Dimens. empres. - Vol. 7 No. 1, Enero - Junio de 2009, pgs.

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Auditora como herramienta para el control de la gestin de los recursos humanos

Reynaldo Velzquez Zaldvar*
RESUMEN En los ltimos aos se aprecian determinados factores que condicionan la actividad de las organizaciones, destacndose la internacionalizacin de los negocios, el auge de la innovacin tecnolgica, de la informtica y la comunicacin. Las empresas han respondido a estos con la aplicacin de estrategias y filosofas tales como: nuevos sistemas de direccin, bsqueda de la excelencia, sistemas de satisfaccin al cliente y calidad total, precisando un cambio en la forma de conducir a los Recursos Humanos de la organizacin. La Auditora de Gestin de Recursos Humanos (GRH) constituye una herramienta vital con el fin de controlar los procesos de Recursos Humanos. En el presente trabajo se muestran las etapas de un procedimiento metodolgico para el desarrollo de Auditoras de GRH, as como las principales deficiencias que se manifiestan en estos procesos en las empresas donde se ha desarrollado. Palabras clave: Gestin de Recursos Humanos, Auditora, Calidad Total ABSTRACt This paper is about the auditory as a very important tool in order to controlling the Human Resources Management. At the last years appear some approaches and procedures with this purpose. This paper shows a methodological procedure to make Human Resources Management Audit and the mean problems detected in this process at different companies. Key words: Human Resource Management, Auditing, Total Quality

INTRODUCCIN La Gestin de Recursos Humanos (GRH) constituye un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepcin renovada, dinmica, competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo econmico. Las decisiones referentes a la seleccin, la direccin de una carrera profesional, la designacin para un puesto, la orientacin hacia una formacin determinada o el establecimiento del sistema de compensacin, son de capital importancia tanto para la organizacin como para el indi-

viduo. En este terreno los errores son costosos en tiempo, dinero y en trabajo. Esos errores son adems, una de las principales fuentes de incremento de los costos, del ausentismo y de la fluctuacin de la fuerza de trabajo, provocando adems la desmoralizacin, des motivacin o insatisfaccin laboral por lo que su adecuado tratamiento es crucial para lograr mejores resultados en cuanto a productividad y calidad. De forma general, se puede plantear que en los ltimos aos se ha transformado la importancia concedida a la GRH, debido principalmente a su consideracin dentro del plan es tratgico global de la Empresa, lo que ha obligado a las reas de Recursos Humanos a modificar sus polti-

Doctor en Ciencias Tcnicas. Mster en Gestin de Recursos Humanos. Vicerrector de Economa y Administracin. Profesor de Direccin de Empresas, Gestin de Recursos Humanos, Ergonoma y Seguridad e Higiene Ocupacional. Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya.

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cas y a la aplicacin de tcnicas de gestin controladoras de todas las actividades que se llevan a cabo, esto no es mas que la ratificacin de la necesidad ms importante de la Auditora de Recursos Humanos. De esta forma, aparecen en la literatura especializada teoras, enfoques y metodologas para la realizacin de auditoras en el mbito de los RH, que a pesar de su valor terico-metodolgico an no constituyen una prctica fre cuente en las empresas del pas evidenciando la necesidad de su divulgacin y adaptacin a las condiciones especficas de la realidad cubana. Estas consideraciones fundamentan la realizacin del presen te trabajo que tiene como finalidad mostrar un proce dimiento metodolgico para la realizacin de auditoras de RH que permite detectar los principales problemas que se manifiestan en el mbito de la GRH y establecer la estra tegia adecuada para su solucin. PROCEDIMIENTO METODOLGICO PROPUESTO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GRH Despus de realizado el anlisis de las concepciones y criterios que sobre auditoras de GRH plantean los diferen tes autores consultados se elabor el procedimiento a seguir para realizar la Auditora de GRH, este consta de 4 etapas: Etapa I: Involucramiento Objetivos: Asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de realizacin de la Auditora, la colaboracin de todos, comenzando por la alta Direccin, los Mandos inter medios y todos los trabajadores implicados. Atenuar la resistencia al cambio que todo proceso de evaluacin trae aparejado.

Etapa II: Diagnstico de la Gestin de Recursos Humanos Objetivos: Caracterizar el entorno y el ambiente interno de la organizacin. Analizar las polticas de RH y sus resultados.

Tareas: * Caracterizacin del entorno: Sociedad: Representada por clientes y proveedores. Legislacin laboral vigente. Mercado de Trabajo. Las encuestas y entrevistas a empleados pueden ser tcnicas apropiadas para conocer los siguientes aspectos: Existen en el territorio otras empresas, competidores potenciales en cuanto a RH? Qu ventajas ofrecen estas empresas? Qu atractivos tiene nuestra organizacin para los RH que se poseen y los del exterior?

* Determinacin de las caractersticas internas de la organizacin relevantes para la GRH: Caractersticas de la fuerza de trabajo. Determinacin de las perspectivas. Diagnstico de la satisfaccin laboral. Estrategia empresarial. Para el diagnstico de este factor se deben valorar los siguientes aspectos: - Est definida la misin de la Empresa? - Se establecen objetivos a largo, mediano y corto plazo? - Se realiza planeacin estratgica en general? - Se consideran los RH dentro de la planeacin? - Cmo son las relaciones de trabajo entre la direccin de la organizacin y el rea de RH? - Cmo son las relaciones entre las restantes reas fun cionales y el rea de RH? Tecnologa: Para el diagnstico, a travs de encuestas, entrevistas y observacin directa, se pueden valorar los siguientes elementos: - Qu caractersticas generales posee la tecnologa em pleada en las diferentes reas de la organizacin? - Se han incorporado nuevas tecnologas en los ltimos tiempos (nuevas inversiones, modificaciones, etc.)? - Qu impacto han provocado estos cambios en la tecnologa en las actividades de RH?

Tareas: * Determinar la Filosofa de la Direccin * Capacitacin de directivos, sindicato, mandos intermedios y personal del rea de RH, principales implicados en la aplicacin del procedimiento metodolgico para la realizacin de la Auditora. * Planeacin de la realizacin de la Auditora de GRH. Distribucin de las tareas Creacin del calendario de realizacin de la Auditora de GRH. * Realizar seminarios sobre nuevos enfoques de la GRH y tcnicas para el trabajo en grupo.

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* Diagnstico de las Polticas de RH. 1. Poltica de influencia de los empleados. El diagnstico de esta poltica puede apoyarse en la rea lizacin de encuestas y entrevistas a todos los integrantes de la organizacin. 2. Poltica de flujo de RH. El flujo de RH son todas las actividades de GRH que se inician con el inventario de personal y terminan en la jubilacin del RH. Para el diagnstico de estas actividades deben analizarse las siguientes interrogantes: - Se posee inventario de personal automatizado? - Se realiza la evaluacin del potencial humano? - Se usan mtodos de planeacin de RH para predecir las necesidades futuras de personal? - Se realizan estudios para evaluar los requisitos de la fuerza de trabajo que se requiere? - Son las necesidades de RH una parte importante de los planes a largo plazo de la organizacin? - Qu procedimientos se emplean para desarrollar las acti vidades? - Satisfacen estos procedimientos la legislacin vigente? 3. Poltica de sistemas de trabajo. Las entrevistas, la observacin directa y revisin de documentos pueden ser las tcnicas a emplear para su di agnstico, permitiendo responder los siguientes aspectos: - La organizacin del Trabajo brinda a los trabajadores la suficiente autonoma en la realizacin de sus tareas? - Estn definidos los procedimientos de trabajo para todos los cargos? - Cmo se desarrolla el ciclo Formacin - Autonoma - Responsabilidad a travs de los procedimientos de trabajo empleados? - Existen mecanismos de autocontrol? - Los sistemas de trabajo estn diseados de forma tal que permitan la flexibilidad del trabajo y del trabajador? - Los sistemas de trabajo empleados propician el desarrollo de multihabilidades en el trabajador? - En qu medida el trabajo en grupo predomina sobre el trabajo individual? Para completar el diagnstico es necesario emplear otras tcnicas del Estudio del trabajo y la Ergonoma ( diagramas de flujo, en planta, de recorrido, entre otras) que permitan determinar las principales problemas que afectan a los sistemas de trabajo empleados.

4. Poltica de sistema de recompensas. Es necesario diagnosticar los diferentes elementos que componen el enfoque sistmico de la compensacin: Remuneracin salarial. Servicios mdicos, alimentacin, baos, parqueo y transporte. Seguridad e higiene del trabajo. * Medicin de los resultados de las polticas de RH. Una vez analizadas las polticas de RH es necesario medir los resultados de su aplicacin, es decir, el grado de compromiso, competencia, congruencia y de eficiencia de los costos de RH alcanzados en la organizacin. Etapa III: Estrategia de Recursos Humanos. Objetivos: Disear de forma colectiva las polticas de RH, segn los problemas detectados en la etapa anterior. Conformar las lneas de accin estratgicas para lograr resultados superiores en la GRH. Programar la ejecucin del plan.

Tareas: * Analizar con la direccin de las reas los resultados del diagnstico. * Sesin de trabajo en grupo para la definicin de las polticas del prximo perodo. * Programacin de las acciones para dar cumplimiento a la Estrategia establecida. Etapa IV: Realizacin y entrega del informe final de la Auditora. Objetivos: * * * * Elaboracin del informe final y divulgacin de su con tenido en la organizacin. Tareas: Redaccin del informe. Discusin. Entrega. Divulgacin de las polticas de RH.

RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIN DEL PROCEDIMIENTO METODOLGICO PROPUESTO El procedimiento ha sido aplicado en diversas empresas de produccin y servicios. De forma general se manifiestan en las Organizaciones problemas similares que pueden ser resumidos de la siguiente manera:

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1. Se puede afirmar que aunque se reconoce la importancia de la participacin de los trabajadores, existen presunciones en la filosofa empresarial (poco participativa) que impiden que este importante aspecto sea atendido como requiere. 2. Actualmente subsisten deficiencias en la legislacin laboral tales como: Poca flexibilidad en los mtodos y tcnicas. Los mtodos ofrecidos a las Empresas generalmente son complejos y extensos, lo cual los hace poco operativos. Excesiva centralizacin de las decisiones en materia de plantilla, salarios y otros, lo cual resta autonoma a la GRH de las organizaciones.

9. No se aplican las diversas tcnicas existentes para la seleccin del personal (tcnicas sicomtricas, so ciomtricas, etc.). 10. No se realiza la evaluacin del potencial humano de los candidatos externos e internos, conocindose parcialmente las habilidades y aptitudes de cada individuo lo que dificulta la toma de decisiones. 11. No se cuenta con los perfiles de los cargos elaborados y los requisitos del puesto a ocupar por los solicitantes son de perfil estrecho, carecen de requisitos fsicos y de personalidad, entre otras limitaciones, lo que constituye un obstculo para el desarrollo ms amplio del individuo y le impide a la organizacin el aprovechamiento de todas sus poten cialidades. 12. No se efecta la planeacin estratgica de las necesida des de personal, lo que incide negativamente en las distin tas actividades de RH. 13. Se puede apreciar la labor ms rigurosa en la evaluacin de los Directivos, en los tcnicos se observa que existe una estrecha vinculacin de la rigidez de la eva luacin y estrechez de la definicin del cargo, lo que tiende a: Evaluacin del cargo y no del individuo que impide diferenciar al trabajo realizado por diferentes individuos en un mismo cargo. Al ser individual la evaluacin, usualmente no se mide el aporte de cada persona al desempeo del grupo (rea u organizacin), es decir, se le resta importancia a la nocin del sistema y se olvida que el desempeo de un cargo est relacionado con el desempeo de la organizacin. Adems no est establecido un sistema integral para la evaluacin de obreros, trabajadores administrativos y de servicios.

3. En el territorio donde estn ubicadas las organizaciones analizadas se encuentran diversas organizaciones que ofrecen condiciones muy ventajosas y por tanto constituyen reales competidores en lo que a fuerza calificada se refiere (cadenas de tiendas, polo turstico, corporaciones, entre otros). 4. Existen bajas perspectivas de incremento de salario tanto para empleados como para dirigentes, al igual que las perspectivas de promocin. Las de superacin son favorables para los directivos y tcnicos y negativas para los obreros. 5. Es mayor la proporcin de los trabajadores que se dedica a las labores de apoyo y a funciones administrativas cuyo desempeo no es el adecuado. 6. Es incipiente an el desarrollo de la planeacin estratgica, por lo que se ha afectado la gestin estrat gica de los RH. Existe preocupacin por el rea de RH, pero lo plasmado en los objetivos, no es suficiente, pues se precisa de un tratamiento realmente estratgico en todas las funciones empresariales que permita hacer frente no slo a los problemas que se presenten sino prepararse para enfren tar los que pueden sobrevenir en el futuro, de ah la impor tancia de establecer objetivos a mediano y largo plazo. 7. No existe una poltica de participacin de los empleados que posibilite una mayor influencia de stos en el logro de los objetivos de la empresa. 8. No se posee el inventario del personal automatizado, existiendo slo el expediente de cada trabajador lo que impide evaluar y diagnosticar eficazmente la situacin actual del personal.

14. El plan de formacin y desarrollo no se establece con visin estratgica, es decir, tiene un carcter contin gencia por lo que se reduce la posibilidad de formar traba jadores polivalentes, altamente flexibles y adaptables para cambios posibles. No existen planes de carrera cuya implan tacin mejorara la inversin de la empresa en formacin, al programarse sta cuando se necesita y para quien se necesita, eliminndose as la formacin innecesaria. 15. Los sistemas de trabajo estn diseados sobre la base de funciones especficas, sin considerar tendencias actuales probadas como el enriquecimiento del trabajo (horizontal y vertical).

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16. Se evidencia falta de autonoma para desarrollar el trabajo. De ah la necesidad de lograr la flexibilidad del trabajo y del trabajador y promover el desarrollo de las multihabilidades del RH. 17. El trabajo en grupo no ha logrado tampoco imponerse como forma fundamental relacionado directamente a la no definicin de metas y objetivos de cada departamento o rea, elemento reflejado en las encuestas de motivacin pues la gran especializacin determinada por la organizacin del trabajo, impide el desarrollo del trabajo colectivo. 18. En gran cantidad de puestos de trabajo (obreros), las operaciones que se realizan son montonas y repetitivas, lo que provoca fatigas fsicas y psquicas de los trabaja dores, influyendo negativamente en la satisfaccin con la tarea realizada. 19. Existe determinado grado de insatisfaccin en los trabajadores pues se aprecian condiciones riesgosas (de seguridad e higinicas) sin el control adecuado. 20. El ndice de rotacin obtenido se considera desfavora ble. Al analizar las causas de las bajas se observa que la mayor proporcin se debe a traslados a otras organizaciones que ofrecen mejores sistemas de compensacin. El ndice de ausentismo se comporta tambin desfa vorablemente. 21. Existen deficiencias en cuanto al grado de compromiso y congruencia entre la Organizacin y sus empleados. 22. De forma general se evala que el comportamiento de los costos de recursos humanos no es eficaz por las prdidas econmicas que generan los accidentes, la fluctuacin y el ausentismo, entre otras deficiencias. CONCLUSIONES De forma general, se puede plantear que la aplicacin de un procedimiento metodolgico para la realizacin de auditoras de GRH permiti detectar las deficiencias en la aplicacin prctica de las polticas de RH. Estas estn relacionadas principalmente con el bajo nivel de participacin de los trabajadores, las deficiencias en el flujo de RH, los inadecuados sistemas de trabajo y las insuficiencias

en el sistema de compensacin, provocando resul tados negativos en la GRH. La no existencia de la planeacin estratgica constituye la debilidad que mayor incidencia tiene en la GRH, pues de ella depende la proyeccin de los RH y su tratamien to en la organizacin. BIBLIOGRAFA Beer, Michael. Gestin de Recursos Humanos / Michael Beer. -- Espaa: Ed. Ministerio del Trabajo, 1990. -- 885 p. Besseyre des Horts, Charles-Henri. Gestin Estratgica de los Recursos Humanos / Charles-Henri Besseyre des Horts. -- Madrid: Ed. Deusto, 1990. -- 222 p. Bustillo, Carlos. La gestin de recursos humano y la motivacin de las personas. Capital Humano (Espaa). 73: 17-28, 1994. Cuesta, Armando. Organizacin del Trabajo y Psicologa Social / Armando Cuesta. -- La Habana: Ed. Ciencias Sociales, 1990. -- 181 p. Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos / Idalberto Chiavenato. -- Mxico: Ed. Altos, 1990. -580 p. Davis, Keith. Administracin de personal y recursos humanos / Keith Davis, William Werther. -- Mxico: Ed. McGraw-Hill, 1991. -- 395 p. Encuesta para el diagnstico del desarrollo de los recursos humanos en Espaa. -- Madrid: Ed. Ministerio del trabajo y seguridad social, 1987. -- 451 p. Gmez, Luis. Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad / Luis Gmez. -- Venezuela: Ed. Nuevos Tiempos, 1990. -- 80 p. Harper y Lynch. Manuales de recursos humanos / Harper y Lynch. -- Madrid: Ed. Gaceta de Negocios, 1992. -- 417 p. Velzquez, Reynaldo. Diseo y aplicacin de un procedimiento para desarrollar auditoras de Gestin de recursos humanos / Reynaldo Velzquez. -- La Habana; ISPJAE, 1996. 97 h. Tesis (Mster en Gestin de Recursos Humanos). Tutor: Armando Cuestas.

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