Escuela Internacional de Post Grado Programa de Maestra en Educacin: Mencin Docencia y Gestin Educativa

CALIDAD EDUCATIVA
EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Maestrantes: Miguel A.Bances Tuoque Juan Flores Cubas Sara Guerrero Montero Lupe Rivera Gonzles Oscar Vargas Chozo

DOCENTE : Mg. GISELLA MAQUEN NIO

LAMBAYEQUE PERU

INTRODUCCION. Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de estas cinco personas fueron los que ms impacto ocasionaron. Deming, desarroll el Control Estadstico de la Calidad, demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japn a preparar el censo de 1951, y en esa poca vivi los horrores y miserias de la postguerra y se concientiz de la necesidad de ayudar al Japn. En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad. Los pasos que sigui y que lo guiaron fueron: 1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los mtodos estadsticos y cmo utilizarlos. 2. Como el Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, es necesario que ample sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo. 3. Consider que la aplicacin del control de la calidad poda lograr la revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin conceptual de la gerencia. En 1950 el director administrativo de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribi para que dictara unas conferencias sobre los mtodos de control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunci la primera de una docena de conferencias. Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. Adems le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor. El xito de Deming en Japn no fue reciprocado en los EEUU, donde no lo descubrieron hasta 30 aos despus. En 1954, Juran visit por primera vez el Japn y orient el Control Estadstico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta direccin. Ese propio ao dict seminarios a gerentes altos y medios. A partir 2

de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japn. Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta direccin, y dijo que para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si slo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos. Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes Siendo la calidad tarea de todos en una organizacin, l tema que se convirtiera en tarea de nadie, entonces sugiri que el control total de la calidad estuviera respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y cuya nica rea de operaciones fuera el control de la calidad, de ah es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. Aos ms tarde, Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo control de calidad en toda la empresa, y significa que toda persona de la empresa deber estudiar, participar y practicar el control de la calidad. Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento el cuadro de madurez que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones desarrollar. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son bsicas para que la calidad tenga un carcter total, ellas son: 1. Esta filosofa es una tarea que tiene que ser impulsada por el nmero uno de la organizacin. 2. Es un problema de todos. 3. Tiene que estar orientada al consumidor. 4. Es un proceso de mejoramiento continuo. 5. Requiere de una educacin permanente, tanto de dirigentes como de trabajadores. 6. Necesita de una medicin permanente que identifique cul es el costo del incumplimiento.

Evolucin histrica de la calidad. La evolucin de la Calidad durante el presente siglo, se puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando seis etapas principales de su desarrollo. 1 Etapa. Etapa Artesanal 1920: Donde la Calidad supona hacerlas cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que persegua el artesano eran su satisfaccin personal y la satisfaccin de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. An hoy en da podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la alimentacin 2 Etapa . Desde la revolucin industrial hasta 1930. La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. 3 Etapa. 1930-1949. Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requirieron del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla 4 Etapa. 1950-1979. Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del mercado. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde adentro. 5 Etapa. Dcada del 80. La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa. El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.

En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra 6 Etapa. 1990 hasta la fecha. La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

CUADRO N 1 EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

ETAPA 1 Etapa :1920 ETAPA ARTESANAL CONCEPTO Hacer las cosas bien independientemente del costo o el esfuerzo necesario para ello. Hacer muchas cosas no importando que sean de Calidad (Se identifica produccin con calidad). Asegura la eficacia del armamento sin importar el costo ,con la mayor y ms rpida produccin ( Eficacia, Plazo =Calidad) Hacer las cosas bien a la primera. Producir cuanto ms mejor. OBJETIVO Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano por el trabajo bien hecho. Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Minimizar costos mediante la calidad. Satisfacer al cliente. Ser Competitivo. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.

2 Etapa: 1930 REVOLUCION INDUSTRIAL

3 Etapa. 1930-1949. SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

4 Etapa. 1950-1979. POST GUERRA ( Japn)

5 Etapa. Dcada del 80. CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO TOTAL

6 Etapa : 1990 hasta la fecha. CALIDAD TOTAL

Tcnicas de Inspeccin en Produccin, para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y procedimientos de la Organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Gestin de la Administracin Empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente .

Satisfacer las necesidades tcnicas del producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costos. Ser competitivos . Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora continua.

CUADRO N 2: EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

1990 1980 1970 1950

GESTION

ASEGURAMIENTO

CONTROL

INSPECCION
1920

Prof. Prof. Dr. Dr. Ing. Ing. Arturo Arturo Luis Luis Romero Romero

5 5

MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA

En los Objetivos de Desarrollo del Milenio, creados por la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) para reducir la pobreza mundial a la mitad para el ao 2015, se contempla lograr la enseanza primaria universal y se seala que la calidad de la educacin, es tan importante como la matrcula. Este enunciado es conocido por 190 pases que integran la ONU, entre ellos Per.

El pas no puede estar al margen de este tema, que representa un reto ms para la educacin; los Modelos que aqu se presenta pretende aportar elementos para coadyuvar en su cumplimiento.

La reflexin terica sobre calidad educativa es muy extensa y, evidentemente, responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus concepciones ideolgicas; mucho se ha discutido sobre cmo mejorar la calidad de la educacin, sin embargo, al no contar con una definicin clara de este concepto se sigue promoviendo el debate por la calidad educativa.

Es importante tener presente la definicin de calidad educativa propuesta por la Organizacin de Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO): La calidad de la educacin en tanto derecho fundamental, adems de ser eficaz y eficiente, debe respetar los derechos de todas las personas, ser relevante, pertinente y equitativa. Ejercer el derecho a la educacin, es esencial para desarrollar la personalidad e implementar los otros derechos.

En base a esto, el derecho a la educacin, que toda persona posee, va ms all del acceso a la escuela; implica garantizar el desarrollo de competencias para seguir aprendiendo. En este contexto, la calidad de la educacin debe: Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el desarrollo humano de un pas, tanto para elevar la productividad como para fortalecer la democracia y alcanzar una mejor calidad de vida.

 Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de manera directa inciden en los ingresos de las familias de escasos recursos. Garantizar el derecho a la no discriminacin para que las personas, sea cual fuere su origen o condicin, tengan suficientes oportunidades educativas.

Se establece que una educacin es de calidad si ofrece los apoyos que cada quien necesita para estar en igualdad de condiciones para aprovechar al mximo las oportunidades educativas y ejercer el derecho a la educacin, con el propsito de alcanzar los mximos niveles de desarrollo y aprendizaje de acuerdo con sus capacidades.

10

Modelo de calidad educativa en Japn. Es importante, para profesores y estudiantes, desarrollar un amplio conocimiento sobre la educacin japonesa para entender sus implicancia a nivel mundial. Los americanos conocedores de la enseanza y el estudio en Japn profundizan en la comprensin de una cultura diferente y se encuentran en mejor disposicin para reflexionar con claridad acerca de nuestro propio sistema educativo. Este es una visin general introductoria de: 1. Los logros de la educacin japonesa, 2. La estructura y el currculo del sistema educativo japons K-12. 3. La enseanza superior japonesa 4. La educacin para adultos en Japn, 5. La reforma educativa.

Logros de la educacin japonesa. El gran logro educacional de Japn es la alta calidad de la formacin bsica recibida por la mayor parte de los jvenes en el momento de completar sus estudios de secundaria. En las pruebas internacionales de matemticas, los estudiantes japoneses se aproximan o alcanzan las mximas puntuaciones ao tras ao. Estadsticas recientes indican que el nivel de alfabetizacin de los japoneses supera el 95 por ciento, lo que es particularmente impresionante teniendo en cuenta que la lengua japonesa es una de las ms difciles del mundo en cuanto a lectura y escritura se refiere. Asimismo, ms del 95 por ciento de los japoneses se grada en la escuela secundaria, frente al 88 por ciento de los estudiantes americanos.

La educacin japonesa K-12. Aun cuando los japoneses adoptaron el modelo americano 6-3-3 durante la ocupacin, tras la II Guerra Mundial, la educacin elemental y secundaria se encuentra mucho ms centralizada que en los Estados Unidos. El control curricular descansa principalmente en el ministerio nacional de educacin, cultura, deportes, ciencia y tecnologa (Monbukagakusho) y la educacin es obligatoria hasta el noveno grado. Municipios y entidades privadas financian los parvularios (academias), mientras los gobiernos

11

nacional, de prefectura y local hacen lo propio de forma solidaria respecto a los costes educacionales para los estudiantes en los grados que van del uno al nueve. Ms del 90 por ciento de los estudiantes acuden a la escuela pblica hasta finalizar el noveno grado y el 25 por ciento opta por centros privados en el caso de la educacin secundaria. El porcentaje nacional de financiacin para la escuela secundaria es bastante menor, con prefecturas y municipios asumiendo la mayor parte de los costes de los colegios pblicos. Existen importantes diferencias entre los profesores y administradores japoneses y los americanos. Altos salarios, relativo alto prestigio y baja tasa de natalidad hacen difcil obtener un trabajo docente en Japn, mientras en Estados Unidos hay un creciente dficit de profesorado. Cada vez ms escuelas japonesas se hacen con los servicios de especialistas como profesores de educacin especial y asesores, pero en este caso los centros americanos tienen muchos ms especialistas y personal de soporte que en el caso de Japn. La escuela tpica japonesa cuenta con slo dos administradores: un director y un jefe de estudios. Los estudiantes japoneses emplean seis semanas ms al ao en la escuela que sus colegas americanos, dado que las vacaciones de verano en Japn slo duran la mitad que la mayora de descansos estivales en los EE.UU. Hasta mediados de los 1990 los estudiantes japoneses asistan a la escuela media jornada los sbados, pero esta asistencia de fin de semana fue desapareciendo gradualmente hasta poner fin a la escuela sabatina al comienzo, en abril, del curso escolar 2002. A pesar de que el currculo japons K-12 es, de hecho, muy similar en muchos aspectos al de las escuelas de EE.UU., existen importantes diferencias. Debido a que el profesorado japons est mejor preparado en matemticas, en todos los niveles, que sus homlogos americanos, la instruccin en esta materia es ms sofisticada en Japn. La enseanza de la lengua japonesa recibe ms atencin en las academias japonesas que el ingls en las de Estados Unidos, debido a la dificultad que presenta el japons escrito. La prctica totalidad de los estudiantes japoneses recibe cursos de lengua inglesa desde el sptimo grado hasta finalizar la secundaria.

12

Educacin superior japonesa. Japn, con cerca de tres millones de hombres y mujeres matriculados en 1.200 universidades y colegios mayores, tiene el segundo mayor sistema educativo del mundo desarrollado. En Japn, las universidades pblicas disfrutan, en trminos generales, de mayor prestigio que sus equivalentes privadas y slo el 25 por ciento de todos los estudiantes con vocacin universitaria logran su admisin en centros pblicos. A pesar de todo, las universidades japonesas son consideradas el componente ms dbil en el sistema educativo nacional. La mayor parte de estudiantes tienen tradicionalmente su tiempo de universidad ms como una actividad social que acadmica y, por lo comn, sus profesores piden relativamente poco de sus pupilos. Las diplomaturas en Japn estn poco desarrolladas en comparacin a pases europeos y a Estados Unidos, con poco ms de un 7 por ciento de universitarios japoneses cursndolas frente al 13 por ciento de americanos. Educacin en el lugar de trabajo y para crecimiento personal. Las grandes compaas japonesas y los diversos ministerios proveen a sus empleados de excelente educacin y entrenamiento. La principal razn para esto es la tradicional poca inclinacin de sus trabajadores a cambiar de empleo demasiadas veces a lo largo de su carrera como s hacen los empleados occidentales. La mayor parte de la educacin y el entrenamiento en las grandes instituciones tiene lugar en el seno de las empresas o ministerios. Se dan dos grandes tipos de formacin continuada en el trabajo: la rotacin entre puestos de ejecutivo y operario y la deliberada prctica directiva de distribuir a todos los empleados informacin en forma de reportajes, escritos y artculos peridicos en relacin al trabajo.

13

La educacin en adultos. Muchos adultos japoneses continan aprendiendo para su crecimiento personal. La lectura es popular en extremo y casi se publica el mismo nmero de libros anualmente en Japn y en Estados Unidos a pesar de contar con la mitad de poblacin que este ltimo. La mayor parte de adultos japoneses se enorgullecen de tener alguna aficin que cultivan de por vida. Muchas de esas aficiones, como la maestra en algn instrumento musical o el estudio del ingls conversacional, implican la adquisicin de nueva informacin. Los centros culturales y similares donde la gente mayor puede dedicarse a una formacin continua son muy concurridos en Japn.

Reforma educativa. A pesar del impresionante rendimiento de los estudiantes japoneses cuando se compara con sus pares en otras naciones desarrolladas, hay una insatisfaccin general por parte de muchos japoneses acerca del sistema educativo nacional. La mayor parte de ellos piensa que el sistema de exmenes es demasiado estresante, que las escuelas son demasiado rgidas y no se adaptan a las necesidades individuales de los alumnos, que los estudiantes contemporneos muestran poco inters en estudiar y que el sistema educativo necesita producir ciudadanos ms creativos y flexibles para el siglo veintiuno. Gran nmero de japoneses tambin achaca a las escuelas el incremento advertido en el mal comportamiento de los nios y, en particular, de los adolescentes.

A comienzos del ao escolar 2002, tiene lugar una importante reforma curricular que pretende hacer las escuelas ms flexibles y sensibles a las necesidades individuales de los estudiantes.

Cerca de la tercera parte del plan de estudios en primaria y primeros grados de secundaria es eliminada, con importantes recortes en las principales asignaturas. La actividad alternativa en el aula es un nuevo intento por facultar Estudios Unificados que apenas tienen lneas directrices y no se apoyan en ningn libro de texto. La meta de los Estudios Unificados es proveer a estudiantes y maestros de la libertad de estudiar cualquier cosa que les interese, tanto si el tema es de religin como si es medioambiental o de poltica 14

exterior. Algunas escuelas de primaria que fueron seleccionadas como centros piloto en el 2001 experimentaron con la enseanza del ingls durante este periodo. Hay tambin nuevas y controvertidas recomendaciones que emanan de un organismo consultivo designado por el difunto Primer Ministro Obuchi que exigen un servicio comunitario obligatorio para los estudiantes de los diferentes grados de secundaria.

El mismo organismo consultivo, en un esfuerzo por hacer la educacin superior ms flexible, ha hecho un requerimiento para permitir el acceso a la universidad, en casos especiales, a la edad de quince aos en lugar de a los dieciocho. Tambin hay una recomendacin para que las pruebas de acceso a la universidad sean una parte menos central del sistema educativo que en la actualidad.

En el presente, parece haber algunos signos de que las pruebas de acceso en Japn van disminuyendo en importancia. A menos que la reforma de las pruebas de acceso tenga lugar, el sistema educativo japons continuar enfatizando la adquisicin de grandes cantidades de datos.

A pesar de los problemas indicados y ms*, el sistema educativo japons y, en particular, sus escuelas K-12, continan siendo de lo mejor del mundo desarrollado. Dado que los cambios en cualquier institucin en Japn son, habitualmente, una utilidad, hay pocas dudas de que los japoneses continuarn realizando serios esfuerzos para dar sus ciudadanos oportunidades educativas an mejores.

*Ver en anexos artculos: Corea-del-sur-alumnos-infelices-pero-con-buenas-notas; y Educacin en el Sudeste asitico.

15

EL SISTEMA DE CALIDAD CONTINUA EN JAPON: KAIZEN Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de todo individuo o institucin y sus componentes, de manera armnica y proactiva.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. El vertiginoso incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin.

Las

grandes

fbricas

norteamericanas

tanto

de

autos

como

de

electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management.

16

As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,

Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio.

El pas (Japn) que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

EL KAIZEN EN ACCIN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total. 2. Un sistema de produccin justo a tiempo. 3. Mantenimiento productivo total. 4. Despliegue de polticas. 5. Un sistema de sugerencias. 6. Actividades de grupos pequeos.

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total 17

Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento.

La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. 18

Un programa de gestin de calidad requiere: La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:

1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La 19

disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una

demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.

4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de

mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas. 5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.

6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente

delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. 20

8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. La calidad es primero, no las utilidades. Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de 21

produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de cero defecto tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo

inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin: Almacenes elevados; Plazos excesivos; Retrasos; Falta de agilidad, de rapidez de reaccin; Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; Tiempo excesivo en los cambios de herramientas; Proveedores no fiables (plazos, calidad); Averas;

22

 Problemas de calidad; Montones de desechos, desorden; Errores, faltas de piezas; Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la

23

respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

PROBLEMA (rocas) Mquina poco fiable Zona con cuellos de botella Tamaos de lote grandes

SOLUCION JIT Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad Reducir el tiempo de preparacin Reducir colas, etc., mediante un

Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente

sistema de arrastre Mejorar los procesos y / o proveedor

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa.

3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de

24

operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos.

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.

4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de cantidad econmica, lo que impone cambios rpidos de herramientas y una 25

distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento. 8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen: Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada. Disminucin herramientas. del 75 al 95% de los tiempos de cambios de

26

Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias. Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

Mantenimiento Productivo Total (MPT) El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

Despliegue de polticas 27

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. 28

Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y

autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y

peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.

Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.

29

Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Actividades de grupos pequeos Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. 3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. 4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

Los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. 30

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. 4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.

Las 5 S Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos 31

como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Una vez reconocidos los problemas, pueden solucionarse con facilidad.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

32

Conclusiones sobre el Kaizen La extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como ms all de polticas oficiales la aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen han permitido no slo a estas empresas, las cuales son las ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms compaas, instituciones o empresas a estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto sta ltima de una frrea disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin capacitacin, la mejora contina en los procesos y la administracin participativa constituye ejes primordiales. A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.

33

Modelo de calidad educativa en Mxico. Ante la necesidad de un modelo educativo de cobertura masiva de calidad en Mxico, y la falta de oportunidades de superacin acadmica para la juventud, que entre otras, son causas de la emigracin de los ciudadanos al vecino pas, de altos ndices de delincuencia, de un alto nmero de jvenes sin un proyecto de vida slido, entre otras manifestaciones sociales. Se presenta un modelo educativo que pretende dar una alternativa de educacin que podra proporcionar no solo cobertura estatal y nacional, sino que adems pretende dar una alternativa dirigida a la gran cantidad de Michoacanos que emigran a los Estados Unidos de Norte Amrica y que en muchas ocasiones, abandonan sus estudios en busca de mejores oportunidades econmicas. El modelo descansa en pilares cientficos para garantizar en lo ms posible la calidad educativa y de conocimiento para todos, a travs de plataformas tecnolgicas digitales, estructuras metodolgicas slidas, sistemas de soporte documental de corte cientfico-tcnico y educacin personalizada. | La problemtica de la educacin en Mxico no solo es la econmica, existen tambin algunos baches considerables en la preparacin de los estudiantes, comenzando con la falta de revisin a los programas de estudio en casi todos los niveles. Este problema no solo es exclusivo de los niveles bsicos, sino inclusive de algunas carreras universitarias y muy posiblemente de los posgrados. En Mxico, la cobertura de educacin es poco eficiente y la que existe se aleja de nuestro entorno cultural, se requieren modelos de educacin que por un lado, puedan brindar cobertura y por el otro, se requiere de calidad centrada en los procesos intelectuales y sus productos. Se propone un nuevo modelo centrado en los procesos de aprendizaje, cuya intencin principal, es la de promover la educacin de calidad centrada en procesos intelectuales y aumentar la cobertura a travs de los corredores educativos tanto en el estado de Michoacn como en Estados Unidos de Norte Amrica.

34

(MGIC) MODELO DE GESTIN INTELECTUAL DEL CONOCIMIENTO El modelo clsico de aprendizaje centrado en la enseanza ulica presencial a demostrado varias deficiencias, entre las principales: la falta de calidad demostrable, de ausencia de modelos personalizados de acuerdo a las habilidades e intereses de cada estudiante, la falta de recursos humanos en el sector educativo, la nula presencia de la herramienta generacional - la computadora y sistemas de gestin documental- el insipiente volumen de contenidos de informacin actual en los materiales a los que el estudiante tiene acceso, entre otros. El modelo que se propone es una alternativa de educacin, cuya vrtebra principal son los procesos de aprendizaje y la gestin de informacin sobre un sistema personal de aprendizaje interactivo. La evidencia de eficiencia sobre la que descansa el modelo centrado en los procesos de aprendizaje, es: El trabajo cientfico y tcnico, cuyo origen es de tipo intelectual.

Polticas sobre las que se plantea el MGIC. Dentro de las polticas que definen el modelo se tienen las siguientes: Ampliar la cobertura educativa haciendo uso intensivo de los medios digitales. Dar prioridad a la investigacin educativa sobre medios digitales para la generacin de insumos de innovacin que impacten en los ms desfavorecidos. Promover la tecnologa de frontera en los procesos educativos. Hacer de la gestin de informacin la tarea cotidiana del quehacer educativo. Favorecer procesos y diseos educativos de naturaleza Intelectual. Formar los estrategas educativos para el escenario de una economa electrnica. Llevar a otra dimensin de cobertura la filosofa humanstica y cientfica de la Universidad Michoacana. 35

**Las herramientas digitales de procesamiento y comunicacin del conocimiento potencian la socializacin en un entorno global. Esta caracterstica favorece un tratamiento integral dado que la cuestin cultural y poltica, presente en la supercarretera de la informacin, permite ampliar y crear soluciones cientficas y tcnicas con un sentido humanista

enriquecido globalmente.

Qu ofrece garantizar el modelo MGIC? Elevar la calidad de vida en funcin de las capacidades de aprendizaje de las personas. Formar habilidades en los individuos, en base al desarrollo de productos intelectuales, que en un futuro le permitan el xito en su profesin y ser dueo de su futuro. Calidad de la educacin del modelo MGIC La calidad de la educacin en este modelo, descansa en los siguientes pilares: 1. Fuerza de trabajo intelectual congruente con las tareas de gestin intelectual. 2. Tiempo invertido al aprendizaje (nmero de horas dedicados trabajo intelectual) 3. Informacin humanstica, cientfica y tecnolgica de la mejor calidad (insumo educativo). 4. Habilidades en la autogestin del conocimiento (educacin sustentable) 5. Productos intelectuales generados (evidencia de aprendizaje) 6. La alerta y el uso eficiente de la tecnologa (habilidades y visin tecnolgica). 7. Lenguaje profesional incorporado (variable principal de valuacin de la calidad educativa) 8. Socializacin asesor-alumno-pares (interacciones a nivel digital y convencional)

36

9. Valuacin sistemtica aprendizaje) 10. Soporte tecnolgico.

(Valoracin de criterios de ocurrencia del

CONCLUSION La educacin en Mxico adolece de una serie de problemas a los que aun no encuentra cura, pero sin embargo, es un reto que se tiene que superar y que no puede continuar como hasta ahora; hace falta un modelo educativo de cobertura digital que permita generar el tejido social del siglo XXI que entre lo prioritario elimine todas las formas de pobreza. No se puede pensar en querer promover el trabajo bien remunerado, ni tampoco pensar que Mxico podr enfrentar los nuevos retos con una educacin insuficiente e ineficiente. No podemos seguir consumiendo el producto del rezago educativo que se manifiesta en forma de crisis econmica, social, poltica, industrial o ecolgica. La calidad de la formacin acadmica, no estriba en construir un paradigma basado solo en tcnicas para aplicar los conocimientos, es importante romper con el esquema "maquilador" en el que cada mexicano se ve como obrero, con servicios deficientes, donde la calidad de la educacin es una utopa y donde siempre hay que esperar que otros construyan los pilares del futuro. Por ello surge una nueva oferta educativa, el modelo de la gestin intelectual del conocimiento (MGIC), que ofrece un cambio cierto, basado en la solidez del conocimiento cientfico y tecnolgico encadenado a valores humansticos y de reconciliacin con la naturaleza.

37

ANEXOS Educacin en el Sudeste asitico (LEON TRAHTEMBERG) Expreso , 23 Dic. 2000 Los resultados de las "Terceras Pruebas Internacionales de Estudios en Matemticas y Ciencias" (TIMSS) aplicadas a medio milln de alumnos egresados de la secundaria en 41 pases en al ao 1995 encumbran a los cuatro pases asiticos ms ricos. En la prueba de Matemticas Singapur-643 puntos, Corea del Sur-607 puntos, Japn-605 puntos y Hong Kong-588 puntos obtuvieron los cuatro primeros lugares. En la prueba de Ciencias, el orden fue Singapur-607, Repblica Checa-574, Japn-571 y Corea del Sur-565. Estos resultados se han constituido en una evidencia de carcter internacional citada frecuentemente por todos aquellos que argumentan que la decidida apuesta por la educacin iniciada por los pases asiticos hace unas dcadas, es la que ha trado como consecuencia estos logros espectaculares. Esto ha llevado tambin a incrementar el inters de los otros pases del mundo por conocer qu han hecho o piensan hacer los pases asiticos con su educacin , para encarar con xito los retos del siglo XXI. Para hacerlo nos remitiremos a los artculos contenidos en la revista "School Effectiveness and School Improvement" de marzo 1999, la cual est ntegramente dedicada a los recientes desarrollos educativos en los pases del sudeste asitico (Vol. 10 # 1; editor Yin Cheong Cheng). En ella se resean los casos de Hong Kong, Taiwn, Corea del Sur, Malasia, Singapur, Tailandia y China SIMILITUDES A pesar de las diferencias histricas, culturales y del "timing" de cada reforma educativa, hay algunas coincidencias y tendencias bsicas que pueden ser fcilmente reconocidas: 1). Todos los pases del sudeste asitico han iniciado reformas educativas en la dcada de 1990 con miras a prepararse para el siglo XXI: Malasia y Tailandia 1991, Corea del Sur 1995, Taiwn 1996, Singapur y Hong Kong 1997. 2). Su visin de futuro est profundamente impregnada de la conviccin de que la educacin es el medio decisivo para alcanzar sus metas de desarrollo econmico, poltico y cultural de sus pases. 3). Las estrategias reformistas siempre han tratado de aparejarse con los requerimientos del mercado ocupacional. A mayor sofisticacin requerida de la mano de obra, mayores aos de educacin obligatoria gratuita proveda por cada Estado. Por ello todos los pases estn expandiendo la educacin obligatoria de 6 a 9 grados, y en algunos como Malasia ya se est llegando a 11 grados. 38

4). Estos pases estn difiriendo la formacin vocacional o el entrenamiento tcnico de la baja a la alta secundaria y la superior, introduciendo adems al currculo las tecnologas de la informacin. Esto refuerza lo dicho en el tem 3. 5). Lograda una cobertura de casi 100% en la educacin obligatoria, se le presta cada vez ms atencin a la calidad y equidad de su educacin, procurando reducir brechas, una de las cuales se evidencia al encarar los exmenes de ingreso a la educacin superior que son menos accesibles para los estudiantes de hogares menos favorecidos o con menores habilidades numricas y verbales para las pruebas escritas. La intencin es hacer efectiva la igualdad de oportunidades (especialmente en Corea del Sur y Taiwn). Por ello se estn modificando los requerimientos y modos de evaluacin para el ingreso a la educacin superior. 6). Se estn dando medidas para descentralizar e incrementar la autonoma de cada centro educativo de modo que se fortalezcan las capacidades de "Gestin Basada en la Escuela", se diversifique el currculo y se estimule la participacin activa de la comunidad. Esta es una de las tendencias ms notorias y promisorias de la educacin asitica, que tendr que tomarse un tiempo para sacudirse de las ataduras del centralismo y aprender a responder por lo que se haga en cada centro educativo. 7). Se estimula el mejoramiento de la formacin y actualizacin de los profesores en servicio y de aquellos que ingresan a los estudios pedaggicos con la intencin de graduarse luego como profesores. 8). Para encarar las limitaciones presupuestales, los gobernantes estn tratando de alentar la expansin de la educacin privada y mejorar la pertinencia y calidad de la educacin. As se espera movilizar ms recursos humanos y materiales, iniciativas y flexibilidades que permitan atender las crecientes y diversas necesidades educacionales (destacando en esto especialmente Malasia, Singapur y China).

REFLEXIN En general se puede observar que se estn acentuando los conceptos educacionales orientados a atender las necesidades de los consumidores (padres y alumnos) ms que a los proveedores (gobernantes, administrativos, colegios y profesores), como era antes. Parece que llegaron a la conclusin que no hay forma de diversificar el currculo ni de individualizar la enseanza, si no se individualiza previamente la gestin de cada centro educativo

39

Corea del Sur: alumnos infelices pero con buenas notas (LEON TRAHTEMBERG) Diario de Amrica, Correo, Panorama Cajamarquino, 21 Ene 2011 Ud. apoyara que su hijo se estrese intensamente para sacarse mejores notas y llegar hasta el extremo de que desarrolle problemas cardiacos, lceras y eventualmente quiera quitarse la vida? No pocos padres de familia surcoreanos empiezan a hacerse esa pregunta (que ya es muy comn en Japn). Esto refleja el otro lado de la moneda de la obsesin por la educacin entendida como un entrenamiento intensivo cotidiano de 11 horas de clases al da y varias ms en academias privadas -llamadas hagwon-. Si bien eso les permite a los alumnos surcoreanos liderar las tablas mundiales de las pruebas de PISA en matemticas, ciencias y lectura, eso no necesariamente es fuente de satisfaccin para los estudiantes coreanos segn sostiene Jos Reinoso en el artculo Paradoja escolar en Cora del Sur (El Pas 6/12/2010) Si bien tienen buenos profesores bien pagados- escogidos entre los mejores postulantes universitarios de cada promocin, ellos suelen estar descontentos porque tienen que lidiar con clases masificadas y estudiantes agotados por las clases extras. El sistema de enseanza se caracteriza por la memorizacin, el aprendizaje orientado a los hechos, la enseanza autoritaria y la falta de nfasis en la creatividad. El precio que pagan los alumnos por el xito es alto. Estudian 49,4 horas a la semana, frente a una media de 33,9 horas de la OCDE, acumulando el mayor nivel de estrs. Tienen poco tiempo para jugar y dormir. Solo 50% dice estar feliz y 16% se siente muy solo. Hay un gran nmero de suicidios entre los estudiantes: el ao 2009 hubo ms de 200, un 47% ms que en 2008. El motivo suele ser no haber logrado puntuaciones suficientes en los exmenes escolares. Me pregunto tiene sentido todo eso? No conozco ninguna teora psicolgica que sostenga que esa manera de presionar a los estudiantes sea bueno para su salud mental. Mi experiencia personal me ensea que llegan ms lejos los estudiantes que cultivaron su salud mental y sus habilidades sociales lo que abre espacios suficientes para cultivar su intelecto y sus talentos- que aquellos que son esclavos de los estudios y rehenes de la competencia entre pares.

40

LA ESCUELA COMPRENSIVA Y LA ESCUELA ACTUAL EN FINLANDIA Escuela comprensiva

Obligatoria hasta los 16 aos (aos 60) La meta principal es la convivencia (incluso sobre el aprendizaje) Todos deben estudiar las mismas materias. Y los resultados deben ser ms o menos similares

Se reducen o se quitan: exmenes, deberes para casa, notas Incorporar tambin alumnos con serios problemas de aprendizaje. Se complica la gestin del aula con alumnos tan distintos donde cada uno debe crear su conocimiento y expresarse.

Se enfoca ms a los mtodos y a los valores que a los contenidos. Darles instrumentos para aprender permanentemente y poder resolver los problemas que les surjan (ms que memorizar contenidos). En vez de aprender una materia, aprender a aprender.

El profesor, facilitador de aprendizajes, debe inventar tareas atractivas. El alumno, centro del aprendizaje, aprender por s mismo a partir de estas actividades. A veces ze habla ms de buscar informacin que de aprender.

Escuela actual en Finlandia

El xito educativo est relacionado con la calidad de los profesores y el respeto de todos los ciudadanos por los conocimientos. La escuela ofrece retos para los buenos profesores.

Se esfuerzan en evitar burocracias. Direccin estable, liderazgo moral, ausencia de cambios bruscos. El director toma las decisiones de horarios, compras de manuales As no son necesarios tantos grupos de trabajo. Las familias confan en la escuela.

Los profesores utilizan tcnicas tradicionales (que conocen bien y les funcionan) ms que tecnolgicamente innovadoras. Tambin usan manuales, no deben dedicar tiempo ha hacer materiales.

41

Una concepcin de la escuela bastante tradicional, muy apegada a valores como el esfuerzo, la dedicacin, el estudio, el respeto por la actuacin de la familia, la libertad de accin del profesor... Hay un afn por conseguir el mayor rendimiento posible de cada alumno, contando con que el nivel de llegada y el de partida no tiene que ser igual para todos.

No se acepta que un alumno moleste a los dems o no estudie. Hay medidas para hacer frente a los problemas de conducta y aprendizaje quedarse en el colegio al final de la jornada, amonestacin escrita, exclusin durante un tiempo). Se da apoyo a los alumnos con problemas. Los inmigrantes que no dominan el idioma, estn en centros especiales. Se evala la conducta y tambin si el alumno sabe planificar su trabajo y autoevaluarse. Es importante que el alumno aprenda a comprender cmo es.

La enseanza especial puede ser: salir del aula de tu grupo algunas horas; que un profesor de apoyo entre en el aula del grupo; ir a un colegio del municipio con cierta enseanza especial; ir a un colegio especial

Los alumnos en todas la materia, leen, escriben y sacan conclusiones. Resumen lo ledo, identifican hechos importantes y las intenciones de los personajes

Los profesores estn obligados a ensear un curriculum bien concretado. En general es el mismo programa para todos (hay pocas adaptaciones). Est claro lo que la sociedad espera de profesores y alumnos. Continuamente se realizan pruebas y evaluaciones. Ellos tambin se autoevalan. Siempre saben lo que les falta aprender.

La inversin, a partir de un cierto nivel, ya no aumenta la calidad. Tampoco un aumento de horas lectivas.

Los docentes cobran segn horas trabajadas, en general 25 por semana. Los alumnos tienen deberes de lunes a jueves. Hay conversaciones programadas con padres: sobre aprendizaje, conducta, metas

Todos los nios de la educacin bsica obligatoria ( 7 a 16 ) tienen enseanza bilinge. 42

Se ha tomado muy en serio la equidad, no es algo terico. Ha habido un gran consenso poltico para las grandes reformas educativas.

La educacin bsica es cien por cien gratuita, incluye libros y material escolar, transporte, comidas, servicio dental...

Se ofrecen oportunidades educativas para todos los alumnos , sean brillantes o requieran educacin especial.

El ms crucial de los elementos es la formacin inicial y continua del profesorado, una profesin de gran reconocimiento social.

Invierte algo ms que la media de la OCDE en educacin un 5,8% del PIB en 2008 frente al 4,9% de Espaa en 2009.

43

No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. Albert Einstein

44