h a m a d a s de acordos sobre questes ou clusulas especficas. C a d a parte tender a trabalhar cooperativamente e m funo dos acordos, que incluem os pontos considerados estratgicos, facilitando a composio d o resultado final, no sentido favorvel aos objetivos e metas globais delineados. Haver a tendncia de resistir ou dificultar a discusso sobre pontos que podem provocar dificuldades futuras - por diminuio de ganhos no resultado final daquela negociao, ou porque a equipe ter dificuldades e m aprov-los no interior d a instituio que representa. As partes se encontraro diante de alternativas complicadas e tentaro levar vantagem e m todas as clusulas. Persistindo esta posio, o conflito pode tornar-se grave. Se no houver alinhamento dos interesses conflitantes em direo a um resultado final favorvel a ambos, o processo pode: a) ser interrompido pois o conflito caminhar para o confronto; b) uma das partes impe uma derrota outra; c) o processo terminar sem ter ocorrido negociao efetiva. Q u a n d o as partes percebem que possvel buscar alternativas, surgem novas idias que, quanto mais numerosas e criativas, mais contribuiro para a possibilidade de resultado favorvel c o m ganhos para todas as partes envolvidas. neste momento que a habilidade, inteligncia, criatividade, experincia prvia e viso estratgica de processo tm possibilidade de se manifestar. Aspectos culturais e histricos do contexto social influenciam, e muito, nesta fase do processo. Preconceitos, viso sectria, maniquesmo, emoes negativas c o m o raiva e dio podem impedir a evoluo do processo negociai. O negociador habilidoso, imbudo d a idia de cumprir seu papel d e dirigente pblico, d e v e ter e m mente alguns conceitos, princpios e valores q u e o ajudaro a decidir e propor novos pontos. A primeira pergunta q u e lhe deve vir mente : " O q u e est sendo proposto beneficia ou prejudica o usurio d a instituio q u e eu represento?" A segunda : "Isto est de acordo c o m o projeto ou c o m a poltica d a minha instituio ou do governo?" Em terceiro lugar: " C o m o reagiro meus funcionrios a esta proposta?" Concomitantemente a isto tudo, dever responder: "quanto isto vai influir na eficincia, eficcia, efetividade e e q i d a d e dos servios prestados pela minha unidade?" A capacidade de responder a estas perguntas facilitar a atuao do negociador e far crescer a auto confiana, necessria para superar esta etapa. Existem tcnicas que ajudam a disciplinar as aes nesta fase d a negociao, como o diagrama circular cujo modelo est apontado a seguir.

Q u a r t o Passo: c o m p r o m i s s o Nesta fase, os acordos parciais conseguidos na mesa de negociao devem ser submetidos apreciao das bases institucionais representadas, para avaliao e ratificao. possvel que seja necessrio rediscutir pontos j acordados na mesa durante as etapas anteriores, mas que no foram suficientemente compreendidos ou aceitos dentro das organizaes representadas. Esta tarefa final ser muito facilitada se as pessoas, scios, cidados, governantes, tcnicos, usurios, pacientes ou q u e m quer q u e esteja sendo representado na mesa d e negociao, tiverem a c o m p a n h a d o passo a passo o q u e estava sendo decidido e m seus nomes. C l u s u l a s e protocolos aprovados por c o n s e n s o so reunidos e trata-se d e p r o d u z i r novos acordos q u e garantam o c u m p r i m e n t o , o e q u i l b r i o e a j u s t e z a d o a c o r d o final. O acordo ser mais duradouro e benfico se houver consenso das partes, sobre: os benefcios esto bem distribudos se houver cumprimento dos compromissos assumidos; os riscos polticos, sociais e financeiros so equivalentes; esto previstos incentivos para continuar a cumprir os compromissos; a ruptura do compromisso por uma das partes implica risco. Finalmente, devem ser estabelecidos os mecanismos de controle e avaliao dos c o m promissos assumidos.

Atendidas todas estas exigncias processuais, passa-se elaborao de um documento formal, que, no caso do setor pblico, passar a ter valor legal e normativo das aes deste processo de negociao. Este documento e m linguagem jurdico-ad ministrativa recebe vrias denominaes. As de uso mais freqente so contratos, protocolos, convnios, termo de compromisso, acordos. Outras vezes, os compromissos estabelecidos pelas partes obrigam a elaborao de instrumentos normativos dos Poderes d a Repblica - Executivo, Legislativo e Judicirio. So exemplos: decretos, portarias, normas, ordem de servios para o Executivo; leis, que dependem de aprovao no Legislativo; as peties, sentenas, documentos d o Judicirio. Para o setor privado, todos os acordos e compromissos so vlidos, desde que no infrinjam a lei; para o setor pblico, s vlido o que est prescrito pela lei. Esta afirmao implica que se quisermos que o processo de negociao redunde e m compromissos duradouros, teremos de utilizar os instrumentos formais do Estado.

4.4. POSIES, TTICAS TCNICAS DE NEGOCIAO

U m processo de negociao ocorre sempre em dois nveis. N o nvel explcito, aborda-se diretamente a matria negociai; no outro, e m geral de maneira no explicitada, trata-se da forma como o assunto ser negociado. Paralelamente, cada movimento dentro do processo de negociao trata da matria principal e vai estabelecendo as regras do jogo, o que pode servir para consolidar a forma e, de maneira mais ou menos consciente, contribuir para modific-la. Este segundo nvel de negociao pode passar despercebido dentro do processo, incorporando-se quase de forma inconsciente ao conjunto de decises tomadas pela mesa de negociao. Q u a n d o se est negociando c o m equipes de valores culturais muito diferentes, surge a necessidade consciente de estabelecer estas regras. N o caso d e mesas d e negociao c o m carter permanente - d o tipo negociao coletiva do contrato de trabalho - , este conjunto d e regras normatiza doras do processo poder constituir um dos protocolos a serem pactuados pela mesa. Tais regras, no entanto, podero ser acordadas no decorrer do processo, a c o m p a n h a n d o sempre seu avano ou retrocesso do ponto de vista poltico e d a confiana gerada de parte a parte. As tticas e tcnicas so constitudas por padres de deciso e conduta estudados experimentalmente, e que p o d e m contribuir para um melhor desempenho dos negociadores. Alguns princpios bsicos devem ser destacados antes de se estudar tticas e tcnicas. Estes princpios orientam as posies e os modos de negociao no processo de tomada de decises:

Princpios para o Gerenciamento do Processo de Negociao

Seleo Estratgica d o M o d o Reconhecem-se trs modos bsicos de negociar, cada um associado a uma estratgia bsica: concesso unilateral, competitivo e coordenativo. O modo de concesso unilateral corresponde a uma estratgia de reduzir a distncia entre as demandas das partes por iniciativa de um dos lados. N o competitivo, uma parte pressiona permanentemente a outra, c o m objetivo de retirar ganhos, mesmo que tenha de usar tcnicas de manipulao e engano; no coordenativo, estabelece-se uma postura de colaborao entre as partes para reduzir as diferenas e atenuar o conflito, por intercmbio de informaes ou de recursos. D o ponto de vista prtico, importante ressaltar que no h possibilidade da coexistncia dentro do mesmo processo de negociao. C a d a um deles provoca postura psicolgica dos negociadores fundamentalmente diferente, o que impede no s o uso concomitante destes modos, como tambm torna muito difcil mudana para outro modo na mesma mesa. Tampouco possvel, ainda, que uma das partes assuma uma postura e outra use outro modo de posicionar-se dentro do processo. , portanto, importante que esteja claro qual o modo que prevalece para aquele processo.

O s acordos obtidos a partir de negociao no modo coordenativo tendem a ser mais satisfatrios e duradouros. O s outros dois indicam sempre relao desigual entre as partes, implicando e m imposies e no em equilbrio. Metas e Expectativas So necessrias duas condies bsicas para o comportamento coordenativo: a) ter como propsito e meta colaborar com a outra parte; b) expectativa e c o n f i a n a na c o o p e r a o d a outra parte. Estas condies se potenciam mutuamente. O simples fato de se unirem condies bilaterais para afastar-se dos modos competitivos ou de concesso unilateral j significa um avano e m direo ao consenso. Existe ainda a necessidade de compreender o significado da palavra consenso. D e modo algum dever ser utilizada como sinnimo de cooptao ou de conluio. O consenso pode ser definido afirmativamente como conjunto de decises que podem ser tomadas, sobre determinado assunto ou ponto em conflito, levando-se em considerao a correlao de foras entre partes envolvidas. A l t a D e m a n d a Inicial Este princpio reitera um fato conhecido de negociadores experimentados: quem inicia uma negociao c o m altas demandas tem maior probabilidade de alcanar um acordo que lhe seja benfico. As explicaes para este fato advm da compreenso de que se est informando a outra parte de que as suas expectativas de ganhos so elevadas; e, e m segundo lugar, ao sair c o m uma posio de demanda alta, maior a margem a ser negociada, como tambm h mais tempo para estudar a posio real da contraparte. N o caso do setor pblico, importante lembrar sempre que, por princpio constitucional, os interesses pblicos prevalecero sobre os privados ou particulares. Isto vlido sempre e a no-observncia deste princpio tem causado srios danos para sociedade brasileira nos ltimos anos. U m exemplo recente foi o processo d e investigao parlamentar (CPI) envolvendo empresrios, deputados, senadores e funcionrios pblicos na elaborao do Oramento da Unio. Pelas investigaes, a sociedade tomou conhecimento de como se processam as 'negociaes' ilegais, em que os recursos pblicos so desviados de suas destinaes sociais para atender interesses particulares.

Posies e Modos de Negociao

A posio estratgica do dirigente pblico, frente ao processo de negociao, deve estar orientada para: a) selecionar o modo de negociao adequado para a situao o u , se no for possvel, criar as condies apropriadas para a sua adoo; b) aplicar as tticas adequadas dentro do modo escolhido, evitando transio indesejada para outro modo. uma

O incio deve ter ateno especial do gerente. Nesta fase, as decises tomadas na mesa podero afetar a agenda e o modo de negociar de todo o processo. Quase sempre se d de modo competitivo, e m conseqncia d a aplicao do princpio d a alta demanda inicial. Trata-se de pedir o impossvel; cabe ao condutor do processo dirigir as discusses para chegar ao modo coordenativo de negociar. As condies socioeconmicas e polticas fazem c o m que a maioria dos processos de negociao tenda a ocorrer de forma competitiva. Porm, isto no deve desestimular o dirigente da tentativa de obter pequenos acordos no decorrer do processo, o que pode facilitar ou encaminhar para resultado futuro mais equilibrado entre as partes. Nas negociaes coletivas de trabalho, freqente que os dirigentes sindicais adotem posies pblicas muito conflitivas, reforando a imagem junto a seus representados. Isto pode fazer c o m que todo o processo se d dentro de um modo competitivo de negociar. Em todos os modos de negociao, quatro critrios devem ser atendidos para que se considere aceito o processo: deve-se chegar a um acordo inteligente que contenha uma abordagem ampla e completa do problema negociado; os interesses legtimos das partes esto contidos no acordo; no acordo resolvem-se os interesses em conflito de forma justa, representando possibilidade de resoluo definitiva do problema em questo; no acordo esto considerados os interesses da comunidade c o m maior benefcio dos compromissos estabelecidos.

O acordo conseguido deve ser duradouro, porque respeitado e respeitvel ao longo do tempo. O resultado eficiente, pois implica o menor gasto e sacrifcio possvel. amigvel, porque melhora ou ao menos no piora as relaes entre as partes negociadoras. A maneira mais c o m u m de negociao tomar e depois ceder posies sucessivamente. A forma escolhida para executar esta ttica pode variar entre suave, gentil, agradvel; no vendo a contraparte como inimiga, centrando a ateno na matria a ser negociada e no na pessoa que negocia, e uma dura, agressiva, cujo objetivo a vitria - as pessoas so adversrios a serem derrotados - a presso e a ameaa so usadas c o m freqncia, radicaliza-se na posio. Qualquer das condutas pode provocar resultados positivos. O importante, no entanto, ter e m mente que o que interessa um resultado inteligente, completo e duradouro, e no uma derrota ou vitria dentro do processo. N o caso do dirigente pblico, deve-se pensar, sempre, ao escolher u m a posio dentro de u m a negociao, se o confronto beneficia ou prejudica o usurio do servio e relacionar este resultado c o m o q u e a c o n t e c e r se for o b t i d o um a c o r d o sobre a q u e l e ponto. sempre bom considerar que sentimentos pessoais de vitria ou derrota podem provocar ressentimentos e sofrimentos que, se no elaborados, p o d e m , alm de provocar impedimentos desnecessrios para a evoluo do processo de negociao em direo ao interesse pblico, provocar rupturas nas relaes pessoais dos negociadores.

Tticas e Tcnicas
As tticas refletem as posies sobre o manejo das reaes dos atores envolvidos e podem ser to variadas quanto as incertezas que o gerente deve enfrentar e m um processo de negociao. Podem-se observar dois tipos bsicos de conduta ou estilo de negociao: um de posio suave outro de posio dura. O fundamental que o negociador escolha as tticas correspondentes aos estilos que podem produzir maior impacto durante suas intervenes e m c a d a momento do processo. As tticas de posio suave mantm as boas relaes acima dos objetivos propostos para solucionar problemas. Isto implica um grande risco de no alcanar os objetivos d a negociao, o que produz algum tipo de tenso. Por outro lado, na opo pela posio dura, s interessa ganhar, o que tambm pode pr e m perigo o processo, porque os acordos alcanados geralmente no sero inteligentes, nem duradouros, tampouco satisfaro a ambas as partes. A p o s i o dura se caracteriza pelo uso d e um estilo racional/assertivo, e a p o s i o s u a v e p o r u m estilo r e c e p t i v o / e m o c i o n a l nas i n t e r a e s e n t r e os atores d a n e g o c i a o . N o estilo racional/assertivo, utilizam-se mecanismos de buscar acordos como dogmatismo, coero, argumento de autoridade superior, persuaso e sanes (tticas duras). N o estilo receptivo/emocional, aplicam-se mais a razo, coalizo e o bom relacionamento (tticas suaves). Ttica Dura O uso de tticas duras ou competitivas tem por objetivo aplicar alguma forma de coero ao opositor, para que se outorguem concesses no modelo competitivo de negociao. A efetividade destas tticas depende da credibilidade de q u e m as utiliza: essa, por sua v e z , est vinculada a outros fatores, c o m o reputao q u e tenha construdo, d o que se d i z sobre elevada c o n d i o ou categoria, dos recursos c o m q u e conta para cumprir as ameaas e seu compromisso pblico c o m as posies q u e defende. A fora motriz das negociaes competitivas o desejo dos negociadores de manter a imagem de firmeza. As tticas aplicveis neste modo de negociao esto orientadas para manter e reforar esta imagem. Todas as tticas duras so perigosas, podem provocar distanciamentos, paralisar a negociao e, at mesmo, causar o abandono do processo pela outra parte. S u a utilizao, no modo coordenativo, pode provocar uma transformao para o modo competitivo, ou de concepo unilateral. Por tais razes, s devem ser utilizadas no modo competitivo. A seguir, descrevem-se seis tticas coercitivas: Impor presso de tempo - T r a t a - s e d e c r i a r p a r a a c o n t r a p a r t e a i m p r e s s o d e q u e os custos d e seguir negociando so elevados. U m a forma usual a fixao d e u m l i m i t e p a r a e s t a b e l e c e r o a c o r d o . Esta t t i c a u m a d a s m a i s p o p u l a r e s n o m o d o competitivo.

 Parecer firme- Procura-se manter uma imagem d e d u r e z a . Implica que toda concesso deve ser plenamente justificada. No caso de se outorgar concesso, possvel evitar que produzam perda de imagem mediante: a) separao do resto d a negociao (eu fao agora, porm, que no se repita); b) afirmar q u e se produzem baixas 'circunstncias' especiais; e c) criar amenidades para estabelecer uma impresso de d u r e z a . Reduzir a resistncia do contrrio a conceder - Isto pode lograr-se mediante: defesa simples do caso (persuaso), amenidade que tenha credibilidade, o que pode ser perigoso, ou por meio de um integrante da equipe que tenha sido designado como o 'duro', e, ainda, mediante promessas de que as concesses sero compensadas. Utilizar proeminncias - Esta ttica pode ser aplicada para superar situaes de estancamento, e se refere a uma proposio alternativa e argumentaes c o m base e m conceitos c o m o autoridade, justia, igualdade, nacionalismo, desenvolvimento e c o n m i c o , democratizao d a sade q u e : a) usufruam privilgios ante os olhos de ambas as partes, seja porque invocam princpios ou algum precedente notrio; b) geram expectativas similares nas partes. Devido incapacidade das partes em opor-se publicamente a uma alternativa 'proeminente', possvel superar conflitos e gerar compromissos que facilitem o progresso da negociao para um acordo. Desenvolver uma relao agradvel - P r o v e r as amenidades, escolher um lugar agradvel para a negociao, sugerir que sejam trocados os papis ('...ponha-se em meu lugar...'). Esta ttica perigosa, pois se tem verificado que se pode ser vtima desta argumentao ao desenvolver um sentimento amistoso ao contrrio. T a m b m , possvel que esta ttica seja interpretada pela contraparte como suborno, por exemplo. Reduzir ressentimentos na contraparte - Trata-se de eliminar a percepo de que a conduta adotada de livre e espontnea vontade. Indica-se que as presses so mesmo provenientes de fatores externos (um 'no pode ceder'). Outra possibilidade alegar a imposio de presses de maneira indireta, por exemplo, fixar reunies em horas (noites, fins de semana) que gerem presses de tempo na contraparte, sem que, naturalmente, parea culpa do outro. A l m das tticas anteriores, podem-se mencionar outras naturais e m situao aguda de confronto. Refere-se busca de mediadores sobre a matria - se tiverem por objetivo facilitar trocas ao trmino das discusses; do p r o c e s s o - s e tiverem por objetivo modificar o mecanismo de negociao. (Alm do uso d e mediadores, tambm pode-se recorrer a rbitros). Tticas Suaves As tticas suaves so aes orientadas para estabelecer e preservar o modo de negociao de concesso. A l m das atividades que p o d e m estar relacionadas troca livre de propostas, pode-se falar de tticas d e alto, mdio e baixo risco, em referncia ao perigo de perda de imagem e aos custos reais, q u a n d o se trata de negociar e m forma de concesso.

As tticas de alto risco correspondem a outorgao de concesses dramticas, c o m a expectativa de que o outro v corresponder sobre a hiptese de que isso reforar a confiana mtua. As d e mdio risco baseiam-se e m aes reversveis, especialmente q u a n d o a confiana no oponente frgil. Esto includas comunicaes indiretas por meio de mensageiro, emisso de sinais, fracionamento de concesses, discusses informais e m corredores. Preferem-se tticas de baixo risco quando o perigo de perder a imagem particularmente srio. Podem-se incluir, entre estas, a busca de mediadores e a combinao de risco moderado (utilizar um intermedirio para iniciar uma conversa informal). Em geral, a escolha do modo de concesso est apoiada e m aspectos c o m o a existncia de oportunidades d e firmar acordos; percepes de injustia e m direo a outra parte ('... trate-o muito m a l . . . ' ) ; a existncia d e relaes paralelas que d e v e m ser mantidas e m bons termos (outras possveis cooperaes) e a percepo de q u e a contraparte est por alcanar o limite de suas concesses. O modo de concesso unilateral s factvel em situaes e m que uma negociao abre a possibilidade de aumentar os recursos a repartir. Contudo, o contrrio no certo, dado que existem situaes nas quais o modo competitivo estvel. Em geral, o importante dentro da primeira posio suave evitar que se transforme em competitiva, mediante: a) participao ativa em discusses para resolver diferenas e gerar alternativas de satisfao mtua e b) rejeio d e tticas que possam ser interpretadas como competitivas.

A Negociao com Princpios sobre Pressupostos

Para que no se tenha de escolher entre negociar com posies duras ou suaves, pode-se combinar o enfoque sobre as posies e tticas de negociao, e adotar o modo coordenativo. A resposta sobre maior convenincia de utilizar a negociao por posies suaves ou duras pode ser 'nenhuma'. N o mtodo de 'Negociao de Princpios', desenvolvido por William Ury e Roger Fisher, considera-se alternativa eficaz de realizar negociaes no modo coordenativo margem das posies, c o m tticas suaves sem correr os riscos comentados, para se conseguirem acordos inteligentes, duradouros e amigveis. Este mtodo, denominado 'negociao de princpios' ou 'negociao dos mritos', pode reduzir-se a quatro pontos bsicos. Neles, define-se u m mtodo de negociao direto que pode ser utilizado em qualquer circunstncia. C a d a ponto trata c o m um elemento bsico d a negociao e sugere o que se deve fazer a respeito.

Pessoas - s e p a r a r o p r o b l e m a d a s pessoas Separar as pessoas dos problemas implica conduzir problemas c o m a percepo e as emoes. Antes de abordar o problema objeto da negociao, o 'problema humano' dever ser separado e tratado especificamente. Quanto percepo, necessrio colocar-se na posio da contraparte e no tentar culp-la por seus problemas, ajud-la a participar e evitar que se exponha ao ridculo, fazendo suas propostas de acordo c o m seus valores. Por outro lado, trabalhar c o m as e m o e s c o m p r e e n d e reconhecer e entender os sentimentos das partes envolvidas na negociao, permitir q u e d e i x e m escapar a tenso, no se apressar e m reagir frente s exploses emocionais e considerar a possibilidade de oferecer desculpas. N o se d e v e , tampouco, atacar as pessoas porque, alm de provocar atitudes defensivas, deixa resduos d e hostilidade q u e p o d e m interferir no processo de firmar acordos duradouros e amigveis. Alm do propsito de separar as pessoas dos problemas, mais do que necessria a comunicao eficaz, que compreende a necessidade de escutar, tornar claras as prprias emoes e falar com um propsito definido. O s negociadores devem se ver trabalhando juntos, enfrentando um problema comum, e no agredindo uns aos outros.

Interesses - concentrar-se nos interesses e n o nas posies Concentrar-se nos problemas que esto por trs das posies, para superar os inconvenientes de concentrar-se nas posies tomadas pelos atores, quando o objetivo da negociao satisfazer interesses subjacentes. Reconhecem-se trs tipos de interesses: compartilhados, diferentes e opostos. Tanto os compartilhados c o m o os diferentes, porm complementares, podem levar a acordos inteligentes que satisfaam as partes - precisamente porque os interesses diferentes podem tornar possvel um

acordo acumulativo. Em uma negociao ocasional oculta-se o que se quer realmente; comprometer-se com posies no garante um acordo realmente satisfatrio. Teoricamente, bvio que interesses compartilhados ajudam a produzir um acordo. Por definio, uma idia que os atenda boa para ambas as partes. Contudo, na prtica, a imagem parece menos clara; por exemplo, na metade de uma negociao sobre um valor, os interesses compartilhados podem no ser bvios e apropriados. C o m o , ento, busc-los? Alm do interesse de evitar perdas conjuntas, quase sempre existe a possibilidade de um ganho conjunto. Isto pode desenvolver uma relao mutuamente vantajosa, satisfazendo as partes com uma soluo criativa. Vale a pena recordar alguns pontos sobre interesses compartilhados. Primeiro, esto latentes em cada negociao, e podem no estar claros de imediato. bom perguntar-se: Temos interesse compartilhado em manter nossa relao? Q u e oportunidades existem para cooperao e benefcio mtuos? Em que custos incorreremos se terminarem as negociaes? Existem princpios comuns, como um servio justo, que ambos possamos prestar?. Segundo, os interesses compartilhados so oportunidades, no resultados da sorte. O negociador tem de dar utilidade a eles. Ajuda muito torn-los claros e formul-los como objetivos compartilhados, faz-los concretos e orientados para um futuro de benefcio c o m u m . Terceiro, dar importncia aos interesses compartilhados pode fazer a negociao mais fluida e mais amigvel. O s nufragos em um bote salva-vidas, no meio do o c e a n o , c o m raes limitadas, subordinaro suas diferenas sobre a distribuio do alimento aos interesses compartilhados de chegar costa.

O p e s - criar alternativas a n t e s d e d e c i d i r o q u e f a z e r Gerar alternativas para benefcio mtuo corresponde a imaginar e propor opes para um acordo possvel, e logo desfazer as diferenas para chegar a um acordo timo. A gerao de solues viveis tem como base desenvolver ampla gama de opes que despertem interesse comum e reconciliem interesses e m conflito, usando procedimentos criativos. Acordos 'frgeis' podem aumentar o nmero de idias na negociao. Q u a n d o possvel haver um acordo permanente, um acordo provisrio tambm vivel. Se alguma das partes no chegar a um acordo de primeira ordem, poder chegar a um de segunda ordem - assentir no que discordam, de tal forma que todos conheam os assuntos em disputa, que nem sempre esto claros. T a m b m til considerar a possibilidade de variar no s a intensidade de um acordo, como tambm seu alcance. Pode-se, por exemplo, 'dividir' um problema em unidades menores, mais fceis de se trabalhar. U m acordo pode ser parcial, conter somente alguns pontos selecionados. possvel, tambm, que seja aplicado em certa rea geogrfica e pode valer por um certo perodo.

 estimulante, ainda, perguntar como se pode expandir o assunto para que o acordo se torne mais atrativo. Em geral, supe-se que os problemas surgem das diferenas entre as partes. Contudo, elas podem levar, tambm, soluo. O s acordos ocasionais se baseiam em desacordos. As diferenas de f proporcionam as bases para o trato. Em muitos acordos criativos, reflete-se o princpio de buscar acordos a partir das diferenas. As diferenas de interesses e crenas tornam possvel que um objeto seja de grande benefcio para uma das partes, porm de baixo custo para a outra parte. Nisto est o potencial da vantagem em negociar para ambas as partes: o risco pode ser trocado pelos benefcios. U m a forma de transformar diferenas em interesses gerar vrias opes aceitveis para uma das partes e pedir outra que selecione uma. Pode-se, ento, trabalhar um pouco mais esta opo, e apresentar outra vez as outras propostas, fazendo o mesmo pedido. Sintetizando, na gama de opes para chegar a um acordo a partir das diferenas, necessrio intercambiar variaes em interesses; o valor dos recursos ou o poder no tempo, os prognsticos, a averso ao risco e as crenas.

Critrios - insistir p a r a q u e os resultados se b a s e i e m e m critrios objetivos i n d e p e n d e n t e s O uso de critrios independentes um dispositivo de medida c o m valores externos mas compartilhados, juzo cientfico, reciprocidade, custos, tradio e oportunidade, dentre outros. Se se discute sobre esses critrios e princpios, independentemente da vontade de cada uma das partes, nenhuma delas tem de ceder frente outra; ambas podem remeter-se para uma soluo justa. Freqentemente, os negociadores tratam de decidir sobre os possveis acordos mediante a negociao de posies - em outras palavras, falando sobre o q u e esto dispostos a propor e a aceitar. O produto resultado d a interao das vontades, quase c o m o se os negociadores estivessem c o m listas vazias, sem histria, sem cultura e sem princpios ticos. Negociar diferenas de interesses c o m base no poder da vontade tem um custo elevado, porque a negociao, provavelmente, no ser amigvel nem dever ser produto de confrontao de vontades. Logo, a soluo negociar sobre alguma base independente da vontade de qualquer parte, c o m base num critrio objetivo. Para produzir um resultado independente das vontades, devem-se utilizar princpios ou procedimentos justos, resolvendo conflitos de interesses nas questes substanciais do processo de negociao. Geralmente, encontra-se mais que um critrio objetivo disponvel de base para um acordo. N o mnimo, os critrios elevem ser independentes d a vontade de cada parte. Para assegurar um acordo inteligente, os critrios devem ser independentes d a vontade, legtimos e prticos, aplicando-se, ao menos e m teoria, a ambas as partes.

A o se chegar a um acordo discutindo sobre critrios objetivos, tambm fica reduzido o nmero d e vezes em que cada negociador tem d e comprometer-se e depois ceder conforme o movimento em direo a um acordo. N a negociao por posies, os negociadores passam a maior parte do tempo defendendo suas posies e atacando a do outro lado. A o se utilizarem critrios objetivos, tende-se a aproveitar mais o tempo, falando sobre princpios e solues possveis. O s critrios independentes so ainda mais importantes para a eficincia quando a negociao envolve mais de duas partes. Neste caso, a negociao por posies se encontra em um ponto mais crtico. Requer coalizo entre as partes; e se mais partes tenham acordado uma posio, mais difcil ser a troca. Supondo que o xito de uma negociao dependa de que a outra parte tome a deciso que se quer, deve-se fazer o possvel para que essa tomada de deciso seja fcil. N o lugar de tornar as coisas difceis para a outra parte, deve-se confront-la c o m uma soluo que seja to pouco dolorosa quanto possvel. A maioria das pessoas est muito influenciada pelas prprias noes de legitimidade. U m a forma efetiva de desenvolver solues fceis de serem aceitas pela outra parte primeiro ajust-las para que sejam consideradas legtimas. mais provvel que a outra parte aceite uma soluo se esta lhe parece justa, legal e honorvel. Poucas coisas facilitam uma deciso tanto como o precedente. U m a deciso ou declarao que se tenha tomado em situao similar boa base para um acordo. Isto proporciona um critrio objetivo e independente. O reconhecimento do provvel desejo de serem consistentes - pensando-se sobre o que eles ou outros tenham feito ou dito - ajudar a gerar opes aceitveis para ambos os pontos de vista.

Os Truques Sujos
A i n d a q u e se tenha tido o cuidado deliberado de abordar o tema sem proporcionar 'receitas' nem minimizar o correto desenvolvimento das habilidades gerenciais para a negociao, na continuao sero apresentadas algumas reflexes e consideraes prticas sobre o manejo dos chamados 'truques sujos' q u e e v e n tualmente so utilizados, por consider-las teis para o desenvolvimento d a c a p a c i d a d e para gerenciar negociaes. Existem muitos truques e tticas que se podem usar para tirar proveito de uma negociao. Estes vo desde o abuso psicolgico at vrias formas de presso prtica; podem ser ilegais, pouco ticos ou s desagradveis. Seu propsito de ajudar os usurios a 'ganhar' uma vantagem substancial em um duelo de vantagens sem princpios. Pode-se considerar uso destas tticas negociao enganosa. Q u a n d o se reconhece que est sendo utilizada a ttica d a negociao enganosa, a maioria dos atores de uma negociao responde, normalmente, procurando-se pr um fim neste tipo de negociao. O provocar ou ser provocado no nada agradvel. Pode-se dar outra parte o benefcio da dvida - por hora espera-se o melhor e se permanece calado - ou indignar-se e prometer-se nunca tratar c o m isto outra vez. A maioria das pessoas responde desta forma porque espera que, se no pode ceder desta vez, a outra parte se acalmar e no voltar c o m mais truques. Algumas vezes isto funciona, na maioria das vezes falha. A segunda forma comum de responder pagando c o m a mesma moeda. Se a contraparte comea agressivamente alto, a outra parte comea afrontosamente baixo. Se uns se comportam d e forma enganosa, os outros tambm o fazem. Se uns ameaam, outros contra-ameaam. Se uns se fecham e m suas posies, os outros se escondem mais profundamente nas suas. A o final algum cede, ou a negociao suspensa. Tais tticas enganosas so ilegtimas porque no c u m p r e m c o m a c o n d i o de reciprocidade. Esto desenhadas para que sejam utilizadas por apenas uma parte; espera-se q u e a outra parte no perceba tais tticas ou q u e , se as percebe, as tolere. A s tticas d a negociao enganosa so as d e fazer propostas d e um s lado sobre o procedimento de negociar, sobre o jogo d a negociao q u e as partes vo jogar. C o m o contraponto, dever-se- insistir e m uma negociao d e princpios sobre o processo de negociao, para examinar e acordar a legitimidade dos procedimentos e tticas que se vo utilizar. Existem trs passos ao negociar as regras d o jogo d a negociao q u a n d o a outra parte aparenta estar usando tticas enganosas: a) reconhecer a ttica; b) tratar o assunto de forma explcita e questionar a legitimidade; c) negociar sobre a convenincia d a ttica e m questo. preciso saber o que est se passando para se fazer algo a respeito. H necessidade de aprender a detectar os artifcios que indiquem engano, aqueles que produzem incmodo, e aqueles que provoquem o fechamento da outra parte e m sua posio. Existem ocasies em que s o fato de reconhecer uma ttica provoca sua neutralizao. Dando-se conta, por exemplo, de que a outra parte est atacando em nvel pessoal c o m o objetivo de invalidar um juzo, pode frustar um esforo.

Depois de reconhecer a ttica enganosa, conveniente exp-la diante d a outra parte. Discutir a ttica no s a faz menos efetiva como tambm pode fazer c o m que a outra parte se preocupe em respeitar os negociadores que tem em frente. O simples fato d e questionar o uso de uma ttica pode ser suficiente para que se deixe de us-la. O propsito mais importante de expor e questionar a ttica de forma explcita, sem enganos, dar a oportunidade de negociar sobre as regras do jogo. Este o terceiro passo. Esta negociao se centra em procedimentos em vez de na substncia, mas o objetivo continua sendo o de produzir de forma eficiente um acordo inteligente (desta vez sobre o procedimento), duradouro e amigvel. As tticas enganosas podem ser divididas em trs categorias: a) engano deliberado; b) guerra psicolgica; c) tticas de presso posicionai. A seguir, do-se alguns exemplos comuns de cada tipo; do mesmo modo, para cada um deles ser mostrado como a negociao de princpios poderia se contrapor.

Engano Deliberado Talvez a forma mais c o m u m de truque sujo seja a falsa informao sobre as coisas, autoridades ou intenes. Coisas falsas - A forma mais antiga de negociar de maneira enganosa fazer intencionalmente uma declarao falsa. O s perigos de ser enganado c o m uma declarao falsa so grandes. Q u e se pode fazer frente a isto? Separar o problemas das pessoas. A menos que se tenha boas razes para acreditar e m algum, no se deve faz-lo. Isto no significa chamar de mentirosa a contraparte, s significa fazer com que a negociao prossiga de forma independente d a confiana. No se deve permitir que algum trate estas duas razes como um ataque pessoal. A prtica de verificar declaraes sobre as coisas reduz o incentivo de enganar e o risco de ser enganado. Autoridade ambgua - A outra parte pode induzir que tenha a autoridade suficiente para chegar a um compromisso, quando na realidade no a tem. Depois de ter pressionado tanto quanto possa e se tenha trabalhado no que se acredita ser um acordo firme, a contraparte comunica que tem que mostr-lo a algum mais para que haja a aprovao. Esta uma situao perigosa que deve ser evitada, porque, se s uma parte tem autoridade para fazer concesses, somente ela o far. No se deve supor que a outra parte tenha autoridade total s porque est negociando, pois, mais tarde, o que se pensou ser um acordo pode ser tomado pela outra parte s como informao para estabelecer um limite inferior para futuras negociaes. perfeitamente legal investigar a autoridade da outra parte. Se a resposta ambgua, ser possvel desejar falar com algum com autoridade real ou desejar que se reserve toda a liberdade para reconsiderar qualquer ponto em outra instncia de negociao.

Se inesperadamente comunicado que o que se pensou ser um acordo est sendo tratado como base para negociaes futuras, dever-se- insistir na reciprocidade: tratar como um esboo c o m que nenhuma das partes esteja comprometida, de forma que ambas as partes esto livres para propor qualquer mudana. Intenes duvidosas - Q u a n d o se trata c o m possvel falsidade nas intenes sobre alternativas do acordo, possvel elaborar critrios e mecanismos de verificao do cumprimento dentro do mesmo acordo. Para isto coloca-se uma dvida de forma explcita e se negocia para conseguir uma garantia de cumprimento do acordo que eventualmente se obtenha. No revelar tudo no o mesmo que enganar - O engano deliberado sobre as coisas ou intenes muito diferente do no revelar o pensamento de um determinado momento. U m a negociao de boa f no requer revelao total. Talvez, a melhor resposta para este dilema seja revelar o respectivo pensamento a uma terceira parte que seja de confiana e que poder decidir se existe uma z o n a potencial de acordo. Desta forma, possvel comportar-se c o m tranqilidade sobre a informao que no se tenha revelado.

G u e r r a Psicolgica Estas tticas esto desenhadas para fazer a contraparte sentir-se i n c o m o d a d a , c o m o objetivo de q u e haja um desejo subconsciente de terminar a negociao o mais rpido possvel. Situaes tensas - Muito tem sido escrito sobre as circunstncias psicolgicas nas quais a negociao acontece. Todo negociador deve ser sensvel para ter que negociar em seu territrio ou no d a contraparte, ou e m um territrio neutro. Contrrio ao que geralmente aceito, algumas vezes resulta e m vantagem visitar a outra parte em seu territrio, o que pode fazer c o m que se comportem c o m desenvoltura, estando assim mais abertos a sugestes. Se for necessrio, ser mais fcil para algum sair. S e m dvida, quando se permite que a outra parte escolha o meio ambiente fsico, prudente avaliar previamente que efeitos isso pode ter no processo de negociao. Perguntar a si mesmo se est sob tenso. Se a resposta for positiva, indagar o porqu: se o lugar muito barulhento. Se no h espao no momento para uma consulta mais ampla, possvel presumir que o espao pode ter sido deliberadamente desenhado para que se queira concluir a negociao de pronto e, se for necessrio, que se faam concesses para atingi-lo. Se o ambiente fsico for prejudicial, pertinente diz-lo. Podem-se sugerir mudanas, retirar-se para outro lugar ou adiar a sesso. Em qualquer caso, o trabalho identificar o problema, estar disposto a exp-lo a outra parte, e depois negociar na forma objetiva e baseando-se e m princpios, c o m melhores condies ambientais. Ataques pessoais - Alm de manipular as condies fsicas, existem formas nas quais a outra parte pode utilizar a comunicao verbal e no-verbal para levar incmodo contraparte. Podemos citar alguns exemplos: desconsiderar o nvel ou

condio de hierarquia de algum fazendo-o esperar; interrompera negociao para tratar com outras pessoas; presumir que o outro no conhea o tema e m questo; no escutar e fazer c o m que se repita o que foi dito; evitar deliberadamente olhar nos olhos. Em cada caso, reconhecer a ttica ajuda a anular seus efeitos; exp-la abertamente muito provavelmente prevenir que se volte a us-la. O jogo 'do bem e do mal' - U m a forma de presso psicolgica q u e tambm encampa o engano o jogo de papis de bem e o mal'. Esta rotina utilizada em uma negociao mais ou menos assim: dois atores do mesmo lado iniciam uma aparente discusso. U m toma uma posio dura; seu scio se aflige e mostra maior flexibilidade. Finalmente interrompe, dirigindo-se outra parte, atuando de forma razovel. A concesso no grande, mas quase se assemelha a um grande favor. A rotina do bom e do mau uma forma de manipulao psicolgica. Reconhe cendo-a oportunamente no se cair nela. Q u a n d o o bom faz sua jogada , simplesmente se faz a pergunta: Por que est tratando de ser razovel? Q u a l seu princpio? Ameaas - As ameaas so uma das tcnicas das quais se tem abusado mais nas negociaes. U m a ameaa parece fcil de se fazer - muito mais fcil que uma oferta. T u d o o que se gasta so algumas palavras e funciona, no h necessidade de se preocupar em lev-la a cabo. Porm, as ameaas podem gerar contra-ameaas que podem ir se alterando em uma espiral c o m potencial crescente e endurecer as posies, alm de dificultar a relao. As ameaas so uma forma de presso que, s vezes, levam justamente ao oposto do que se pretende, criam resistncias no outro sentido. Em vez de tornar fcil a tomada de deciso para a outra parte, torna-a mais difcil. O s bons negociadores raramente recorrem a ameaas. No necessitam faz-las. Existem outras formas de comunicar a mesma informao. Parece apropriado destacar as conseqncias das aes da outra parte, podem-se sugerir aquelas que sejam independentes de sua vontade em vez daquelas que se podem levar a cabo. As advertncias so mais legtimas que as ameaas e so invulnerveis a contra-ameaas. Para que as ameaas sejam convincentes, devem ser comunicadas de forma convincente. Para neutraliz-las pode-se interferir no processo de comunicao: ignorar as ameaas, tom-las como no-autorizadas; consider-las simplesmente desapropriadas. Pode-se fazer com que o fato de comunic-las j seja perigoso ou simplesmente infrutfero. Algumas vezes as ameaas podem transformar-se e m vantagem poltica. A melhor resposta a uma ameaa, c o m certeza, basear-se nos princpios.

Tticas de Presso Posicionai

Este tipo de ttica de negociao est desenhado para estruturar a situao d e tal forma que s uma parte pode fazer concesses de forma efetiva.

 Recusar-se a negociar - U m a variante deste truque a de preestabelecer condies mnimas favorveis a uma parte como pr-requisito para negociar. O que se pode fazer quando a outra parte se recusa totalmente a negociar? Primeiro, reconhecer a ttica como possvel artimanha de negociao: uma inteno de utilizar a participao na negociao como uma colaborao para se conseguir algumas concesses substanciais. Segundo, falar sobre a recusa a negociar, comunicando-se diretamente ou por meio de terceiros. No recomendvel atacar pela recusa em negociar, melhor encontrar quais so os interesses e m no negociar. Terceiro, sugerir algumas opes, tais como negociar mediante terceiras partes, por meio de cartas, ou motivando os indivduos no envolvidos a discutir o assunto e propor alternativas de acordos. Por ltimo, insistir nos princpios: 'Esta a forma que vocs gostariam de jogar?'; 'Vocs gostariam que ns fixssemos condies pr-estabelecidas tambm?; 'Vocs querem que ns nos recusemos a negociar como vocs?'; 'Quais so os princpios que se pensa poder aplicar nesta situao?' Demandas extremas - O s negociadores a princpio c o m e a m c o m propostas extremas. Seu objetivo baixar as expectativas d a outra parte. Eles tambm acreditam q u e iniciar c o m u m a posio extrema lhes dar u m melhor resultado final, baseando-se na teoria de que as partes finalmente terminaro dividindo a diferena entre suas posies. Existem algumas desvantagens neste enfoque, inclusive para os negociadores enganosos. A o fazer uma demanda extrema, que ambas as partes sabem que se abandonar, ocorre a diminuio da credibilidade. U m a abertura deste tipo tambm pode acabar c o m a negociao; se a contraparte oferece to pouco, pode-se pensar que no vale a pena tratar c o m ela. Atrair a ateno para a ttica funciona bem aqui. Pedir justificativa d e sua posio e m termos d e princpios faz c o m q u e parea ridcula at mesmo para a outra parte. Demandas escalonadas - U m negociador pode aumentar uma de suas demandas por cada concesso que faa e m outra. Pode-se inclusive tratar novamente de assuntos que se pensou j estarem acordados. O benefcio desta ttica est na diminuio d a concesso total e o efeito psicolgico faz c o m que se queira chegar a um acordo rapidamente antes que as demandas aumentem mais. Q u a n d o se reconhece isto, necessrio chamar a ateno e talvez descansar, para considerar se a negociao dever continuar e em que bases. Isto evita uma reao impulsiva e indica serenidade do prprio comportamento. mais uma v e z , insistir nos princpios, para que, quando se retorne s negociaes, qualquer interessado que chegar a uma soluo se comporte mais seriamente.

 Tticas de encadeamento - Esta ttica busca criar condies de compromisso extremo desenhadas para que seja impossvel ceder. Paradoxalmente, uma parte fortalece sua posio d e negociao debilitando seu controle sobre a situao, manifestando assim que est preso a outros compromissos que lhe deixam pouco espao de concesso. Em negociaes entre sindicatos e gerncia, e e m negociaes internacionais, esta uma ttica c o m u m . C o m o as ameaas, as tticas de encadeamento dependem da comunicao. Em resposta a uma ttica de encadeamento h um compromisso extremo, portanto, possvel tambm interromper a comunicao. Assim, pode-se interpretar o suposto compromisso de forma que o debilite. C o m o alternativa, pode-se desconsiderar e no levar o encadeamento a srio. T a m b m se pode resistir a este truque mediante uma proposta de princpios e a anlise dos mritos do problema. Qualquer coisa que se faa, deve evitar que o suposto compromisso extremo seja a questo central, 'desenfatizando-o' para que a outra parte possa dar marcha r de forma decorosa. O scio teimoso - Talvez a ttica mais comum de negociao, utilizada para justificar o no ceder ante demandas da outra parte, manifestar que um no tem nenhuma objeo para adotar o acordo, mas que seu 'scio teimoso' no o autorizar. U m a v e z reconhecida a ttica, e m v e z de discutir um possvel acordo c o m o outro negociador, provavelmente dever-se- obter u m acordo sobre o princpio subjacente - q u e m sabe por escrito - , e depois, se for possvel, falar diretamente c o m o 'scio teimoso'. Um atraso calculado - C o m freqncia, uma parte tratar de retardar uma deciso que considere conveniente. O s sindicatos normalmente se propem negociao poucas horas antes que se instale a greve, contando c o m a presso psicolgica do pouco tempo disponvel, para fazer mais flexvel a gerncia. Desafortunadamente, s vezes no se calcula bem e a greve se instala. U m a vez que tenha comeado a greve, a gerncia, por sua v e z , pode decidir esperar por um momento que lhe seja mais favorvel, tal como quando a sustentao para a greve se acabe. Esperar pelo tempo certo um jogo muito custoso. Alm de explicitar as tticas de retardamento e negociar sobre elas, deve-se considerar e criar uma oportunidade favorvel para que a outra parte se desvencilhe da ttica. Buscar condies objetivas que ajudem a estabelecer datas limites, tais c o m o a data em que finaliza um contrato ou o final de uma sesso legislativa. 'Pegar ou largar' - No h nada inerentemente mau ao enfrentar-se a outra parte em um dado momento c o m uma opo firme. Esta uma forma eficiente de conduzir um negcio, mas no o na negociao, no uma tomada de deciso interativa e m termos de reciprocidade. Tampouco h nada de mau e m concluir uma longa negociao quando se considera pertinente, exceto que provavelmente se deveria utilizar uma forma mais amvel.

C o m o alternativa de reconhecer explicitamente a ttica do 'pegar ou largar' e negociar sobre ela, pode-se ignor-la primeiro. Continuar falando c o m o se no escutasse, trocar o tema, quem sabe introduzir outras solues. A o se tratar d a ttica especificamente, conveniente saber o que se perder se no se chegar a um acordo e buscar uma forma que evite fazer papel ridculo, tal como uma mudana nas circunstncias que permitir dar 'marcha r'. Finalmente, pode-se resumir o apresentado neste captulo sobre os truques sujos c o m a seguinte recomendao: retire-se. No seja uma vtima. No ceda ante presso, s ante a razo e e m funo de princpios. Em princpio difcil decidir o que significa negociar de 'boa-f'. As linhas de negociao so traadas em lugares diferentes. Podem ajudar na autoformulao perguntas c o m o : 'Este um enfoque que usaria se estivesse tratando c o m um bom amigo ou um membro da famlia?'; ' S e aparecesse nos jornais uma reportagem completa do que disse e fiz, me sentiria envergonhado?'; ' N a literatura novelesca, uma conduta como esta seria mais a de um heri ou a de um vilo?' Estas perguntas no tm inteno de reger o prprio comportamento c o m opinies externas, mas de esclarecer os prprios valores internos. Deve-se decidir por si mesmo sobre utilizar-se de tticas que se considerem inapropriadas e de m-f, se a contraparte est utilizando. Pode ser til dizer no incio d a negociao, ' O l h e , eu sei que isto no usual, mas quero conhecer as regras do jogo'. 'Estamos ambos tratando de chegar a um acordo inteligente to logo e c o m o mnimo de esforo que seja possvel?' 'Vamos jogar a 'negociao dura', onde as pessoas tm mais a perder do que a ganhar?' Qualquer deciso que se tome, tem que se estar preparado para lutar contra tticas de negociao suja. mais fcil defender princpios d o que uma ttica ilegtima.

Desenvolvimento de Habilidades
Nas pginas anteriores, vimos acumulando elementos que podem ajudar a responder pergunta: ' possvel melhorar as habilidades para gerenciar as negociaes?' Acredita-se que existam numerosos elementos e m uma negociao que podem ser manejados explicitamente e de forma proveitosa para as partes envolvidas. Para todos os efeitos deste trabalho, consideramos que a gerncia da negociao consiste no planejamento e realizao de diversas aes anteriores, simultneas e posteriores ao processo de negociao que contribuem para alcanar os objetivos esperados a partir da mesma. Q u a n d o as partes envolvidas representam instituies, estas aes podem realizar-se em dois nveis: estratgico e ttico. O nvel estratgico est intimamente ligado poltica geral das instituies e tem maior importncia durante as fases iniciais do processo d e negociao. Portanto, a gesto de negociao e m nvel estratgico no se apoia em princpios especficos, mas e m enfoques e metodologias de carter geral. No nvel estratgico de gesto busca-se responder a perguntas c o m o : Vale a pena negociar? Existem outras opes para obter o que se deseja? Q u a n d o negociar? Antes ou depois de um evento relevante?

C o m quem negociar? Seleo d a contraparte e se houver vrias possveis, e m qual ordem? C o m o se constituem as equipes d e negociao? Q u e m as constitui e que preparao devem fazer? Q u e estrutura organizativa apoia a negociao? Dentro d a organizao, quem deve apoiar os negociadores?

O nvel ttico, por outro lado, importante durante o processo d e negociao. Aqui o problema consiste principalmente processo complexo de tomada de decises. N o nvel ttico de gesto trata-se de responder a perguntas como: Q u e clusulas esto-se negociando? Em que ordem duas clusulas so negociadas? C o m o se negocia? Q u e regras o jogo pode ter, quais no deve ter? Quais so os princpios, posies, estilos e tcnicas de desenvolvimento no processo de negociao? na aplicao de teorias e tcnicas do comportamento humano e organizacional, alm d a intuio gerencial, para um

A nfase deste captulo sobre habilidades de negociao est no nvel ttico. A habilidade de cada negociador pode melhorar se for possvel observar e analisar o respectivo comportamento, a fim de garantir que a negociao conduzir a um acordo inteligente e que satisfaa os interesses mtuos o suficiente para que o resultado possa ser duradouro e as relaes sejam mantidas. Alm disso, necessrio estar atento para que a melhor opo seja legtima para todos, que ningum se sinta perdedor, e que os compromissos includos sejam bem estruturados, realistas e operativos. Para melhorar a maneira d e negociar deve-se primeiro entender c o m o est-se fazendo no presente, para planejar um enfoque melhor para a prxima v e z que se enfrentar uma situao similar. Para observar e analisar o seu comportamento e o dos outros, til primeiro dedicar alguns minutos para ordenar individualmente os prprios pensamentos e refletir; depois, dedicar um pouco de tempo para compartilhar e discutir c o m aqueles c o m quem se est negociando. Ao observar e analisar uma negociao til fazer as seguintes perguntas: O que aconteceu? Q u e m disse e o que disse? (Dar exemplos especficos e utilizar as expresses ao p da letra tanto quanto seja possvel, de maneira que as pessoas possam estar razoavelmente seguras de que esto descrevendo as posies reais). Q u e opes foram colocadas? Considerar as opes dos negociadores que foram significativas: opes que afetam ou possam afetar o resultado. Q u e racionalizaes e suposies se utilizam? Analisando as opes, refletir sobre os pressupostos que possam estar apoiando as mesmas. Analisar que racionalizao levou escolha do modo que foi feita (a negociao).

Q u e suposies alternativas puderam ser consideradas? Analisar as suposies e razes que outros tenham aplicado em situaes similares e que puderam ser utilizadas. Quais as conseqncias? Descobrir as conseqncias das opes especficas colocadas e das adotadas. Q u e outras medidas alternativas existiam? Q u e opes alternativas poderiam ser escolhidas? C o m o foram vistas tais opes quando postas em ao? Q u a i s poderiam ter sido suas conseqncias se as houvessem utilizado nesta negociao?

Estes seis pontos de reflexo so bases de um processo de avaliao para a retroalimentao. O contedo da anlise de avaliao poderia, de modo til, concentrar-se em alguns dos seguintes aspectos: Q u e clima estabeleceram os negociadores? Q u e posio e modo de negociar adotou cada parte? Q u e fez cada negociador para seguir o caminho da negociao e mant-la dentro de sua estratgia, em vez de apenas reagir um frente ao outro? C o m o foi a comunicao? C a d a um entendeu o que a outra parte estava dizendo e por qu? Q u a l a eficincia do processo? Requereu esforo e tempo extraordinrios? C o m o cada negociador estava tentando influir sobre o outro? Discutindo uma posio ou raciocinando sobre as propostas? Explicando os interesses da outra parte e demonstrando que os entendeu claramente? Sugerindo novas opes de benefcio mtuo? Utilizando critrios independentes de legitimidade? O que o surpreendeu, se que algo o surpreendeu? O s outros pareciam estar surpresos? O que pareceu ser eficaz para chegar a um acordo?

Referncias Bibliogrficas

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COMENTRIOS FINAIS: DVIDAS MAIS C O M U N S

Visualizar objetivos bsicos, centrados nos direitos dos usurios e nos interesses da cidadania; conhecer novas formas de administrar conflitos e relaes de trabalho no setor pblico; travar contato c o m as experincias desenvolvidas; conhecer um pouco do emaranhado jurdico envolvido c o m o tema; apreender novos conceitos, estudar argumentos, avaliaes e anlises polticas de autoria dos prprios protagonistas das experincias comentadas; introduzir modelos de gesto, aproveitando conhecimentos, estudos e experincias anteriores foram algumas das possibilidades que o trabalho pretendeu oferecer aos interessados. Desvendar os melindres que envolvem os processos de negociao, tal como estudado nesta ltima parte do trabalho, pode contribuir, um pouco, para a capacitao de negociadores e aplicadores de modelos de gesto no setor pblico. Aplicar tudo o que se defendeu, por intermdio d a negociao de interesses legtimos, de forma competente e honesta, significa reunir condies para obter melhoria d a qualidade dos servios pblicos e para conferir democracia a procedimentos essenciais ao exerccio d a cidadania. Para este comentrio, reuniu-se um rol de questes que sempre surgem quando o assunto gesto pblica democrtica e negociao d e conflitos, devidamente acompanhado de respostas curtas e sintticas, encerrando este trabalho c o m uma espcie de 'memria rpida' de alguns tpicos tratados nos captulos anteriores. 1) O administrador pblico no pode ser submetido a sistemas decisrios que venham a impeli-lo a praticar atos no previstos em lei. Nos sistemas que adotam a gesto participativa, como se d o processo decisrio diante dos princpios que regem a Administrao Pblica ? R. Em todas as experincias desenvolvidas, o sistema decisrio adotado foi o da composio entre partes. Por ele, no h como impelir o administrador a praticar um ato no respaldado em lei. bom lembrar, contudo, que o sistema no contra as regras da administrao, tampouco contra o administrador ou as entidades sindicais. Muito menos contra os interesses dos usurios. a favor da democratizao dos processos decisrios. N o setor privado, o processo de negociao tambm resolvido por intermdio d e composio das partes, nunca por votao entre capital e trabalho.

2) No h o risco de uma das partes, especialmente minoria nos processos de negociao ?

a Administrao,

ficar em

R. J que o sistema decisrio por consenso, as decises no so tomadas por maioria de votos. No h, ento, motivo para preocupaes quanto ao fato de o administrador encontrar-se em minoria ou maioria. 3) Como conduzir a participao da Administrao participando? e a tomada de decises se houver vrios rgos

R. Havendo mais de um rgo administrativo representado e ocorrendo divergncia entre eles, pode-se optar pelas seguintes alternativas: suspendem-se os procedimentos e aguarda-se o consenso da administrao, a favor ou contra. O u , ento, adotam-se as providncias aprovadas apenas em relao ao rgo acordante. 4) quanto participao concomitante de entidades sindicais, ou disputas de representao de bases entre elas, como so resolvidas? sobreposies

R. Disputas de base sindical ou divergncias de fundo acabam sendo resolvidas na Mesa. Contudo, o Sistema pode prever critrios para sua soluo, a exemplo das providncias adotadas na experincia do IAMSPE, que estabeleceu, para o caso de dvidas, a observncia aos princpios da legitimidade de representao e da vontade majoritria dos interessados. A assemblia do segmento afetado decide. Ainda assim, permanecendo questionamentos, podem ser aplicados critrios de aferio do grau de legitimidade como o nmero de filiados das entidades, sua tradio de luta no setor, o comprometimento c o m o processo. 5) No h o perigo de tornar o sistema inoperante pelo excesso de participantes ? R. Quanto mais setores estiverem envolvidos e quanto maior for o grau de legitimidade das entidades que os representem, maior ser a capacidade do sistema para envolver e obter compromissos. N o IAMSPE e na Prefeitura Municipal d e So Paulo, tanto as associaes locais de funcionrios quanto os sindicatos, como o Sindicato dos Mdicos e o dos Trabalhadores na Sade integraram os procedimentos. A maioria das entidades participantes era filiada C U T . Contudo, desconhecemos a ocorrncia de problemas maiores nessa rea. 6) H inmeros questionamentos sobre a legalidade de sistemas deste tipo. Afinal, rgos pblicos podem introduzir ou participar de procedimentos paritrios de deciso ? R. Considerando tudo o que j foi dito sobre consenso e democratizao do processo de tomada de decises, importa registrar que o Sistema assemelha-se participao d a Administrao Pblica em inmeros fruns, nos quais tambm participam instituies d e direito privado. Mesmo e m fruns de participao obrigatria, previstos e m lei, como os Conselhos, por exemplo, onde h inclusive votao e as decises no so tomadas necessariamente por consenso, o administrador somente encaminhar decises que no firam as normas da Administrao Pblica. A mesma vigilncia do administrador vale para as negociaes, sendo mais fceis, nestes casos, em vista d a forma consensual de decidir.

7) Qual a fora das decises adotadas nestes sistemas de gesto negociada ? R. Primeiro existe a fora moral, decorrente do assntimento do administrador sobre a necessidade e a validade de se adotar determinada medida. Este compromisso moral e poltico muito mais importante do que se imagina. C o m base nele os petroleiros sustentaram, no ano de 1995, uma das mais longas greves da histria sindical do pas. 8) A fora moral, isoladamente, no altera direitos. As decises paritrias no tm forma prevista na legislao administrativa. Como proceder ? R. As formas das decises dependero dos seus contedos. Decidida a matria, as partes daro os encaminhamentos pertinentes s prerrogativas que detm. Exemplo: determinada deciso implica findar uma greve. Caber ao sindicato encaminhar os procedimentos necessrios para efetivar esta deciso. Caso o contedo implique aumento de vencimentos, o acordo estabelecer o compromisso d a administrao especfica e m empenhar-se junto s instncias competentes para efetivar a medida. Aumento de vencimentos depende de iniciativa das instncias superiores do Poder Executivo e de aprovao de lei. Aparece, portanto, um coadjuvante que o Congresso Nacional. Assim, na prtica, a deciso d a Mesa consiste, nesses casos, e m encetar negociaes para, atravs do envio de projeto de lei d o Executivo ao Legislativo, obter a forma legal necessria para dar respaldo deciso. 9) Pode-se dizer, em conseqncia, parte nas negociaes ? que o Congresso Nacional uma terceira

R. Q u a n d o o contedo d a negociao envolver sua c o m p e t n c i a legal, s i m . Caso contrrio, no. H matrias sobre as quais o Congresso detm competncia legal para propor projetos d e lei. Outras, a iniciativa d o Executivo. Mas h u m a infinidade d e assuntos que p o d e m ser tratados por meio de ordens d e servios, portarias, circulares internas, regulamentos, regimentos, decretos ministeriais etc. so assuntos q u e esto na base de muitos conflitos no setor pblico. C o n c l u i n d o , a deciso d a Mesa gera o compromisso moral e poltico d o administrador e m introduzir a providncia aprovada. O veculo a ser utilizado ser aquele mais a d e q u a d o s normas d o direito administrativo. 10) No caso do IAMSPE, as decises so registradas em protocolos. processado internamente geram, de fato, direitos ? R. N o IAMSPE, a quase totalidade dos servidores era regida pelo regime d a C L T . O s conflitos eram dirimidos apenas por intermdio d e reclamaes trabalhistas. Isto foi alterado. O s Protocolos d a Mesa de N e g o c i a o trouxeram meno expressa d a sua natureza contratual. S e u contedo adere ao contrato d e trabalho. T a m b m estabeleceram q u e os direitos e obrigaes gerados podero ser legalmente exigidos. Portanto os protocolos geram, claramente, direitos e obrigaes. por meio d a sua c e l e b r a o q u e a n e g o c i a o g a n h a carter p e r m a n e n t e , f u g i n d o d o vcio exclusivista das campanhas salariais anuais. O s procedimentos internos d a administrao para processar as decises adotadas so realizados na conformidade das normas legais de carter administrativo. na Administrao. Como isto

com relao aos servidores, os protocolos

11) O que dizer sobre a deciso do Supremo Tribunal Federal de proibir o regime de negociao coletiva de trabalho no setor pblico ? R. A deciso do Supremo foi no sentido de esclarecer que a Justia do Trabalho no detm competncia legal para apreciar dissdios coletivos de trabalho do setor pblico. No se aplicam, portanto, ao setor pblico, os conceitos clssicos da negociao coletiva de trabalho do setor privado, c o m todas as suas implicaes. Isto est muito longe de significar que os administradores pblicos no possam realizar negociaes para compor conflitos que interfiram na consecuo das finalidades administrativas. O r a , uma v e z assegurados aos servidores pblicos o mais corporativo dos instrumentos organizativos (sindicatos) e o mais extremo dos recursos de presso de que dispem os assalariados (greve), no seria crvel que o legislador ou o Poder Judicirio viessem a inibir a adoo de instrumentos capazes de compor conflitos e harmonizar as relaes de trabalho. 12) No h necessidade de suporte legal especfico para instituir mecanismos de negociao de conflitos no setor pblico ? R. Depende do sistema que se deseja instituir. Entendemos que h, ao menos, cinco maneiras distintas de instituir sistemas de gerenciamento de conflitos. U m a atravs da legislao. Outra, atravs de convnios. U m a terceira, por meio de contratos. U m a quarta que mistura a primeira com uma das demais. a quinta que combina todas as citadas. necessrio proceder anlises jurdicas minuciosas para encontrar-se a forma legal adequada aos instrumentos de gerenciamento de conflitos que se deseja introduzir. 13) Que assuntos podem ser tratados nas Mesas de Participao? Por que este Sistema chamado de mo dupla? R. Em p r i n c p i o , q u a l q u e r assunto p o d e ser a p r e c i a d o nas mesas d e n e g o c i a o , d e s d e q u e relacionados aos objetivos c o n v e n i a d o s . A s partes estab e l e c e r o , previamente, no d o c u m e n t o q u e conter as regras d e f u n c i o n a m e n t o d o S i s t e m a , a s u a c o m p e t n c i a material. claro q u e d e c i s e s sobre matrias no afeitas ao mbito d e competncia legal das partes tero efeitos meramente polticos. O Sistema c h a m a d o de mo dupla porque, ao contrrio das caractersticas do setor privado, ambas as partes podem apresentar questes para serem apreciadas na Mesa, possibilidade que permite ao administrador buscar ampliar as taxas d e legitimidade e d e credibilidade para suas decises. Lembremos, sempre, que o objetivo maior desses sistemas a busca d a qualidade dos servios e a plena satisfao s demandas d a cidadania.

Consideraes Finais A ocasio apropriada para indicar aspectos do tema que tenham sido tratados no presente livro e que, por sua natureza, somam complexidade tarefa de gerenciar a negociao. T o d a a negociao fundamentalmente um processo de troca de informao, onde existem incentivos para atuar tanto de maneira franca como enganosa. Frente a esta contradio, cada indivduo e cada grupo atuar de maneira diferente e imprevisvel. Esta dimenso interpessoal talvez a menos controlvel de uma negociao. Pouco serviro as numerosssimas recomendaes possveis para o comportamento dos negociadores - e das equipes formadas - se no houver capacidade d e p-las em prtica por razes interpessoais. A ausncia d e teorias integradas e d e validade universal determina q u e a formao de u m negociador d e p e n d e tanto d a experincia - seja esta adquirida mediante simulaes - ou e m situaes reais. O importante das simulaes - c o m o auxlio d e programas de computador e d e casos - q u e contenham suposies incorporadas q u e apresentem uma situao objetiva, na qual se pode examinar tanto a prpria conduta c o m o a lgica d o processo, c o m o u m a realidade, sem incorrer e m custosos equvocos. Para terminar, vale a p e n a reiterar u m ponto q u e , por constituir u m lugar c o m u m , no d e i x a d e ter imenso valor. N o existem r e c o m e n d a e s gerais q u e garantam u m d e s e m p e n h o positivo e m todas as situaes. P r o v a v e l m e n t e , o melhor q u e se p o d e fazer reforar a anlise dos aspectos mais importantes, r e c o r d a n d o q u e c a d a situao tem elementos n i c o s , e e n f a t i z a n d o a relao q u e p o d e existir entre a n e g o c i a o e a estratgia institucional. Esta ltima estabelecer quais so os interesses bsicos q u e se d e v a m d e f e n d e r e q u a i s as posies transitrias q u e se p o d e m c o m p r o m e t e r .

Formato: 16 23 cm Tipologia: Chianti Papel: Plen Bold 70g/m (miolo) Carto Supremo 250g/m (capa) Fotolitos: Laser vegetal (miolo) De Garcia Desenho e Produo (capa) Reimpresso e acabamento: Millennium Print Comunicao Visual Ltda. Rio de Janeiro, maro de 2002.
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