El modelo Tavistock de la organizacin: Los conceptos de la tarea principal y las fronteras

Stan De Loach, Ph.D. La teora de Wilfred Bion acerca del comportamiento grupal o sistmico es la piedra angular del mtodo Tavistock, que se aplica en el anlisis y la consultora organizacionales. Su teora se origin en observaciones de grupos durante y despus de la Segunda Guerra Mundial. Comenz a difundirse al ser publicado en 1961 su libro Experiencias en grupos. La mayora del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) fu llevada a cabo en el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por eso, se llama el mtodo Tavistock. Sin embargo, las bases del mtodo tambin renen unas ideas del psicoanlisis y de la teora de sistemas. El punto de vista Tavistock est caracterizado por un enfoque sociotcnico, lo cual es una manera global e intersistmica de conceptualizar una organizacin. El hecho de que las empresas dependen del esfuerzo del ser humano significa que las fuerzas sociales estarn vigentes y que influirn en la produccin de bienes y servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnologa se considera como defectuoso e inapropiado. El mtodo Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnologa y estructura adecuadas para el trabajo de la organizacin, pero tambin examina las relaciones entre la tecnologa y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varan y requieren de anlisis constante. As, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo psicolgico y lo social como lo tecnolgico. Trata de promover la optimizacin de estos tres aspectos de la vida y realidad organizacionales. Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicolgicos, sociales y tecnolgicos, ya sean relacionados con la elaboracin de productos para exportacin o con las necesidades emocionales de los empleados. Las actividades de una empresa incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas. Cumpliendo con sus metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir.

Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, que frecuentemente se designan como "inconscientes," las actividades de la empresa son m samplias que meramente los procesos laborales. La relacin entre las actividades y el trabajo de una empresa es ntima, aunque las actividades de una empresa y su trabajo o tarea no son sinnimos. Sin llevar a cabo las actividades idneas para que haya cierto nivel de comodidad o supervivencia psicolgica entre los empleados, el trabajo en s resulta ser perjudicado. En cada momento, en cualquier grupo o sistema, hay dos niveles de actividades o fuerzas que estn operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las cuales Bion (1985) llam las actividades o el grupo de "suposicin bsica." Hay tambin actividades del "grupo de trabajo," que es el nombre que l di a aquel aspecto del grupo que queda dedicado a la tarea definida y que desarrolla una estructura que facilite estatarea. Las dos clases de actividades son simultneas y ejercen efectos mtuos entre s. ACTIVIDADES DEL GRUPO DE TRABAJO: EL CONCEPTO DE LAS FRONTERAS Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su entorno se regulan por el concepto de fronteras. Las fronteras son tanto fsicas como psicolgicas. Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas y objetos, las fronteras psicolgicas internas y externas dividen la realidad de la fantasa, el pensamiento del impulso, la persona de su papel y un sistema o grupo de otros sistemas o grupos. El intercambio con otros sistemas, asociado con el logro de la tarea organizacional, no es factible a menos que se establezcan y se mantengan ciertas fronteras que sean conocidas por todos, dentro y fuera de la organizacin. Los lmites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para conservar la integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente permeables para admitir de transacciones entre el medio interno y el externo. Todos los aspectos del trabajo tienen fronteras. La tarea, la autoridad, el rol y la responsabilidad pueden definirse con referencia a sus lmites para una persona especfica. Las fronteras se colocan racionalmente en donde sea lgico, desde la perspectiva de la tarea, es decir, donde haya diferencias de funcin. La claridad y disponibilidad pblicas (por lo menos dentro del sistema) de informacin son tan crticas en el asunto de las fronteras como lo son en

cuestiones de la tarea principal. Cuando la informacin se esconde o se guarda como si fuera propiedad privada o cuando la informacin es un recurso utilizado para exagerar o aumentar el poder personal, se crea un ambiente de ignorancia y paranoia organizacionales. La informacin ms sobresaliente de cualquier empresa o sistema es siempre la que expone los lmites de la tarea principal y que aclara la estructura de la empresa. Por lo regular, se tiene por informacin slo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo Tavistock, los datos no verbales, encubiertos y estructuralestambin se emplean para analizar y comprender la capacidad de una empresa de hacer su trabajo. La creencia de que la informacin no debe ser annima est de acuerdo con la idea de que cada participante de la organizacin tiene responsabilidad por su propio comportamiento. Todos deben poder averiguar quin escribi un comunicado y en cul nivel de la organizacin se tom alguna decisin. Al no ser as, el comunicado, por ejemplo, pierde su respaldo de autoridad institucional y como consecuencia es fcil que origine una irracionalidad que se extiende hasta impedir la operacin de toda la organizacin. Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a travs de la definicin e imposicin de una estructura racional. La estructura se refiere a los tipos de control, restricciones y nfasis selectivo que forman el medio laboral; fundamentalmente, la estructura del sistema tiene que ver con asuntos de las fronteras (de papeles, de tarea, de territorio, de tcnica, de tiempo). Las estructuras conocidas y apoyadas por la direccin inspiran la confianza, mientras que las estructuras invisibles o implcitas incitan ciertos sentimientos de manipulacin y ansiedad.