MODULO II. LAS HERRAMIENTAS Y HABILIDADES EN EL PROCESO DE DIAGNOSTICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 1. MODELOS Y FASES DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

TEORA DE LA CONTIGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. DEMANDAS AMBIENTALES 1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la industria?. 3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones tcnicas de esta industria?. DIFERENCIACIN 1. Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura?Cun importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?. 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentacin, Cunto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos). 3. Respecto a las relaciones interpersonales, Cun importantes son y cunta interaccin es necesaria?. 4. Respecto a la certidumbre de la meta, Cun claras son las metas?Cmo se miden?. INTEGRACIN 1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto

grado); trmino medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)?. 2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades?. MANEJO DE CONFLICTOS 1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y rehuyndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar decisiones?. CONTRATO EMPLEADO-GERENCIA 1.Hasta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?. 2. Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?. Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnstico eficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando mayor se la complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser el complejo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general flucta bastante, la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber suficiente mecanismo de integracin, de modo que la comunicacin fluya de manera adecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada. La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio e investigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada. La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagnicas, cunto ms se diferencia la organizacin tanto mayor ser la integracin que se necesite. El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para la resolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se enfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto ms eficiente tenda a ser la organizacin. Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfaccin con las remuneraciones que reciben por su actuacin) y la marcha general de la organizacin. Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la

estructura de la organizacin, tambin tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organizacin y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entre empleados y la organizacin, representada por la gerencia. TEORAS NORMATIVAS A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa son Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968, 1978). PERFILES DE LIKERT Likert categoriza las organizaciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos diferentes: Sistema 1. Gerencia autocrtica, imperativa, explotadora. Sistema 2. Autocracia benevolente, todava imperativa, pero no explotadora. Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones). Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de polticas se toman en grupos, por consenso). El enfoque de Likert al diagnstico organizacional est uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado Perfil de las caractersticas organizacionales, que comprende seis secciones: liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas y control. (La versin ms reciente recibe la denominacin de Estudio de organizaciones). Los miembros de la organizacin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente se parecer actual y una P (de previous, anterior), en el lugar que indique su opinin previa, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos atrs. Hay veces en el que el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una I en lugar de una P, para indicar as lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas. Es comn que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar en la derecha del perfil actual, o tender al sistema 4 o se situar en l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4. Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizacin que el de los sistemas 3, 2 o 1? Los tericos de la contingencia por supuesto que dirn que no; que depender del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnologa implicada. Lickert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigacin de Likert (1967) respalda su afirmacin, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quiz el ms sistemtico de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, as como en el flujo de trabajo y en la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirm por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowrs (1970). Tambin se utiliz un enfoque del sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un

sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos ndices, incluso en los de eficacia de operacin, costos y quejas. En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, Perfil de caractersticas organizacionales, y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroinformacin (que explicaremos en el captulo 6) se utiliza como principal intervencin, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber sentirse a gusto con el uso del mtodo de cuestionario como herramienta principal para la captacin de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitucin de una gerencia participativa quiz sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene slo por las caractersticas del perfil.

MTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL D. O.

Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo gerencial Grid creado por Balke y Mouton (1964,1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es 9,9, que tambin representa un estilo de gerencia participativa. Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran barreras ms comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mouton (1968) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia. Que las otras ochos (el 74% indic la comunicacin, el 62% mencion la planeacin); por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron sealadas por menos del 50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las caractersticas de los gerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son sntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeacin deficiente es el resultado de que la organizacin no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisin que se practica en la organizacin se derivan los problemas de comunicacin. Para Corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estratgico de la organizacin como la falta del mismo, as como el estilo o enfoque de la supervisin o de la administracin. Sostienen que para lograr la excelencia deber crearse un modelo estratgico organizacional, y que habr de cambiarse de direccin el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organizacin debern examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el

desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico ideal para la organizacin. Antes de ofrecer una explicacin ms detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo. Fundamentados en un primer trabajo de investigacin acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del lder reciban distintas denominaciones como iniciacin y consideracin de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socio emocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones ms apegadas a la comprensin de los gerentes: produccin y personas. Sin embargo, hicieron an ms; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptuar las dos principales funciones en un continuo una para el grado de inters de los gerentes por la produccin y la otra para su inters por las personas- y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma grfica. Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo ms que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciacin y consideracin de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (produccin y personas) son interdependientes y representan actitudes, ms que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que haya tantas tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con ms detalle el modelo de Blake y Mouton. Todo gerente sentir cierto inters por alcanzar los fines de la organizacin en cuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias; experimentar cierto inters por las personas que ayudan a lograr los fines de la organizacin. Los gerentes pueden diferir en su inters por cada una de las funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclan estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder. Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de inters del gerente por la produccin y las personas; 1 representa un inters mnimo y 9 indica un gran inters. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar slo las cuatro posiciones ms o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrcula, y el estilo intermedio posicin 5,5- del centro de la misma. La figura 5,3 ilustra la cuadrcula gerencial. El Grid gerencial I 9 1,9 N GERENCIA DEL CLUB CAMPESTRE 8 T La cuidadosa atencin a las necesidades E 7 de R Las personas de contar con relaciones E satisfactorias lleva un ambiente y un S ritmo de trabajo placenteros y amistosos. P O R 6 5

9,9 GERENCIA DE EQUIPO La realizacin del trabajo es por personas comprometidas; la interdependencia, debida a que algo comn est en juego en los propsitos de la organizacin lleva relaciones de confianza y respeto

5,5 GERENCIA DE HOMBRE ORGANIZACIN

4 La marcha adecuada de la organizacin es posible al equilibrar en un nivel satisfactorio la necesidad de que se 3 1,1 9,1 GERENCIA EMPOBRECIDA La eficiencia en las operaciones es 2 La dedicacin de un esfuerzo mnimo en resultado de disponer las condiciones hacer el trabajo necesario alcanza a ser de trabajo de modo que los 1 justo la adecuada para mantenerse como elementos humanos interfieran en miembro de la organizacin grado mnimo Baja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 I nte r s po r la pro d ucci n Alta

P E R S O N A S

Fuente: La Figura del Grid gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The key to Leadership Excellence, de Roberts R. Blake y Jane Srygley Mouton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, pg. 12 Reimpresin autorizada.

La recoleccin de datos puede darse de varias maneras: Cuestionarios Entrevistas Observacin Informacin documental (archivo) Toda la informacin tiene un valor en si misma, el mtodo de obtencin de informacin esta directamente ligado a la disponibilidad, dificultad y costo. Existen ventajas y desventajas en el uso de cada una de estas herramientas, su utilidad depender del objetivo que se busque y los medios para llevar acabo esa recoleccin de datos en tiempo y forma para su posterior anlisis. PROCESO DE INVESTIGACIN A partir de una recoleccin de informacin, el siguiente proceso lgico es el de anlisis de la misma, esto se logra a travs de un enfoque meramente cuantitativo. Los procesos por los que se analiza la informacin son procesos lgicos que ubican al consultor no solo en la problemtica de la organizacin sino dentro de su entorno o contexto donde este ocurre; estos procesos son: a) Investigacin: Indagar para descubrir algo, en la investigacin cientfica la bsqueda esta orientada a adquirir nuevos conocimientos acerca de las leyes que rigen la naturaleza o la sociedad. b) Observacin: Esta es clave para la investigacin, y con un enfoque cientfico, se reduce el riesgo de error cuando se aprecia un hecho. c) Recopilacin: Generalizaciones que se hacen de un hecho por parte del investigador. d) Variables: Caractersticas de las cosas, tambin denominadas atributos que al unirse se pueden clasificar en variables independientes y dependientes. CONSTRUCCIN DE TEORAS Y MODELOS DE EXPLICACIN La induccin es el proceso de encontrar un principio general, basndose en evidencias de casos especficos. Cuando se acepta una proposicin general y se razona de ella para obtener una conclusin en una situacin particular, se esta razonando deductivamente, Este proceso se llama deduccin. Cuando se hacen inferencias sobre el potencial resultado de una cosa considerando situaciones y ambientes similares se define como determinismo. Los modelos como el ideogrfico y nomottico intentan explicar los fenmenos determinados. Cuando se enumeran los mltiples y quiz nicos aspectos del fenmeno, se denomina modelo idiografico. Por el contrario el modelo nomotetico no involucra una exhaustiva enumeracin de todos los aspectos relacionados con un fenmeno o evento. La exploracin, la descripcin y la explicacin son los propsitos mas comunes de la investigacin social, satisfacen la curiosidad del investigador, prueban la factibilidad de estudiar mas a fondo un caso, desarrollan mtodos de estudio, observar y describir las observaciones para que estas sean mas confiables para despus poder explicarlos. Todo trabajo de investigacin tiene estos tres elementos. Las unidades de anlisis pueden estar dirigidas de acuerdo a la naturaleza de lo observado hacia Individuos, Grupos, Organizaciones o Artefactos Sociales.

Cuando se hacen mediciones de carcter cualitativo de los resultados observados se evala la confiabilidad de esta, determina si los resultados obtenidos son los mismos al repetir el mismo objetivo, la validez de esta informacin es una herramienta para evaluar la exactitud de las mediciones. Cuando hablamos de niveles de medicin, se evalan aspectos hacia donde va dirigido nuestro inters de observacin y recopilacin de informacin; pueden ser de carcter nominal, ordinal, con escalas de intervalo, escalas de razones o proporciones y sobre conclusiones; estos se convertirn en los parmetros con los que se diseara entonces nuestro cuestionario. MUESTREO PROBABILSTICO, CONGLOMERADOS, NO PROBABILISTICO Existe una variedad muy amplia de herramientas de anlisis de datos obtenidos de las encuestas u observaciones hechas por el investigador; desde el diseo del modelo de recoleccin de datos, se prev tambin los mtodos para analizarlos, estos mtodos contemplan el tamao de personas que intervendrn en el estudio para as tener una base de datos que ayude a tomar decisiones de una manera objetiva y cuantitativa. Esto ayuda a poder evaluar modelos de decisin para hacer inferencias sobre lo que ocurre en una organizacin. De los tipos de muestreo se encuentran: a) Aleatorio simple b) Muestreo Sistemtico c) Muestreo Estratificado d) Muestreo por Conglomerados e) Muestreo Probabilistico proporcional al tamao INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS TIPOS DE INTERVENCIONES Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que resolver o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que esta siendo analizado, es aqu donde el agente de cambio define el tipo de intervencin que tendr y la estrategia a seguir, estas van desde las clsicas hasta las innovadoras. 1. 2. 3. 4. Intervenciones Intervenciones Intervenciones Intervenciones en procesos humanos tecno estructurales en Administracin de recursos humanos estratgicas y del medio

Estas cuatro formas bsicas de intervencin van dirigidos principalmente a hacia el enfoque en tres elementos el individuo como tal, un grupo o hacia toda la organizacin. En mayor o menor medida, todos abarcan los tres elementos pero como su mismo nombre los identifica, estos hacen mayor hincapi sobre los aspectos individuales, de grupo o de la organizacin como alcance objetivo. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Intervencin Nm. 1: grupos T; los primeros intentos de Anlisis entre individuos y sus relaciones intergrupales. Intervencin Nm. 2: Consultora de procesos; ayuda a la administracin a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio organizacional y de grupo.

Intervencin Nm. 3: Intervencin de la tercera parte; el consultor ayuda al grupo a resolver conflictos interpersonales e intergrupales. Intervencin Nm. 4: Formacin de Equipos. Es una de las intervenciones mas modernas en donde por primera vez se introducen conceptos como los de grupos auto dirigidos. Intervencin Nm. 5: Los ensayos y encuestas de retroalimentacin. Esta intervenciones utiliza para evaluar el como se percibe el clima laboral en la organizacin. Intervencin Nm. 6: Reuniones de confrontacin. Ayuda a enfrentar cara a cara situaciones de desacuerdo que dentro del proceso de diagnostico han sido detectados que entorpecen un proceso de comunicacin sano y abierto. Intervencin Nm. 7: Relaciones intergrupos. Cuando se detecta que no existe o es muy pobre la integracin de los miembros de un grupo con otro grupo. Intervencin Nm. 8: Enfoques normativos. Se detectan los estilos de liderazgo apropiados a aplicar de acuerdo a las necesidades identificadas por el diagnostico. Intervencin Nm. 9: Diferenciacin e Integracin. Intima relacin con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organizacin total. La diferenciacin se refiere a la clara visin que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar una confusin o duplicidad de funciones. Intervencin Nm. 10: Diseo Estructural. Implica el anlisis de diversas estructuras que se pueden implantar en la empresa de acuerdo a sus funciones o lneas de mando, por departamentos, matricial, por proyectos, por unidades de negocio. Intervencin Nm. 11: Organizacin colateral. Es una estructura no formal independiente que se emplea cuando es difcil para la estructura organizacional formal ventilar asuntos delicados de discusin. INSTALACIN DE OBJETIVOS Y METAS La administracin por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa la fijacin de metas. Este sistema impulsa la constante comunicacin entre jefe y empleado con la finalidad de acordar metas por cumplir, as como establecer el seguimiento constante del objetivo buscado. Tradicionalmente, como lo comenta George Odiome, la APO consta de las siguientes fases: 1. Fijacin conjunta de objetivos por el jefe y el empleado. 2. Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos. 3. Desempeo del empleado en el trabajo. 4. Revisiones intermitentes del desempeo. 5. Revisin final de los resultados. 6. Preparacin del siguiente ciclo. Para establecer buenos objetivos deben considerarse los siguientes elementos: Especificidad. Aceptabilidad.

 Flexibilidad. Mensurabilidad. Accesibilidad. Congruencia. No obstante, la APO puede generar ciertos problemas si no es aplicada correctamente, tales como: creer que la APO es la panacea para todos sus problemas, no planear adecuadamente su enfrentamiento, consume demasiado tiempo, puede aumentar el papeleo si se establecen demasiados procedimientos de apoyo, pueden pasarse por alto objetivos cualitativos, puede haber poco o nulo apoyo de la alta direccin para alcanzar los objetivos, etctera. En una etapa posterior a la definicin de objetivos, es necesario definir una red de objetivos en la que se pueda apreciar la interrelacin que existe entre las diversas reas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra rea y as sucesivamente. PLANEACIN DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA CORPORATIVA La planeacin de un sistema abierto ayuda a la organizacin a evaluar de manera sistemtica su ambiente y desarrollar una respuesta estratgica para l. Se considera a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactan con un medio cambiante para sobrevivir y desarrollarse. Uno de los supuestos clave acerca de la relacin ambiente-organizacin es que las percepciones de los miembros de sta juegan un papel principal en las relaciones con el entorno. La organizacin no slo debe adaptarse al medio., sino que tambin puede, de una manera proactiva, crearlo. El anlisis de la misin de la empresa le sirve para enfrentar las cambiantes situaciones del entorno. Al definir la misin de la empresa se deben considerar los siguientes elementos clave: A qu se dedica. Productos y/o servicios que genera. Mercado que satisface. Compromiso social. Compromiso econmico. Para aplicar el enfoque sistmico en la organizacin, se deben considerar las razones de funcionalidad, operatividad y organizacin. La primera considera que se deben emplear modernas tcnicas para incrementar la competitividad y la segunda se enfoca a considerar cada departamento como el que desarrolla una determinada funcin, mientras que la direccin es la que "acciona el botn" para que la organizacin funcione. La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan sus miembros. Los empleados aprenden la cultura mediante historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.

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Todo lo anterior permite a la organizacin "permear" la cultura hacia todos los niveles y lograr que permanezca en la organizacin. Quien debe sin duda "oprimir el botn" para que la cultura se transmita a todos los niveles es la alta direccin DEFICIENCIAS EN EL USO DEL FODA. CAUSAS Y SUGERENCIAS El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los que la utilizan. De las herramientas que se incorporaron al management con la irrupcin del modelo de la Planeacin (Direccin) Estratgica en los aos setenta, probablemente, la ms popular sea el FODA, acrnimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. Cuando uno llega a una empresa, a impartir algn taller o realizar una consultora, es frecuente que le digan nosotros tenemos nuestro FODA. Cuando se piden los papeles, para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en ambos casos. Tambin podemos encontrarnos, en cualquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de carcter estratgico, junto con otros que son irrelevantes. Estas no son las nicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilizacin de esta herramienta. La ms importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relacin de enunciados (factores o recursos), sin ms ninguna otra consideracin. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el anlisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que es la formulacin de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que tendran impactos no significativos. Muchos de los artculos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propsito principal del anlisis FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran. En resumen, explican como se hace, pero no explican cmo se pueden utilizar sus resultados, que es lo mas importante. Por tratarse de un tema bastante popular, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de maestra, talleres o consultoras gerenciales. La sistematizacin de los resultados de estos intercambios permite conocer como, grupos de profesionales que son usuarios de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilizacin del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas. El objetivo de este artculo es compartir estas percepciones con los que estn interesados en el tema. Como complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodolgicos sobre esta herramienta gerencial, as como sobre la formulacin de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal que se detecta en su utilizacin. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DEL FODA (DAFO, DOFA). En el origen y paternidad del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo incorpor al texto de Administracin que prepar con Koontz, y lo utiliza profusamente en Excelencia Administrativa. Productividad mediante Administracin por Objetivos, proponiendo incorporarlo al herramental de la DPO, plantea que lo conoci en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a

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fines de la dcada de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en Planeacin Estratgica. Lo que todo Director debe Saber, sin mencionar su procedencia. Alan Chapman, plantea, que segn informa Albert Humphrey, ...el anlisis DOFA surgi de investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad de descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500. Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece Steiner. Para identificar el propsito del anlisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre Gerencia Estratgica; otra, sobre el anlisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratgica en la siguiente forma: Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia . Sobre el anlisis FODA, Steiner plantea lo siguiente. El anlisis FODA es un paso crtico en el proceso de planeacin. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja . Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratgica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propsito esencial del anlisis FODA es la generacin de estrategias que permitan a la organizacin, conectar sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, as como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyndose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades. El instrumento en el que se integran el anlisis del entorno, con el anlisis (diagnstico) interno es la Matriz FODA (DAFO) que, en el texto de Koontz-Weihrich, se define como ...un marco conceptual para un anlisis sistemtico, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin . La Matriz FODA puede representarse de la siguiente forma.

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En este esquema, donde se presentan los resultados principales del anlisis FODA, despus de discriminar los factores menos relevantes que surgen en el proceso de anlisis, se puede contar con una fotografa de los factores principales que debe tener en cuenta una organizacin para disear sus estrategias. La utilizacin de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en ingls) se ha extendido a usos tan dismiles como la fusin de empresas transnacionales y la Planeacin de la Vida Personal. En la ltima edicin del texto de Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilizacin en la fusin de DaimlerChrysler, donde se gener una Matriz FODA (TOWS) 3X, consistente en la preparacin de una matriz para cada empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la otra. Una tercera matriz present los resultados que dara la fusin de ambas, identificando las nuevas competencias, con la sinergia que generara la integracin de ambas. Steiner, plantea que Varias lecciones de la experiencia con la planeacin estratgica son aplicables a la planeacin de reas fuera del mundo de los negocios. Una de estas reas importantes es la planeacin personal. Consecuente con esto, le dedica un captulo completo de su libro Planeacin Estratgica a la utilizacin del anlisis y de la Matriz FODA a la Planeacin de la Vida Personal. El objetivo de partida que plantea es Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida. ANLISIS ESTRATGICO DEL ENTORNO. Convencionalmente, llamamos entorno a todo lo que est afuera de la empresa (en muchas traducciones se denomina ambiente externo). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislacin, economa nacional e internacional, etc. Para su anlisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el micro-entorno, o entorno competitivo y; el macro-entorno, o entorno general. El entorno competitivo comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una industria en especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma:

Una industria (o sector industrial) esta constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre s. Constituye el negocio en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quines son sus clientes, sus competidores y cul es el mercado . El modelo ms utilizado en el anlisis de este tipo de entorno es el de Las 5 Fuerzas de la Competencia propuesto por Porter a inicios de los aos ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que actan en ese tipo de industria; el poder de negociacin de los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparicin de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el entorno competitivo son especficos para las empresas que actan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: aceras, muebles, termoelctricas, supermercados, bancos, seguros, etc.
El macro-entorno o entorno general se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios (industria). Para su anlisis, los especialistas los agrupan en las esferas que ms influencia pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales, internacionales, jurdico-legales, medio-ambientales.

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Tanto en el anlisis del entorno competitivo como del macro-entorno, la empresa puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las Oportunidades. Pero, tambin, puede identificar situaciones que pueden constituir amenazas, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situacin econmica del pas donde est operando, entrada de productos sustitutivos. ANLISIS (DIAGNSTICO) ESTRATGICO INTERNO. Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus fortalezas. Pero, tambin, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeo y resultados, que seran sus debilidades. Para realizar el anlisis (diagnstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la cadena de valor, con la que se recorre todo el proceso esencial de generacin de valor, desde la obtencin de los abastecimientos hasta la comercializacin de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa: Equipamiento, Tecnologa, Logstica, Marketing, Canales de distribucin, Recursos humanos, Finanzas, Administracin y organizacin. Tambin puede utilizarse el Modelo de las 7S que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa que, en sus expresiones en ingls, se inician con S. Ellos son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal (Staff), Estilo, Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values) Del anlisis de sus recursos y de su situacin interna en estos componentes, la empresa puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. Tambin debe diagnosticar los factores que podrn limitar sus actividades y desempeo, que seran sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas. OTROS ASPECTOS SOBRE EL ANLISIS FODA. Otros aspectos, de carcter general, que destacan los especialistas sobre el anlisis FODA son: el horizonte temporal del anlisis interno y del anlisis del entorno y las particularidades del proceso de anlisis. Sobre el horizonte temporal, McConkey, en How to Manage By Results precisa que las Fortalezas y Debilidades, es decir el anlisis interno, debe orientarse hacia el presente, mientras el de las Oportunidades y Amenazas, es decir el anlisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del perodo que se est considerando para la preparacin de la estrategia... . Las razones que fundamentan esto estn claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta ahora, no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia ser en el futuro, en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propsito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese futuro es cercano.

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Los especialistas proponen que sea de 3-5 aos. Consideran que un perodo mayor es difcil de predecir por la empresa. Adems, su estimacin entrara en el mbito de los pronsticos, que requiere un instrumental conceptual, tcnico y matemtico muy diferente a la dinmica e inmediatez que debe caracterizar los procesos de planeacin estratgica. El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de anlisis de la situacin, para la preparacin de la estrategia. Minztberg y otros, plantean que tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice para el anlisis y la generacin de estrategias. A diferencia de la planeacin tradicional que es tarea que realizan especialistas, que procesan informaciones y preparan propuestas para la consideracin del equipo gerencial, la planeacin estratgica es una tarea de la alta gerencia y de su equipo. La generacin de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden incorporan otros especialistas o miembros de la organizacin, (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes, proveedores, bancarios) no slo posibilita el anlisis de los temas desde diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la ejecucin de la estrategia. DEFICIENCIAS EN EL USO DEL FODA. CAUSAS PRINCIPALES Y RECOMENDACIONES. Como planteamos en la introduccin, la utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de maestra, talleres y consultoras gerenciales. La mayora de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o inquietudes sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es til, no slo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me coment es hacer ciencia con la experiencia. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administracin surgen de esta fuente. Segn Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la administracin se nutra de elementos empricos y, no es hasta los aos cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de cientficos. A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre defectos en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las causas principales, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1-Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como amenazas otros que son debilidades. Tambin sucede en sentido inverso en ambos casos.
Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera del rea de influencia de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los factores internos que s estn bajo su influencia y sobre los que pueden actuar. Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el anlisis estratgico de la situacin, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los mbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultoras, generalmente, despus de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un ejercicio de calentamiento y no empezamos la generacin de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos mbitos, externo e interno.

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2-En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeo y resultados de la empresa
Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores no econmicos en la actividad de la empresa Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto, deber precisar los grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de las 5 Fuerzas de la Competencia, propuesto por Michael Porter para el anlisis del entorno competitivo y la identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del macro entorno que debern analizarse son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes guas que pueden consultarse en la bibliografa especializada y en internet.

3-Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeos de la competencia en esa esfera, en realidad, son debilidades que deben tratar de superar
Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del Anlisis FODA, muchas empresas se plantean: Establecer sistemas de informacin y monitoreo del mercado y la competencia. Un comentario. Este dficit no est presente slo en equipos gerenciales latinoamericanos, que son con los que hemos trabajado estos temas. Tambin, en muchos trabajos de gurs del management, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de pases desarrollados. Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del anlisis de la situacin, se cree un grupo ad hoc que recopile informacin emergente sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4-Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeo de la empresa, es decir estratgico, junto a otros que, en la prctica, resultan irrelevantes.
Un ejemplo. En el anlisis interno, una empresa incluy, entre sus Debilidades, Tener un solo proveedor en un insumo estratgico, junto con Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificacin. Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de resolverlo todo al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente estratgicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas tambin en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las Areas de

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Resultados Clave, antes de iniciar el anlisis de la situacin, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeacin estratgica Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en How to Manage by Results. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin, se identifiquen los Factores Crticos de xito en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las Areas de Resultados Clave de la organizacin. Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse tcnicas de reduccin de listado como: votacin ponderada, valoracin de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.

5-Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del entorno. En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el anlisis de la situacin debe ser realista. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ahora. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el futuro, ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan podrn tener en los prximos aos. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas. 6-Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de estrategias
La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta. CAUSAS PRINCIPALES. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn: 1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin de estrategias. Despus de preparar los listados de factores en cada componente no sabemos que podemos hacer con esto, plantean. 2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias. Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto. 3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y planeacin estratgica. Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 ms. El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin del Texto de Administracin (2004), cuando expresa: Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin, que permite

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identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas. LA GENERACIN DE ESTRATEGIAS CON LA MATRIZ FODA. Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la combinacin de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el Anlisis FODA. Las estrategias que pueden surgir de la combinacin de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los gerentes a analizar la situacin de su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales. A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generacin de las estrategias, a partir de la informacin que proporciona esta Matriz. Las Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O). Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer la empresa para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno. La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado: Desarrollar mercados de provincias. Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercializacin). Segmentar clientes para estrategias especficas.

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Buscar mecanismos para acceder a licitaciones. Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en Nuevos segmentos de mercado).

Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas. La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos: Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de Nuevos competidores). Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de Inseguridad en el transporte interprovincial). Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de Productos transgnicos). Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno. La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos: Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de Mala imagen de calidad de nuestros productos). Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia). Terciarizar el cobro de clientes morosos. Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia. Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad. Entrenamiento al personal no calificado. Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas traumticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno. La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?. Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden llegar a ser: Diversificacin, Fusin con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios. Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es mayor.

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Otra observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades (o amenazas) Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecucin que se considere ms conveniente y prepararse Planes de Accin, donde se precisan qu debe hacerse? Quines? Cundo? y cmo? CONCLUSIONES 1. El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias en las organizaciones. 2. Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y resultados superiores. 3. Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta la estrategia. 4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas: Factores Crticos de xito, las reas de Resultados Clave, el Modelo de las 7S, entre otras. 5. Concluido el anlisis FODA, deber prepararse una Matriz FODA, donde se integren los resultados principales del anlisis interno y del entorno. 6. Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).

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