LECTURA 7 GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: MODA O REVOLUCIN?

Ya lo hemos visto antes: surgen nuevas palabras para nombrar viejas cosas; modas "novedosas" copan la atencin, espacio y energas en revistas especializadas, peridicos, Internet, cursos de educacin ejecutiva, para luego, en apariencia al menos, ir perdiendo fuerza paulatinamente a la par que otras modas surgen y ocupan en su lugar la palestra. Es esto lo que est ocurriendo con la Gerencia del Conocimiento (GC)? Hasta qu punto se trata de "una moda ms", en contraste con la posibilidad de que nos encontremos ante una revolucin real, que est impulsando o responde a cambios radicales en la forma de pensar los negocios, la gerencia, y el mundo en general? En qu consiste la "nueva economa"? Promesas, lmites, peligros

Es mucho ya lo que se ha escrito sobre la nueva economa, tanto en Internet como en libros y revistas impresos que, por cierto, no estn desapareciendo, tal como prometan algunos visionarios iniciales de las nuevas redes de informacin. Pero, de qu se trata exactamente la nueva economa y qu tiene realmente de "nuevo"? Algunas de las etiquetas que suelen utilizarse para designar este cambio radical en la estructura y motores de la economa proporcionan algunas pistas: economa de la informacin (y ms recientemente, economa del conocimiento), economa digital. El principio fundamental que parece estar guiando los cambios en el contexto de los cuales surge la "nueva economa" es el del conocimiento y los cambios tecnolgicos que de l se derivan como los motores principales de la economa del siglo XXI. Esto contrasta abruptamente con los motores clsicos de la "vieja" economa: el capital y el trabajo, principalmente manual. La nueva economa tiene en este sentido al menos tres vertientes que propician su importancia: la globalizacin, la introduccin de nuevas tecnologas de informacin, y los cambios en la estructura de la industria y del trabajo que estn ocurriendo en este nuevo contexto. El Progressive Policy Institute (www.dlcppi.org) nos ofrece el siguiente cuadro que resume los indicadores bsicos del impacto de la nueva economa sobre el mundo de los negocios:

Cuadro 1. Claves para la nueva y la vieja economas

TEMA Mercados Cobertura de la competencia Formas organizacionales INDUSTRIA Organizacin produccin Motor tecnolgico Relaciones empresas con otras de la

VIEJA ECONOMA Estables Nacional Jerrquica, burocrtica

NUEVA ECONOMA Dinmicos Global Redes

CARACTERSTICAS GLOBALES DE LA ECONOMA

En masa Capital y trabajo Mecanizacin

Flexible Innovacin y conocimiento Digitalizacin

Motores del crecimiento

Fuente de ventaja competitiva Economas de escala Innovacin, calidad, costos Innecesarias Alianzas y colaboracin Alta

Importancia de investigacin Baja o moderada e innovacin FUERZA DE TRABAJO Objetivo en polticas pblicas Pleno empleo Habilidades Requisitos educativos Relaciones empleados gerenciaEspecficas trabajo Habilidad o acadmico Confrontacional Estable para el

Mayores ingresos reales Amplias e interdisciplinarias Aprendizaje continuo Colaborativa Marcada por oportunidad riesgo y

grado

Naturaleza del empleo GOBIERNO Relaciones gobierno Regulacin empresas-

Imponen requisitos Controlan

Promueven oportunidades

Instrumentos para el mercado y la flexibilidad Fuente: The Progressive Policy Institute's Technology, Innovation, and New Economy Project, 1998. Disponible en www.dicppi.org.

El Cuadro 1 sugiere que efectivamente estamos en presencia de un cambio radical y discontinuo, que adems est centrado en la produccin y uso del conocimiento. Algunas palabras clave que se desprenden de la columna derecha del cuadro son dinamismo, flexibilidad, incertidumbre, riesgo y oportunidad. Y la cuestin bsica que se

desprende de todo esto se refiere a cmo deben prepararse los individuos y las organizaciones para enfrentar esta ola de cambios vertiginosos que estn ocurriendo hoy en da, de los que no es posible escapar. Podra ocurrir, sin embargo, que mucho de esta visin hiperoptimista de las implicaciones de la nueva economa sea ms una moda que un cambio revolucionario. Despus de todo, existen al parecer castillos en el aire de la nueva economa. Aparte de la burbuja financiera que las dot.com han creado en el perodo reciente-y los vaivenes de las acciones de Amazon.com, y de Nasdaq en general, son slo un ejemplo-algunas voces de alarma ya han comenzado a asomarse en el ciberespacio y en los medios de comunicacin tradicionales. Cmo podemos evaluar con propiedad las promesas y lmites de la nueva economa, particularmente en lo que se refiere a sus implicaciones para el entorno venezolano y latinoamericano de negocios? Una va para responder esta interrogante consiste en examinar las "seis D" propuestas por John Seely Brown, el Director del Palo Alto Research Center (PARC) de la corporacin Xerox. Segn Brown (2000), las "seis D" resumen muchos de los cambios impulsados por la nueva economa. Cuadro 2. Promesas y lmites de la nueva economa: resumen SEIS D LA PROMESA LOS LMITES Globalizacin: Desnacionalizacin nacionales desaparecer Desmasificacin las fronteras La globalizacin no implica que tienden a desaparezcan las diferencias nacionales y regionales

Empresas de la nueva economa Costos de transaccin bajarn se estn comprando mutuamente; tanto que las organizaciones reconcentracin de nuevos y tienden a desaparecer viejos medios

Las organizaciones se estn Organizaciones planas; vnculo "aplanando" solo parcialmente; Desintermediacin directo entre consumidor y nuevas formas de intermediacin proveedor Telecommuting: trabajo cada vez ms desde cualquier lugar; Desespacializacin desaparicin de la oficina tradicional Desagregacin Balance mixto y lejos de las predicciones futuristas iniciales; empresas tienden a regresar a la oficina tradicional

Empresas pequeas con ms Fusiones y adquisiciones estn a oportunidades de xito y la orden del da como mecanismo supervivencia de defensa de mercados

Tecnologas de informacin La tecnologa de informacin conducen a importancia de los Descentralizacin tiende a centralizar la autoridad: trabajadores individuales y "disempowerment" decisiones locales Fuente: adaptado de Brown & Duguid (2000). El "mito de la informacin" ha sido ciertamente poderoso. La sola introduccin de

nuevas tecnologas de informacin se ha tomado, por unos cuantos visionarios, como el nico requisito necesario para que esas tecnologas revolucionen de forma radical prcticamente todas las actividades humanas, comenzando por el trabajo. Sin embargo, la evidencia reciente, particularmente de los pases ms "desarrollados" en cuanto a tecnologa, demuestra que los cambios no son lineales ni unidireccionales. Por el contrario, si algo puede caracterizar el nuevo contexto en el que se desenvuelvan las organizaciones en las prximas dcadas, sern rasgos de incertidumbre y discontinuidad. La tecnologa de informacin s puede descentralizar el conocimiento, pero ello no es una consecuencia automtica ni inevitable; puede aplanar las organizaciones, o centralizarlas de acuerdo con nuevos criterios o mecanismos. Lo nico que podemos afirmar con certeza es que los cambios siguen ocurriendo a gran velocidad y que deben buscarse mecanismos que permitan crear certeza en medio de esta incertidumbre. Todo ello apunta a la necesidad de comprender en el mayor detalle posible el significado e implicaciones de la GC para el contexto latinoamericano y venezolano, de cara a nuestra inevitable y por dems deseable insercin en la "nueva economa". La GC y la nueva economa comparten un rasgo esencial: el conocimiento como el eje, la columna vertebral y el motor que mueve los cambios en la economa y los negocios y que debera mover tambin cambios radicales en la forma de organizar a los trabajadores. De la cesta a la red: del surgimiento y evolucin de la GC Pero, de qu se trata en definitiva y qu es lo "nuevo" del trmino Gerencia del Conocimiento? Sobre todo, por qu el nfasis en conocimiento en lugar de la tradicional y ms concreta informacin? El hecho es que el mismo trmino de Gerencia del Conocimiento se presta a ambiguedades-he all uno de los factores que podran hacer de GC una posible moda pasajera. Aunque existen intentos por estandarizar el significado y las prcticas de GC (ver, por ejemplo, al Knowledge Management Certification Board, fsicamente basado en Arizona: http://www.eknowledgecenter.com/index.shtml), no existe todava un consenso global sobre el tema. Ello no obsta para que s exista un consenso generalizado sobre el origen de la GC. Este origen se refiere a una cuestin fundamental: cmo transformar el conocimiento de los individuos en conocimiento corporativo? Cmo lograr que el conocimiento, las habilidades, las intuiciones y experiencia de cada una de las personas que componen una organizacin se traduzcan en conocimientos utilizables por los dems, codificables y sistematizables, para que su acceso vaya ms all de la mente de sus propietarios? Cmo sistematizar el conocimiento sin matar la creatividad? Estas preguntas se hacen ms pertinentes y necesarias a medida que la nueva economa impone las transformaciones que colocan al conocimiento y la innovacin como los motores principales. El problema est en que afirmar que el conocimiento es el motor principal se dice fcil y suena bien-en teora. Su traslado a la prctica es ms problemtico, porque los mecanismos reales de transformacin del conocimiento tcito en explcito son por lo general considerablemente complejos. Esto es as porque las fuentes del acto de conocer son, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, mltiples. El proceso de conocimiento, adems, no es simplemente el resultado de la suma de las

partes o pedazos de informacin. El conocimiento puede provenir de fuentes muy diversas. Estn las ms formalizadas y al menos en apariencia sistemticas: bases de datos, manuales, documentos corporativos. Estn, por otro lado, las creencias, los valores que rigen el comportamiento de los trabajadores; ese terreno complejo en el que ciertamente operan factores extra-organizacionales. Estn adicionalmente las prcticas, las rutinas; que pueden ser ms poderosas que cualquier directriz que venga de la alta gerencia. Por supuesto, otro factor crucial son las normas: tanto las explcitas y defendidas por la corporacin, como las normas informales propias de cualquier cultura organizacional y que por su misma naturaleza son difciles de formalizar o sistematizar. Es por ello que un viejo problema de la gerencia: las "recetas", inclusive las que puedan llamarse "mejores prcticas", deberan tomar en cuenta que las empresas son organismos complejos, en los que las rutinas, por ejemplo, pueden tener ms peso que el mejor y ms sofisticado de los manuales. Este problema se ha profundizado en el perodo reciente, cuando la introduccin de nuevas tecnologas de informacin, aunadas sus cambios vertiginosos y a veces radicales, se ha traducido en crecientes dificultades para que las organizaciones adopten estas tecnologas y se adapten a los cambios que de ellas se derivan. Esto es particularmente cierto en la medida en que los "mapas mentales", y a nivel organizativo, los "mapas del conocimiento corporativo" pueden lucirsobre todo cuando se quieren cambiar-como piezas sueltas de un intrincado rompecabezas ms que como un todo integrado en forma fluida y sistemtica. Cmo proceder, en concreto, a poner orden en estos rompecabezas corporativo? La Gerencia del Conocimiento pretender responder a esta interrogante, poniendo precisamente al conocimiento-al acto de conocer y de aprender, y al uso del conocimiento para aadir valor y crear y reforzar ventajas competitivas nicas a la empresa-como objetivo central. Sin embargo, durante mucho tiempo la GC se ha concentrado ms en la informacin que en el conocimiento. Cul es la diferencia entre ambos, y cules son sus implicaciones para la GC? Dos definiciones de GC propuestas por Microsoft en 1998 y en 2000 nos ilustran sobre este problema: "La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnologa para que la informacin relevante se haga accesible, dondequiera que esa informacin se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la aplicacin de la tecnologa apropiada para la solucin apropiada. La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemticos de encontrar, seleccionar, organizar y presentar informacin de manera que mejore la comprensin y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados." (Microsoft, 1998)

"La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el xito o fracaso de un negocio." (Microsoft, Junio 2000)

Con tan solo dos aos de diferencia, ambas definiciones son radicalmente diferentes. La primera definicin de GC se refiere al uso de tecnologas para el manejo de informacin, sin tomar en cuenta el hecho de que buena parte de esa informacin, en la medida en que est en la mente de los conocedores (Davenport 1997), no se puede extraer fcilmente. Este hecho no ha obstado, sin embargo, para que buena parte de los mtodos y modelos de GC se hayan basado en ese "modelo de la cesta"-como si los pedazos de informacin relevante para la corporacin pudieran simplemente "sacarse" de las mentes de las personas que trabajan en ella y colocarse en documentos corporativos, en una operacin de cut&paste. Adicionalmente, esta definicin no reconoce las diferencias entre informacin y conocimiento: en otras palabras, entre los datos organizados, sistematizados, calculados, categorizados, y la interpretacin y uso que los individuos y corporaciones hacen de esa informacin. Unos dos aos despus, podemos observar un salto cuntico: la clave de la GC consiste en "promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento". El eje de la GC ya no est en la informacin, sino en los individuos: en los knowledge workers, cuyas decisiones, por ms cotidianas o rutinarias que parezcan, marcan la diferencia en cuanto a la misma posibilidad de supervivencia de la empresa. Esta diferencia con respecto a la primera definicin es radical, paradigmtica, y no responde exclusivamente a cambios que haya instrumentado Microsoft en su visin sobre el significado e implicaciones de GC. Estamos reseando aqu un cambio que ha ocurrido en todo el mbito de la GC, y que tiene implicaciones concretas sobre las prcticas y modelos de GC que se instrumentan en las empresas. Si bien hasta hace poco muchas de las iniciativas de GC se hubieran concentrado en la instroduccin de nuevas, con frecuencia costosas, y sofisticadas tecnologas de informacin, ahora lo ms probable-y lo ms adecuado-es que los lderes de iniciativas de CG tomen en cuenta la integracin de las diversas dimensiones de la corporacin, que pueden resumirse en tres: la dinmica organizacional, la ingeniera de procesos, y la tecnologa, todo ello dentro del marco de referencia de la visin estratgica de la organizacin. En este contexto, es necesario visualizar el conocimiento-cmo se conoce, quin sabe, cmo se usa, qu tipos de conocimiento son ms relevantes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa-como la columna vertebral de la corporacin. Cualquier iniciativa de GC que se tome en forma aislada, sin interconectarla con todas las esferas de la organizacin, est destinada al fracaso o a tener un impacto considerablemente limitado. El ejemplo clsico est a la vista: usted puede gastar varios millones de dlares en la creacin de pginas amarillas corporativas o bases de datos de mejores prcticas, para luego de ello encontrar que el problema principal no era la instalacin del sistema sino cmo lograr que la gente efectivamente lo utilice. En los primeros tiempos de la GC, este problema sola identificarse como el dilema entre codificacin y personalizacin. La gente por lo general est ms inclinada a compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el paradigma de la codificacin del conocimiento, si implica despersonalizacin, est ms temprano que tarde condenado al fracaso. En esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en ms de una oportunidad, de convertirse en una moda pasajera.

Todos los caminos conducen a Roma: para qu se utiliza y qu problemas surgen a partir de la aplicacin de GC Los dilemas de personalizacin versus codificacin del conocimiento, y los riesgos concomitantes de que la GC pierda fuerza como revolucin y se convierta finalmente en una moda ms, no obstan para que muy diversas prcticas de GC se hayan comenzado a instrumentar, particularmente desde fines de los 90, en un cada vez ms creciente nmero de empresas a nivel mundial. En sus primeros aos, se pensaba que la GC, que an tena ms que ver con tecnologa de la informacin que con el conocimiento, estaba destinada solo para grandes empresas que tuvieran los recursos necesarios, por un lado, y las necesidades del manejo de grandes volmenes de informacin, por otro, como para estar en capacidad de desarrollar proyectos e iniciativas de GC. Esta realidad, sin embargo, tambin ha cambiado. Hoy en da, son las empresas nacientes, entre ellas las "dot-com"-inclusive en Venezuela-las que estn adoptando estrategias de GC desde sus primeras etapas de desarrollo como organizaciones. Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del xito para empresas que buscan sobrevivir en la nueva economa est en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las nicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables. Una encuesta a empresas radicadas fsicamente en Estados Unidos y Europa nos ilustra sobre las razones que, en 1999, se aducan como principales para aplicar proyectos de GC: Grfico 1. Razones principales para adoptar GC, segn encuesta de Knowledge Management Magazine/IDC, 1999

Fuente: International Data Corporation: http://www.idcresearch.com/; Knowledge Management Magazine: http://www.kmmag.com/ , March 2000 Como puede derivarse del Grfico 3, las empresas que estn interesadas en utilizar o que ya estn utilizando diversas tcnicas de GC lo hacen a partir de un principio bsico y comn: las organizaciones deben adaptarse a los nuevos tiempos, adoptar nuevas maneras de hacer las cosas que determinen aumento de ganancias, retencin de los nuevos talentos (los knowledge workers), abrir nuevos segmentos en el mercado, o

mantener los que ya se tienen, y aumentar la eficacia y rapidez de sus procesos. Son aplicables estas metas al contexto local venezolano y latinoamericano? Definitivamente, la respuesta es afirmativa. En este sentido las corporaciones de toda ndole, venezolanas y de cualquier origen, deben comenzar a pensarse a s mismas en trminos globales. Asimismo, en este sentido la GC debe considerarse, al menos potencialmente, como una verdadera revolucin. El mbito de la instrumentacin en la prctica de las diversas modalidades de GC tambin sugiere que las corporaciones, en cualquier parte del mundo, se ven afectadas por problemas similares que no responden exclusivamente a las caractersticas de la cultura nacional: Grfico 2. Problemas frecuentes que se derivan de la aplicacin de tcnicas de GC, segn encuesta de Knowledge Management Magazine/IDC, 1999

Por qu el subttulo de esta seccin incluye la frase "todos los caminos conducen a Roma? La respuesta est implcita en el Grfico 4, y tiene que ver con la gran barrera que las organizaciones, al margen de su origen nacional y del contexto socioeconmico local, encuentran en sus intentos de crear ambientes que tiendan a favorecer la ecologa del conocimiento y el fortalecimiento de las ventajas competitivas que se deriven del capital intelectual. Esa gran barrera tiene diversas manifestaciones: falta de comprensin de las ventajas de esa nueva manera de hacer las cosas, falta de tiempo de los empleados, ausencia de incentivos perdurables, entre otras, y se resumen en dos palabras clave: cultura organizacional. He aqu, de hecho, lo verdaderamente revolucionario de la GC: pone a temas tradicionalmente soft en el corazn mismo de los procesos de cambio que se vislumbran como inevitables y deseables para que las corporaciones sobrevivan con xito en la nueva economa. Se trata de un viejo problema en realidad, pero que slo en este nuevo contexto ha logrado ir adquiriendo la legitimidad que le permite compartir el escenario, en un nivel equivalente de importancia, con otras reas pertinentes a la organizacin, como estrategia, tecnologa y procesos: el capital humano: los activos que se van a casa al terminar el da.

El

nfasis

en

capital

humano:

el

reto

del

talento

Cules son las consecuencias de que el conocimiento, es decir, la produccin y uso de nuevos conocimientos y tecnologas, tenga una presencia tan preponderante en la nueva economa? Hay una fundamental: la formacin y valoracin de los recursos humanos (o, para estar ms a tono con los tiempos: del capital humano), y la capacidad de los individuos y organizaciones para adaptarse a los cambios vertiginosos que se estn produciendo en un contexto, nacional e internacional, cada vez ms incierto. Formacin tiene que ver con educacin, con la preparacin de personas capaces de definirse a s mismas como trabajadores del conocimiento; trabajadores de la nueva economa. Valoracin significa pensar en la gente -en los empleados, por ejemplo- no como bueyes cuya opinin no importa o debe ser corregida, sino como individuos con imaginacin, informacin y experiencia tiles, que pueden marcar la diferencia y hacer aportes que no estn en ningn libro, manual, ni base de datos, por ms sofisticados que sean. Es en este punto donde la GC puede hacer-es una promesa ms que una realidad-su mayor revolucin: el cambio de paradigma que nos permita redefinir el contrato de trabajo con los empleados de cualquier tipo de organizacin. El contrato de trabajo tradicional se basaba en una ecuacin que una la lealtad de los empleados con la seguridad laboral que les proporcionaba la empresa. Los altos gerentes deban asegurarse de la competitividad de la empresa y de la lealtad de sus empleados. Los empleados, por su parte, se encargaban de instrumentar las estrategias provenientes de la alta gerencia, con lealtad y obediencia. En el mundo de la nueva economa, el nuevo contrato de trabajo est basado en el paradigma de la competitividad para el crecimiento. Los empleados tienen autonoma y son responsables de su propio desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte, la alta gerencia apoya las iniciativas individuales, y se asegura del potencial de empleo de su empresa-retener el talento es uno de los retos principales en este nuevo paradigma. Es por ello que la cuestin central ya no radica en el dilema entre personalizacin o codificacin, per se. La palabra clave de la GC en este momento, en consonancia con lo que hemos analizado en este artculo, es la de comunidades del conocimiento. Su principio bsico radica en el hecho de que en toda organizacin, cualquiera su naturaleza, existen comunidades, con frecuencia informales y muy personales-es decir, donde se establecen relaciones de amistad y confianza-que manejan conocimiento importante para la empresa. No tiene sentido plantear iniciativas de GC que no tomen en cuenta en este factor, y que pretendan instalar sistemas de GC que dejen de lado las experiencias que los trabajadores ya han desarrollado, con frecuencia por su cuenta y de forma considerablemente espontnea. La clave, en consecuencia, para el xito de cualquier proyecto relacionado con GC consiste en determinar primero cules son las prcticas y comunidades del conocimiento que ya existen en la organizacin, para luego indagar, siempre de la mano de las personas involucradas, cules podran ser los mecanismos de sistematizacin y formalizacin del conocimiento que agreguen valor a la corporacin-sin matar la creatividad. El reto no es pequeo, para empresas de todo tipo y en cualquier rama de la industria.

Queda, por supuesto, pendiente la pregunta: estn listas las corporaciones venezolanas y latinoamericanas para repensar y redefinir sus contratos de trabajo, no en trminos exclusivamente laborales, sino en cuanto a la insercin de las organizaciones en la nueva economa, tanto local como global? Este, por cierto, no es un problema exclusivo de las organizaciones al sur del Ro Grande. De hecho, la GC ha surgido con particular fuerza precisamente en lo que concierne a los cambios cualitativos en el modo de organizar personas para cumplir tareas, precisamente en el llamado "primer mundo". Aunque es cierto que las organizaciones venezolanas, por ejemplo, tienen problemas distintos a los de organizaciones de lo que todava pueden llamarse las grandes potencias econmicas, ello no obsta para que estn en la capacidad de dar un salto cuntico que nos permita ingresar con xito en lo que se denomina, al menos hasta mediados de 2000, la nueva economa.