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ADMINISTRACIN DE SERVICIOS DE ENFERMERA

TEMA 1. BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACIN.

La falta de cualificadas administradoras en enfermera es una de las dificultades ms frecuentes citadas, para desarrollar la contribucin de enfermera en atencin primaria de salud y para conseguir el objetivo de salud para todo en el ao 2000. OMS, 1983.

1.1. -

Administracin en enfermera: factores a considerar. No se ha reconocido la importancia de la participacin de enfermera en la planificacin de estrategias: las enfermeras se han dedicado a dar cuidados a pacientes y familias. La funcin administrativa de enfermera ha estado en manos de otros profesionales, favoreciendo la apata y desinters para mejorar su situacin profesional.

Cambio conceptual en los profesionales de enfermera y reconocer la importancia de la gestin de los servicios enfermeros. Han de ser conscientes de: La importancia de su trabajo en el desarrollo del pas. La responsabilidad de proporcionar un servicio de calidad en base a la capacidad de juicio crtico de la enfermera. La capacidad para tomar decisiones a diferentes niveles de autoridad y que sea quien administre su profesin. ADMINISTRACIN

1.2. -

Aplicar la administracin cientfica en enfermera significa. Ejercer la prctica enfermera fundamentada en conocimientos tericos. Mejorar la calidad de la atencin en el individuo, familia y comunidad. Mejorar los sistemas de trabajo en las instituciones, haciendo nfasis en la calidad y aprovechando, al mximo, los recursos existentes. Fomentar actividades de enfermera en equipo. Mejorar los sistemas de comunicacin. Ejercer un liderazgo orientado al logro de los objetivos del grupo. Mejorar el desarrollo de la profesin.

1.3.

Conceptos de administracin.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Farol. El arte de saber tomar decisiones.

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Casillas. Es el medio de racionalizar una actividad. Es el proceso en el que se realizan tareas, a travs de y con un grupo de personas, que trabajan organizadas. Es una ciencia social que a travs de la aplicacin de un proceso dinmico y el aprovechamiento al mximo de los recursos existentes, orienta los esfuerzos de los organismos sociales hacia la obtencin de resultados ptimos, mediante la consecuencia de objetivos individuales y colectivos.

1.4.

Caractersticas.

CIENCIA. Se fundamenta en principios tericos estructurados sistemticamente y con una tcnica propia de aplicacin. UNIVERSAL. Actividad mental ms universal de la humanidad. Necesidad del grupo humano de organizarse para conseguir un fin. TCNICA. Se aprende en las aulas, se aplica en campos de trabajo y requiere prctica. ARTE. Implica la aplicacin de destrezas, se necesitan sentimientos y cualidades especiales para administrar. Implica experiencia y equipo personal.

1.5. -

Importancia de la administracin. Permite satisfacer las necesidades de las personas a travs de la productividad. Permite organizarse para vencer limitaciones. Permite asegurar la consecucin de los objetivos en organizaciones sociales complejas. Se consigue lo MEJOR y lo MAYOR aprovechando los recursos humanos y materiales. Se aplica en cualquier forma de organizacin social. Permite el desarrollo y superacin del grupo humano.

TEMA 2. SISTEMAS DE SALUD.

Sistema sanitario: Conjunto de estructuras organizativas, centros y servicios y actividades del sector pblico y privado de un pas, dirigidas a dar respuesta a las necesidades de la poblacin en materia de salud (Viver J.J.). Complejo de elementos interrelacionados que contribuyen a la salud en casa, en los lugares de trabajo, en los lugares pblicos y las comunidades as como el medio ambiente fsico y psicosocial en el sector salud y otros sectores afines (OMS).

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2.1.

Antecedentes del modelo de salud: Sistema sanitario:

Modelo ideolgico. Conceptos de salud. Factores:

Reconocimiento de los derechos en salud. Avances cientificotcnicos. Bsqueda de eficiencia (mnimo de recursos y mxima rentabilidad). Opinin e insatisfacin de la poblacin.

2.2.

Componentes del sistema sanitario:

a. Elementos: Poblacin. Proveedores (quien da el servicio). Agencias aseguradoras (financian el sistema). Gobierno. b. Interrelaciones: Regulacin. Financiamiento. Gestin. Provisin (servicios que proporcionan). c. Resultados: Accesibilidad, nivel de equidad, satisfaccin del usuario, mejoras conseguidas a nivel de salud, etc.

2.3.

Tipos de sistemas sanitarios:

Modelo liberal (Friedman):

Filosofa de mercado en el funcionamiento de la asistencia sanitaria. No se considera como un servicio pblico. El estado no tiene obligacin de garantizar la asistencia sanitaria a toda la poblacin. El paciente elige libremente profesionales. Pago directo por el usuario. Asistencia curativa (no imparten prevencin, slo resuelven patologas concretas). EEUU.

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Modelo de seguros sociales (Bismarck):

Origen de graves conflictos obreros en Alemania a finales del s.XIX (empresas, trabajadores y estado). Ley de Bismarck de 1883. Sistema de proteccin econmica y sanitaria e los trabajadores industriales y sus familias delante de los riesgos de la enfermedad y accidentes. Cuotas proporcionales a los salarios que se pagaban por los trabajadores y por los patrones. Llega aproximadamente al 100% de la poblacin, cambio en el financiamiento. Alemania y Francia.

Modelo de pases no desarrollados o del tercer mundo:

Dos realidades diferentes: La dependencia mayoritaria de la poblacin de la medicina tradicional propia de acuerdo con la cultura de cada zona. La influencia occidental en la medicina.

Modelo de sistema nacional de salud (Beveridge):

Inglaterra 1948. 1. Toda persona tiene derecho a la salud. 2. El estado debe garantizar este derecho. 3. Prctica sanitaria basada en la salud igual para todos. Caractersticas: Universalizacin de la atencin. Accesibilidad y desconcentracin. Equidad en el acceso. Descentralizacin. Atencin primaria. Participacin de la comunidad.

2.4.

El marco legal:

Evolucin del sistema sanitario, etapas: 1 Etapa: 1 Ley de Sanidad de 1855. 2 Etapa: Sistema dual: Asistencia sanitaria personal de la enfermedad. Instituciones del estado asume el problema de salud pblica.

3 Etapa: Asume obligaciones de la enfermedad, 1942.

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Ley de Bases de la Sanidad Nacional, 1944.

4 Etapa: Desarrollo econmico. Organizacin del sistema sanitario en dos grandes estructuras. a. Sanidad pblica. b. Seguridad social ------------ 1963 Ley de Bases de la Seguridad Social.

Estructura centralizada: Nivel hospitalario y extrahospitalario.

2.5.

La reforma sanitaria:

El 27 de Septiembre de 1978 se aprueba la constitucin espaola. En la cual se manifiestan los derechos fundamentales: Derecho a la proteccin de la salud y el derecho a la sanidad. La dcada de los 80 90, hechos significativos: Consolidacin de la democracia parlamentaria y del Estado de las autonomas. Alma Ata, 1978. Nuevo currculum de enfermera, 1977. Especialidad de medicina familiar y comunitaria, 1983. Real decreto de estructuras bsicas de salud, 1984. Ley general de sanidad, 1986.

La LGS define el SNS como: Conjunto de los servicios de salud de la Administracin del Estado y de los servicios de salud de las Comunidades Autnomas. Reorganizar sector farmacutica. Descentralizacin autonmicos. sanitario abarca APS, el atencin gobierno especializada central a y los

gestin

sanitaria

desde

Este cambio no se produce de forma igual en todas las CCAA: Catalua, 1981 y Baleares, 2001.

2.6.

Estructura organizativa y funcional:

Zona de salud. Marco territorial de la APS, demarcacin poblacional y geogrfica fundamental, delimita una determinada poblacin siendo accesible desde todos los puntos y capaz de proporcionar una atencin de salud continuada, integral y permanente con la finalidad de coordinar las funciones sanitarias afines. 5.00025.000 habitantes. Centro de salud. Estructura fsica y funcional que posibilita desarrollar una APS coordinada globalmente, integral, permanente y continuada y en base en el trabajo en equipo de los profesionales sanitarios y no sanitarios que actan.

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Equipo de APS. Formado por los profesionales sanitarios y no sanitarios que actan en el mbito territorial de la zona de salud y que tienen como localizacin en el centro de salud. rea de salud. Estructura fundamental del sistema sanitario, responsabilizada de la gestin unitaria de los centros y establecimientos del servicio de salud de la CA en su demarcacin territorial y de las prestaciones sanitarias y programas sanitarios de desarrollo para ellos. 200.000-250.000 personas; excepto Ceuta, Melilla, Canarias y Baleares.

2.7.

Gasto sanitario:

Crecimiento del gasto sanitario en los pases de la OCDE ( Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico). Envejecimiento de la poblacin. Ampliacin de la cobertura sanitaria. Introduccin de tecnologas puntas.

El gasto sanitario ha crecido espectacularmente en todos los pases desarrollados (OCDE), pasando en el ltimo tercio de siglo desde cifras en torno al 4% del PIB a una media prxima al 8%.

2.8.

Modelos de sistema sanitario pblicos: del sistema de cuotas al Servicio Nacional.

Primer antecedente de S. Sanitario de cobertura amplia se produjo en 1865 en la Rusia zarista. Sistema de atencin mdica como beneficio pblico y financiado mediante impuestos. 1883 Otto von Bismarck, como primer ministro alemn puso en marcha la primera ley que haca obligatoria el seguro para incapacidades y para atencin mdica. Inicio: exclusivo trabajadores ms pobres. Expansin: hacia clases medias y otros pases.

DERIVACIN DE MUCHOS DE LOS ACTUALES SISTEMAS. La Sanidad crece inicialmente ligada a un sistema de seguros sociales, basado en las cotizaciones obligatorias de los trabajadores.

ESTADO DEL BINESTAR Oposicin a este sistema: Liberalismo del capitalismo industrial.

LA FINANCIACIN MEDIANTE CUOTAS SOCIALES PRESENTA INCONVENIENTES

Inconvenientes de la financiacin mediante cuotas sociales:

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No es universal No es equitativo. No es solidario distintos niveles de renta pagan igual. El equilibrio financiero de los fondos depende del cociente entre trabajadores contribuyentes y el nmero de beneficiarios. Impuesto sobre el trabajo. Beveridge Report National Health Service, 1948

Conviccin de que las necesidades de la poblacin eran finitas y cuantificables.

2.9. -

Modelo de sistema nacional de salud: Universalidad (libre acceso para todos). Financiacin con impuestos: Presupuestos Generales del Estado (equitativo). Control gubernamental y tambin gran implicacin del Estado en la gestin. Algunos pagos directos por parte de los usuarios. Coexistencia de oferta privada.

El modelo de asistencia generalizada provoca un crecimiento muy importante de los recursos utilizados para sanidad. Por ello, a partir de los aos setenta y ochenta, en todos los pases pasa a ser objeto de reflexin el estudio de procedimientos para frenar el incremento del gasto.

Acelerada expansin del gasto sanitario:

Crecimiento importante de las necesidades sanitarias. Todas las prestaciones parecan justificadas por anticipado (desde la vacunacin hasta los trasplantes de rganos). Innovacin tecnolgica. Ampliacin exigencias de los ciudadanos. Envejecimiento de la poblacin. Cambios epidemiolgicos y los mayores requerimientos de calidad.

Conclusin: Todo sistema sanitario supone algn tipo de compromiso entre los objetivos siguientes: 1. Una distribucin equitativa entre los individuos de los servicios destinados al cuidado de la salud. 2. Libertad para los hospitales, profesionales sanitarios y otros oferentes de servicios sanitarios para organizar la produccin como consideren apropiado e ingresar por estos servicios, los recursos que el sistema permita. 3. Un control de costes, de modo que el beneficio que genere todo servicio debe al menos cubrir sus costes.

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Conjuntamente estos objetivos no se pueden alcanzar completamente y as hay una relacin inversa entre ellos. El sistema sanitario supone, bsicamente, un equilibrio entre tres objetivos fundamentales, en parte contradictorios entre s: equidad, autonoma de los prestadores del servicio y control de costes. Los sistemas sanitarios se sitan entre dos extremos: Los intervenidos por los Gobiernos. Los que funcionan bajo mecanismos de mercado. Quin PAGA?

2.10. Caracterizacin del Sistema Nacional de Salud en Espaa: La ley de 14 de diciembre de 1942 implant el SOE, cuya gestin corresponda al extinto INP. La ley de Bases de Sanidad Nacional de 1944 estableci las competencias de las distintas administraciones: Administraciones Locales (higiene, SP y beneficencia). 1963: Ley de Bases de la Seguridad Social. 1966: Ley de Seguridad Social. 1977: Creacin del Ministerio de Sanidad y Seguridad Social. 1978: CE 1979: Inicio transferencias de gestin sanidad a algunas CCAA. 1986: Ley General de Sanidad. Espaa puso en marcha un SNS al estilo del existente en el Reino Unido: un servicio nacional de carcter universal, financiado fundamentalmente mediante impuestos, reducindose progresivamente la participacin de la Seguridad Social como financiador del sistema. 1995: Pacto de Toledo. 2001: Culminacin de los traspasos sanitarios a las CCAA. Nuevo sistema de financiacin de la sanidad descentralizada.

Artculo: Los sistemas de salud. Documentacin para ampliar.

TEMA 3. PERSPECTIVAS ACTUALES DEL SISTEMA SANITARIO.

Contenidos: Las organizaciones sanitarias como empresas de salud: evolucin histrica. Innovaciones de gestin en el sistema sanitario. Caractersticas y anlisis de las nuevas organizaciones. Repercusiones en las prcticas profesionales.

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Objetivo: Conocer cuales son las nuevas formas de gestin que se llevan a cabo en el sistema sanitario espaol y balear. Sus causas y consecuencias.

La economa, en sus aplicaciones en el mbito sanitario, pretende generar un conocimiento no slo vlido sino tambin til para la mejora de la poltica sanitaria, la gestin de centros o la prctica clnica. 1 Segn Esping - Andersen podemos clasificar a los regmenes del Bienestar que surgen en el capitalismo regulado (1945-1973) en tres tipos atendiendo a los tres componentes ms importantes del Bienestar el Estado, el Mercado y la Familia. 23 Siguiendo esta clasificacin podemos darnos cuenta de 3 tipos de sistemas de salud que configurarn como se organizan y que servicios prestan las organizaciones sanitarias. EE.UU.: Anglosajn o liberal. Carcter residual. Se controlan los recursos econmicos destinados a los grupos ms desfavorecidos econmicamente. Slo se contemplan las necesidades elementales. Slo los asalariados del sector primario tienen seguros privados con algunos servicios. Las clases medias-altas y altas tienen seguros privados a la carta. Las garantas sanitarias se reducen a cubrir los riesgos mayores. Es el sistema que produce un mayor grado de desigualdad.

CONTINENTAL: Conservador. Carcter corporativo y familiarista. Generosos derechos sociales a las familias. Fuerte proteccin a la cabeza de familia del sector primario. Mercado laboral muy regulado. Estratificacin en funcin del status profesional. Los servicios sanitarios se encuentran ms vinculados a la unidad familiar que a los individuos. Se produce una discriminacin de gnero. La seguridad social es obligatoria y desarrollada.

PASES NRDICOS: Social demcrata. Universalismo.

Puig-Junoy, J. Conocimientos, valores y polticas en economa de la salud. Gac Sanit 2000;14(5):378385. 2 Riutort, B. Razn poltica, Globalizacin y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001.
3

A nivel econmico se crearon instituciones como la Organizacin Mundial del Comercio, FMI, Banco Mundial.

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Amplios derechos y servicios a los individuos. Cuida y promociona a las mujeres y las polticas de conciliacin familiar. Considera a la poblacin de una forma homognea.

Existe una cobertura global de riesgos. Desmercantilizacin del bienestar. Pleno empleo.

Pero tras este tiempo los 70 traen consigo una crisis del Estado de Bienestar que supone una serie de cambios en la sanidad.

3.1.

Causas de las crisis de los sistemas sanitarios. Se produce un estancamiento de los principales indicadores de salud: la esperanza de vida y los aos de vida perdidos (CCC). Los factores que influyen son: - Envejecimiento de la poblacin. - Desarrollo de nuevos conocimientos. - En los ltimos 30 aos las tecnologas y los medicamentos cada vez son ms costosos. - Incremento demanda asistencial. Segn la posicin neoliberal el estado de bienestar se vuelve un obstculo para s mismo. - Hospital como centro de referencia.

Otros problemas que subyacen en el momento son la variabilidad de las decisiones clnicas y la falta de evidencia para planificar los cuidados enfermeros.

De todas formas, seguimos trabajando para que los conocimientos que adquieren las enfermeras a travs de la investigacin sea la base en la toma de decisiones de gestin de cuidados. Como respuesta se produjeron recortes en el sistema: Menos presupuestos para la atencin de mayores y marginados. Disminucin de programas preventivos y de promocin de la salud.

Todo esto provoca la instauracin de un modelo que prioriza la atencin curativa y la liberalizacin de las profesiones sanitarias.

3.2.

Respuestas a la crisis.

Declaracin de Alma Ata 1977.Orientacin de las polticas de salud hacia la atencin integral. OMS (1986): Mejorar el nivel de salud.

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Reducir las desigualdades sanitarias.

La crisis del Estado del Bienestar desencaden la preocupacin por la contencin del gasto sanitario mediante medidas para fomentar la eficiencia y la introduccin de indicadores de gestin; se ha puesto mayor inters en asegurar la efectividad de las intervenciones clnicas y se ha iniciado el debate sobre los mtodos de racionalizacin de la oferta sanitaria y de priorizacin del gasto. 4 El paso al capitalismo global a travs del neoliberalismo ha supuesto una serie de cambios importantes en las empresas y por ende en las organizaciones sanitarias que a travs de la privatizacin de los servicios se estn gestionando en muchos casos como empresas privadas. El objetivo de la estrategia neoliberal en las organizaciones sanitarias bsicamente consiste en desregular el mercado de trabajo y privatizar los hospitales. Como lneas generales los planteamientos han sido: - Financiacin directa de la atencin sanitaria por parte de la poblacin. - Autonoma hospitalaria. - Acuerdos cooperativos, mercados internos y libre eleccin. - Fondos pblicos, gestin privada. - La contencin del gasto farmacutico.

Informe Abril 1991. Lneas bsicas. Separar la financiacin de la provisin de servicios. Dotar a los hospitales y centros sanitarios pblicos de formas de gestin privada. Crear un mercado interno e introducir la competencia entre los proveedores de servicios sanitarios. Controversia social y profesional. Introducir en la sanidad el mercado y la gestin empresarial.
5

De todos los cambios producidos en las relaciones son importantes las siguientes: 6

De cada vez se produce una mayor competencia.

En el caso de la sanidad tiene dos aspectos uno positivo y uno negativo. La lucha por la calidad de atencin a los pacientes puede hacer que cada organizacin o servicio intente mejorar para dar un mejor cuidado a su poblacin, pero por el contrario es posible que por llegar a las estadsticas estipuladas se puedan olvidar

4 5

R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten. La introduccin de objetivos de salud en el marco de la poltica sanitaria espaola: Una revisin documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44 Martn-Garca. Snchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestin y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-101. 6 Offe, C. La Gestin poltica. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992

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de lo verdaderamente importante que es la atencin que precisan, que podemos dar y se merecen las personas que cuidamos.

Las empresas han pasado de tener una estructura piramidal a pasar a tener lo que se conoce como estructura en red. Las estructuras en red dentro de las empresas favorecen una mayor comunicacin y son ms horizontales. Permiten cambios de ndulos. Se encuentran ms descentralizadas por lo que los trabajadores tienen ms control. Existe por parte de las patronales una ofensiva antisindical, de cada vez hay menos pacto social lo que hace que los contratos sean de peor calidad, producindose en ocasiones despidos libres.7 El neoliberalismo ha provocado la privatizacin de los servicios pblicos, entre ellos la sanidad.

3.3. El nuevo paradigma y los cambios en el valor de salud y gestin en sanidad.8 Una serie de cambios importantes en el mbito social se han producido en los ltimos veinte aos: 1. El enfoque sistmico en la gestin de los servicios de salud. 2. Las reformas del sistema de salud y el paso de las transferencias a las CC.AA. 3. La creciente participacin social organizada (ONGs. Los nuevos movimientos sociales ecolgicos, feministas, pacifistas. Lo subpoltico. 4. Los cambios en la tecnologa. 5. Las modificaciones corporaciones, etc.). estructurales de las organizaciones (fusiones,

6. Mayor tolerancia social hacia la variedad de estilos de vida. La importancia de la identidad cultural, la solidaridad y la tolerancia. 7. La diversidad ideolgica.

8. Homo higienicus.

3.4.

Un nuevo concepto de salud.

El equilibrio entre los riesgos a los que est sometida la poblacin y los recursos que la sociedad puede destinar a hacer efectivo su derecho a la proteccin de la misma y, adems, la responsabilidad de la persona en adoptar hbitos de vida saludables. Mercedes Vacas
7 8

Esta prdida de sentimiento grupal se explicar en el seminario de profesionalizacin. Offe, C. La gestin poltica. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992

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3.5.

Las organizaciones.

Las organizaciones son grupos de individuos con los mismos objetivos que se mueven dentro de unas reglas de juego. Las reglas pueden ser formales e informales, implcitas y explcitas. Son las restricciones creadas por el hombre que articulan la interaccin poltica, econmica y social. Los cambios en las organizaciones vienen motivados por cambios en el entorno en que operan y por la tecnologa que utilizan.

3.6.

Palabras claves de las reformas organizaciones sanitarias.

Eficiencia: mejores resultados con mnimos recursos. Eficacia: cumple objetivos, da el mejor resultado en condiciones estndar o ideales, sin tener en cuenta los recursos. Efectividad: mejores resultados en condiciones normales, sin tener en cuenta los recursos. Equidad: igualdad en relacin a las necesidades. Calidad: dar el mejor resultado con los recursos que tenemos en relacin con las expectativas que tiene la persona. Orientacin al paciente: debemos diferenciar entre usuario y paciente. El usuario, aquella persona que accede a los servicios de salud en condiciones de salud y de enfermedad. Y le paciente es aquella persona que recibe servicios del sistema como tratamiento o cuidado de una enfermedad.

LEGISLACI: Llei de Salut de la CCAA Autnoma. 7 dabril del 2003 Finalitats del sistema sanitari pblic de les Illes Balears: a) Lextensi dels seus serveis a tota la poblaci en els termes prevists en aquesta llei, per garantir la solidaritat i la cohesi territorial i social. b) Millorar lestat de salut de la poblaci. c) Promocionar la salut de les persones i dels col.lectius. d) Promoure leducaci per a la salut de la poblaci. e) Proveir lassistncia sanitria individual i personalitzada. f) Complimentar la informaci sanitria per establir la vigilncia i la intervenci epidemiolgica.

g) Garantir lassegurament i el finanament pblics del sistema. h) Ls preferent dels serveis sanitaris pblics en la provisi de serveis. i) j) La prestaci duna atenci integral de la salut, per procurar alts nivells de qualitat degudament controlats i avaluats. La planificaci de les prioritats de latenci sanitria a partir de les necessitats de salut de la poblaci.

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k) La distribuci ptima dels mitjans econmics afectes al finanament dels serveis i de les prestacions sanitaris. l) m) El foment de la formaci, la docncia i la investigaci en lmbit de la salut. Lestabliment de programes de millora contnua de la qualitat en la prestaci dels serveis sanitaris.

3.7. -

Caractersticas de las nuevas organizaciones sanitarias. Orientadas hacia el ciudadano. Conseguir la satisfaccin con los recursos disponibles. Descentralizacin de la gestin, responsabilidad profesional y DPO. Nuevas polticas de contratacin, incentivacin y motivacin. Sistemas de informacin.

3.8.

Nuevos modelos de gestin. Crticas.

Snchez Bayle y Martn Garca.

La creacin de las fundaciones sigue siendo un aspecto tremendamente polmico de las formas de gestin de las organizaciones sanitarias. Por una parte los sectores ms conservadores y neoliberales plantean el inters general de las mismas como una contribucin a la sociedad desde la solidaridad. En cambio, los sectores sociales ven en ellas una forma de favorecer al gran capital repercutiendo en la calidad tanto de los clientes internos y externos de estas instituciones, en nuestro caso los usuarios del sistema de salud y las enfermeras dentro de lo que son los profesionales y trabajadores, por lo que podemos generalizarlo a cualquier persona que trabaje en ellas.

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La Ley 30/1994, de 24 de Noviembre, de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participacin Privada en Actividades de Inters General. Artculo 1. Concepto. 1. Son fundaciones las organizaciones constituidas sin nimo de lucro que, por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realizacin de fines de inters general. 2. Las fundaciones se rigen por la voluntad del fundador, por sus Estatutos y, en todo caso, por la presente Ley. Artculo 2. Fines y beneficiarios. 1. Las fundaciones debern perseguir fines de inters general: de asistencia social, cvicos, educativos, culturales, cientficos, deportivos, sanitarios, de cooperacin para el desarrollo, de defensa del medio ambiente o de fomento de la economa o de la investigacin, de promocin del voluntariado, o cualesquiera otros de naturaleza anloga.

Los factores que se deben tener en cuenta en una fundacin son tres: 1. El inters general. 2. La gestin autnoma. 3. La autoridad civil. Los tipos de fundaciones vienen definidos con relacin a: a. Sus fines: En nuestro caso son sanitarias o socio-sanitarias. b. El mbito territorial. c. Su naturaleza jurdica: Pblicas o privadas. d. Su temporalidad: Relacionada con la consecucin de sus fines. La dotacin econmica que debe obtener debe ser suficiente para el cumplimiento de los fines propuestos.

3.9. Argumentos planteados para: Defensa a la privatizacin de las organizaciones sanitarias:

i. Los gestores sanitarios privados pueden escoger aquella combinacin de factores productivos (tipos de personal, medios materiales, equipos e instalaciones) que maximizan la eficiencia de gestin. ii. Los centros sanitarios pblicos funcionaran mejor de manera autnoma y con mayor responsabilidad y riesgo sobre los resultados obtenidos iii. En el centro del sistema se colocan administradores y gestores. iv. Cuenta con el respaldo de instituciones como la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI) o el Banco Mundial, e

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influyentes grupos financieros y empresas multinacionales del sector sanitario e incluso a la OMS.9 v. La gestin pblica supone un cors para el funcionamiento eficiente y transparente de los centros sanitarios y para la calidad asistencial, como consecuencia de su rigidez presupuestaria y sus controles burocrticos. vi. Su poltica de personal es poco incentivadora. vii. Reducir la burocracia, viii. Aumentar los niveles de productividad, eficiencia y calidad asistencial. ix. Promover mayores niveles de transparencia y participacin. x. Se reduce el gasto sanitario. En contra de la privatizacin de las organizaciones sanitarias:

i. Las diferencias en eficiencia de gestin entre centros sanitarios pblicos y privados no han sido evidenciadas mediante estudios empricos. ii. Las fundaciones tienen menos personal de todas las categoras (mdicos, enfermeras, etc.). iii. Ofertan un menor nmero de camas y quirfanos por 1.000 habitantes. iv. De todo ello se deduce que las fundaciones tienen menor gasto por habitante porque ofertan menos servicios sanitarios a la poblacin de referencia, lo que crea problemas de acceso y es una fuente de inequidad. 10 v. Los profesionales sanitarios y los usuarios quedan relegados de la gestin. vi. El hecho de tener una plaza fija no genera ms motivacin en las personas. Al contrario la precariedad laboral, provoca que las personas no vean una estabilidad en el sistema no implicndose en el mismo. vii. Las dotaciones y plantillas de enfermeras son menores lo que implica menor calidad de cuidado. viii. Aumentan los contratos temporales. ix. Externalizacin de los servicios. x. Las victimas de esta forma de gestin son los usuarios y los profesionales. 11

3.10. La DPO. Las nuevas organizaciones sanitarias (y las viejas) han optado con el fin de maximizar la calidad que ofrecemos a los usuarios del sistema por establecer el sistema de prioridades con relacin a unos objetivos. Normalmente vienen definidos por unas directrices que establece la comunidad (En nuestro caso el IB-Salut) y luego cada hospital en relacin con sus caractersticas y conceptos define de forma ms especfica los mismos.
9

Martn-Garca M, et al. Nuevas formas de gestin y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-101.
10

Martn-Garca. Snchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestin y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-101 11 Huertas, R. Neoliberalismo y polticas de salud. El Viejo Topo. 1998.

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Estos objetivos generales de la organizacin pasan a concretarse todava ms en el momento que llegan a las unidades asistenciales o de cuidados. De todas se han planteado diferentes preguntas en cuanto como se establecen los objetivos y en que condiciones y con que criterios. Por ejemplo: 4. Existe un sistema de recogida de datos y de vigilancia de salud para ayudar en el establecimiento de prioridades? 5. Estos sistemas han sido diseados especficamente como soporte al proceso de priorizacin o existan previamente? 6. El establecimiento de prioridades en el seno de la poltica sanitaria, es un tema de debate? 7. El proceso de priorizacin recibe apoyo del pblico: polticos, ciudadanos? 8. En qu medida la distribucin de los recursos y la prctica sanitaria se ha modificado como consecuencia de la introduccin del proceso de establecimiento de prioridades? 12 La DPO (Direccin Participativa por Objetivos) es un proceso por el cual se establecen los objetivos conjuntamente con aquellas personas que son responsables de realizarlos y conseguir su logro, respetando unas lneas comunes para todos. La DPO estimula la participacin de todos los integrantes de la unidad, la coordinacin de los esfuerzos individuales, genera compromisos personales y favorece la comunicacin. Un objetivo es un resultado preciso a alcanzar en un plazo determinado definido cualitativa y/o cuantitativamente. Es un compromiso de accin y una medida para evaluar los logros conseguidos. Los objetivos deben ser: Claros, compatibles con la finalidad del hospital y de la unidad, especficos, mensurables, poco numerosos, realistas, alcanzables, estimulantes, congruentes, escritos y acordados. Objetivo: Es un resultado a alcanzar en un plazo definido cualitativa y/o cuantitativamente Caractersticas: 1. Claros. 2. Compatibles con la finalidad del hospital. 3. Especficos. 4. Mensurables. 5. Poco numerosos (3-5).
12

R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten. La introduccin de objetivos de salud en el marco de la poltica sanitaria espaola: Una revisin documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44

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6. Realistas. 7. Alcanzables. 8. Estimulantes. 9. Coordinados y compatibles entre s. 10. Registrados. 11. Establecidos de mutuo acuerdo. Fases: 1- Reunin entre la direccin y la unidad para explicar DPO. 2- Reunin de la unidad para fijar los objetivos. 3- Desarrollo de los objetivos. 4- Revisiones peridicas. 5- Evaluacin de resultados. Adecuacin, contextualizacin y personalizacin de los objetivos generales a los objetivos especficos del grupo, teniendo en cuenta todos los criterios necesarios: RRHH. Recursos materiales. Formacin. Tiempo. Aumento de la calidad asistencial. Calidad percibida por el usuario.

Metodologa: El gran debate: la incentivacin econmica. Se contempla una parte de la retribucin flexible, equitativa internamente que pretende reconocer las diferentes contribuciones de las personas que forman parte de la organizacin. Esta parte variable de la retribucin o incentivos, se vincul al resultado del cumplimiento de los objetivos de mejora de la unidad. La evolucin de las organizaciones sanitarias origina que precisen apoyar sus nuevos modelos de funcionamiento, en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, y adems con un planteamiento estratgico, de tecnologa imprescindible para optimizar y gestionar adecuadamente los recursos sanitarios existentes.

BIBLIOGRAFA. Snchez Bayle, M. Nuevas formas de gestin: Las fundaciones sanitarias en Galicia. 2004. Ley 30/1994, de 24 de Noviembre, de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participacin Privada en Actividades de Inters General.

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Govern Balear. Manual prctico de Fundaciones. Palma de Mallorca. Consejera de Presidencia. 1999. Huertas, R. Neoliberalismo y polticas de salud. El Viejo Topo. 1998. R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten. La introduccin de objetivos de salud en el marco de la poltica sanitaria espaola: Una revisin documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44 Offe, C. La gestin poltica. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992 Puig-Junoy, J. Conocimientos, valores y polticas en economa de la salud. Gac Sanit 2000;14(5):378-385. Riutort, B. Razn poltica, Globalizacin y Modernidad Compleja. El 2001. Viejo Topo.

TEMA 4 Y 10. LOS PROFESIONALES EN EL SISTEMA SANITARIO. LA PROFESIN DE ENFERMERA EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS.

Objetivos: Explicar y reflexionar sobre las caractersticas que definen las profesiones. Analizar su relacin con la profesin enfermera. Explicar cuales han sido los cambios ms importantes experimentados por la profesin en los ltimos aos y cuales son los retos que se plantea para los aos venideros. Explicar y reflexionar sobre trminos clave para el ejercicio de la profesin de forma excelente Sern capaces de reflexionar sobre las diferentes noticias de la sociedad y su relacin con la profesin enfermera.

Contenidos: Tema 4. Los profesionales en el sistema sanitario. El funcionamiento de las profesiones segn Mintzberg. Las profesiones sanitarias en el contexto espaol: enfermeras y mdicos.

Tema 10. La profesin de enfermera en las organizaciones sanitarias. La evolucin del colectivo de enfermera en los ltimos 50 aos: relaciones con el contexto social y sanitario. Condiciones del desarrollo profesional. Las enfermeras enfrente de los cambios: oportunidades y amenazas.

CONCEPTO DE PROFESIN. RASGOS GENERALES:13


13

El listado de caractersticas es un resumen de diferentes autores:

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Analiza cada una de las caractersticas y pregntate si las enfermeras somos o no profesionales. 1. Constituye un servicio a la sociedad. Un bien intrnseco, que le es propio, en nuestro caso el cuidado. 2. La dedicacin del profesional es estable. No se cambia de profesin de forma rpida. En cambio s se cambia de trabajo. 3. Es necesaria una acreditacin, licencia o ttulo universitario. El carcter de profesin se establece en base a la cualificacin que se precise. Suelen tener: a. Criterios rgidos de ingreso. b. Periodos de aprendizajes largos y costosos que comprenden teora y prctica. c. Tras conseguir el ttulo, se considera que posee los requisitos mnimos para iniciar su actividad, siendo entonces cuando se inicia un proceso de aprendizaje continuo durante toda su carrera profesional. 4. Se basa en un cuerpo de conocimientos y habilidades especiales conseguido en programas de formacin profundos. a. Son los propios profesionales los que establecen los mecanismos de evaluacin para ir modificndolos con el fn de una mejora continua. El proceso consiste en : i. Categorizar las necesidades del cliente. ii. Aplicar los procedimientos adecuados.

b. El cliente puede estar seguro que no se le aplicar ningn


procedimiento, que no haya sido validado por la comunidad cientfica.14 c. El trabajo se organiza en forma de pirmide invertida. 5. Los profesionales se sienten ms identificados con su profesin que con la institucin en la que trabajan. Cuando la institucin no le aporta la autonoma que precisa se marchan a probar suerte. 6. Los profesionales poseen un alto grado de autonoma lo que condiciona un alto grado de responsabilidad.

7. Toma en cuenta el inters del cliente y la sociedad. Tiene una capacidad de


crear identidad y comunidad. 15Trabaja ms en contacto con sus clientes que no con sus propios colegas.

8. El colectivo aspira a establecer las normas de actuacin de su


colectivo.16De forma que se configura como una red social. Los
Mintzberg, H. La estructuracin de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1995. Vielva, J. tica profesional de Enfermera. Bilbao. Declee. 2002. 14 Analiza si crees que esta caracterstica la cumplen las enfermeras. Qu ocurre con los profesionales inconscientes? 15 Cortina, A. Educacin moral a travs del ejercicio de la profesin. Dilogo filosfico. 2000. N 47. 16 Crees que todas las enfermeras estn igual de involucrados en la organizacin de la institucin dnde desempean su profesin?

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profesionales ansan un control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan. 9. Los cargos directivos son tambin profesionales del gremio y han sido elegidos por el grupo, por ser lderes. Si dejan de servir a las expectativas del grupo, ste le despoja del poder que le haba conferido.

10. Tiene una burocracia17 democrtica que les proporciona una distribucin
igualitaria del poder, proporcionando mucha autonoma a todos sus miembros. a. Provoca responsabilidad y dedicacin ante el cliente y motivacin en el propio profesional. 11. Tiene un cdigo deontolgico. Promulga una serie de valores ticos que sustentan su prctica. 12. Se organiza a mediante Colegios Profesionales. 13. Compromiso vocacional. 14. Los cambios suelen ser un proceso lento. Se basan en lo que aprenden en las escuelas y en lo que integran una vez que estn inmersos en el campo profesional. 15. Gozan de un reconocimiento social. Las ocupaciones son una de las formas de estratificacin social. Uno de los factores que las definen son el salario o ingresos que reciben los miembros del colectivo. Son el bien extrnseco.

Victoria Camps dice que la profesionalidad es una de las virtudes de nuestro tiempo.18La nuestra es una sociedad de profesionales.19 La profesionalidad es una virtud pblica en la medida que sirve al inters de la sociedad, es virtud privada en la medida que sirve a la realizacin del yo y no slo en la consecucin de objetivos personales.

ESTRATIFICACIN PROFESIONAL. Las diferencias de gnero son muy importantes en nuestra profesin. An tratndose de un colectivo bsicamente femenino, al analizar las posiciones de autoridad se produce una pirmide en relacin a las posiciones que ocupan las mujeres. Las mujeres al igual que sucede en el resto de profesiones sufren exclusin respecto a los puestos administrativos y de toma de decisiones en relacin a la proporcin de hombres y mujeres que existen en la base. Se produce el efecto socialmente conocido como techo de cristal y la anorexia de poder 20que adems se ve acentuado en el colectivo enfermero.

17 18 19

En oposicin a la burocracia maquinal. Camps, V. La voluntad de vivir. Barcelona. Ariel. 2005. Camps, V. Virtudes Pblicas. Madrid. Austral. 1990. Lerch,V. Es tica la sumisin de las enfermeras? Una reflexin sobre la anorexia de poder.

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Paso ahora a explicar algunas de las ideas que la profesora Cortina expone en su artculo21 sobre la importancia social y moral de las profesiones, ya que me parecen muy importantes en la reflexin que intentamos hacer en esta clase: El ejercicio de la vida y el aprendizaje de sta y de la profesin no terminan nunca. Cada da nos volvemos a hacer a nosotros mismos. Si concebimos a la profesin desde lo instrumental pierde la capacidad de transformacin de nuestro propio yo. Aspecto que es bsico en el desarrollo del cuidado. Con cada experiencia, con cada contacto con las personas que cuidamos aprendemos ms de nosotros mismos y sobre que significa ser enfermeras. Concebir a la profesin nicamente, como una forma de mantener el sustento, es muy egosta. Olvida lo verdadero de cuidar. La profesin no est slo encaminado a conseguir algo externo, el dinero, si no algn bien interno, es decir con un fin en s mismo. Es necesario diferenciar las metas individuales y las metas de la profesin.22 Tampoco se reduce a aplicar un conjunto de tcnicas aprendidas, sino que stas son el instrumento de aplicacin de lo verdaderamente importante la razn moral, es decir las actitudes y los valores. De todas estas cosas estriban las diferencias entre profesiones y oficios. El profesional precisa tener una serie de virtudes para ejercer. Es decir, un carcter. Vale la pena recordar la capacidad de forjar 23 el carcter. Es importante saber y darse cuenta que el compromiso de la profesin es con las personas del cuidado y no con las instituciones dnde trabajamos. El ejercicio de la profesin es una actividad corporativa. Cada uno de nosotros representa al resto del grupo. La excelencia supone competir con uno mismo para mejorar el cuidado que proporcionamos cada da, frente a la mediocridad que se conforma y se despreocupa de la calidad.

QU LOGROS HAN CONSEGUIDO LAS ENFERMERAS EN LOS LTIMOS 20 AOS? Al consultar a enfermeras que han vivido los ltimos veinte aos de la profesin, afirman lo siguiente: La profesin ha crecido en todos los mbitos. La incorporacin a la Universidad ha sido un acontecimiento clave. Las enfermeras se consolidan como profesoras de las propias enfermeras. La proliferacin de produccin cientfica enfermera de calidad. La adopcin de modelos enfermeros por parte de las Escuelas y las Instituciones sanitarias como marcos del cuidado.

21 22

Cortina, A. Educacin moral a travs del ejercicio de la profesin. Dilogo filosfico. 2000. N 47. Recordad los 4 elementos definidos por el cdigo del CIE: la persona, la prctica, la profesin y los compaeros de trabajo. 23 Adela Cortina emplea este trmino, el cual me parece un buen ejemplo de la dificultad de educar en valores.

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Incremento de la calidad de los cuidados en la prctica. La visin enfermera en la gestin de las instituciones sanitarias. Se ha iniciado el camino de la investigacin. Nos hemos hecho imprescindibles. Las enfermeras se han consolidado en los cargos directivos. La aparicin de nuevas legislaciones que definen las competencias enfermeras y contemplan nuestro papel desde la aportacin autnoma de la profesin.24 Han sido avanzadillas de polticas de salud ms innovadoras. 25 Reconocer la importancia de un registro que contemple todas las fases del proceso enfermero.26 Disponer de un cdigo deontolgico. La difusin de los Diagnsticos de Enfermera. Se ha erradicado de forma casi general el intrusismo profesional. 27

CULES SON LOS RETOS PARA LOS PRXIMOS AOS?


24

Adaptar la profesin multiculturalidad.

los

cambios

sociales,

la

diversidad

la

Generalizar la prctica en base a la investigacin. Aplicar las nuevas tecnologas en la gestin de cuidados. Fortalecer las asociaciones enfermeras. Seguir avanzando en la carrera profesional y docente. Desarrollar los niveles de postgrado y doctorado. Desarrollar un pensamiento holstico y crtico. Seguir fomentando la investigacin de las enfermeras. Ser optimistas y responsables. Acreditar nuestras competencias profesionales. Colocar a la persona y su familia en el centro de la planificacin de cuidados. Profundizar en el conocimiento enfermero. Liderar eficientemente los cuidados.28 Definir los perfiles de las enfermeras gestoras, para que sean lderes excelentes.
Nursing Nursing Nursing Nursing Nursing

Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). 2003. Volumen 21. N 1 25 Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). 2003. Volumen 21. N 3 26 Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). 2003. Volumen 21. N 6. 27 Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). 2003. Volumen 21. N 8. 28 Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). 2003. Volumen 21. N 1

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Gestin de cuidados de los colectivos ms dbiles. Implantar modelos de evaluacin de calidad que contemplen la totalidad del cuidado enfermero.29 Incluir los principios ticos en todos los cuidados. Proteger a los usuarios del sistema de salud de uso deshumanizador de la tecnologa. Llevar a la prctica los resultados de la investigacin. Perder el miedo al cambio.30 Resolver los problemas de identidad profesional. Compromiso firme con el cuidado enfermero excelente. Abrir el cuidado hacia las terapias alternativas, de forma que recojamos los distintos valores de las personas a las que prestamos cuidados. No colgar el uniforme al salir del hospital. Ser enfermera significa un compromiso ms all del entorno laboral. Acrecentar el conocimiento del diagnsticos enfermeros.31/32 cuidado a travs de la validacin de los

BIBLIOGRAFA: Camps, V. La voluntad de vivir. Barcelona. Ariel. 2005. Camps, V. Virtudes Pblicas. Madrid. Austral. 1990. Cortina, A. Educacin moral a travs del ejercicio de la profesin. Dilogo filosfico. 2000. N 47. Hortal, A. tica general de las profesiones. Bilbao. Desclee. 2002. Mintzberg, H. La estructuracin de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1995. Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. N 1 Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (II). Nursing 2003. Volumen 21. N 3. Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (III). Nursing 2003. Volumen 21. N 6. Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (IV). Nursing 2003. Volumen 21. N 8. Vielva, J. tica profesional de Enfermera. Bilbao. Declee. 2002.
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Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. N 3. 30 Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. N 6. 31 Profesin de enfermera. Qu logros se han conseguido y qu retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. N 8.
32

El mtodo DAFO nos puede servir para realizar un anlisis correcto de la situacin.

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TEMA 5. DESARROLLO DE LA TEORA ADMINISTRATIVA.

Contenidos: Conceptos tradicionales. Influencia de las ciencias del comportamiento y sociales. Teora de sistemas. Concepto de contingencias.

Objetivos: Las alumnas sern capaces de enumerar los elementos de la teora cientfica de Taylor y ver cuales son necesarios y cuales no para mejorar la gestin de los servicios enfermeros. Conocer las caractersticas generales de la teora de Fayol y Weber y ver que aspectos son positivos o negativos en la prctica enfermera. Explicar los dos tipos de actitudes de las personas frente al trabajo segn la teora humanista de McGregor. Describir la relacin entre esta teora y la gestin participativa o direccin participativa por objetivos.

Las ciencias de la administracin estn orientadas en 5 procesos bsicos necesarios para una correcta organizacin: Planificacin (conseguir informacin y delimitar los recursos que se van a utilizar), Organizacin (poner en marcha lo que hemos planificado), Toma de decisiones/Ejecucin (es bastante importante como se tomen las decisiones y encontramos 3 formas: votacin (no se llega a ningn consenso porque hay intereses contarios, por tanto se decide lo que diga la mayora), consenso(es la mejor forma para tomar decisiones pero la ms difcil, se llega a una decisin sin que todo el mundo est contento), unilateralidad (toma la decisin una sola persona, el lder autoritario)), Coordinacin (como tienen que actuar diferentes personas para lograr el objetivo, el lder tiene un papel destacado en esta fase), Control Evaluacin (observar que resultados hemos obtenido del proceso realizado, si son positivos el proceso es correcto, y si son negativos debemos observar donde han fallado y valorar donde producir el cambio para conseguir resultados positivos). A lo largo de la historia y como respuesta a las diferentes situaciones bsicamente de crisis se han dado diferentes respuestas a esos eventos. Las dos teoras econmicas ms empleadas en el SXX, han sido: la estrategia fordista o post-fordista con su base en la teora taylorista y la estrategia toyotista.

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A pesar que en la actualidad la segunda ha desbancado a la primera es necesario analizar las caractersticas de cada una de ellas para poder evaluar las ventajas e inconvenientes de ambas y poder aplicar la ms adecuada a la gestin de cuidados.

5.1.Teoras clsicas. Las escuelas cientficas. Taylor y Farol. 5.1.1.El taylorismo. La organizacin cientfica del trabajo. En la 2 Revolucin Industrial (S. XIX) y a principios del S.XX, se implanta a travs de Frederick Taylor (1856-1915), un importante ingeniero norteamericano, uno de los sistemas organizativos dentro de una empresa que ha tenido ms vigencia. El Taylorismo se presenta como un movimiento de racionalizacin de la produccin, basada en una separacin de los organizadores y los ejecutantes.33 Intenta tener un control total del entorno. Utiliza el mtodo cientfico para estudiar el tiempo y el movimiento. Toda labor intelectual debe retirarse del taller, centrndose en el departamento de planificacin y diseo.34 Esta idea se ve reflejada coloquialmente en frases del tipo: No te pagan para pensar, Las cabezas pensantes. El objetivo de Taylor era estudiar la mejor y nica forma de realizar cada tarea. Este aspecto puede tener un resultado positivo o negativo segn el mbito en el que sea aplicado del cuidado. El principio bsico en el que se basa es el principio mecnico. Este principio es sustentado por una serie de elementos que lo define: La destreza de los obreros. De forma, que podamos monitorizar al especialista en la tarea. El maquinismo. Se tiene la imagen del equipo como un gran motor donde cada uno es una pieza perfectamente encajada. El fallo de una puede suponer la inmovilizacin del resto. Los trabajadores funcionan como apndices de la mquina. Se revaloriza la norma de rendimiento. Se fraccionan las tareas hasta unidades nfimas para que los trabajadores se dediquen a la repeticin de los mejores gestos simples, de forma que todo el proceso se encuentre totalmente monitorizado y cada persona tenga una fcil sustitucin si es necesario. Se trata de descomponer el puesto en los componentes ms pequeos que sea posible a fin de reducir los requisitos de habilidades. Hay una preocupacin importante por monitorizar y disminuir los tiempos muertos, lo que implica una importante coordinacin de todos los segmentos del proceso.

Agglieta35 lo define como:

33 34 35

Lipietz, A. Elegir la audacia. Madrid. Trotta. 1997. Mintzberg, H. La estructuracin de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984. Aglietta, M. Regulacin y crisis del capitalismo. Madrid. Siglo Veintiuno de Espaa. 1979.

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El conjunto de relaciones de produccin internos en el proceso de trabajo que tienden a acelerar la cadencia de los ciclos de movimientos en los puestos de trabajo y a disminuir el tiempo muerto de la jornada. Esta forma de concebir las relaciones provoca las siguientes consecuencias: Menor grado de autonoma de los trabajadores. Vigilancia y control permanente en la ejecucin en la norma de rendimiento. Recordemos que si una pieza falla se paraliza todo el sistema. Se establecen muchas reglas de trabajo. Se precisa formacin del personal para respetarlas. La disciplina capitalista es muy fuerte por lo que se producen muchas enfermedades laborales asociadas al agotamiento. Los lderes son autoritarios ya que slo se busca una obediencia de las normas.

Teniendo como raz el taylorismo, el propietario de la empresa Ford plantea una estrategia en su propia empresa, para aumentar la productividad de la misma. En el fordismo se articula el proceso de produccin con el modo de consumo. Se produce una cadena de produccin semi-automtica. Las mercancas producidas son productos estndar para el consumo de grandes masas. Es un sistema rgido. Se siguen fraccionando las tareas. El control del ritmo de trabajo recae en el tcnico no en el trabajador. Se diferencia el trabajo intelectual llevado a cabo por los cargos intermedios o por las direcciones del trabajo manual o productivo.

Esta forma de ver la produccin tambin es empleada en la expansin del bienestar desde una perspectiva post-fordista, pero entra en crisis a partir de los aos 70. El problema del taylorismo es que iguala a las personas con ingeniera, convirtindolas en un medio. Los sistemas de organizacin del trabajo tienen que estar basados en sistemas sociales y no al revs. Estas formas de gestionar la organizacin han tenido consecuencias nefastas como absentismo profesional, descuidos, cambios frecuentes de personal. REFLEXIN: Analiza los aspectos de la teora que no son adecuados para dar un cuidado excelente a las personas. 5.1.2.Henry Fayol (1841-1925). EL PROCESO ADMINISTRATIVO. APORTACIONES: La administracin es universal. Desarrolla ocho conceptos fundamentales: 1. Divisin del trabajo basada en la especializacin de las tareas.

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2. Cada trabajador debe tener un grado de autoridad relacionado con su responsabilidad. 3. Cada persona slo puede recibir rdenes de una nica persona. 4. Las actividades deben ser dirigidas por una nica persona. 5. El inters particular est subordinado al inters grupal. 6. Se debe asegurar una cadena de autoridad ininterrumpida. 7. Todas las personas deben ser tratadas con equidad y justicia. 8. Trabajo en equipo.36

LA ESCUELA SOCIOLGICA. TEORIA DE LA BUROCRACIA. Max Weber. La burocracia aporta estabilidad y orden en un entorno cambiante lleno de confusin y conflictos interpersonales. APORTACIONES: Desarrolla seis conceptos fundamentales: 1. Divisin del trabajo basada en la especializacin. 2. Jerarqua de autoridad (legal) bien definida. 3. Sistema de reglas que definan claramente los derechos y obligaciones de los puestos. 4. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabajo. 5. Las relaciones personales tienen que ser impersonales. 6. Sistema de seleccin y promocin basado en la competencia tcnica.

TEORA GESTIN RELACIONES HUMANAS. Aportaciones muy importantes por parte de las Teoras de Necesidades y de las Ciencias de la Conducta. La aproximacin humanista de Douglas McGregor. Teora X y Teora Y. Dos criterios contrapuestos de la naturaleza humana ante el trabajo Mc Gregor establece dos tipos actitudes frente al trabajo segn caractersticas de personalidad o motivacin.

TEORA X:

Considera al ser humano con aversin natural al trabajo. Su estrategia es:

Le disgusta el trabajo y lo evita siempre que puede. Tiene que ser obligado o amenazado con un castigo para que se esfuerce en alcanzar las metas de la organizacin.

36

Gillies, D. Gestin de Enfermera. Barcelona. Masson. 1994.

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Es pasivo y le gusta que se le diga qu es lo que tiene que hacer, ms que aceptar responsabilidades. Tienen poca ambicin. Buscan la seguridad. En consecuencia: Los lderes deben decidir (no participacin). Los subordinados deben ser fuertemente controlados. Los lderes deben estimular y presionar a favor de la eficacia (motivacin extrnseca).

TEORA Y:

Plantea que el desarrollar esfuerzos fsicos y mentales es connatural a la persona y esta tiende a ser responsable de sus actos.

Encuentra el trabajo tan natural como el juego. Se motiva ms por la satisfaccin inherente al trabajo que por la coaccin. Tienen la capacidad de autodirigirse. Hace suyas las metas de la organizacin a travs de las recompensas a la iniciativa y accin individuales. Acepta y busca responsabilidades. Muestra creatividad en la solucin de problemas. En consecuencia: Los lderes involucran a los subordinados en las decisiones y les dejan autonoma. Apoyan y animan (asesoran, informan, sugieren) pero de forma democrtica para ser eficaces.

EL TOYOTISMO. A partir de los aos 70 y tras estallar la crisis del capitalismo se ponen en marcha otras estrategias en las organizaciones de las empresas. Los japoneses haban sido los precursores de esta nueva teora implantndola a partir de 1948 en sus empresas como respuesta a la crisis originada tras el final de la Segunda Guerra Mundial. El toyotismo en el mundo occidental surge como una respuesta a la ineficacia del post-fordismo. En el toyotismo: Existe una mayor colaboracin entre la direccin y el trabajador. Se considera a las personas desde una perspectiva multifuncional.

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El control se basa en la calidad total lo que significa una evaluacin del proceso permitiendo un mejor empleo de los recursos. De todas formas, El toyotismo es un sistema de gestin ideado para reducir la incertidumbre y no para fomentar la adaptabilidad. 37

Se trata de un sistema de produccin ms flexible en el cual se produce un proceso en el que se tienen en cuenta las iniciativas humanas y se retroalimenta de las mismas ya que son las capacidades de las personas el recurso ms valioso de la gestin.38 En relacin a los recursos materiales: El sistema de suministros es Kan-ban que significa justo a tiempo. El clculo de stocks adecuado a las necesidades es el instrumento de trabajo. Se produce as un ahorro del coste de las existencias, permitiendo no almacenar material el cual no se va a hacer servir. Adems en el caso por ejemplo, del material hospitalario, su mayora estril provoca un movimiento del material en relacin a sus fechas de caducidades. Al disponer de stocks pequeos, se monitoriza fcilmente si existen piezas defectuosas lo que provoca un canje rpido. Para que esto suceda es necesaria una estabilidad, complementariedad y relaciones fluidas con los proveedores.

En relacin a los trabajadores: Se fomenta una participacin activa de los mismos en todo el proceso ya que se intenta que cada uno de ellos comparta los valores de la empresa. Se intenta que las personas trabajen en equipos que tengan la posibilidad de moverse. La toma de decisiones se hace a travs del consenso y la colaboracin. Precisa de lderes democrticos y participativos. Se fomenta una iniciativa descentralizada. Se produce una mayor autonoma de decisin formando una responsabilidad razonada. Los logros que consigue el equipo son recompensados. Se compensa la productividad a travs de incentivos. La jerarqua administrativa es mucho ms plana. Se intenta tener especialistas multifuncionalistas. De forma que el conocimiento sea compartido y comunicado. Es lo que se ha llamado La Gestin del Conocimiento en la que se ponen en comn el conocimiento tcito y explcito.

37 38

Castells, M. La Era de la Informacin. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998. Mintzberg, H. La estructuracin de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984.

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Precisa de unos procedimientos flexibles para que el profesional pueda compartir con la direccin su perspectiva del proceso, ya que es l mismo el que se enfrenta con la problemtica y el que monitoriza estrategias de mejora. Se valora, seguramente debido al valor tan arraigado en la cultura japonesa, la experiencia. En relacin al proceso y a la estructura de la organizacin, se desintegra la verticalidad de la produccin. Tiene un objetivo, conseguir Los 5 ceros: a. 0 defectos en las partes. b. 0 daos en las mquinas. c. Inventario 0. d. Retraso 0. e. Papeleo 0. Pero para conseguirlo es necesario que se den una serie de circunstancias: i. No haya paros laborales. ii. Control total sobre todas las personas de la organizacin. iii. Proveedores de total confianza. iv. Mercados con prediccin adecuada. v. Estabilidad laboral ya que slo de esta forma resulta til para la persona transferir su conocimiento a la empresa y viceversa.39 OTRAS CARACTERSTICAS. El estado juega un papel de director. Las relaciones son de carcter corporativo en base a los grupos de inters.

TEORA GENERAL DE SISTEMAS. (TGS). El pensamiento administrativo se configura de manera que el Anlisis de la organizacin, sus fines, su estructura y el entorno que lo rodea se configuran como un sistema. Adaptado de Mompart (1994) Teora general de sistemas: Esta teora proporciona un marco conceptual bsico en el que acoplar el contenido de diferentes disciplinas en un todo coherente, a fin de elaborar un cuerpo completo y extenso de conocimientos que puede ser aplicado a la vida en general.40 Ludwig von Bertalanffy: 1947 Concepto de sistema
39

Castells, M. La Era de la Informacin. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998. Gillies, D. Gestin de Enfermera. Barcelona. Masson. 1994.

40

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Conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a determinado objetivo. Conjunto de elementos cuyas relaciones indican cierta coherencia y unidad de propsito, y que permiten la interpretacin de hechos que, de otra manera, pareceran una sucesin de actos arbitrarios. Mompart (1994) Teora General de Sistemas. Finalidad: Estudiar situaciones reales que no son materia de experimentacin. Realizar una correcta planificacin y control.

Ideas principales: El sistema es ms que la suma de sus partes y ha de ser considerado como un todo. El sistema de salud es un todo organizado. Cada sistema es un proceso continuo. El ambiente es el conjunto de cosas o fenmenos exteriores, con los que interacciona. En relacin con el ambiente, los sistemas han de tener lmites perfectamente definidos, que permitan conocer sin duda si un elemento pertenece o no al sistema. Cada sistema puede ser, a su vez, subsistema de otro de mayor jerarqua. Los objetivos del subconjunto deben ser acordes con los del macrosistema. Es necesario tener en cuenta las caractersticas de cada elemento y como se relacionan entre s. El sistema de salud interdependientes. est compuesto por subsistemas

A la vez, el sistema de salud est inmerso en un ambiente o suprasistema.

Los sistemas abiertos tienden, mediante la utilizacin de la energa que reciben del entorno, a la homeostasis o equilibrio interno.

BIBLIOGRAFA. Gillies, D. Gestin de Enfermera. Barcelona. Masson. 1994. (Tema 4). Mompart, M. Administracin y Gestin. Madrid. Paradigma. 2001. (Tema 1).

-. TICA Y EMPRESA SANITARIA.

Objetivos: Al finalizar el estudio del tema, las alumnas estarn capacitadas para:

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Conocer cules deben ser los valores ticos que deben sustentar la atencin sanitaria. Explicar, a grandes rasgos, la evolucin de la tica de las organizaciones sanitarias. Definir qu se entiende por tica de la organizacin sanitaria, explicando sus temas clave.

6.1.

Premisas necesarias.

A lo largo de la historia de la humanidad, se ha ido creando el concepto de derecho y los distintos tipos. Riutort establece una clasificacin sencilla que sin pretender tener un carcter ontolgico nos ayuda para comprender todos los factores que entran en juego al hablar de tica y servicios de salud: Los derechos de libertad individual: vida, cuerpo, el pensamiento, la accin... Estos derechos son inalienables siempre y cuando no vulneren los derechos de otras personas. Los derechos de propiedad. Los derechos democrticos. Los derechos sociales aseguran a la ciudadana la distribucin justa ( o equitativa) de los recursos y beneficios. En ellos se encontrara el derecho a la salud en la medida en que el estado tiene que velar por el mismo. 41 Adems el derecho a la salud tiene su carcter social en la medida que puede afectar a toda la colectividad. Estos derechos precisan de una serie de caractersticas proteccionistas por parte del estado: Legislacin. Recaudacin de impuestos para asegurarlos. Redistribucin de la riqueza para paliar desigualdades.

La falta de proteccin sanitaria es una limitacin grave para el ejercicio de la libertad. El derecho a la salud debe ser contemplado como un derecho social y no como un derecho privado porque si no podra darse el caso que se tratase como de una mercadera;42 de forma, que el acceso a los servicios de salud ira vinculado a la capacidad de pago. A pesar de tener en cuenta todos los principios ticos siempre como base del cuidado, al hablar de tica y servicios de salud, el postulado que ocupa el papel primordial es el principio de justicia, ya que slo en l es dnde ponemos mayoritariamente en juego los derechos sociales.43 41

Los derechos culturales. Los derechos ecolgicos.

Camps, V. La voluntad de vivir.Cp VII. Barcelona. Ariel. 2005

42

Rodrguez, M. El espacio de los seguros privados en los sistemas sanitarios pblicos: marco conceptual y polticas. Gac Sanit 2001; 15 (6): 527-537. 43 Gracia, D. Fundamentos de biotica. Madrid. Eudema. 1999.

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Los derechos de gnero.44

La tica en la empresa no puede ser entendida como una dimensin separada a estudiar independiente de otros mbitos de la misma. Si no que debido a su carcter de transversalidad impregna todo lo que hacemos en el da a da. El capitalismo ha establecido una serie de premisas. Debemos pensar que no son las nicas posibles, pero s las que priman en nuestra sociedad. Los recursos son limitados: su distribucin requiere duras decisiones ticas. Deben ser distribuidos de forma justa y equitativa. Es importante saber diferenciar esos dos trminos ya que este es un aspecto fundamental al hablar de polticas sanitarias.

Desde una perspectiva no vinculada con la gestin econmica, en el mbito ideolgico Engelhardt45 establece que un sistema sanitario en el que slo prime una manera de pensar nica ya es contrario por s mismo a los principios ticos, en lugar de encontrarse basado en la pluralidad de los mismos, de forma, que pueda dar respuesta a todas las necesidades de los usuarios. Plantea cuatro objetivos tericos de la asistencia sanitaria difciles de compaginar: 1. La prestacin de la mejor asistencia sanitaria posible para todos. 2. La prestacin de una asistencia sanitaria igual para todos. 3. La libertad de eleccin por parte de los usuarios. 4. La contencin de los gastos sanitarios.

6.2.

Antecedentes. i. Nace en la dcada de los 90 en EEUU. ii. Auge de la medicina gestionada. En relacin a la tica y aspectos econmicos. iii. Influencia de la tica de los negocios ya que las empresas y las organizaciones sanitarias de cada vez son mayores. Pero ambas pueden entrar en conflicto en determinadas situaciones. iv. Agotamiento del antiguo modelo de los comits asistenciales. v. Acreditada por parte de la JCAHO, 1995.46

Los objetivos de cualquier empresa y en especial de las organizaciones sanitarias tienen que ser los mismos que los que corresponden a la sociedad a la que prestan cuidados. De esa forma palabras como sostenibilidad, medio ambiente, calidad de vida o cimplimiento de derechos tiene que formar parte de la organizacin de las empresas sanitarias.47

44

Riutort, B. Razn poltica, Globalizacin y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001. Engelhardt, T. Los fundamentos de la biotica. Barcelona. Paids. 1995.

45

46

Simn, P.La tica de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la biotica. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59. 47 Francs, P. tica de los negocios. Bilbao. Descle. 2004.

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6.3.

Qu son los valores?

Si comprendemos lo que significa un valor a nivel individual quizs nos sea ms sencillo comprender lo que significa un valor en una empresa. Podemos definir valores como:

Aquellas ideas que tenemos las personas que representan compromisos y obligaciones y que estamos dispuestos a aceptar de forma voluntaria y adems dan sentido a nuestra vida. De ah estriba la fuerza que tienen los valores. Cuando una persona posee un valor o lo adopta, hemos dicho que el valor en s mismo genera un compromiso, que puede ser de origen emocional, racional, profesional, etc

De la misma forma ocurre en la empresa, los valores de la misma son ideas o palabras48 que promulga la empresa. Salvador Garca plantea tres dimensiones del concepto49: 1. Dimensin tico- estratgica: Las elecciones preferenciales. Representan formas de actuar de forma que stas son mejores para conseguir que las cosas salgan bien en relacin a la opuesta. Precisan el compromiso de todos sus trabajadores. Calidad/ Chapuza.

2. Dimensin econmica: La vala. En trminos de eficiencia.

3. Dimensin psicolgica: La valenta. Aceptados de manera voluntaria estn orientados a vencer el miedo.

Ahora bien en la empresa, al poder haber muchas personas, y desde la perspectiva social de comprender que una empresa son un entramado de relaciones sociales, podemos apreciar que esto nos va a llevar a una serie de dificultades. Los valores funcionan como criterios ltimos de decisin tanto de las personas como de las empresas.

6.4.

Valor individual/ Valor de la empresa. La empresa no tiene conciencia moral, pero posee una reputacin, tiene aspiraciones y es responsable en cambio, tiene tradiciones, hbitos y equipos de gobierno. tica corporativa / tica individual. La diferencia se encuentra en la formalizacin o institucionalizacin de los valores. Para ello son importantes una serie de acciones que la empresa debe llevar a cabo de forma que esos valores puedan ser compartidos por todos:

48

Es importante tener en cuenta como plantea Salvador Garca que no nos podemos quedar slo en ese plano racional.
49

Garca, S. La direccin por valores. Madrid. Mc Graw-Hill. 1997.

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Conocerlos y entenderlos. Que generen compromiso en la finalidad y en los modos de actuacin. Que las personas sepan lo que se espera de ellos en relacin a los valores y lo que ellos pueden esperar de la empresa. Que todas las personas puedan contribuir al proceso de reflexin, crtica y transformacin de los valores y que participen en el logro de los fines.

En la tica individual no hay distancia entre la voluntad y la accin.

Para congeniar esto, la empresa tica debe considerar a sus trabajadores como clientes de la propia empresa comprendiendo que la inversin en bienestar de los mismos redundar en beneficio de la empresa. Con ello no hay que pensar que porque se haga as eso sea inmoral o utilitarista. La eficiencia est basa da en saber conjugar estos dos conceptos o campos de la gestin. Para congeniar ambos valores es necesario un sistema de comunicacin dentro de la empresa que facilite el conocimiento tcito de las enfermeras, slo as las gestoras podrn conocer los valores de las cuidadoras asistenciales y comprobar cuales son los puntos fuertes y dbiles para la unificacin de valores. Se estn produciendo cambios para trabajar la direccin por valores en lugar que la direccin por objetivos.

6.5.

Cmo se conforman los valores en la empresa? Las creencias y los valores del fundador. Las creencias y valores de la direccin actual. Las creencias y valores de los empleados. La formacin en valores como forma de activar los que se encuentran latentes en el interior de las personas. La legalidad. Los valores sociales y la cultura del momento. Los resultados obtenidos.

Marco conceptual: 6.6. El ser humano no es un ente aislado, forma parte de un sistema. Teora de los crculos concntricos. Biotica global.

Biotica clnica. tica de la organizacin sanitaria. tica y polticas de salud. tica de la salud pblica de salud. tica ecolgica global.

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BIOTICA CLNICA. ANLISIS MICRO: Primer estadio: se centra en el paciente de manera individual. Entramado de relaciones humanas y decisiones clnicas que se articulan en torno al paciente o usuario, y en las que junto con l participan fundamentalmente los profesionales sanitarios y sus familias. Centrado en lo relacional y en la toma de decisiones clnicas concretas con repercusin inmediata en la salud o la vida del paciente, y con una orientacin fuertemente contextual y casustica.

TICA DE LA ORGANIZACIN SANITARIA. ANLISIS MESO: La tica de las organizaciones sanitarias es el discernimiento de los valores para guiar las decisiones de gestin que afectan el cuidado del paciente. Robert Lyman Potter,1999. Segundo estadio: estructura y funcionamiento de las organizaciones y su influencia en los conflictos ticos. Necesidad de situar al paciente, los profesionales y sus familias en el marco de la estructura humana, fsica y funcional donde se produce esa interaccin, que no es otra cosa que la institucin u organizacin sanitaria. Influencia de los valores de la organizacin. Est centrada en lo corporativo y estructural, en los procedimientos, protocolos y procesos. Su orientacin es ms normativa y preventiva que casustica. Supone un avance en la visin colectiva de la tica.

TICA DE LOS SISTEMAS Y POLTICAS DE SALUD. ANLISIS MACRO: Guan y coordinan la manera de prestar atencin de salud a toda una sociedad, Nacin o Estado. El derecho a la salud y/o a la atencin sanitaria, teniendo en cuenta aspectos de equidad con relacin a la financiacin, acceso y mbito de la provisin de servicios de salud. 50

GLOBAL COMPACT,(1999): Representa el modo en el que las empresas cumplen con su deber moral hacia la ciudadana. Compromiso voluntario de las empresas para asegurar en todo el mundo el respeto a los derechos humanos, la legislacin laboral bsica y la sostenibilidad de las acciones. No funciona de forma coartiva.

9 Principios del global Compact: Derechos humanos:


50

Apoyo y respeto por parte de las empresas.

Simn, P.La tica de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la biotica. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59.

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No violaciones.

Derechos laborales: Libertad de asociacin y negociacin colectiva. No trabajo forzoso. No trabajo infantil. Ausencia de discriminacin.

Medio ambiente: Precaucin. Iniciativas. Desarrollo y difusin de tecnologas respetuosas.

Para acabar quiero apuntar una idea que queda planteada por Gail. 51 Sera preciso promover la investigacin sobre la distribucin tica de los recursos, la adecuacin de los protocolos y cuidados de las enfermeras en relacin a la tica y las organizaciones sanitarias. Obviamente, es un proceso que requiere esfuerzo y liderazgo poltico para conseguir un sistema sanitario tico.

BIBLIOGRAFA. Camps, V. La voluntad de vivir.Cp VII. Barcelona. Ariel. 2005 Ethics in Practice: Managed Care and the Changing Health Care Environment Francs, P. tica de los Negocios. Descle. Bilbao. 2004. Gail, J. Ethics in Practice: Managed care and the changing Health Care Environment.Annals of Internal Medicine. July 2004. Number 2. Garca, S. La direccin por valores. Madrid. Mc Graw-Hill. 1997. Gracia, D. Fundamentos de biotica. Madrid. Eudema. 1999. Riutort, B. Razn poltica, Globalizacin y Modernidad Compleja. El 2001. Viejo Topo.

Rodrguez, M. El espacio de los seguros privados en los sistemas sanitarios pblicos: marco conceptual y polticas. Gac Sanit 2001; 15 (6): 527-537. Simn, P.La tica de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la biotica. Rev Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59 Tomas, A. El valor de los cuidados: valores sociales, modelo social y sistema sanitario. (I. Enf. Clnica. 9. (2.) Artculo: La tica de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la biotica (252 254). Ley 41 / 2002.
51

Gail, J. Ethics in Practice: Managed care and the changing Health Care Environment.Annals of Internal Medicine. July 2004. Number 2.

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TEMA 7. VALORES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.

7.1.

La cultura de la organizacin.

Conjunto de valores y creencias que forman: La filosofa y la misin de la empresa. Su razn de ser. El estilo de la administracin. La cultura de la empresa: Define una forma caracterstica de hacer y pensar las cosas. Favorece el desarrollo de roles. Favorece compromisos colectivos ante los proyectos nuevos. Gua para tomar decisiones. SENTIMIENTO DE IDENTIDAD Y MANTIENEN UNIDA A LA

TRANSMITE UN ORGANIZACIN.

Como surge la cultura de la empresa: Por herencia: historia de la empresa, tradicin. Como resultado de un proceso de aprendizaje: a partir de solucionar problemas de adaptacin al entorno y tensiones internas. Como se reconoce la cultura de la empresa: 1. De manera IMPLCITA: lo que piensas de una empresa. Valores y creencias de la empresa. Difcil de cambiar. 2. De manera EXPLCITA: logo, edificio, etc. Imagen aquello que la empresa aparenta. Fcil de modificar.

Un cambio IMPLCITO debe COMPORTAR un cambio EXPLCITO. Como desarrollar un consolidar la cultura de la empresa: Tener en cuenta ciertos factores: 1. Variables relacionadas con: a. La normativa legal vigente. b. El mercado: demanda de los clientes 2. Variables relacionadas con la tradicin cultural de la sociedad: a. Rituales: celebraciones, reuniones, reconocimiento pblico. b. Smbolos: logo, uniformes, edificio.

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3. Variables relacionadas con las creencias y valores del fundador a. Transmisin de leyendas o mitos relacionados con la empresa: biografa del fundador. 4. Variables relacionadas con las creencias y valores de la direccin actual: a. Perpetuar valores y creencias. b. Vitalizar la cultura. c. Modificar la cultura enfermera conjugando antiguo y moderno. Un nuevo equipo directivo debe: Perpetuar. Vitalizar las CREENCIAS y VALORES. Modificar.

Si el nuevo equipo directivo va a plantear un cambio en la METODOLOGA de trabajo, deber plantear la modificacin: i. En funcin de los resultados: elaborar criterios de mejora. ii. Mantenimiento de un dilogo de calidad entre trabajadores y directivos. iii. Organizacin de asesora y formacin con consultores ajenos a la empresa. iv. Mantenimiento de un lenguaje propio. v. Variables relacionadas con los valores y creencias de los trabajadores. Sistemas de recompensa.

7.2.

Objetivos de las organizaciones.

Estn en funcin de los valores. Representan las condiciones futuras deseadas por la empresa. Para determinar los OBJETIVOS de la empresa, tener en cuenta FACTORES: 1. Legislativos. 2. Sociales: limitaciones impuestas por la sociedad. 3. Individuales: de los trabajadores. Trabajadores deben identificarse con los OBJETIVOS: Objetivos INDIVIDUALES----- COMPATIBILIZAR----- Objetivos EMPRESA. Para COMPATIBILIZAR: Conocer necesidades o motivaciones individuales. Existir retroalimentacin.

Trabajando desde esta perspectiva se FAVORECE la PARTICIPACIN. Organizacin: 1. Institucin o empresa.

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2. Definicin de una etapa del proceso administrativo, en la que justamente se persigue el establecimiento de frmulas de coordinacin y relacin de las personas y los medios, de manera que el plan se lleve a cabo de forma eficaz y eficiente. La organizacin se define como el proceso de relacionar o combinar los grupos que deben llevar a cabo las acciones que se hayan previsto con los medios necesarios para su ejecucin, de forma que el trabajo se realice de manera consciente, racional y coordinada para asegurar el logro de los objetivos propuestos en el plan. PLANIFICACIN PUESTA EN MARCHA DEL PLAN MEDIANTE Estructuracin de los componentes. Sistematizacin de las actividades. Y dotacin de los recursos necesarios. CONCEBIDA COMO EMPRESA, UNA ORGANIZACIN es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para alcanzar un propsito determinado, ya sea la produccin de bienes o la prestacin de servicios. Cultura organizacional: Conjunto de normas, valores, creencias y prcticas especficas de un grupo. Define la forma de actuar de la institucin. Sirviendo como elemento diferenciador respecto a otras empresas o instituciones. Caractersticas de la cultura de una organizacin: INNOVACIN Y ASUNCIN DE RIESGOS: estimulacin de los trabajadores. ATENCIN AL DETALLE: minuciosidad de los trabajadores. ORIENTACIN A LOS RESULTADOS: valoracin de los resultados obtenidos ms que a los procesos y las acciones que se han llevado a cabo. ORIENTACIN HACIA LA PERSONAS: decisiones de los gestores adaptadas a las personas. ORIENTACIN AL EQUIPO: no accin individual. COMPETITIVIDAD Y ENERGA: competitividad y tensin. ESTABILIDAD: tendencia al mantenimiento del estado actual de la situacin, en lugar de la tendencia al cambio y al crecimiento. El grado de cumplimiento determinar: Tipo de cultura. Grado de dinamismo. Integracin y cohesin del personal. Sentido de dependencia. Carcter innovador o tradicional.

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Forma en que se establece la relacin personal y organizacin.

TEMA 8. LA PLANIFICACIN Y LA GESTIN.

8.1.

Planificar.

Proceso que partiendo del anlisis pasado y presente de la situacin y una evaluacin de fines y medios, define objetivos para conseguir, normas de ejecucin y control de las actividades durante un tiempo determinado. ANLISIS SITUACIN

EVALUACIN

ESTABLECER PRIORIZACIONE S

PLANIFICACIN DE LA EJECUCIN

PREVISIN ACTIVIDADES Y RECURSOS

FORMACIN DE OBJETIVOS

La planificacin es un proceso intelectualmente exigente se requiere determinar en forma consciente cursos de accin y basas las decisiones en el propsito, el conocimiento y estimaciones consideradas. La planificacin y el control son inesperables hay que saber si nos estamos dirigiendo hacia donde queremos ir.

8.2.

Tipos de planificacin.

Segn el mbito: estatal, autonmica, basal. Segn tiempo: largo, medio, corto terminio (5, 2, 1 aos). Segn la extensin: estratgica, tctica, operativa.

8.3.

Planificacin estratgica Misin.

Largo terminio (fututo 3 5 aos). Empez con el anlisis de puntos fuertes / fiables de entorno interno, oportunidades externas y posibles amenazas. Determinar la direccin de la organizacin, responsabilidades y el marco temporal. Establecer la oferta de servicios. Prev el futuro a nivel macro micro. Establecer los cambios a realizar. Clarifica los riesgos a asumir. asignacin de recursos,

42

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Ejemplos: Plan territorial de Salud / Plan director del Hospital.

8.4.

Tipos de planificacin. Planificacin operativa:

Corto plazo (presente 1 ao). Plan de accin directo: Analiza y ordena las actividades cuotidianas. Asegurar un buen servicio hoy (vacaciones personales, alta precoz, campaa VAG).

Ejemplos: Manual de procedimientos de enfermera / Protocolos diagnsticos y teraputicos.

Planificacin tctica:

Representa los instrumentos de gestin que se utilizar para llevar a cabo los objetivos (como lo haremos para que la situacin cambie). Direccin por objetivos (DpO), gestin calidad, evidencia cientfica, gestin cambio, poltica de formacin, Educacin para la salud (EpS) y Direccin por valores (DpV).

8.5.

Modelo de gestin Excelente.

1. Las organizaciones excelentes hacen del usuario su obsesin. 2. Su orientacin se marca ms hacia el valor que hacia el coste. La idea de calidad domina a cada individuo en la organizacin. 3. Los trabajadores de la misma son adultos responsables, a los cuales protege. La productividad la consiguen sus hombres respetando cada individualidad (la propia individualidad). 4. La innovacin es una regla y por ella se ha de potenciar una permanente incitacin a la accin a sus colaboradores. 5. Los planteamientos no han de paralizar la accin. 6. Como una consecuencia de los dos puntos anteriores, un cierto desorden es consecuencia de la accin. 7. La ingencia jams suple la experiencia (profesional) ni al sentido comn. 8. Los instrumentos, los medios materiales, jams suplen el pensamiento. 9. Tienen el concepto de la dimensin (en la que estn) y se concentran en hacer lo que tiene que hacer y lo que saben, en el mbito de su competencia. 10. Responden a los desafos de la complejidad del mundo actual con una orientacin simple y una direccin reducida. Petrus y Wakman

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El primer paso para planificar un servicio de enfermera consiste en conseguir un acuerdo relativo a la finalidad de la enfermera, a un marco conceptual especfico. Teniendo en cuenta la misin del hospital y el entorno social. Con qu cuento? Anlisis situacin. Qu tengo que hacer? Misin filosofa cuidados. Cmo lo voy a hacer? Planes, tctica recursos. Lo voy consiguiendo? Evaluacin.

8.6.

Departamento de Enfermera. Valoracin situacin. Auditora situacin: Ambiente (demografa, tecnologa). Mercado. Competencia. Usuarios / Clientes. economa, ley poltica,

PASADO FUTURO

PRESENTE Puntos fuertes y dbiles:

Desarrollo de la gestin. Calificacin profesional. Abundancia o pocos profesionales. Situacin econmica. Flujos de informacin. Cuota de mercado. Instalaciones. Localizacin y calidad de los servicios. Oportunidades: Nuevas contrataciones de profesionales. Tipos de derivacin. Nuevos programas. Mercados nuevos. Crecimiento poblacional. Mejora de la tecnologa. Nuevas instalaciones. Miedos:

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Pocas enfermeras. Menor grado de satisfaccin. Menor n de usuarios, competencia. Perdida de acreditacin.

Identificar problemas y causas. Definir prioridades:

Magnitud problema. Relacin conste efecto. Factibilidad. Trascendencia social. Econmica. Poltica. Sanitaria.

8.7. -

Elaboracin de un Plan estratgico de enfermera. Definir por escrito la misin de enfermera en el centro, teniendo en cuenta la visin y los valores de la empresa. Plantear los planes necesarios para llevar a cabo los objetivos (descripcin de estndar, procedimientos, poltica de la seleccin personal). Determinar los recursos: financieros, humanos, materiales. Determinar los mecanismos de evaluacin.

INSTALACIONES DEPARTAMENTOS (Espacios, (Cocina, lavadero, admisin, laboratorio, farmacia)

OTROS PROFESIONALES equipamiento circuitos)

Empresa Sistema Hospital ENTRADA

PRODUCTO PROCESO SERVICIO SALIDAS

Altas Mejora Muerte

PATOLOGAS SERVICIOS SANITARIOS

DpO Cuadro mandos URGENCIAS

HERRAMIENTAS DE GESTIN

DUE HOSPITALIZACIN

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SOPORTE DOCUMENTAL PROCESO CUIDADOS. Calidad prestacin cuidados (normas y estndares, procedimientos, planes de cuidados, protocolos, evaluacin). * Lderes asistenciales con capacidad comunicacin y habilidades de relacin personal. POLTICA / FORMACIN PROFESIONALES. Contratados / perfil/ plantillas/ jornadas / necesidades organizacin y distribucin responsabilidades / organigrama. Poltica valores: responsabilidad, creatividad, productividad, calidad. Prevencin de riesgos laborales.

HISTORIA CLNICA OTROS

8.8.

Proceso de produccin en los servicios sanitarios. OUPUTS (Clientes externos): Cartera de servicios. * Otras actividades (Informacin sanitaria, docencia). RESULTADOS Nivel de salud. Calidad vida. Satisfaccin.

Tecnologa Proceso profesional

INPUTS (Clientes internos): Recursos sanitarios. Poblacin. * Proceso productivo en los hospitales: proceso hostelero (mens, lavandera), proceso tcnico (Rx, laboratorio) y proceso clnico (urgencias, hospitalizacin).

8.9.

Producto enfermero y cartera de servicios.

Cul es el producto de la atencin de salud? Y el producto de los cuidados enfermeros? Es lo mismo? Es la enfermera un proveedor de salud como un producto? Kramer y Shmalenberg (1988) dijeron que el producto de un hospital es un servicio de calidad, accesibilidad y efectivo en costes llamado atencin al paciente.

8.10.

Producto de enfermera y cartera de servicios.

Sistema de medidas del producto: Hospital: GDR (Grupo de diagnsticos relacionados), SIGNO I y II.

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Primaria: cartera de servicios (enfermedad crnica), NTM (normas de tcnicas mnimas: estndares mnimos de calidad, por ejemplo: un paciente que es diabtico en su historia clnica debe especificarse dicho diagnstico), coberturas.

Signo I: coste por servicios. Signo II: coste por paciente, organizacin unidades de enfermera, segn metodologa enfermera (diagnsticos enfermeros, planes de curas, utilizacin dosier de enfermera, creacin de la enfermera primaria). NANDA: diagnsticos enfermeros. CIE 9: clasificacin diagnsticos mdicos. PROYECTO NIPE.

TEMA 9. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN.

9.1.

La estructura de la organizacin.

Relacionar a los grupos que han de hacer las actividades con: Los medios necesarios. Para conseguir: Las curas se hagan: Racionalmente. Coordinadamente. Excelentemente. Departamento de enfermera. Ha de definir: La relacin entre la autoridad y la comunicacin entre las enfermeras. Las funciones y actividades a desarrollar --- Se realizan gracias a: Organigrama.

9.2.

Autoridad:

Esta relacionada con la responsabilidad del cargo. Posicin dentro de la organizacin y no tiene relacin con la persona de forma individual. 9.2.1. Niveles: Nivel estratgico: marca la poltica. Nivel tctico: establece las directrices para que se cumplan las polticas del nivel estratgico. Nivel operativo: ejecuta el trabajo. 9.2.2.Tipos de autoridad: De lnea: dirigir el trabajo de un subordinado. Cadena de mandato.

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De personal: relacionada con la especializacin y complejidad de la organizacin. Funcional: la sntesis de la autoridad de lnea y la de personal: administrativo / a la organizacin. 9.2.3.Requisitos para la aceptacin de la autoridad: Se deben comprender los niveles de autoridad y de comunicacin. Las acciones que se generan de la autoridad estn relacionadas con los principios y valores de la organizacin. Las acciones no pueden ir en contra de los valores ticos y morales de trabajadores. Se deben adaptar a las capacidades fsicas y mentales de los trabajadores.

9.3.

Delegacin.

Asignar autoridad a otra persona para desarrollar funciones y actividades especficas. Como ms grande y compleja es la organizacin ms importante es la delegacin. 9.3.1.Proceso de delegacin: La delegacin: Asignacin de deberes y responsabilidades: Ha de ser clara y concreta. Ha de definir a la persona en la que se delega. Ha de especificar los resultados esperados en el tiempo. Ha de exigir un sistema de remuneracin en relacin de nivel de responsabilidad exigida. Cada superior es responsable de las personas que dependen de ello. La responsabilidad final no delega nunca. El n de personas que dependen de ser limitado: Complejidad del trabajo. Capacidad / profesionalidad. Situacin geogrfica. Ha de tener la confianza del jefe para poder cumplir con los objetivos.

9.4.

Poder.

Capacidad de influir en los otros. 9.4.1.Tipos: Recompensa: capacidad de conceder premios. Correctivo: castigo. Referencia: capacidad de inspirar admiracin. Se identifican con el.

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Experto: capacidad de convencer para los conocimientos y experiencia.

9.5.

Estructura organizativa.

Formal: distribucin oficial de los lugares de trabajo. Planificada. Explcita. Informal: No planificada. Implcita.

9.6.

Organizacin formal.

ORGANIGRAMAS: Deben ser esquemticos, dinmicos. Informacin: 1. Vertical: Expresan los niveles jerrquicos. Establecen la cadena de mando: centralizacin / descentralizacin. La forma de decisiones: autoridad y poder. Define la comunicacin. Define la interrelacin e interaccin entre los diferentes profesionales. 2. Horizontal: Expresan la divisin del trabajo. Departamentalizacin

Especfica la agrupacin de actividad. Define las funciones y actividades que deben desarrollar cada persona o grupo. Permite garantizar la consecucin de los objetivos. Fomentar el trabajo en equipo. Dar soporte a las decisiones desarrollo en el mismo nivel: alianzas.

3. Asesores: Especialistas para dar soporte a los directivos. Asumen parte de la gestin de los directivos: asumen la eficacia.

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GERENTE DIRECTOR/A DE DUE DIRECTOR/A DE DUE

DIRECTOR/A DE DUE

SUBDIRECTOR/ A

SUBDIRECTOR/ A

JEFE/A DE REA

JEFE/A DE REA

JEFE/A DE REA

SUPERVISOR/A

SUPERVISOR/A

SUPERVISOR/A

SUPERVISOR/A

DUE

DUE

DUE

DUE

DUE

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TEMA 11. LA INTEGRACIN DEL PROFESIONAL ORGANIZACIONES: LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO.

EN

LAS

11.1. Como gestionar la atencin al paciente. Objetivo. Coordinar la atencin al paciente para incrementar la calidad y gestionar los costes. Punto clave. Necesidad de utilizar una amplia gama de posibilidades de gestin de curas para que los resultados sean satisfactorios.

11.2. Gestin de curas de enfermera. Sistema de trabajo: 1. Funcional (tareas): Personal experto en tcnicas concretas. Disminucin en la responsabilidad de las curas.

2. Integral: Responsabilidad de todas las curas de un grupo de pacientes: Enfermera primaria (es diferente de la enfermera que trabaja en atencin primaria). Trayectoria clnica. Gestin de casos.

Enfermera primaria: Es un mtodo de prestacin de curas enfermeras, que se caracteriza por una vinculacin slida y continuada entre el paciente y una enfermera determinada, que es la responsable de la planificacin, administracin y coordinacin de las cuidados enfermeras del paciente durante todo el tiempo de su enfermedad. Y se organiza: Esta en una unidad especfica. Es la responsable 5/6 enfermos. Tiene un equipo de enfermeras asociadas. No hace tareas burocrticas.

Qu hace: Es responsable de todo el proceso de los pacientes del ingreso hasta el alta. Gestionar curas de los pacientes: a. Valoracin necesidades. b. Planificacin de curas. c. Seguimiento. d. Evaluacin.

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El paciente y la familia saben quien es su enfermera responsable. Define y potencia el rol de la enfermera. Trayectoria clnica: Es un instrumento que define las actividades de curas a los pacientes con necesidades similares. Grupos de diagnsticos mdicos (GDR). Servicios (urgencias, consultas). Ayudan a organizar y ordenar las curas para optimizar la eficacia y eficiencia. Caractersticas: Es aplicable a 80% de pacientes con cortas hospitalizaciones. Es previsible. Permite la previsin del alta. Facilita la formacin de las enfermeras. Similares a los protocolos. Anlisis cientfico de las curas. Permite la mejora de la calidad.

Cmo se utiliza: La enfermera: a. Individualiza la trayectoria clnica en funcin de las necesidades del paciente: Planificacin de actividades con el paciente y la familia. Coordinacin y seguimiento de curas. Educacin sanitaria. Evaluacin de las curas.

b. Se coordina con otros profesionales. c. Analiza las variaciones de la trayectoria: Caractersticas del paciente (edad, situacin social). Por parte del profesionales. Relacionadas con la situacin: Dficit de recursos materiales. Ineficacia de otros servicios. Gestin de casos: Sistema clnico de negociacin, obtencin y coordinacin de recursos y servicios para pacientes y familiares relacionados durante un tiempo. Pone nfasis en optimizar el autocuidado y el mximo nivel de independencia. Es un sistema que responde a: Necesidades pacientes / familias.

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Necesidades centro / comunidad.

Caractersticas: i. Aplicable al 20% pacientes complejos segn factores fsicos, sociales, econmicos, emocionales, espirituales y del entorno. ii. Es imprevisible, no responde a grupos de diagnsticos. iii. Es aplicable a situaciones de mltiples ingresos a hospital y urgencias. iv. Cuando hay factores socioeconmicos y de alto riesgo. v. Implica la intervencin de diferentes profesionales. Cmo se organiza: i. Enfermera licenciada o trabajo social. Depende directamente de enfermera. ii. Tienen presupuesto. iii. Trabajo en el hospital y el domicilio coordinndose con APS. iv. Horarios flexibles y ubicados donde haga falta. Qu hacen las enfermeras: Gestionar 20 o 30 casos segn complejidad y situacin geogrfica Evalan y seleccionan pacientes. Informar al paciente / familia y al equipo multidisciplinar de las necesidades del paciente. Establecer objetivos con el paciente y las situaciones. Definen plan de accin, estableciendo relaciones teraputicas. Negocian, obtienen, controlan, coordinan servicios y recursos. Trabajan en un equipo. Evaluar curas y documentar actividades en la historia clnica.

Evaluacin de la gestin de casos: Mayor satisfaccin del paciente. Disminuir el n de ingresos. Menos tiempo de hospitalizacin, mejora en la salud. Mayor satisfaccin de los profesionales de enfermera. Disminuye el estrs laboral de las enfermeras. Aumenta la calidad de cuidados.

TEMA 12. LA INTEGRACIN ORGANIZACIONES: LA ENTRADA.

DEL

PROFESIONAL

EN

LAS

Contenidos:

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La poltica de personal: importancia y funciones. El plan de acogida. El perfil profesional: anlisis y definicin de lugares de trabajo. Les competencias profesionales. La seleccin de personal: objetivos y mtodos. Sistemas de evaluacin del personal.

12.1.

Poltica personal. Importancia de las personas.

Direccin estratgica: Arte de dirigir para lograr el fin deseado con aprovechamiento total de los recursos de la empresa, sin dejar que la improvisacin o la falta de anlisis suficiente tengan lugar dentro de la actividad profesional. Vidal y Millet. Las decisiones comprometen a la organizacin y a las personas. Repercusiones a corto, medio y largo plazo. Elementos de la poltica de personal.

Las personas son un recurso costoso que debe gestionarse bien: Capacidad operativa. Nivel de profesionalidad. Determina el nivel de calidad. + del 50 % del presupuesto se destina a la remuneracin del personal.

La satisfaccin en el trabajo tambin reside en aspectos no econmicos: Promocin y cualificacin profesional. Todo esto repercute en la actitud individual y colectiva ante el trabajo.

Objetivos de la organizacin.

12.2.

Programa de acogida.

Objetivos generales: Reducir el estrs en los profesionales de enfermera de nueva incorporacin a la actividad asistencial (OD). Favorecer una adecuada relacin laboral (OD). Aumentar la calidad asistencial (OI).

Objetivos especficos: Exponer la filosofa y objetivos de la Direccin de Enfermera. Explicar la organizacin del servicio enfermero. Fomentar la integracin de las personas en la organizacin.

55

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12.3.

Metodologa de los programas de Acogida.

Intervenciones generales: Recibir informacin. Ofrecer soporte documental. Dar apoyo psicolgico. Tipos de orientaciones: Orientacin general: - Lo suelen impartir las adjuntas, subdirectoras o directoras de Enfermera. - Contenidos: Interrelacin entre el rea-centro/centro-unidad. Misin y objetivos de la direccin de enfermera. Relacin y circuitos con otros servicios. Normas generales. Servicios generales: retribuciones. Normas de seguridad e higiene. Convenio colectivo. Formacin continuada, docencia e investigacin. Orientacin especfica: - Lo suelen impartir las coordinadoras- supervisoras o enfermeras encargadas de ello. - Contenidos: Misin: Caractersticas de los usuarios y servicio enfermero y atencin que se presta en la unidad. Debe ser sinrgica a la que presta la organizacin en general. Marco conceptual de los cuidados. Metodologa para la elaboracin de planes de cuidados: i. Valoracin de enfermera. ii. Formulacin de problemas. iii. Fijacin de prioridades. iv. Formulacin de objetivos. v. Diagnsticos enfermeros. En este apartado se har referencia al registro enfermero. Cronologa habitual, organizacin y planificacin de cuidados. Plan de calidad de la divisin de enfermera.

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Objetivos especficos: Del equipo de enfermera de la unidad respecto al carcter de los cuidados que aplicar a sus pacientes en funcin de las necesidades de los mismos (deben ser sinrgicos a los generales de la divisin de enfermera). Plantilla y organigrama. Definicin del puesto: i. Denominacin del puesto. ii. De quien depende y quienes dependen de l (posicin orgnica). iii. Misin y objetivos del puesto. iv. Definicin de competencias. v. Relaciones con otros puestos. Relacin y circuitos con otros servicios. Normas generales propias. Procedimientos asistenciales ms frecuentes en la unidad. En ocasiones, pueden estar nombrados en este manual precisando para su consulta recurrir al manual de procedimientos generales del hospital. Estructura fsica. Localizacin y plano de la unidad. Ubicaciones. Aspectos de organizacin: i. Horarios. ii. Turnos. Funcionamiento y localizacin de aparataje o material. Sistemas de informacin. Pacto de objetivos de la unidad para el ao en curso. Informacin sobre servicios de apoyo a la practica profesional (formacin y otras ayudas). Lneas de formacin prioritarias. Cuestiones de rgimen laboral.

12.4.

Metodologa de los programas de Acogida.

Acto de acogida: Creando un clima de confianza para favorecer la integracin del nuevo profesional. Entrega de una Gua de bienvenida con la informacin ms relevante.

12.5.

El perfil profesional: anlisis y definicin de puestos de trabajo.

La confeccin de los perfiles precisa especificar: Los cuidados que debe prestar la enfermera. Competencias necesarias. Condiciones.

Finalidad:

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Valoracin de cuidados. Direccin de rrhh. Conocer las caractersticas personales. Tratar de forma lgica y racional. Poltica de seleccin, planificacin de carrera profesional, formacin, ascensos. Permite informar a las personas que acceden por primera vez.

Finalidad organizativa. El porque de los puestos. Facilita la planificacin y ejecucin de proyectos. Cada uno sabe de lo que es responsable.

Anlisis de puestos de trabajo: Identidad de los puestos. Investigacin del contenido de los puestos.

Descripcin de los puestos: Funciones, actividades, tareas u operaciones: Requisitos fsicos. Nivel mnimo de conocimientos exigible. Titulacin acadmica necesaria. Capacitacin especializada precisa. Experiencia necesaria. Condiciones de organizacin. Responsabilidades del puesto.

Las nuevas organizaciones necesitan enfermeras expertas para el logro de las competencias, el ejercicio del rol autnomo y el de colaboracin y la seguridad de que se estn proporcionando unos cuidados de calidad basados en las evidencias cientficas y en los valores ticos.52 Rosa M. Torrens. 12.6. Las competencias profesionales.

El trmino competencia es el elemento articulador entre el conocimiento cientfico y el conocimiento tcnico, para llegar a un saber-hacer impregnado de los valores de la profesin y la organizacin. Uno de los aspectos fundamentales que debe contemplar la gestin de calidad en la profesin enfermera es la evaluacin de los conocimientos y habilidades de sus miembros, siendo uno de sus retos la evaluacin. Ocho concepciones de competencia:
52

La negrita est aadida por m. Todava se hace necesario explicitar esto, esperemos que pronto no sea as. De vosotros tambin depende.

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1. Competencia como prctica segura. 2. Competencia como independencia limitada. 3. Competencia como utilizacin de recursos. 4. Competencia como gestin del tiempo y el trabajo. 5. Competencia como prctica tica. 6. Competencia como puesta en competencia como conocimiento. 7. Competencia como evolucin. Competencia: Conocimientos. Habilidades o aptitudes. Actitudes. Valores. Pensamiento crtico Juicio clnico. Integracin ciencias sociales. Tecnologas de la informacin. L. Nagelsmith. ACTITUDES: Actitudes psicolgicas bsicas. Madurez. Sensatez, juicio y prudencia. Independencia. Sentido de la responsabilidad. Capacidad de observacin, anlisis, sntesis, planificacin y organizacin. Conocer su misin, responsabilidades, actividades a realizar y rol especfico. Actitudes de relacin. Comunicacin con el paciente y con el equipo. Adaptabilidad Empata, aproximacin hacia las personas y accesibilidad. La empata es la capacidad del individuo compenetracin emotiva con otras personas. Trabajo en equipo. 12.7. La seleccin de personal: objetivos y mtodos. para llegar a la prctica de habilidades clnicas,

Dos elementos fundamentales:

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1. Candidato. 2. Responsable de seleccionar. Tcnicas de seleccin de personal: Reclutamiento. Se denomina as al conjunto de actividades encaminadas a la consecucin de candidatos potencialmente vlidos para un determinado puesto de trabajo. Es una actividad de divulgacin de llamada de atencin. Candidato. Persona que ha manifestado voluntad o inters en iniciar o continuar trmite y contactos orientado a su incorporacin a un puesto de trabajo de terminado en la empresa. El inters se expresa normalmente mediante el envo del currculum vitae. Seleccin. Se utiliza el trmino seleccin para identificar al conjunto de actividades encaminadas a una recogida de datos e intercambio de informacin que permita la evaluacin de los candidatos y la decisin de contratar a uno en concreto. Tcnicas para obtener informacin sobre los candidatos: Facilitadas por las personas que aspiran al puesto: a. Escritas: Currculum vitae. Conjunto de datos personales y profesionales relativos a una persona que desea acceder a un puesto de trabajo. En l se tendr en cuenta: La formacin. Es importante Remarcar la responsabilidad de la misma por ambas partes tanto por la enfermera como por la direccin de Enfermera. Presentacin de diplomas. Certificados de trabajo en relacin a la experiencia requerida. b. Orales: Entrevista de seleccin de personal. Es aquella por medio de la cual el entrevistador intenta formarse un juicio del candidato entrevistado, sobre su idoneidad o no para cubrir el puesto vacante, en funcin de las exigencias marcadas por l mismo y por la organizacin. Una entrevista de trabajo se define como una situacin en la que dos personas, sin ninguna presencia u observacin exteriores, tienen intercambios verbales con el propsito de obtener y proporcionar informacin y determinar si el solicitante satisface los requisitos para el puesto de trabajo. Es importante valorar si tenemos posibilidades de desarrollar las competencias que a uno le faltan. Tipos de entrevista: 1. Estructurada: el entrevistador plantea preguntas concretas relacionadas con el tema e iguales para todos los entrevistados.

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2. Semiestructurada: menos rgida que la anterior, permite una mayor flexibilidad al entrevistador; slo algunas preguntas estn preparadas de antemano. 3. No Estructurada: el entrevistador no establece con antelacin las preguntas que ir formulando, fluyen espontneamente. Para una posterior clasificacin de la entrevista, encontramos dos nuevos trminos: Formal: indica que el tiempo, lugar y contenido, estn prefijados de antemano. Informal: puede adoptar cualquier forma. Tipos de preguntas que os puede hacer en una entrevista: 1. Por qu est usted interesado en este puesto? 2. Qu quiere usted conseguir con el puesto? 3. Por qu piensa usted que es un buen candidato? por ejemplo: por sus realizaciones, cualidades y experiencia pertinente. 4. Cules considera usted que son los aspectos dbiles o las lagunas de su experiencia? 5. Sus objetivos y planes profesionales de formacin posterior. 6. Su conocimiento de la organizacin y de las metas clave de sta. 7. Trabajo eficaz en equipo. 8. Resolver situaciones difciles. 9. Otros aspectos relacionados concretamente con este puesto. Facilitada por los exmenes a que son sometidos los candidatos: Test psicotcnicos. Pruebas de conocimiento o capacidad. Test de personalidad.

UN EJEMPLO: CONSELL CATAL DESPECIALITATS EN CINCIES DE LA SALUT, 1996. Proceso de cuidados. Prevencin y promocin de la salud. Procedimientos y protocolos. Atencin a pacientes en situaciones especficas. Comunicacin. Trabajo en equipo. tica y aspectos legales. Compromiso profesional. 12.8. Evaluacin de la competencia clnica.

Requisitos de los instrumentos de evaluacin:

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Vlido: que mida realmente aquello a lo que est destinado. Fiable: que proporcione resultados similares cuando la medicin se lleve a cabo en las mismas condiciones. Factible.

UN EJEMPLO DE EVALUACIN DE APTITUDES. Evaluacin de la Aptitud. Se utilizaron 15 cuestiones, cada uno de las cuales era valorada de 0 a 4 puntos: 1. Conoce su trabajo. 2. Tiene criterio propio. 3. Es capaz de analizar necesidades. 4. Utiliza lenguaje tcnico. 5. Reconoce las necesidades de la persona. 6. Planifica su trabajo segn necesidades. 7. Posee creatividad en el trabajo. 8. Posee buena relacin teora- prctica. 9. Competencia tcnica. 10. Organizacin del trabajo diario. 11. Cuidado del material. 12. Destreza manual. 13. Puesta al da en registros. 14. Ensea cuidados al paciente y familia. 15. Utiliza los protocolos.

UN EJEMPLO DE EVALUACIN DE ACTITUDES. 1. Puntualidad. 2. Cumple normas. 3. Soluciona problemas. 4. Ensea a los estudiantes. 5. Colabora con los nuevos compaeros. 6. Se adapta fcilmente. 7. Acepta el mando de supervisin. 8. Serenidad. 9. Sinceridad. 10. Lealtad.

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11. Relacin con otros profesionales. 12. Afn de superacin. 13. Acepta crticas y sugerencias. 14. Relacin con otras divisiones. Actitudes: Capacidad de trabajar en equipos interdisciplinares. Colaboracin y compaerismo. 15. Liderazgo entre compaeros. Competencia entre enfermeras.

BIBLIOGRAFA. Blanco Morales,C. Lora Pablos, F. Blanco Rodrguez, J. Tcnicas de seleccin de personal. Hospital Universitario de Getafe. Madrid. Enfermera Cientfica Num. 174175 Septiembre-Octubre 1996 Ferrer, F. Evaluacin del desempeo profesional. Enfermera cientfica.232-223. Julio-Agosto 2001.

TEMA 13. LA DIRECCIN DE LOS PROFESIONALES DE ENFERMERA.

13.1. Direccin. Es la funcin de la administracin en la que se inicia, orienta e impulsa la accin mediante: 1. El liderazgo. 2. La toma de decisiones. 3. La motivacin. Actualmente: Directores Rol facilitador.

Los objetivos del servicio de enfermera, deben estar: Estar orientados a los clientes. Favorecer la participacin de los trabajadores. Buscar la excelencia del servicio.

Adoptar modelos organizativos: 1. Demostrar a la sociedad la contribucin y necesidad de los cuidados de enfermera. 2. Desarrollar la profesin. Usuario / Familia, reconozca a la enfermera: Como su enfermera, y no la enfermera de otro profesional.

13.2. Elementos de la direccin. LIDERAZGO:

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Es la capacidad de influir sobre personas para que estas se esfuercen en conseguir una meta.

Conjunto de:

Experiencia tcnica. Relacin interpersonal. Carisma.

Funcin:

Facilitar. Inducir. Estimular. Guiar. Capacidad de persuadir cambiar situaciones.

Tipos:

Liderazgo formal:

Dirige y coordina las funciones y actividades, es una autoridad legal. Liderazgo informal:

Facilita la consecucin de los objetivos: No tiene autoridad legal. Tiene poder carismtico. Liderazgo eficaz:

Formal (autoridad) + Informal (poder carismtico). Sntesis de la teora de la aceptacin y el derecho a mandar.

Proceso del liderazgo:

Proceso de interaccin entre el Lder y los seguidores: Cambiar situaciones. Aportar ideas. Dar soporte.

Caractersticas que se esperan el lder:

Credibilidad: inteligencia, experiencia, tcnica, conocimientos. Asociacin con los trabajadores: comparten los valores, objetivos. Justicia: moralidad, integridad. Capacidad para delegar: habilidad. Iniciativa: valor, imaginacin. Respeto, reputacin: presencia.

Estilos:

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Autocrtico: Toma de decisiones en solitario. Dicta ordenes y espera su cumplimiento. Elemento motivador: premio castigo. El grupo rechaza sus decisiones. Liderazgo eficaz: En situaciones urgentes: rapidez y automticas. Sistemas de produccin cuantitativas: planificacin especfica de las tareas. Genera: Monotona. Prdida de la creatividad. Absentismo. Falta de compromiso. Ms valoracin de lo material. Laissez Faire: La responsabilidad de las decisiones puede quedar diluida. Da autonoma. Participativo: Consulta la toma de decisiones. Estimula la participacin: Profesionales define los objetivos a conseguir. Los objetivos estn relacionados con sus valores, necesidades y capacidades. Define las estrategias reales. Reconocimiento y celebracin de los objetivos conseguidos. Decisiones son bien aceptadas por el grupo. Sistema lento pero aceptado. Artculos: Enfermera hospitalaria / Enfermera y liderazgo / Supervisin de enfermera y liderazgo. Cdigo CIE.

13.3. Motivacin. 13.3.1. Introduccin. La funcin principal de un directivo es conseguir resultados a travs de otros. Si son importantes los resultados, tambin lo son las personas que participan.

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Muchos directivos fracasan en su misin de conseguir los objetivos a travs de otros.

Causes que originan el fracaso: Insensibilidad. Tratar problemas de los colaboradores sobre la marcha. Desconocimiento de mecanismos que mueven a las personas. Falta de habilidades en las relaciones personales.

Un directivo tiene habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que consiguen que la persona a la cual dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su AE y se sienta comprometida con lo que hace. En una institucin sanitaria, como en cualquier empresa, es importante reconocer los factores que motivan a los trabajadores como la forma de motivarlos. Qu motiva? Cmo se motiva? 13.3.2. Motivacin. La motivacin es un impulso o fuerza interna que induce a realizar una accin para conseguir lo que le hace falta para establecer su equilibrio. La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para llegar a las metas de la organizacin, voluntad que condicionada por la capacidad que tiene el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Motivo, es lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada forma. Implica necesidades, deseos, expectativas. Interna. Externa.

Es importante destacar que la motivacin esta basada en los intereses, deseos y aspiraciones de cada una de las personas que trabajan en un determinado grupo, que evidentemente, presentan diferencias individuales. El que motiva a una persona puede no motivar a otra en la misma situacin. El problema con el que se encuentran los directivos para motivas a los trabajadores, es que no se pueden aceptar los factores motivadores como una categora universal. No existen dos personas que tengan las mismas necesidades. Si seguimos con la definicin de motivacin, todos sabemos que una persona realiza una accin cuando: sabe como actuar, tiene la posibilidad (puede) y quiere actuar. 13.3.3. Teoras de la motivacin.

DE CONTINIDO Atienden a los motivos

DE PROCESO Atienden a la forma

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1.- Jerarqua de Necesidades de Maslow.

1.- El refuerzo.

2.- ERC de Alderfer.

2.- Las expectativas.

3.- Los dos factores de Herzberg.

4.- Las necesidades aprendidas de McClelland.

Teora de los dos factores de Herzberg (motivacin-higiene):

Establece la diferencia entres factores de mantenimiento y de motivacin. Los factores de mantenimiento no hacen que un trabajo sea ms interesante. A estos factores tambin se les conoce por condiciones extrnsecas porque pertenecen al contexto del lugar de trabajo, o factores de higiene.

Factores de higiene: 1. El sueldo. 2. La seguridad en el trabajo. 3. Las condiciones laborales. 4. El prestigio en funcin del lugar de trabajo. 5. Los procedimientos y polticas de la organizacin. 6. La calidad de la supervisin. 7. La calidad de las relaciones interpersonales. Factores de motivacin: 1. Estima. 2. Autorrealizacin. 3. Progreso. 4. Reconocimiento. 5. Responsabilidad. 6. Refuerzo positivo. 7. Participacin. 8. Creatividad. 9. Innovacin. La cobertura de las necesidades de higiene no da lugar a la satisfaccin real del trabajador, ni lo motivan. Esto no quiere decir que no se valore positivamente el tener un buen sueldo, sino que con el tiempo, los trabajadores se acostumbran a ellas y no sern suficientes para motivarlos.

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En cambio, si un trabajador considera que cobra el sueldo que se merece, se sentir insatisfecho y tratar de buscar otro trabajo. Por eso, la insatisfaccin en el medio laboral est relacionada con la falta de factores higinicos. A mayor ausencia, mayor insatisfaccin, sin que puedan afirmar que una mayor parte presenta mayor satisfaccin. Los factores higinicos slo producen satisfaccin cuando su presencia excede a las expectativas generadas y hasta que el sujeto se acostumbra a ellos, que por lo general, suela ser un perodo breve. Si queremos motivar a nuestros colaboradores y tenerlos satisfechos el camino adecuado es a travs del fomento de factores motivadores manteniendo el nivel de las expectativas esperadas de los factores higinicos. Crticas: Muestra de 200 personas. Preguntas del tipo: Puede usted definir en detalle las ocasiones en las que se ha sentido excepcionalmente bien en su trabajo. Puede usted describir con detalle las ocasiones en las que se ha sentido excepcionalmente mal en su trabajo.

Las crticas a la teora de Herzberg provienen de lo limitado de su estudio y de la simplificacin que hacen en cuanto a la naturaleza de la motivacin.

Ampliacin de los apuntes de motivacin.

13.4. Toma de decisiones: concepto e instrumentos. Diferenciar informacin y toma de decisiones: Definicin de decisin segn RAE:

Definicin de informacin segn RAE:

Accin y efecto de informar. Comunicacin o adquisicin de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada. Toma de decisiones: El proceso cientfico de la solucin de problemas, empleando instrumentos para su resolucin. Marriner. 13.4.1. Etapas en la toma de decisiones.

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1. Anlisis de la situacin e identificacin del problema. 2. Investigacin de las soluciones posibles. 3. Seleccin de la solucin ms conveniente. 4. Ejecucin de la decisin tomada. 5. Evaluacin de resultados.

1. Anlisis de la situacin e identificacin del problema. Definir el problema: concretarlo y detallarlo. Error frecuente: centrarse en las consecuencias del problema y en su manifestacin.

Si nos centramos en el sistema difcilmente podremos encontrar una solucin eficaz. Fundamental: delimitar claramente el problema, conocer el que, quien, como, donde, cuando y por qu.

2. Investigacin de las soluciones posibles. Valorar posibles soluciones. Lo ms frecuente es que un problema tenga diferentes alternativas para solucionarlo: DETALLAR Y EVALUAR LAS POSIBLES CONSECUENCIAS. En las diferentes alternativas ser preciso evaluar su posible eficacia, eficiencia y efectividad. Proceso de generacin y evaluacin de posibles soluciones: Propia experiencia y la intuicin. Instrumentos y herramientas. Experiencias

3. Seleccin de la solucin ms conveniente. Una vez exploradas las diferentes alternativas, se seleccionar la solucin ms conveniente. Correcta exploracin de las soluciones posibles. Conjunto de soluciones. Posibles efectos colaterales. Costes y beneficios.

Solucin que mejores resultados que pueda ofrecer si la asume la organizacin. 4. Ejecucin de la decisin tomada. Una vez tomada la decisin, ser preciso ponerla en funcionamiento, una solucin que no se ejecuta no elimina el problema. Determinar los responsables de ponerla en marcha. Informar a todas las personas afectadas.

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Y detallar como se va a poner en funcionamiento.

5. Evaluacin de resultados. Auditoria. Se ha de ver si la solucin responde a lo que estaba previsto: se soluciona el problema.

Siempre que haya una iniciativa de cambio o se ejecute una solucin a un problema: EVALUAR Y ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS.

13.4.2. Factores que influyen en la toma de decisiones. Los objetivos. El tipo de organizacin. Los recursos existentes. El clima de la organizacin y la situacin presente. Caractersticas de la persona que decide. Informacin.

Los objetivos que se plantean, es uno de los factores que ms condicionan la toma de decisiones ya que determinan tanto las posibles soluciones como la evaluacin de las consecuencias de estas. El tipo de organizacin, no es el mismo tomar una decisin en un centro de salud, en una unidad de hospitalizacin o en un quirfano. Hay una serie de peculiaridades en la organizacin de los recursos y en el funcionamiento orgnico y administrativo que condicionara todo el proceso de toma de decisiones. Los recursos existentes: ejemplo el aumento de plantilla. El clima de la organizacin y la situacin presente. Por ejemplo: en una situacin de conflicto y de escasa participacin, se deber plantear la posibilidad de descartar

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soluciones que impliquen cambios que lleven a una gran implicacin de todos los profesionales. Caractersticas de la persona que decide: tica, capacidad profesional, estado de nimo, etc. Informacin recogida: cantidad y calidad. 13.4.3. Variables que inciden en la toma de decisiones. La toma de decisiones puede ser un proceso individual o grupal. La responsabilidad de la toma de decisiones. Quin decide?

La decisin en la mayora de ocasiones es responsabilidad del lder formal o gestor. Individual o en grupo. Siempre que se tenga que tomar una decisin y llevarla a cabo a de quedar claro quien decidir. El tipo de decisin. Qu se decide?

Tener perfectamente definido el contexto de la decisin facilita la solucin del problema. La principal dificultad en la toma de decisiones es clarificar el problema y sus consecuencias: saber claramente lo que est en juego. Es preciso conocer el contexto, las actitudes, valores, metas y objetivos de la persona implicada en la decisin. Antes de tomar una decisin: Se analiza: el tipo, mbito, objetivo y finalidad de la misma. Se debe concretar: el tema o problema al que nos referimos, las preguntas que queremos responder, y las personas implicadas. Y en consecuencia considerar todas las decisiones para conseguir una decisin efectiva, eficaz y eficiente.

Tcnica o estrategia en la toma de decisiones. Cmo se decide?

Individual o colectiva. Tcnica: en funcin de las variables que intervienen en el proceso. Tiempo. Cundo se debe decidir?

Cunto tiempo tenemos para decidir? Y cunto tiempo tenemos para llevar a cabo la decisin? La mejor decisin puede ser el mayor fracaso si no llega a tiempo. Personas afectadas en la toma de decisiones. A quin y cmo afecta?

Cuando se toma una decisin se debe tener en cuenta a quien afecta. La participacin o la informacin o la consulta de las personas implicadas disminuir las reticencias y las dificultades en el momento de adoptar medidas. 13.4.4. Cundo incluir a otras personas y cundo en la toma de decisiones. Cuando no involucrar a otras personas:

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Cuando la decisin solo afecta a una persona. Cuando no tenga tiempo de consultar con otros y deba tomar una decisin inmediata. Cuando usted es tan competente como cualquier otro para tomar la decisin y no existe ninguna razn para involucrar a alguien ms.

Cuando involucra a otras personas. Cuando la decisin afecta a una persona ms. Cuando no cuente con las habilidades y conocimientos suficientes. Para que otras personas acepten la decisin, mantener la cohesin y la moral del grupo, o obtener el compromiso de llevara a la prctica lo que se decide. Para propiciar que la gente que no pertenece a su grupo ms inmediato, acepte la decisin (si necesita apoyo). Para conseguir el apoyo o ayuda para la capacitacin implicada en la decisin. Para reducir el riesgo que la decisin sea un fracaso. Para mejorar la calidad de la decisin.

13.4.5. Estilo de liderazgo y toma de decisiones. Segn la escala de perfiles de Renis Lickert. a. Liderazgo autoritario o autoritario coercitivo. Esto es lo que hay y no hay nada ms que hablar. b. Liderazgo paternalista o autoritario benevolente. S, si os entiendo, pero en este momento hemos de asumir que esta decisin porque es la mejor. c. Liderazgo consultivo. Despus de considerar vuestras opiniones la decisin que he tomado es. d. Liderazgo participativo. La decisin que he tomado es. 13.4.6. Instrumentos para la toma de decisiones. i. Teora de la probabilidad o de los tres criterios. Criterio mximo o masimax: se escoge la situacin que proporciona el mximo beneficio en la mayor situacin posible, es ser optimista, el problema es que no se tiene en cuenta las posibles complicaciones. Criterio maximn: en este caso se escoge el mejor resultado obtenido en las peores situaciones, es decir, se es pesimista. Se espera que los resultados sean malos y se trata de optimizar. Criterio minimax: en este caso se parte de que los resultados seran psimos y se busca minimizar las complicaciones. ii. Simulacin, modelos y juegos. iii. rboles de decisiones.

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El rbol de decisiones es un mtodo grfico que ayuda a visualizar delante de una decisin las posibles soluciones, los resultados probables de cada una de ellas, las complicaciones que surgirn en cada una de ellas, etc. de un problema concreto durante un cierto tiempo. Parte de un punto inicial que puede ser un problema o una decisin de la que surgen varias opciones o rutas a seguir segn las alternativas que se van desarrollando. Facilita sustancialmente la toma de decisiones, ya que plantea las diferentes alternativas y opciones que se pueden presentar. iv. Evaluacin de programas y tcnicas de revisin (diagramas de PERT). Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las herramientas a desarrollar para llevar a cabo un proyecto de forma eficaz. El diagrama de PERT implica identificar las actividades que se van a llevar a cabo, organizarlas de forma secuencial en un diagrama de flujos y asignarles el tiempo que duran cada una de las actividades. En los diagramas PERT se establecen la ruta secuencial a seguir y se recoge tanto la opcin optimista como la pesimista. Esta tcnica permite tomar decisiones que tengan mayor probabilidad de xito, ya que reduce los riesgos al controlar todos los factores que puedan intervenir y establecer todas las rutas alternativas que se pueden plantear con una estimacin de los tiempos probables. v. Mtodo de ruta crtica (CPM). vi. Programacin lineal. Mtodo basado en el lgebra de matrices o ecuaciones matemticas. Para aplicar la programacin lineal, las variables deben: Tener una relacin lineal. Se ha de buscar un valor mximo o un valor mnimo para optimizar los resultados. La relacin ha de tener obstculos o restricciones.

En este ejemplo podramos emplear la regresin lineal para hacer una estimacin de los ingresos que habr el mes de agosto del 2004 para ajustar los recursos disponibles, n de cierre de camas, previsin de contraccin, etc.

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13.4.7. Limitaciones de los instrumentos. Ventajas: Permite adoptar un enfoque racional o sistemtico de la resolucin de problemas que facilita la toma de decisiones. Permite tener en consideracin muchas ms variables y evaluarlas simultneamente.

Inconvenientes: Todos los problemas que nos encontramos en la gestin tienen elementos intangibles que son difcilmente superables. Los instrumentos en el momento de tomar decisiones se basan es suposiciones. Si la informacin es deficiente, limitar sustancialmente su capacidad.

13.5. Supervisin. Mirar por encima de. Figura clave. 13.5.1. Supervisora. Responsabilidades: Garantizar los mejores cuidados a los pacientes y dar el soporte necesario a las familias. Coordinar los recursos, humanos, materiales y de tiempos. Dar la informacin adecuada en cada momento para que el trabajo de la mejor manera posible.

Debe de: Conocer las necesidades de los pacientes de la unidad y la manera de satisfacerlos. Tener capacidad para compatibilizar la misin y objetivos de la toma de decisiones las del personal de enfermera. Tener capacidad de liderazgo. Ser autnoma y con capacidad de trabajar en equipo. Tener capacidad de negociar y consensuar.

Actividades: Planificar las unidades de enfermera atendiendo la filosofa del centro. Organizar y coordinar la gestin de curas de la unidad. Gestionar las enfermeras y auxiliares. Coordinar la formacin y dar orientacin a los profesionales de la unidad.

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Tipos de orientacin: 1. General: Situacin de la institucin. Reglamento. Organigrama. Distribucin de los servicios y unidades.

2. Especfica del lugar de trabajo: Propsitos, actividades, etc. Horarios. Relacin funcional de la unidad. Relacin con otros profesionales.

Impulsar la investigacin en los cuidados de enfermera. Evaluar la calidad de los cuidados. Promover planes de mejora.

TEMA 14. EVALUACIN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERA.

A pesar que en los ltimos 10 aos, es cuando se ha odo hablar de forma ms frecuente sobre calidad, no es un concepto del que las enfermeras se hayan desentendido nunca. Hacer bien las cosas, con todos los matices que esto puede suponer, es algo de lo que siempre nos hemos preocupado. Es posible, que en los ltimos aos, se hayan desarrollado diferencias estrategias de evaluacin de la misma, pero no la intencionalidad de procurar a los usuarios del Sistema Sanitario, un cuidado excelente.

14.1. Evolucin del concepto de calidad. 1. Etapa artesanal. 2. Revolucin industrial. a. 1880. Operador- Controlador. b. Finales S. cantidad. XIX. Capataces-controladores. Importancia de la

3. Calidad del producto. Corresponde al periodo anterior a la Segunda Guerra Mundial. a. La preocupacin es sobre la prevencin perfeccionamiento de los procesos bsicos. de defectos y

b. 1920. Inspector de calidad. Produccin sistemtica y en gran cantidad.

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c. 1930-1940.Control estadstico de la calidad. 4. Participacin de los trabajadores. a. Despus de la Segunda Guerra Mundial. (Japn). i. 1945-1960: Movimientos por la calidad y crculos de calidad. Es importante en esta etapa de la historia tener claro el sistema toyotista. 5. Satisfaccin del cliente. a. El mundo occidental mira a Japn. b. 1970-1990: Control total y mejora de la calidad. c. A partir de 1990: Direccin estratgica de la calidad.

14.2. Evolucin del concepto de calidad en la sanidad y en enfermera.

Florence Nightingale, 1854.

Estudi las tasas de mortalidad de los hospitales militares durante la guerra de Crimea. "Las leyes de la enfermedad pueden ser modificadas si comparamos tratamientos con resultados".

Avedis Donabedian, 1966.

Clasificacin para el control de la calidad en 3 grupos: Mtodos de anlisis de Estructura. Mtodos de anlisis del Proceso. Mtodos de anlisis de los Resultados.

Reflexin sobre el impacto del modelo de calidad industrial en el sistema sanitario. La Fundacin (FAD) tiene como misin colaborar con los centros y profesionales sanitarios que trabajan en ellos con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios sanitarios que reciben los usuarios. JCAHCO. Acreditacin de centros sanitarios en base a los estndares de calidad.

LGS, 1986 y leyes autonmicas. La Administracin ha establecido compromisos con el fin de asegurar la calidad asistencial a los usuarios del sistema sanitario.

Direcciones de Enfermera. ms relevantes del entorno de los Servicios

14.3. Caractersticas Sanitarios. a. b. Valores sociales.

Modificacin del concepto de salud desde una perspectiva integradora de la atencin sanitaria y de todos los profesionales como ejecutores y responsables de la calidad.

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c. d. e. f. g. h. i.

Derechos individuales y colectivos. Compromisos ticos. Es imprescindible tener en cuenta aspectos de efectividad y equidad. Intento de contener los gastos sanitarios por los distintos gobiernos europeos. Mayor exigencia de calidad por parte de los ciudadanos. Creciente innovacin tecnolgica en permanente aceleracin positiva. Toda organizacin desea reducir la variabilidad, la inestabilidad y la impredecibilidad de los actos humanos individuales. Evidencia de la importancia entre el nmero de enfermeras y su capacitacin.

14.4. NHS 1997. Todos los profesionales del sistema sanitario son responsables de hacer las cosas correctamente en el momento correcto, a las personas correctas y realizarlo correctamente a la primera. Jackson, 1998. Es tremendamente importante remarcar dos aspectos clave en la calidad: la responsabilidad y el compromiso.

14.5. Reflexiones orientativas. Si slo nos centramos en el producto, no cubrimos toda la calidad. A pesar de que rastrear, perseguir y corregir los fallos no genere ingresos, es necesario. Costes de calidad: Costes producidos por la obtencin de la calidad. Segn Juran, se dividen en costes de prevencin y costes de evaluacin: Costes de prevencin: Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos. Costes de evaluacin: Son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa.

Costes de no calidad o costes de fallos: Costes producidos por no lograr las especificaciones de calidad marcadas, es decir, costes de los fallos. Se dividen en: Costes de fallos internos. Costes de fallos externos.

La calidad es responsabilidad de todos. Es necesario un entorno que propicie la calidad. La calidad no es cuestin slo de dinero.

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Los excesos son fruto de una falta de calidad. 14.6. Resistencias. Cuatro razones. Shekelle, 2002: 1. No consideran que existan medidas adecuadas para evaluar su trabajo. Se piensa que la calidad es intangible y no se puede medir. 2. Interpretan los programas de calidad como un control y una forma de identificar errores. La calidad adems es vista como algo que slo pertenece al Departamento de Calidad. 3. No disponen de tiempo ni de recursos para dedicarse a ello. Otra de las resistencias por las cuales se han defendido no evaluar la calidad y que hoy en da ya no es secundada por Casi nadie son los costes que ocasiona la planificacin de la calidad su control y evaluacin. 4. Ninguna de las soluciones que les cuentan explican de forma clara que es lo que se debe hacer. Davidoff, 2002: Los avances en calidad muestran muchas veces que lo que se realizaba no era correcto y humanamente es difcil aceptar que no se ha actuado correctamente. Crosby, 1987: Creer que un producto de calidad es un producto de lujo. El trabajo en salud es diferente al resto. Var, 1993: La calidad es un trmino absoluto. La calidad est ligada a los medios.53 La calidad slo es responsabilidad de los profesionales asistenciales.

14.7. Calidad. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. (RAE). Calidad: "Los distintos modos a travs de los cuales una organizacin busca satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados, de aquellas entidades que la sostienen financieramente y de la sociedad en general. Calidad es... Conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades implcitas o expresas. DESARROLLO Adems es importante el concepto de calidad percibida, ya que es en ella dnde se TECNOLGICO VALORES SOCIALES encuentra lo intangible del cuidado.

PAPEL DE LOS Medina, M. Evaluacin de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad DE CIENTFICO CIUDADANOS de Murcia. 2000
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CONOCIMIENTO

CALIDAD

VIDA GLOBAL 78

Derechos individuales y colectivos33

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14.8. Calidad en el sistema sanitario. Forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y en todos los niveles. Abarca diferentes aspectos: Reducir variabilidad. Evidencia cientfica. Satisfacer las necesidades de las personas: clientes externos e internos. Seguridad, fiabilidad, accesibilidad, capacidad de respuesta o empata Dar cuidados de manera efectiva, afectiva y eficiente.

Objetivo. Ofrecer a las personas los mejores resultados posibles de nuestros cuidados (efectividad), acordes con la informacin cientfica disponible que haya demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable su proceso (eficacia), con los menores costes para la persona y la sociedad en su conjunto (eficiencia).

14.9. Componentes de la calidad. Elementos principales de la calidad asistencial. Palmer, 1990. NIVEL CIENTFICO-TCNICO. Competencia del profesional para utilizar de forma idnea los ms avanzados conocimientos y recursos a su alcance para producir salud, bienestar y satisfaccin. Contempla el aspecto tcnico y relacional. Se considera este elemento como el primero y slo en su aspecto tcnico en detrimento de otros.

EFECTIVIDAD. EFICIENCIA. 54

COSTE- BENEFICIO.

Snchez- Cuenca. Unidad didctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atencin geritrica. Calidad e investigacin. Tema II: Calidad

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ADECUACIN O ACEPTABILIDAD. Valoracin de las necesidades, conocimientos, deseos y satisfaccin de las expectativas de los usuarios.

ACCESIBILIDAD. Facilidad con la que los servicios pueden ser obtenidos de manera equitativa por la poblacin. En relacin a las dificultades organizativas.

14.10.Otros elementos de la calidad asistencial. Wori. SEGURIDAD. Principio de no- maleficencia. Aspectos de no-calidad. COMODIDAD. nfasis en los aspectos hosteleros. Para clientes internos y externos. SATISFACCIN. Informacin. 14.11.Otros conceptos importantes. Necesidades. Pueden ser explicitables y objetivas, implcitas, subjetivas, culturales, sociales, etc. El cliente las formula en sus propios trminos y los proveedores deben ser capaces de interpretarlas para transferirlas a las caractersticas tcnicas del servicio o producto que se va a ofrecer. Expectativas. Por su propia naturaleza son bsicamente subjetivas y ms cambiantes que las necesidades. Calidad percibida. Permanente satisfaccin, no slo de las necesidades de los clientes, sino tambin de sus expectativas. Puede ser en base a la estructura, el proceso o los resultados . Est basada en aspectos de conocimiento cientficotcnicos, la relacin interpersonal y las comodidades que rodean al cuidado. Existen situaciones en las que nosotros podemos pensar que se encuentra distorsionada la percepcin de calidad: Por exceso: Cuando hay un trato complaciente y paternalista. Al dedicar mucho tiempo y escucha. Situaciones en las que el ususario manipula al profesional. Por defecto: Falsa imagen de las prestaciones. Potenciacin de la autonoma y de la independencia. Negacin de demandas en base a no adecuacin a los requisitos o criterios. Es muy importante explicar que existe lo que se ha llamado la zona de tolerancia.55 Llorens ha descrito unos factores que intervienen en ella: las situaciones de urgencia, las alternativas de cuidado, papel percibido del usuario ante el servicio, factores situacionales, servicio o expectativa prevista.

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Momento de la verdad. Se produce cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y, por consiguiente, tiene ocasin de formarse una opinin.56

14.12.Los siete pilares de la calidad de salud. Donabedian. EFICACIA: la capacidad del cuidado, asumiendo su forma ms perfecta de contribuir a la mejora de las condiciones de salud. EFECTIVIDAD: en cuanto a que las mejoras posibles en las condiciones de salud se consiguen de hecho. EFICIENCIA: la capacidad de obtener la mayor mejora posible en las condiciones de salud al menor costo posible. OPTIMIZACIN: la ms favorable relacin entre coste y beneficios. ACEPTABILIDAD: conformidad con las preferencias de la persona en lo que concierne a accesibilidad, relacin profesional- usuario, las comodidades, los efectos y el coste del cuidado prestado. LEGITIMIDAD: conformidad con las preferencias sociales en todo lo anteriormente mencionado EQUIDAD: igualdad en la distribucin del cuidado y de sus efectos en la salud segn las necesidades. Nunca se acaban de hacer bien las cosas o, lo que es lo mismo, lo que hacemos bien hoy, maana podemos hacerlo mejor. 14.13.Principios de la calidad total. Existen diferentes modelos, planteamientos y supuestos en cuales deben ser los principios de la calidad. En los siguientes puntos, creo que quedan resumidos los ms importantes: La orientacin al cliente. Clientes internos y externos: La calidad total debe satisfacer a mbos. A pesar que el cliente, usuario, ciudadano aparece como eje y diana de la empresa. El liderazgo y compromiso de la direccin. Cambio de cultura dnde todos nos sintamos satisfechos a la pertenencia a la organizacin. La gestin tica de los procesos. El compromiso de todos en un proyecto comn, creando una organizacin ms humana, participativa y creativa. La responsabilidad de hacer las cosas bien hechas arranca, no slo de la propia autosatisfaccin, sino del respeto a los dems.

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Snchez- Cuenca. Unidad didctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atencin geritrica. Calidad e investigacin. Tema II: Calidad

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La motivacin de todos los miembros del equipo. Es importante comprender el sentido de lo que hacemos, la autonoma en lo que hacemos y la valoracin del trabajo realizado. La gestin basada en datos y no en suposiciones. Este aspecto pone de manifiesto la importancia de la formacin continua y la investigacin enfermera y el deber de llevar a la prctica el resultado de las mismas. Formacin adecuada de todos los integrantes de la organizacin, para conseguir las competencias pertinentes. Una correcta comunicacin con los clientes externos e internos. La previsin de errores o riesgos con el fin de minimizarlos. La aplicacin de la Mejora Continua a todas las actividades y mbitos de la organizacin.5758

14.14.El control de calidad segn Donabedian. 2. Estructura. Proveedores, instrumentos y recursos, as como los lugares fsicos. Personas, distribucin de los profesionales. Nmero y tamao de los equipos. Localizaciones de los centros. Retribuciones de los profesionales.

3. Proceso. Interacciones entre todos los profesionales y los clientes, externos o internos. Contempla tambin aquello que la persona o su familia hacen para cuidarse. Cabe destacar dos campos importantes: Funcin operacional: Aspectos cientfico - tcnicos. Funcin relacional: Las relaciones interpersonales.

4. Resultado. Es el cambio atribuible al cuidado, que se produce en el estado actual o futuro de la persona y/o su familia. Se incluye en l la mejora del estado fsico, psicolgico, social y espiritual; as como su capacidad de independencia en relacin a los nuevos conocimientos, habilidades o actitudes ante una determinada situacin de salud. 59

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Snchez- Cuenca. Unidad didctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atencin geritrica. Calidad e investigacin. Tema II: Calidad.

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Los principios enumerados corresponden bsicamente al resumen de los planteados por Pilar Snchez Cuenca en la Unidad Didctica y los definidos por Senlle en 1992. Estos ltimos quedan explicados en Medina, M. Evaluacin de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000
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Medina, M. Evaluacin de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000

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14.15.Metodologa de evaluacin y mejora de calidad asistencial. Se trata de dos sistemas complementarios 1. Posibilidades de mejora: a. Deteccin y priorizacin. b. Anlisis causal. c. Definicin de criterios. d. Diseo de estudios de evaluacin. e. Anlisis de acciones de mejora. f. Implantacin.

g. Reevaluacin. Qu podemos o debemos mejorar? 2. Sistemas de monitorizacin. a. El elemento bsico es el indicador. Instrumento de medida que indica la presencia de un fenmeno o suceso y su intensidad. b. Mide y evala de forma peridica aspectos relevantes de la calidad asistencial. Qu es lo ms importante y cmo aseguramos que lo estamos haciendo con un nivel de calidad correcto?

Permite saber que lo bsico est bien. Son sistemas de alarma. Deben tener 3 propiedades: 1. Validez. Cumple el objetivo de identificar situaciones. Debe ser inteligible. 2. Sensibilidad. Detecta todos los casos.
3.

Especificidad.60

LA VALORACIN DE LA CALIDAD.

Anlisis de la estructura.

OBSERVACIN DE CONDICIONES FSICAS U ORGANIZATIVAS / PROTOTIPO. ESPACIOS FSICOS, APARATAJE, PROFESIONALES, RECURSOS ECONMICOS. AUDITORIAS EXTERNAS.

Proceso: Definicin.

Organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseados para generar un resultado especfico (European Foundation for Quality Management [EFQM]).

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SEMICYUC. Indicadores de calidad en el enfermo crtico. Mayo 2005.

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Conjunto de personas, servicios u organizaciones (proveedores) que solicitan que se lleven a cabo una serie de actividades (procesos) para una serie de personas o servicios que reciben los resultados (clientes).

Definicin de procesos. Modificada de Costa et al.

1. Procesos estratgicos. 2. Procesos clave u operativos. 3. Procesos de soporte. 1. Procesos estratgicos: adecuan la organizacin a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guan a la organizacin para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Estn orientados a las actividades estratgicas de la empresa: desarrollo profesional, planes estratgicos, financiacin, etc. 2. Procesos clave u operativos: son aquellos que estn en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan un mayor valor aadido y tienen mayor impacto sobre la satisfaccin del usuario. Todos los procesos clnico-asistenciales se consideran incluidos en esta categora. 3. Procesos de soporte: generan los recursos que precisan los dems procesos. Su rendimiento influye directamente en el nivel operativo. Son laboratorios, tcnicas de imagen, gestora de usuarios, hostelera, etc.

Anlisis del proceso.

DE FORMA PROSPECTIVA. DE FORMA RETROSPECTIVA. HAY QUE ELEGIR LOS ASPECTOS SIGNIFICATIVOS CON EVIDENCIA DE EFECTIVIDAD.

La necesidad del modelo.

Los modelos conceptuales, clarifican la naturaleza de los cuidados enfermeros, identificando el objetivo que persigue la enfermera, ya sea la independencia de la persona, su capacidad de autocuidado o la adaptacin al proceso.

Procesos enfermeros.

GRD. DIAGNSTICOS ENFERMEROS: NANDA. MAITE LUIS. SITUACIONES: CRTICOS, QUIRRGICOS. TRATAMIENTOS O PROCEDIMIENTOS.

Identificar problemas.

Evala la actuacin de los profesionales. Evala la indicacin del proceso en s. Cuellos de botella.

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Existen diferentes mtodos y estrategias para la evaluacin de problemas, entre ellas se encuentra el mtodo DAFO.

Resultados.

La eficacia en los resultados incluye: Algo que debera ocurrir en la condicin de la persona, como resultado de los cuidados enfermeros. El nivel al cual debera ocurrir El momento en que debera ocurrir. Higgins, McCaughan, Griffits & Carr- Hill, 1992. reas de cuidados e indicadores correspondientes: 1. Intubacin orotraqueal: salidas accidentales, desplazamientos, obstrucciones y lesiones en labios por presin; catter arterial: salidas accidentales y obstrucciones. Catter venoso central: salidas accidentales y contaminacin. Sondaje vesical: salidas accidentales y bacteriologa urinaria. Sondaje nasogstrico: salidas accidentales, obstrucciones y lesiones nasales por presin. Mantenimiento de la integridad de la piel: presencia de lceras por presin. Prevencin de cadas en la cama o silln.

2. 3. 4. 5. 6.

7. Pacientes que tienen realizado un plan de cuidados. 8. N de reclamaciones de informacin. 9. Grado de percepcin de control de la enfermedad. 10. Sensacin de apoyo y seguridad. 11. Personas que conocen los factores de riesgo individuales asociados a su proceso. 12. Personas que realizan correctamente el cuidado del estoma. 13. Das que lleva una persona sin fumar.

La evaluacin. ESTNDAR:

Margen tolerable de desviacin respecto a la norma de un criterio. Relativa aceptacin de conformidad, en relacin a un prototipo determinado y en un tiempo y espacio concreto. Calificacin esperada. Es preciso el estudio de la evidencia al respecto y la evaluacin del entorno en el que trabajamos para poder establecer estndares de mejora que se encuentren adaptados a nuestras circunstancias, o en su defecto establecer propuestas de cambio de las estructuras o los procesos.

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INDICADOR:

Es una caracterstica o rasgo medible o cuantificable. Es un dato que permite conocer el estado o la evolucin de algo y tambin el grado de consecucin de un objetivo. Deben ser pertinentes con lo que se quiere medir, relevantes y fcilmente mensurables. Pueden ser cuantitativos o cualitativos. Corresponde a la proporcin que responde a los criterios. Precisan de una definicin adecuada y ajustada y una frmula de medicin.

LO QUE NO SE DEFINE NO SE PUEDE MEDIR. LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR. LO QUE NO SE MEJORA SE DEGRADA SIEMPRE. Filipo

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CRITERIO.

Existen dos tipos de criterios en base a si son requisitos necesarios o previos para la consecucin de los objetivos o bien son requisitos relacionados con la evaluacin, es decir nos informan del grado de adecuacin del resultado con el indicador establecido.

DE EJECUCIN (Requisitos). DE EVALUACIN. NDICE DE CUMPLIMIENTO.

En ocasiones, podemos asignar una escala de valores, a los diferentes grados en los que se consiguen o no los resultados esperados. No teniendo porque basarse en medias aritmticas, ya que muchas veces conseguir por ejemplo la mitad de los resultados no es suficiente para experimentar un cambio en las condiciones previas.

EJEMPLOS: Criterios de evaluacin: a. Estn recogidos los datos del paciente. b. Est realizada la valoracin fsica. c. Estn valoradas las necesidades (al menos 8). d. Estn identificados los problemas de autonoma. e. Estn identificados los problemas de independencia. EFQM: b. Indicadores: LIDERAZGO:
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Desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin. Desarrollan valores necesarios para alcanzar el xito. Implantan mecanismos para mejorar las acciones y los comportamientos. Se implican. c. Indicadores:

PROCESOS: GUAS DE PRCTICA CLNICA: Recomendaciones diseadas para ayudar a los profesionales y las personas en la seleccin de las mejores opciones. VAS CLNICAS: Mapas asistenciales que se aplican a personas con una determinada patologa y que presentan un curso clnico predecible. Su validez es local. PROCEDIMIENTOS. PROTOCOLOS: Obligatoriedad de seguirlos. Evaluacin de la implantacin de los mismos. PLANES DE CUIDADOS. GRD. DIAGNSTICOS ENFERMEROS. REAS DE DEPENDENCIA. d. Indicadores: Resultados en los clientes: Satisfaccin.

Resultado clave: EN RELACIN A: Los problemas de colaboracin. Los problemas de autonoma. Los problemas de independencia.

EN RELACIN A LA FORMACIN:

LEGISLACI: LLEI DE SALUT DE LES ILLES BALEARS: Principis informadors: Eficcia i eficincia en la gesti dels recursos sanitaris, amb incorporaci de la millora continuada de la qualitat, mitjanant lacreditaci i lavaluaci continuada. Finalitats del sistema sanitari pblic de les Illes Balears: La prestaci duna atenci integral de la salut, per procurar alts nivells de qualitat degudament controlats i avaluats. Actuacions de planificaci i ordenaci sanitria:

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Lavaluaci i el control de les actuacions tant pel que fa a la gesti com a la qualitat dels serveis. Article 34. Actuacions davaluaci i millora contnua de la qualitat: 5. La qualitat assistencial informar totes les activitats del personal dels centres i serveis sanitaris i sociosanitaris. 6. Reglamentriament sestabliran els procediments davaluaci i control de la qualitat dels serveis i dels processos assistencials. 7. Ladministraci sanitria vetllar per la millora contnua de la qualitat en la prestaci de serveis sanitaris, mitjanant lestabliment de programes especfics i el seguiment del seu compliment pels serveis i centres assistencials. Objectius fonamentals: Garantir, avaluar i millorar la qualitat del servei al ciutad, tant en lassistncia com en el tracte. Gesti econmica: Els centres i serveis dependents que han de comptar amb un sistema integrat de gesti que permeti implantar una direcci per a objectius i un control per a resultats, delimitar clarament les responsabilitats de direcci i gesti, i establir un adequat control de qualitat assistencial i de costs. Forma de col-laboraci: Els concerts shan de formalitzar dacord amb els principis de subsidiarietat respecte dels serveis pblics i optimitzaci dels recursos, en igualtat de condicions de qualitat, eficcia i eficincia en latenci sanitria.

BIBLIOGRAFA. Fernndez. Gestin por procesos asistenciales: aplicacin a un sistema sanitario pblico. Mircoles 1 Enero 2003. Volumen 09 - Nmero 01 p. 7 25. Fremont, E. Administracin en las organizaciones. Mc Graw Hill. Mxico. 1987. Martn Tejedor. Gestin clnica: aplicacin prctica en una unidad hospitalaria (II) Sbado 1 Marzo 2003. Volumen 18 - Nmero 02 p. 125 131. Medina, M. Evaluacin de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000 Ramn, C. Proceso de autoevaluacin de la FHM mediante el Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total. Rev. Calidad Asistencial.2000; 15: 151-154. Ricci Voltas, C. Todo Hospital. Septiembre 2003. Snchez-Cuenca, P. Las enfermeras y el compromiso con la calidad. Colegio de Enfermera de Baleares. 10/03/05.

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