PRIMERA PARTE Definicin A lo largo de los aos se han dado diferentes definiciones para l termino de mercadotecnia o mercadeo y la mayora

de ellas se puede decir no presenta una definicin exacta. En el libro de Laura Fischer encontramos algunas definiciones:

Mercadotecnia es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. (1) American Marketing Association, 1985.

Mercadotecnia consiste en el desarrollo de una eficiente distribucin de mercancas y servicios a determinados sectores del publico consumidor. (2) Louis E. Boone y David L. Kurtz.

La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios proyectadas para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales. (3) William Stanton.

Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio. (4) Philip Kotler.

Estas cuatro definiciones presentadas pueden ser aceptadas por tericos y prcticos pero resultan limitadas aunque sea en un aspecto. Por ejemplo, la mayora de estas definiciones seala que la mercadotecnia presenta operaciones mercantiles sin embargo esta puede realizarse en organizaciones no lucrativas tambin. Adems la definicin que dan Louis E. Boone y David L Kurtz implica que la mercadotecnia empieza despus que los productos y servicios han sido creados y en realidad esta empieza antes. Un tercer y ultimo error que podemos sealar en estas cuatro definiciones es que la mercadotecnia no solo se refiere a productos y servicios sino tambin a ideas, conceptos e incluso a la propia gente. El punto de partida de la mercadotecnia es conocer y determinar las necesidades y deseos de las personas para luego encargarse de ofrecer productos y servicios que satisfagan todos estos grupos de necesidades. La mercadotecnia incluye aspectos como disear, distribuir, almacenar, programar, vender, disear el producto, determinar los precios, publicidad, etc. Layra Fischer nos presenta en su libro Mercadotecnia la siguiente definicin sobre este termino:

Es una orientacin administrativa que sostiene que la tarea clave de la organizacin es determinar las necesidades, deseos y valores de un mercado de meta, a fin de adaptar la organizacin al suministro de las satisfacciones que se desean, de un modo ms eficiente y adecuado que sus competidores. (5) Tambin encontramos definiciones de otros autores como es el caso de la definicin presentada por William Zickmund y Michael D' Amico en su libro titulado tambin Mercadotecnia: Mercadotecnia eficaz consiste en un conjunto de actividades comerciales orientadas al consumidor, planificadas e implementadas por un vendedor o comerciante para facilitar el intercambio o transferencia de bienes, artculos, servicios o ideas, de tal modo que ambas partes tengan una utilidad de alguna forma. (6) Tambin encontramos una definicin presentada por Philip Kotler en su libro Fundamentos de Mercadotecnia un poco ms amplia y completa que la que seala Laura Fischer como definicin de dicho autor: Un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de productos y valores con otros. (7) El concepto de mercadotecnia ha sido tomado como una forma de pensar y no como una simple definicin, de tal forma que cuando se adopta dicha forma de pensar en una organizacin se afectan no solo las actividades de mercadotecnia sino todos los departamentos o reas integradas en la organizacin. El objetivo de la mercadotecnia tomando en cuentas las definiciones presentadas anteriormente es el de buscar la satisfaccin de las necesidades de los consumidores tanto actuales como las de los potenciales mediante un grupo de actividades coordinas que permita a la organizacin, al mismo tiempo, alcanzar sus metas. Tambin podemos concluir que la satisfaccin de los clientes es lo ms importante de la mercadotecnia. Mezcla de Mercadotecnia l trmino mezcla de mercadotecnia describe el resultado de los esfuerzos de la gerencia para combinar creativamente actividades de mercadotecnia interrelacionadas e interdependientes. (8) Debido a que una organizacin puede enfrentarse a una gran eleccin de medios, mensajes, precios, mtodos de distribucin y dems variables de mercado, el gerente de mercadotecnia debe seleccionar y combinar los ingredientes de la mezcla de mercadotecnia de la organizacin. Y si bien la mezcla puede tener muchas facetas, las categorias bsicas de la mezcla de mercadotecnia son producto, plaza (distribucin), precio y promocin; las cuatro "p" de la mercadotecnia.

La definicin presentada anteriormente de mezcla de mercadotecnia es la presentada por William Zickmund y Michael D' Amico. Para Laura Fischer la mezcla de mercadotecnia o combinacin de mercadotecnia es la combinacin de las variables controlables que un empresario en particular ofrece a los consumidores y esta a su vez tiene submezclas que vendran a ser los ingredientes principales de la mezcla para W. Zickmund y M. D' Amico. En el siguiente cuadro podremos apreciar la divisin de la mezcla de mercadotecnia en submezclas presentada por L. Fischer: La clave para desarrollar la mejor mezcla es conocer los deseos que tiene la gente de recibir un producto en particular. Las cuatro "p" de la mercadotecnia (elementos principales de la mezcla) sern tratados mas adelante con mayor detalle. Administracin y Planeacin de la Mercadotecnia La administracin de la mercadotecnia es un proceso de toma de decisiones concernientes a la planificacin, ejecucin y control de un juego de actividades de operacin, que ayudan a la empresa a lograr sus metas. (9) Administracin de mercadotecnia: Proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseados con los mercados que se tiene como objetivo por parte de la organizacin. (10) De estas dos definiciones podemos concluir que la administracin de la mercadotecnia es la forma como la gerencia de mercadotecnia planear, organiza, dirige y controla su mezcla de mercadotecnia tratando de responder a preguntas como cul es la misin de la organizacin?, necesitan introducirse los nuevos productos?, los productos existentes necesitan mejorarse o modificarse?, qu tanto debe gastarse para publicidad y venta personal?, es nuestro precio demasiado alto?, etc.. Por otro lado la planeacin de la mercadotecnia consiste en el establecimiento de metas de mercado y el diseo de programas de mercadotecnia que se espera implementar en el futuro. La planeacin de mercadotecnia consiste en determinar que es lo que se va a hacer, cuando y como se va a realizar y tambin quien lo llevara a cabo. (11) La planeacin de la mercadotecnia es una de las herramientas ms efectiva para la reduccin de riesgos que tiene la administracin de mercadotecnia. Cualquier xito que la administracin tenga al aumentar la utilidad de las operaciones de mercadotecnia, depende en gran parte, de la planeacin de la mercadotecnia. Existen dos formas de planeacin de mercadotecnia (o planificacin de esta): Planeacin operacional que es cuando los gerentes de mercadotecnia planifican actividades para cada da, y planificacin estratgica que es determinar metas y objetivos de largo alcance.

El plan e mercadotecnia es el documento o programa que incluye una estructura y una serie de actividades que debern de realizarse. Organizacin de la Mercadotecnia Proceso de determinar posibilidades y asignar autoridad a aquellas personas que pondrn en practica el plan de la mercadotecnia. (12) La organizacin de la mercadotecnia es importante porque es necesario que dentro de una organizacin se definan y diferencien las diferentes tareas, y se busque a la gente apropiada para ella. La organizacin tpica de una empresa integra las funciones de mercadotecnia, produccin, finanzas y personal, pero esto no significa que en la practica estas funciones se presenten explcitamente como departamentos, sobre todo la funcin de mercadotecnia donde muchas empresas aun utilizan el concepto de ventas, publicidad, investigacin, de mercado en vez de mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia paso por varias funciones antes de llegar a lo que es actualmente: En una primera etapa la mercadotecnia era un simple departamento de ventas que tenia tres funciones sencillas que eran financiamiento, operaciones (elaborar el producto o prestar el servicio) y ventas: Luego vino una segunda etapa en la que debido al crecimiento las empresas vieron que necesitaban hacer estudios de mercados, publicidad, etc.: En la tercera debido a la necesidad de desarrollo de nuevos productos, promocin, servicio al cliente, etc., que traa consigo el crecimiento y desarrollo de las empresas, se crea la gerencia de mercadotecnia: Por ultimo hay una cuarta etapa que es la de la mercadotecnia moderna en la que la empresa considera a la mercadotecnia como el eje de la empresa y no como uno mas de sus departamentos. Por otro lado se puede decir que existen por lo menos cuatro tipos de organizaciones fundamentales de la mercadotecnia a los que cualquier empresa debe dar cabida de algn modo: Organizacin de Mercadotecnia por Funciones: Consiste en dividir el departamento como su nombre lo dice por funciones. Opera bien en el caso de pequeas empresas con operaciones de mercadotecnia centralizadas.

 Organizacin de Mercadotecnia por Regiones: A diferencia de la anterior divisin en esta el departamento se divide por regiones geogrficas. Esta organizacin es para empresas que venden en todo un pas. Funciona bien para empresas que tienen caractersticas y necesidades que varan mucho de una zona a otra. Organizacin de Mercadotecnia por Productos: Eficaz para empresas que producen una gran variedad de productos. Proporciona la flexibilidad necesaria para desarrollar una mezcla de mercadotecnia especial para cada uno de los productos. Organizacin de Mercadotecnia por Clientes: La divisin se hace por clientes. Eficaz para empresas con clientes con diferentes caractersticas. Es usual que las empresas combinen estos cuatro tipos de organizacin; funciones, productos, regiones, tipos de clientes. Direccin y Control de Mercadotecnia La direccin es la encargada de tomar decisiones y resolver problemas y necesidades de la sociedad. Pero esta de poco vale sino va acompaada de un vigoroso sistema de control que consiste en establecer normas de operacin, evaluar los resultados actuales contra los estndares ya establecidos y disminuir las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real. NOTAS A LA PRIMERA PARTE (1) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.6 (2) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.6 (3) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.7 (4) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.7 (5) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.8 (6) William Zikmund, Michael D' Amico. Mercadotecnia. P.9 (7) Philip Kotler, Gary Armstrong. Fundamentos de Mercadotecnia. P.4

(8) William Zikmund, Michael D' Amico. Mercadotecnia. P.11 (9) William Zikmund, Michael D' Amico. Mercadotecnia. P.61 (10) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.20 (11) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.21 (12) Laura Fischer. Mercadotecnia. P.28 SEGUNDA PARTE Funciones de los departamentos de un organigrama. Antes en las estructuras organizacionales no se hacia referencia a la mercadotecnia, en el siguiente grafico se muestra como la mercadotecnia tiene un enfoque importante en la organizacin. Aqu podemos ver segn Cravens Hills Woodruff, como es la estructura organizacional de una empresa que le proporciona mayor enfasis a la mercadotecnia, que lo ubica en un nivel igual al de finanzas, produccion, personal e investigacion. El responzable de organizar y administrar todas las actividades de la mercadotecnia debera ser un ejecutivo de alto nivel. en la mayor parte de las compaias solo se veia a la funcion de mercadotecnia como responzable de lograr objetivos de ventas, sin metas organizacionales mas amplias. Un objeto de General Electric era obtener ventas provechosas no solo alto volumen de ventas, las organizaciones lucrativas como el servicio postal de Estados Unidos estan interesados en costos y presupuestos.

Investigacion y Desarrollo.- Un producto se desarrolla a partir de componentes de la mas alta calidad pero el mercado rechaza el costo adicional de esos componentes. Produccin.- Si los empleados no estn motivados para producir artculos, habr problemas en el control de calidad. Personal.- El secretariado debe estar capacitado para dar el mejor trato con el cliente. Finanzas.- Un administrador financiero conservador, solo aquellas personas con un rcord elevado de crditos. Mercadotecnia.- Aunque esta enlaza a la empresa con sus clientes, la mayor parte de los departamentos y empleados de una compaa influyen en la impresin de los clientes adquieren de la empresa.

TERCERA PARTE Direccin de ventas Debido a que el volumen de ventas es el principal indicador de la marcha de una empresa, es necesario establecer una buena gerencia o direccin de ventas. Ventas son ingresos y si esta variable alcanza valores suficientemente altos, todas las dems pueden acomodarse sin problemas. Solo cuando las ventas bajas del limite tolerante es preciso pensar que se necesitan medidas de excepcin. Una organizacin eficaz de las ventas es una de las condiciones indispensables para alcanzar una evolucin favorable de la empresa. Sin embargo existen numerosas pequeas y medianas empresas que descuidan este factor de su actividad. La puesta a punto de una organizacin de ventas eficaz no puede llevarse a cabo sin un planeamiento detallado y una vigilancia continua, pues los mercados sufren cambios constantes: surgen nuevos competidores, los ya existentes modifican su organizacin o sus tcticas de ventas, es preciso tener en cuenta los nuevos mtodos comerciales y no descuidar nunca a los nuevos clientes; por ello, dicha puesta a punto resulta de tanta importancia para la supervivencia de la empresa. Varias formas de una organizacin comercial son concebibles en todos los sectores de la actividad econmica. Cada empresa, por tanto, es libre de desarrollar el sistema que mejor convenga a sus necesidades. Diversos estudios en las pequeas y medianas empresas sealan que estas pierden en un periodo de 10 aos, alrededor del 80% de su clientela; debido a algunos errores cometidos por sus vendedores; por ejemplo: escasa atencin, indiferencia para con el cliente, despreocupacin por las quejas, presiones sobre el cliente, etc. Estos errores se dan por la mala capacitacin de los vendedores de la empresa. Es por eso que una de las principales funciones del gerente de ventas es dirigir la capacidad y energa del vendedor hacia las utilidades. Administracin de ventas 1. - Planeacin y Fijacin de Objetivos.- Este es el primer paso que se debe de seguir, consiste en planear cules sern los objetivos, las condiciones, las polticas y los controles, que van a estructurar la correcta coordinacin que debe existir en las diversas reas. La planificacin puede ser a corto o a largo plazo, pero siempre es afectada por los siguientes factores: nuevos competidores y productos, escasez de materias primas y mano de obra, aumento en los costos, problemas monetarios, decisiones gubernamentales, fenmenos naturales, etc. Esta proyecciones pueden ser consecuencia de enfoques muy conservadores o ambiciosos, y de cada director de ventas y su experiencia depende de elegir entre los dos enfoques o utilizar uno intermedio. El desarrollo de la actividad del vendedor estar determinada por las polticas, es por eso que estas no deben ser muy formales ni tampoco muy flexibles, mas bien intermedias.

2.- tamao de la Fuerza de Ventas.- Es muy importante la fijacin de un idneo tamao en la fuerza de ventas, pues es muy costoso mantener a muchos vendedores y tambin influira directamente en la produccin de ventas y las utilidades de la empresa. Para poder encontrar el nmero necesario de vendedores debemos tomar en cuenta las polticas de distribucin y la eficacia del control al que se va a someter a los vendedores. Existen varios mtodos para determinar el ptimo tamao de esta fuerza, los cuales son: Mtodos de Cargas de Trabajo.- (1961: Walter J. Talley) Su enfoque se basa en igualar las cargas de trabajo de los vendedores al potencial de ventas de cada zona. Es decir a cada vendedor se le asignar cuentas que requieran aproximadamente el mismo tiempo y esfuerzo. Hay que tomar en cuenta, tambin el nmero de visitas que hay que hacerse a los diferentes tipos de compradores. Este mtodo requiere de la posibilidad de agrupar a los clientes de acuerdo con sus compras para determinar las visitas necesarias para proporcionar un servicio satisfactorio. Los pasos a seguir son: multiplicar el nmero de clientes de cada grupo por el nmero de visitas anuales necesarias para satisfacer al cliente. Sumar los resultados y dividir esta suma entre el nmero promedio de visitas anuales realizadas por el vendedor. Mtodo del incremento de la productividad.- El aumento del nmero de vendedores en un determinado mercado geogrfico acta directamente proporcional con el aumento de las ventas y los gastos totales de ventas, cuando las ventas adicionales sean proporcionalmente mayores que los aumentos de gastos de venta, convendr a la empresa aumentar su nmero de vendedores. Pero este mtodo tiene sus limitaciones, pues se debe estimar exactamente el incremento que se produce con la adicin de un nuevo vendedor y en los gastos de venta. Su eficacia depende de la exactitud en las estimaciones. 3. - Organizacin de las Fuerzas de Ventas.- Esta vara en cada empresa. Para la estructuracin del departamento de ventas, es necesario saber sobre los recursos monetarios disponibles por la empresa, las caractersticas del artculo que se maneja y el mercado al que va dirigido, la experiencia, y la preparacin de los ejecutivos. Hay cuatro modelos, que son los mas generales para la organizacin del departamento de ventas: Por territorio o zonas.- Cada vendedor tiene una zona exclusiva de representacin de la lnea de productos de la empresa. La ventaja de este mtodo radica en que existe una clara definicin de las obligaciones y responsabilidades, ya que existe un nico vendedor en la zona. Es un incentivo para los vendedores, pues les da responsabilidades y esto los obliga a ser ms creativos y tener buenas relaciones con sus clientes. Adems los gastos de desplazamiento del vendedor no son muy elevados y el control se da con ms facilidad. Este mtodo da buenos resultados cuando los productos y el cliente son mas o menos homogneos. Para garantizar la eficacia de este mtodo, es necesario que las zonas tengan como caractersticas fundamentales su fcil administracin, potencial fcil de calcular y que el tiempo en el desplazamiento no sea elevado. El tamao de las zonas puede ser determinado de dos maneras: la primera delimitando zonas de igual potencial, dando as a los vendedores las misma oportunidades y facilitar su actuacin. La segunda, igualando las cargas de trabajo para que cada vendedor llegue al punto ptimo en la atencin de su zona.

 Organizacin por producto.- Basada en las lneas de productos que maneja la empresa. Este mtodo es usado cuando los productos son tcnicamente complicados, estos no guardan ninguna relacin, la venta esta dada en miles de unidades. Pero a veces este mtodo falla debido a que los consumidores del producto siempre son los mismos. Organizacin por clientes.- Dividir la zona de ventas teniendo como base los diversos tipos de clientes. Puede ser por industria, por magnitud, por canal de distribucin y por prestigio. La ventaja de este mtodo radica en que el vendedor se encuentra mejor enterado de las necesidades de su cliente. Organizacin por combinacin.- Se da con la combinacin de las estructuras antes mencionadas. Teniendo en cuenta los objetivos y el camino a seguir para alcanzarlos, adems de la estructura del departamento de ventas, se debe seleccionar a los vendedores que conforman esta arrea y para esto debemos seguir los siguientes pasos: a) Reclutamiento de nuevos vendedores.- Cualquiera que sea su tamao, la mayora de organizaciones de ventas no pueden prever con exactitud los cambio de personal ni las causas que influyen en el reemplazo de los mismos. Para evitar contrataciones apresuradas, es necesario que el gerente disponga de candidatos calificados. El buen xito del personal de ventas depende en buena parte de la calidad de vendedores que se reclutan. Ningn programa de entrenamiento, ni estimulo puede convertir a una persona incompetente en una muy productiva. La mayor parte de las empresas requiere de una continua infusin de personal nuevo, no slo para ampliar el equipo de ventas, sino tambin para reemplazar a los vendedores que se pierden por obra de las promociones, despidos o piratera de los competidores. Para que el reclutamiento sea el mejor se debe tener en cuenta desde antes la descripcin del cargo, su dependencia directa, el tipo de venta, el trabajo de apoyo que se da en la empresa, la preparacin y recepcin de informes, el equipo proporcionado, los mtodos de compensacin y el posible desarrollo en la carrera. Tambin debe incluir las horas dedicadas a las ventas y las requeridas para la preparacin y el trabajo administrativo relacionado con ellas y las labores complementarias. b) Seleccin de nuevos representantes de ventas.- Las fases del proceso de seleccin de nuevos empleados dependen del mtodo que se siga. Las etapas bsicas del proceso de seleccin son: Entrevista inicial, anlisis del formulario de solicitud, entrevista a fondo, verificacin de los datos y la entrevista para la contratacin. No siempre se requiere que el proceso de seleccin se aplique rgidamente. Muchas veces, una simple y breve entrevista con el futuro empleado es suficiente para decidirse por su contratacin. Sin embargo, esta contratacin es tan importante para el empleado y para la propia empresa que conviene aplicar el sistema por completo, aun cuando se trate de candidatos a puestos de baja cualificacin. c) Contratacin e Induccin de vendedores.- Una vez seleccionado el personal que se incorporar a la empresa, se desarrollar las gestiones para la contratacin, es necesario un plan de familiarizacin o induccin del empleado con el que ser su trabajo. De nada vale

una buena seleccin de personal si luego dejamos abandonados a sus propias fuerzas y a su inexperiencia en un ambiente poco conocido para ellos, con unos mtodos distintos de los que se han venido utilizando en sus empleos anteriores y sin un mnimo de preparacin en el manejo del equipo auxiliar que han de usar en su nuevo puesto de trabajo. Los preparativos deben condensarse en las pautas del trabajo (las tareas que a de realizar el nuevo empleado se deben esquematizar en pautas de trabajo, en las cuales debe aparecer las operaciones a realizar, el objetivo de cada una, los medios auxiliares a emplear), el supervisor (encargar a una persona la vigilancia del nuevo empleado en su fase de adaptacin), el lugar de trabajo (el puesto de trabajo debe estar previamente preparado, para que el empleado sienta el inters de sus jefes) y los medios auxiliares de trabajo (dispuestos junto con el puesto de trabajo) d) Entrenamiento y capacitacin de los vendedores.- En los ltimos aos, la formacin de los empleados a pasado a ser una de las funciones de primera lnea en la gestin del personal. Si la empresa la hacen los empleados, es la formacin la que hace a estos. Por buenas que sean las aptitudes de las personas, si carecen de formacin son como diamantes en bruto, que necesitan de la talla para mostrar su verdadero valor. La empresa que tenga un personal mejor formado adoptar con ms facilidad los cambios tecnolgicos, podr expansionarse con menos contratacin de personal nuevo para los puestos claves, e incluso cambiar de actividad, si las circunstancias se lo imponen. Tambin le ser posible diversificarse si lo considera conveniente, o lanzar al mercado productos distintos y mejores sin grandes inversiones de capital. La formacin se considera, como inversin a largo plazo y una de las ms rentables que pueda realizar la empresa. El entrenamiento se da bsicamente para mejorar en cuatro reas: conocimientos, actitudes, mtodos y ejecucin. El vendedor debe tener un gran conocimiento del artculo que vende, de la organizacin a la que sirve, de sus objetivos, del mercado, de los mtodos de distribucin y sobre todo, debe tener un conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores y de cmo satisfacer esas necesidades. Las ventajas que ofrece la capacitacin a los vendedores, son varias, entre las ms importantes: incrementa su ingreso, adquiere prestigio, asciende de puesto y tiene seguridad laboral. Pero esta capacitacin tambin da muchos beneficios a las empresas, como: aumento en el volumen de las ventas, reduccin de los gastos, unificacin de esfuerzos, disminucin en la rotacin del personal, reduccin y eficacia de la supervisin, utilizacin de menos vendedores y diminucin de perdidas. Si se desea que la instruccin de la fuerza de ventas sea eficaz se tiene que apegar a un programa de actividad que consta de los siguientes puntos: tomarse en cuenta a quin se va a instruir, quin es la persona u organizacin que tendr a su cargo sta y el tamao de la empresa, y la fijacin de objetivos que cubran las necesidades de la empresa. - Mtodos de instruccin de ventas, existen dos mtodos generales y muy eficaces: Mtodo de grupo, instruccin por medio de conferencias, demostraciones, representaciones plsticas, asambleas, discusiones por secciones, foros y clnicas de ventas y cursos como tcnicas profesionales de ventas. Este mtodo tiene como ventaja su bajo costo y su rapidez. Mtodo individual, logra un vendedor muy eficaz, pues se enfoca ms a la personalidad y a las necesidades del interesado; sus desventajas son el costo, el tiempo y la calidad de los instructores. Existen tres formas de instruccin individual: las conferencias, entrenamiento sobre el terreno y cursos por correspondencia.

Sea cual fuere el mtodo que se tome se debe tomar en cuenta los dos tiempos fundamentales para la instruccin: Preliminar, dada a los vendedores recin incorporados. Continuado, actualizacin y mejoramiento. Existe otra divisin en los mtodos de capacitacin, los cuales se pueden darse fuera o dentro de la empresa: Entrenamiento en el trabajo (consta en la realizacin de nuevas tareas con ayuda del supervisor, o de intercambio de puestos de trabajo, de sesiones individuales de formacin o reuniones de formacin). Formacin fuera del puesto de trabajo (Cursillos impartidos por los proveedores, pelculas didcticas, cursillos de formacin de la empresa o impartidos por empresas especializadas, cursos por correspondencia y enseanza en centros oficiales) e) Remuneracin de la Fuerza de Ventas.- Las prestaciones del empleado a la empresa se recompensan en forma de retribucin. El importe de esta retribucin da una idea del valor del trabajo del empleado para la empresa. Por otra parte, el propio empleado ve en el importe de la retribucin obtenida una medida del valor de su trabajo. El sistema de remuneracin debe ser un sistema que transmita al vendedor a travs de un mensaje econmico lo que la empresa espera de l. Por tanto, para lograr una fuerza de ventas con un nivel de productividad alto, la organizacin debe elaborar y administrar un plan de remuneracin que atraiga, motive y retenga a las personas ms capacitadas y eficientes. En ningn caso el sistema de incentivos debe ser sustituto del control por actividad. No es un consuelo que el vendedor gane poco porque vende poco. El plan de remuneraciones debe disearse para dar a la gerencia de ventas el nivel de control deseado y proporcionar a los vendedores un nivel ptimo de libertad, ingresos e incentivos. Adems el plan debe ser flexible, equitativo, fcil de administrar y comprensible para el personal de ventas ya que con esto los estimulas. Tambin hay que darse cuenta que los vendedores necesitan ms que un incentivo financiero, necesitan sentir seguridad y reconocimiento de sus mritos, oportunidades y respeto. Esto quiere decir, que si un plan de remuneracin no lleva implcito otros incentivos de la misma importancia, carece de valor, no slo importan las buenas condiciones del trabajo, sino tambin el buen y justo trato. f) Motivacin.- Es el principal elemento de las ventas. Los mejores gerentes de ventas tienen facilidad para estimular la creatividad de su personal. No existe un mtodo sencillo para mantener fuertemente motivado a todo el personal de ventas en cualquier momento. La dificultad estriba en que no se motiva de la misma manera a dos personas y en que, adems, las motivaciones de un mismo individuo pueden ser diferentes en cada ocasin. El estar motivado significa tener motivos para realizar una reaccin o conducta determinada, y el tener motivos, a su vez, no es otra cosa que estar consciente de que se tiene un conjunto de necesidades naturales, econmicas o sociales. El motivar a los vendedores no es ms fcil que el visualizar y proyectar un programa por medio del cual la empresa le d los elementos necesarios para que puedan satisfacer sus necesidades cmodamente. Pero no es un trabajo fcil, ya que se requiere una gran habilidad de deteccin.

g) Evaluacin.- Se da para conocer el rendimiento, comportamiento y desempeo de sus vendedores, el director conseguir informes peridicos, realizar observaciones personales, atender las quejas de los clientes y conversar con otros vendedores. Para la evaluacin es necesario contar con datos dados por los supervisores, teniendo en cuenta el nmero de visitas, el volumen de venta y su puntualidad. En general, la evaluacin tiene cuatro propsitos principales: medir su funcionamiento, compararlo con el estndar, corregir las desviaciones y aumentar la productividad