PLAN DE NEGOCIOS
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Telfono:<nmero de telfono fijo y mvil > Direccin: <Direccin exacta > E mail:<ingrese sus contactos de correo electrnico > Web:<si dispone de un sitio web inclyalo >
Lugar de Ejecucin del Emprendimiento: <indique la regin, provincia, cantn, parroquia, barrio> Sector Econmico de Ejecucin:<en base al anexo 1> Cadena Productiva en la que se desarrolla su proyecto:<en base al anexo 1> Ha sido beneficiario de la lnea de apoyo # 1 del MCPEC? Cul es su nmero de expediente?: .
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2.MERCADO....................................................................... 25
2.1.Investigacin de mercado...................................................25
2.1.1.Evidencia de mercado..............................................................................25 2.1.2.Binomio producto-mercado......................................................................26 2.1.3.Segmentacin.......................................................................................... 26 2.1.4.Perfil del consumidor................................................................................27 2.1.5.Tamao actual y proyectado....................................................................28 2.1.6.Tendencias de mercado...........................................................................28
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2.2.Anlisis de la competencia.................................................30
2.2.1.Descripcin de la competencia (competidores claves).............................30 2.2.2.Comparacin con la competencia............................................................31 2.2.3.Ventajas competitivas..............................................................................31 2.2.4.Barreras de entrada.................................................................................32
2.3.Precio................................................................................32
2.3.1.Variables para la fijacin del precio..........................................................33 2.3.2.Determinacin del precio.........................................................................33
3.OPERACIONES................................................................36
3.1.Producto...........................................................................36
3.1.1.Descripcin del producto..........................................................................36 3.1.2.Diseo del producto.................................................................................37 3.1.3.Aspectos diferenciales.............................................................................37 3.1.4.Proceso de investigacin y desarrollo......................................................38
3.2.Proceso productivo............................................................39
3.2.1.Proceso de elaboracin............................................................................39 3.2.2.Capacidad instalada o tamao.................................................................39 3.2.3.Tecnologas necesarias para la produccin..............................................40 3.2.4.Cronograma de produccin......................................................................40 3.2.5.Control de calidad....................................................................................41
3.3.Equipos e infraestructura necesarios..................................42 3.4.Requerimientos de mano de obra........................................44 3.5.Requerimientos de insumos productivos.............................45 3.6.Seguridad industrial y medio ambiente...............................45
3.6.1.Normativa de prevencin de riesgos........................................................45 3.6.2.Normativa ambiental................................................................................45
4.FINANCIERO...................................................................46
4.1.Sistema de cobros y pagos.................................................47
4.1.1.Sistema de Cobros...................................................................................47 4.1.2.Sistema de pagos.....................................................................................47
4.3.Inversiones........................................................................50
4.3.1.Anlisis de inversiones.............................................................................50
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4.3.2.Cronograma de inversiones.....................................................................51
4.4.Plan de financiamiento.......................................................51
4.4.1.El costo del proyecto y su financiamiento................................................52 4.4.2.Fuentes y usos de fondos.........................................................................53 4.4.3.Estado Balance General...........................................................................54
4.5.Evaluacin.........................................................................54
4.5.1.Valor actual neto o Valor presente neto...................................................55 4.5.2.Tasa interna de retorno............................................................................55 4.5.3.Perodo de recuperacin de la inversin..................................................56 4.5.4.Retorno de la Inversin ROI......................................................................56
5.ANEXOS.........................................................................57
Anexo 1: Fuente datos generales del proyecto..........................57 Anexo 2: Herramienta Hoja de Vida .........................................60 Anexo 3: Herramienta Variables de Mercado.............................62 Anexo 4: Herramienta Competencia..........................................63 Anexo 5: Herramienta Promocin .............................................64 Anexo 6: Herramienta Diagramas.............................................68 Simbologa y significado..........................................................69 Anexo 7: Herramienta Planificacin .........................................70 Anexo 8: Herramienta Organigrama .........................................71 Anexo 9: Herramienta FODA.....................................................73 Anexo 10: Fuentes de consulta ................................................76 Anexo 11: Cuadro de fuentes y usos.........................................78 Anexo 12: Estado Prdidas y Ganancias....................................79
BIBLIOGRAFA...................................................................80
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ANTECEDENTES METODOLGICOS
El plan de negocios representa un anlisis especfico de diferentes reas importantes en la empresa, los captulos son interrelacionados y un cambio puntual en determinado captulo, en muchas ocasiones representa un cambio en otros componentes del plan de negocios. A continuacin hemos presentado un marco lgico y ordenado de presentacin de resultados, sin embargo en algunos casos determinados captulos debern ser realizados o complementados al final de la investigacin, en vista de que nuevos elementos importantes pueden ser encontrados durante la fabricacin del mismo.
RESUMEN EJECUTIVO
Es un breve compendio de los aspectos ms importantes de tu proyecto. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, en muchos casos por falta de tiempo, lo nico que leer. Describa en aproximadamente 2 hojas: el producto, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si
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bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Para facilitar su elaboracin el emprendedor(es) puede contestar algunas preguntas claves, cmo: Quines somos? Quin es el equipo a cargo? Cul el producto / servicio? Porqu es este producto es necesario? Cules son mis clientes?, Cul es el valor que tiene mi producto para mis clientes? Qu volumen de mercado voy a alcanzar? Cunto dinero se necesita y para qu? Qu beneficios econmicos espero ganar?
1.
ORGANIZACIN ESTRATGICA
Esta es una primera descripcin general de tu negocio, su visin, objetivos principales. Por tanto, es importante que sus explicaciones sean claras y concisas.
1.1. Visin Es el gran sueo del emprendedor el prrafo a escribirse responde a la gran pregunta Cmo vemos a nuestra empresa en 10 o 15 aos?. Debe ser escrito en un prrafo de una manera inspiradora.
VISIN
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MISIN
1.2. Objetivos En este apartado vas a planificar el desarrollo futuro de tu empresa. Esta planificacin le servir para realizar unas previsiones que te ayudarn a detectar y corregir las desviaciones que se produzcan en el devenir de tu negocio. En este apartado: Fijars tus objetivos a corto, medio y largo plazo Les pondrs una fecha de realizacin Determinars los criterios para evaluar el cumplimiento de los objetivos establecidos. (indicadores) Disears un sistema de informacin que le permitir conocer en cada momento el funcionamiento de tu negocio La herramienta que puedes utilizar es planificacin, se encuentra en anexos, tambin puede ayudarse a organizar sus objetivos en la siguiente matriz. Ejemplo:
Tipo de objetivo Tipo de objetivo Corto plazo Corto plazo Mediano plazo Objetivo Objetivo Incrementar ventas Indicador Indicador % 15% Meta Meta
Capar mercado % de captacin 5% objetivo Contctanos: Av. La Corua N2558 y San Ignacio. Edificio Altana Plaza Piso 4 Telf. (593) 02
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Mediano plazo
1.3. Actividad (modelo de negocio) Para definir tu negocio, Incluya una breve descripcin del modelo de negocios de la compaa cmo generar dinero?, debe intentar dar respuesta a estas preguntas: Cul es el producto y/o servicio? Cmo surgi la idea del negocio? Qu oportunidad de negocio ha detectado? El producto que necesidad cubre? Quin ser tu cliente? Cul es el sector en el que se desarrollar la actividad? Dnde se ubicar tu empresa? Est iniciada la actividad? Si est iniciada, desde cundo?
Si es necesario puede escribir una serie de ideas que sern validadas al momento que termine todo el plan de negocios para que tengas ms elementos de juicio para describir tu idea de negocio. 1.4. Oportunidad de negocio detectada
Describe Qu oportunidad de negocio has detectado? y/o Qu necesidad del mercado has detectado?
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En este literal debers presentar la estructura por funciones de la empresa, la misma debe seguir a la estrategia definida. Todos los puestos o funciones debern estar asignados independientemente de que gerentes poli-funcionales realicen uno o ms funciones dentro de la organizacin, Ejemplo de organigrama;
Para realizar la estructura de tu empresa primero debers responder a la pregunta Cmo vas a organizar el trabajo? Explique cmo se van a distribuir el trabajo entre los diferentes miembros del equipo (emprendedores y personal contratado). A la hora de dividir la faena en distintos puestos de trabajo y fijar la jerarqua, puedes utilizar un organigrama (ilustracin anterior). Un organigrama es una representacin grfica y esquemtica de una
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empresa o de cualquier otra entidad productiva, comercial, administrativa, poltica, etc. es decir, de una organizacin. Los diferentes niveles administrativos, departamentos o reas conforman los elementos del organigrama, as como los niveles de mando o jerarqua de la organizacin. Este sistema de expresin es rpido de percibir e intuitivo, existen distintos tipos de organigramas: El vertical: En el que en los cuadros superiores se representan los puestos superiores jerrquicamente, es decir, los puestos de ms responsabilidad y autoridad; y as sucesivamente. El horizontal: Donde se representa lo mismo pero de forma apaisada. Los puestos superiores son los de la izquierda. El circular: En el cual se representa lo mismo, pero los puestos de ms autoridad y responsabilidad los encontramos en el centro y los de menos responsabilidad, en los extrarradios. El escalar: Tiene forma de esquema. Se puede usar la sangra, nmeros, letras Aprovechando la informacin recogida en la pregunta 1 de este apartado, donde se defini su equipo de trabajo, debers: Da un nombre a cada grupo de tareas a las que ha fijado un tiempo de ejecucin concreto. Por ejemplo, la tarea comercial, la gestin administrativa, etc. Determina, si no lo has hecho ya, qu persona se encargar de controlar o realizar cada uno de los grupos de tareas que ha nombrado. Renete con cada una de las personas a las que le encargars un grupo de tareas para definir las necesidades de personal de su rea de trabajo. Esquematiza la estructura en un organigrama que te ayude a visualizar el tamao de tu empresa y los canales de dependencia o independencia de tu equipo de trabajo.
La herramienta que puedes utilizar es organigrama y se encuentra en anexos. 1.6. Descripcin del equipo emprendedor y tu equipo directivo
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El objetivo de esta seccin es describir, uno a uno, los miembros del equipo promotor, que da lugar al nacimiento de tu empresa. Se deber destacar quines son los promotores del proyecto?, cul es su experiencia en el mbito del proyecto?, qu habilidades y destrezas poseen los miembros del tu equipo promotor que ayudarn y garantizarn la culminacin del emprendimiento?; adems explicars qu responsabilidades y qu papel desempearan dentro del diseo del proyecto y en la ejecucin? A diferencia del perfil de la idea, el emprendedor deber agregar ms informacin sobre el equipo promotor. Descripcin del equipo emprendedor
Equipo Haz una lista del equipo participante, incluye la participacin en el proyecto, considera los siguientes aspectos Los conocimientos complementarios y/o objetivos son
Cul es el aporte? (trabajo, capital o ambos ) Qu tipo de contactos tienen? Qu objetivos comparten?
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Juan Muoz
Formacin y experiencia Detalla cul es la experiencia y formacin del equipo de cada uno de los miembros que componen el equipo promotor en la actividad que se piensa desarrollar. Seala si algn miembro del equipo tiene conocimientos de tipo empresarial (administracin, finanzas, marketing, recursos humanos, etc.), bien porque haya realizado algn tipo de formacin o bien porque haya trabajado en esta rea. Para simplificar la informacin puede utilizar la siguiente matriz;
Nombre
Experiencia
Formacin
Ingeniero Industrial
Ejemplo Emprendedor:
La herramienta que puedes utilizar es la hoja de vida, extrae los datos resumidos para llenar el cuadro anterior e incluye una hoja de vida completa con el formato presentado en el anexo (modelo de hoja de vida). Deben presentarse las hojas de vida del personal clave de la empresa.
1.7. Alianzas estratgicas Define si tendrs alguna alianza estratgica con personas naturales o jurdicas, explica en qu consiste la alianza y los alcances de la misma.
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1.8. Anlisis FODA Un proyecto de emprendimiento inicia con el planteamiento del gran sueo que se quiere alcanzar comnmente denominado visin, y luego, un anlisis realista de la situacin actual con respecto al ambiente interno de la empresa (Fortalezas y debilidades) y su macro entorno (oportunidades y amenazas), las estrategias planteadas servirn para acortar la brecha entre estos dos estadios. El anlisis FODA, parte de dos perspectivas:
Este trabajo es fundamental, ya que de lo que se trata es de que prepares argumentos en base a la realidad para vender tu proyecto a la hora de: Presentarlo al banco al ir a buscar financiacin. Captar posibles socios para tu negocio. Convencer a buenos profesionales del sector para que vengan a trabajar en tu empresa. Conseguir que tus proveedores confen en ti y en la solvencia de tu empresa.
En esta seccin debers sealar los aspectos ms positivos de tu negocio. Se trata de que para cada una de las reas del Plan de negocios (marketing, produccin y calidad, organizacin y gestin y econmico financiera), reflexiones sobre lo que pueden ser tus principales ventajas.
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Pero no slo se trata de que analices los puntos fuertes, sino que tambin es necesario que tengas en cuenta los puntos dbiles. Piensa que todos los proyectos tienen puntos dbiles, nadie va a creer que el tuyo no los tenga, y lo importante es ser consciente de ellos. Conocer lmites te ser muy til para detectar posibles problemas y buscar soluciones que te permitan iniciar tu negocio con ms garantas. Algunas cuestiones ms especficas a valorar a la hora de analizar tu negocio sern; Aspectos generales externos de la actividad (amenazas u oportunidades) Sector en crecimiento o, por el contrario, ya maduro o est en declive Contexto econmico favorable o desfavorable Perspectivas de crecimiento del mercado Barreras de entrada Experiencia de los promotores en la actividad a desarrollar Formacin de los promotores relacionada con la actividad Formacin y/o experiencia empresarial de los promotores Equipo cohesionado Equipo multidisciplinario que se complementa (o, al contrario, todos tienen un perfil demasiado similar) Caractersticas del producto (innovador, especializado, etc.) Conocimiento en profundidad de tu competencia Cartera de clientes ya existente o, por el contrario, no tienes an ningn cliente Poltica de precios. Ubicacin del negocio. Maquinaria o herramientas adecuadas a las necesidades del producto Infraestructura y local adecuados para llevar a cabo la actividad Contactos con buenos profesionales, proveedores, etc. del sector. Buena poltica de control de calidad Objetivos claros y definidos Capacidad para planificar y controlar el cumplimiento de los objetivos previstos Organizacin y plantilla adecuada a las necesidades y caractersticas de tu empresa Viabilidad econmica del proyecto Capacidad financiera
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1.8.1.Puntos Fuertes
Por qu crees que tu negocio puede tener xito? Destaque los aspectos ms positivos de su plan de negocios. Son los puntos fuertes de tu empresa. Se obtienen respondiendo a preguntas del tipo: en qu destaca tu empresa? Cules son tus ventajas respecto a tus competidores?
1.8.2.Puntos dbiles
Cules son los puntos dbiles de tu proyecto? Qu medidas vas a tomar para superarlos? Se pueden obtener respondiendo a las preguntas: en qu falla tu empresa?, qu se podra evitar?, en qu aspectos est por debajo de tus competidores?
1.8.3.Oportunidades
Cules son las oportunidades externas que pueden surgirle a tu proyecto? Son los factores externos favorables para tu empresa. Se definen a partir de preguntas como: qu vacos cubre el producto ofrecido?, cules son las tendencias interesantes a las que puede dar respuesta tu empresa?, qu cosas puede hacer la empresa que no estn haciendo tus competidores?, etc.
1.8.4.Amenazas
Cules crees que son las amenazas externas para tu proyecto? Son los factores del entorno que pueden suponer un peligro para tu empresa. Se identifican mediante la realizacin de preguntas como: a qu obstculos se enfrenta tu empresa?, qu tendencias pueden afectar negativamente a la evolucin de tu producto?, qu factores externos constituyen un peligro para la posicin de tu empresa? En anexos puedes encontrar recomendaciones para realizar tu anlisis FODA, as tambin los resultados del mismo, y con el propsito de simplificar, pueden ser presentados de la siguiente manera en donde se realiza un anlisis FODA de tu empresa que vende alimentos saludables en diferentes centros comerciales;
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Tendencia creciente a la alimentacin saludable Excelente relacin con Bancos. Excelente relacin con centros comerciales donde estamos. Reconocimiento por la revista Lderes
Excelente imagen corporativa. Negocio solvente y lquido funcionando Recurso humano comprometido. NO existe deuda. Posicionamiento de los productos mente de los consumidores. Producto multitarget. Empresa joven y flexible, que asume los cambios como retos. en la
Activos ocultos o intangibles de la empresa a. b. c. d. e. f. Acceso nico al cliente (exclusividad por punto de venta) Experiencia tcnica. Base de equipo instalada. Una ventana al mercado. Slida red de relaciones. Comunidad leal de usuarios.
Debilidades.
Sistemas de informacin no tecnificados. Informacin desagrupada. Problema de manejo de inventarios. Mucho papeleo y carga operativa en procesos de control, lo que resta tiempo para procesos estratgicos y de desarrollo.
Amenazas
Competencia ingresando Alza de precios de materias primas, sobre todo de proveedores de frutas.
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Deficiencia en procesos. Problemas en calidad Deficientes estrategias de mercadotecnia Falta de recursos desarrollo para investigacin y
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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Cmo reforzars los puntos fuertes? Cmo evitars los puntos dbiles? Cmo aprovechars las oportunidades? Cmo actuars frente a las amenazas?, para esto debers priorizar los principales puntos (fuertes y dbiles) tambin las oportunidades y amenazas y plantear estrategias para aprovecharlos o confrontarlos. Algunos elementos de este anlisis sern encontrados al final de la investigacin, por lo que te recomendamos que una vez que termines todo tu plan revises nuevamente este captulo y aadas o elimines cualquier situacin relevante a considerar. 1.9. Legal Jurdico y fiscal
Todo emprendedor debe tener clara la figura legal con la cul va a vender sus productos o servicios, por esto requiere de un especial anlisis antes de iniciar operaciones. 1.9.1. Antecedentes de la empresa y las partes constituyentes Describe, si es el caso, los antecedentes de tu empresa, cmo se ideo 1.9.2. Aspectos legales (forma jurdica de la empresa, forma jurdica de trabajo con alianzas) Existen distintas formas jurdicas para formalizar una empresa: Persona natural, Compaa Annima, Compaa Limitada, Asociacin, Cooperativa. Para obtener informacin de las distintas personas jurdicas, sus caractersticas y sus procesos de constitucin puedes consultar a las siguientes pginas web e instituciones: http://www.supercias.gov.ec/ Escoger una forma jurdica para tu proyecto empresarial es como hacerle un traje a medida: a partir de las posibilidades que te ofrece el marco jurdico, debes ser capaz de encontrar la estructura que mejor se adapte a las necesidades y caractersticas de tu empresa, en funcin de la actividad que piensas desarrollar y de los objetivos personales y societarios que persigas.
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Por tanto, si concebimos la forma jurdica de tu proyecto empresarial como un traje a medida, ser necesario, antes de realizar esta eleccin, que tomes medidas A continuacin, te sugerimos una serie de criterios a tener en cuenta a la hora de realizar su eleccin: Tipo de actividad. Tanto la actividad a ejercer como el sector pueden obligar a adoptar determinadas formas jurdicas. Por ejemplo, sectores como seguros, agencias de valores, agencias de viajes y otros exigen constituir un tipo societario concreto.
Limitacin de la responsabilidad de los socios por las deudas sociales. Algunas formas jurdicas (las mercantiles o de capital) limitan la responsabilidad de sus socios al capital aportado a la sociedad. Dependiendo del grado de responsabilidad que el promotor est dispuesto a asumir en el proyecto y del riesgo que del mismo se pueda derivar, le podrn interesar frmulas jurdicas que le permitan limitar su responsabilidad al capital aportado o que se ha comprometido a aportar. Por ejemplo, en una sociedad capitalista (sociedad annima, limitada, etc.), el socio responde con el capital aportado; en cambio, en una sociedad personalista (sociedad civil privada), responde con todos sus bienes personales Nmero de socios. El nmero de promotores que pretendan iniciar la nueva empresa puede condicionar la eleccin: en algunas formas jurdicas, existe la obligacin legal de que haya un nmero mnimo de socios. Por ejemplo, para una sociedad limitada es suficiente un socio -se tratar de una sociedad limitada unipersonal-, pero para una sociedad laboral son necesarios tres -al menos dos socios trabajadores y uno capitalista. Costos de constitucin y capitales mnimos. Tambin hay que tener en cuenta que constituir y legalizar determinados tipos de sociedades puede suponer costos elevados, y que para algunas formas jurdicas es necesaria una aportacin de capital mnima y obligatoria. Por ejemplo, para constituir una sociedad limitada se necesita un mnimo de 400 dlares. Trmites administrativos y obligaciones contables. Debe valorarse el costo que representa la tramitacin de las obligaciones administrativas, contables, fiscales y legales de la forma jurdica seleccionada, porque si no tienes tiempo o careces de los
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conocimientos necesarios para hacerlo por ti mismo, debers acudir a los servicios de un asesor. Relaciones que mantienen los socios entre s. Dependiendo de la forma jurdica escogida, cabe la posibilidad de restringir la entrada de nuevos socios, o de valorar simplemente la aportacin econmica que estos realizan (socios capitalistas). Por ejemplo, en una sociedad limitada existe un derecho de adquisicin preferente para los socios. Es decir, si un socio vende sus acciones, primero est obligado a ofrecrselas a los otros socios de la sociedad limitada; en cambio, en una sociedad annima la venta es libre. Consideramos que una primera instancia tu puedes llenar este numeral con informacin relevante en base a tu visin del negocio, luego de terminar completamente el plan de negocios puede volver a revisarlo por si algn hallazgo importante a modificado la figura legal del negocio que vas a emprender. 1.9.3. Equipo directivo
De acuerdo a la eleccin de la forma jurdica determina como estar constituido el equipo directivo. Sern los mismos socios o accionistas los que estn en el equipo directivo?, qu participacin tendrn (% del total de la empresa)?
1.9.4.
El contrato de trabajo es el acuerdo que se realiza entre el empresario y el trabajador por el cual el trabajador, de forma voluntaria, se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su direccin, todo ello a cambio de una retribucin o salario. Existen diferentes modalidades de contratos de trabajo, debindose escoger el que mejor se adapte a cada caso concreto Lo primero que debes tener en cuenta a la hora de elegir el tipo de contrato de trabajo son las necesidades de la empresa para el puesto concreto que se quiere cubrir. Por ejemplo: Si se trata de necesidades estructurales de la empresa, el tipo de contrato es el indefinido.
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Si se trata de dar respuesta a una demanda muy concreta (por ejemplo, puntas de trabajo) y no ests seguro de mantener durante el resto del ao el mismo nivel de actividad, ser mejor un contrato de duracin determinada. Si es un puesto muy especializado, o que requiere una importante inversin en formacin, podr interesarte un contrato con una duracin ms elevada o con una mayor estabilidad. Tambin puede suceder que la persona que contrate vaya a utilizar informacin confidencial de la empresa (contactos comerciales, por ejemplo) y te interese retener a esta persona en tu plantilla.
1.9.5. Permisos y licencias necesarios para el funcionamiento y venta de productos Incluye aqu una descripcin de los permisos que debers obtener para realizar tus actividades. Estos permisos pueden ser: registro sanitario, permisos ambientales, uso de suelo, permiso de bomberos, etc. Las limitaciones pueden darse por las condiciones del entorno, por ejemplo, cercana a un rea protegida. Listado de trmites del emprendedor: Descripcin (tipo de trmite) Institucin Observaciones
1.9.6.
Necesitas contratar algn tipo de seguro?. Al hablar de los seguros, es preciso distinguir dos grandes tipos:
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Los seguros obligatorios son los exigidos por la Administracin mediante ley para realizar una determinada actividad (instalaciones elctricas, gas, aparatos elevadores, mantenimiento de extintores, caza...). Los seguros no obligatorios. Puede ser recomendable subscribir algn otro seguro, aunque no sea obligatorio Los seguros ms habituales, sean obligatorios o no, son: Seguros de responsabilidad civil, que son los que cubren los daos ocasionados a terceros Seguros de contenido, que cubren los elementos que pueda tener dentro del local (mobiliario, computadores, etc.) Seguros de continente, que cubren el local propiamente dicho Los seguros multi-riesgo, que sirven para englobar varios tipos de seguros en un solo modelo por la existencia de riesgos de distintas clases (pensados para las empresas y profesionales que tienen que contratar varios tipos de seguros).
Institucin
Observaciones
1.9.7. Patentes, marcas y otros tipos de registros (proteccin legal) En este apartado especifica si tienes pensado registrar algn elemento de tu empresa, como tu nombre comercial, producto, la marca del producto, etc.
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Si tus procesos o productos, tienen caractersticas diferenciadoras que los hagan nicos, es conveniente registrarlos en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual. Para el caso de las marcas es siempre conveniente su registro ante la misma institucin. La propiedad intelectual tiene como objeto proteger los bienes inmateriales. Por ejemplo, el registro de nombre comercial sirve para asegurarnos de que otra empresa no pueda utilizar el tu mismo nombre comercial. Existen diferentes modalidades de registros, las ms conocidas son las patentes y las marcas: Patentes. Sirven para registrar inventos industriales. La proteccin tiene una duracin de 20 aos desde la solicitud e implica el pago de anualidades para su mantenimiento. Para que un invento sea patentable tiene que ser; Nuevo en el mbito mundial o en el mbito nacional segn se trate de patente de invencin o de modelo de utilidad. Ser el resultado de una actividad inventiva, es decir, que d una solucin no evidente para los expertos a un problema tcnico.
Marcas. Todo signo o medio material de cualquier clase o forma, que sirva para sealar y distinguir de otros productos y servicios similares, se puede registrar. Hay muchas clases, tanto de productos como de servicios, y pueden solicitarse varias, de forma simultnea o sucesiva. Hay un nomencltor internacional con ms de cuarenta clases de marcas. Las marcas tienen una duracin indefinida, y son renovables por perodos de diez aos. El registro es la prueba de que un diseo determinado o una marca te pertenece, pero eso no evitar que otra empresa se apropie indebidamente de ellos. El registro ayuda para cuando hay buena fe (las empresas antes de utilizar una marca, las empresas pueden ver si est registrada y, en ese caso, pensar otra) y, para cuando hay mala fe, el registro ser una prueba en el juicio. Las patentes tambin dan mayor credibilidad a tu producto y tambin se pueden vender o ceder su explotacin a otra empresa. Adems, hay otros muchos instrumentos de proteccin de la propiedad industrial, como modelos de utilidad, modelos industriales, dibujos industriales, nombres comerciales, rtulos, logotipos, etc. Para conocer lo que se puede o no registrar, y lo que implican las
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diferentes modalidades de proteccin y cul es su costo, puedes consultar la pgina del instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual www.iepi.gov.ec Otro ejemplo es la propiedad intelectual, que tiene como objeto proteger el derecho que tiene el autor sobre el uso de su obra (literaria, artstica, cientfica, etc.). Son registrables las obras cientficas, literarias, musicales, teatrales, cinematogrficas, esculturas, pinturas, dibujos, grabados, litografas, cmics, fotografas y, asimismo, los proyectos, planos, maquetas de obras de arquitectos o de ingeniera, y los grficos y planos de tipografa o geografa. Descripciones relativas a la ciencia
2.
MERCADO
La investigacin de mercado te proporcionar informacin importante y relevante para evaluar la oportunidad del negocio que ests armando, con respecto a las caractersticas de tu cliente potencial y de los problemas del mercado. Te ayudar a tomar decisiones sobre la continuacin del proyecto o la reestructuracin del mismo, con otro enfoque basado en la informacin recabada y sintetizada.
2.1.1.
Evidencia de mercado
En este numeral debers evidenciar la necesidad del mercado que pretendes satisfacer para esto pudes utilizar; fotos, grupos focales, videos, entrevistas o cualquier otra herramienta que transmita la necesidad que se solventar. Evidencias del emprendedor Herramienta a utilizar Sector/mercad o Observaciones
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2.1.2.
Binomio producto-mercado
Se debe describir en un prrafo tu producto o servicio que vas a entregar y a qu segmento del mercado. Debes escribir este numeral despus de haber realizado el anlisis completo de investigacin de mercado, para que tenga todos los elementos claves el enunciado pude ser planteado de la siguiente manera; Frutas deshidratadas para la Unin Europea, puntualmente Espaa y Francia, a un segmento comprendido entre los 34 y 40 aos y que se encuentra preocupado por su salud
2.1.3.
Segmentacin
El mercado es analgicamente un gran pastel, que se puede dividir en pedazos para ser repartidos a varias personas. En tu caso el mercado se puede dividir en muchos segmentos (pedazos) para varios productos o empresas. Despus de realizada la investigacin de mercados debes estar en capacidad de identificar con mayor exactitud que segmento del mercado que vas a abordar y su tamao. Esta segmentacin se puede clasificar, por: ubicacin geogrfica, sexo, edad, otras variables como: ingresos familiares, hbitos de consumo, estatus social etc.
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DESCRIPCIN
PRODUCTO
SEGMENTO
2.1.4.
Describe tu segmento de mercado, considerando Qu atributos en comn deben tener tus clientes que compraran tu producto? Dnde se ubican? Qu necesidades no han sido satisfechas en estos grupos y cules se satisfarn con tu producto?
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2.1.5.
El levantamiento de informacin relevante para el estudio de mercado se realizar mediante la utilizacin de metodologas tales como: revisin de estudios sectoriales, revisin de estadsticas publicadas, encuestas, grupos focales, entrevistas, etc., las cuales debern ser coherentes con el objetivo de la investigacin y sern aplicadas mediante herramientas estadsticas como el muestreo (aleatorio simple, por conglomerados, estratos, etc.). Debers hacer una presentacin de los resultados obtenidos en la investigacin de mercados con su respectiva interpretacin. Las preguntas que se deben responder de manera cuantitativa son de qu tamao es el mercado? Est creciendo tu mercado objetivo? A qu tasa? Qu porcentaje (trminos absolutos o relativos) de ese mercado vas a captar? Por ejemplo si vas abrir un restaurante para almuerzos ejecutivos en determinada zona de la ciudad, te interesar saber cuntas oficinas existen en el sector y cuntos ejecutivos en determinadas oficinas. Si la cifra es de 100 ejecutivos seran interesantes ponerse como objetivo captar un 10% de ese mercado y proyectar un incremento de captacin de un 5% anual de ese mercado potencial. Se multiplico la cantidad de almuerzos que vender por el precio, puedo comenzar a proyectar los ingresos del proyecto. 2.1.6. Tendencias de mercado
Cul es el estado actual de tu mercado?: en aumento?, en retroceso?, est estancado? Cul crees que va a ser su evolucin en el futuro? Analiza mercados locales y/o globales y la tendencia que siguen tus potenciales clientes.
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2.1.7.
Factores de Riesgo
Describe si existen factores de riesgo o barreras de entrada al mercado o situaciones importantes para considerar en base a tu anlisis anterior, si es posible plantea estrategias o las formas como vas a aprovechar las oportunidades del mercado y tambin las amenazas.
DESCRIPCIN
A que afecta?
Mitigacin
2.1.8.
En base al mercado potencial, tu puedes de alguna manera definir o proyectar (de manera realista) el porcentaje del mismo (proyeccin) que pretendes atender. En el numeral 2.3. realiza un anlisis de fijacin de precio, con este insumo y la cantidad de productos o servicios que venders puedes definir los ingresos a futuro de tu proyecto, el mismo que ser un insumo de vital importancia para el estado de prdidas y ganancias y para el anlisis de flujo de caja e indicadores financieros. Puedes ayudarte a organizar esta informacin de la siguiente manera;
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Producto Producto A Precio A Total ($) ingreso producto A Producto B Precio B Total ($) ingreso producto B Ingresos Totales ($) (A y B)
Ao 1 100 2 200
Ao 2 200 2 400
Ao 3 300 3 600
Ao 4 400 3 1200
Ao 5 500 3 1500
50 2 100
100 2 200
100 2 200
100 3 300
150 4 600
300
600
800
1500
2100
2.2.1. Descripcin de la competencia (competidores claves) Tu competencia es cada una de las empresas con las que compartes mercado y clientes. Pueden competir contigo en diferentes aspectos: En producto (calidad, garanta, diseo, marca y caractersticas). En precio (lista de precios, descuentos, rebajas, perodos de pago, crditos, etc.) En promocin (promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas) En distribucin (canales, cobertura, variedad, localizacin y transporte).
Pero no todos tus competidores son iguales. Dentro de la competencia, se suele diferenciar entre dos tipos: la directa y la indirecta. La competencia directa est formada por la empresa o las empresas con las que compartes todas las variables anteriores. Es decir, que ofrecen un producto que cubre la misma necesidad que el tuyo, a un precio similar y en el mismo mercado. Por ejemplo, la competencia directa de una empresa
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productora de aceite de oliva seran las dems empresas productoras de aceite de oliva La competencia indirecta, en cambio, est constituida por las empresas que aunque no comparten algunas de estas variables, pueden afectar de alguna forma a tu producto. Siguiendo con el ejemplo anterior, la competencia indirecta de una tienda de baldosas para el suelo puede ser una tienda de madera para el suelo. Productos sustitutos: se conoce como productos sustitutos a aquellos que el cliente puede consumir como alternativa a un producto que habitualmente consume, estos cambios en el consumo pueden darse por diferentes motivos, por ejemplo: cuando baja la calidad de un producto, cuando existe escases de un producto, cuando el precio de un producto sube por encima de su lmite, etc. Los productos sustitutos representan una amenaza para la empresa y es importante saber y conocer sobre los mismos. Describir Cules son los productos sustitutos de tus productos o servicios? Dnde se encuentran? Se pueden convertir en un competidor directo?
2.2.2.
Cules son los puntos fuertes y dbiles de tu competencia respecto a tu producto?, tome como base las variables: En producto (calidad, garanta, diseo, marca y caractersticas) En precio (lista de precios, descuentos, rebajas, perodos de pago, crditos, etc.) En promocin (promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas) En distribucin (canales, cobertura, variedad, localizacin y transporte) Otras
2.2.3.
Ventajas competitivas
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has analizado la comparacin con la competencia define competitivas, segn Porter, en su anlisis de la ventaja y propone a las empresas tres estrategias genricas con;
Liderazgo en costos totales bajos (puede verse como ventaja comparativa1) La diferenciacin El enfoque
As tambin para realizar este anlisis puedes utilizar la herramienta de anlisis de Diamante de Porter. VENTAJAS COMPETITIVAS DEL PROYECTO: Ventajas Competitivas Observaciones
2.2.4.
Barreras de entrada
Determina si existe barras de entrada para ingresar a competir en el mercado ejemplo (mercado saturado) La herramienta que puedes utilizar matriz de comparacin con la competencia, que se encuentra en anexos.
2.3. Precio
Ventaja comparativa. Teora de David Ricardo, que define la especializacin de las naciones en producir bienes en los cuales tienen ventajas especficas en el tema de costos.
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2.3.1.
Puedes fijar precios en base a las siguientes variables; El costo del producto, para conocer cul es el precio mnimo, es decir, el precio a partir del cual el producto le resulta rentable a la empresa. Los precios de tu competencia, para conocer el grado de competitividad de nuestros precios. La sensibilidad de tu demanda: en muchas ocasiones la demanda vara en relacin directa con los cambios presentados en el precio. 2.3.2. Determinacin del precio
El precio es una variable del marketing que tiene un efecto directo sobre la eleccin de tus clientes y un efecto indirecto sobre la percepcin de la calidad. Se pueden destacar dos grandes orientaciones que las empresas de nueva creacin suelen adoptar al empezar a competir en el mercado: Precios bajos: orientados a sacrificar rentabilidad en favor de una mayor participacin en el mercado. Precios altos: orientados a ofrecer una imagen de calidad del producto en detrimento de un mayor volumen de ventas. Busca beneficios y una penetracin selectiva. Se suelen distinguir diferentes estrategias para fijar el precio: Fijar el precio aadiendo un margen de beneficio sobre el coste. Valor de mercado.
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Precios altos, cuando el producto es percibido como nico por tu cliente y se pretende dar una imagen de calidad y exclusividad.
La distribucin determina el cmo se har llegar el producto a tu cliente. Debers seleccionar los canales que te permitan hacer llegar tus productos al mercado objetivo de la manera deseada y en el momento adecuado. Al momento de elaborar este tem podrs utilizar estas preguntas para facilitar el anlisis. Dnde vas a vender tus productos o prestar tus servicios? Cmo hars llegar tus productos/servicios al cliente? Cmo lo hacen tus competidores? Cules son los costos por implementar este canal? Beneficiar o reducir tu rentabilidad? Recordemos que los canales de distribucin varan segn el tipo de producto y segn la poltica de distribucin de cada empresa. Debes desarrollar un sistema eficiente de distribucin. En cualquier caso, debes decidir si la empresa va a asumir la distribucin de tu producto, es decir controlar todos los eslabones de la cadena de distribucin o, por el contrario, va a hacer uso de otros canales de distribucin, establecidos o no. 2.5. Estrategias de Promocin 2.5.1. Clientes Claves
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Una vez que se has definido los clientes se debe identificar quines son tus clientes clave quienes te ayudarn a tener liquidez con las primeras ventas a su vez a captar ms clientes.
Clientes Clave
Importancia
Observacin
2.5.2.
La promocin o comunicacin tiene como objetivo principal trasmitir, informar, persuadir y recordar al mercado sobre la organizacin y/o tus productos. Normalmente en una empresa de nueva los esfuerzos en
comunicacin deben ir dirigidos a conseguir principalmente: Dar a conocer la identidad de tu empresa. Mostrarse ante tu pblico objetivo. Ganar prestigio. Generar un clima de confianza con los inversores. Empujar a los consumidores a que prueben tu
producto/servicio.
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Pregntate: Qu quieres transmitir por medio de la promocin? Cmo lo vas hacer? Qu medios son los ms apropiados? Qu costos tiene la implementacin de tu estrategia de promocin? Describe la estrategia de ventas, la estrategia ser muy distinta segn el tipo de producto que ofertes; si vendes directamente al consumidor final o lo haces a travs de intermediarios, si vendes bienes o servicios de gran consumo, etc. Podrs hacer una mezcla coherente y atractiva de las estrategias de los tems anteriores para generar promocin) La herramienta que puedes utilizar para los esfuerzos de promocin se encuentra en anexos. ventas (precio, distribucin,
Clientes Clave
Observacin
3.
OPERACIONES
Este numeral hars referencia a temas relacionados con la ingeniera del proyecto que estn directamente relacionados con las caractersticas de tu producto, procesos de elaboracin, tecnologas utilizadas, etc. 3.1. Producto 3.1.1. Descripcin del producto
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Explica cules son los productos que ofrece tu proyecto. La descripcin debe ser general, clara y concisa. Si tienes muchos productos, haz una descripcin general ordenada por familias y/o grupos de productos o por prioridad de productos. Considera la importancia o prioridad en relacin a los beneficios que generaran. Descripcin del producto del emprendedor
3.1.2.
Explica las caractersticas de tu producto: Empaque, embalaje, tamao, presentaciones, etiquetas, etc.. Describe el empaque, embalaje, logotipo, eslogan, tamao,
presentaciones, etiquetas etc., que utilizar tu producto en el momento de que ingrese en el mercado. Por qu crees que tu empaque es el ms adecuado? Tu logotipo y eslogan tienen relacin con el producto? Qu presentaciones tendr tu producto? Por qu? 3.1.3. Aspectos diferenciales
Por qu un consumidor comprara tu producto o servicio. Describa el valor que este generar para los consumidores y el mercado. Utilice alguna de estas caractersticas:
Emprended
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or Calidad Precio Durabilidad Se estropea menos. Innovacin De mejor diseo. Con servicios asociados (atencin al cliente, por ejemplo un servicio postventa, o un servicio de instalacin...).
Tu servicio es mejor porque ofrece: Mejor atencin al cliente Mejor precio Personal cualificado Da mayor credibilidad Compromiso de responsabilidad
Otras estrategias que le diferencian porque: Tu negocio est mejor ubicado Utiliza mejores medios Ofrece financiacin
3.1.4. Es posible
completamente desarrollado. Para desarrollarlo podras necesitar la generacin de un prototipo, pruebas de fiabilidad, etc.
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Describe de manera breve el estado de investigacin y desarrollo en el que se encuentra tu producto y, segn el caso las necesidades de prototipado, test, etc. 3.2. Proceso productivo 3.2.1. Proceso de elaboracin
Describe o esquematiza (flujograma) las diferentes actividades que se debern realizar para obtener tu producto, estableciendo su conexin durante todo el flujo de produccin. Recuerda que un proceso es una serie de actividades lgicas e interconectadas que requieren de insumos (materia prima, recursos humanos, etc.) para ser transformados por mtodos de trabajo adecuados en un producto. Debes tomar en cuenta que un proceso productivo que se realiza de una manera diferente podra generar factores innovadores. De este detalle se podr obtener un marco lgico de recursos humanos (mano de obra), fsicos (inversiones en infraestructura) e insumos necesarios para la produccin, los mismos que sern plasmados en los estados de egresos e inversiones en captulos posteriores La herramienta que puedes utilizar son los diagramas y se encuentran en anexos
3.2.2.
Indica cual sera tu capacidad de produccin si tuvieras total disponibilidad de capital y recursos. Debemos recordar que el tamao de la empresa y su capacidad de produccin se ve limitada por el tamao del mercado, la capacidad de administracin y otros factores como el giro del negocio. Es importante la descripcin y clculo objetivo de este apartado ya que dar una referencia de tu capacidad de produccin y generacin de ventas en el mediano y largo plazo. Este numeral debe ser definido en trminos de volmenes de
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produccin de determinado bien o servicios. Despus de este anlisis quizs tendrs que redefinir los ingresos proyectados de su proyecto definidos en el anlisis de mercado. 3.2.3. Tecnologas necesarias para la produccin
Describe los requerimientos de maquinaria y equipos que son necesarios para realizar tus actividades de operacin. Describe la cantidad, especificaciones tcnicas de ser necesario, el valor unitario en dlares y el valor total (herramientas, ordenadores, maquinaria, etc.) Inicia con la siguiente pregunta Qu necesito para hacer el primer paso para iniciar la produccin? (Tome los datos del proceso de produccin). Por ejemplo, si haz establecido un contacto con el cliente o el proveedor, posiblemente necesites un telfono o un computador y sus programas de gestin Responde de nuevo a la misma pregunta pero para el segundo paso y as sucesivamente Haz una lista de la tecnologa necesaria y el trabajo que se supone que soportar cada uno en tu proceso de produccin. Catlogos de productos, busca en las pginas de las empresas que fabrican lo que necesitas (maquinaria, equipos, herramientas, computadores, telfonos...), pregunta a la gente, acude a una tienda especializada para informarte de los precios y caractersticas de los productos Realiza un anlisis para determinar lo ms econmico o con mejor relacin calidad/precio que pueda usar para realizar todo el trabajo necesario 3.2.4. Cronograma de produccin
Debers determinar un cronograma de produccin de acuerdo a las ventas que planeas tener. Detalla la planificacin de la produccin, debe considerar que esto depender del giro de tu negocio. Por ejemplo, tu programa de produccin puede desarrollarse de manera continua y constante o estacionario como es el caso de muchos productos agrcolas. As
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tambin el mismo depende de la estacionalidad de la demanda, por ejemplo las empresas que venden tiles escolares tienen un pico de ventas en el mes de septiembre. Determina, a lo largo del primer ao, los stocks mensuales que te permiten asegurar las de ventas mensuales Determina un nivel mnimo de stocks, que podr fluctuar a lo largo del ao, pero que permite cubrir las ventas mensuales y mantener un margen de seguridad para posibles aumentos de demanda. 3.2.5. Control de calidad
Indica las caractersticas relevantes de la calidad de tu producto e indica las caractersticas y actividades del control de calidad que llevars acabo para asegurar la satisfaccin de tu cliente. Ests actividades son validas tanto para el producto, materias primas, proveedores, procesos, etc. Puede utilizar algunas de estas opciones: El grado de satisfaccin, inconvenientes y sugerencias de mejora de tu producto. Establecer con tu tiempos comparaciones de entrega, permanentes precios, utilidades EMPRENDEDOR
competencia:
calidad,
adicionales, etc. Efectuar encuestas peridicas entre tus trabajadores, con el fin de incluir sus aportaciones de mejora en la produccin de tu producto
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Describe el tipo de infraestructura necesaria para realizar las operaciones de la empresa. Qu tipo de construccin es (galpones, instalaciones elctricas, silos, etc.)? Cul sera su costo? Qu adecuaciones se harn en el caso de ser arrendado? Describe el mobiliario y enseres necesarios para adecuar tu empresa y empezar operaciones. Recuerda que debes describir que tipo de mueble o enser necesitas, la cantidad, el precio Ejemplos: Terrenos y bienes naturales: Se trata de solares, fincas rsticas, otros terrenos, minas y/o canteras que necesitas para desarrollar tu negocio. Por ejemplo, si tu negocio es una granja agrcola, ser el territorio que la granja ocupe; o, si va a utilizar un solar como garaje o almacn, lo debers incluir aqu tambin Construcciones: Se trata de cualquier tipo de edificacin que utilices, ya sea un local comercial, un granero, una oficina, etc. Si el local no fuese de compra, debes citar el que desee alquilar Maquinaria: Conjunto de mquinas mediante las cuales se realiza la extraccin o elaboracin de los productos o la prestacin del servicio correspondiente. Aqu se incluyen tambin los elementos de transporte interno que se destinen al traslado de personal, animales, materiales y mercaderas
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dentro de factoras, talleres, etc., sin salir al exterior (carretillas, toros...). Utillaje: Conjunto de utensilios o herramientas que se pueden utilizar autnomamente o conjuntamente con la maquinaria, incluidos los moldes y plantillas Mobiliario: Mobiliario y equipos de oficina, incluyendo computadores y dems conjuntos electrnicos que habr definido en el apartado 1 de esta rea Elementos de transporte: Vehculos de todas clases utilizables para el transporte terrestre, martimo o areo de personas, animales, materiales o mercaderas que utilice para su negocio Otros elementos materiales: Es el tpico cajn de sastre en el que se incluirn, entre otros muchos elementos que no sepamos dnde poner, los envases y embalajes que por sus caractersticas deban considerarse como inmovilizado (caso de pals y trastos similares). Al finalizar debers tener un listado con especificaciones de equipos e infraestructura as como del valor de dichas inversiones, con un total en dlares, el enfoque en este numeral es de cuantificar en dlares la inversin necesaria, esta informacin ser utilizada en el captulo de inversiones, por ejemplo;
Asunto Construccin Maquinaria descripcin Obra de galpones Maquina 1 Maquina 2 Vehculo Camin para carga de mercadera TOTAL 28.900
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unidades 100 m2 2 3 1 4
total
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3.4. Requerimientos de mano de obra Realiza un listado de todo el recurso humano necesario para la produccin y cuando deber incorporarse (en una escala temporal de 5 aos), el tipo de funcin que realizar y el ingreso que recibir, considerando provisiones de ley (dcimo tercero, cuarto, vacaciones, fondos de reserva). Al final se deber sacar un total de todo el gasto o costo de mano de obra. Cunto pagars a sus trabajadores? Para fijar los sueldos de tus colaboradores, tendr que: No fijar salarios inferiores a la media salarial de la competencia, ya que pueden inducirte a establecer un falso costo del producto, que puede incidir negativamente en el futuro de la empresa Averiguar si algunas de las fases de produccin de sus productos, pueden estar afectados por algunas de las siguientes calificaciones: insalubre, peligroso, trabajo en horas nocturnas, etc., puesto que en este caso debers pagar un plus por estos conceptos Tener en cuenta los pagos a la Seguridad Social, obligatorios y exigibles a la empresa, por cada trabajador y que estn directamente relacionados con su salario Tambin debe tener en cuenta si valorars econmicamente los siguientes conceptos, es decir, si a sus trabajadores les pagar ms por: - La formacin realizada con relacin al trabajo - Su experiencia - Su antigedad en la empresa
Describe las condiciones laborales y polticas salariales que se implementarn en tu empresa, es especialmente importante describirlo en el caso del equipo directivo. No puedes dejar de consultar aspectos legales vigentes en el rea laboral que nos evitarn contratiempos. Se puede consultar temas relacionados a: tipos de contratos, perodos de prueba legalmente posibles, terminaciones contractuales, compensaciones salariales
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3.5. Requerimientos de insumos productivos Realiza un listado de todos los materiales necesarios para la produccin, considerando si son costos fijos o variables. Los primeros sern imputados independientemente de que exista produccin, los variables dependen de la produccin. Por ejemplo, en una fbrica de pantalones, necesitar pagar arriendos independientemente de que produzca o no un pantaln, sin embargo el costo de la tela depende de las unidades producidas.
En esta seccin tendrs que determinar qu tipo de medidas son necesarias adoptar, en la actividad que vas a desarrollar, respecto a la seguridad, higiene y medio ambiente. Tendrs que consultar normativas sobre prevencin de riesgos laborales relacionados con tu actividad y normativas sobre medio ambiente y residuos (en caso de que existieran). Hay alguna normativa de prevencin de riesgos laborales aplicable a tu empresa? En caso afirmativo, explique cul es?
3.6.2.
Normativa ambiental
Describe que impactos ambientales provocarn las actividades de operacin propias de tu empresa y qu medidas tienes previstas para mitigar estos impactos. Adems es importante que consideres y describas que impactos ambientales se generan por resultado del consumo de tus productos.
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4.
FINANCIERO
En la estructuracin del captulo financiero se considera dos fases de manejo de informacin: Consolidacin de informacin, previamente levantada en el captulo de mercado, ingeniera y ambiental sobre el plan de inversiones, financiamiento, tabla de pagos, polticas de la compaa, ventas, costos/gastos, capitalizacin y distribucin de utilidades. Procesamiento de la informacin, que se reflejan en los cuadros de resultados: Presupuesto de ingresos y costos, Estado de prdidas y ganancias, Flujo de caja y Balance general.
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Independientemente del volumen de inversin inicial y de la posibilidad de su financiacin, el trfico comercial generar para la empresa unos cobros y unos pagos cuya temporalidad deber gestionar de forma efectiva. Tus clientes pueden pagar de varias maneras. Aqu tendr la posibilidad de estimar el porcentaje de los cobros que va a recibir con tarjeta de crdito y de calcular el costo que ello le supondr (como sabr, los bancos te van a cobrar una comisin por cobrar con tarjeta de crdito). Adems, debers planificar correctamente los cobros y los pagos y su traslacin a la tesorera peridica, con el fin de detectar necesidades financieras y prever soluciones. 4.1.1. Sistema de Cobros
Qu sistema vas a utilizar para cobrar a tus clientes? Contado, crdito, mediante tarjeta, efectivo, cheque, vales etc. 4.1.2. Sistema de pagos
Qu sistema vas a utilizar para pagar a tus proveedores? Procura mantener un equilibrio entre los perodos de pago y de cobro para tener siempre dinero y no tener que recurrir a crditos ni a otros productos financieros. Si consigues negociar bien tus plazos de pago, tus proveedores pueden ser una fuente de financiacin para tu empresa Piensa que las necesidades de tesorera las puedes solventar renegociando plazos de cobro. Si no es posible, siempre puedes acudir a productos bancarios Ten en cuenta que no es lo mismo que te paguen con tarjeta de crdito que en efectivo. La tarjeta de crdito siempre tiene una comisin bancaria, por lo que siempre te resultar mucho ms beneficioso el pago en efectivo. Quizs en alguna ocasin puedas ofrecer al cliente un pequeo descuento si paga en efectivo. Ejemplo del emprendedor:
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Sistemas de cobros
Sistemas de pagos
4.2.1.
Presupuesto de ingresos.
Se refiere a todos los ingresos que percibira la empresa por ventas, esta informacin proviene del captulo de mercado. Consolidar en una sola matriz el saldo total de ingresos del proyecto en base a la venta de todos sus productos o servicios. 4.2.2. Presupuesto de costos
Se refieren a todos los costos y gastos que se generaran en la operacin, esta informacin proviene del captulo Operaciones. Recuerda que los costos son aquellos que van directamente relacionados con la produccin y los gastos indirectamente. En anexos existe un cuadro donde se especifica los diferentes tipos de costos y gastos.
4.2.3.
Refleja los resultados de tu proyecto en trminos costos y gastos totales en que debers incurrir para ejecutar el programa de produccin, las ventas de cada perodo y los excedentes (utilidades) que se generan. En anexos puedes encontrar un estado de prdidas y ganancias que puedes utilizarlo como formato.
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4.2.4.
La escala de produccin y el grado de utilizacin de la misma tienen una marcada influencia en los costos, esta influencia se hace trascendente tanto en el corto, como en el largo plazo. Por lo general la utilizacin de mayores escalas de produccin da como resultado la obtencin de economas de escala que corresponden a la baja de los costos unitarios provenientes de una operacin en mayor escala. En base a los ingresos, costos y gastos tratados en el numeral presupuesto de ingresos y costos debes aproximar un punto de equilibrio para la produccin en diferentes escalas de productivas.
$ 60.000.000
6,00 5,55
$ 50.000.000
PuntodeEquilibrio
$ 40.000.000
$ 30.000.000
3,75 3,30
$ 20.000.000
2,85 2,40
s e r a l D
$ 10.000.000
1,95 1,50
$-
2 0 0 6 0 1 0 4 1 0 8 1 0 2 0 6 2 0 3 0 4 3 0 8 3 0 2 4 0 6 4 0 5 0 4 5 0 8 5 0 2 6 0 6
$ (10.000.000) $ (20.000.000) nmerode hectreas
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e d r i n u l a t s o C
Costo fijo Costo variable agricola +industrial costo total Ingresos Utilidad costo total unitario
4.3. Inversiones Finalmente, calcula las inversiones que debers hacer, en este numeral consolida toda la informacin en las categoras activo fijo y circulante, por ejemplo:
I. Inversiones $ % I. Inversion es Activo Fijo Activo Circulante TOTAL $ %
Activo Fijo
51.456.025
97%
Activo Circulante
1.575.490
3%
TOTAL
53.031.515
100%
4.3.1.
Anlisis de inversiones
Producto del anlisis que realizaste en la Ingeniera del Proyecto, se podr definir los activos fijos de acuerdo a la caracterizacin del proceso productivo analizado, las necesidades de activo circulante se definirn en funcin de los costos y el nivel de operacin de la empresa. En este numeral detalle la composicin de los activos.
Activos Fijos Obra civil dlares $ 11.906.250 $ 29.541.435 $ 8.340 $ 10.000.000 % 23%
Planta procesadora
57%
Terreno
0%
maquinaria de transporte
19%
Total
$ 51.456.025
100%
En el siguiente literal describe el programa y calendario para desembolsar el dinero y hacer las inversiones dentro del proyecto
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4.3.2.
Cronograma de inversiones
Adicional al plan de inversiones se presenta un cronograma de las mismas, en el que se dispone el programa de cumplimiento cronolgico de ejecucin pre operacional de tu proyecto y una breve descripcin (texto) del alcance de cada una de las actividades, como complemento al anlisis cuantitativo. Por ejemplo el siguiente cuadro analiza los requerimientos de inversin de un proyecto con fase agrcola e industrial.
Actividad Fase agrcola Siembra (ha.) Inversin privada por ha. 1895 7.300 1889 7.300 1889 7.300 5678 7.300 Ao 1 Ao 2 Ao 3 TOTAL
13.833.50 0
13.789.700
13.789.700
41.412.900
del
4.4. Plan de financiamiento Tu plan de financiamiento puede ser manejado con diferentes fuentes; Fondos propios: dedicar tu propio dinero ahorrado en la empresa. Es posible que no llegue a cubrir todo, pero este hecho implica compromiso y puede facilitar que obtenga financiamiento de terceros. Deuda: solicitar un prstamo para poner en marcha tu negocio. Puede provenir: 51
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Cualquiera de las tres opciones va a implicar que pueda justificar debidamente el uso de los fondos. Plan de financiamiento del emprendedor:
Descripcin
Valor
Total inversin
4.4.1.
En el presente numeral debers especificar el costo del proyecto y cmo estar financiado, sea con capital o con prstamo, se pude utilizar como referencia la siguiente tabla, donde consideras las inversiones necesarias en activos corrientes y fijos (informacin que ya tiene) y el financiamiento dividido en capital propio, prestamos (corto y largo plazo)
DLARES I. Inversiones Activo Fijo Activo Corriente Total II. Financiamiento Capital 22.157.900 51.456.025 1.575.490 53.031.515
97% 3% 100%
42%
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30.873.615 53.031.515
58% 100%
4.4.2.
mayor importancia en la evaluacin de proyectos de inversin, el mismo es resultado del anlisis de fuentes y usos de fondos. Fuentes; de donde proviene el dinero Usos; como se dispone de ese dinero.
A partir de este cuadro de resultados, se inicia la evaluacin financiera de tu proyecto y constituye la base para calcular indicadores financieros que complementarn el anlisis. Representa el movimiento en efectivo de las actividades
operacionales y no operacionales del proyecto, no se incluye los costos y gastos contables como depreciaciones y amortizaciones; comprende los siguientes elementos: La inversin inicial o los egresos necesarios para iniciar las actividades Los ingresos y egresos generados durante el
funcionamiento del proyecto, tanto operacionales, cuanto no operacionales. El valor de salvamento de las inversiones, que
representa el monto de recuperacin o venta de las inversiones realizadas. Si no dispones formalmente de un flujo de caja para evaluar tu proyecto debes estructurarlo, sobre todo para empresas en marcha que tengan la intencin de ampliar, crecer o diversificarse, de esta
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manera se puede contar con el insumo para efectuar el anlisis del proyecto. En anexos puedes encontrar un formato de fuentes y usos y el clculo del flujo de caja. 4.4.3. Estado Balance General
Constituye el cuadro resumen de lo que tiene el proyecto (activos), lo que debe (pasivos) y el aporte de los socios (patrimonio). La condicin contable bsica es la igualdad entre;
proyectos, dentro del rea de pre inversin, son instrumentos que te permiten afrontar en forma eficiente la incertidumbre inherente a la accin de invertir e involucra el anlisis y previsin de las expectativas futuras que formarn el entorno de la nueva unidad productiva. Dentro de la pre-factibilidad, en trminos ms precisos, la evaluacin permitir determinar, ex ante, con un menor riesgo que cuando el proyecto era una idea o un perfil, los resultados que se piensan obtener de determinada decisin de invertir permitiendo adems la posibilidad de priorizar la utilizacin de los recursos. En este captulo analizaremos tu proyecto en general en base a los flujos generados, analizando indicadores relevantes tales como la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN) para analizar tu viabilidad econmica.
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4.5.1.
El Valor Presente Neto (VPN) es el mtodo ms conocido a la hora de evaluar proyectos de inversin a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversin cumple con el objetivo bsico financiero: MAXIMIZAR la inversin. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha inversin puede incrementar o reducir el valor de las PyMES. Ese cambio en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significar que el valor de la firma tendr un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que la firma reducir su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no modificar el monto de su valor. Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de las siguientes variables: La inversin inicial previa, las inversiones durante la operacin, los flujos netos de efectivo (flujo de casa), la tasa de descuento (costo de oportunidad del dinero) y el nmero de periodos que dure tu proyecto.
Generalmente conocido por su acrnimo TIR, es el tipo de descuento que hace que el VAN (valor actual o presente neto) sea igual a cero, es decir, el tipo de descuento que iguala el valor actual de los flujos de entrada (positivos) con el flujo de salida inicial y otros flujos negativos actualizados de tu proyecto de inversin.
Fuente: http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm
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En el anlisis de inversiones, para que tu proyecto se considere rentable, su TIR debe ser superior al costo del capital empleado o al costo de oportunidad del mismo. Por ejemplo si el banco me paga una tasa del 10% por una inversin a un plazo de 90 das, quizs tu negocio debera (considerando el riesgo) darte un retorno del 15%. El retorno depende del costo de oportunidad del dinero, en cada caso esto es especfico al inversionista. Condicin: TIR: Tasa interna de retorno (TIR) superior a la tasa de descuento 4.5.3. Perodo de recuperacin de la inversin
PRI: Periodo de recuperacin de la inversin, se refiere al tiempo necesario en aos o meses en el cul recuperaremos la cantidad de dinero invertida. 4.5.4. Retorno de la Inversin ROI
El retorno de la inversin es un porcentaje que se calcula en funcin de la inversin y los beneficios obtenidos para cuantificar la viabilidad de un proyecto. Se utiliza junto al VAN (valor actual neto ) y a la TIR ( tasa interna de retorno o rentabilidad ). Existen diversas formas para obtenerlo. Una de ellas es:
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5.
ANEXOS
Anexo 1: Fuente datos generales del proyecto Sector Econmico de Ejecucin:<en base al anexo 1> Sector Alimentos frescos y preparados: diversificacin y mayor valor agregado Agricultura no alimentaria: silvicultura y flores (nuevas variedades) Energa renovable ambientales) (biocombustible y servicios
Servicios estratgicos para exportacin con valor agregado: biotecnologa, bioqumica, fertilizantes, plsticos, etc. Software y Consultora Turismo, artesana deportivas Logstica y transporte Construccin Manufacturas: textiles y confecciones, cuero y calzado, madera, aceite para jabones, entre otros Metalmecnica Fabricacin de plaguicidas y otros productos qumicos agropecuarios
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actividades
recreacionales
Fabricacin de partes y piezas y accesorios para vehculos automotores Elaboracin de almidones y productos derivados del almidn Fabricacin de pasta y otros artculos de papel, papel y cartn Fabricacin de substancias qumicas bsicas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
Cadena Productiva en la que se desarrolla su proyecto:<en base al anexo 1> Sector Turismo, artesanas y actividades recreacionales y deportivas Agroindustrial 1 2 Cadena Productiva Artesanas y Deportes Cuy empacado Frutas deshidratadas Cultivo de tuna Manjar de banano Bebidas vegetales Mermelada, nctar pulpa de frutas Snacks y ancestrales y
Dulces
T de Guayusa Soya enconfitada Derivados lcteos Vino de frutas Productos fermentados de soya, leche y frutas Conservas, alimentos congelados y gourmet Frutas, hortalizas y leguminosas procesadas Metalmecnica y fabricacin de partes y piezas y accesorios para vehculos automotores Metalmecnica automotriz Textiles y confecciones, Manufacturas 4 cuero y calzado, madera, aceite para jabones, entre otros Construccin 5 Construccin y acabados Biocombustibles Energa renovable (biocombustible y servicios ambientales) Tintas ecolgicas 6 Cocinas energa solar y energas alternativas Reciclaje Tecnologas Informacin Comunicacin Fabricacin de farmacuticos Software
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de
la y
de
la y
productos 8 9
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INSTRUCCIONES 1) Diligencia tu hoja de vida con alguno de estos tipos de letra: Arial, Batang o Tahoma en tamao 10 12. 2) Reemplaza los datos que te piden en cada espacio Ejemplo: Espacio para el NOMBRE, escribe tus nombres y apellidos y obvie la palabra nombre. 3) No ocupes ms de dos pginas haciendo tu hoja de vida. 4) No utilices vietas infantiles o comics para separar las diferentes partes que hacen tu hoja de vida, por ejemplo (, etc.). Recuerde que lo ms importante en tu hoja de vida es la informacin que consigne en ella. 5) En la experiencia laboral relacione los empleos ms importantes o los que le den peso a su hoja de vida de acuerdo a tu perfil profesional. De igual manera relacione los congresos y cursos ms relacionados con tu perfil profesional. MODELO HOJA DE VIDA
e-mail (Login de carcter profesional) PERFIL PROFESIONAL Solo si tu haz egresado puede iniciar de esta manera el perfil profesional: Profesional en__________ con experiencia laboral en el rea _________, de excelentes relaciones interpersonales y habilidad para trabajar en equipo o individualmente. Enfocado (a) en ___________________; con alto grado de responsabilidad y fcil interpretacin de las polticas organizacionales. No olvide que esto es solo un modelo de hoja de vida, por favor incluya la informacin ms importante de su perfil profesional. EXPERIENCIA Y LOGROS (experiencia laboral, prcticas empresariales, monitorias, etc.) EMPRESA Tel. CARGO Mes/Ao-Mes/Ao Logros y Funciones
FORMACION PROFESIONAL (Postgrado, pregrado, Bachillerato) Profesin ________, Universidad, Pas, ao. Bachiller _________, Colegio, Pas, ao. CONGRESOS Y FOROS Nombre, Institucin, Ciudad, ao CURSOS Y SEMINARIOS Ingls, Institucin, Ciudad, Nivel Alcanzado, ao. Cursos en Sistemas, (Programas) Institucin, Ciudad, ao. Otros cursos (Ejemplo: SENA), Institucin, Ciudad, ao. REFERENCIAS (3)
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Por favor incluya los datos de personas que lo conozcan y puedan dar referencias suyas. Nombre, profesin, empresa Telfono NOMBRE CC. Fecha de elaboracin (No es indispensable)
Anexo 3: Herramienta Variables de Mercado Esta herramienta presenta una serie de variables que te ayudarn a definir la segmentacin del mercado, utiliza las que sean aplicables a tu proyecto e incluye algunas segn sea el caso.
Tipo de variable Zonas Geogrfica Tamao de la zona Densidad Clima Edad Sexo Tamao de la familia Demogrfica Estado civil Profesin Nivel de estudios Religin Nacionalidad Econmica Nivel de ingresos Clase socioeconmica Psicogrfica Estilo de vida Personalidad Hobbies Comportamiento 62 Momento de uso Descripcin de la variable
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Beneficios Nivel de uso Frecuencia de uso Nivel de lealtad Disposicin a la compra Actitud hacia tu producto Toma de decisin Fidelidad a marcas
Mi empresa
Sub total Precio Lista de precios Descuentos Perodos de pago Sub total Promocin Promocin de venta Publicidad Relaciones pblicas MK directo Sub total Distribuci n Canales Localizacin Transporte Sub total
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Otras
0 0
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Aqu se podrs encontrar algunos medios de publicidad con sus ventajas y desventajas que te ayudarn a definir cual tomar, es adaptable para cada proyecto
Ventajas
Inconvenientes
Es personal. Permite flexibilidad en tiempo y espacio. Publicidad directa Es econmica. Permite actuar sobre un sector muy determinado. La argumentacin puede expresarse con amplitud. Gran visibilidad. Es un medio ideal para llamar la atencin. Publicidad exterior Ofrece una amplia cobertura. Puede situarse en lugares muy diferentes.
Slo se ve de paso. Es difcil seleccionar el pblico al que se dirige. Los textos tienen que ser reducidos. Slo impacta a la vista.
Es un buen soporte para los El mensaje se ha de comunicar otros medios utilizados. en pocos segundos.
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Ventajas
Inconvenientes
Acta en el mismo establecimiento de venta Mejora la notoriedad de una marca Complementa los mensajes emitidos a travs de otros medios Facilita el lanzamiento de nuevos productos Favorece la venta visual Sirve de soporte de las acciones promocionales Su alcance es ilimitado. Internet Cada consumidor puede recibir una oferta personalizada. Amplitud de espacio Prensa y revistas Permanencia en el tiempo Posibilidad de ser ledo en cualquier momento
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Permite seleccionar el pblico objetivo, de manera que si seleccionamos bien la revista, probablemente Puede ser en blanco y negro leern nuestra publicidad personas interesadas en la informacin
Inconvenientes
Slo utiliza el sonido. Es un medio difcil de controlar. Es difcil seleccionar el pblico a que se dirige.
Radio
Combina la imagen con el sonido Es un medio caro Llega a prcticamente todo tipo de consumidores Televisin Facilita la demostracin y comprensin de las ventajas del producto Puede ser muy rentable, ya que su coste por impacto es bajo (coste por impacto = precio/nmero de televidentes)
Cine
Slo llega a las personas que se desplazan a las salas de proyeccin. Dificultad en conseguir la atencin y el inters del espectador. Fugacidad del mensaje.
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Ventajas
Inconvenientes
El tiempo, de la accin a la reaccin, se puede reducir espectacularmente, ya que, si incluyes ofertas concretas en el mensaje, puedes provocar que la accin de compra sea muy rpida Puedes crear la sensacin de que el producto ofertado es ms cercano y alcanzable. Si el mensaje no interesa Algo muy difcil de conseguir o no es atractivo, puede ir en otro tipo de medios ms directamente a la fros o sofisticados papelera Es un medio flexible, ya que te permite modificar fcilmente y readaptar la campaa en funcin de su resultado El cliente dispone fsicamente del mensaje, con lo que facilita su uso y su conservacin. Cmo un cliente puede conservar un telfono aparecido en un medio como la televisin? Solo memorizndolo, y eso, a veces es muy difcil
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Su relacin coste/efectividad, es ms alta que en otros medios. Junto al correo electrnico es el medio de publicidad directa ms econmico que existe para llegar al gran pblico, con costes sostenidos y una alta efectividad
Anexo 6: Herramienta Diagramas Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de produccin o de prestacin del servicio son: Escribe las tareas a realizar en una lista, desde el pedido al proveedor hasta la venta y puesta a disposicin del producto al cliente. Si es un producto, puedes ayudarte con las siguientes preguntas: qu es lo primero que ocurre?, qu ocurre luego?, qu es lo ltimo que sucede?, de dnde viene el material o el servicio? o qu transformaciones se le hacen a los materiales iniciales hasta obtener el producto final? Sin embargo, si se trata de un servicio, puede hacerse las siguientes preguntas: qu es lo primero que ocurre?, qu es lo ltimo que sucede?, qu pasa si el cliente dice s? o qu pasa si el cliente dice no? Encuadra, dentro de un cuadrado, los pasos o las tareas del proceso describindolos brevemente. Pon dentro de un rombo los puntos de verificacin o de decisin; es decir, sern puntos de bifurcacin o trifurcacin del proceso, normalmente dentro ir una pregunta y la respuesta a sta determinar el camino que deba tomarse. Un crculo pequeo determinar una cola o punto de espera. Con un trapecio se determinan los puntos de almacenamiento.
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Define en rectngulos ms pequeos los subprocesos que pueden darse en el proceso principal. Y, con flechas, unir todos estos smbolos de forma escalonada
Simbologa y significado Inicio o fin del programa Pasos, procesos o lneas de instruccin de programa de computo Operaciones de entrada y salida
Toma de decisiones y Ramificacin Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama Cinta magntica
Disco magntico
Conector de pagina
Lneas de flujo
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Anexo 7: Herramienta Planificacin Aqu se podrs ingresar en valores y tiempo la planificacin en ventas, produccin, personal e inversiones necesarias del proyecto aplique esto al menos de tres a cinco aos
Mes 1 Previsi Real n Mes 2 Previsi Real n Mes 3 Previsi Real n
VENTAS Ventas MARKETING Promocin de apertura Campaa producto 1 Campaa producto 2 Reconocimiento de marca Otros PRODUCCIN Detalle la gestin de stock, considere meses altos y bajos Otros RECURSOS HUMANOS Incorporacin de nuevos trabajadores (especificar la remuneracin global aproximada, si es posible) Otros INVERSIN Nueva maquinaria Encuesta de control de calidad a clientes Reuniones de mejora con los trabajadores Implantacin sistema de seguridad en el 70
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trabajo Implantacin sistema de gestin medioambiental Otros CAPITAL Retorno de crdito Pagos diversos a entidades financieras e inversiones (especificarlos, si es posible) Otros
Anexo 8: Herramienta Organigrama Elige el organigrama que creas que se acerca ms a su proyecto. Escribe los nombres de las personas que ocuparn cada uno de los puestos y, si es necesario, cambiar el nombre del puesto haciendo clic sobre cada cuadro del organigrama. Vertical
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Horizontal
Circular
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Anexo 9: Herramienta FODA Permitir analizar a nivel interno y externo las fuerzas desestabilizadoras en trminos de fortalezas ,oportunidades, debilidades, y amenazas. Para ello, te recomendamos que realice los siguientes pasos: 1. Primer paso. Identifica las oportunidades y las amenazas del entorno y ordnelas segn su importancia. 2. Segundo paso. Determina las fortalezas y las debilidades de tu empresa y evala en funcin de su importancia. 3. Tercer paso. Llegados a este punto, ya dispones de un conocimiento exhaustivo de las amenazas y las oportunidades externas para tu empresa. Por otro lado, gracias al anlisis interno, tambin ha podido detectar sus fortalezas y sus debilidades. El prximo paso consiste en relacionar las oportunidades y las amenazas con las fortalezas y debilidades en la tabla que aparece a continuacin. Para cumplimentarla correctamente, debes:
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Introducir las oportunidades que creas que puedes aprovechar en la columna Fortalezas y las que creas que no, en la columna Debilidades.
Introducir las amenazas que creas que puedes hacer frente en la columna Fortalezas y las que creas que no, en la columna Debilidades.
Cuarto paso. A partir de los resultados, define las estrategias ms convenientes para reforzar tus puntos fuertes, evitar los puntos dbiles, aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
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AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
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Anexo 10: Fuentes de consulta Nombre Instituto de Propiedad Intelectual Superintendencia de Compaas Servicio de Rentas Internas Instituto Nacional de Estadsticas y Censos Instituto Ecuatoriano de Normalizacin Instituto Ecuatoriano Izquieta Prez Banco Central del Ecuador Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Consejo Superior de Cmaras Cmara de Comercio de Quito Cmara de Industriales de Pichincha
76 www.iepi.gob.ec www.supercias.gov.ec www.sri.gov.ec www.inec.gov.ec
Enlace
www.inen.gov.ec
www.inh.gov.ec
www.bce.fin.ec www.iess.gov.ec
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Flacso Ministerio de Industrias y Productividad Ministerio Coordinador de la Produccin, Empleo y Competitividad Ministerio de Relaciones Laborales Municipio de Quito
www.flacso.org.ec www.mipro.gov.ec
www.mcpec.gov.ec
www.mintrab.gov.ec
www.quito.gov.ec
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I. Fuentes Ventas Capital Prstamos (C/P) Prstamos (L/P) Saldo Ao anterior TOTAL FUENTES II. Usos Activo Fijo Terrenos Maquinaria y equipos maquinaria de transporte Obra Civil Otros Activos Activo Corriente Costo de produccin Gasto de ventas Gasto de administracin Gastos Financieros 15%participaciones 25%Impuesto a la renta (-) depreciaciones Total Usos
1 14.930.984
2 29.817.264
3 44.748.247
4 44.748.247
5 44.748.247
6 44.748.247
7 44.748.247
8 44.748.247
9 44.748.247
10 44.748.247
14.930.984 1
110.054 29.927.317 2
485.870 45.234.117 3
921.422 45.669.669 4
934.099 45.682.346 5
947.791 45.696.038 6
962.578 45.710.825 7
978.549 45.726.796 8
995.796 45.744.043 9
1.014.424 45.762.671 10
654.954 9.709.269 923.747 101.748 2.469.889 258.950 366.845 2.150.669 51.456.025 12.334.733 1 2.596.251 2.131.190 355.007 110.054 1,22
493.639 17.644.667 1.844.728 406.991 2.299.394 1.143.223 1.619.565 2.150.669 23.301.538 2 6.625.779 2.301.685 3.838.225 485.870 2,88
426.897 25.003.850 2.768.475 406.991 2.115.259 2.168.051 3.071.405 2.150.669 33.810.259 3 11.423.857 2.485.820 8.016.616 921.422 4,60
25.003.850 2.768.475 406.991 1.916.394 2.197.881 3.113.664 2.150.669 33.256.586 4 12.413.083 2.684.685 8.794.298 934.099 4,62
25.003.850 2.768.475 406.991 1.701.619 2.230.097 3.159.304 2.150.669 33.119.667 5 12.562.680 2.899.460 8.715.428 947.791 4,33
25.003.850 2.768.475 406.991 1.469.662 2.264.890 3.208.595 2.150.669 32.971.794 6 12.724.244 3.131.417 8.630.248 962.578 4,06
25.003.850 2.768.475 406.991 1.219.149 2.302.467 3.261.829 2.150.669 32.812.092 7 12.898.733 3.381.930 8.538.254 978.549 3,81
25.003.850 2.768.475 406.991 948.594 2.343.050 3.319.322 2.150.669 32.639.613 8 13.087.182 3.652.485 8.438.901 995.796 3,58
25.003.850 2.768.475 406.991 656.395 2.386.880 3.381.414 2.150.669 32.453.337 9 13.290.707 3.944.684 8.331.599 1.014.424 3,37
25.003.850 2.768.475 406.991 340.821 2.434.217 3.448.473 2.150.669 32.252.158 10 13.510.513 4.260.258 8.215.713 1.034.542 3,17
III. Fuentes-Usos(cash flow) Servicio de la deuda Dividendos Saldo indice de covertura de deuda
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2
29.817.264 17.644.667 12.172.597
$ $ $
$ $ $
Utilidad en Operacin
4.196.220
9.920.878
Gastos Financieros Utilidad antes de impuestos y participaciones. (-)15% participaciones Utilidad antes de impuestos (-) 25% impuesto a la renta
$ $
2.469.889 1.726.331
$ $
2.299.394 7.621.484
$ $
258.950 1.467.381
$ $
1.143.223 6.478.261
366.845
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Utilidad neta
1.100.536
4.858.696
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