DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

Actualmente se discute si la administracin de empresas es una ciencia, una tcnica o ambas. Ciencia porque para el objeto de estudio, que son las organizaciones, utiliza el mtodo cientfico, elaborando modelos, teoras e hiptesis. Tcnica porque usa normas, procedimientos y reglas que operativizan su funcionamiento. Ambas porque el cientfico y el tcnico se necesitan mutuamente ya que, si el cientfico si trabaja solo, se queda en el nivel terico; y si el tcnico trabaja solo, trabaja a ciegas porque le falta el marco terico. Han definido a la Administracin autores como Taylor, Fayol, Koontz, Simon, Gulick y la definicin integrada de todos ellos es:

Administracin de empresas es:

Un conjunto de conocimientos y principios, una filosofa, cuyo fin es, prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a una organizacin, siendo uno de sus principales objetivos, asegurar la mxima prosperidad para la empresa y los empleados que estn organizados para trabajar con un fin o propsito comn.

EVOLUCIN DE LAS IDEAS EN ADMINISTRACIN

Veremos los principales exponentes en una lnea de tiempo y sus ideas en un cuadro comparativo.

Corriente clsica 1.910

Principales exponentes: Taylor y Farol

Corriente neoclsica 1.925

Exponentes: Koontz, O`Donell, Maynard, Newman, Urwick

Corriente estructuralista 1.940

Exponentes: Max Weber, Mayo

Corriente de las organizaciones 1.955

Exponentes: Simon, March y Cyert, March y Simon, Millar

Corriente de sistemas 1.970

Exponentes: Bertanlanfy

LAS ORGANIZACIONES
Concepto
Una organizacin es un sistema social, integrado por personas que, dentro de un contexto que controlan parcialmente y bajo una estructura determinada, desarrollan actividades aplicando sus recursos en pos de ciertos valores comunes. (Solana)

Componentes:
Agentes: personas que la integran. Recursos: bienes materiales e inmateriales que se aportan Valores: son los fines de los individuos y los objetivos y metas

Fines, objetivos y metas

Todos son estados futuros deseados. Los fines son individuales de cada uno de los miembros. Los objetivos son cualitativos, son generales y sirven para encauzar el comportamiento de sus miembros. Puede ir acompaado de varias metas. Las metas son cuantitativas y se usan como valores estndar para comparar los resultados obtenidos como los deseados.

Ejemplos:
Fines de un empleado: llegar a ser gerente de la empresa en un aos. Objetivos: ser la empresa numero uno en el mercado en menos de 2 aos. Metas: incrementar las ventas en un 30% en el segundo semestre del ao que viene. Los elementos de una organizacin son el acuerdo, por el cual la persona ingresa a la organizacin, sus objetivos y fines, el conflicto, cuando los fines y objetivos no coinciden y llegan al lmite, sus recursos y el poder.

Tipos de empresas
1.- Por la integracin del capital:

Privadas Estatales Mixtas

2.- Por sus objetivos:

Con fines de lucro Sin fines de lucro

3.- Por el origen del capital

Extranjeras Nacionales Multinacionales Mixtas

4.- Por su forma jurdica

Unipersonal Colegiada civil o comercial

5.- Por su sistema de autoridad:

Autoritario propiamente dicho o sino paternalista Participativas propiamente dicha o sino de autogestin

6.- Por su tamao:

Pequeas Medianas Grandes

Pequeas y medianas empresas (Pymes) Segunda parte: Concepto: Es la clula creadora de riqueza que dispone la sociedad para su desarrollo econmico. Es una unidad econmica y jurdica que coordina factores de produccin para producir bienes o servicios, y que tiene por finalidad la satisfaccin de necesidades sociales. Elementos que la componen:

Unidad econmica: todas las actividades que desarrolle la empresa, aunque las haga en distintos lugares, deben imputarse al mismo ente econmico. Unidad jurdica: son empresas con personalidad jurdica propia y diferente a la de sus miembros y, por ende, capaces de adquirir derechos y contraer obligaciones.

C) Finalidad: satisfacer necesidades.

Caracteres positivos

Nmero limitado de propietarios Generalmente son miembros de una misma familia Tienen un rol protagnico e hiperactivo con gran empuje y dedicacin Tienen caracteres de lderes en varios aspectos

Caracteres negativos

Poca profesionalidad en la conduccin Ausencia de mandos intermedios Hay relacin directa con el personal

Las Pymes se fomentan por la posibilidad de acceder mediante ellas a mercados regionales, nacionales y extranjeros, mantienen y crean fuentes de trabajo, forman personal, tienen capacidad de rpida reaccin, ms movilidad, adaptacin y flexibilidad.

Consejos:

Que se obtengan tecnologa adecuada de produccin, comercializacin y administracin. Ms acceso a informacin interna y externa para tener mejor planeamiento y control

DIRECCIN
Influencia: es el proceso por el cual se afecta el comportamiento de una persona o grupo de personas. INFLUENCIA = SUMISION + COMUNICACIN La sumisin se puede manifestar por:

Por identificacin: tiene 3 formas: sugestin, persuasin y motivacin Por poder: tiene 3 formas: coercitivo, econmico y normativo

Sumisin por identificacin

Sugestin: el personal no tiene ideas formadas y se le transmiten los objetivos organizacionales para que los haga suyos. Persuasin: el personal tiene ideas formadas no coincidentes con los objetivos de la organizacin y se los persuade o convence para que las cambie.

Motivacin: el personal tiene ideas formadas coincidentes con los objetivos de la organizacin y se refuerzan esas ideas.

Sumisin por poder

Poder coercitivo: su base son sanciones fsicas y premisas Poder econmico: su base son sanciones econmicas y premisas Poder normativo: se basa en sanciones morales y premisas

En la comunicacin existen los siguientes elementos:

un emisor mensaje receptor red o canal feedback o retroalimentacin

Si alguno de stos no funciona bien, no se da el proceso efectivo comunicacional. El estudio del comportamiento en la organizacin abarca 3 niveles:

Primer nivel: del individuo Segundo nivel: de grupo Tercer nivel: la estructura (lo veremos en la unidad 6)

Nivel individual: Las variables ms importantes son la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje. La personalidad es el conjunto de factores innatos y adquiridos de una persona y que condicionan su conducta. La percepcin es el proceso por el cual una persona interpreta sus impresiones sensoriales con el fin de dar significado a su ambiente. Motivacin: toda conducta tiene como fondo un motivo. El motivo es la fuerza impulsora del ser humano hacia una conducta determinada.

El aprendizaje es el proceso continuo que permite la adquisicin de nuevas formas de comportamiento. Se busca reforzar las conductas deseables y modificar las indeseables.

Una persona primero percibe, luego se motiva y despus aprende.

Nivel de grupo Las variables mas importantes son los grupos, las comunicaciones, poder y poltica, liderazgo y conflicto. Los grupos son un medio de control social, contienen las expectativas de sus miembros. Las personas buscan satisfacer sus necesidades como seguridad, comprensin, etc, por ello forman grupos. Nivel estructura Lo veremos en la unidad 6. Mencionar solo que las variables mas importantes son el diseo, ambiente fsico, recursos humanos, cultura y cambio en la organizacin. Segunda parte: Conflicto

Individual: es inherente a la persona, quien busca clarificar sus ideas ante varias opciones. Organizacional: puede ser dentro de la organizacin (intraorganizacional) o interorganizacional (cuando varias organizaciones buscan lograr los mismos objetivos).

Vas de solucin

Cooperacin: se trata de compartir objetivos Persuasin a la persona en conflicto Negociacin: es llegar a un acuerdo sin persuasin Poltica: se forman coaliciones a fin que la relacin no sea bilateral (por mayora).

Liderazgo Es la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos organizacionales. Hersey y Blanchard. Componentes:

Usar el poder con eficiencia y con responsabilidad Comprender que cada ser humano tienen distintas motivaciones segn las situaciones Inspirar a los subordinados y a los superiores Desarrollar un clima de conducta.

Estilos de liderazgo

La teora del gran hombre dice que los lderes nacen, no se hacen. (cambi a partir del 49).

Teora conductista: es en base a como se usa la autoridad y tenemos 3 clases:

Lderes:

Autocrtico: autoritario, egocntrico, impone actitudes, no escucha ni respeta las ideas del grupo, impone sus ideas a toda costa, est distante de sus seguidores, no informa sus planes futuros, decide sin consultar y no admite discusiones. No delega, inculca miedo a sus empleados y corta cualquier dilogo esclarecedor.

Democrtico: sabe escuchar al grupo, transmite la cohesin y sentimiento de grupo, da las rdenes luego de una consulta colectiva, explica sus planes y es seguido por consenso.

Laizzes-Faire: es un miembro mas del grupo, muy tranquilo, no es un gua de grupo sino nexo entre sus integrantes, es lder por su personalidad solamente y es seguido por ser comunicativo.

Paternalista: emite sus opiniones en forma de consejos, se presenta como una persona benvola pero remarca a sus empleados la posicin de tales, permite que el grupo se exprese.

Demaggico: sondea opiniones y es buen conocedor de las necesidades del grupo

Conclusiones: no existe un estilo mejor que otro, hay que tener en cuenta la personalidad del lder, de sus seguidores y de la situacin. Influencian en el lder mantenerse con confianza en si mismo, alta autoestima, etc. El mejor lder es aquel que puede cambiar de estilo de liderazgo segn las diferentes situaciones que se le presenten.

EL PLANEAMIENTO

Los Objetivos Concepto: los objetivos son estados futuros deseados o estados deseados de comportamiento. Clases:

De adquisicin: lograr algo que no poseemos. (ejemplo llegar a nuevos nichos de clientes)

De retencin: queremos mantener lo que ya tenemos. (ejemplo mantenernos en el mercado)

Establecimiento o fijacin de objetivos: caracteres

Los objetivos se determinan racionalmente, son el resultado de un planeamiento consciente, no son improvisados. Cuando la organizacin fija sus objetivos, se ve condicionada por el contexto en el que est inmersa. La fijacin de objetivos est determinada por los recursos (limitados) de la organizacin. Las organizaciones persiguen varias metas y objetivos simultneamente por lo que en determinados momentos pueden surgir conflictos. Si varias organizaciones persiguen los mismos conflictos, se pueden dar conflictos inter-organizacionales.

Eficiencia y eficacia

Efectividad o eficacia: logro el objetivo propuesto

Eficiencia: logro el objetivo propuesto optimizando los recursos (1) o las metas (2): Cuando obtengo el objetivo propuesto con la menor cantidad de recursos Cuando con igual cantidad de recursos obtengo la mayor cantidad posible de recursos.

Suboptimizacin de objetivos Se da porque las organizaciones persiguen varios objetivos simultneamente, por ello, lo que debe hacer es tratar de lograrlos en forma satisfactoria a todos ellos y no lograr un objetivo solo y desatender a los dems. Planeamiento Planear es dirigir, es una labor ordenada y consciente para conocer el resultado futuro de las decisiones. Es sinnimo de proceso decisorio.

Concepto tradicional: planear es anticipar hoy decisiones futuras. Concepto moderno: planear es anticipar el efecto en el futuro de decisiones que tenemos que tomar hoy. (Ral Carlos Salgado).

Necesidad de planeamiento La necesidad de planeamiento se hace evidente por: - Los cambios tecnolgicos, que en cada momento modifican nuestra forma de vida. La organizacin, como todo ser vivo o se adapta o desaparece. - La competencia: quien mejor se prepare para las acciones de sus oponentes, ms oportunidades de xito tiene. El dinamismo impide el estancamiento y fomenta la creatividad y el progreso. - Inmovilizaciones de recursos: se necesita planear una hbil conduccin tctica para lograr una efectiva flexibilidad y rotacin de estos recursos para que sean ms rentables. Ciclo de Gestin Empieza con la compra de insumos, pasa a produccin de bienes, luego viene la venta de bienes, y en su caso si hubo otorgamiento de crditos, pago a los proveedores y cobros de cuentas a cobrar por ventas. Segunda parte Niveles de planeamiento ( Ral C. Salgado )

Nivel Estratgico: se utilizan matrices, proyecciones, prospectiva, construccin de escenarios, pronsticos, metas, etc. Se confeccionan los planes estratgicos.

Nivel Tctico: se confeccionan los presupuestos y programas. Estos presupuestos, pronsticos y programas deben estar includos en 1)

Nivel Operativo: se seleccionan los procedimientos, normas y reglas que mas convengan a un programa de accin y se decide su ejecucin.

** El xito de un buen planeamiento consiste en la integracin en todos los niveles de la organizacin, ya que si cada sector planifica en forma independiente se generan problemas como superposiciones, desaprovechamiento de recursos y hasta competencias innecesarias.

Planeamiento estratgico

Anthony lo califica como al nivel mas alto de planeamiento, al que apunta al horizonte mas distante. Comprende varios ciclos de gestin y se realiza para cada gestin. Comienza con la estructuracin de los recursos y su organizacin. La forma de organizacin depende de la cantidad y calidad de recursos disponibles, ubicacin geogrfica de la accin, tipo y tiempo de respuesta para adecuarse a los cambios en el contexto y la autoridad derivada de los grupos de poder. Los planes estratgicos no son un balance proyectado sino la puesta en marcha de verdaderos planes de accin para llegar al futuro deseado. Planeamiento Tctico Ahora se trabaja en un horizonte mas cercano, por ejemplo, de un ao. Este planeamiento coincide con el ciclo de gestin. La herramienta central que utiliza es el presupuesto. Este debe estar dentro del plan estratgico. La presupuestacin no debe ser una tarea de rutina administrativa-contable sino que debe ser una tarea creativa para acercarnos a los planes estratgicos. Debe ser revisado continuamente para rever la necesidad de implementar nuevos programas. Ejemplo: no se plantea solo si hay que agregar nuevos productos a una lnea, sino tambin si conviene cambiar los actuales o discontinuarlos. Planeamiento Operativo Consiste en seleccionar los procedimientos que mejor convengan a un programa de accin y decidir su ejecucin. Corresponde a las decisiones de corto plazo dentro del ciclo de gestin. Deriva en acciones o actividades que producen resultados definidos. Para advertir posibles errores, es necesario contar con actividades de control. Control operativo: Es comparar los resultados esperados con los reales obtenidos y si hay diferencias, determinar los caminos a seguir. La efectividad del control depende de la disposicin de informacin con tiempo suficiente como para responder dentro del mismo ciclo de gestin. Trabaja sobre los desvos en los resultados y con las estimaciones de los estados futuros a lograr.

Control de Gestin Procura evaluar el comportamiento del sistema que lleva a cabo una gestin. (monitorizacin) No se basa en valores o casos individuales sino en base a informacin estadstica ( tendencias, promedios y conjunto de casos). Su evaluacin dir si hay que modificar o no el sistema. Indica qu cambios deben efectuarse en el sistema que controla cuando ste no es capaz de alcanzar las metas propuestas.

ESTRUCTURA

Concepto: significa distribucin y orden de las partes de un todo. Conjunto de elementos solidarios entre si, que integra un todo y no una suma. La estructura puede ser definida luego que se conoce la estrategia y sta, una vez que se definen los objetivos. Principios de la estructura formal

Divisin del trabajo y especializacin Alcance del control Unidad de mando Delegacin Departamentalizacin Autoridad de lnea

- Divisin del trabajo: se divide todo el trabajo en partes - Control: est relacionado con la cantidad de subordinados que depende de cada supervisor. - Mando: cada subordinado debe responder a las rdenes de un solo jefe - Delegacin: una persona cede a otra una o mas funciones para que las realice - Departamentalizacin: es la agrupacin de actividades o funciones en base a criterios lgicos, homogneos y consistentes. - La lnea sirve para saber quien tiene autoridad sobre quien, cual es la jerarqua entre los distintos cargos y los canales de comunicacin. Estructura lineal o piramidal Se establecen determinados niveles, desde la base a la cspide de la organizacin: Cspide: nivel superior Intermedio: nivel gerencial Bajo: nivel operativo Debajo de cada gerencia general hay uno o varios subordinados que dependen de un solo responsable en la lnea. Se pueden tener uno o mas niveles. Se da la delegacin. Se ve claramente en esta estructura que cada subalterno tiene un solo superior y el superior delega en l la capacidad para hacer el trabajo, pero mantiene la responsabilidad por su ejecucin. Existe, entonces, unidad de mando. Estructura funcional Cspide: un solo gerente general de produccin Intermedio: 4 capataces de oficina y 4 capataces de taller Bajo: trabajadores Crticas: existe inercia en el personal porque no hay motivacin, se basa nicamente en la especializacin tcnica y hay choques entre los distintos proyectos de la organizacin.

As surgen otras opciones de estructuras como son:

Por proyectos Matricial De grupos o clulas Configuraciones estructurales Estructura Aleph

Estructura por proyectos Aparece por la imposibilidad de la estructura piramidal de dar respuesta a la existencia de proyectos mltiples. Se dividen los recursos a los objetivos de cada proyecto, formando unidades independientes. Dentro de la estructura se crean estructuras temporarias mas pequeas. Existe unidad de mando, unidad de objetivos, espritu de trabajo y recursos propios. Crticas: Se afecta a la organizacin normal por la aparicin de una nueva organizacin temporaria. Tambin existe incertidumbre y descontento entre el personal por la posibilidad de despidos y separacin del grupo. Hay duplicacin de servicios. Estructura matricial Es aplicable a empresas con proyectos diversos con la participacin de individuos de distintas reas. Consiste en superponer a una estructura piramidal vertical, otra estructura transversal u horizontal que se encuentra dividida en departamentos por productos o proyectos, hay un responsable de cada proyecto. Crticas: existen de 2 jefes, uno de la lnea y otro, el jefe del proyecto, puede haber conflicto entre ellos y tiene alto costo de coordinacin al usar los distintos proyectos. Estructura de grupos o clulas (Rensis Likert) Concibe a la estructura de una organizacin a travs de grupos, en la que los miembros coparticipan en la toma de decisiones y en la realizacin de tareas. Cada grupo est enlazado con el resto de la organizacin por miembros que se integran a mas de un grupo. Uno solo de los miembros en cada grupo, se comunica con el resto de la organizacin. Segunda parte Configuraciones estructurales (Mantzberg) considera que existen en la organizacin 5 agrupamientos distintos, con distintos grados de descentralizacin. Los agrupamientos son:

Apex o cabeza estratgica: es la gerencia general. Gerencias: une al apex con los centros operativos Centros operativos: efectan las operaciones, por ejemplo, produccin, ventas, etc Tecnoestructuras: son analistas que adaptan a la organizacin a los cambios del contexto Staff de apoyo: estn fuera de las lneas y asesoran a los funcionarios.

Estructura Aleph (Levitt) Se analiza la relacin organizacin-empresario. Tiene orientacin al mercado: se parte de las necesidades de los clientes, luego se produce y despus se satisfacen esas necesidades. Rentabilidad-Riesgo: se ve de que forma se pueden combinar los recursos. Desarrollo: divide a los productos en: -Motriz: producto cuyo mantenimiento o desarrollo produce aumento de la rentabilidad a igual riesgo, disminucin del riesgo a igual rentabilidad o aumento de la rentabilidad y disminucin del riesgo.

-Retardatario: producto que no genera los efectos anteriores o produce un efecto contrario.

CONTROL

El control ha pasado por 3 etapas bien definidas:

Primera: a partir de Fayol, el control es sinnimo de verificacin, de vigilancia de las organizaciones. Esta actividad, que se desarrolla dentro de la organizacin, se hace a travs de normas y reglas preestablecidas.

Control es sinnimo de supervisin y los sujetos de control son los niveles operativos.

Segunda: aparece con Mayo. Se pone nfasis en el proceso por el cual se explica a los integrantes los objetivos y metas de la organizacin, para que sean compartidos con todos los participantes.

Ac el control acta como integrante del proceso de influencia ya que se analiza la identificacin de los participantes en los objetivos organizacionales. Se hace control presupuestario y de costos.

El control tiene como objeto establecer el grado en que las decisiones que se toman son elaboradas de la forma mas conveniente para lograr los objetivos de la organizacin.

A esta etapa se la llama monitorizacin. Los sujetos de control son los decididotes (gerencia general, direccin, presidencia, etc.) La monitorizacin consiste en recopilar informacin en los centros de control de cada nivel organizacional. En base a esa informacin se verifican los planes y se observa si estn actuando eficientemente o no. Existe una autorregulacin del sistema a travs del control. Concepto de control Es un sistema de informacin que permite ver el funcionamiento de los planes, una vez puestos en marcha, medir las desviaciones que se producen en los mismos y conocer las causas de estas desviaciones para poder tomar la accin correctiva. Elementos de un sistema de control

Atributo a controlar: siempre existe algo que debe ser controlado, personas, recursos, operaciones. El control existe, si existe algo para controlar. Sensor: instrumento que reacciona ante el comportamiento del atributo, comunicando dicho comportamiento al centro de control por medio de la red de comunicacin. Red de comunicacin: elemento que une al sensor con el centro de control Centro de control o grupo activante: es una persona o instrumento que compara la informacin recibida mediante la red con la norma o parmetro que se fija para el funcionamiento del atributo.

Para detectar la magnitud del desvo, se debe consultar al sistema de planeamiento y ver si se debe actuar sobre el atributo o no. Ejemplo: Quiero controlar la fiebre Atributo: fiebre Sensor: mercurio Red: milimetraje del termmetro Centro de control: paciente o enfermo o mdico (segn quien toma la fiebre)

Segunda parte El control puede ser:

Preventivo: antes de implementar los planes de accin

Concurrente: simultneo con las acciones Correctivo: para corregir los desvos, luego de la ejecucin de los planes

Caractersticas de un sistema de control eficaz:

Establecer estndares para poder comparar Informacin regular, peridica, oportuna confiable, econmica, clara, homognea Adaptabilidad La informacin debe adecuarse al nivel al que se dirige el control.

Niveles de control

Estratgico: control superior Tctico: control departamental o gerencial Operativo: supervisin

Control superior Se establece en qu grado las polticas, planes, y objetivos, aprobados por la Direccin Superior, son los mas convenientes para lograr los objetivos. Herramientas que se utilizan en este control: tablero de comando, anlisis econmico financiero y auditora operativa. Control gerencial Se mide la eficiencia de los distintos sectores, se trata de determinar en qu grado se alcanzan las metas y los objetivos operativos fijados. Los sujetos de control son las distintas reas de la empresa. Herramientas: control presupuestario, control de costos Control Operativo Se verifica el cumplimiento de los planes, para ello se ve el acatamiento de las instrucciones impartidas para alcanzar los objetivos de ese centro de control, que son los individuos, bienes y actividades. Herramientas: contabilidad y auditora interna. Control de gestin o monitorizacin

Es el conjunto de sistemas de informacin que les permite a los directivos efectuar una revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos, estableciendo en qu grado estos planes permiten alcanzar los objetivos y, determinando los ajustes a esos planes para corregir los desvos producidos. El control de gestin est integrado por 2 niveles:

Control Superior Control Departamental

Elementos del control de Gestin

Atributo: polticas, decisiones, metas, normas y procedimientos adoptados por la direccin superior y la gerencia Sensor: auditora operativa, anlisis econmico financiero Red: informes de auditora, grficos, anlisis presupuestario, informes financieros Centro de control: Direccin Superior

Conclusiones (Ral Carlos Salgado) Controlar no es comparar, sino decidir acciones de ajuste, cuando los comportamientos no son satisfactorios. El control no es una funcin centralizable en una oficina, es una funcin indelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin.

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