INDICE:

I.- INTRODUCCIN. Delimitacin conceptual. Proceso de elaboracin del presupuesto a) Fases previas a la elaboracin del presupuesto b) Fases de elaboracin del presupuesto Centro de responsabilidad. Objetivos de la presupuestacin

II.- TIPOLOGA. III.- PRESUPUESTO MAESTRO. IV.- PRESUPUESTO DE VENTAS. Introduccin. Previsin del presupuesto de ventas. Tcnicas de previsin de ventas a C/P. Elaboracin del presupuesto de ventas.

V.- PRESUPUESTO DE PRODUCCIN. Presupuesto de materias primas. Presupuesto de otros aprovisionamientos. Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Caso prctico.

VI.- PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO. Introduccin. Previsin de los aprovisionamientos Elaboracin del presupuesto de aprovisionamiento.

VII.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIN. Gastos de ventas. Gastos de publicidad. Caso prctico

VIII.- PRESUPUESTO DE I+D.

IX.- PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIN.

X.- PRESUPUESTO DE CAPITAL. 1. 2. 3. 4. Presupuesto de Inversiones: Introduccin. Evaluacin. Tcnicas. Elaboracin. Presupuesto de Financiacin.

XI.- ESTADOS PREVISIONALES DE SNTESIS. Introduccin. Presupuesto de Tesorera. Cuenta de resultados previsional. Balance Previsional. Caso Prctico.

XII.- CONTROL PRESUPUESTARIO. Introduccin. Fases. Caractersticas.

XIII.- CASO PRACTICO GLOBAL.

I.

INTRODUCCION

La elaboracin de presupuestos cada vez es ms importante y se encuentran en todas partes. Se ha producido un aumento en la importancia de la elaboracin de presupuestos tanto en las organizaciones no lucrativas como en las orientadas hacia las utilidades. Los sistemas de elaboracin de presupuestos son ms comunes en las compaas mayores, a pesar de ello las pequeas empresas tambin usan presupuestos. Quienes estn a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi siempre exceden a sus costos. Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a otra. DELIMITACIN CONCEPTUAL Los presupuestos: suponen una cuantificacin de los ingresos y gastos futuros previstos con el fin de establecer objetivos con relacin a los ingresos, gastos, activos, deudas... el presupuesto representa aquellas lneas maestras mediante las cuales se fijan las operaciones futuras, lo que posibilita el seguimiento de las acciones. Segn el IMA: consiste en el proceso de planificacin de todos los flujos financieros que va a requerir la empresa durante un determinado perodo de tiempo. Este proceso exige realizar una distribucin detallada de aquellos futuros recursos de los que va a disponer por proyectos, funciones, responsabilidad y perodo de tiempo. AECA, define el presupuesto como: Un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, a fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los presupuestos pueden abarcar un perodo de un ao o menos, o en casos hasta diez o ms aos. La informacin presupuestada para un ao se revisa con frecuencia segn avanza el ao. Los presupuestos obligan al gerente a mirar hacia el futuro y estar listos para las condiciones cambiantes. Esta planeacin forzada es en gran parte la mayor aportacin que hace la elaboracin de presupuestos a la administracin. Los presupuestos no deben de ser rgidos. Los cambios en las condiciones exigen cambios en los planes.

PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO

1.-TAREAS PREVIAS A LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

1.1 Planificacin estratgica Para que una empresa pueda sobrevivir en un mercado, donde existe gran cantidad de competencia necesita establecer una serie de objetivos globales a largo plazo, que despus se irn concretando para poder establecer objetivos concretos y a corto plazo para cada centro de responsabilidad. La planificacin consiste en un proceso de adopcin de decisiones, lo que supone que los responsables tendrn que elegir, de entre un grupo de cursos de accin alternativos, aquellos que sean ms adecuados para el logro de los objetivos prefijados. La planificacin estratgica ser el punto de partida de todo proceso presupuestario: CICLO DE PLANIFICACIN: PLANIFICACIN ESTRATEGICA PLANIFICACIN ESTRATEGICA PLANIFICACION PRESUPUESTARIA

La planificacin estratgica supone la fijacin de los objetivos y de los planes de accin para la empresa a largo plazo y su misin primordial reside en fijar las grandes lneas de actuar y la estrategia de la empresa para un periodo que ira de los 3 a los 5 aos. En la planificacin estratgica se va a realizar un anlisis del entorno, as como de la organizacin de la propia empresa para fijar los objetivos generales; definindose tambin las estrategias de desarrollo de la empresa y los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados. La planificacin operacional tiene un horizonte ms corto que la planificacin estratgica, centrndose en el medio o plazo, y consiste en concretar los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos fijados en la planificacin estratgica. El presupuesto supone la cuantificacin y valoracin de los objetivos correspondientes al plan de accin del primer ao de la planificacin operacional. Para ello se asignar a los centros de responsabilidad los medios necesarios para la realizacin del programa operacional supondr la fuente de realizacin del presupuesto.

1.2 Informacin necesaria para la realizacin de un presupuesto Las clases de informacin son: Informacin externa: ya que depende del entorno que se rodee, que influir directamente en el ejercicio del presupuesto. Informacin interna: que procede de la propia empresa esta informacin la facilitan los distintos departamentos en funcin de sus Caracteristicas. 1.3 Seleccin de tcnicas de previsin Para que las previsiones sean fiables y no se conviertan en una mera prediccin deben utilizarse las tcnicas de previsin pertinentes que se clasifican en:

Cuantitativas: Tienen en comn el buscar una cierta constancia en el sucesin de los acontecimientos tratados para, de esta manera, poder prever los futuros Cualitativas: Se acostumbra a utilizar cuando no se dispones de datos histricos sobre los que basar la previsin, por lo que no es posible utilizar un mtodo matemtico para la previsin de datos.

2.- FACES EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO

2.1.- Organizacin del proceso presupuestario Dependiendo del estilo de la direccin imperante en la empresa el mtodo utilizado para la elaboracin del presupuesto podr ser: Mtodo descendente: consiste marcar los objetivos del presupuesto desde la direccin, que a su vez, fijara las lneas generales de organizacin y realizacin, el estilo de direccin es centralizada Mtodo ascendente: El presupuesto se basara en las previsiones realizadas por lo responsables de los distintos centros de responsabilidad. El estilo de direccin es descentralizado

El presupuesto se basara en el plan estratgico de la empresa y a partir del se desarrollara el presupuesto mediante el mtodo que sea ms coherente con el estilo de direccin. Adems es conveniente que el presupuesto para el ao siguiente sea aprobado antes de la finalizacin del ao en curso, para posibilitar de esta manera que se pueda desarrollar desde el inicio del ejercicio.

2.2.- Elaboracin del presupuesto por centros de responsabilidad Para elaborar el presupuesto por centros de responsabilidad debe determinarse: Identificar los distinto centros de la empresa. Responsable de cada centro a quien corresponde la elaboracin del presupuesto. Grado de delegacin dentro de cada centro en la realizacin del presupuesto. Participacin de la direccin general en los presupuestos de cada centro. La diferenciacin por centros de responsabilidad se realizar segn los centros de decisin en que se organiza la empresa. As cada centro de decisin supondr un centro de responsabilidad y deber realizar su propio presupuesto. Previamente a la realizacin de los presupuestos individualizados por centro, la direccin de la empresa fijar los principales parmetros que debern guiar la realizacin de los distintos presupuestos. 2.3.-Evaluzcin y coordination del presupuesto por centros de responsabilidad La direccin le corresponde el revisar, cada uno de los presupuestos de cada centro de responsabilidad, y suele ser habitual cambios en ellos. 2.4.- Consolidacin de los presupuestos por centros de responsabilidad Una vez revisados los presupuestos de los distintos centros, debern consolidarse para obtener el presupuesto de la empresa. A partir de aqu se obtendr la cuenta de resultados provisionales, que junto con los otros documentos de sntesis, el presupuesto de tesorera y el balance provisional compondr el presupuesto consolidado de la empresa. 2.5.- Aprobacin del presupuesto consolidado La aprobacin del presupuesto consolidado de la empresa deber realizarse por el mximo rgano gestor de la empresa que puede ser: Junta General de Accionistas Consejo de Administracin Consejeros Delegados Direccin de la empresa. 2.6.-Control y revisin del presupuesto Despus de la aprobacin y aplicacin del presupuesto se irn realizando controles para comprobar las desviaciones existentes en la realidad.

CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Esta divisin de los centros de responsabilidad va a depender de la estructura organizativa de la empresa si esta o no descentralizada. La divisin en centros de responsabilidad slo es aplicable cuando el tamao de la empresa es importante, ya que en empresas pequeas, slo acostumbra existir un centro de responsabilidad. TIPOS DE CENTRO DE RESPONSABILIDAD Los centros se pueden diferenciar, en general, segn las funciones que la direccin atribuye al centro. Un mismo departamento en empresas diferentes puede situarse en categoras diferentes segn el enfoque que se le da desde la direccin de la empresa. Los cuatro tipos de centros son:

CENTRO DE BENEFICIO
Tiene por misin obtener el mximo beneficio para la empresa, disponiendo para ello de unos productos que sern vendidos dentro o fuera de la misma. Un ejemplo suelen ser los departamentos de marketing o de ventas. Una variante de este tipo de centros es aquellos cuyo objetivo es la obtencin de una rentabilidad determinada.

CENTRO DE GASTO
Estos centros no realizan ventas ni tienen coste variable por lo que su presupuesto se compone solo de coste de estructura. Un ejemplo de este centro es el departamento de contabilidad.

CENTRO DE COSTE
Son los que tienen por objetivo realizar la produccin de los productos a comercializar por la empresa con el menor coste posible. Como ejemplo est el departamento de produccin.

CENTRO DE INGRESOS
Tienen por objetivo estos centros el de incrementar la cifra de ventas de la empresa, sin tener competencia alguna en el coste de los productos vendidos, ni en su precio de venta. Un departamento ejemplar es el de ventas. Los centros de responsabilidad tienen un funcionamiento autnomo, por lo que cada uno de ellos deber elaborar su propio presupuesto. El presupuesto consiste en plasmar en cifras las previsiones, realizadas al elaborar la planificacin estratgica, llegando a confeccionar unos estados previsionales.

OBJETIVOS DE LA PRESUPUESTACIN.
A) Posibilita la coordinacin de las actividades. Los presupuestos ayudan a la administracin a coordinar en diferentes formas: La existencia de un plan bien elaborado es el paso principal para el logro de la coordinacin. Los ejecutivos se ven obligados a pensar en las relaciones entre las operaciones individuales y la compaa como un conjunto. Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para crear imperios propios. Los presupuestos amplan el pensamiento de las personas al ayudarlas a eliminar perjuicios inconscientes por parte de los ingenieros, los gerentes de ventas y los funcionarios de la produccin. Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la organizacin. La creacin y la administracin del presupuesto identifican problemas de comunicacin, de fijacin de responsabilidades y de relaciones de trabajo. B) Cuantifica los objetivos fijados para el ejercicio en las distintas divisiones operativas. Dichos objetivos vienen expresados generalmente en trminos tales como: aumento de ventas, nuevos productos, cuota de mercado, rentabilidad de las inversiones, imagen social, posicin financiera... C) Motiva a los responsables en relacin con los planes predefinidos. Cuando la gerencia establece los presupuestos y posteriormente delega en los subordinados la responsabilidad de su ejecucin, se puede originar un rechazo a estos presupuestos que les vienen impuestos. Por ello se suele recomendar que la direccin potencie al mximo el nivel de participacin e implicacin de los responsables de las operaciones en el proceso de elaboracin de los presupuestos. D) Permite controlar el grado de consecucin de los objetivos y de los planes preestablecidos.

II.

TIPOLOGA DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden ser clasificados en torno a diferentes variables. Las variables fundamentales que permiten clasificar los presupuestos son tres: a) Segn los elementos o componentes que lo integren; b) En funcin del rea a la que afecte; c) En funcin de las tcnicas que se haya utilizado.

Variable A) Atendiendo a los elementos que lo integran.

Caractersticas Se trata de agrupar los presupuestos en funcin de la recurrencia o periodicidad de sus componentes.

B) Atendiendo a la Los presupuestos se dimensin organizativa. organizan en torno a las reas de responsabilidad.

Presupuestos - Presupuestos operativos: vinculados a la actividad habitual de la empresa. - Presupuestos de capital: integrados por operaciones atpicas (inversin y/o financiacin). Suponiendo una estructura funcional: - Presupuesto de produccin. - Presupuesto de administracin. - Presupuesto de recursos humanos. Presupuestos incrementales: - Presupuesto fijo o Rgido. - Presupuesto flexible. Presupuesto por programas. Presupuesto base cero.

C) Atendiendo a la tcnica empleada para fijar las estimaciones.

Se trata de diferenciar aquellas previsiones basadas en un anlisis de tendencia, frente a aquellas que supongan un anlisis con detenimiento de las condiciones futuras.

A) Atendiendo a los elementos que forman parte de los presupuestos pueden diferenciarse: presupuestos operativos y presupuestos de capital. Los presupuestos operativos describen todo lo relacionado con las actividades de explotacin que prev llevar a cabo la empresa en un perodo de tiempo, normalmente, un ao. La referencia suele ser las reas de negocio en las que la empresa suele centrar su actividad.

Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: Presupuesto de ventas. Presupuesto de produccin. Presupuesto de aprovisionamiento. Presupuesto de distribucin: - Presupuesto gastos de ventas - Presupuesto de publicidad. Presupuesto de I&D. Presupuesto de administracin. Los datos contenidos en estos presupuestos permitir formular los estados previsionales. La previsin de ventas es el punto de partida que desencadenar la formalizacin de cada una de las reas de la compaa. Si la previsin de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra; por lo que, ha de hacerse ms de una previsin de ventas, fijando varios niveles y analizando las diversas alternativas. La previsin de ventas y la variacin en los niveles de existencias de productos terminados determinar las necesidades de produccin de un perodo. Conocido el volumen de produccin, ya se pueden preparar los presupuestos de materiales (compras y consumo), mano de obra y gastos de fabricacin. Los presupuestos de capital cuantifican las necesidades en bienes de capital que la empresa espera generar en un perodo como consecuencia de las decisiones tomadas en la planificacin estratgica. Dentro del preupuesto de capital se encuentra: - el presupuesto de inversin - el presupuesto financiero A partir de los presupuestos operativos y de capital se configurar el presupuesto de tesorera para formular al final el balance de situacin previsional. B) Atendiendo a la dimensin organizativa de la empresa la empresa suele estar dividida en unidades organizativas centradas en la asignacin de responsabilidades. Esta fragmentacin se basa, en primer lugar, en las principales reas de la empresa: produccin, investigacin y desarrollo, comercializacin... y posteriormente, fijar las divisiones para facilitar el proceso de fijacin, establecimiento y seguimiento de los presupuestos. C) Otra clasificacin es teniendo en cuenta la tcnica empleada para establecer las distintas estimaciones contenidas en los presupuestos. La eleccin de la tcnica presupuestaria que se va a seguir deber hacerse previamente al inicio del proceso presupuestario, ya que de su eleccin dependen todas las acciones que se van a emprender en dicho proceso. Se pueden establecer las distintas tcnicas de presupuestacin:

EL PRESUPUESTO RGIDO El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizndose ningn tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Se da en organizaciones cuyos gastos no dependan de otra magnitud, sino que se mantienen fijos independientemente del nivel de actividad que se produzca. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados previamente. Estos tipos de presupuestos son satisfactorios nicamente cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos lmites fijos. ste es el caso, por ejemplo, de organizaciones sin nimo de lucro, que suelen hacer uso de un tipo de presupuesto fijo denominado presupuesto de asignacin, consistente en asignar a los distintos departamentos de la organizacin cantidades fijas que podrn gastarse en un perodo determinado. Este mtodo es til en organizaciones que quieran someter el gasto a un estricto control. La presupuestacin fija es conveniente slo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilacin, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento fcilmente previsible. Sin embargo, pocas empresas tienen la suerte de pertenecer a esta categora, dado que la mayora dependen de situaciones de mercado que cambian bruscamente, y pocas presentan una situacin completamente previsible. Como consecuencia de esto, el presupuesto fijo no suele ser, en general el ms adecuado. EL PRESUPUESTO FLEXIBLE El presupuesto flexible tambin conocido con otras denominaciones, tales como: presupuesto variable, presupuesto de escala ajustable y presupuesto de control de gastos. El presupuesto flexible se basa en el principio de que la empresa se encuentra en un entorno cambiante y por ello este presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmente, de los niveles de actividad. El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos, variables y mixtos para poder establecer as el grado de variabilidad con respecto al nivel de actividad. La preparacin de un presupuesto flexible es una tarea laboriosa, porque debe basarse en un anlisis de los costes de toda la empresa. Se puede recoger en cinco pasos el procedimiento a seguir para establecer un presupuesto flexible: 1. Especificar el perodo de tiempo que se va a utilizar como base, puede ser, por ejemplo, diario, mensual, segn la variabilidad de las actividades en cuestin: cuanto ms variables sean, ms corto debe ser el perodo de tiempo.

2. Clasificar todos los costes en: Fijos, variables y mixtos. 3. Determinar los tipos de estndares que han de utilizarse. A este respecto, es necesario tomar en consideracin diversas cuestiones, tales como: s los costes de los materiales directos y de la mano de obra directa se obtendrn a partir de los estndares de costes, o se enlazarn de un modo ms amplio con los niveles de actividad esperados; hasta que punto debe ser rgido o no los estndares presupuestados; y qu mrgenes de oscilacin deben preverse ante los eventuales cambios de las condiciones previstas. 4. Analizar las pautas de comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores. 5. Elaborar el presupuesto flexible que corresponda para los niveles especificados de actividad (ya sean reales o previstos). La elaboracin de un presupuesto flexible para los costes indirectos de fabricacin puede realizarse empleando dos mtodos distintos: 1. Mtodo de escala de actividad. 2. Mtodo de cantidad fija, ms tasa variable. El mtodo de escala de actividad es el mtodo ms simple para preparar un presupuesto flexible pero el ms difcil de elaborar en la prctica. Esta metodologa puede dar como resultado una asignacin presupuestaria ms exacta ya que los costes no se consideran lineales sobre las variaciones de la produccin. Sin embargo, esta ventaja desaparece por la necesidad de interpolar, cuando el nivel real haya quedado entre dos niveles especficos del presupuesto. Cuando la interpolacin se hace necesaria, sta se basa en el supuesto de que exista una relacin lineal entre estos dos presupuestos. El mtodo de cantidad fija ms tasa variable se basa en que, para cualquier nivel de actividad, la asignacin presupuestaria consta de una cantidad de unidades monetarias para los elementos de costes variables. Este mtodo hace hincapi en la variabilidad de los costes al separar los fijos de los variables. El mtodo idneo debera combinar estos dos mtodos. El presupuesto flexible es una alternativa al presupuesto fijo y posee una serie de ventajas: -Los presupuestos flexibles se ajustan al volumen de actividad real, mientras que los rgidos se establecen para un nico nivel de actividad. -Los presupuestos flexibles hacen posible un control ms estricto del rendimiento que los presupuestos rgidos o fijos. Estos se debe a que se realiza una comparacin entre los ingresos y costes reales y los ingresos y costes presupuestados basndose en el volumen real obtenido. Los presupuestos flexibles se calculan para un nivel probable de actividad a diferencia de los presupuestos fijos que se calculan para un nivel nico. En los presupuestos variables, las partidas pueden ser diferentes cada mes, o en diferentes meses seleccionados, segn las variaciones de temporada y la actividad del centro de costes. Un presupuesto fijo es satisfactorio slo cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos lmites fijos.

EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Los presupuestos por programas tienen las siguientes caractersticas: - Este presupuesto cambia sustancialmente los objetivos de la tcnica presupuestaria clsica, puesto que pone el nfasis en el control de los medios, ms que en el de los fines. Por tanto, esto supone: Definir unos objetivos. Disear unos programas. Establecer los indicadores que permitan relacionar los objetivos y los programas. Requiere la utilizacin de unos sistemas de informacin adecuados que sean capaces de cumplir con las mltiples obligaciones que se demandan.

Esta tcnica permite introducir modificaciones en las cifras presupuestadas Siempre que se hayan producido desviaciones entre los objetivos y las realizaciones. El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyeccin anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y lneas prioritarias de actuacin de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su ejecucin y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realizacin en su doble aspecto: fsico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen trmino, es decir, los ejecutantes de los programas. Existen dos clases de indicadores: - Indicadores fsicos: permiten especificar la cuanta y la forma de los recursos utilizados en el programa, no tenindose en cuenta los objetivos fijados. - Indicadores financieros: sirven para medir cualitativa y cuantitativamente los bienes y servicios resultantes de la actividad, as como para evaluar el grado de consecucin de los objetivos previstos. EL PRESUPUESTO BASE CERO Esta tcnica es la ms compleja y sofisticada, pero es la que ofrece mayores garantas de que los recursos van a ser asignados con criterios de racionalidad y eficiencia. El presupuesto base cero introdujo la novedad de empezar a formular los presupuestos de gastos a partir de cero, por lo que esta tcnica parte del supuesto que una determinada actividad pueda ser eliminada aunque lleve desarrollndose mucho tiempo si no justifica su beneficio; es decir, parte de que toda actividad debe estar sometida al anlisis coste-beneficio. Esta tcnica obliga a justificar, mediante un anlisis coste-beneficio, cualquier incremento de las actividades, estableciendo un orden de prelacin de las actividades a acometer de

acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Los factores que justifican la utilizacin de esta tcnica son dos: por causas administrativas y por causas financieras. Las razones administrativas son: - El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para el personal, es algo que hay que hacer. - No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren el beneficio que supondr emprender una nueva actividad. - No existen sistemas objetivos que permitan seleccionar las actividades ms rentables para la empresa. Las razones de carcter financiero son: - Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administracin. - Cambios significativos y no racionales del nivel de ventas. - Cambios en la organizacin motivadas por las decisiones que modifican la estructura de costes de la empresa. Segn la tcnica de presupuestacin de base cero, en cada ejercicio presupuestado se ha de revisar cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa. De este modo se consigue: - Eliminar las actividades repetitivas e innecesarias. - Ordenar las tareas segn su importancia (mayor eficiencia o menor coste). - Evaluar otras opciones alternativas con el fin de aumentar la economicidad. El PBC presenta cinco ventajas: - El PBC no se basa en el nivel de gastos de aos anteriores, lo que permitir revelar la ineficacia y rutina de muchas estructuras encasilladas en la organizacin repetidamente. - El PBC est orientado a los programas de accin lo que permite vincular el proceso de programacin con el presupuesto total. - Con el PBC desaparece la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos para hacer frente a los posibles recortes posteriores, dada la posibilidad de descubrir fraudes por el anlisis racional de cada bloque de decisin. - El PBC revela la capacidad y creatividad de cada directivo: todos los responsables tienen las mismas oportunidades de asignacin presupuestaria, lo que implica un sistema racional para todos ellos. - El PBC proporciona un sistema de control claro y eficaz. Las fases metodolgicas relativas a la aplicacin de esta tcnica son las siguientes: 1. Identificacin de las propuestas presupuestarias correspondientes a cada rea de actividad. Esta fase englobara a su vez: a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planificacin. b) Determinar las unidades o paquetes de decisin. 2. Evaluacin y jerarquizacin del conjunto de propuestas presupuestarias, lo que implica: a) Analizar las unidades de decisin. b) Jerarquizar dichas unidades de decisin. 3. Integracin y control de las propuestas presupuestarias seleccionadas, lo que supone: a) Elaborar el presupuesto anual. b) Controlar administrativamente los resultados.

III.

PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro abarca la repercusin tanto de las decisiones de operacin (las relacionadas con la adquisicin y utilizacin de recursos escasos) como de las decisiones de financiamiento (las relacionadas con la obtencin de fondos para adquirir recursos) El presupuesto maestro bsicamente no es otra cosa ms que la preparacin de los estados financieros ya conocidos. La diferencia principal se encuentra en que se trabaja con informacin futura esperada en lugar de hacerlo con informacin histrica. Independientemente de la estructura por la que se halla optado a la hora de proceder a la elaboracin y presentacin de los distintos presupuestos, todas las reas de la empresa aparecen recogidas y agrupadas en lo que se denomina el presupuesto maestro, el cual recoge, de manera coordinada y resumida, los presupuestos previos que se hubieran elaborado en las distintas reas de actividad de la empresa. ELEMENTOS INTEGRANTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO. Todas las empresas parten de una limitacin en la obtencin de recursos (humanos, financieros, tcnicos, etc, ) y el presupuesto, en este sentido, suele emplearse para asignar, de forma eficaz y eficiente, la escasez de los recursos con que cuenta la empresa para la consecucin de los objetivos. El presupuesto maestro esta integrado por tres elementos: Presupuesto operativo: aparecen recogidos y cuantificados los factores vinculados con las distintas reas que deben de intervenir de cara a que la empresa pueda desarrollar su actividad con total normalidad. Por tanto el presupuesto operativo engloba los presupuestos adscritos a aquellas actividades propias de la explotacin que la empresa tiene previsto llevar a cabo durante un determinado periodo de tiempo. Presupuesto de capital: recoge los distintos presupuestos de inversin que la empresa espera realizar durante un determinado ejercicio, as como el presupuesto de financiacin, a travs del que se registran las fuentes de financiacin fundamentales con que va a contar la compaa durante el ejercicio para hacer frente, ya no solo a sus nuevas inversiones, sino a las necesidades que se pudieran derivar de sus actividades de explotacin. Estados de sntesis: vendran a constituir un resumen integrador de los presupuestos obtenidos en los dos mbitos anteriores, y que se materializar en una cuenta de

resultados, en un balance de situacin y en un estado de origen y aplicacin de fondos, todos ellos de carcter profesional.

IV.

PRESUPUESTO DE VENTAS

4.1.-INTRODUCCIN 4.2.-PREVISIN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 4.3.-TCNICAS DE PREVISIN DE VENTAS A CORTO PLAZO 4.4.-ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 4.1.-INTRODUCCIN El presupuesto de ventas es el punto de partida que desencadenar los presupuestos de cada una de las reas de la empresa, por lo que este presupuesto marcara la pauta para el desarrollo del resto de presupuestos relacionados con la actividad de la empresa. 4.2.-PREVISIN DE VENTAS La previsin de ventas podra definirse como: "el establecimiento por anticipado, de las ventas, en cantidad y en valor, teniendo en cuenta las circunstancias que condicionan a la variacin de las ventas". Entre las eventualidades que pueden hacer variar las previsiones de ventas se pueden sealar: Cambios tecnolgicos que supongan variacin significativa en el mercado Cambios en los hbitos de compra de los consumidores. Cambios en la legislacin e importacin y exportacin Cambios en la coyuntura econmica que modifiquen las tendencias de consumo. Primeramente en la previsin identificamos el volumen de ventas que se esperan alcanzar en un ejercicio as como los precios de ventas y a continuacin se establecera los presupuestos en las distintas reas de responsabilidad. Las previsiones de ventas de un determinado ejercicio, se basan en las previsiones que la empresa habr estimado alcanzar dentro del largo plazo. en la previsin a largo plazo existen numerosas limitaciones tanto en el exterior como en el interior de la empresa, como son: limitaciones financieras, humanas, geogrficas, etc. Cuando identificamos el mercado global, deber determinarse la cuota de ventas (distinguindose entre cantidad y precios) que la empresa espera alcanzar; que quedar aprobada como presupuesto de ventas del ejercicio.

4.3.-TCNICAS DE PREVISIN DE VENTAS A CORTO PLAZO Cuando el periodo estudiado es de un ao, la previsin se puede hacer mejor sobre los productos. Aunque la previsin a corto plazo, tambin aparecen dos tipos de limitaciones. Exterior: como son la evolucin de la competencia, poder adquisitivo de los consumidores. Interiores: que dependen de la potencialidad y caractersticas de la empresa como: medios de produccin, medios comerciales como los canales de ventas, calidad de vendedores, etc.

Para poder establecer las previsiones relativas al volumen de ventas, necesitamos dos tipos de datos: Conocimiento de mercado Posicin dentro del entorno en que va a operar Para la previsin de ventas supone tener un conocimiento preciso acerca de la demanda de los productos. Las tcnicas para conocer dichos niveles de demanda son: 1).-Estudios de mercado: Encuesta de intencin de compra. 2).- Elaboracin de paneles: Son encuestas que repitan peridicamente sobre la misma muestra. 3).- Tcnicas de test de mercado: Lanzar un producto en un mercado, a modo de prueba. 4).-Opinin de expertos ajenos a la empresa 4).- Segmentacin: Establecer subdivisiones de los distintos mercados en grupos de consumidores homogneos. Con las tcnicas mencionadas, la empresa puede llegar a tener un conocimiento de su mercado potencial, con el fin, de poder organizar su actividad interna, necesitar explicar esta previsin en un nmero de unidades fsicas, para lo cual podr aplicar mtodos cuantitativos. cualitativos y causales: MTODOS CUANTITATIVOS:

*Mtodos basados en la extrapolacin: que tiene en cuenta la evolucin de las ventas en ejercicios anteriores, se proceder a determinar el volumen de ventas que, presumiblemente, pudiera alcanzar al empresa en el prximo ejercicio

*Mtodos basados en variables explicativas: parten de que el volumen de ventas es una variable que debe determinarse de una forma casual mediante el anlisis de otra serie de variables que se consideran determinantes.

MTODOS CUALITATIVOS: Consiste en solicitar su opinin sobre las ventas futuras: *Mandos superiores y dirigentes: opinin de los responsables de la empresa. VENTAJAS: es rpido y sinttico. Los altos ejecutivos tienen una cierta visin de futuro y conocen el conjunto de la empresa. INCONVENIENTES: lleva mucho tiempo y da unos resultados muy globales, indica una tendencia, sin aporta, valore precisos y repartidos. *Cuestionarios: solicita a vendedores una estimacin de ventas. VENTAJAS: son resultados detallados y con certeza ya que la realizan quieres vender y tiene conocimiento INCONVENIENTE: los vendedores en sus apariencias, se mantienen muy cerrados, y suelen ignorar muchos elementos internos externos de la empresa. *Estudios de mercado: se trata a partir de las intenciones de los compradores en potencia de prever las ventas de un producto existente o de un nuevo producto. VENTAJAS: permite hacer una previsin respecto a productos nuevos para los que no se dispones de datos estadsticos. INCONVENIENTE: mtodo no presenta carcter de certeza y es un mtodo costoso.

En trminos generales del proceso para efectuar la previsin de ventas: 1)Dispones de datos histricos de las ventas, agrupando por productos o lneas de producto. 2) Definir la gama de productos que la empresa piense comercializar en el ao presupuestario, ya que puede haberse producido una desaparicin de productos o lanzamiento de productos nuevos. 3)Con los datos anteriores se procede a la realizacin de las previsiones. En esta fase se realizan los estudios siguientes: a)Previsin de ventas: utilizando las tcnicas antes descritas b)Estudio de las limitaciones que pueden dificultar el cumplimiento de las anteriores previsonales. 4) Anlisis del conjunto de informacin recogida, que se realiza por un comit y que normalmente este formato por comerciales tcnicos y de marketing.

5) Por ltimo se tomar la decisin final de la cifra de ventas que quedar aprobado como presupuesto de ventas del ejercicio. Una vez que se ha fijado la previsin de ventas, ser conveniente efectuar una comparacin entre el volumen de ventas previsto y la capacidad productiva instalada de la empresa, que permite hacer frente al volumen de ventas previsto. La forma de acomodar el volumen previsto a la capacidad productiva de la empresa puede supones medidas tales como acudir a la subcontratacin a horas extraordinarias o incluso aumentar la productividad para incrementar la capacidad de produccin. 4.4.- PRESUPUESTO DE VENTAS Una vez establecido las ventas potenciales, se pasa a realizar el presupuesto de ventas, lo cual supone cuantificar en unidades monetarios la previsin de ventas fijadas con anterioridad. El presupuesto de ventas suele venir fragmentado o desglosado en funcin de tres variables: -Perodo -Regmenes -Productos DISTRIBUCIN POR PERIODOS DE TIEMPO Que va a depender de las necesidades de control de la empresa. Se pueden destacar, como distribucin por perodos de tiempo, los siguientes: - Que puede ser mensual (ms habitual). -Trimestral -Mensual para el primer trimestre y trimestral el resto. Como efectura el reparto: En la mayora de las impresas las ventas no son homogneas, sino que se producen de forma estacional. Y el reparto por lo general debe apoyarse en las experiencias pasada. DISTRIBUCIN POR PRODUCTOS Permite con esta modalidad el seguir y juzgar la evolucin de las ventas de los distintos artculos de su gama de productos. Agrupacin a adoptar: La agrupacin que se haga de los productos normalmente dependen de las peculiaridades de la empresa. Por ejemplo a).- Clasificacin segn criterio tcnico: los materiales o el procedimiento de fabricacin determina las lneas de separacin como un fabricantes de muebles que los clasifica en madera natural, barnizados, lacrados, chapados, etc. b).- Clasificacin segn criterios comerciales: Segn el precio, como muebles de 100.000, de 200.000, etc. c).-Clasificacin segn canales de ventas: se basa en agrupar los productos segn los canales de distribucin. Por ejemplo en la fabrica de muebles sera: los vendidos directamente a minoristas, mayoristas, los vendidos por ventas directa por catalogo, etc. Que distribucin se realiza:

El caso interesante es el del producto nuevo, que se debe incluir en le reparto anterior, siendo preciso estimar su influencia sobre las ventas del resto de la gama, la evolucin de esta gama y el puesto que va a ocupar el nuevo producto. DISTRIBUCIN POR ZONAS GEOGRAFICAS Se basa a la necesidad de efectuar un seguimiento acerca de los esfuerzo que la empresa debe realizar en cada uno de sus mercado y comparar esfuerzo de cada zona. Los interrogantes que se plantean son: Tipo de regin a elegir:

La razn es la zona geogrfica que puede ser desde ayuntamiento, provincia, regin natural, varias provincias, etc. La divisin se ha difundido por la direccin comercial y es habitual que coincida con las delegaciones territoriales de la empresa. Como realizar el reparto : Las razones para realizar el reparto pueden ser: -Tipo de clima: como el caso de la calefaccin -Tipo socio-profesional: disco o libros. - Transporte: como el producto pesado. La distribucin geogrfica adems de datos histricos deben tener en cuenta estudios que determina el peso especifico del consumo. Una vez fijada las distintas agrupaciones en que se quiere presentar el presupuesto de ventas se procede al diseo del presupuesto de ventas global.

V.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.

PROGRAMA DE PRODUCCIN. La estimacin del nmero de unidades a producir se denomina programa de produccin, y ser el punto de partida de los distintos presupuestos que, a su vez, componen el presupuesto de produccin. Previamente a la elaboracin del programa de produccin, deber haberse aprobado el programa y presupuesto de ventas. El programa de ventas, donde se indica el nmero de unidades que se espera vender en el ejercicio presupuestado, supone el punto de partida del programa de produccin. Es importante que exista la mxima coordinacin entre ambos con el fin de evitar posibles desajustes, como: La capacidad productiva de la empresa no permite cumplir las previsiones de comercializacin de los productos plasmadas en el presupuesto de ventas. La produccin prevista en el programa de produccin es muy elevada, y de acuerdo con el presupuesto de ventas, no puede ser comercializada por la empresa. Estos ejemplos demuestran la cohesin que debe existir, no solo entre los presupuestos de ventas y de produccin, sino entre todos los presupuestos.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN. En el presupuesto de produccin se valoran en unidades monetarias las unidades de producto que se fabricarn segn el programa de produccin. Para ello se determina el costo de los elementos necesarios para la realizacin de los productos terminados . Se hallan los siguientes costos: Coste de las materias primas y otros aprovisionamientos. Coste de la mano de obra directa. Gastos indirectos de fabricacin. Determinados estos gastos, se utilizara el sistema de costes que mejor se adapte a la empresa para determinar el coste unitario estndar de los elementos que componen el producto terminado. El procedimiento seguido consiste en realizar unos presupuestos que nos facilitarn los distintos costes unitarios.

Presupuesto de materias primas. Presupuesto de otros aprovisionamientos. Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS. Este presupuesto es consecuencia directa del programa de produccin ya que, dependiendo de las unidades que se prevea fabricar y de la cantidad de materia prima necesaria para la produccin de una unidad de producto, se podr determinar las necesidades de compra de materias as como los consumos previstos. El presupuesto de materias primas puede dividirse: 1. Presupuesto de consumo de materias primas. 2. Presupuesto de compras de materias primas. PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS. Nos informa del valor de las unidades de materia prima utilizadas para la elaboracin de los productos terminados. Pasos a seguir para la elaboracin de dicho presupuesto: Se parte del programa de produccin, que nos facilita las unidades de producto terminado a fabricar. Se establecen los estndares tcnicos, que nos informan de la cantidad de materia prima a consumir para la fabricacin de las unidades de producto terminado previstas en el programa de produccin. Estimacin del precio de coste de esas materias. Se fija un precio estndar para cada una de las materias primas. Aplicacin de los anteriores estndares tcnicos al programa de produccin, de donde se obtendr el programa y presupuesto de materia prima consumida.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS. El programa de compras de materias primas nos informa de las unidades de materias primas que deber n adquirirse durante el ejercicio para poder realizar los consumos previstos en el programa de consumo de materias primas y cumplir con los objetivos fijados de existencias. Este presupuesto tiene gran utilidad para el departamento de compras ya que permite a este programar las compras a realizar durante el ejercicio; posibilita evitar las roturas de stocks (no tener suficiente cantidad de materia para hacer frente a la produccin prevista) As como evitar el exceso de existencias, con el coste que ello representa.

En definitiva, permite realizar una planificacin de las compras que, posibilita optimizar el nivel de existencias, y aprovechar los posibles descuentos por volumen de adquisicin. En el proceso presupuestario el presupuesto de compras permite prever las necesidades financieras precisas para hacer frente a la adquisicin de materias primas, dato que se reflejar en el presupuesto de tesorera. Elaboracin del presupuesto de compras de materias primas: Se hace una previsin de las existencias iniciales de cada una de las materias primas, que coincidir con la estimacin de las existencias finales del ejercicio Se fijan unos objetivos de existencias finales en funcin de la poltica de la empresa en esta materia. Con los dos datos anteriores y el programa de consumo de materias primas se elaborar el programa de compra de materias primas. Elaboracin del presupuesto de compras de materias primas, que consistir en la elaboracin de las unidades determinadas en el programa de materias primas, utilizando para ello los precios que facilite el departamento de compras de materias primas.

EL PRESUPUESTO DE OTROS APROVISIONAMIENTOS Por otros aprovisionamientos entendemos otros materiales, adems de las materias primas, que se incorporan al proceso de produccin sin someterlos a transformacin. Ejemplos de este tipo de materiales son: envases, embalajes, materiales auxiliares... El proceso de elaboracin del presupuesto de otros aprovisionamientos es el mismo que para el presupuesto d materias primas. EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA La mano de obra se divide en dos tipos: mano de obra directa y mano de obra indirecta. La primera depende directamente del volumen de actividad productiva de la empresa, por lo que ser objeto un presupuesto para determinar el coste que representa. La mano de obra indirecta es independiente del nivel de actividad de la empresa. Con la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa se persiguen los siguientes objetivos: 1) Determinar la mano de obra productiva necesaria para desarrollar la produccin prevista en el programa de produccin. Al mismo tiempo sirve para verificar si el potencial de mano de obra disponible en la empresa es suficiente para cubrir dichas necesidades, o bien ser necesario contratar nuevo personal. 2) En caso de precisarse mano de obra, este programa permite comprobar si las necesidades sern continuadas, con lo que podr contratarse nuevo personal, o bien si las necesidades sern puntuales, acudindose por tanto a soluciones menos definitivas tales como cubrir las vacantes con horas extraordinarias o contratar personal interino. En la formulacin de la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar el gasto de mano de obra indirecta en el ejercicio presupuestado. En la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa se siguen los siguientes pasos:

1) Se parte del programa de produccin que nos indica la cantidad de producto terminado que se va a producir en el ejercicio. 2) Se determina la cantidad de horas de mano de obra directa necesarias para la fabricacin de una unidad de producto terminado, distinguindose dichas necesidades segn el tipo de trabajo y el momento en que se requerir. 3) Se aplica lo anterior al programa de produccin para determinar el total de horas de mano de obra directa necesarias para llevar a cabo dicha produccin. 4) Obtencin de las necesidades de contratacin de horas suplementarias que desarrolla el personal actualmente existente, y cmo se van a cubrir dichas necesidades. 5) Obtencin del presupuesto de mano de obra directa mediante la valoracin de las necesidades horarias de mano de obra. Dicha valoracin depender del tipo de personal de que se trate: interino en horas normales, interino en horas extraordinarias, contratacin de nuevo personal o utilizacin de personal interino por horas. La relacin entre la mano de obra prevista y la empleada puede presentar desviaciones debidas a: - Las cantidades de tiempo utilizadas - Las variaciones de las tasas unitarias - Las cantidades de artculos fabricados a) El taller o la seccin pueden presentar dos tipos de desviaciones: 1. Desviaciones en el tiempo. Las causas son muy numerosas: Averas en las mquinas; Duplicidad de procesos; Esperas de utillaje; Tiempos muertos, falta de aprovisionamiento, etc. 2. Desviaciones en las tasas. Las causas pueden ser muy variables: Aumento de salarios decidido o aceptado por la direccin; Horas extraordinarias no previstas; Empleo de obreros de diferente calificacin que la prevista.

Estas desviaciones en los tiempos y en las tasas pueden deberse a causas internas o a causas externas. b) El servicio de personal, sigue el desarrollo del empleo de la mano de obra de forma que pueda adaptar sus programas a corto plazo: - Sea por su accin propia: contratacin, despido, reconversin... - Por la accin de los talleres o secciones: horas extras, envos de trabajos al exterior... EL PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Los gastos indirectos de fabricacin, a pesar de ser gastos relacionados con la fabricacin, no son directamente imputables a los productos fabricados. Se pueden citar como ejemplo los siguientes:

Mano de obra indirecta de fabricacin: es la mano de obra que presta servicios globales a distintas secciones de fabricacin, como sera el caso del personal de almacn o de mantenimiento. Personal encargado de secciones de fabricacin, como es el caso del jefe de taller. Pequeo utillaje utilizado en la fabricacin. Consumo de recursos energticos, como la electricidad o el vapor. Transportes de materiales utilizados en el proceso de fabricacin. Amortizacin y mantenimiento de materiales utilizados en la fabricacin, como es el caso de mquinas y herramientas. Materiales auxiliares de fabricacin.

A pesar de que pueda pensarse que todos los gastos indirectos de fabricacin son fijos (independientes del nivel de actividad), algunos de ellos pueden ser variables segn el volumen de produccin previsto. Es por eso que el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se elaborar de acuerdo a los siguientes pasos: 1) Diferenciacin de los gastos indirectos de fabricacin entre fijos y variables. 2) Determinacin del nivel de actividad segn el programa de produccin. 3) Fijar la relacin existente entre los gastos variables y el nivel de actividad. 4) Aplicacin de dicha relacin a la actividad prevista para hallar los gastos variables. 5) Establecimiento del presupuesto global de gastos indirectos de fabricacin mediante la suma de los gastos fijos y los variables.

SUPUESTO PRACTICO DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION .

La sociedad annima X proyecta realizar unas ventas de 1000 unidades de producto a 6250 pts. Cada una. Ser necesario medio kilo de materia prima B y dos kilos de materia prima G, que son materiales directos, para fabricar una unidad de producto. El coste de B se estima en 250 pts kilo, mientras que se espera que el de G sea de 90 pts por kilo. Sern necesarias 2,5 horas de mano de obra directa por unidad, estimndose que el coste por hora ser de 1250 pts. El ratio de aplicacin de gastos generales de fabricacin es del 80% del coste de mano de obra directa. La direccin indica que los inventarios deben ser los siguientes: 1 enero 1999 productos terminados materia prima B Materia prima G 170 uds. (680000 pts) 100 kg. (24500 pts) 185 kg. (17020 pts) 31 diciembre 1999 200uds 185 kg. 165 kg.

Para la estimacin de los costes de inventario se emplea el mtodo LIFO Se pide: 1. preparar el presupuesto y el estado de resultados previsional. 2. si se emplea el mtodo FIFO, cual seria el coste de los bienes vendidos

SOLUCION
PRESUPUESTO DE VTAS. (UNIDADES)

Unidades que se prev vender = 1000 PRESUPUESTO DE FABRICACIN 1. unidades a fabricar de producto. 1000= 170 + uds. Fabricadas en el periodo 200 uds. Fabricadas en el periodo =1030 2.Consumo previsto de materias primas. (unidades) MP B: 1030 x 0.5 =515 kg. MP G: 1030 x 2 = 2060 kg. 2. Compras previstas de materias primas (unidades) MP B: 515 =100 + compras 185 Compras = 600 kg. MP G: 2060 = 185 + compras 165 Compras = 2040 kg. 3. Consumo previsto de materias primas. (pts.)

Mp B: 515 x 250 = 128750 pts. Mp G: Unidades 2040 20 2060 Coste unitario 90 92 total 183600 1840 185440

4. presupuesto de MOD Horas: 1030 x 2.5 = 2575 Pts.: 2575 x 1250 = 3218750 5. Presupuesto de GGF 3218 x 0.8 = 2575000 pts. COSTE DE PRODUCCIN PRESUPUESTADO 128750 185440 3218750 2575000 6107940 Coste unitario = 6107940 / 1030 =5930 COSTE DE VENTAS

Mp B Mp G MOD GGF TOTAL

LIFO: 1000 x 5930 = 5930000 pts.

RESULTADO PREVISIONAL 6250000 -5930000 320000

Ventas (1000 x 6250 ) Coste de ventas Margen previsional

COSTE DE VENTAS POR EL MTODO FIFO Coste unidad 4000 5930 Total 680000 4921900 5601900

Unidades 170 830 1000

VI.
INTRODUCCIN:

PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO:

En la organizacin empresarial tiene gran importancia la gestin eficaz de los stocks y consecuentemente, el aprovisionamiento que de los mismos se haga. APROVISIONAR es la provisin para la Empresa de materia prima, materiales consumibles, o productos terminados en la cantidad y en el momento que se precise, segn el Programa de Ventas ( Empresa Comercial ), o el Programa de Produccin ( Empresa Industrial). El Presupuesto de Aprovisionamiento ser distinto segn el tipo de Empresa de que se trate: Si es una Empresa INDUSTRIAL el Presupuesto de Aprovisionamientos persigue la optimizacin de las compras de materia prima para llevar a cabo con normalidad el proceso productivo. De esta forma, se prev el momento en que deber proveerse de materia prima y cundo deber cursarse el pedido, pudiendo obtener as mejores condiciones en cuanto a precios o a plazos de entrega por parte de los suministradores. Por tanto, en una Empresa Industrial, el presupuesto de partida para la elaboracin del Presupuesto de Aprovisionamientos es el Programa de Produccin. En el caso de una Empresa COMERCIAL dicho presupuesto determina el volumen de compra necesario para que se optimicen los stocks de los productos. El presupuesto de partida para la elaboracin del presupuesto de Aprovisionamiento es el Programa de Ventas. Independientemente de cul sea el tipo de Empresa, los objetivos perseguidos por el Presupuesto de Aprovisionamientos son los mismos: 1.-Conseguir una gestin eficaz de los aprovisionamientos que permita mejorar las condiciones en materia de precios y de plazos de entrega por parte de los suministradores.

2.-Reducir los costes de almacenamiento de materiales. Para lograr estos objetivos se determinarn datos referentes al mejor momento de aprovisionamiento y recepcin de los materiales, as como, cundo deber cursarse el pedido. DEFINICIONES IMPORTANTES: Rotura de Stocks Consiste en quedarse desprovisto de stock de materia prima para ser utilizada en el proceso productivo, o de productos terminados para hacer frente a las demandas de los clientes. Stock de seguridad ( Ss) Es el stock considerado necesario para hacer frente a las posibles eventualidades ( retraso de los proveedores, demanda anormalmente alta...), evitando la rotura de stock.

Stock Medio Es aquel que, por trmino medio, permanece en el almacn. S Ss Sm = S / 2 S Ss Sm = Ss + S / 2

Stock Mnimo En el aprovisionamiento de determinados productos existe un plazo de tiempo desde que se lanza el pedido hasta que se entrega el producto. El Stock Mnimo es aquel que determina la necesidad de lanzar un nuevo pedido, ya que, coincide con el consumo necesario del producto durante el periodo transcurrido entre el lanzamiento del pedido y la recepcin de la mercanca. Cadencia de aprovisionamiento Es una nocin de rentabilidad, ya que, define el nmero de aprovisionamientos que resultan ms rentables combinando los factores de Coste de Rotura de stocks, Coste de Almacenamiento y Coste de Pedido. PREVISIN DE LOS APROVISIONAMIENTOS: Existen diversos modelos que nos permiten realizar las previsiones de los aprovisionamientos de forma que se obtenga la mayor rentabilidad posible. Los modelos son los siguientes: Modelos DETERMINSTICOS: - Inventario de un slo producto, demanda constante y revisin continua. - Inventario de un slo producto, demanda constante, descuento en los precios y revisin continua. - Inventario de varios productos con demanda constante, revisin continua y limitaciones en el espacio de almacenamiento. - Inventario de un producto, demanda dinmica y revisin peridica. Modelos ESTOCASTICOS: Dentro de este grupo podemos distinguir entre:

a) Modelos Estticos: - Consumo instantneo, sin costo fijo y entrega inmediata. - Consumo uniforme, sin costo fijo y entrega inmediata. - Demanda instantnea con costos fijos. b) Modelos Dinmicos: -Demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo. - Sin demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo. - Sin costo fijo, entrega inmediata, satisfaccin diferida de demanda y valor de recuperacin del inventario final. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO. El Presupuesto de Aprovisionamientos se compone, a su vez, de cuatro presupuesto que, ordenados cronolgicamente, son los siguientes: Presupuesto de Pedidos. Presupuesto de Entrega. Presupuesto de Consumos. Presupuesto de Stocks. Para la elaboracin del Presupuesto de Aprovisionamientos no se seguir, sin embargo, el orden anterior, sino que se empezar con el de consumos para seguir con los pedidos y el de entregas y terminar, finalmente, con el de stocks. Este orden se debe a que el primer presupuesto en obtenerse de los anteriores, dentro del proceso presupuestario, es el de consumo de materiales, al derivarse ste del Programa de Produccin (empresa Industrial), o del de Ventas (empresa Comercial). Este Presupuesto de Consumos marcar la elaboracin del resto de presupuestos.

VII. PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIN

INTRODUCCION
La determinacin del presupuesto de gastos de comercializacin depender del presupuesto de ventas que, lgicamente deber haber sido realizado previamente. El presupuesto de distribucin se va a dividir en: *Gastos de ventas *Presupuesto de publicidad

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE VENTAS

Los gastos de comercializacin o ventas incluyen los costes relacionados con el almacenamiento y distribucin de los productos terminados. Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos que la empresa va a tener que emplear para poder alcanzar la previsin de ventas realizada, y que suelen estructurarse en los siguientes apartados: _Descuentos y bonificaciones previstas por los agentes de distribucin. _ Gastos vinculados al equipo de ventas: plantilla, comisiones, dietas y gastos de viaje. _ Portes de ventas, gasolina, estudios de mercado, telfono, etc., _ Instalaciones utilizadas (almacenes, oficinas), dotaciones para amortizaciones relativas a inmovilizados comerciales, provisiones a clientes de dudoso cobro. Estos gastos se pueden dividir, en funcin de su variabilidad respecto al volumen de negocios, en: 1).-FIJOS: los que no varan sea cual sea el nivel de actividad de la empresa. Estos gastos pueden incrementarse cuando se producen grandes variaciones en el nivel de actividad. Que son el conjunto de medios que permiten la actividad." Ejemplo. las amortizaciones del inmovilizado o remuneraciones del personal sedentario. 2).-VARIABLES: varan en funcin del nivel de actividad. Ejemplo los gastos de viaje estudios de mercado, gasolina. 3).-PROPORCIONAL: depende directamente y proporcional mente de la actividad. Evoluciona con ella de periodo en periodo en funcin de un porcentaje que hay que determinar. Ejemplo: La comisin de los representantes.

PUBLICIDAD
El establecimiento del presupuesto de publicidad resulta muy complejo, dada la infinidad de factores que influyen en el xito de una campaa publicitaria. El hecho de que se venda un determinado producto puede deberse a otras razones que no sean, estrictamente, la produccin del producto; ejemplo: disponibilidad de dinero o de crdito, el mtodo utilizado por el agente de ventas, es decir las condiciones econmicas del entorno suele ser un factor determinante. El periodo de tiempo que transcurre entre el momento que se lleva a cabo la publicidad y la venta del producto hace todava ms difcil el establecimiento de un presupuesto de publicidad porque resulta complicado medir la eficacia de los diferentes medios publicitarios. Slo la publicidad que se realiza en los medios de comunicacin, mediante tarjetas o cupones de respuesta, puede permitir una medicin de su eficacia con relativa facilidad.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE COMERCIALIZACIN

Se seguirn los siguientes pasos: 1.- Distincin entre los gastos fijos y variables. 2.- Fijar cul es el nivel de actividad que har variar el volumen de gastos fijos. 3.-Fijar la relacin entre el nivel de actividad y la evolucin de los gastos variables. 4.- Realizar la previsin, aplicando el presupuesto de ventas a las relaciones entre gastos y volumen de actividad fijadas. EJEMPLO: Una empresa tiene los siguientes gastos : -FIJOS: -Amortizacin de un vehiculo:200.000 ptas. -Sueldo de un conductor: 450.000 ptas. -Otros gastos fijos: 300.000 ptas. -VARIABLES: -Combustible: 50.000 ptas cada 5.000 km. -Gastos de manutencin: 25.000 ptas cada 5.000 km. *Se deber adquirirse un nuevo vehculo, en el que el nmero mximo de Kilmetros anuales son de 30.000. *Los gastos variables variarn en funcin de los kilmetros realizados. *Las ventas para el ejercicio, presupuestado en 55.000.000 de pesetas supone la realizacin de 50.000 km. CALCULO: _Gastos fijos: al sobrepasar los 30.000km. deber adquirirse un nuevo vehculo, con lo que los gastos fijos se multiplicaran por dos: -Vehculo (amortizacin): 200.000*2= 400.000 ptas. -Sueldos: 450.000*2 = 900.000 ptas -Otros gastos fijos: 300.000*2 = 600.000 ptas. _Gastos variables: se determinar el coste por kilmetros, que se aplicar al nmero de kilmetros previstos:

-combustible: 50.000/5.000*50.000 = 500.000 ptas. -Gastos de manutencin de vehculos: 25.000/5.000 *50.000 = 250.000 ptas. TOTAL GASTOS DE COMERCIALIZACIN = 20650.000 ptas.

VIII. PRESUPUESTO DE I&D

La implantacin de un proceso presupuestario eficaz en esta rea supone, en primer lugar planificar y evaluar los proyectos, para posteriormente agruparlos segn sean objetivos a corto o a largo plazo. A corto plazo, la direccin debe asegurarse de que los esfuerzos de I&D van dirigidos hacia proyectos de los que se espera obtener un rendimiento satisfactorio de los fondos invertidos. El objetivo a largo plazo es asegurarse de que los programas experimentales se ajustan a las predicciones de futuro del mercado. Configurado el presupuesto de I&D, puede servir como un medio de coordinacin entre estos objetivos especficos y los globales de la empresa.

IX.

EL PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIN

La administracin general de un Empresa incorpora diversos servicios de naturaleza muy diversa, tales como: Control y planificacin Servicios jurdicos... Tambin incorpora ciertas direcciones funcionales, tales como: La direccin de recursos humanos. La direccin financiera. La direccin general, propiamente dicha. Los costes derivados de la actividad administrativa suelen ser de naturaleza fija, por lo que, en la mayora de los casos, suele resultar imposible medir el rendimiento de los distintos

centros de trabajo en los que se realiza dicha actividad. En consecuencia de ello, estos costes se llaman A gastos discrecionales@ y sus respectivos centros de responsabilidad A centros de estructura@. La forma de presupuestar estos gastos de administracin va a depender del objetivo y del caracter de la Empresa en cuestin. Normalmente, los pasos a seguir son los siguientes: Definicin precisa del trabajo a realizar. Estimacin del coste de dicho trabajo. El nmero de unidades de trabajo y el coste unitario de las mismas se convierten en la base de evaluacin del grado de servicio alcanzado.

X. 1 2

PRESUPUESTOS DE CAPITAL

PRESUPUSETO DE INVERSIONES PRESUPUESTO DE FINACIACIN 1 PRESUPUESTO DE INVERSIONES

INTRODUCCION Los presupuestos de inversiones debern elaborarse antes que el de gastos de estructura, ya que este depende de la poltica de inversiones y desinversiones que aplique la empresa en los prximos ejercicios. El objetivo fundamental del presupuesto de inversiones es establecer el conjunto de activos o inversiones necesarios para alcanzar la capacidad operativa con que va a contar la empresa a largo plazo. Una decisin de inversin supone la aplicacin actual de unos recursos financieros, de la que se espera obtener una rentabilidad ms o menos aceptable a lo largo de su vida. Las decisiones vinculadas con el Presupuesto de inversiones deben ser cuidadosamente analizadas por parte de la direccin de la empresa debido a: 1.- Estas inversiones suelen implicar grandes cantidades de recursos, y el xito o fracasa de una empresa depende, en gran medida, de esta decisin. 2-. Los recursos invertidos suelen estar comprometidos durante un periodo de tiempo largo. Las decisiones de inversin tambin pueden afectar al corto plazo: ejemplo son los recursos adicionales que se destinan a financiar las cuentas a cobrar con el fin de ampliar los periodos de cobro a los clientes. Aunque cuando se toma una decisin de inversin hay que tener en cuenta la fuente de financiacin se aconseja que en primer lugar se tome la decisin de inversin y slo despus de que el proyecto sea aprobado, la direccin debe considerar la forma de financiacin.

El proceso de elaboracin del Presupuesto de Inversin, se podra definir como un proceso que abarca tres etapas. 1.- Definicin y estimacin de los flujos netos de caja de los proyectos de inversin. 2.- Evaluacin y seleccin de aquel o aquellos proyectos de inversin que, total o parcialmente, sern acometido en el prximo ejercicio. 3.- Seguimiento y revisin del proyecto o proyectos seleccionados. CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN

1.- Dependiendo de si se invierte en bienes o en personas, distinguimos:

a) Inversiones materiales: es el tipo de inversiones ms frecuente, en las empresas; y nos referimos a inversiones en bienes; como construcciones, material de construccin, etc. b) Inversiones intelectuales: nos referimos a la inversin en personas y podemos distinguir tres tipos: 1-.Antes de la produccin : la investigacin aplicada. 2-. En la produccin : la formacin y el perfeccionamiento de los mandos, maestros de taller y obreros. 3-. Despus de la produccin: inversiones comerciales, publicidad. 2.- Atendiendo a las inversiones contenidas en un proyecto de inversin, se pueden clasificar en: a) Inversiones independientes: aquellas que cada una puede acometerse con independencia de las restantes. b) Inversiones dependientes: cuya relacin de dependencia puede deberse a diferentes razones: *por ser complementarias en el espacio o en el tiempo *Por ser sucesivas o secuenciales; es los resultados de ciertas inversiones conducen al acometimiento de otras. c) Inversiones incompatibles o excluyentes: en este caso, se evalan distintas inversiones alternativas que permiten llevar a cabo una misma operacin industrial o comercial.

3.- Si la clasificacin de los proyectos se realizan en funcin de la naturaleza de las

inversiones, estas se pueden clasificar en: a)Inversiones de mantenimiento: o de incremento de la capacidad productiva de la empresa. b) Inversiones de productividad: que pueden implicar: mejora de la calidad de los productos, disminucin de costes de fabricacin. c)Inversiones estratgicas: basadas en criterios de rentabilidad a largo plazo, fundamentalmente vinculadas con las reas de investigacin y desarrollo. d) Inversiones sociales y suntuarias: las cuales suelen aportar una rentabilidad aparentemente negativa, pero contribuyen al prestigio y solidez de la empresa en el mercado. EVALUACION DE LOS PROYECTOS DE INVERSION Existen una serie de mtodos que se pueden aplicar para determinar que proyecto de inversin me interesa acometer. Por lo que los mtodos de inversin tienen que tener en

cuenta dos factores fundamentales: por un lado la cantidad de recursos que deben invertirse inicialmente y, por otra parte, la rentabilidad que se espera obtener en el futuro como consecuencia de la inversin. Un factor importante a la hora de la seleccin de inversiones, van a ser los recursos financieros, ya que son limitados y se deben asignar de una manera eficiente. Existen una serie de etapas con independencia del mtodo de seleccin, que debe seguirse para adoptar las decisiones relativas a la inversin. 1.- Identificar las inversiones alternativas que proponen los distintos gestores, las cuales posibilitan la obtencin de una capacidad operativa que contribuye al logro de los objetivos a largo plazo de la empresa. 2.- Obtener datos precisos acerca de los costes que se deriven de una inversin, as como de los beneficios esperados como consecuencia de su acometimiento. 3.- Seleccionar el mtodo que permitan evaluar cada una de las alternativas de inversin 4.- Evaluar cada una de las inversiones en funcin de los mtodos que se hubieran seleccionado. 5.- Establecer un ranking o prelacin de las diferentes inversiones; dicho ranking puede establecerse en funcin de los beneficios potenciales o de los riesgos que comporten. 6.Seleccionar la inversin ms viable, dadas las oportunidades y recursos disponibles. 7.- Reconsiderar cada una de las propuestas de inversin contenidas en la planificacin de largo plazo, dadas las nuevas actuaciones dentro de la lnea de negocio de una empresa, as como las nuevas inversiones que, en este momento , se estn acometiendo. TECNICAS DE SELECCION DE INVERSIONES Pueden ser: Tcnicas cualitativas Estas Tcnicas suelen basarse, en juicios subjetivos que se toman como un factor a la hora de analizar propuestas de inversin alternativas. El sujeto decisor debe tener en cuenta aspectos tales como: problemas fundamentales que pudieran generarse, beneficios intangibles, anlisis de incertidumbre, y suposiciones que se hayan establecido al aplicar modelos matemticos para determinar a la rentabilidad de la inversin. Algunas de las tcnicas que pueden emplearse para seleccionar proyectos de inversiones son: a)Anlisis estratgico: La gerencia debe asumir que la condicin previa que ha de cumplir cualquier alternativa de inversin es que esta decisin debe ser consistente con el plan estratgico aprobado por la unidad correspondiente de negocio. Hay que tener en cuenta que el entorno de las empresas es cambiante y, por lo tanto, las estrategias y como consecuencia de ello la inversiones que a tal efecto hubieran de acometerse debern ser objeto de revisin. Adems deber adoptarse una perspectiva que evale en que medida esa nueva inversin permite mantener competitiva la empresa en el futuro.

b) Consideraciones tecnolgicas: Consiste en valorar si la tecnologa propuesta es la apropiada para el uso que pretende darse. Por lo tanto, habr de evaluarse en qu medida las caractersticas tecnolgicas de la nueva inversin contribuyen al xito, dentro del proyecto global en el que debe enmarcarse. c)Otras consideraciones cualitativas. Debern analizarse todas las reas funcionales que pudieran verse afectadas, o en las que pueda tener una cierta repercusin el proyecto de inversin en cuestin. Anlisis legal: Supone evaluar todos los acuerdos contractuales, los aspectos vinculados con las regulaciones o normas existentes. Anlisis medioambientales: Deber garantizarse que cumple la legislacin existente al respecto. Anlisis de las relaciones con los empleados: que requerida evaluar los cambios que se puedan producir en los niveles de empleo.

TECNICAS CUANTITATIVAS Estas tcnicas facilitan una medicin ms objetiva y posibilitan la valoracin y el establecimiento de un ranking de cada uno de los proyectos de inversin. La rentabilidad econmica suele ser una de la tcnicas ms empleadas, en virtud de la cual se cuantifica la capacidad de la inversin de generar una ganancia, o una productividad, en relacin a los recursos financieros que necesita. Las tcnicas cuantitativas aplicables pueden ser clasificadas en torno a las siguientes variables: Tcnicas basadas en la rentabilidad: -Valor Actual Neto (VAN) -Indice de Rentabilidad -Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) Tcnicas basadas en el anlisis de riego: -Perodo de recuperacin de la inversin o payback -Anlisis de sensibilidad. Tcnicas basadas en criterios contables: -Resultado neto incremental - Tasa de rentabilidad contable

La mayora de las empresas suelen conjugar diferentes tcnicas al acometer el proceso de evaluacin de cada inversin, dado que cada mtodo facilita distinta informacin que pueda ser relevante en el proceso de adopcin de decisiones.

TCNICAS CUANTITATIVAS DE SELECCIN DE INVERSIONES

2.-TCNICAS BASADAS EN LA RENTABILIDAD.

Las tcnicas que emplean la rentabilidad como criterio de seleccin de inversiones se basan en el anlisis de los flujos netos de caja que se derivan del acontecimiento de una inversin; as , se establece la comparacin entre el desembolso inicial y la suma de los flujos netos futuros que se vayan a originar. Dado que estos ltimos se obtienen a lo largo de un periodo que excede de un ejercicio econmico, resulta aconsejable aplicar la tcnica de actualizacin de valores, en virtud de la cual se pretende determinar el valor que en un momento determinado suele tomarse la fecha correspondiente al inicio de la inversintienen los diferentes flujos de caja, habida cuenta el diferimiento temporal de cada uno de ellos.

1.1 VALOR ACTUAL NETO Este mtodo compara la inversin inicial con el valor actual de los flujos netos de caja que se esperan obtener a lo largo de la inversin. Para calcular el valor actual de lso flujos netos de caja, deber establecerse el tipo de inters para actualizar los valores correspondientes a los flujos de caja VAN= +-3 Flujos netos de caja actualizados Inversin inicial . Si de la comparacin resulta : VAN = 0 INDIFERENCIA VAN > 0 El PROYECTO ES RENTABLE VAN < 0 EL PROYECTO DEBER SER RECHAZADO

Algunas ventajas que aporta la aplicacin de este mtodo son: A. No implica la reinversin de los recursos obtenidos B. Los valores vienen medidos en unidades monetarios y no en porcentaje, por lo que los valores actuales de los proyectos pueden ser agregados con el fin de determinar el importe total C. Se pueden incorporar diferentes tasas de descuento a lo largo de la vida del proyecto. Algunos incovenientes son: A. No se puede establecer comparaciones entre inversiones que comporten distintos desembolsos iniciales. B. La empresa no puede dispones de recursos financieros suficientes para poder llevar a cabo todos los proyectos positivos.

1.2 INDICE DE RENTABILIDAD Este mtodo puede ser utilizado para garantizar que una empresa aplica sus recursos financieros limitados en inversiones que aporten la tasa de rentabilidad ms alta. El Indice de Rentabilidad se calcula mediante el cociente entre el valor actual de los flujos netos y el importe global de la inversin requerida. Indice de Rentabilidad = 3Flujos netos de caja actualizados / Inversin inicial

Este ndice facilita una medida relativa necesaria para comparar dos o ms inversiones que tengan diferente inversin inicial. Las inversiones con ndices mayores sern las elegidas para llevarse a cabo. Cuando una empresa no puede obtener recurso financieros suficientes para llevar a cabo todas las inversiones, el ndice de Rentabilidad permite diferenciar entre aquellas que deben ser acometidas y aquellas que deben ser propuestas, basndose en la rentabilidad esperada.

1.3TASA INTERNA DE RENTABILIDAD Este mtodo resulta aplicable cuando se coparan proyectos que contienen diferentes importes en cuanto a sus desembolsos iniciales, y diferentes magnitudes y perodos en los que se recuperan los futuros flujos de caja. El TIR refleja la tasa de inters que permite igualar el valor actual de la flujos netos de caja al importe de los desembolsos iniciales de caja. TIR 3 Flujos netos de caja actualizados = Inversin inicial Las principales restricciones de esta tcnica es : A. Se supone que los flujos netos de caja pueden ser reinvertidos a una tasa idntica a la estimada en el propio modelo B. En el casa de obtener flujos netos de caja positivos y negativos en los distintos periodo, la resolucin de la igualdad podra aportar ms de una tasa. Cuando las prioridades de inversiones entre el VAN y el TIR son contradictorias la tcnica del VAN es ms aconsejables.

2.- TCNICAS QUE CONSIDERAN EL FACTOR RIESGO Cuando un inversor esta evaluando distintas opciones de inversin que aportan un mismo rendimiento, siempre se selecciona aquellas que comporte un menor riesgo. La empresa acometer un proceso de evaluacin y cuantificacin de los riesgos implcitos de un proyecto de inversin, que puede estar integrado por varias etapas como: a) Identificar los riesgo potenciales asociados a cada uno de los elementos contenidos en el anlisis b) Cuantificar los costes beneficios de cada elemento de riesgo c) Desarrollar un plan de contingencias para el supuesto de que ocurriera el riego que se est midiendo

2.1 .PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION O PAY AK El payback mide el tiempo que debe transcurrir para que la empresa recupere, ntegramente, el desembolsa inicial de la inversin. El periodo de payback suele emplearse como una medida de riesgo asociado a la liquidez de la empresa, dado que canto ms corto sea el payback menor ser el riesgo y mayor la liquidez del proyecto. La aplicacin de este mtodo, como criterio de seleccin de inversiones suele limitarse al caso en que estas aporten rentabilidades idnticas; con lo cual la ms aconsejable ser aquella que restablezca el equilibrio en la tesorera lo antes posible. Y esto puede ser un inconveniente ya que no tienen en cuenta los flujos positivos que se generan despus del periodo de recuperacin, lo que puede llevar a rechazar inversiones que, desde una perspectiva del largo plazo, sean ms rentables que la seleccionada.
2.2ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Este anlisis valora el impacto que causan sobre la rentabilidad del proyecto ciertos cambios en las suposiciones o estimaciones de partida. La tcnica de anlisis de sensibilidad recalcula las rentabilidades de cada inversin ante posibles cambios en: el tamao del mercado y/o en la cuota de mercado, el volumen de ventas, el precio de venta de los productos, los elementos de costes ms significativos en la inversin inicial, las exigencias del fondo de maniobra, etc. Se trata de calcular las nuevas Tasas Internas de Rentabilidad que se alcanzaran si se originaran los cambios en cada una de las suposiciones antes contempladas. 3.-TECNICAS BASADAS EN VARIABLES CONTABLES Otra de las tcnicas cuantitativas que pueden utilizarse para evaluar la conveniencia de acometer una nueva inversin consiste en calcular: El resultado Neto Incremental que se origina como consecuencia del proyecto de inversin La Rentabilidad Econmica del Proyecto.

Este enfoque resulta til sobre todo para poner de manifiesto el efecto que una determinada inversin comporta en los resultados financieros de la empresa, pero no supone en s una herramienta analtica que permita conocer cul es la inversin ms favorable para la empresa. El Resultado Neto Incremental generado por un proyecto se calcula normalmente para determinar el impacto que tiene dicho proyecto sobre los resultados externos mostrados por la empresa. Se trata nicamente de comparar los ingresos y los gastos y, por lo tanto, de establecer el resultado neto que se origina . La Tasa de rentabilidad econmica se obtiene mediante el cociente entre el resultado neto incremental promedio del proyecto y la inversin neta promedio que se mantiene a lo largo de su vida til. Este mtodo presenta una limitacin importante, al no tener en cuneta que lso beneficios se generan en momentos distintos de tiempo, con lo cual en muy raras ocasiones se puede utilizar como criterio vlido de seleccin de inversiones.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

El presupuesto de inversiones se elabora una vez establecido el conjunto de inversiones a acometer para el prximo el ejercicio, en base a las tcnicas de seleccin previstas por la empresa a tal efecto. El presupuesto de inversiones persigue no solamente detallar con cierta precisin los recursos financieros que deben ir destinados a financiar los nuevos proyectos, sino, lo que es ms importante an, facilitar que se acometa un proceso de control pormenorizado, dada la significacin e implicacin que comportara para el conjunto de la empresa que las cantidades reales destinadas a las inversiones superaran las inicialmente previstas..

CONTENIDO BSICO DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

El presupuesto anual de inversiones tiene por objeto: a) Fijar las inversiones que van a acometerse en el prximo ejercicio, y al frente de las cuales se nombrar un responsable. b) Precisar, con fechas concretas, los desembolsos que se originen como consecuencia del nuevo proyecto. El presupuesto anual de inversiones debe definir, esencialmente, el calendario de asignacin de recursos que se origine como consecuencia de las operaciones. El presupuesto de inversiones se puede descomponer en dos o ms documentos parciales como: Un presupuesto de autorizaciones: de las diferentes inversiones del ejercicio, en el cual se efecte una evaluacin conjunta de los proyectos, que se tengan previstos acometer. Un presupuesto de actualizaciones: en el que vengan precisado por proyecto el detalle de las etapas de su realizacin y de las operaciones de adecuacin que se estuvieran llevando a cabo.

2 EL PRESUPUESTO DE FINANCIACION
La seleccin de las fuente de financiacin especfica que permita hacer frente al conjunto de inversiones que tenga la empresa, va a restringir de forma significativa a las inversiones que se pensaba realizar. Es conveniente que se efecte un anlisis de las fuentes de financiacin alternativas desde un punto de vista de costes, es decir, que se analice una fuente de financiacin en funcin del coste financiero que pudiera soportar la empresa. Despus de seleccionada la fuente de financiacin, se proceder a elaborar el correspondiente presupuesto, el cual tendr como objetivo fundamental el anlisis de las necesidades que se puedan originar en la empresa como consecuencia de la nueva inversin; por lo tanto se tratar de mostrar un estado de equilibrio entre las necesidades y los recursos que deber obtener la empresa para poder llevar a cabo una determinada inversin

ESTADOS PREVISIONALES DE SNTESIS:

Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a cada departamento, tanto los operativos como los de capital, as como el Presupuesto de Tesorera, se procede a la elaboracin de los Estados PREVISIONALES de Sntesis, es decir, la Cuenta de Resultados Previsional y el Balance Previsional. Los documentos de sntesis son aquellos que resumen de forma sinttica los datos contenidos en el resto de los presupuestos parciales. Con la obtencin de estos estados PREVISIONALES, el Presupuesto tiene una utilidad ms global que la que se obtiene con los presupuestos parciales, ya que, estos documentos registran, de manera resumida, los efectos que se deriven, tanto en la situacin econmica como en la patrimonial, de las previsiones realizadas en todas las reas de la Empresa. Los Documentos de Sntesis coinciden con aquellos que la Empresa tiene que elaborar obligatoriamente, es decir, la estructura de los estados PREVISIONALES de sntesis, es similar, a la de las Cuentas Anuales Externas. De esta forma, se pueden establecer comparaciones entre ambos documentos. Los Estados PREVISIONALES de Sntesis son los siguientes: Presupuesto de Tesorera. Cuenta de Resultados Previsional. Balance de Situacin Previsional. A estos documentos, que culminaran la fase de elaboracin del Presupuesto, cabra aadir, con carcter discrecional, aquellos que cada Empresa precisara para desarrollar su gestin y que se elaboraran a partir de los anteriores. Por ejemplo: EOAF Previsional. Cash-Flow Previsional. 1.- EL PRESUPUESTO DE TESORERA. Para estudiar el Presupuesto de Tesorera nos vamos a guiar por el siguiente esquema: Introduccin. La previsin de la tesorera. A) La previsin de los cobros. B) La previsin de los pagos. El Presupuesto de Tesorera. A) Desarrollo del Presupuesto de Tesorera.

B) Problemas de revisin y de responsabilidad. El control de la tesorera. A) Fines. B) Modalidades. Modelo del presupuesto de tesorera.

INTRODUCCIN. Del mismo modo que el Presupuesto de Ventas se debe estudiar en primer lugar, el Presupuesto de Tesorera debe ser el ltimo, ya que, constituye la consecuencia de los dems. Podemos dividir la Tesorera en: Tesorera a L/P se estudia en el Presupuesto de Inversiones. Tesorera a C/P que es en lo que nos vamos a centrar. Sin embargo, al estudiar la Tesorera a C/P se plantean 3 problemas: Cmo prever la Tesorera?. Es decir, como transformar las actividades de la explotacin en tesorera. Cmo presupuestar la Tesorera?. Es decir, cmo establecer uno o ms cuadros de conjunto acerca de la evolucin de la Tesorera y cmo ajustar la liquidez con el exigible. Cmo controlar la Tesorera?. El control se realiza sobre los dos componentes de la Tesorera, es decir, sobre la liquidez y sobre el exigible. En fin, un a sana gestin de la Tesorera pretender alcanzar los siguientes objetivos: Evitar que queden improductivos los EXCEDENTES durante los periodos de abundancia. Prevenir los DFICIT durante los periodos de restriccin. LA PREVISIN DE LA TESORERA. Podemos definir la Tesorera desde dos puntos de vista: 1.- Desde un punto de vista RESTRINGIDO Tesorera es la liquidez inmediata, es decir, Caja y Bancos. 2.- Desde un punto de vista ms AMPLIO Tambin engloba las Letras de Cambio, la Cartera de Valores Negociables, etc. A)La Previsin de los Cobros. Prever los cobros es, en la mayora de los casos, pasar del Presupuesto de Ventas a los cobros propiamente dichos. Presupuesto de Ventas Cobros.

En este proceso se pueden intercalar los siguientes pasos: confrontacin de las deudas a los clientes, emisin de efectos para poner en marcha el mecanismo,... Dado que lo normal es que las Empresas concedan Crditos a sus clientes, pueden darse dos situaciones: Que la Empresa trabaje contra PEDIDO. En este caso, el trmino venta no tiene gran significado desde el punto de vista de la Tesorera. Ms importancia tienen las modalidades de pago. Muchas veces se prevn los siguientes plazos de pago: -30% al hacer el pedido. -30% durante la ejecucin. -30% en la entrega. -10% a la recepcin definitiva. Por tanto, la previsin de cobros se puede calcular en base a las clusulas del Contrato de Fabricacin. Que la Empresa trabaje para EXISTENCIAS. En este caso, es casi imposible que la Empresa pueda imponer reglas de pago a sus clientes y todava es ms difcil que stos las respeten. En la prctica, lo que se hace es basarse en el comportamiento pasado de los clientes, y, en base a ello, se trata de determinar el comportamiento futuro de los mismos. Pero esto slo tendr validez, siempre y cuando, la estructura de las ventas, el reparto de la clientela y la coyuntura no se modifiquen. Por tanto, se trata de una aproximacin. Se puede usar el siguiente PROCEDIMIENTO: Se saca el importe de las ventas de un ejercicio anterior y se establece un cuadro de cobros mes a mes. Es decir, por ejemplo: Las ventas de Marzo se cobran: -El 32 % en Marzo. -El 43% en Abril. - El 14 % en Mayo. -El 10 % en Junio. -El 1 % se pierde. Pues lo mismo podramos hacer con los dems meses. Como consecuencia, podramos decir que estos resultados nos colocan ante dos situaciones: Todos los meses son semejantes, es decir, en general, en el mes de la venta se cobra el 32 %, en el siguiente el 43 %, etc. Los meses difieren entre s, es decir, que el mes de la venta se cobra un porcentaje distinto en funcin del tipo de producto y de la poca del ao.( Este es el caso de los productos estacionales: juguetes en Navidad, turrn, helados,...). B)La Previsin de los Pagos. La previsin de los pagos trata de prever los pagos originados por los gastos de produccin, distribucin o de los servicios generales. 1.- Las Compras. Podemos encontrar dos situaciones: Que la Empresa haya logrado imponer a sus proveedores una forma nica de pago. Sin embargo, esto tampoco es lo habitual. Que la Empresa tenga una norma nica de pagos. En este caso, el procedimiento es muy similar al empleado en el caso de las ventas, es decir, se realiza un anlisis estadstico y se crea un modelo que refleje las salidas de Tesorera, mes a mes. Hay que tener en cuenta que la letra de cambio se asemeja a un pago se considerar salida de caja en la fecha de su

vencimiento que no suele modificarse una vez aceptado el efecto. Un procedimiento similar se sigue con los efectos a cobrar, salvo que en stos s se pueda modificar la fecha de entrada en caja mediante la negociacin bancaria.

2.- Gastos de Personal. Puede existir un desfase entre Salarios Registrados y Salarios Pagados cuando se paga cada 7 o 14 das, ya que, los meses no tienen un nmero exacto de semanas. Las desviaciones se compensan al final del mes siguiente. Cuando la paga de salarios es mensual, no existen este tipo de desviaciones. 3.- Impuestos y Tasas. Normalmente, estos pagos se realizan en fechas fijas.

4.- Trabajos, Suministros Exteriores y Servicios. Trabajos sobre presupuesto ( reparaciones, mantenimiento): se puede hacer una previsin semejante a la que hicimos para los trabajos contra pedido. Servicios: suelen tener fechas de vencimiento relativamente previsibles: -Alquileres: mensual. -Seguros: pago anual de la prima al vencer el contrato. Suministros( agua, gas, electricidad ): cada dos meses. EL PRESUPUESTO DE TESORERA. A) Desarrollo: El Presupuesto de Tesorera es el estado en el que se detallan las entradas y salidas previstas de recursos lquidos para un determinado ejercicio, o lo que es lo mismo, los cobros y los pagos que se deriven de las ventas, de las compras de factores productivos y no productivos, y del presupuesto d capital de una determinada Empresa. Se trata, por tanto, de un documento muy importante de sntesis, puesto que, pone de manifiesto las necesidades, o en su caso, el excedente que, en relacin a la Tesorera de la Empresa, pudiera originarse a lo largo de un determinado ejercicio. B) Problemas de revisin y de responsabilidad. Lo mismo que el Presupuesto de Inversiones, el de Tesorera, tampoco es flexible, sino que debe ser sometido a frecuentes revisiones. Al ser el resultado de todos los dems presupuestos sufre los efectos de todas las modificaciones que en ellos se introduzcan: - Baja/alza de la cifra de ventas. - Dificultades de cobros. - Alzas en los salarios. - Variacin en los precios de las primeras materias. - Modificacin de la poltica fiscal, etc.

Todas estas razones apoyan la conveniencia de proceder a ajustes frecuentes con el fin de tener un presupuesto lo ms realista posible. La responsabilidad del establecimiento del presupuesto incumbe, en primer lugar, al Director Financiero. EL CONTROL DE LA TESORERA. A) Fines del control. El control de la Tesorera tiene un doble objetivo: Controlar la actividad de los servicios financieros. La Tesorera debe hacer frente, en todo momento, a sus necesidades, pero, sin embargo, no debe haber exceso de efectivo disponible. Se trata de una herramienta cuyo coste no debe ser excesivo, por lo que el control, tratar de poner en evidencia la existencia de Descubiertos Bancarios, muy costosos, as como las disponibilidades bancarias excesivas sin aprovechamiento. La rentabilidad del servicio financiero se puede medir a travs del siguiente ratio:

Comparando los gastos financieros con la cifra de negocios. Controlar la actividad de la Empresa en general. Una falta de liquidez puede provenir de una baja en los cobros con motivo de una menor venta ( por dificultades del mercado), o incluso, por atraso en los envos. Tambin puede deberse a aumentos en los pagos imputables a los distintos servicios e, incluso, a causas exteriores a la Empresa ( alzas en los salarios y en los precios...). B) Modalidades el control. Podemos citar las siguientes: El periodo del control debe ser idntico al del presupuesto. Los conceptos deben coincidir: entre ellos y con los de la Contabilidad General, que es la que facilita el trmino real de la comparacin. El plazo transcurrido entre la realizacin y la comparacin debe ser lo ms corto posible, para evitar la repeticin de errores por medio de una rpida accin correctiva. La persona/s encargada/s del control debe ser distinta del que ha establecido las previsiones de cobros y pagos. MODELO DEL PRESUPUESTO DE TESORERA. PRESUPUESTO DE TESORERA. 1.-Operaciones de explotacin: A) Cobros: Ventas. Prestacin de servicios. Otros ingresos de explotacin. B) Pagos: Compras. Gastos indirectos de fabricacin. Impuestos. Otros gastos de explotacin. 1.- Saldo de las operaciones de explotacin. 2.- Operaciones extraordinarias: A) Cobros: Aumento de capital. Enajenacin del inmovilizado. B) Pagos: Reduccin de capital. Adquisicin de inmovilizado. 2.- Saldo de las operaciones extraordinarias. 3.- Saldo del periodo ( 1+2) 4.- Saldo inicial. 5.- Saldo final ( 3+4) Importe.

2.- CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL Para estudiar este estado de sntesis vamos a seguir el siguiente esquema: Concepto y Utilizacin. Proceso de elaboracin. Modelo. CONCEPTO Y UTILIZACIN. Con la Cuenta de Resultados Previsional se obtiene la expectativa de Resultados que se espera y se cree posible obtener en el ejercicio econmico a presupuestar. Como hemos dicho antes, la informacin que se extrae de la Cuenta de Resultados Previsional coincide con la de la Cuenta de Resultados de la Contabilidad Histrica. La principal diferencia entre ambos documentos reside en el periodo de tiempo al cual se refiere, ya que, mientras que la procedente de la Contabilidad General se refiere al pasado, la Previsional, se refiere al futuro. Hay que tener en cuenta que, para poder hacer una comparacin entre ambos documentos, es necesario que la estructura de ambos estados financieros coincida y que las partidas que componen cada epgrafe sean homogneas. De la Cuenta de Resultados Previsional se obtienen: Los Resultados Operacionales de la Empresa, es decir, los procedentes de la explotacin de la actividad desarrollada por la Empresa. Los Resultados Financieros. En cambio, lo que nunca nos va a facilitar es, informacin sobre los Resultados Extraordinarios, debido, como es lgico, a su difcil previsin.

PROCESO DE ELABORACIN. Para la elaboracin de la Cuenta de Resultados PREVISIONAL, ser deben seguir los siguientes pasos: 1.-Obtencin de los distintos presupuestos parciales. 2.-Utilizacin de la informacin necesaria de dichos presupuestos para elaborar la Cuenta de Resultados Previsional. Concretamente, los presupuestos que se utilizan son los siguientes: ventas, gastos de comercializacin, materia primas, existencias, otros aprovisionamientos, gastos indirectos de fabricacin, gastos de estructura y dotaciones a amortizaciones.

MODELO DE LA CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL. CONCEPTO Ventas Brutas - Devoluciones - Descuentos Ventas Netas -Coste de fabricacin de las unidades vendidas. -Coste de comercializacin de las unidades vendidas. Margen de producto. -Gastos de estructura. - Dotacin a las amortizaciones. - Otros gastos ( ingresos) de explotacin. Resultado de explotacin + Resultados Financieros - Resultados extraordinarios Resultado antes de impuestos. -Impuesto de Sociedades. Resultado despus de impuestos. IMPORTE % SOBRE LAS VENTAS NETAS

3.- BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL. Para estudiar este documento de sntesis vamos a seguir el siguiente esquema: Concepto y utilizacin. Proceso de elaboracin. Modelo del Balance Previsional. CONCEPTO Y UTILIZACIN. EL Balance Previsional representa la sntesis presupuestaria de los bienes, derechos, obligaciones y del neto patrimonial que se espera tenga de saldo la Empresa al final del periodo presupuestado. Permite obtener, en un horizonte Previsional, la misma informacin que facilita este estado financiero cuando se elabora histricamente en la Contabilidad General. En el Balance Previsional se sintetizan las diversas informaciones obtenidas en la elaboracin de los diferentes presupuestos parciales. L principal diferencia entre el Balance Previsional y los otros dos estados de sntesis es que, el Balance Previsional es menos necesario elaborarlo para periodos inferiores al ejercicio econmico, es decir, para trimestres, semestres, etc. Esto se debe a que lo que realmente nos interesa es saber cul es la situacin patrimonial al final del ejercicio, y no tanto, cul es dicha situacin para periodos ms cortos. Al igual que la Cuenta de Resultados Previsional, el formato del Balance Previsional coincide con el del Balance elaborado para la Contabilidad General. Por tanto, pueden establecerse comparaciones entre ambos documentos, siempre y cuando, sus contenidos sean homogneos. PROCESO DE ELABORACIN El Balance Previsional puede obtenerse de la sntesis de 5 documentos que componen el Presupuesto y que son: Presupuesto de inversiones. Presupuesto de EXISTENCIAS. Presupuesto de Aprovisionamientos. Cuenta de Resultados Previsional. Presupuesto de Tesorera. Adems de estos documentos, tambin es necesario el Balance Inicial del ejercicio. El saldo de las distintas partidas que componen el Balance Previsional se obtiene de las siguientes formas: 1.-Extrayendo el saldo directamente de otro documento ste es el caso de las siguientes partidas: - Tesorera del presupuesto de tesorera. - Existencias del presupuesto de existencias. - Prdidas y Ganancias de la cuenta de resultados Previsional. 2.- Obteniendo el saldo final al aadir al saldo inicial procedente del Balance Inicial los incrementos y las disminuciones previstas segn los distintos presupuestos parciales. ste es el caso de partidas tales como: Inmovilizado material e inmaterial, Amortizaciones Acumuladas, Deudores, Capital, Reservas, Acreedores...

MODELO DEL BALANCE PREVISIONAL. ACTIVO A) Accionistas por desembolsos no exigidos. AO N AO N-1 PASIVO A) Fondos Propios: Capital suscrito. Prima de emisin. Reservas. Resultados de ejercicios anteriores. PyG. Dividendos a cuenta. B) Ingresos a distribur en varios ejercicios. AO N AO N-1

B) Inmovilizado: Gastos de establecimiento. Inmov.Inmaterial. Inmov.Material. Inmov. Financiero. Acciones Propias. C) Gastos a distribur en varios ejercicios. D) Activo Circulante: Accionistas por desembolsos exigidos. Existencias. Deudores. Inversiones Financieras Temporales. Tesorera. Ajustes por periodificacin. Total Activo

C) Provisiones para riesgos y gastos. D) Acreedores a L/P.

E) Acreedores a C/P. Total Pasivo

SUPUESTO PRACTICO SOBRE LOS DOCUMENTOS DE SNTESIS: Se trata de una Empresa que fabrica dos productos: Pdto 1 y Pdto 2. . En esta empresa para la elaboracin de los diversos presupuestos parciales se ha partido de la siguiente informacin: a) Precios de venta de los productos terminados: Producto 1 : 5.000 Pts Producto 2 : 7.000 Pts. b) Estndares tcnicos de fabricacin de una unidad de los dos productos comercializados: CONCEPTO Materia Prima ( udes) Mano de Obra Productiva ( hs) PRODUCTO 1 3 80 PRODUCTO 2 2 100

c) Precio unitario de la materia prima.550 Pts. Los Programas y Presupuestos parciales elaborados a partir de la informacin anterior son los siguientes: 1.- Programa y Presupuesto de Ventas. CONCEPTO Cantidad: Pdto 1 Pdto 2 Cifra de ventas: Pdto 1 Pdto 2 Total 1.T 20 30 100.000 210.000 310.000 2.T 40 20 200.000 140.000 340.000 3.T 60 15 300.000 105.000 405.000 4.T 30 40 150.000 280.000 430.000 TOTAL 150 105 750.000 735.000 1.485.000

2.- Presupuesto de gastos de comercializacin. CONCEPTO Pdto 1 Pdto 2 Total 1.T 5.000 6.000 11.000 2.T 6.000 2.000 8.000 3.T 7.000 3.000 10.000 4.T 3.000 7.000 10.000 TOTAL 21.000 18.000 39.000

3.- Programa de Produccin. CONCEPTO Pdto 1: Ventas: Ex.finales: Ex iniciales: Variacin de Exist. Programa de produccin: Pdto 2: Ventas: Ex finales: Ex iniciales: Variacin de Exist. Programa de produccin: 1.T 20 25 5 20 40 2.T 40 30 25 5 45 3.T 60 5 30 (25) 35 4.T 30 15 5 10 40 TOTAL 150 15 5 10 160

30 10 15 (5) 25

20 10 10 0 20

15 25 10 15 30

40 10 25 (15) 25

105 10 15 (5) 100

4.-Presupuesto de consumo de materias primas. CONCEPTO Consumo(udes): Pdto 1 Pdto 2: Total Consumo: Presupuesto (u.m.) Pdto 1 Pdto 2 Total consumo: 1.T 120 50 170 66.000 27.500 93.500 2.T 135 40 175 74.250 22.000 96.250 3.T 105 60 165 57.750 33.000 90.750 4.T 120 50 170 66.000 27.500 93.500 TOTAL 480 200 680 264.000 110.000 374.000

5.- Presupuesto de compras de materias primas. CONCEPTO Consumo: Ex. Finales Ex.Iniciales Prog.Compras Presupuesto de Compras: 1.T 170 80 50 200 110.000 2.T 175 60 80 155 85.250 3.T 165 40 60 145 79.750 4.T 170 50 40 180 99.000 TOTAL 680 50 50 680 374.000

6.- Presupuesto de mano de obra directa. CONCEPTO Horas necesarias: Pdto 1: Pdto 2: Total Hs. Necesarias: Realizacin de Hs: Personal de plantilla. Personal interino. Presupuesto: Personal de plantilla. Personal interino. Total presupuesto. 1.T 3.200 2.500 5.700 5.600 100 112.000 2.700 114.700 2.T 3.600 2.000 5.600 5.600 0 112.000 0 112.000 3.T 2.800 3.000 5.800 3.700 2.100 74.000 56.700 130.700 4.T 3.200 2.500 5.700 5.600 100 112.000 2.700 114.700 TOTAL 12.800 10.000 22.800 20.500 2.300 410.000 62.100 472.000

7.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. CONCEPTO Gastos Fijos: Personal. Alquileres. Gastos Variables: Personal. Suministros. Total gastos indirectos de fabricacin. 1.T 50.000 40.000 10.000 56.250 31.250 25.000 106.250 2.T 50.000 40.000 10.000 55.263 30.702 24.561 105.263 3.T 50.000 40.000 10.000 57.237 31.798 25.439 107.237 4.T 50.000 40.000 10.000 56.250 31.250 25.000 106.250 TOTAL 200.000 160.000 40.000 225.000 125.000 100.000 425.000

8.-Presupuesto de Inversiones. CONCEPTO Inversiones: Mobiliario. Instalaciones. Maquinaria. Pago de inversiones: Mobiliario. Instalaciones. Maquinaria. 1.T 10.000 2.T 22.000 15.000 10.000 10.000 7.000 7.000 3.T 32.000 12.000 20.000 35.000 15.000 10.000 7.000 20.000 32.000 11.000 23.000 12.000 11.000 4.T 43.000 TOTAL 107.000 27.000 32.000 48.000 75.000 27.000 48.000

9.- Presupuesto de gastos de estructura. CONCEPTO Sueldos y Salarios Seguridad Social Alquileres Mat. Oficina Suministros Gtos. Viaje y Estan Otros gastos 1.T 23.000 6.900 12.500 500 125 250 50 2.T 23.000 6.900 12.500 600 125 100 50 43.275 3.T 23.000 6.900 12.500 300 125 75 50 42.950 4.T 23.000 6.900 12.500 450 125 150 50 43.175 TOTAL 92.000 27.600 50.000 1.850 500 575 200 172.725

TOTAL GASTOS 43.325 DE ESTRUCTURA

10.- Presupuesto de dotaciones a las amortizaciones. CONCEPTO 1.T 2.T 3.T Edificios Mobiliario Instalaciones Maquinaria Total Dotaciones a las amortizaciones. 8.000 500 950 9.450 8.000 850 1.175 10.025 8.000 1.125 1.575 10.700

4.T 8.000 1.175 700 1.795 11.670

TOTAL 32.000 3.650 700 5.495 41.845

Otros datos utilizados para la elaboracin de los Estados de Sntesis son: El mtodo utilizado para la obtencin del coste unitario de fabricacin es el Direct Costing. Los gastos financieros se estiman en 15.000 ( 3.750 por trimestre). Se prev que los ingresos financieros sean de 20.000 ( 5.000 cada trimestre). Las ventas se obran al contado. Los pagos a proveedores de materias primas se hacen a 90 das desde la fecha de compra. Las compras del ltimo trimestre del ao anterior ascendieron a 86.000. El tipo del I.V.A. es del 15%, tanto para las compras de materias primas como para las ventas de productos terminados. Se liquida trimestralmente. En base a toda esta informacin, interesa determinar: 1) Cuenta de Resultados Previsional de la empresa por trimestres. 2) Presupuesto de Tesorera. 3) Balance Previsional.

SOLUCIN AL CASO PRCTICO: 1.-CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL POR TRIMESTRES:

CONCEPTO Ventas Brutas - Devoluciones. - Descuentos. Ventas Netas - Coste de fabricacin de las udes. vendidas - Coste de comercializacin de las udes vendidas. Margen de producto - Gastos indirectos de fabricacin. - Gastos de estructura. - Dotacin amortizaciones. Resultado de explotacin + Ingresos Financieros - Gastos Financieros. Resultado Actividades Ordinarias + Ingresos Extraordinarios - Gastos Extraordinarios. Resultado antes de Impuestos. - Impuesto de Sociedades. Resultado despus de Impuestos.

1,T 310.000

2.T 340.000

3.T 405.000

4.T 430.000

TOTAL 1.485.000 0 0 1.485.000 828.888 39.000 617.112 425.000 172.725 41.845 (22.458) 20.000 15.000 ( 17.458 ) 0 0 ( 17.458) 0

310.000 161.248 11.000 137.752 106.250 43.325 9.450 ( 21.273 ) 5.000 3.750 ( 20.023 )

340.000 195.672 8.000 136.328 105.263 43.275 10.025 ( 22.235 ) 5.000 3.750 ( 20.985 )

405.000 245.949 10.000 149.051 107.237 42.950 10.700 (11.836) 5.000 3.750 ( 10.586)

430.000 226.019 10.000 193.981 106.250 43.175 11.670 32.886 5.000 3.750 34.136

( 20.023)

(20.985 )

(10.586)

34.136

( 20.023)

(20.985)

(10.586)

34.136

(17.458)

2.-PRESUPUESTO DE TESORERA:

CONCEPTO 1.- Operaciones de explotacin: A) Cobros: Ventas. Prestacin Servicios Otros ingresos de Exp Total Cobros: B) Pagos: Compra de MP Costes Comercializacin. MOD Gastos Indirectos de Fabricacin. Gastos Estructura. Impuestos Otros gastos de explotacin. Total Pagos: 1. Saldo Op. Explotac.

1.T

2.T

3.T

4.T

TOTAL

356.500

391.000

465.750

494.500

1.707.750

356.500 98.900 11.000 114.700 106.250 43.325 30.000

391.000 126.500 8.000 112.000 105.263 43.275 38.213

465.750 98.038 10.000 130.700 107.237 42.950 48.787

494.500 91.712 10.000 114.700 106.250 43.175 49.650

1.707.750 415.150 39.000 472.100 425.000 172.725 166.650

404.175 ( 47.675 )

433.251 ( 42.251 )

437.712 28.038

415.487 79.013

1.690.625 17.125

2. Operaciones Extraordinarias: A) Cobros: Aumento de capital Enajenacin de Inmovilizado. Obtencin prstamos Otros. Total Cobros: B) Pagos: Reduccin de capital Adquisicin de Inmovilizado. Reembolso de deudas. Dividendos Otros. Total Pagos: 2.Saldo Op. Extraord. 3.Saldo del periodo (1+2). 4.Saldo Inicial. 5. Saldo Final ( 3+4)

5.000 5.000

5.000 5.000

5.000 5.000

5.000 5.000

20.000 20.000

10.000

7.000

35.000

23.000

75.000

3.750 13.750 ( 8.750 ) ( 56.425 ) 210.000 153.575

3.750 10.750 ( 5.750 ) ( 48.001 ) 153.575 105.574

3.750 38.750 ( 33.750 ) ( 5.712 ) 105.574 99.862

3.750 26.750 (21.750 ) 57.263 99.862 157.125

15.000 90.000 ( 70.000) (52.875 ) 210.000 157.125

3.-BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL: ACTIVO A) Accionistas por desembolsos no exigidos. N N-1 PASIVO A) Fondos Propios: Capital Prima Emisin Reserva Revalorizacin. Reservas Resultados de ejercicios anteriores PyG Dividendos a cuenta entregado en el ejercicio. B) Ingresos a distribur en varios ejercicios. N 1.125.301 600.000 N-1 1.142.759 600.000

542.759 ( 17.458)

530.306 12.453

B) Inmovilizado: Gtos de Establecimiento. Inm. Inmaterial Inm. Material. Inm. Financiero Acciones Propias. C) Gtos a distribur en varios ejercicios. D) Activo Circulante: Accionistas por desembolsos exigidos. Existencias. Deudores. Inversiones Financieras Temporales. Acciones propias C/P. Tesorera. Ajustes periodificacin.

565.155

500.000

565.155

500.000

C) Provisiones para riesgos y gastos. D) Acreedores L/P 705.996 741.659

548.871

531.659

157.125

210.000

E) Acreedores C/P Total Activo 1.271.151 1.241.65 9 Total Pasivo

145.850 1.271.151

98.900 1.241.659

CONTROL PRESUPUESTARIO
1. Introduccin 2. Fases del control presupuestario 3. Caracteristicas de la informacin para el control. INTRODUCCIN El control presupuestario consiste en la comparacin de os ingresos y gastos reales con los que se evaluaron y determinaron en los correspondientes presupuestos, a fin de determinar y analizar las causas que puedan haber motivado la aparicin de las diferencias entre estos datos. La caracterstica esencial del control es la comparacin, que adems de, calcular las desviaciones (diferencia entre lo real y lo presupuestario), y su posterior anlisis y estudio, permite enjuiciar si la empresa se mantiene dentro de los lmites establecidos por la direccin, y si procede modificar los programas adecundolos a las circunstancias cambiantes tanto del mbito interno como externo. EJEMPLO: Los gastos de mantenimiento de una empresa para el ejercicio en estudio han sido: Real -Mantenimiento de instalaciones -Mantenimiento de equipos informticos -Total gastos de mantenimiento 20.000 20.000 40.000 Presupuesto 23.000 22.000 45.000

Desviaciones = 45.000-40.000 = 5.000

En este caso se ha obtenido una desviacin positiva, lo que significa que el gasto real ha sido menor que el previsto en el presupuesto. Para que exista una coherencia en el clculo de las desviaciones y en su posterior anlisis e interpretacin ser imprescindible que el presupuesto y realidad sean comparables. Para ello debern incluirse exactamente los mismos conceptos en las partidas comparadas. Como ventajas del desarrollo e implementacin del sistema de control presupuestario podemos citar: 1. Permite establecer previsiones razonables, a travs del siguimiento.

2. Permite realizar un anlisis contino de los acontecimientos para modificar los programas y actualizarlos. 3. Supone investigar las causas de las variaciones presupuestarias. 4. Es un instrumento de direccin, ya que en cada momento, cada servicio, centro, departamento, puede conocer su situacin presupuestaria. 5. Se consigue racionalizar el proceso de toma de decisiones y el anlisis de los resultados. 6. Es un medio de precisar responsabilidades de las personas y los departamentos.

FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO Las fases que comprende el control presupuestario son: a) Comparacin de las previsiones y de las previsones y de los resultados reales. b) Anlisis de las variaciones. c) Correccin, si procede, de estas variaciones. A. Comparacin En esta fase debe tenerse en cuenta la dificultad de establecer las bases de comparacin. Es decir, las normas presupuetarias, como los ndices de ventas, los precios de coste estndar o los ratios financieros. Por tanto, la fase de comparacin de lo presupuestado con lo real est supeditada a cmo se hayan establecido las bases de referencia para el control. Anlisis De la etapa anterior se obtiene una variacin global que deber se objeto de un desglose posterior para poder as medir ms convenientemente su incidencia. El anlisis de desviaciones, se debern atribuir a los diferentes responsables, las desviaciones le corresponden, para que estos puedan determinar las causas que las han propiciado y adoptar as medidas necesarias. Atendiendo a su naturaleza, las variaciones que suelen determinar con mayor frecuencia son: 1) Variaciones en volumen de actividad: suelen aparecer cuando existen diferencias entre las cantidades reales vendidas, o producidas, y las previstas. Tales desviaciones pueden deberse a causas internas o externas. 2) Variaciones en precios: tanto de la cifra de ingresos, como del coste de los factores. Tales desviaciones pueden atender, a su vez, causas coyunturales o de eficacia de gestin. 3) Variaciones en rendimiento: las cuales se pueden descomponer en: -variacin sobre rendimiento en cantidad - -variacin sobre el rendimiento en calidad.

B.

C. Correccin: supone una modificacin de las situaciones anmalas que se han puesto de manifiesto a travs del clculo de las variaciones. Esta fase puede ir orientada en un doble sentido: 1. Por un lado puede implicar una modificacin de lo presupuestos fijados a fin de adecuarlas a las nuevas circunstancias. 2. Por otra parte, una rectificacin, cuando proceda, en la lnea de actuacin por parte de las distintas reas, a fin de que dicha actuacin se mantenga dentro de los lmites establecidos como tolerables. Estas fases constitutivas del proceso de control se inician una vez presentado y aprobado el presupuesto para el siguiente ejercicio; en ese momento la empresa y cada uno de sus departamentos comienzan a desarrollar sus funciones para llegar a los objetivos planificados, y comienzan a producirse los gasto e ingresos representados en las partidas presupuestarias. Es entonces el momento de empezar con el control presupuestario que facilitar la informacin para tomar decisiones de gestin. CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIN DE CONTROL El control presupuestario debe tener como objetivo fundamental el suministro de informacin que permita tomar decisiones de gestin. La empresa demandar de su sistema de control presupuestario informacin entres sentidos: Para conocer la actuacin y los logros. Par a elaborar planes y fijar estndares. Par ala toma de decisiones. Es por ello que la informacin que servir de base para estructurar un proceso de control debe tener las siguientes caractersticas: 1. Pertinencia: En el sentido de que es importante fijar las reas que se consideran fundamentales y acerca de las que se va a requerir informacin. En el sentido de que ningn directivo debe recibir informacin de aquellas cuestiones sobre las que no puede ejercer ningn control; la informacin que recibe un departamento slo debe incluir costes en los que se incurran personas de ese departamento, evitando todos aquellos sobre los que no tengan control. 2. Relevancia: En el sentido de obtener informacin necesaria para los propsitos de control; deben estudiarse aquellos factores que se consideran fundamentales para el xito del mecanismo de control. 3. Sencillez: Que la informacin suministrada por el control presupuestario resulte sencilla de entender por las personas ajenas a la contabilidad. 4. Oportunidad: A efectos de control debe presentarse con una frecuencia tal que el tiempo que transcurra entre la obtencin de los informes sea lo suficientemente corto como para que la direccin puede actuar en el momento preciso. 5. Nivel de responsabilidad: Es fundamental para el xito de cualquier sistema de control que asignen claramente la s responsabilidades y que cada persona slo sea responsable de aquellas reas en las cuales puedan ejercer un control efectivo.

SUPUESTO PRCTICO
La sociedad annima Y fabrica dos tipos de productos: vasos y bandejas. Para la preparacin del presupuesto del siguiente mes, la empresa maneja los datos que se exponen a continuacin. Cada vaso consume 35 kg. de materia prima W, cuyo coste previsto es de 428 pts./kg. Por su parte, cada bandeja consume 22 kg. de materia prima X, con un coste unitario previsto de 211 pts. Las existencias iniciales de materias primas son de 12.300 kg. de W a 425 pts./kg. y de 40.500 kg. de X a 208 pts./kg. Se presupuesta una existencia en almacn de materias primas W al final del periodo de 30.000 kg., mientras que el mismo concepto para las materias primas X es de 60.000 kg. Se utiliza el mtodo LIFO para el consumo de materias primas W y el FIFO para el de materias primas X. El consumo previsto unitario de mano de obra directa es de 3 horas para la fabricacin de vasos y de 1,5 horas para la de bandejas. El coste previsto de la hora es de 1.112 pts. La empresa prev vender durante el periodo 4.500 vasos a 29.500 pts./ud. y 9.000 bandejas a 12.800 pts./ud. Asimismo, se prev que los productos en almacn al final del periodo sean de 2.000 vasos y de 2.500 bandejas. Las existencias iniciales de dichos productos al principio del periodo son: 1.400 vasos a 19.195,4 pts./ud. y 1.900 bandejas a 6.307,28 pts./ud. Los productos se venden segn el criterio del coste medio ponderado. El presupuesto de costes indirectos para el periodo es el siguiente: Reparaciones industriales...................... Impuestos............................................... Material de oficina................................. Telfono y fax........................................ Transportes de ventas............................ Consumo de electricidad y agua............ Campaa publicitaria............................. Amortizaciones...................................... 2.205.000 2.800.000 1.000.000 1.900.000 800.000 3.000.000 1.500.000 4.400.000

El reparto de los gastos generales de fabricacin entre los productos se lleva a cabo en funcin del tiempo de fabricacin de cada uno. Se prev que se necesiten 4 horas mquina para la elaboracin de un vaso y 1 hora mquina para la de un bandeja.

Los costes indirectos se reparten entre las distintas secciones de la empresa segn se muestra en la clave siguiente:

Concepto Impuestos Telfono y fax Consumo de electricidad y agua Amortizaciones

Fbrica 30% 25% 60% 40%

Ventas 10% 30% 15% 30%

Admn. 60% 45% 25% 30%

Los costes comerciales se distribuyen en un 70% para vasos y un 30% para bandejas. Los costes de administracin corresponden en un 60% para vasos y en un 40% para bandejas.

Se pide: Confeccionar el presupuesto de produccin del periodo, as como la determinacin e los resultados previsionales.

SOLUCIN
Presupuesto de ventas.
Concepto Vasos Bandejas Unidades 4.500 9.000

Presupuesto de fabricacin
Unidades a fabricar Concepto Uds. a vender Exist. Finales Exist. Iniciales Uds. a fabricar Vasos 4.500 2.000 -1.400 5.100 Bandejas 9.000 2.500 -1.900 9.600

Consumo de materias primas (unidades)

Productos Vasos Bandejas

Unidades a fabricar 5.100 9.600

Kg. MPs por producto 35 22

Total 178.500 211.200

Compras previstas de materias primas

Unidades Concepto Consumo Exist. Finales Exist. Iniciales Uds. a comprar MPs W 178.500 30.000 -12.300 196.200 MPs X 211.200 60.000 -40.500 230.700

Pesetas Concepto Materias primas W Materias primas X Unidades 196.200 230.700 Precio/ud. 428 211 Total 83.973.600 48.677.700

Consumo previsto de materias primas (pesetas)

Almacn de materias primas W Concepto Exist.iniciales Compras Unidades 12.300 196.200 Cte. unitario 425 428 Total 5.227.500 83.973.600

Consumo de materias primas W (LIFO) Unidades 178.500 Exist. Finales de MPs W Unidades 12.300 17.700 30.000 Almacn de materias primas X Concepto Unidades Cte. Unitario Total Cte. unitario 425 428 Total 5.227.500 7.575.600 12.803.100 Cte. unitario 428 Total 76.398.000

Exist. Iniciales Compras

40.500 230.700

208 211

8.424.000 48.677.700

Consumo de materias primas X (FIFO) Unidades 40.500 170.700 211.200 Exist. Iniciales de MPs X Unidades 60.000 Cte. unitario 211 Total 12.660.000 Cte.unitario 208 211 Total 8.424.000 36.017.700 44.441.700

Presupuesto de MOD
Productos Vasos Bandejas Unidades a fabricar 5.100 9.600 Horas/pto 3 1,5 Horas totales 15.300 14.400 Cte./hora 1.112 1.112 Total pts. 17.013.600 16.012.800

Presupuesto de GGF
Reparto de costes entre las secciones Concepto Impuestos Telfono y fax Electricidad y agua Amortizaciones Reparaciones Material de oficina Transportes ventas Publicidad Total Horas mquina Cte. Hora mquina Total 2.800.000 1.900.000 3.000.000 4.400.000 2.205.000 1.000.000 800.000 1.500.000 17.605.000 Fbrica 840.000 475.000 1.800.000 1.760.000 2.205.000 Ventas 280.000 570.000 450.000 1.320.000 800.000 1.500.000 4.920.000 Administracin 1.680.000 855.000 750.000 1.320.000 1.000.000 7.080.000 30.000 236 5.605.000

Reparto GGF a los productos Productos Unidades a fabricar Horas/pto Total horas Coste hora Total pts.

Vasos Bandejas Total

5.100 9.600

4 1

20.400 9.600 30.000

236 236

4.814.400 2.265.600 7.080.000

Coste de produccin presupuestado

Concepto Materias primas W Materias primas X MOD GGF Coste produccin Uds. terminadas Coste unitario Vasos 76.398.000 17.013.600 4.814.400 98.226.000 5.100 19.260 Bandejas 44.441.700 16.012.800 2.265.600 62.720.100 9.600 6.533,3438 Total 76.398.000 44.441.700 33.026.400 7.080.000 160.946.100

Coste de ventas
Vasos Concepto Exist. Iniciales Produccin periodo Total Coste de ventas Exist. Finales Bandejas Concepto Exist. Iniciales Produccin periodo Total Coste de ventas Exist. Finales Unidades 1.900 9.600 11.500 9.000 2.500 Coste medio 6.307,28 6.533,3438 6.495,9941 6.495,9941 6.495,9941 Total 11.983.832 62.720.100 74.703.932 58.463.947 16.239.985 Unidades 1.400 5.100 6.500 4.500 2.000 Coste medio 19.195,4 19.260 19.246,0862 19.246,0862 19.246,0862 Total 26.873.560 98.226.000 125.099.560 86.607.388 38.492.172

Presupuesto de distribucin
Productos Vasos Bandejas Total 4.920.000 4.920.000 % 70% 30% Reparto 3.444.000 1.476.000

Presupuesto de administracin
Productos Vasos Bandejas Total 5.605.000 5.605.000 % 60% 40% Reparto 3.363.000 2.242.000

Resultados previsionales
Ventas Productos Vasos Bandejas Resultados Concepto Ventas Coste de ventas Margen Industrial Coste comerc. Margen comerc. Coste administr. Resultado periodo Vasos 132.750.000 -86.607.388 46.142.612 -3.444.000 42.698.612 -3.363.000 39.335.612 Bandejas 115.200.000 -58.463.947 56.736.053 -1.476.000 55.260.053 -2.242.000 53.018.053 Total 247.950.000 -145.071.335 102.878.665 -4.920.000 97.958.665 -5.605.000 92.353.665 Unidades 4.500 9.000 Precio/ud. 29.500 12.800 Total 132.750.000 115.200.000