Estratgias de Negociao Empresarial Comunicao empresarial - Conceito Comunicao Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades,

aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para reforar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos governamentais, ONGs, associaes, universidades etc) junto aos seus pblicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas, comunidade acadmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto opinio pblica A Comunicao Empresarial tem assumido, nos ltimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes pblicos (portanto diferentes contedos, discursos ou linguagens) , o acirramento da concorrncia, a segmentao da mdia e a introduo acelerada das novas tecnologias. Hoje, exige-se do profissional da rea no apenas conhecimentos e habilidades nas prticas profissionais, mas tambm uma viso abrangente do mercado e do universo dos negcios. Mais do que um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento com a mdia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicao empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforo de comunicao da empresa ou entidade. O mercado brasileiro e internacional j dispe de empresas especializadas na realizao deste trabalho e, internamente, as empresas ou entidades tambm tm experimentado gradativa profissionalizao. Hoje, a Comunicao Empresarial j desempenha papel fundamental, definindo-se como estratgica para as organizaes, superada a fase anterior, em que suas aes , produtos e profissionais eram vistos como acessrios, descartveis ao primeiro sinal de crise Objetivos Divulgar a misso da organizao, estabelecendo correto e adequado posicionamento, assegurando qualidade tcnica que possa conferir organizao o respeito e o reconhecimento da sociedade. Divulgar a misso da organizao, estabelecendo correto e adequado posicionamento, assegurando qualidade tcnica que possa conferir organizao o respeito e o reconhecimento da sociedade. Despertar nos pblicos externos sentimentos positivos sobre a organizao. Valorizar recursos e potenciais humanos da organizao, enaltecendo seu trabalho e reconhecendo, quando for o caso, sua efetiva contribuio para o aperfeioamento e engrandecimento da organizao Comunicao - Eficincia e Eficcia O processo da comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia est relacionada com os meios utilizados enquanto a eficcia est relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.

Comunicao Eficiente
O Emissor fala bem O transmissor fala bem O canal tem pouco rudo O receptor funciona bem O destinatrio ouve bem No h rudos ou interferncias internas ou externas

Comunicao Eficaz
A mensagem clara e objetiva O significado consoante O destinatrio compreende a mensagem A comunicao completada A mensagem se torna comum O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada

Comunicaes estratgicas Comunicao Estratgica o processo pelo qual o planejamento, desenvolvimento, implantao e monitoramento micro/macroestrutural e humano da (s) relao (es) existente (s) entre a organizao e o meio (pblico interno, pblico alvo e sociedade), com a funo de alinhar, neutralizar, nivelar e concretizar efetivamente a interao e interlocuo de sua misso, polticas e aes entre

estes, proporcionando uma percepo, identidade, imagem e reputao mais coerentes e coesas, resultando em uma viso integrada e sustentvel, em credibilidade e na validao pblica da marca. Planejamento e gesto estratgicos da comunicao organizacional. Kunsch (2003) acredita que as novas organizaes devem gerir estrategicamente sua comunicao para se posicionar social ou perante qualquer desafio que aparea. Para que um planejamento estratgico da comunicao possa ser implantado so necessrios quatro princpios que, segundo Kunsch (2003) devem ser levados em conta; A organizao deve fazer do planejamento estratgico uma metodologia gerencial ou tcnica administrativa. Fazendo uso rotineiro de suas tcnicas pois se usado isoladamente no eficaz. A rea onde o setor de comunicao for locada deve ser tambm pensada de forma estratgica estando subordinada cpula diretiva e participar da gesto estratgica. - Ter uma equipe de comunicao estratgica qualificada e com conhecimento tcnicocientfico. Deve ter com leme a valorizao de uma cultura organizacional corporativa com o objetivo de dar seus funcionrio a possibilidade de agirem e exporem suas ideias criativas.

Comunicao interna Entende-se por Comunicao Interna o esforo de comunicao desenvolvido por uma empresa, rgo ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, gil e transparente, da direo com o pblico interno (na verdade, sabe-se que h vrios pblicos internos em uma organizao) e entre os prprios elementos que integram este pblico. Deve ficar claro, portanto, que a Comunicao Interna no se restringe chamada comunicao descendente, aquela que flui da direo para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicao horizontal (entre os segmentos deste " pblico interno) e a comunicao ascendente, que estabelece o feed-back e instaura uma efetiva comunicao. Nas organizaes em que se pratica apenas a comunicao descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicao, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos. Tradicionalmente, a comunicao interna tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicao das empresas, rgos ou entidades, certamente porque falta aos empresrios e executivos a conscincia de que a comunicao (na verdade, a boa comunicao transparente, gil, democrtica e participativa) vital para o desenvolvimento e a sobrevivncia das organizaes. um equvoco imaginar que a comunicao interna se restringe circulao peridica de um jornal para os funcionrios, mesmo porque os jornais empresariais, com raras excees, tm uma pauta acentuadamente burocrtica e no incluem , necessariamente, os empregados como sujeitos ativos do seu processo de produo. Nos ltimos anos, em funo do esforo para aumento da produtividade e da qualidade, a comunicao interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas preciso ainda derrubar uma srie de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal das organizaes, que se caracterizam (evidentemente, h poucas e boas excees) por uma hierarquia rgida e autoritria. Comunicao integrada Comunicao Integrada consiste no conjunto articulado de esforos, aes, estratgias e produtos de comunicao, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a pblicos especficos ou sociedade como um todo. Tradicionalmente, a Comunicao Empresarial tem sido trabalhada como a somatria de atividades realizadas independentemente por departamentos, divises ou assessorias que, necessariamente, no se articulam, ou seja, no h uma unidade, tendo em vista objetivos, valores e uma misso comum. Na prtica, o que pior, alm da falta de um planejamento comum, estes departamentos ou assessorias competem entre si, definindo instncias particulares de deciso dentro das empresas ou entidades, seguindo a velha frmula de " aqui quem manda sou eu". A comunicao interna fica entregue rea de Relaes Pblicas, os jornalistas editam os house organs, a propaganda/publicidade responsabilidade dos profissionais de marketing, existe algum para cuidar das relaes governamentais (por que no um advogado ou um ex-poltico que tem trnsito em Braslia? ) e assim por diante. Reunir todos eles numa mesa para um dilogo produtivo, uma dificuldade (ou algo impossvel) em muitas (talvez na maioria) das organizaes. A Comunicao Integrada, praticada com competncia, subverte este situao e remete para um novo paradigma: a comunicao/marketing de uma empresa ou entidade no pode ser o resultado

de esforos individuais, ainda que bem intencionados, porque a imagem da organizao deve ser una, qualquer que seja o pblico com que ela se relaciona. Uma empresa ou entidade no pode ser descontrada em suas campanhas publicitrias e burocrtica ou autoritria na sua comunicao interna; no pode proclamar o seu desenvolvimento tecnolgico no seu esforo de marketing e andar de carroa internamente, privando os seus profissionais e executivos do acesso integral s novas tecnologias. A Comunicao Integrada pressupe no apenas um dilogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decises, que deve incluir outras instncias da empresa ou entidade que no as vinculadas especificamente comunicao/marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam. Embora a realidade do mercado ainda no seja essa, no h outra opo para o futuro, se a empresa ou entidade pretende manter-se atuantes e desfrutar de todas as vantagens oriundas da concentrao de esforos e do seu poder de fogo em comunicao/marketing. Os feudos esto com os dias contados, ainda que devam resistir, bravamente, a esta nova postura, que retira poder e distribui responsabilidades. A utilizao das novas tecnologias, a presena na Web, as formas mltiplas de relacionamento com os pblicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM, Webmarketing etc ) devem integrar este composto maior de Comunicao, porque a experincia revela que, quando todos gritam juntos, o som fica mais forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e ensaiam o grito, ningum desafina. Comunicao Administrativa e Operacional Dentro da Comunicao Organizacional, deve se ter uma comunicao administrativa e operacional. de grande importncia que um profissional da rea de comunicao tenha conhecimentos em administrao, na parte financeira e saiba atender todos os pontos no s ligados a comunicao, mas a matemtica, a balano, a estatsticas, reas que so utilizadas por um bom profissional que deve estar antenado em todos os assuntos. A comunicao Administrativa e Operacional trata de processos e procedimentos, incluindo at mesmo rotinas, normas e regulamentos da empresa, que devem estar documentados de forma clara e acessvel a toda organizao. Essa comunicao garante os aspectos mais burocrticos e deve estar alinhada com os demais departamentos da empresa, facilitando o trabalho interno. Nos dias atuais temos ferramentas, softwares que facilitam as reas administrativas, para que as mesmas cresam e sejam dinmicas. A maioria das empresas vem investindo nos mais diversos programas para se estar antenado e deixar seus funcionrios por dentro de todos os assuntos tecnolgicos que trazem facilidade e ajudam no processo de organizao. Algumas organizaes ainda no possuem estrutura fsica e financeira para que se tenha uma boa estrutura, mas algo que est crescendo e cremos que em pouco tempo essa comunicao estar presente de forma total dentro das instituies. Muitas empresas ainda pecam por no darem valor a administrao das mesmas, o que acaba sendo um erro pois imprescindvel que se estruture, desenvolva, controle e tenha mtodos para uma boa avaliao do que est presente. trabalhando por uma boa comunicao administrativa que pode se ter satisfao dos clientes internos e externos da organizao, no comprometendo o foco e misso da empresa que deve ser sempre comprometido com o cliente para se ter bons resultados.

Comunicao social A Comunicao Social um campo de conhecimento acadmico que estuda a comunicao humana e questes que envolvem a interao entre os sujeitos em sociedade. A comunicao social lida com as tcnicas de transmisso da informao, o formato com que a informao transmitida, e os impactos que a informao ter na sociedade e a relao entre os sujeitos em uma situao comunicativa. Entre as subdisciplinas da comunicao, incluem-se a teoria da informao, comunicao intrapessoal, comunicao interpessoal, marketing, publicidade e propaganda, relaes pblicas, anlise do discurso, telecomunicaes e Jornalismo.

Grande parte de sua prtica est associada ao estudo da Teoria da Comunicao. A comunicao social possui diversas especialidades, como o jornalismo, publicidade e a editorao, o rdio e tv, as relaes pblicas, o cinema e a produo cultural. No Brasil, algumas dessas reas reservam-se a empregar apenas profissionais habilitados em cursos superiores de Comunicao Social. Imprensa Designao coletiva dos veculos de comunicao que exercem o Jornalismo e outras funes de comunicao informativa em contraste com a comunicao puramente propagandstica ou de entretenimento. O termo imprensa deriva da prensa mvel, processo grfico criado por Johannes Guttenberg no sculo XV e que, a partir do sculo XVIII, foi usado para imprimir jornais, ento os nicos veculos jornalsticos existentes. De meados do sculo XX em diante, os jornais passaram a ser tambm radiodifundidos e teledifundidos (radiojornal e telejornal) e, com o advento da World Wide Web, vieram tambm os jornais online, ou ciberjornais, ou webjornais. O termo "imprensa", contudo, foi mantido. Jornalismo a atividade profissional que consiste em lidar com notcias, dados factuais e divulgao de informaes. Tambm define-se o Jornalismo como a prtica de coletar, redigir, editar e publicar informaes sobre eventos atuais. Jornalismo uma atividade de Comunicao.Ao profissional desta rea d-se o nome de jornalista. O jornalista pode atuar em vrias reas ou veculos de imprensa, como jornais, revistas, televiso, rdio, websites, weblogs, assessorias de imprensa, entre muitos outros. Media um vocbulo latino que em portugus significa meios, tendo sido importado para a nossa lngua pelo ingls, com a acepo de meios de comunicao. Reproduzindo a pronncia inglesa, o termo adaptado para mdia. Adoptando a origem e pronncia latinas, a palavra grafa-se mdia. Ambos os casos configuram um processo irregular de formao de palavras, na medida em que passam a existir no lxico portugus vocbulos que designam o plural sem terminarem com -s. Podemos distinguir os tipos de media consoante a sua origem em media capturados (vdeo, udio, fotografia) e media sintetizados (texto, grfico, animao). um termo utilizado em comunicao e pode apresentar vrios significados: Os meios de comunicao. Os veculos de comunicao. A comunicao de massa. Media: rea da publicidade responsvel pela veiculao de anncios. Media de armazenamento o suporte no qual pode se registrar a informao digital. Exemplos: fitas magnticas, disquetes, discos pticos. Enquanto meio de comunicao pela imagem, tal como a fotografia e o cinema, um dos objetos por excelncia da antropologia visual. A imagem corporativa define como sendo uma empresa se parece, como ela percebida, ao contrrio da identidade corporativa que define quem a empresa . Identidade: Imagem da empresa Kunsch (2003), ao citar Riel (1995), afirma que a imagem um conjunto de significados pelos quais se chega a conhecer um objeto e por meio do qual as pessoas o descrevem, recordam e se relacionam. Mas, acrescenta que imagem tambm o resultado da interao de crenas, idias, sentimentos e impresses constitudas pelas pessoas sobre determinado objeto. A imagem corporativa se relaciona com a viso que os pblicos possuem de determinada organizao, e costuma estar fortemente ligada aos produtos grficos, a identidade visual, que construda atravs das diversas percepes da comunicao em relao publicidade, logotipos, cores, embalagens e etc. Essa imagem que corresponde a uma viso externa da organizao,depende tambm da forma de comunicao interna, onde ela definida atravs do foco no pblico, as aes que sero realizadas para atingi-los, a forma de comunicao escolhida alm da misso, viso e valores da organizao e revela como ela est organizada, alm de indicar se centralizada ou descentralizada, se possui divises e filias e o ramo em que atua. a forma que uma empresa vista, e avaliada pelos pblicos, est ligada ao que a organizao representa. Os relaes pblicas fazem parte do quadro de profissionais que trabalham para que a imagem corporativa seja atraente aos olhos dos diversos pblicos, de modo que consigam despertar o interesse dos consumidores e valorizar a marca. Muitas empresas investem tempo e recursos, para influenciar a opinio que os consumidores deixaro sobre os servios oferecidos pela empresa e o prprio negcio. Este processo de cultivo de relaes positivas no se estende a nica interao com os consumidores, mas tambm a interao permanente com os meios de comunicao, sindicatos, associaes industriais e outras entidades que tm um impacto direto e indireto sobre a opinio pblica. A imagem corporativa a melhor maneira de perceber e de imagem das corporaes. No ambiente de negcios competitivo, muitas empresas trabalham para criar e comunicar uma imagem positiva para seus clientes, acionistas, comunidade

financeira e pblico em geral. Uma empresa que ignora a sua imagem pode encontrar uma variedade de problemas. Independente do tamanho da organizao, importante que os gestores reconheam a importncia de criar e manter uma imagem forte, e que os funcionrios tambm estejam a par disso. Uma boa imagem corporativa pode levar anos para ser construida, por isso, o foco na reputao da imagem organizacional a longo prazo, a franqueza e a vontade de dar aos stakeholders o direito de saber, contribui bastante com a boa construo da imagem. Diversos fatores tem contribuio com o crescimento da importncia da imagem corporativa. A globalizao um deles, que representa a forma como a organizao expande suas operaes, tanto externamente quanto internamente. Comunicao A comunicao constitui uma das ferramentas mais importantes que os lderes tm sua disposio para desempenhar as suas funes de influenciao. A sua importncia tal que alguns autores a consideram mesmo como o sangue que d vida organizao. Esta importncia deve -se essencialmente ao facto de apenas atravs de uma comunicao efetiva ser possvel: Estabelecer e dar a conhecer, com a participao de membros de todos os nveis hierrquicos da organizao, os objetivos organizacionais por forma a que contemplem, no apenas os interesses da organizao, mas tambm os interesses de todos os seus membros. Definir e dar a conhecer, com a participao de membros de todos os nveis hierrquicos da organizao, a estrutura organizacional, quer ao nvel do desenho organizacional, quer ao nvel da distribuio de autoridade, responsabilidade e tarefas. Definir e dar a conhecer, com a participao de membros de todos os nveis hierrquicos da organizao, decises, planos, polticas, procedimentos e regras aceites e respeitadas por todos os membros da organizao. Coordenar, dar apoio e controlar as atividades de todos os membros da organizao. Efetuar a integrao dos diferentes departamentos e permitir a ajuda e cooperao interdepartamental. Desempenhar eficazmente o papel de influenciao atravs da compreenso e atuao em conformidade satisfao das necessidades e sentimentos das pessoas por forma a aumentar a sua motivao. Elementos do Processo de Comunicao Para perceber desenvolver polticas de comunicao eficazes necessrio analisar antes cada um dos elementos que fazem parte do processo de comunicao. Assim, fazem parte do processo de comunicao o emissor, um canal de transmisso, geralmente influenciado por rudos, um receptor e ainda o feedback do receptor. 1. Emissor (ou fonte da mensagem da comunicao): representa quem pensa, codifica e envia a mensagem, ou seja, quem inicia o processo de comunicao. A codificao da mensagem pode ser feita transformando o pensamento que se pretende transmitir em palavras, gestos ou smbolos que sejam compreensveis por quem recebe a mensagem. 2. Canal de transmisso da mensagem: faz a ligao entre o emissor e o receptor e representa o meio atravs do qual transmitida a mensagem. Existe uma grande variedade de canais de transmisso, cada um deles com vantagens e inconvenientes: destacam-se o ar (no caso do emissor e receptor estarem frente a frente), o telefone, os meios electrnicos e informticos, os memorandos, a rdio, a televiso, entre outros. 3. Receptor da mensagem: representa quem recebe e descodifica a mensagem. Aqui necessrio ter em ateno que a descodificao da mensagem resulta naquilo que efetivamente o emissor pretendia enviar (por exemplo, em diferentes culturas, um mesmo gesto pode ter significados diferentes). Podem existir apenas um ou numerosos receptores para a mesma mensagem. 4. Rudos: representam obstrues mais ou menos intensas ao processo de comunicao e podem ocorrer em qualquer uma das suas fases. Denominam-se rudos internos se ocorrem durante as fases de codificao ou descodificao e externos se ocorrerem no canal de transmisso. Obviamente estes rudos variam consoante o tipo de canal de transmisso utilizado e consoante as caractersticas do emissor e do(s) recepto(es), sendo, por isso, um dos critrios utilizados na escolha do canal de transmisso quer do tipo de codificao. 5. Retroinformao (feedback): representa a resposta do(s) receptor(es) ao emissor da mensagem e pode ser utilizada como uma medida do resultado da comunicao. Pode ou no ser transmitida pelo mesmo canal de transmisso.

Comunicao Escrita X Comunicao Oral Embora os tipos de comunicao sejam inmeros, podem ser agrupados em comunicao verbal e comunicao no verbal. Como comunicao no verbal podemos considerar os gestos, os sons, a mmica, a expresso facial, as imagens, entre outros. frequentemente utilizada em locais onde o rudo ou a situao impede a comunicao oral ou escrita como por exemplo as comunicaes entre dealers nas bolsas de valores. tambm muito utilizada como suporte e apoio comunicao oral.Quanto comunicao verbal, que inclui a comunicao escrita e a comunicao oral, por ser a mais utilizada na sociedade em geral e nas organizaes em particular, por ser a nica que permite a transmisso de ideias complexas e por ser um exclusivo da espcie humana, aquela que mais ateno tem merecido dos investigadores, caracterizando-a e estudando quando e como deve ser utilizada. Comunicao escrita A comunicao escrita teve o seu auge, e ainda hoje predomina, nas organizaes burocrticas que seguem os princpios da Teoria da Burocracia enunciados por Max Weber. A principal sua caracterstica o facto do receptor estar ausente tornando-a, por isso, num monlogo permanente do emissor. Esta caracterstica obriga a alguns cuidados por parte do emissor, nomeadamente com o facto de se tornarem impossveis ou pelo menos difceis as rectificaes e as novas explicaes para melhor compreenso aps a sua transmisso. Assim, os principais cuidados a ter para que a mensagem seja perfeitamente recebida e compreendida pelo(s) receptor(es) so o uso de caligrafia legvel e uniforme (se manuscrita), a apresentao cuidada, a pontuao e ortografia correctas, a organizao lgica das ideias, a riqueza vocabular e a correco frsica. O emissor deve ainda possuir um perfeito conhecimento dos temas e deve tentar prever as reaces/feedback sua mensagem. Como principais vantagens da comunicao escrita, podemos destacar o facto de ser duradoura e permitir um registo e de permitir uma maior ateno organizao da mensagem sendo, por isso, adequada para a transmitir polticas, procedimentos, normas e regras. Adequa-se tambm a mensagens longas e que requeiram uma maior ateno e tempo por parte do receptor tais como relatrios e anlises diversas. Como principais desvantagens destacam-se a j referida ausncia do receptor o que impossibilita o feedback imediato, no permite correces ou explicaes adicionais e obriga ao uso exclusivo da linguagem verbal. Comunicao oral No caso da comunicao oral, a sua principal caracterstica a presena do receptor (exclui-se, obviamente, a comunicao oral que utilize a televiso, a rdio, ou as gravaes). Esta caracterstica explica diversas das suas principais vantagens, nomeadamente o facto de permitir o feedback imediato, permitir a passagem imediata do receptor a emissor e vice-versa, permitir a utilizao de comunicao no verbal como os gestos a mmica e a entoao, por exemplo, facilitar as rectificaes e explicaes adicionais, permitir observar as reaces do receptor, e ainda a grande rapidez de transmisso. Contudo, e para que estas vantagens sejam aproveitadas necessrio o conhecimento dos temas, a clareza, a presena e naturalidade, a voz agradvel e a boa dico, a linguagem adaptada, a segurana e autodomnio, e ainda a disponibilidade para ouvir. Como principais desvantagens da comunicao oral destaca-se o fato de ser efmera, no permitindo qualquer registo e, consequentemente, no se adequando a mensagens longas e que exijam anlise cuidada por parte do receptor. Comunicao no-verbal A comunicao no-verbal a transmisso de mensagens por meios que no so palavras. O propsito deste tipo de comunicao exprimir os sentimentos por trs de uma mensagem. Esta ocorre por vrios meios, tais como o ambiente (espao fsico em que a mensagem ocorre); atitude fsica (posio do corpo, postura, gestos das mos, expresses faciais, timbre de voz), que comunicam a atitude do emissor em relao ao receptor e/ou mensagem, apresentao pessoal (vesturio, adornos e aparncia), e outras formas implcitas de comunicao. Fluxos Direcionais de Comunicaes O fluxos de comunicao nas organizaes podem ser divididos em comunicao vertical (ascendente e descendente) e em comunicao lateral ou horizontal. Comunicao Vertical: A comunicao vertical descendente consiste num tipo de comunicao que se inicia na gesto de topo e flui no sentido da base hierrquica da organizao. Este tipo de informao consiste, geralmente, em informaes, comunicaes e instrues relacionadas com os objetivos organizacionais,

com as polticas, regras e regulamentos e com a situao atual da organizao. Este tipo de comunicao predomina essencialmente em organizaes onde o grau de participao dos subordinados baixo. Quanto comunicao vertical ascendente, consiste geralmente em relatrios enviados aos superiores sobre a situao em determinado departamento ou projeto, pedidos de esclarecimentos, sugestes e reclamaes, relatrios de pesquisas, entre outros, dependendo do grau de participao e democraticidade nas decises. O principal problema que pode afetar a comunicao vertical ascendente a falta de objetividade ou mesmo falsidade nos relatrios entregues aos superiores, especialmente quando os factos so negativos Comunicao Lateral ou Horizontal: A comunicao lateral ou horizontal consiste na comunicao entre membros de diferentes departamentos, entre membros de um determinado grupo de trabalho interdepartamental, entre os membros de diferentes grupos de trabalho ou entre os rgos de linha e os de staff. Um tipo de comunicao lateral a comunicao informal a qual pode cruzar qualquer nvel organizacional e em qualquer direo, no dependendo das normas e regras estabelecidas pela organizao formal. Como vimos anteriormente, quanto maior o grau de diferenciao, maior necessidade de adopo de medidas de integrao mais complexas como sejam a formao de grupos de trabalho, reunies interdepartamentais, e fomento das comunicaes informais (atravs, por exemplo, da organizao de convvios). Endomarketing Pode-se definir endomarketing como o conjunto de aes focadas no pblico interno e que tem como objetivo maior conscientizar funcionrios e chefias para a importncia do atendimento de excelncia ao cliente. O termo e conceito que ele traz implcito no tm sido aceitos com muita tranquilidade pelo mercado por pelo menos duas razes, uma de carter corporativo e outra essencialmente filosfica, ideolgica ou doutrinria. Os especialistas, sobretudo os profissionais de Relaes Pblicas, julgam que o endomarketing no nada mais do que uma forma diferente de expressar ( e praticar ) a comunicao interna e que se trata de uma alternativa (nem to sutil ) de garantir aos profissionais de marketing a entrada em um novo campo de trabalho. Disputas corporativas parte, necessrio atentar para a outra razo, ao que parece mais relevante, porque remete ao mago da questo: a extenso do conceito de cliente (fala-se agora em cliente interno para tipificar o funcionrio de uma empresa ou organizao) introduz uma nova perspectiva (ser realmente boa?) na relao com o pblico interno. que o conceito de cliente traz subjacente a idia de um relacionamento comercial, de compra e venda, que, necessariamente, no se aplica convivncia entre determinados pblicos. Na seduo do cliente, muitas vezes se utiliza de estratgias em que a transparncia e a tica no so favorecidas, o que, convenhamos, se j no saudvel na relao entre uma empresa e os consumidores (estamos entrando definitivamente na era do consumo responsvel), menos ainda o , quando se contemplam os empregados de uma organizao. Talvez fosse mais apropriado pensar o funcionrio como um parceiro , estimulando a sua participao e, mais ainda, delegando a ele parte importante no processo de tomada de decises. Num primeiro momento, a difuso do conceito de endomarketing (e de cliente interno) desempenhou um papel importante, chamando a ateno para a importncia do pblico interno, mas, como toda idia ou teoria importada, acabou criando embaraos para uma cultura empresarial (a brasileira) que, felizmente, ainda se apoia em valores como a cordialidade, a solidariedade e o afeto ( verdade que outros traos desta cultura tambm agrega alguns problemas, particularmente para a gesto empresarial moderna). Ou seja: no fundo, o endomarketing no " emplacou", pelo menos enquanto atrelado ao conceito importado, ainda que sobreviva em funo das campanhas associadas ao incremento da qualidade e da produtividade, tambm inspiradas em teorias e estratgias geradas l fora. Na prtica, tem sido utilizado, agora sim, como sinnimo mesmo de comunicao interna e, a, perdeu (ainda bem) todo o sentido original. Melhor assim porque chegou a ser utilizado como uma forma de domesticao de funcionrios para o atendimento ao cliente, o que , para muitas empresas, funciona como uma grande hipocrisia, na medida em que a direo jamais chegou a assumir uma conduta exemplarmente tica. Funcionrios submissos, prestativos e risonhos acrescentam pouco, se a inteno apenas estimular as vendas. A responsabilidade social no pode se resumir a estas aes: a empresa precisa efetivamente se comprometer.

Planejamento Estratgico Histrico e conceituao de planejamento estratgico A Revoluo Industrial foi um marco na evoluo da administrao das empresas. As caractersticas bsicas deste perodo so o desenvolvimento do setor fabril, a aplicao da energia indstria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicao, o aumento do domnio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnolgico. A histria do planejamento estratgico passa pela atuao do Estado, particularmente do estamento militar, que a partir de estratgias pr-definidas estabelecia planos que se transformavam em aes no teatro de operaes. Da Era da Bblia Era Digital h certos princpios de planejamento que permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que viveu na China na poca dos Reinos Combatentes entre 400 e 320 a .C e teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicao das informaes e de planejamento. Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clssico trabalho O Prncipe escrito em 1513, mas s publicado em 1532, apresenta princpios bsicos de estratgia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as potncias na pennsula itlica. O prncipe deveria ter uma trplice misso: tomar o poder; assegurar a estabilidade poltica; construir a Repblica unificada. Maquiavel viu em Loureno de Mdici a figura desse prncipe. Deveria ser um heri trgico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a nica maneira de controlar a instabilidade poltica e a perverso dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianas, construir cenrios futuros. Clausewitz, com seu famoso trabalho A Guerra, publicad o postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associao entre guerra e poltica: a guerra a continuao da poltica por outros meios. Os ensinamentos do general prussiano do sculo XIX so baseados na incerteza, na necessidade de adaptao de posies, onde se destacam os conceitos de ttica e estratgia. Ainda no sculo XIX, George Siemens estudou a administrao, em especial o planejamento, como funo e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou em pouco tempo numa instituio financeira lder e dinmica dentro da Europa continental A revoluo industrial produziu alteraes significativas na estrutura econmica da sociedade. As relaes de produo foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produo que crescia exponencialmente. Neste contexto, entre o final do sculo XIX at a dcada de 20 do sculo passado tivemos vrios autores com trabalhos expressivos acadmicos ou no que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituies, o que sem dvida estimulou o uso do planejamento estratgico, como ferramenta de gesto. Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber esto entre eles. As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Foras Armadas e os segmentos industriais a desenvolverem tcnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos, especialmente , os logsticos. Refora-se, assim, o planejamento estratgico como ferramenta decisiva para o desenvolvimento de aes de mdio e longo prazos.Com relao ao planejamento estratgico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre os anos 40 e 70 do sculo passado, uma experincia razovel em matria de planejamento governamental. Desde os primeiros exerccios, no imediato PsSegunda Guerra, por meio, entre outros, do Plano Salte (sade, alimentao, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, at os mais recentes planos plurianuais, determinados constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas ltimas cinco ou seis dcadas, diversas tentativas de planejamento do futuro e de organizao do processo de desenvolvimento econmico. Estruturadas mais freqentemente em torno de grandes objetivos econmicos e, em alguns casos, formuladas para atender necessidades de estabilizao econmica ou de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas experincias de planejamento governamental das quais as mais conhecidas e ambiciosas foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de desenvolvimento conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco impacto na situao social da nao. O pas tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avanou no plano tecnolgico ao longo desses planos, mas, no obstante progressos setoriais, a sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de diversas iniqidades, em especial nos terrenos da educao, da sade e das demais condies de vida para os setores mais desfavorecidos da populao. No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, foi elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratgicos/SAE um planejamento de longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extino da prpria SAE, no incio do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o uso dos estudos ali contidos. Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso pas retomou, em 2004, o caminho do planejamento estratgico de longo prazo. O Ncleo de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica NAE/PR - est conduzindo este Projeto, por meio de uma metodologia

prpria. Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanas comearam a ser intensas, contnuas e cada vez mais rpidas. A cada dcada, novos conceitos e aplicaes de Planejamento Estratgico foram surgindo, impactando ou sendo impactados por reas como Marketing, Finanas, Produo, Globalizao, Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratgico, como hoje se conhece, surgiu somente no incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provvel que mesmo um administrador inexperiente no fosse bem sucedido no negcio. Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses; houve escassez de energia e matria-prima, inflao de dois dgitos, recesso econmica e alarmantes ndices de desemprego. Essa seqncia de eventos na economia trouxe como conseqncia a necessidade de um novo processo de planejamento estratgico, visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos. A estratgia e mais diretamente o planejamento estratgico entraram definitivamente na agenda das empresas no sculo XXI. Um dos mais respeitados autores Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratgia competitiva. autor dos maiores best-sellers internacionais na rea, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratgia Competitiva, A Vantagem Competitiva das Naes, On competition e, mais recentemente, Redefining Health Care que est revolucionando a gesto da sade em todo o mundo. Contextualizao e definio Uma das grandes dificuldades das empresas a conceituao da funo do planejamento estratgico, em especial sua real amplitude e abrangncia. Drucker (1977), em seu livro Introduo a Administrao, guarda em um de seus captulos um espao para o tema em questo e, antes mesmo de definir o que planejamento estratgico, ele define o que no planejamento estratgico. Segundo ele: Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um amontoado de tcnicas quantificar no planejar; No previso ele se faz necessrio por no se ter a capacidade dprever; No opera com decises futuras. Ele opera com o que h de futuro nas decises presentes; Ele no uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. H muitas conceituaes para planejamento estratgico. Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios. J Drucker (1977) define Planejamento Estratgico como um processo contnuo, sistemtico, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos. Uma outra conceituao interessante apresenta o planejamento estratgico como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada (Oliveira 2007) Independente do autor fica claro que o planejamento estratgico um conjunto de ferramentas que por si s so insuficientes, mas quando seguido de planejamentos tticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratgico da organizao. Mas qual a diferena entre o planejamento entre o planejamento estratgico, ttico e operacional? De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos nveis, o planejamento estratgico relacionase com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. J o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogneas do planejamento ttico, sendo a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o planejamento estratgico responsabilidade dos nveis hierrquicos mais elevados da empresa/organizao, o planejamento ttico desenvolvido pelos nveis intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis e o planejamento operacional elaborado pelos nveis mais baixos da organizao.

Etapas do Planejamento Anlise da situao atual A primeira etapa do planejamento estratgico identificar as condies atuais, externas e internas da organizao. A anlise da situao atual tem como objetivo avaliar os recursos disponveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, alm das possibilidades disponveis no mercado. Divide-se ento a anlise da situao atual em duas partes, a anlise do ambiente externo e a anlise interna. Anlise do ambiente externo Maximiano (2006) diz que a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analislo. Esta definio verdadeira, assim que assumimos as organizaes como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influncia do meio externo.No processo de planejamento estratgico, a primeira etapa compreender a identificao dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organizao. Anlise interna Maximiano (2006) define a anlise interna como a identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do am biente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing, recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking). O benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006).Atravs do benchmarking, a organizao pode observar em outras organizaes as melhores prticas para cada uma das reas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizaes. Definio de objetivos e estratgias Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Nesta etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar.A definio dos objetivos conseqncia da etapa anterior, j que, de acordo com as condies internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa ir seguir. A estratgia ser delineada a partir da definio destes objetivos, e no curso vamos identificar uma srie de estratgias, e sua aplicao para as organizaes. Implementao da estratgia Uma vez que os objetivos e estratgias tenham sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia. Por melhor que sejam os planos, se no forem implementados adequadamente, todo o trabalho at aqui ser em vo. Aqui analisaremos algumas das prticas para garantir que a estratgia atinja os objetivos propostos, planejando com uma viso de longo prazo, atravs de aes de curto prazo. Monitoramento e controle Embora muitas vezes esta etapa no seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico.

Tipos de Planejamento De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizaes podem ser divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que desenvolvido por cada nvel.

Figura 1 Nveis de Planejamento Fonte: Kenneth Corra, 2007 Estratgico

O nvel estratgico compreende os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decises quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral (BATEMAN, 1998, p. 30). Fixa a natureza da organizao: misso, estratgias, objetivos. Responsabilidade: direo geral (alta administrao). Ttico O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN, 1998) O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional. Serve para gerenciar recursos visando atingir os planos estratgicos (projetos, aes etc.). Responsabilidade: executivos da diretoria e subordinados Operacional J no planejamento operacional, o processo de uma menor amplitude, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. (BATEMAN, 1998) Objetiva otimizar as operaes, elaborao de procedimentos, visando a realizao dos planos estratgicos e tticos. Responsabilidade: chefes de departamento (nvel baixo). Planejamento Estratgico Anlise PFOA a) potencialidades (pontos fortes); b) fragilidades (pontos fracos); c) oportunidades; d) ameaas. - Nicho da organizao Espao no qual os produtos ou servios da empresa podem dispor de alguma vantagem competitiva. A rea na qual as oportunidades no ambiente se sobrepem aos recursos da organizao representa o nicho em que residem suas oportunidades. - Identificar oportunidades e ameaas externas Descobrir, a partir da sondagem (pesquisa) do ambiente externo (mercado), quais as oportunidades que a organizao pode explorar e as ameaas que poder vir a enfrentar. Oportunidades: - expanso da linha de produtos; - entrada em novos mercados; - diversificar para ampliar o risco; - melhorar a relao comprador/fornecedor; - melhorar a tecnologia; - melhorar o clima legal/regimental. Ameaas: - novos concorrentes; - crescimento vagaroso do mercado; - mudanas na preferncia do comprador; - economia enfraquecida; - leis desfavorveis; - poder de barganha maior dos compradores/fornecedores. - Identificar as foras e as fragilidades (fraquezas) da organizao Analisar as aptides e habilidades que os funcionrios da organizao tm, como est o caixa, qual a qualidade dos produtos e servios da empresa.Essa anlise muitas vezes leva a empresa a identificar qual a sua competncia diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das outras empresas e que determina suas armas competitivas. Foras: - vantagens na concorrncia; - capacidade de inovar; - sistema de distribuio; - habilidade de marketing; - reconhecimento da marca; - vantagem no custo; - capacidade financeira;

- linha de produtos completa; - reputao/imagem. Fragilidades: - instalaes obsoletas; - falta de profundidade na administrao; - baixa identidade da marca; - imagem de marketing fraca; - pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento; - capacidade de marketing abaixo da mdia; - falta de apoio financeiro; - custos operacionais altos; - imagem/reputao fracas. Etapas envolvidas na administrao estratgica: a) Anlise do ambiente. o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Essa anlise envolve tanto os fatores internos quanto os fatores externos da organizao. b) Estabelecendo a diretriz organizacional. a determinao da meta da organizao. H dois indicadores principais de direo para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo pela qual ela existe. Os objetivos so as metas que a organizao tem. c) Formulao da estratgia. o curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estrat-gias , ento, projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. d) Implementao da estratgia. Envolve colocar em ao as estratgias desenvolvidas, para obter os benefcios da realizao da anlise organizacional e da formulao da estratgia. e) Controle estratgico. Consiste na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para melhorlo e assegurar um funcionamento adequado.Segundo Michael Porter, da Universidade de Harvard, a administrao precisa selecionar uma estratgia que confira sua organizao uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva uma capacidade ou circunstncia que propicia organizao uma margem competitiva sobre seus concorrentes. Porter identificou trs estratgias que a organizao pode escolher: a) Estratgia de liderana de custo. O sucesso com essa estratgia requer que a organizao seja lder de custos nos produtos e/ou servios que ela oferece ao mercado. Alm disso, o produto e/ou servio deve ser comparvel ao oferecido pelos concorrentes ou, pelo menos, aceitvel pelos compradores.Como obt-la? - eficincia nas operaes; - economias de escala; - inovaes tecnolgicas; - baixo custo de mo-de-obra; - acesso preferencial s matrias-primas. b) Estratgia de diferenciao. A organizao pode diferenciar-se por alta qualidade, velocidade, projeto avanado, capacidade tecnolgica, assessoria especializada, convenincia, margem de escolha, servio excepcional ou uma imagem de marca extraordinariamente positiva. O fundamental que o atributo escolhido seja diferente dos oferecidos pelo concorrente. c) Estratgia de foco.

As duas primeiras estratgias buscavam uma vantagem competitiva em uma ampla gama de segmentos.No caso da estratgia de foco, a administrao seleciona um segmento ou um grupo de segmentos em determinado setor, tais como a variedade dos produtos, o tipo de consumidor final, o canal de distribuio ou a localizao geogrfica dos compradores. Os benefcios potenciais de uma nfase em administrao estratgica em uma organizao so: - indica os problemas que podem surgir antes que ocorram; - alerta a organizao para as mudanas e permite aes em resposta a mudanas; - identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio; - melhora a canalizao de esforos para a realizao de objetivos predeterminados; - permite que os administradores tenham uma viso clara do negcio; - facilita a identificao e explorao de futuras oportunidades de mercado; - oferece uma viso objetiva dos problemas de administrao; - torna mais efetiva a locao de tempo e recursos para a identificao de oportunidades; - permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano; - d a empresa uma vantagem sobre os concorrentes.

Estratgia e vantagem competitiva Conceito O termo "estratgia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. Vantagem competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de caractersticas que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrncia e, por isso, obtendo vantagens no mercado. De modo mais tcnico pode-se dizer que a Vantagem competitiva a ocorrncia de nveis de desempenho econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adotadas pelas firmas. Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da Vantagem competitiva so o posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competncias dinmicas. Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a Vantagem competitiva geralmente se origina de uma competncia central do negcio. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produo. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio; um valor superior resulta da oferta de um produto ou servio com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia mas por um preo mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos da concorrncia que mais do que compensam um preo mais elevado. Segundo Porter, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: Liderana no custo Neste tipo de estratgia, a empresa procura tornar-se no produtor com mais baixos custos no seu setor de atividade. Seguindo esta estratgia, a empresa apresenta um mbito de atuao amplo e procura atingir diversos segmentos de mercado, sendo a prpria amplitude da empresa um importante fator de vantagem ao nvel dos custos. Em geral, um produtor que opta por uma estratgia de baixo custo produz um produto estandardizado, focando-se no essencial do produto e colocando a nfase na obteno de vantagens de custo absoluto e de escala. Diferenciao Neste tipo de estratgia, a empresa procura ser nica no seu setor de atividade nas dimenses mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratgia a empresa seleciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma nica para satisfazer as necessidades dos consumidores. Segundo Porter, esta singularidade permitir empresa obter uma recompensa atravs de um "preo-prmio". Uma empresa que opte por seguir uma estratgia de diferenciao apenas ter sucesso se o seu "preo-prmio" for superior ao acrscimo de custos incorridos para conseguir ser nica. A empresa deve, portanto, procurar sempre formas de diferenciao que proporcionem um "preo-prmio" superior aos custos da diferenciao. Este fato leva a que a empresa que opta pela diferenciao nunca possa ignorar os custos, devendo reduzir custos em todas as reas que no afetem a diferenciao. Para ser realmente efetiva, a vantagem precisa ser: nica Difcil de imitar Sustentvel Superior competio Como alcanar vantagem competitiva?

Foco no cliente Qualidade superior Distribuio ampla Alto valor de marca e reputao positiva da empresa Tcnicas de produo com baixo custo Equipe gerencial e de funcionrios de excelncia

Competitividade Sempre h competio, mas tambm sempre h espao para diversas empresas em determinado mercado. essencial a definio do posicionamento da empresa no mercado e da forma de competio a ser adotada. importante prever e antecipar, e no reagir ao mercado e aos concorrentes. Estratgias competitivas genricas O objetivo da estratgia competitiva conseguir vantagens competitivas em relao aos concorrentes, nos fatores de sucesso, ou seja, as foras que determinam a concorrncia, controlveis pelo futuro empreendedor. Estratgia competitivas-formas Liderana por menor custo: produto ou servio mais barato do mercado Liderana por diferenciao: produtos ou servios nicos no mercado Foco no custo: melhor preo em um determinado segmento Foco na diferenciao: melhor produto em determinado segmento

Vantagem Competitiva Alvo Amplo

Diferenciao Liderana de Custo Foco no Custo Foco na Diferenciao

Alvo Estreito
Marketing estratgico

O QUE MARKETING? Alm de melhorar suas relaes com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas esto se concentrando no desenvolvimento de vnculos mais slidos com seus clientes finais. No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram garantidos. Talvez porque eles no tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo to rapidamente que a empresa no se preocupava em satisfazer seus clientes. Obviamente, as coisas mudaram. Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio, segundo Jeffrey Citomer, no deixar os clientes satisfeitos; vrios concorrentes podem fazer isso. O desafio conquistar clientes fiis. Conceitos e objetivo do marketing Segundo Soares e Vilela (2008), a essncia do Marketing o processo de trocas, que envolve duas ou mais partes onde uma oferece algo de valor outra, com o objetivo de satisfazer necessidades e desejos. E esses mesmos autores afirmam que, de maneira geral, podemos dizer que a primeira atividade de marketing ou atividade comercial remonta poca em que o homem comeou a descobrir que tinha necessidades e possua potencial para conseguir produtos, extraindo-os da natureza. E dessa descoberta passou s trocas comerciais que evoluram para o comrcio. Porm, considera-se que o marketing da forma que entendemos hoje, surgiu em 1950, nos Estados Unidos. A partir da publicao de The Practice of Management, por Peter Drucker, em 1954, inicia-se uma nova fase na percepo dos negcios e, consequentemente, do marketing, fundamentado na afirmativa: O cliente o fundamento da empresa. Sendo seu objetivo a criao de uma cliente, cada empresa comercial tem duas e somente duas funes fundamentais: o marketing e a inovao. Segundo

Drucker (1954), o marketing a funo nica e caracterstica de uma empresa. Ele afirma ainda, que o marketing a empresa inteira do ponto de vista de seu resultado final, ou seja, do cliente. Bulgacov (1999) considera que alguns autores propem um conceito tridimensional ao marketing: ele pode ser entendido como uma atividade realizada na empresa (dimenso funcional), um processo gerencial (dimenso administrativa) ou uma maneira ampla de conduzir a empresa (dimenso filosfica).Na dimenso funcional, entende-se marketing como umas das funes desenvolvidas na empresa que visa atender simultaneamente aos desejos e necessidades dos consumidores e aos objetivos econmicos da empresa mediante a oferta de um produto ou servio. Segundo Bulgacov (1999), o objetivo do marketing conquistar e manter clientes e tambm fazer com que os atuais compradores prefiram fazer negcio com voc e no com os concorrentes. Por isso, tambm se pode conceitu-lo como um trabalho de busca de consumidores e, em seguida, de estimulao deles para comprar os produtos/servios da empresa. Soares e Vilela (2008) consideram que o marketing ajuda a construir relacionamentos, permite entender as foras e o comportamento do mercado, vislumbrar oportunidades de negcios, estudar produtos e servios que atendam s novas demandas e necessidades dos clientes. Alm disso, ele ajuda a estreitar relacionamentos, no s com os clientes, mas tambm com parceiros, fornecedores, funcionrios e a sociedade como um todo.Esses mesmos autores afirmam ainda, que o marketing auxilia a empresa a se tornar mais competitiva, gil e verstil. E os mesmos conceitos que so aplicados s grandes empresas podem ser colocados em prtica pelas micro, pequenas e mdias empresas. O que venda? o ato de induzir algum a trocar algo - mercadorias ou servios por dinheiro. Para os autores de marketing, a venda significa o encontro do agente de oferta com o agente de procura. Juntar a oferta com a procura: este o desafio do marketing. Elementos do Mix de Marketing Segundo Soares e Vilela (2008), a nica maneira de uma organizao ir ao mercado efetivar trocas se estabelece pela disponibilizao de um produto ou servio. De outro modo, conforme mais comumente observamos, ela deve possuir um produto com preo definido, a fim de chegar praa (ponto de venda) nos momentos e na quantidade certa, e poder contar com as ferramentas de comunicao e relacionamento adequadas, objetivando preparar a mente do cliente/consumidor para aceitar mentalmente a oferta; tudo isso de forma integrada. Os 4 Ps tradicionais do mix de marketing so: Produto, Preo, Praa e Promoo, porm atualmente alguns autores tm acrescentado mais dois Ps ao mix de marketing, so eles: Padro ou Processo e Pessoas. O Produto No fcil definir o produto de uma empresa, exemplo disso foi a resposta dada pelo fundador da Revlon quando perguntado sobre os produtos de sua empresa: Na fbrica, produzimos cosmtico; nas lojas vendemos sonho e iluso de beleza. Dessa afirmao pode -se extrair que para cada viso do produto existe uma definio diferente que est relacionada ao significado e ao valor do produto para determinada pessoa ou setor. Segundo Soares e Vilela (2008), as empresas esto cientes de que os produtos, em sua configurao tangvel resultantes da elaborao de matria-prima, insumos e tecnologia disponveis -, so volteis e tendem a desaparecer, enquanto as necessidades e os desejos que levam sua aquisio geralmente permanecem, pois so universais. Para a definio de um produto, o primeiro passo definir a funo do produto para o desejo do pblico-alvo, ou seja, aquilo que a empresa oferece a um mercado para a satisfao de uma real necessidade. Alm da questo das necessidades, os produtos tambm so adquiridos e consumidos com o intuito de aumentar o grau de satisfao de desejos do consumidor, envolvendo, portanto, todos os seus atributos fsicos (qualidade percebida) e atributos simblicos (status, prestgio), relacionados aos seus atributos tangveis e intangveis. Cabe ressaltar que diversos autores enquadram produtos tangveis naqueles que possibilitam ser tocados e sentidos. J os produtos intangveis corresponderiam aos servios. Contudo, Soares e Vilela (2008), consideram que atualmente essas definies so limitadas e imprecisas, porque hoje no encontramos nenhum produto que seja totalmente tangvel ou completamente intangvel. importante que a empresa identifique aqueles fatores que faro diferena para o cliente para que empresa agregue valor ao produto de modo que este valor lhe traga vantagem competitiva, conforme j estudamos. Segundo Soares e Vilela (2008), os atributos intangveis agregados aos produtos e percebidos pelos clientes, atualmente so os que tem proporcionado maior diferencial em relao aos concorrentes.

O Preo Soares e Vilela (2008) afirmam que apesar da crescente importncia dos demais fatores no processo de marketing, o preo se caracteriza como uma relevante varivel e apresenta uma relao direta de impacto no nvel de vendas, na margem de contribuio propiciada pelo produto e, principalmente, na posio estratgica desse produto no mercado. A principal questo a ser levada em conta na deciso sobre preos o fato de que os clientes buscam benefcios e, para adquiri-los, admitem pagar um determinado preo.O desafio para as organizaes consiste em oferecer um pacote de benefcios, tangveis e intangveis, que seja atraente para o cliente e, ao mesmo tempo, estabelecer um preo que possibilite atingir o equilbrio entre as necessidades do cliente, as alternativas concorrentes disponveis e as metas de lucratividade da organizao, de acordo com Soares e Vilela (2008).Os objetivos de fixao de preos so: - Lucratividade - Volume de vendas - Concorrncia - Prestgio ou posicionamento. Existem vrios mtodos para a precificao como: a precificao baseada no custo e markup, precificao pela taxa de retorno, precificao baseada na concorrncia, precificao baseada no valor para o cliente. A Praa Considerando que a localizao do empreendimento determinar a sustentabilidade do negcio, Soares e Vilela (2008) consideram que o estabelecimento comercial, diferentemente da indstria, deve situar-se, preferencialmente, prximo aos consumidores e, portanto, a estratgia de localizao deve considerar, dentre vrios aspectos, a concorrncia, tendo em vista que ela persegue os mesmos objetivos. A escolha do local deve ser feita com ateno. Para isso, preciso estudar, detalhadamente, o potencial dos diferentes locais. Segundo Soares de Vilela (2008) h vrios aspectos a se considerar, mas a deciso sobre a localizao depender muito do mix de produtos comercializados, assim como da demanda. Alm disso, a estratgia de localizao proporciona utilidade de tempo e lugar aos consumidores.Cabe ressaltar que o gestor deve estar atento a algumas armadilhas como um aluguel baixo, porm mal localizado, ou com muitos concorrentes prximos, ou com espao fsico inadequado, entre outros. Outro fator importante para a escolha do local ideal a rea de influncia de determinado ponto, que se caracteriza por ser a rea geogrfica. Uma vez que a anlise do ambiente e a definio do pblico alvo, j foi realizada, a empresa procura se instalar prxima do pblico-alvo. Para isso deve-se observar alguns itens no local pretendido, como por exemplo: nvel de emprego dos moradores, nvel de renda, caractersticas culturais e sociais, vitalidade da rea em virtude da existncia de comrcio, leis que possam afetar os comerciantes, consideraes obre o trnsito, questes ambientais, entre outras. A localizao individual pode ser melhor em muitos casos, pois no h concorrncia e os aluguis so mais baratos. No entanto para atrair clientes, os custos podem ser mais elevados, uma vez que esta tarefa depender somente do merciante nolocal. Para a escolha do local tambm importantes que a empresa tenha analisado as novas tendncias do mercado, como por exemplo, o aumento do nmero de atendimento delivery, as vendas diretas (porta-aporta). A Promoo Segundo Soares e Vilela (2008), o marketing moderno exige muito mais do que o desenvolvimento de um bom produto a um preo atraente e torn-lo acessvel. As empresas precisam tambm se comunicar com as partes interessadas, atuais e potenciais, e com o pblico em geral. Para a maioria das empresas, o problema no comunicar e sim o que dizer, como dizes e com que freqncia dizer. Mas as comunicaes se tornam mais difceis medida que um nmero crescente de empresas tem de berrar para atrair a ateno dividida do consumidor. Para Soares e Vilela (2008), a comunicao de marketing o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar aos consumidores direta ou indiretamente os produtos e marcas que comercializam. Em um certo sentido, a comunicao de marketing representa a voz da marca e o meio pelo qual ela estabelece um dilogo e constri relacionamentos com os consumidores, colaborando com estes. Esses mesmos autores afirmam que a comunicao de marketing permite s empresas conectar suas marcas a outras pessoas, lugares, eventos, marcas, experincias, sensaes e objetos. Posicionando a marca na memria e criando uma imagem para ela, contribuindo para a formao do brand equity. O mix de comunicao de marketing composto por seis formas essenciais de comunicao. So elas: Propaganda: qualquer forma paga de apresentao e promoo no pessoais de idias, mercadorias ou servios por um anunciante identificado.

Promoo de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular a experimentao ou a compra de um produto ou servio. Eventos e experincias: atividades e programas patrocinados pela empresa e projetados para criar interaes relacionadas marca, diariamente ou em ocasies especiais. Relaes pblicas e assessoria de imprensa: uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos. Marketing direto: utilizao de correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente com clientes especficos e potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta. Vendas pessoais: interao pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores potenciais, com vistas a apresentar produtos ou servios, responder a perguntas e tirar pedidos. Plano de marketing O plano de marketing, segundo Soares e Vilela (2008) o ponto mais alto de um processo de deciso que consiste em aproveitar uma oportunidade oferecida pelo mercado. Ele congrega todas as atividades empresariais dirigidas comercializao de um produto, que existe para atender necessidades especficas dos consumidores. Em sntese, o plano de marketing estabelece todas as bases e diretrizes para a ao da empresa no mercado. De modo geral, os planos anuais de marketing cobrem o perodo de um ano, embora possam conter informaes e projees de longo prazo, incluindo cinco anos ou mais, dependendo da classificao dada a esse tempo, segundo Soares e Vilela (2008). Geralmente o plano anual de marketing envolve menos detalhes que um plano de marketing de lanamento de um novo produto e est mais focado nas estratgias. Os planos de lanamento de novo produtos cobrem o perodo de cinco anos e visam aprovar o oramento e a programao do lanamento de um novo produto especfico ou de uma nova linha de produtos. Aps a aprovao destes procedimentos, o plano de lanamento passa a fazer parte do plano anual de marketing. Embora existam diversos modelos de plano de marketing, existem determinadas informaes so obrigatrias e importantes. So elas: Descrio da situao: so apresentados dados histricos sobre o mercado, o produto e a concorrncia. Objetivos: define at onde o esforo de marketing dever chegar em termos de participao de mercado, volume de vendas, resultados financeiros e lucro. Estratgias: mostra como a organizao usar as ferramentas de marketing para atingir os objetivos. Projeo dos resultados: prev o resultado financeiro que se espera do plano. O roteiro bsico para um plano de marketing, segundo Soares e Vilela (2008), o que se segue: PARTE I Oportunidades Seo 1 Situao: Definir a razo do plano de marketing; rever o macroambiente e explicar como esse contexto oferece uma oportunidade. Explicar onde a empresa se situa com relao aos seus mercados estratgicos e reas de interesse; explicar a posio da empresa em relao aos concorrentes. Seo 2 Objetivos: indicar o que a empresa pretende fazer com o produto a curto, mdio e longo prazo. Normalmente, o foco em participao de mercado, volume de vendas e lucro. Os objetivos devem ser mensurveis, identificveis no tempo e bem definidos. PARTE II Marketing Estratgico Seo 3 Consumidor: Descrever o perfil do consumidor, seus desejos, hbitos de uso, atitudes e o tipo de papel de compra (indicador, decisor, comprador, usurio). Uma ferramenta importante para a descrio do perfil desse cliente a pesquisa de mercado, na qual devemos responder s seguintes perguntas, identificadas por Bulgacov (1999): Quem constitui o mercado? O que o mercado compra? Por que o mercado compra? Quem participa da compra? Como o mercado compra? Quando o mercado compra? Onde o mercado compra? Seo 4 Mercado: Definir o histrico e o tamanho do mercado, o tamanho por regio, estgios de demanda, sazonalidade, impactos de tecnologia, posio da organizao e o que se pretende alcanar, posio dos concorrentes, caractersiticas de preo, promoo, ponto e praa e projees de mercado.

Seo 5 Aspectos legais: Indicar quais so os requisitos legais para a industrializao, comercializao, fixao de preo, comunicao, sintonia com o Cdigo de Defesa do Consumidor, rgos governamentais e agncias reguladoras. Seo 6 Posicionamento: Descrever objetiva e sucintamente o produto, ou seja, como queremos que o consumidor veja o nosso produto. Marketing Ttico Seo 7 Produto: Indicar algumas caractersticas do produto, ou seja: histrico e evoluo, ciclo de vida, benefcios, especialidades, marca, design, embalagens e rtulos, qualidade, servios e garantias, formas de uso advertncias, necessidades regionais e pesquisas. Seo 8 Ponto: Descrever questes referentes aos canais de distribuio, relacionamento dos canais, logstica de mercado, estoques, transportes, armazenagem e pesquisas. Seo 9 Promoo: Indicar as aes relativas propaganda (pblico-alvo, agncias, mdias) e promoo de vendas, relaes pblicas, marketing direto, evento de lanamento, endomarketing e quadro de oramentos. Seo 10 Preo: Organizar questes relativas ao nvel do preo e motivos para a escolha do produto, controle de preos, comparao com a concorrncias, margens de comercializao dos canais de vendas, descontos, descontos promocionais, condies de pagamento, financiamento e estrutura de preo e de custos. PARTE IV Ao e Controle Seo 11 Resultados financeiros: Elencar dados das projees financeiras para os primeiros 12 meses e os primeiros 5 anos; hipteses econmicas; parmetro dos produtos; demonstrao de lucros e perdas e anlise do retorno sobre os investimentos. Seo 12 Anlise de equilbrio: Elaborar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas. Seo 13 Programao: Gerar uma listagem com todas as aes principais e as datas-limite com seus respectivos responsveis. Estratgias de marketing A partir da anlise dos objetivos da organizao, da definio nicho de mercado a ser atendido e da anlise do ambiente no qual a empresa est inserida possvel desenvolver as estratgias de marketing que a empresa ir utilizar. A seguir apresentaremos algumas estratgias para rea de Marketing: 1) Estratgia de custo, diferenciao e posicionamento. O primeiro passo fazer uma anlise de valor da empresa, para saber o que o potencial cliente valoriza num produto ou servio. A figura a seguir demonstra como um cliente estabelece valor para o que est adquirindo:

Figura 1. Estabelecimento de valor pelo cliente (Fonte: BULGACOV, 1999) Aps saber o que tem valor para o cliente, se o cliente valoriza o baixo custo somente (que pode acontece, dependendo do produto), de nada adiantar diferenciar o produto e oferec-lo a um maior preo, ento, nesse caso, a empresa deve procurar a liderana em custos. Porm, se outros atributos so valorizados pelo cliente, a empresa deve identificar os instrumentos que pode utilizar para diferenciar-se da concorrncia. Esta diferenciao pode ser no produto (caractersticas, desempenho, estilo, design), no servio (entrega, instalao, assistncia tcnica), em seus funcionrios (cortesia, competncia, confiabilidade, comunicao), ou ainda, por meio da imagem (smbolos, mdias, eventos). importante que a diferena adotada pela empresa tenha: Importncia: a diferena deve oferecer um benefcio altamente valorizado para um nmero suficiente de compradores. Distintividade: quando a diferena no oferecida pelos concorrentes ela pode ser oferecida pela empresa de maneira mais distintiva.

Superioridade: a diferena deve ser superior a outras maneiras de obter o mesmo benefcio. Comunicabilidade: a diferena comunicvel, visvel e perceptvel aos compradores. Previsibilidade: a diferena no deve ser facilmente copiada pelos concorrentes. Disponibilidade: o comprador dispe de dinheiro para pagar pela diferena. Rentabilidade: a empresa deve certificar-se de que a diferena rentvel. Aps a definio da diferena entre a empresa e a concorrncia, deve-se estabelecer uma forma de inserir a empresa no mercado com esta diferenciao estabelecida. importante que este posicionamento seja comunicado ao pblico-alvo, de maneira a deixar bem claro quem a empresa e o que ela tem a oferecer. Os tipos mais comuns de posicionamento so: 1. Posicionamento por atributo: o caso da Disneylandia que se anuncia como o maior parque de diverses do mundo, o que significa benefcios e maiores opes de entretenimento. 2. Posicionamento por benefcio: quando a empresa oferece benefcios adicionais ou no ofertados pelos concorrentes. 3. Posicionamento por uso ou aplicao: quando a empresa oferece mais facilidade no uso, rapidez nas solues e tranquilidade na utilizao. 4. Posicionamento por usurio: quando a empresa identifica o produto com um determinado tipo ou categoria de usurio. 5. Posicionamento por concorrente: quando a empresa anuncia que tem maior variedade ou mais caractersticas do que os produtos concorrentes. 6. Posicionamento por preo ou qualidade: quando a empresa anuncia maior valor para o dinheiro do cliente. 2) Estratgia ao longo do ciclo de vida dos produtos Considerando que ao longo dos anos um produto ou servio sofre alteraes, o mercado evolui e as condies competitivas se modificam, as estratgias utilizadas para introduzir um produto novo no mercado sero diferentes daquelas utilizadas quando a empresa j tem um produto estabelecido no mercado. O ciclo de vida de um produto, que uma tentativa de reconhecer os estgios distintos na histria das vendas de um produto, composto pelas seguintes etapas consecutivamente:

Figura 2. Ciclo de vida do produto (Fonte: BULGACOV, 1999) A matriz do Boston Consulting Group ou matriz BCG representa o posicionamento do produto ou servio da empresa e aponta as estratgias mais adequadas para casa fase do ciclo de vida de um produto ou servio, como pode ser visto abaixo:

Figura 3. Matriz BCG (Fonte: CAVALCANTI, 2003)

De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar todas as variveis envolvidas na formulao da estratgia e esta postura equacionada atravs do planejamento estratgico. Anlise de mercado: setor, concorrentes, fornecedores e clientes. As 5 Foras de Porter O modelo de anlise das 5 Foras de Porter publicado em 1979 na Harvard Business Review utilizado at hoje em anlises de mercado, tanto para determinar a atratividade (valor) desse mercado, como para se obter informaes para fundamentar um planejamento estratgico de lanamento de um novo produto ou servio, ou para um reposicionamento no mercado O modelo de anlise das 5 Foras de Porter publicado em 1979 na Harvard Business Review utilizado at hoje em anlises de mercado, tanto para determinar a atratividade (valor) desse mercado, como para se obter informaes para fundamentar um planejamento estratgico de lanamento de um novo produto ou servio, ou para um reposicionamento no mercado. Embora o ambiente de negcios, hoje, seja muito mais sofisticado do que h 30 anos, quando do lanamento do artigo, os princpios bsicos do modelo continuam vlidos e permitem uma anlise rpida e simples do ambiente de competio, sem a necessidade de se ser um especialista em planejamento estratgico, para se fazer essa anlise. Segundo o modelo de Porter, as foras que influenciam as estratgias do negcio so:

Ameaas a Novos Entrantes. Isto , as ameaas relacionadas com a possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado, ou seja, as Barreiras de Entrada. A perspectiva de anlise desta fora a de avaliar a possibilidade de terceiros entrarem no mercado. Por exemplo, a necessidade de ter economia de escala para entrar no mercado ou proteo tecnologia ou taxas ou cotas de importao. Fornecedores. O poder de barganha dos fornecedores. Um exemplo, seria quando existem poucos fornecedores que atendem um mercado, o que na prtica lhes possibilita ter um maior controle sobre os preos praticados, podem desenvolver carteis, ou mesmo restringir a possibilidade de escolha de fornecedores e negociao de melhores condies de fornecimento, com isso o poder de barganha dos fornecedores aumenta. Clientes. O poder de barganha dos clientes. Aqui a perspectiva do lado do cliente, o quanto fcil, para o cliente, trocar de fornecedor ou barganhar o preo e condies de fornecimento. Se no mercado existirem muitos produtos ou servios atendendo o mesmo nicho de mercado, com certeza ser fcil para o cliente trocar de fornecedor. Outro exemplo seria o caso inverso, existem poucos clientes que compram nesse nicho de mercado, e se voc perder esse cliente, para quem ir vender, se os outros clientes j estiverem bem atendidos? Produtos ou Servios substitutos. A existncia de produtos ou servios substitutos. A possibilidade de os clientes terem suas necessidades atendidas por produtos ou servios similares ou que ao final o resultado seja o mesmo, um fator a considerar. Por exemplo, um fabricante de um software que automatiza um processo de um cliente. Se esse software extrapolar o preo ou condies de sua utilizao, o cliente pode mudar o controle do processo produtivo para manual, ou terceirizar esse controle de modo que envolva, inclusive, o sistema informatizado. Todas estas foras influenciam o comportamento do Mercado e a Rivalidade. Sobre o Mercado e a Rivalidade. Se juntamente com a companhia existem vrios competidores com o mesmo tipo de produto ou servio, e com a mesma atratividade de preo, condies, qualidade e mesmo posicionamento, certamente a posio de poder da empresa neste ambiente no ser boa. Por outro lado, se entrar no

mercado com um diferencial que no seja acompanhado pelos concorrentes, o poder desta companhia, dentro deste mercado, ser maior. As ameaas a novos entrantes, ou barreiras de entrada, podemos citar, como exemplo, para anlise: A economia de escala Custo e tempo de entrada no mercado Vantagens de custo Proteo tecnologia Identificao com marcas Acesso tecnologia Acesso a distribuio Acesso aos insumos Polticas governamentais (taxas e cotas) Necessidade de capital Curva de aprendizado sobre o mercado Retaliaes esperadas No que respeita ao poder dos fornecedores podemos referir, para estudo: Nmero (concentrao) de fornecedores Tamanho dos fornecedores A marca do fornecedor forte A habilidade para substituir Importncia do volume de compra para o fornecedor Custo de mudana de fornecedor Sobre o poder do cliente, como sugesto para anlise: Concentrao de clientes versus concentrao da indstria (competidores) Diferena (diferenciao) entre os competidores Sensibilidade ao preo (lucratividade/margem dos clientes) Volume de compra dos clientes O papel da qualidade e do servio O custo para o cliente em trocar de fornecedor Variao de custos do cliente em relao variao de custo da indstria E, sobre os produtos ou servios substitutos: Custo relativo e a performance de um substituto Custo da mudana para o substituto A propenso do cliente em adotar um substituto No adianta somente fazer o estudo de todas as foras do modelo. Para que seja eficaz, em seguida, deve ser elaborada a anlise dos pontos fortes e fracos da companhia versus cada ponto determinado, em cada fora. Com esta anlise o estrategista poder posicionar a companhia de modo a potencializar as vantagens da empresa, a definir as melhores defesas contra as foras competitivas e a balancear o quadro geral de foras atravs de movimentos estratgicos, de modo a posicionar a companhia vantajosamente. Tcnicas de Negociao Conflito nas organizaes Conflitos Interpessoais nas Organizaes Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: Diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos: Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais. fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaeos nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes. Conceito So aquelas que ocorrem dentro da prpria organizao, em que os envolvidos so, teoricamente, pertencentes a um mesmo time ou a uma mesma equipe de trabalho mas, no calor das

emoes, acabam por perder a objetividade. A convivncia prolongada tende a desgastar relacionamentos e isso ocorre com frequncia entre colegas de trabalho.

Organizao Objetivos da Organizao: Assegurar o recrutamento em quantidade e qualidade suficientes. Encorajar a permanncia de bons colaboradores. Recompensar bons desempenhos e motivar os colaboradores. Obter equidade no pagamento de cargos similares. Desenvolver diferenas salariais para os diversos nveis de cargos. Operar com flexibilidade e simplicidade. Ter custo-efetivo. Objetivos dos empregados: Salrios: competitivo; compatvel c/ o seu trabalho e capacidade ; equitativo. Aumentos salariais levados em considerao: desempenho; taxas inflacionrias; aumentos gerais de salrio. Objetivos dos sindicatos Obter o mximo de benefcios para os seus membros, sem prejuzo de sua segurana futura. Salrios: acima das taxas inflacionrias; de acordo com o mercado de trabalho; refletindo algum aumento da prosperidade da empresa. Que tipo de talento as empresas querem? Quem vai ser contratado ? o Resposta: Certamente o competente: que possui CONHECIMENTO-HABILIDADE-ATITUDE (CHA). Conhecimen to

Atitude

Habilidade

Comunicao Empresarial o fenmeno pelo qual um emissor (empresa) influencia ou esclarece um receptor (pblico) e vice-versa. Divide-se em INTERNA e EXTERNA. INTERNA: a comunicao entre todos os membros da organizao. Pode ser formal e informal. EXTERNA: composta de dois sistemas: Para fora: fornece ao meio exterior informaes sobre a empresa. Sistema de informaes ou inteligncia que fornece informaes empresa sobre exterior. Tcnicas de Negociao Empresarial: Processo de Negociao Planejamento, Preparao ou Pr-Abordagem; Abertura, Abordagem ou Aproximao; Explorao, Sondagem, Descoberta ou Entrevista; Apresentao (da proposta) ou Demonstrao; Argumentao, Clarificao, Prova ou Rplica; Fechamento, Concluso ou Ao Final; e Avaliao, Controle, Follow-up ou Ps-Venda.

Planejamento Recordar o histrico das relaes (imagem); Definir os objetivos ideais e reais; Estimar as necessidades do outro; Definir as concesses, tticas e estratgias; Estabelecer limites; Prever conflitos, impasses e objees; e Alocar recursos. Abertura Reduzir as tenses ou os conflitos; Criar ambiente favorvel; Definir os objetivos; e Obter consenso de prosseguimento. Explorao Fechada: perguntas que admitem sim ou no. Aberta: amplitude maior das respostas. Saber ouvir; Levantar necessidades reais e potenciais; e Verificar reas de interesse comum. Apresentao Descrever produtos, servios e idias; e Apresentar os benefcios advindos de sua proposta. Argumentao Preparar-se para objees e evitar frases perigosas; Aceitar as razes do outro; e Reformular argumentos e levantar dvidas potencias. Fechamento Apresentar opes (facilitar clima de acordo); Recapitular vantagens e desvantagens; Atentar aos sinais de aceitao: verbais e no verbais; e Propor o fechamento do negcio. Avaliao Controlar o que foi acordado; Avaliar o previsto em relao ao realizado; Promover os registros pertinentes; Acompanhar o que foi acordado; e Fazer tudo o que prometeu (se puder encante!)

Os Dez pecados da negociao 1. Lei do Gerson; 2. Falta de planejamento; 3. Sequncia inexistente; 4. Margem estreita de negociao; 5. Baixa flexibilidade; 6. Desrespeito lgica do outro; 7. Impaciente e apressado; 8. No ouve; 9. Truques em demasia; 10. Promete e no cumpre Negociao conceitos NEGOCIAO: UM PROCESSO COTIDIANO A negociao acontece todos os dias, de todas as formas, em nossos lares, trabalho e vida social, como um almoo de famlia, uma conversa com amigos. s vezes, esse processo pode ser

extremamente fcil, prazeroso e enriquecedor, como na realizao de um casamento, na viagem com amigos, uma conversa sobre oque um pai e um filho iro fazer em um final de semana. Em outras situaes, pode ser penosa, difcil, desgastante e no trazendo nenhum beneficio, como na briga entre marido e mulher, a disputa por uma herana familiar, a falta de consenso entre scios. O que reparamos nas situaes cotidianas, e que qualquer que seja processo de negociao, ela sempre acontece com pelo menos duas partes envolvidas, tentando pelo menos chegar a um consenso ou a uma resposta comum que possa satisfazer as partes. Eis aqui algumas das principais definies sobre o que se trata de negociao: Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso (Cohen, 1980). Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher & Ury, 1985). Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. (Nierenberg, 1981) Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que se aproxime e leve as pessoas a conversarem (Matos, 1989). Negociao um conceito em contnua formao, que est amplamente. relacionado satisfao de ambos os lados. (Scare e Martinelli, 2001) Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio. (Hodgson,1996) Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre o negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa. (Sparks,1992) Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre diferentes ideias e necessidades. (Acuff ,1993) Negociao a arte de se alcanar um acordo, resolvendo as diferenas por meio do uso da criatividade. Envolve dois lados tentando chegar a um acordo, uma soluo que, idealmente, deixar ambas as partes felizes a clssica soluo ganha-ganha. (Kozicki,1998) Negociao um processo no qual as partes se direcionam (Steele, Murphy e Russill ,1995) Para um negociador estratgico, os passos descritos a seguir so particularmente importantes para identificar as quatro questes estratgicas bsicas , a saber: Objetivos tangveis; Objetivos emocionais e simblicos; Resultados desejados Impactos esperados nos relacionamentos Estratgias de negociao Gerenciamento de conflitos Fisher & Brown (1989) enfocam o planejamento da negociao sob o ponto de vista da estratgia a ser seguida. Segundo eles, o ponto mais importante a ser seguido refere-se construo do relacionamento, para facilitar a conciliao das diferenas que fatalmente possam existir em um processo de negociao. Quando se pensa em classificar as estratgias num processo de negociao, dois aspectos devem ser considerados (de acordo Lewicki, 1996): A importncia do relacionamento e; A relevncia do resultado Dessa avaliao, que surge os cinco tipos bsicos de estratgias possveis no processo de negociao, de acordo com Martinelli & Almeida (1997) Estratgia de evitar: Onde tende levar a negociao para o perde perde. Estratgia de acomodao: abre-se mo dos resultados, em favor da preservao do relacionamento. Esta estratgia tende a levar a negociao para o perde-ganha. Estratgia competitiva: Trata-se quando o negociador de uma parte busca ganhar a qualquer custo, levando normalmente para um processo de ganha-perde. Estratgia colaborativa: Prioriza tanto o relacionamento quanto os resultado, encaminhando a negociao para o ganha-ganha. Estratgia de compromisso: Trata-se do enfoque combinado, que utilizado em um grande nmero de situaes, como, por exemplo, quando as partes no conseguiram atingir uma boa colaborao, mais ainda pretendem atingir alguns resultados e preservar o relacionamento. Assim como as estratgias so importantes para o tipo e perfil de negociao, papel do negociador tambm fundamental para tal processo. Os papis possveis desempenhados pelos negociadores so apresentados a seguir.

 Negociador efetivo: Conhecem cada detalhadamente os fatos relacionados negociao, documentam todas as declaraes , fazem questes realistas, ou seja, no perdem um ponto sequer. Negociador analtico: Costumam apresentar seus argumentos de negociao de maneira lgica, procurando ter certeza de que a estratgia est sendo corretamente aplicada e adaptada, se for o caso. Negociador relativo: Seus pontos fortes so de ser um facilitador das relaes entres os membros envolvidos, estabelecem e mantem boas relaes, so sensveis as reaes dos negociadores, constroem uma relao de confiana, examinam as foras e fraquezas do oponente Negociador intuitivo: Costuma ter habilidades de trazer ideias, novos caminhos e vises no enfoque da negociao, opes potenciais ao negcio, entre outras. Tipos de negociao: competitiva e cooperativa Negociao Competitiva Conforme MELLO (2005), negociar de forma competitiva no significa necessariamente antagonismo; simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador.Nesse caso, os negociadores utilizam as informaes que possuem como arma. Os negociadores, quando negociam, esto dispostos a abrir mo de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas. Esses negociadores entendem que a mentira, a omisso e o blefe so aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no seu incio. O poder na negociao competitiva Por se altamente competitiva, ela um jogo de foras ocultas, vencendo aquele que tiver mais informaes e poder. O poder permite-lhe influenciar as pessoas e alcanar os seus objetivos. Entretanto, o poder no bom nem ruim, moral ou imoral. O poder visto, muitas vezes, como negativo. O poder nunca aquele que voc realmente possui, mas o que o outro pensa que voc tem. Algumas caractersticas do poder so, conforme MELLO (2005): O poder instvel; O poder depende da percepo (sua e do outro); O poder pode ter origem no nada.As concesses Negociao competitiva o processo em que cada negociador utiliza o poder real ou fictcio para extrair o mximo de concesses do outro. Algumas regras ou dicas: no faa concesses demais nem muito rapidamente; nunca d concesses de graa; no feche uma proposta sem negociar Negociao de forma cooperativa Conforme MELLO (2005)a negociao cooperativa, ao contrrio da tradicional competitiva, no envolve barganha de propostas e extrao de concesses, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mtuos.O sucesso desse tipo de negociao depender de alguns fatores a seguir destacados: ser uma troca de informaes legtima; objetivar a construo de uma relao de confiana; ter a correta percepo do outro negociador; buscar o equilbrio e a justia. Esse tipo de negociao no simples, nem fcil. Os conflitos e problemas existem, as diferentes percepes e opinies, as necessidades de cada um so consideradas, mas o processo tem que ser bem conduzido para no se tornar uma competio. As ferramentas so a criatividade, a flexibilidade e a comunicao sincera para se chegar a um bom acordo. Algumas tticas da negociao cooperativa so destacadas: Colocar-se no lugar do outro. Ouvir o outro lado. Compreender os interesses do outro negociador. Estabelecer padres de conduta.

Questo tica na Negociao tica empresarial o estudo da forma pela qual normas morais e pessoais aplicam-se s atividades e aos objetivos da empresa comercial. A tica empresarial constitui um conjunto de princpios e padres morais que orientam o comportamento no mundo dos negcios. preciso estabelecer um relacionamento duradouro entre os agentes envolvidos, por meio da credibilidade, confiana e honestidade nos negcios. Os pontos divergentes s so obtidos por meio da negociao, no pela utilizao de condutas antiticas. Moral e tica Moral: Tem carter particular, na medida em que os costumes, as leis, as normas variam de uma sociedade para outra, de uma poca para outra. tica: Tem um carter universal; seus valores tem como referncia a dignidade humana, o bem comum. A tica refere-se a padres de conduta e julgamento moral, ou seja, verificar se as decises e os comportamentos dos administradores so corretos ou incorretos. Tipos Psicolgicos na Soluo dos Conflitos (MODELO DE JUNG) Estilo Restritivo Ardiloso Amigvel Confrontador Caractersticas No cooperativo. Age de acordo com seus interesses Cuidadoso. Acredita que o contato entre os negociadores deve ser evitado Simptico. Acredita no relacionamento de confiana Cooperativo e questionador. Busca a equidade e o acordo global com as circunstncias dadas Tticas usadas na negociao Coero, medo, ameaa Absteno, adiamento e atraso Cordialidade e pacincia Ttica hbrida entre a colaborao e o confronto

A Negociao

Persuadir = levar ou induzir a fazer, a aceitar ou a crer; aconselhar.

Convencer = persuadir com argumentos, razes ou fatos.

Variveis bsicas de uma negociao As pessoas negociam sempre, muitas vezes sem saber que esto negociando. Porm, poucas delas que conseguem o melhor na negociao, seu pice, que seria o acordo. Quando as pessoas negociam, elas mantm algum tipo de relacionamento, e comunicam-se por canais, tornando o processo em um caso de comunicao interpessoal, sendo as escolhas dos canais dependentes dos envolvidos nesse processo, levando-se em conta geralmente habilidades pessoais e caractersticas individuais.Qualquer que seja o objetivo da negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis bsicas que condicionam este processo: PODER - Mesmo a palavra transmitindo ideia de superioridade, ou sentido negativo, no pode ser considerado assim. O poder por exemplo permite mudar a realidade e alcanar objetivos . O poderes so subdivididos de acordo com a sua origem que so: Poderes pessoais: So os poderes natos, presentes em qualquer situao, independente do papel desenhado, dos conhecimentos e habilidades para lidar com pessoas . Poderes circunstanciais: Os poderes abrangidos por essa classificao enfocam, a questo da situao, do momento, do tipo da negociao, a influncia do meio na mesma. TEMPO Na negociao, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negcio e consequente satisfao dos envolvidos, alm de permitir a concluso de que ilimitado, podendo, entretanto ser controlado. INFORMAO A informao est intimamente ligado com o poder de conhecer as necessidades, ou seja ela pode encaminhar o sucesso, afetar a avaliao da realidade e as necessidades

dos eventos dos envolvidos, que deve ser iniciada antes mesmo de sentar-se mesa para efetuar algum acordo Habilidades Interpessoais - Negociao: Como podemos tirar o melhor de ns mesmos ???? E comum procurarmos formas de melhoras, em qualquer rea que seja (profissional, social, conhecimento). Quando vamos a procura para progredir, geralmente temos a tendncia dar enfoque a reas especificas diminutas, em traos que achamos que nos atrapalham ou em habilidades que queremos obter ou melhorar em nossas vidas. Nos satisfazemos com os nossos talentos e nossas habilidade, as vezes no tendo a percepo que elas podem ser desenvolvidas e muitas das vezes melhoradas , como um carro de corrida, deve sempre ser aprimorado. Essas habilidades e talentos inatos podem tornar a pessoa mais eficaz e eficiente no trabalho e na vida social, e o domnio dessas foras provavelmente lhe daro maior auto realizao e segurana em tudo que determine em sua vida. De acordo com George Gallup Jr. E Alec M. Gallup, existe a personalidade de sucesso. N livro A Grande Histria do sucesso Americano, que se baseou numa pesquisa com 1500 pessoas be m sucedidas, os autores listaram as principais caractersticas tpicas que alcanaram o topo da escada. Vamos ver? Quem sabe voc no tem uma delas!! Caractersticas Senso Comum Conhecimento especializado de seu campo Autoconfiana Inteligncia geral Habilidades de conseguir fazer as coisas Liderana Distinguem o certo do errado Criatividade Auto segurana Expresso oral Preocupao com os outros Sorte. Sorte sempre ajuda, mas nunca suficiente Habilidades Essenciais dos Negociadores Prepare-se cuidadosamente. Focalize os interesses, no as posies. Use um BATNA (The Best Alternative to a Negotiated Agreement), em vez de um recurso final. Conhea suas prioridades. Faa o tempo trabalhar por voc. Faa muitas perguntas. Oua atentamente. Confirme suas necessidades. Faa um teste com propostas condicionais. Explore muitas opes. Comece alto, conceda lentamente. Verifique o que ficou combinado. Revise seu desempenho. Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo. Maximize seu poder. Adapte sua estratgia para atender situao. Estratgias em negociao Dessa avaliao, que surge os cinco tipos bsicos de estratgias possveis no processo de negociao, de acordo com Martinelli & Almeida(1997) Estratgia de evitar: Onde tende levar a negociao pro perde perde. Estratgia de acomodao: abre-se mo dos resultados, em favor da preservao do relacionamento. Esta estratgia tende a levar a negociao para o perde-ganha. Estratgia competitiva : Trata-se quando o negociador de uma parte busca ganhar a qualquer custo, levando normalmente para um processo de ganha-perde. Estratgia colaborativa: Prioriza tanto o relacionamento quanto os resultado, encaminhando a negociao para o ganha-ganha

 Estratgia de compromisso: Trata se do enfoque combinado, que utilizado em um grande nmero de situaes, como, por exemplo, quando as partes no conseguiram atingir uma boa colaborao, mais ainda pretendem atingir alguns resultados e preservar o relacionamento Resultados na negociao Uma negociao ser eficaz e ter resultados otimizados fundamentalmente a partir de um planejamento consistente no qual tero grande peso o conhecimento e a experincia dos participantes. Todavia sempre oportuno lembrar que no raro h espao para se agregar algo mais. Durante anos participando de negociaes contatando experientes profissionais constatei que h pelo menos oito aes que se empreendidas em um encontro resultam em inconteste melhoria para o relacionamento e em vantagens para os negociadores resultando na efetiva otimizao dos resultados, gerando mais valor. Permita-me mostr-las objetivamente na forma do quadro a seguir:
Para otimizar o resultado da negociao deve-se Priorizar a razo sobre a emoo. Compreender o outro Menos impasse Saber ouvir e como utilizar a informao Ser tico Abrir-se persuaso e buscar persuadir Gera comunicao proativa Gera credibilidade e respeito Idias com mais legitimidade e mtua aceitao Se persuadidos e no coagidos o resultado fiel comprometimento Facilita lidar com as diferenas individuais.Cada pessoa um universo. Flexibiliza as alternativas De mente aberta aperfeioamos um resultado mutuamente satisfatrio Compreendendo melhor o outro os obstculos e impasses tendem a desaparecer Abre espao para novas idias rumo ao acordo Quanto mais conscientes mais oportunidades Mais sinergia e menor risco de erro e de impasse Vantagens para o relacionamento : Diminui a probabilidade de um conflito. Vantagens para os negociadores : V melhor a realidade e cometem-se menos equvocos.

Aceitar o outro como buscando conhec-lo melhor

Apresentar opes

ESTRATGIAS GERENCIAIS E DE LIDERANA LIDERANA Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influencia pode ser formal ou no. Os lderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicao formal. DEFINIES SOBRE LIDERANA A liderana est intimamente relacionada com as competncias de comunicao e de transmisso de ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que ser lder e oque Liderana, havendo inmeras definies para este elaborado conceito. Bass (1990,cit in Rego, 1998) refere que existem quase tantas definies de liderana quantas as pessoas a tentar defini-la. Apresentam-se, em seguida, algumas definies encontradas, referentes ao conceito de Liderana: o papel que se define pela frequncia com que uma pess oa influncia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d) a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000) um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objetivos (Fachada, 1998); um processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada para a consecuo de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar pilotar a equipe,o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000); TEORIAS SOBRE LIDERANA Teoria do Grande Homem: predominantes no final do sculo XIX e incio do sculo XX, fundamentadas na premissa de que o lder nasce com habilidades de liderana inatas, inexplicveis e incompreensveis para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como heris. 1. Todos os livros que tentam identificar traos comuns nos lderes encontram poucas correlaes.

2. Teoria do Poder e da Influncia: fundamenta-se na premissa de que todos os caminhos levam ao lder e nega o papel dos seguidores e a fora da cultura organizacional. 3. Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os lderes e no as suas caractersticas. Autores que defendem essa linha so: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que prope uma classificao de sistemas de administrao, com quatro perfis organizacionais. 4. Teoria da Situao: destaca a liderana como especfica em cada situao, ao invs de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada situao diferente exige formas diferentes de liderana. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey. 5. Teoria da Contingncia: uma evoluo da teoria situacional e busca selecionar as variveis associadas circunstncia as quais melhor identifiquem o estilo de liderana mais adequado a cada situao. 6. Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre lderes e seguidores. Analisa os ganhos mtuos da troca, do lder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitao da sua autoridade, por exemplo. 7. Teoria da Atribuio: adiciona uma maior importncia dos seguidores, concentrando-se nos fatores subjacentes atribuio de liderana a um determinado fator 8. Teoria da Transformao: baseia-se na motivao intrnseca no relacionamento de trocas. Enfatiza o comprometimento, e no a conformidade dos seguidores. Portanto, o lder um visionrio inovador e auto-suficiente. O Lder no Grupo de Trabalho

Superviso
Dirige as pessoas. Explica as decises. Treina as pessoas. Gere os indivduos. Controla o conflito. Reage mudana.

Liderana Participativa
Envolve as pessoas. Ouve as pessoas antes de tomas decises. Desenvolve das pessoas. Coordena o esforo do grupo. Resolve os conflitos. Implementa a mudana.

Liderana de Equipes
Gera confiana e inspira o trabalho em equipe. Facilita e apoia as decises da equipe. Expande as competncias da equipe. Cria uma identidade de equipe. Tira partido das diferenas. Antecipa a influencia mudana.

Estilos do lder Apoiador: bom para equipes desmotivadas, inseguras em especial aquelas que trabalham numa empresa que se mostra hostil ou que as critica. O lder protetor. Comunicao parte do lder com retorno positivo e apoio emocional. O lder precisa de confiana da equipe. Diretivo: til para equipes que esto iniciando e demonstram grande interesse, mas ainda tm muito que aprender. O lder tem alto ndice de interao com a equipe. Lder preside reunies. Delega tarefas simples e mdias. O lder um coach e muito respeitado. Delegante: til para equipes competentes e de larga experincia que necessitam de novos desafios. O lder delega e ouve sugestes da equipe. Membros tm autonomia e sentem-se respeitados pelo lder. Inspirador: bom para equipes competentes, experientes e motivadas, porm, em situao de alto risco. O lder no se envolve com detalhes das tarefas. Equipe tm autonomia e toma certas decises com apoio do lder. Comunicao mais distante, visionria, motivacional e genrica. Liderana: Definio

 a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Velho Paradigma
Presidente General

Vice Presidentes Coronis

Gerentes Intermedirios Capites e Tenentes

Supervisores Sargentos

Soldados (tropas)Empregados (associados)

Cliente
Novo Paradigma

Cliente

Soldados (tropas)Empregados (associados)

Supervisores Sargentos

Gerentes Intermedirios Capites e Tenentes

Vice Presidentes Coronis

Presidente General

Hierarquia das necessidades humanas- A Pirmide De Maslow

AUTO REALIZAO Realizao de seu proprio potencial, auto-desenvolvimento, auto expresso ESTIMA Autoconfiana, independncia, reputao SOCIAIS Sentimentos de aceitao, amizades, de pertencer a um grupo SEGURANA Proteoda familia, Estabilidade do lare no emprego FISIOLGICAS Sobrevivencia, Alimentao, Habitao, Vesturio

Modelo de Liderana
Servio e Sacrificio Autorida de

Vontade

Amor

Lideran a

Habilidades de liderana Amor e liderana- processos conjuntos

Pacincia
Mostrar autocontrole

Bondade
Dar ateno, apreciao e incentivo

Humildade
Ser autentico e sem persuaso ou arrogncia

Respeito
Tratar os outros como pessoas importantes

Abnegao
Satisfazer a vontade dos outros

Perdo
Desistir do ressentimento quando prejudicado

Humildade
Ser Livre do engano

Compromisso
Sustentar suas escolhas

Resultados
Por de lado suas vontades e necessidades; buscar o bem maior para os outros

A liderana no deve ser confundida com direo nem com gerncia. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administrador. Na verdade, os lderes devem estar presentes no nvel institucional, intermedirio e operacional das organizaes. Todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em todas as suas reas de atuao. A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Podemos definir liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada

situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a alcanar. A liderana envolve o uso da influncia e todas as relaes interpessoais podem envolver liderana. Todas as relaes dentro de uma organizao envolvem lderes e liderados: as comisses, os grupos de trabalho, as relaes entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de liderana a comunicao. A clareza e a exatido da comunicao afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma deficincia que prejudica a liderana. O terceiro elemento a consecuo de metas. O lder eficaz ter de lidar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma meta ou combinao de metas. Mas, por outro lado, os indivduos podem considerar o lder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfao decorrente da experincia total do trabalho. De fato, a aceitao das diretrizes e comandos de um lder apia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favorveis os levaro a bons resultados. Nesse caso, o lder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcanar objetivos. Teorias sobre Liderana Teorias de Traos de Personalidade As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em identificar os traos de personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os lderes de sucesso, como: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de delegar responsabilidades para os outros. As crticas teoria de traos de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro que as caractersticas de personalidade so geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo que essa teoria no considera a situao dentro da qual atua a liderana, ou seja, os elementos do ambiente que so importantes para determinar quem ser um lder eficaz. Alguns traos de personalidade so importantes em certas situaes, mas no em outras. Um lder de empresa pode ser o ltimo a falar em casa. Muitas vezes a situao que define um lder. Quando a situao se modifica, a liderana passa para outras mos. Teoria Sobre Estilos de Liderana Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clssico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Ele chegou concluso de que h duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas antiga e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y. Teoria X O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderana, o administrador pensa que no se deve confiar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam a responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque acredita que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, vigilncia e controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estmulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho. Teoria Y

J o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Ele tende a delegar e a ouvir opinies, pois acredita que as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho. Onde se situar? Qual o estilo de liderana a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderana para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Porm, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y. Comportamentos de Liderana A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os lderes. Os lderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as caractersticas pessoais so consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos lderes. Trs categorias gerais do comportamento de liderana receberam ateno particular: comportamentos relacionados ao desempenho de tarefas, manuteno do grupo e participao do empregado nas tomadas de deciso. Desempenho de Tarefas A liderana exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de desempenho de tarefas so os esforos do lder para garantir que a unidade de trabalho ou a organizao atinjam suas metas. Essa dimenso s vezes mencionada como preocupao com produo, liderana diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de superviso. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e preciso do trabalho, quantidade de produo e na obedincia s regras. Manuteno do Grupo Ao exibir o comportamento de manuteno do grupo, os lderes agem para garantir a satisfao dos membros do grupo, para desenvolver e manter relaes harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimenso algumas vezes chamada de preocupao com as pessoas, liderana de apoio ou considerao. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciao por elas e reduo do estresse. Lderes positivos e negativos Existem diferenas entre maneiras pelas quais os lderes focalizam a motivao das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas econmicas ou outras o lder usa a liderana positiva. Quanto melhor for a educao do empregado, maior a sua solicitao de independncia, e outros fatores trabalham a favor da motivao, mais dependente da liderana positiva. Se a nfase colocada em penalidades, o lder est se utilizando da liderana negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitvel em suas situaes, mas tem custos humanos altos. Lderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores s pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crena que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles so mais chefes do que lderes. Existe um contnuo de estilo de liderana que classifica desde o fortemente positivo at o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do contnuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o grupo. O estilo est relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O modelo autocrtico tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo so claramente positivos. A liderana positiva geralmente atinge nveis mais altos de satisfao no trabalho e desempenho.

Lderes autocrticos O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder. O lder autocrtico tipicamente negativo, baseia suas aes em ameaas e punies: mas tambm podem ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados. Algumas vantagens do estilo de liderana autocrtica que ele geralmente satisfaz como lder, favorece decises rpidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurana e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem que a maioria dos subordinados no gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustrao. Na liderana autocrtica, o lder centraliza o poder e mantm o controle de tudo e de todos em suas mos. Grupos com lder autoritrio. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agresso, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e no ao lder. Alguns indivduos passaram a depender completamente do lder e s trabalhavam quando ele estava presente. Quando o lder se afastava do grupo, o trabalho no progredia com a mesma intensidade. Nas frustraes, esses grupos tendem a se dissolver, atravs de recriminaes e acusaes pessoais. Lderes democrticos Os lderes participativos ou democrticos descentralizam a autoridade. As decises participativas no so unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participao. O lder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados so informados sobre as condies que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas idias, bem como a fazer sugestes. A tendncia geral no sentido de ampliar o uso das prticas participativas, pois elas so consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional. O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas solues, coordenando atividades e sugerindo idias. Os grupos submetidos liderana democrtica apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Na liderana democrtica ou participativa, o lder trabalha e toma decises em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros. Grupos com lder democrtico. Os indivduos convivem amigavelmente. H mais atitudes amistosas e ligadas s tarefas. As relaes com o chefe so mais espontneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e espontnea, mesmo quando o chefe est ausente. Sob frustraes, originadas na situao de trabalho, responde o grupo atravs de ataques organizados s dificuldades. Lderes liberais Os lderes liberais ou rdeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento dos seus prprios objetivos e resoluo dos seus prprios problemas. So os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas prprias motivaes. O lder tem apenas um papel secundrio. Na liderana do tipo rdeas soltas a contribuio do lder ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderana do tipo autocrtica o lder ignora o grupo. Essa forma de liderana tende a permitir que diferentes unidades da organizao elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa razo normalmente no usada como um estilo dominante, mas mostra-se til naquelas situaes nas quais o lder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo. O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto quantidade nem quanto qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo. Na liderana liberal, o lder omite-se e deixa a situao fluir vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.

Grupos com lder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse considervel atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considervel em discusses e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo. Um lder usa todos trs tipos de estilos durante um perodo de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferena na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizaes no desempenho dos trs grupos. Como um Lder Deve Agir A gesto situacional a habilidade de mudar a situao, quando for necessrio. E para realizar essa mudana, deve o lder ter uma variedade de comportamentos para adaptar-se situao. Esse fato chama-se residncia de estilo, que a capacidade de manter um estilo adequado a cada situao. J o repertrio de estilos consiste na habilidade do gerente (ou lder) em variar seu prprio estilo bsico de comportamento. Comportamento do lder As pesquisas sobre liderana levaram os psiclogos a observar duas estruturas gerais de comportamento do lder. Vejamos: Lder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o lder (gerente) dirige os seus esforos e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho. Lder orientado para as relaes interpessoais (OR). O gerente (lder) voltado para essa orientao tem relaes pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar. Baseado nessa orientao, Reddin props quatro combinaes de estilos de liderana. Lder separado: Esse estilo de liderana d ao gerente baixa orientao para o trabalho e pouca orientao para as relaes humanas. Lder relacionado: Tem apenas alta orientao para as relaes humanas. Lder integrado: Possui uma elevada orientao para o trabalho e tambm interesses altos; voltado para as relaes humanas. Lder dedicado: Tem apenas alta orientao para o trabalho. LIDERANA E PODER PODER O poder a habilidade de influenciar outras pessoas extremamente importante para que um lder seja eficaz. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as prprias metas mesmo com a resistncia dos outros. Fontes de Poder Uma das abordagens mais antigas e ainda teis para entender o poder sugere que os lderes tm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizaes. Poder legtimo O lder com poder legtimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas. Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco segurana e o empregado remove o risco porque tem de obedecer autoridade de seu chefe. Em oposio a isso, um subordinado no tem autoridade para dar ordens a um administrador de linha, ele no tem poder legtimo sobre o administrador. E, como possvel imaginar, os administradores tm mais poder legtimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das organizaes. Poder sobre recompensas O lder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma anlise de desempenho positiva e um grande aumento de salrio. Por outro lado, se a poltica da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de salrio, o poder de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele no capaz de conceder maiores aumentos. Poder de coero O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas obedecem para evitar essas punies. Por exemplo, um administrador implementa uma poltica referente a faltas, que aplica aes disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coero se, digamos, um contrato sindical o probe de punir os empregados com demasiada severidade. Poder de referncia O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao, estima pessoal ou vontade de ser

apreciadas pelo lder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hbitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismtico e bem-sucedido. Um executivo incompetente, no estimado, que quase no impe respeito tem pouco poder de referncia. Poder de competncia O lder que tem poder de competncia possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre como fechar um negcio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse lder pode faltar o poder de competncia em outras reas, tais como a de finanas; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros. As pessoas que esto em posio de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir, que so estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se sero membros poderosos da organizao. Todas essas fontes de poder so importantes. Embora seja fcil supor que os chefes mais poderosos so aqueles que tm alto poder legtimo e controlam as principais recompensas e punies, importante no subestimar as fontes mais pessoais, como os poderes de referncia e percia. Essas fontes pessoais so as que se relacionam de forma mais direta com a motivao das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores. O papel da gerncia, neste momento, diferencia-se em muito do papel do lder, principalmente em relao ao modo de execuo de suas funes. Mais recentemente, como evoluo das idias iniciadas neste momento, BENNIS (1996), apresenta uma lista de diferenas cruciais entre lderes e gerentes, como segue: o gerente administra, o lder inova; o gerente uma cpia, o lder um original; o gerente mantm, o lder desenvolve; o gerente prioriza sistemas e estruturas, o lder prioriza as pessoas; o gerente depende de controle, o lder inspira confiana; o gerente tem uma viso de curto prazo, o lder perspectiva de futuro; o gerente pergunta como e quando, o lder pergunta o que e por qu; o gerente vive com os olhos voltados para o possvel, o lder com os olhos no horizonte; o gerente imita, o lder inventa; o gerente aceita o status quo, o lder o desafia; o gerente um bom soldado clssico, o lder seu prprio comandante; o gerente faz as coisas direito, o lder faz a coisa certa. Liderana x Gerenciamento Lderes focam em: Viso; Vender o qu e porqu; Longo prazo; Pessoas; Democracia; Permisso; Desenvolvimento; Desafio; Originalidade; Inovao; Direo; Polticas; Flexibilidade; Riscos (oportunidade). Gerente focam em: Objetivos; Dizer como e quando; Curto prazo; Organizao e estrutura; Autocracia; Restrio; Manuteno; Conformidade; Imitao; Administrao; Controle; Procedimentos; Consistncia; Riscos (negao).