Anda di halaman 1dari 24

MANAJEMEN STRATEGIS PADA KEBUN PANCURSARI PTPN XII MALANG

MAGANG KERJA

OLEH: RAHMANINGTYAS 0810440131

UNIVERSITAS BRAWIJAYA FAKULTAS PERTANIAN JURUSAN AGRIBISNIS MALANG 2011

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Manajemen strategi merupakan suatu proses yang direncanakan secara sistematis untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi, dan

mengevaluasi strategi untuk mewujudkan tujuan perusahaan masa mendatang. Manajemen strategi dirancang untuk menjadi pegangan perusahaan dalam menjalankan bisnis dan untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Perusahaan dapat membuat keputusan strategis untuk masa sekarang maupun untuk masa yang akan datang dengan melihat faktor-faktor penentu. Faktorfaktor tersebut dapat berasal dari dalam maupun luar lingkungan perusahaan. Hal ini memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah seperti dalam pengembangan sumberdaya manusia, keinginan pasar, persaingan bisnis, iklim, dan sebagainya. Dalam merancang strategi, terdapat beberapa hal yang harus

diperhatikan yaitu bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi, misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi yang dihadapi (lingkungan internal dan eksternal), menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Porter (1990) prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaingan dengan menggunakan sumberdaya yang dimiliki Sumberdaya yang dimiliki perusahaan, seperti modal, manusia, bahan baku dan teknologi harus dialokasikan secara efektif agar perusahaan dapat bertahan dan dapat mengembangkan usahanya. Dengan demikian, usaha perusahaan untuk mencapai sasarannya dengan menggunakan kemampuan yang optimal dapat tercapai. Salah satu komoditi yang dibudidayakan oleh PTPN XII kebun Pancursari adalah tanaman cengkeh. Cengkeh merupakan tanaman asli Indonesia, yang pada awalnya merupakan komoditas ekspor, berubah posisi menjadi komoditas yang harus diimpor karena pesatnya perkembangan

industri rokok kretek. Industri rokok kretek sendiri, berkembang sejak akhir abad ke-19. Cengkeh, merupakan salah satu bahan baku utama rokok kretek yang mencakup 80 % produksi rokok nasional. Di samping pengaruh negatif rokok terhadap kesehatan, peranan rokok kretek dalam perekonomian nasional sangat nyata, antara lain menyumbang sekitar Rp 23,2 triliun dari perkiraan Rp 29 triliun penerimaan cukai rokok. Tenaga kerja yang terkait baik langsung maupun tidak langsung dengan industri rokok kretek, yaitu di sektor pertanian, industri rokok, dan perdagangan, serta sektor informal sekitar 6 juta tenaga kerja. Prospek pengembangan agribisnis cengkeh sangat menjanjikan karena menyumbang devisa negara dalam jumlah besar serta banyak menyerap tenaga kerja. Namun, terdapat banyak masalah yang dihadapi dalam usaha cengkeh ini yaitu menurunnya produksi akibat ketidakpastian harga jual dipasaran yang menyebabkan petani enggan untuk memelihara tanamannya yang

menyebabkan munculnya berbagai hama dan penyakit seperti Bakteri Pembuluh Kayu Cengkeh (BPKC), Cacar Daun Cengkeh (CDC), Gugur Daun Cengkeh (GDC), dan penggerek batang cengkeh. Di sisi lain, kebutuhan cengkeh untuk rokok kretek naik menjadi rata-rata 92.133 ton/tahun. Terjadinya kekurangan pasokan tersebut merupakan tantangan bagi petani dan pengusaha untuk dapat memenuhinya. Untuk itulah diperlukan analisis manajemen strategi yang terdapat pada kebun Pancursari milik PTPN XII Malang agar diketahui apakah strategistrategi yang telah ditetapkan dapat mengatasi segala permasalahan yang ada pada masa sekarang dan pada masa yang akan datang.

1.2 Tujuan Magang Kerja Tujuan magang kerja terbagi menjadi dua tujuan yaitu tujuan khusus dan tujuan umum. a. Tujuan Khusus Mengetahui keadaan umum Kebun Pancursari PTPN XII Malang saat ini.

Mengetahui prospek pengembangan komoditas yang dibudidayakan Kebun Pancursari. Mengetahui kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan ancaman (faktor eksternal) perusahaan. Mengetahui strategi yang sedang dijalankan dan dikembangkan untuk mengatasi kendala pada Kebun Pancursari PTPN XII Malang.

b. Tujuan Umum Mahasiswa dapat melatih diri dalam penerapan teori yang diperoleh untuk menganalisis sektor industri pertanian yang diamati selama kegiatan Magang Kerja. Melatih mahasiswa dalam bidang softskill yang nantinya akan dibutuhkan di dunia kerja setelah lulus perkuliahan Melatih mahasiswa dalam bekerjasama dengan masyarakat perusahaan terkait. Melatih mahasiswa dalam hal ketrampilan dalam pengamatan, dan

pengumpulan data dan informasi.

1.3 Kegunaan Magang Kerja Dalam pelaksanaan kegiatan magang kerja ini tentunya mempunyai beberapa kegunaan baik bagi mahasiswa, pihak perguruan tinggi, maupun pihak perusahaan. Kegunaan-kegunaan tersebut antara lain: a. Bagi mahasiswa Sebagai proses persiapan diri (baik dalam segi berkomunikasi serta bekerja sama dengan masyarakat) bagi mahasiswa sebelum terjun ke dunia kerja. Sebagai proses pemantapan ilmu dengan pengaplikasian di lapang. Memberikan pengalaman bekerja mahasiswa di lingkungan profesional pertanian atau agribisnis. b. Bagi Perguruan Tinggi Memberikan kesempatan kepada mahasiswa untuk menerapkan ilmu yang didapat dalam dunia kerja. Sebagai bahan evaluasi dalam peningkatan mutu kurikulum

c. Bagi Perusahaan Memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk turut berpartisipasi dalam pengembangan profesionalisme serta mutu pendidikan perguruan tinggi. Memberikan suatu analisis baru yang dianggap penting bagi perusahaan dari adanya kegiatan magang kerja yang dilakukan mahasiswa

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Strategi Strategi merupakan sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang akan dicapai. Sehingga strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, perkembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan ( joint venture). Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Jauch dan Glueck, 1993). Steiner dan Miner (1988) mendefinisikan strategi sebagai penempaan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga sasaran dan tujuan organisasi akan tercapai. Menurut Chandler dalam Rangkuti (1997) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya. Dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyususnan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Dalam melaksanakan manajemen strategis ini, perusahaan tidak hanya melihat dan mengambil keputusan pada saat ini namun mencoba untuk mengetahui keadaan masa mendatang dan bersiap untuk menghadapinya.

2.1.1 Konsep Manajemen Strategi Menurut Pearce dan Robinson (2008), manajemen strategis didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting, yaitu : a. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan. b. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan. c. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan faktor kontekstual umum lainnya. d. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki perusahaan dengan cara dan

menyesuaikan sumberdayanya dengan lingkungan eksternal. e. Mengidentifikasi pilihan yang paling menguntungkan dengan cara

mengevaluasi setiap pilihan yang ada berdasarkan misi perusahaan. f. Memilih seperangkat tujuan jangka panjang dan strategi utama ( grand

strategy) yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan.. g. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan. h. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumberdaya yang dianggarkan, dimana menekankan kesesuaian antara tugas kerja, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan. i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan keputusan dimasa mendatang. Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen strategi meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi.

2.1.2 Proses Manajemen Strategis Menurut David (2009), proses manajemen strategis paling baik dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model. Kerangka kerja manajemen strategis dapat dilihat pada Gambar 1. Model ini dapat menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis bagi formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Hubungan diantara komponen utama dari proses manajemen strategis diperlihatkan pada model berikut ini :

Gambar 1. Model Manajemen Strategis Sumber : David, 2009 Proses manajemen strategis merupakan alur dimana penyusunan strategi menentukan sasaran dan menyusun keputusan strategis. Secara umum, proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu: 1. Tahap merumuskan strategi Tahap ini terdiri dari pengembangan misi bisnis, pengenalan peluang dan ancaman eksternal perusahaan, penetapan kekuatan dan kelemahan internal

perusahaan, penetapan obyektif jangka panjang, penghasilan alternatif strategi, dan pemilihan strategi tertentu untuk dilaksanakan. 2. Tahap implementasi strategi Tahap ini menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektifitas tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. 3. Tahap evaluasi strategi Merupakan tahap akhir dalam manajemen startegis. Terdapat tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu : (1) Meninjau faktor -faktor eksternl dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) Mengukur prestasi, dan (3) Mengambil tindakan korektif (David, 2009). 2.1.3 Manfaat-manfaat manajemen strategis Manajemen strategis memungkinkan perusahaan untuk lebih produktif Manajemen strategis memungkinkan suatu perusahaan untuk mengarahkan dan mempengaruhi berbagai aktivitas sehingga dapat mengontrol masa depannya sendiri. Dapat membantu perusahaan merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan rasional Dapat membantu perusahaan memiliki antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang sehingga perusahaan mampu menghindari hal-hal yang tidak diinginkan. Dapat meningkatkan kesadaran perusahaan akan ancaman eksternal Perusahaan dapat memiliki pemahaman yang lebih baik akan strategi pesaing Dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja Dapat menciptakan keteraturan dan disiplin pada perusahaan. (David, 2009)

2.2 Cengkeh Cengkeh (Syzygium aromaticum) termasuk jenis tumbuhan perdu yang dapat memiliki batang pohon besar dan berkayu keras, cengkeh mampu bertahan hidup puluhan bahkan sampai ratusan tahun, tingginya dapat mencapai 20-30 meter dan cabang-cabangnya cukup lebat. Cabang-cabang dari tumbuhan cengkeh tersebut pada umumnya panjang dan dipenuhi oleh ranting-ranting kecil yang mudah patah. Mahkota atau juga lazim disebut tajuk pohon cengkeh berbentuk kerucut. Daun cengkeh berwarna hijau berbentuk bulat telur memanjang dengan bagian ujung dan pangkalnya menyudut, rata-rata mempunyai ukuran lebar berkisar 2-3 cm dan panjang daun tanpa tangkai berkisar 7,5-12,5 cm. Bunga dan buah cengkeh akan muncul pada ujung ranting daun dengan tangkai pendek serta bertandan. Pada saat masih muda bunga cengkeh berwarna keungu-unguan, kemudian berubah menjadi kuning kehijau-hijauan dan berubah lagi menjadi merah muda apabila sudah tua. Sedang bunga cengkeh kering akan berwarna coklat kehitaman dan berasa pedas sebab mengandung minyak atsiri. Umumnya cengkeh pertama kali berbuah pada umur 4-7 tahun. Tumbuhan cengkeh akan tumbuh dengan baik apabila cukup air dan mendapat sinar matahari langsung. Di Indonesia, cengkeh cocok ditanam baik di daerah daratan rendah dekat pantai maupun di pegunungan pada ketinggian 900 meter di atas permukaan laut. (Anonymous a,2011) Cengkeh yang merupakan tanaman asli Indonesia ini tergolong ke dalam keluarga tanaman Myrtaceae pada ordo Myrtales. Sampai saat ini, sebagian besar kebutuhan cengkeh dunia (80%) masih dipasok oleh Indonesia, disusul oleh Madagaskar dan Tanzania. Cengkeh digunakan sebagai bahan campuran rokok kretek, dan juga penyedap masakan. Aroma cengkeh yang khas dihasilkan oleh senyawa eugenol, yang merupakan senyawa utama (72-90%) penyusun minyak atsiri cengkeh. Eugenol memiliki sifat antiseptik dan anestetik (bius). Selain eugenol, minyak atsiri cengkeh juga mengandung senyawa asetil eugenol, beta-caryophyllene, dan vanilin. Terdapat pula kandungan tanin, asam galotanat, metil salisilat (suatu zat penghilang nyeri), asam krategolat, beragam

senyawa flavonoid (yaitu eugenin, kaemferol, rhamnetin, dan eugenitin), berbagai senyawa triterpenoid (yaitu asam oleanolat, stigmasterol, dan kampesterol), serta mengandung berbagai senyawa seskuiterpen. Minyak atsiri cengkeh dimanfaatkan untuk mengobati rasa nyeri pada gigi. Cengkeh memiliki sifat mampu meningkatkan produksi asam lambung, menggiatkan gerakan peristaltik saluran pencernaan, juga dikatakan sebagai obat cacing alami. (Anonymous b,2011) 2.2.1 Ketersediaan komoditi cengkeh di Indonesia No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nama Daerah Aceh Bali Banten Gorontalo Jambi Jawa Barat Jawa tengah Jawa Timur Kalimantan Selatan Kep Riau Lampung Maluku Maluku Utara Papua Papua Barat Sulawesi Barat Sulawesi Selatan Sulawesi Tengah Sulawesi Tenggara Sulawesi Utara Luas Lahan Yang Sudah Digunakan (Ha) 22188 15414 15607 7800 313 32775 36065 41218 1780 15250 7627 36042 20090 2061 833 2568 43679 33139 9584 74381

10

21

Sumatera Barat

6919

Tabel 1. Ketersediaan Cengkeh di Indonesia (BKPM,2010) 2.3 Karet Karet adalah tanaman perkebunan tahunan berupa pohon batang lurus. Pohon karet pertama kali hanya tumbuh di Brasil, Amerika Selatan. Namun setelah percobaan berkali-kali oleh Henry Wickham, pohon ini berhasil dikembangkan di Asia Tenggara, di mana sekarang ini tanaman ini banyak dikembangkan sehingga sampai sekarang Asia merupakan sumber karet alami. Di Indonesia, Malaysia, dan Singapura tanaman karet mulai dicoba dibudidayakan pada tahun 1876. Tanaman karet pertama di Indonesia ditanam di Kebun Raya Bogor. Indonesia pernah menguasai produksi karet dunia, namun saat ini posisi Indonesia didesak oleh dua negara tetangga Malaysia dan Thailand. Lebih dari setengah karet yang digunakan sekarang ini adalah sintetik, tetapi beberapa juta ton karet alami masih diproduksi setiap tahun, dan masih merupakan bahan penting bagi beberapa industri termasuk otomotif dan militer. Tanaman karet merupakan tanaman perkebunan yang tumbuh di berbagai wilayah di Indonesia. Karet merupakan produk dari proses penggumpalan getah tanaman karet (lateks). Pohon karet normal disadap pada tahun ke-5. Produk dari penggumpalan lateks selanjutnya diolah untuk menghasilkan lembaran karet (sheet), bongkahan (kotak), atau karet remah ( crumb rubber) yang merupakan bahan baku industri karet. Ekspor karet dari Indonesia dalam berbagai bentuk, yaitu dalam bentuk bahan baku industri (sheet, crumb rubber, SIR) dan produk turunannya seperti ban, komponen, dan sebagainya. Hasil karet biasa dimanfaatkan atau diolah menjadi beberapa produk antara lain adalah : RSS I, RSS II, RSS III, Crumb Rubber, Lump, dan Lateks. Hasil utama dari pohon karet adalah lateks yang dapat dijual atau diperdagangkan di masyarakat berupa lateks segar, slab/koagulasi, ataupun sit asap/sit angin. Selanjutnya produk-produk tersebut akan digunakan sebagai bahan baku pabrik Crumb Rubber/Karet Remah, yang menghasilkan berbagai bahan baku untuk

11

berbagai industri hilir seperti ban, bola, sepatu, karet, sarung tangan, baju renang, karet gelang, mainan dari karet, dan berbagai produk hilir lainnya. (Habibie,2009) 2.4 Lingkungan Perusahaan Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. a. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya (uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi, 1996). Pearce dan Robinson (2008) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh adalah faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu (Pearce dan Robinson, 2008). Lingkungan jauh memberikan kesempata n besar bagi organisasi untuk maju, sekaligus menjadi hambatan maupun ancaman (Umar, 2003). Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan jauh adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. 1. Faktor Politik Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasional perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat mencerminkan peluang atau ancaman kunci untuk organisasi (David, 2009).

12

2.

Faktor Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (2008), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensi dari berbagai strategi (David, 2009). Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan dating dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan.

3.

Faktor Sosial Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan sosial bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian diri terhadap faktor-faktor lingkungan (Pearce dan Robinson, 2008).

4.

Faktor Teknologi Faktor teknologi menciptakan peluang bagi perusahaan untuk berproduksi dengan semakin efisien dan dapat menciptakan pasar baru. Kemajuan teknologi dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama terlihat usang. Para pemasar harus memahami lingkungan teknologi yang berubah dan bagaimana teknologi tersebut dapat memenuhi kebutuhan manusia, sehingga perusahaan dapat menambahkan penyesuaian-penyesuaian yang perlu bagi produk maupun teknologi produknya.

Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi

yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Porter (1990) menyebutkan adanya lima kekuatan dalam persaingan di lingkungan industri, yaitu : (1) Masuknya pendatang baru, (2) Ancaman produk pengganti, (3) Kekuatan tawarmenawar pembeli, (4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan (5) Persaingan di antara para pesaing yang ada. Model lima kekuatan dari Porter

13

dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini. Interaksi di antara kekuatan-kekuatan tersebut dapat mempengaruhi besarnya laba sehingga hal ini juga dapat mempengaruhi daya tarik industri.

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Persaingan dari Porter 1. Masuknya Pendatang Baru Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada serta reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Sumber utama rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.

2. Ancaman Produk Pengganti Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price ) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.

3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Kelompok pembeli disebut kuat jika : Kelompok pembeli terpusat atau membeli dala m jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual;

14

Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli; Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi; Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil; Pembeli mendapatkan laba kecil; Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik; Pembeli mempunyai informasi lengkap.

4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan dengan industri dimana mereka menjual; Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri; Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok; Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli; Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya pengalihan; Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.

5. Persaingan di antara Para Pesaing yang Ada Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural yang saling berinteraksi, yaitu : (1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang, (2) pertumbuhan industri yang lamban, (3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi, (4) ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, (5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar, (6) pesaing yang beragam, (7) taruhan strategi yang besar, dan (8) hambatan pengunduran diri yang tinggi.

15

Lingkungan Operasional Lingkungan operasional terdiri dari faktor -faktor dalam situasi persaingan

yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Lingkungan operasional lebih dapat dipengaruhi atau

dikendalikan perusahaan dibandingkan lingkungan jauh. Komponen utama dari lingkungan ini adalah kreditor, tenaga kerja, dan lingkungan industri (pesaing, pelanggan, pemasok) (Pearce dan Robinson, 2008).

b. Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lebih pada analisa intern perusahaan dalam rangka menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi (Wahyudi, 1996). Menurut Umar (2003) lingkungan internal merupakan aspekaspek yang ada dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan

menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan, dan juga dapat memperkirakan kelemahan dan kekuatan struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Menurut David (2009), faktor-faktor internal meliputi bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan (akunting), penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Aspek Manajemen Menurut David (2009), faktor manajemen meliputi fungsi manajemen yang terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu : perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan, termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan termasuk strategi, dan

mengembangkan

kebijakan.

Pengorganisasian

semua

aktivitas

manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang meliputi desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, dan sebagainya. Pemotivasian termasuk usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia, misalnya kepemimpinan, komunikasi, delegasi wewenang, dan

16

sebagainya. Aktivitas penunjukan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumberdaya manusia. Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat konsisten dengan hasil yang direncanakan. Aspek Pemasaran Menurut David (2009) pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. Aspek Sumberdaya Manusia Serangkaian faktor sumberdaya dan karyawan perusahaan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan adalah : citra dan prestise perusahaan, struktur organisasi dan suasana yang efektif, ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri, sistem manajemen strategi, sejarah perusahaan, pengaruh terhadap badan pemerintah, sistem dukungan staf perusahaan yang efektif, karyawan berkualitas tinggi, pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak, hubungan yang efektif dengan serikat buruh, kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, biaya buruh yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif (Jauch dan Glueck, 1993). Aspek Keuangan (Akuntansi) Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan strategi yang efektif (David, 2009). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : total sumberdaya keuangan dan kekuatannya, biaya modal yang rendah, struktur modal yang efektif, hubungan yang bersahabat dengan pemilik dan pemegang saham, kondisi pajak

17

dan asuransi, perencanaan keuangan, modal kerja, prosedur penganggaran modal, sistem akuntansi, serta kebijakan penilaian persediaan (Jauch dan Glueck, 1993). 2.5 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), dan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan Ancaman (Threats). Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan). (Rangkuti,1997).

Gambar 3. Analisis SWOT (Rangkuti,1997) Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

18

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi dilain pihak menghadapi kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal

19

III. METODE PELAKSANAAN

3.1 Tempat dan Waktu Pelaksanaan Magang dilakukan di Kebun Pancursari, Desa Ringin Kentar, Kecamatan Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang yang merupakan kebun milik PTPN (PT. Perkebunan Nusantara) XII pada : Waktu Tempat : : 07 September 03 Desember 2011 Kebun Pancursari, Desa Ringin Kembar, Kecamatan

Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang.

3.1.1 Lokasi Kegiatan Magang ini dilaksanakan pada Kebun Pancursari milik PT Perkebunan Nusantara XII, yaitu perusahaan milik Negara di wilayah Propinsi Jawa Timur. Sedangkan lokasi kegiatan bertempat di Desa Ringin Kembar, Kecamatan Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang, Propinsi Jawa Timur.

3.1.2 Waktu Pelaksanaan Kegiatan Magang di Kebun Pancursari ini dilaksanakan mulai tanggal 07 September dan diselesaikan pada tanggal 03 Desember 2011. 3.2 Metode Pelaksanaan Pelaksanaan magang di Kebun Pancursari ini dilaksanakan dengan metode studi pustaka, observasi, wawancara, pencatatan dan praktek kerja. 1. Studi Pustaka Studi pustaka dilakukan dengan meminjam buku-buku yang dimiliki oleh Perpustakaan Fakultas Pertanian UB, UPT Perpustakaan Pusat UB dan juga mengambil referensi melalui internet. Studi pustaka ini dilakukan dengan tujuan selain untuk melengkapi data-data yang dibutuhkan, juga dengan tujuan untuk membandingkan antara teori dengan realitas di lapangan.

20

2. Observasi Observasi adalah melakukan pengamatan secara langsung terhadap gejalagejala yang diselidiki. Pada saat pelaksanaan magang, observasi dilaksanakan terhadap seluruh proses-proses yang dilakukan. 3.Wawancara Wawancara dilaksanakan dengan melakukan atau mengajukan pertanyaan secara langsung kepada karyawan atau staff mengenai keadaan dan proses budidaya dan pengolahan cengkeh. Ataupun hal-hal lain yang masih bersangkutan atau ada kaitannya dengan Kebun Pancursari. 4. Pencatatan Yaitu mencatat data sekunder dari sumber-sumber yang dapat

dipertanggungjawabkan dan mendukung kegiatan magang. Jenis data sekunder antara lain data mengenai kondisi umum Kebun Pancursari, sejarah berdirinya perusahaan, struktur organisasi perusahaan dan data lainnya yang berkaitan dengan tujuan magang. 5. Praktek Kerja Terlibat langsung dalam proses dan kegiatan yang diperbolehkan oleh perusahaan.

21

3.3 Jadwal Kegiatan Magang Kerja Untuk memudahkan pelaksanaan kegiatan magang kerja, maka berikut ini kami susun jadwal magang kerja yang disesuaikan dengan tema atau topik yang diambil oleh anggota kelompok magang kerja :

Waktu

September

Oktober

November

Desember

Rincian Kegiatan Pengenalan Perusahaan Persediaan bahan baku Manajemen Strategi Manajemen Resiko Manajemen Sumberdaya Manusia Usaha Tani Tabel.2 Jadwal Kegiatan Magang Kerja 07 September- 03Desember 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

22

DAFTAR PUSTAKA

Anonymous b, 2011.Cengkeh Tanaman Asli Indonesia.(Online). http://www.apoteker.info/Pojok%20Herbal/cengkeh_tanaman_asli_ indonesia.htm. diakses 12 Juli 2011 Anonymous a,2011.Cengkeh. http://www.iptek.net.id/ind/pd_tanobat/view.php?id=9.diakses 12 Juli 2011 BKPM,2010. Komoditi Cengkeh di Indonesia.(online). http://regionalinvestment.com/newsipid/commodity.php?ic=85.dia kses 12 Juli 2011 David, Fred R.2009. Manajemen strategis :konsep. Terjemahan.Edisi 12, Salemba Empat, Jakarta. Jauch, Lawrence R. dan William F. Glueck 1993, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta Selatan. Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008, Manajemen Srategik , Formulasi Impelmentasi dan Pengendalian. Terjemahan. Edisi 10, Salemba Empat, Jakarta. Porter, Michael E. 1990, Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Erlangga, Jakarta Selatan. Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Steiner, G.A. dan John B. Miner 1988, Kebijakan dan Strategi

Manajemen.Erlangga, Jakarta Selatan. Umar, Husein 2003, Strategic Manajemen in Action : Konsep, Teori, dan Teknik menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unir berdasarkan Konsep,Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wahyudi, Agustinus S. 1996, Manajemen Strategik Pengantar Proses Berpikir Strategik. Binapura Aksara