Implantao de um sistema de avaliao de desempenho: mtodos e estratgias

Gardnia Abbad de Otlvelre-Cestro Geny Brbara do Carmo Lima Maria Raimunda Mendes da Veiga

Neste trabalho descreve-se as diversas etapas de construo e implantao de um modelo de avaliao de desempenho em um rgo da Administrao Pblica Federal e discute-se sua aplicabilidade a outras organizaes. Implantar sistemas de avaliao de desempenho em ambientes organizacionais tem sido um grande desafio para os profissionais da rea de recursos humanos, mesmo nos pases em que h farta produo cientfica e tecnolgica disponvel (conforme Abbad-OC, 1994). No Brasil, considerando a escassez de publicaes sobre o tema, o desafio tornase maior, especialmente quando se examina o artigo de Grillo (1982), uma das poucas edies existentes, que analisa criteriosamente a experincia brasileira com avaliao de desempenho na administrao pblica e observa que as duas ltimas estudadas por ele fracassaram totalmente. Tal situao deveu-se, segundo o autor, a inmeros fatores, como a associao direta entre avaliao e promoo funcional, a padronizao e a centralizao dos procedimentos, a falta de participao do avaliado no processo avaliativo, o despreparo das chefias para lidar com avaliao e transitoriedade das chefias, entre outros. Ao implantarem sistemas de avaliao de desempenho, confrontados pela constatao do fracasso como regra e do sucesso como exceo, os profissionais de recursos humanos do rgo que sedia a experincia relatada neste artigo procuraram construir um sistema que contemplasse as recomendaes da literatura, desde o respeito cultura da organizao, passando pela escolha das tcnicas de desenvolvimento dos instrumentos, de preparao dos avaliadores e de adequada utilizao dos resultados, at as estratgias de implementao e as aes de manuteno. Um modelo de avaliao de desempenho, para ser bem-sucedido, deve respeitar as caractersticas culturais da organizao que o adota. Infelizmente, no Brasil corrente a reproduo de modelos, talvez devido anunciada escassez de produo cientfica e tecnolgica na rea. "Mesmo os modelos mais avanados podem fracassar se as prticas . informais de avaliao forem inadequadas. Os sentimentos de injustia e iniqidade, por exemplo, so muito freqentes nas culturas de

Este trabalho foi apresentado no 11Frum de Debates sobre Avaliao de Desempenho, organizado pela Associao Brasileira de Recursos Humanos - Seccional DF, realizado em setembro de 1995. Recebido em maro/96

Gardnia Abbad de Oliveira-Castro, Doutoranda em Psicologia na Universidade de Braslia, Professora Assistente no Departamento de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de Braslia. Fax: (061) 273-8259 Email: gardenia@guarany.cpd.unb.br Geny Brbara do Carmo Lima, Licenciada em Letras pela Universidade Federal de Gois, Diretora da Secretaria de Recursos Humanos do Superior Tribunal de Justia. Fax: (061) 225-2564 Maria Raimunda Mendes da Veiga, Licenciada em Pedagogia pela Associao de Ensino Unificado do Distrito Federal com especializao em Administrao de Recursos Humanos pela Fundao Getlio Vargas, Diretora da Subsecretaria de Desenvolvimento de Recursos Humanos do Superior Tribunal de Justia. Fax: (061) 225-2564

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lenincia. Nesses casos, o competente, o indiferente, o descomprometido e o incompetente, todos, sem distino, recebem avaliaes mximas. Tais aspectos podem resultar em desmotivao e reduo da produtividade, principalmente dos trabalhadores mais efiientes e mais comprometidos com a organizao. A prtica da lenincia ou superavaliao,' bastante comum no servio pblico, pode ser muito danosa e prejudicial organizao como um todo, devendo-se, portanto, elimin-la ou minimizar a influncia que exerce sobre as avaliaes de desempenho. Um modelo, para ser justo, deve se preocupar em identificar e eliminar os fatores geradores das prticas de lenincia. As chefias, sob a influncia das presses culturais, praticam a superavaliao, contribuindo dessa forma para a sua perpetuao. Nesses casos, preciso eliminar o problema mediante a sensibilizao das chefias da organizao para os efeitos danosos de tais prticas, principalmente sobre o comportamento de trabalhadores mais empenhados e competentes. Os sistemas de avaliao devem ser justos e imparciais, baseados em padres de desempenho atingveis, objetivos e claros, apoiados na realidade dos crgos ou postos de trabalho. Para tal, necessrio pesquisar os padres desejveis de desempenho junto aos ocupantes dos cargos e s respectivas chefias. preciso evitar o risco de construir instrumentos baseados unicamente em traos de personalidade (iniciativa, urbanidade etc.), mais suscetveis a erros de avaliao do que fatores relativos produtividade ou qualidade do trabalho. Os fatores de avaliao devem ser claramente definidos e os instrumentos exemplificarem aes observveis, de maneira que possam servir como indicadores de desempenho e referenciais seguros para atribuio de escores. Idealmente, um modelo de avaliao deve tambm trazer benefcios para todos os seus usurios. s chefias, deve fornecer informaes tcnicas e procedimentos facilitadores de planejamento, coordenao e avaliao das atividades sob sua responsabilidade; aos demais, deve oportunizar condies propcias identificao de pontos fortes e fracos do seu prprio desempenho e melhoria dos seus nveis de eficcia e qualidade de vida no trabalho, durante todo o processo de acompanhamento e autoavaliao. rea de recursos humanos do rgo, a avaliao deve oferecer informaes sistemticas que subsidiem o planejamento de programas de desenvolvimento de recursos humanos e a validao dos procedimentos de seleo de pessoal. O sucesso de sistemas de avaliao de desempenho depende ainda de mltiplos fatores, entre os quais a qualidade das estratgias de implantao utilizadas. Para Cocheau (1986), por exemplo, o sucesso de sistemas desse

tipo depende fundamentalmente da forma como so implantados. Sugere que os tcnicos em recursos humanos, como procedimento inicial, analisem as prticas de avaliao utilizadas em outras organizaes e conheam a opinio das chefias sobre o sistema em vigor e as expectativas dos trabalhadores com relao ao novo sistema. Essa investigao emprica fornece importantes informaes sobre a cultura da organizao estudada, facilitando o planejamento de aes de sensibilizao para mudanas de atitude relacionadas avaliao de desempenho. Nesse sentido, a implantao de um sistema de avaliao requer tambm o comprometimento de chefias e demais trabalhadores com as novas prticas de avaliao, a divulgao do novo modelo, o treinamento cuidadoso dos avaliadores e o aumento da participao dos atores (avaliadores e avaliados) em todas as fases de implantao e em todas as etapas do processo avaliativo. Tais recomendaes tcnicas, no entanto, nem sempre. so seguidas por profissionais de recursos humanos que desejam implantar sistemas de avaliao s pressas, em curtssimo espao de tempo. A implantao de sistemas de avaliao, ao contrrio do que possa parecer, processo lento e envolve mudana gradual de hbitos culturais. Outro requisito a ser observado para a eficcia do sistema, de cunho eminentemente tico, relaciona-se atribuio de responsabilidades pelo mau desempenho. Um trabalhador no deveria, apribristicamente, ser o nico responsvel por problemas de desempenho, os quais podem no se dever a caractersticas pessoais do avaliado (habilidades, atitudes, personalidade, escolaridade, sexo, idade, aparncia fsica), mas a deficincias do suporte organizacional. No ltimo caso, responsabilizar o trabalhador pelo problema plantar nele sentimento de injustia e semente da qual poder brotar indiferena ou boicote avaliao de desempenho. Deve-se evitar, por outro lado, a subutilizao dos resultados das avaliaes de desempenho. Muitas organizaes ignoram esses resultados: falta programao ou mesmo execuo de quaisquer aes para dar conseqncia s valiosas informaes obtidas. O bom desempenho no recompensado, reconhecido ou valorizado. O mau desempenho no identificado ou inexistem dados disponveis sobre suas possveis causas. Para o avaliador, alm de pouco til, freqentemente a avaliao atrapalha o andamento normal do seu trabalho ou transforma-se em enfadonho preenchimento de formulrios, os quais provavelmente sero arquivados e esquecidos. O fracasso, nesses casos, quase certo. Dessa forma, para guardar coerncia com o exposto, torna-se necessrio transmutar os sistemas avaliativos em instrumentos teis para todos os seus usurios, com o objetivo de transform-los em ferramentas de preveno, identificao e resoluo de problemas.

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Com base nos princpios de objetividade, justia e utilidade encontrados nas recomendaes tcnicas constantes da literatura especializada em avaliao de desempenho e nos resultados de pesquisas de campo, definiuse a metodologia de desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho objeto desta apresentao. Assim, relata-se as diversas etapas de construo e validao desses procedimentos avaliativos. Para facilitar a descrio da experincia, dividiu-se o texto em quatro partes: antecedentes, o modelo de avaliao, etapas do desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho e consideraes finais. Na primeira seo so apresentados antecedentes histricos e principais resultados de pesquisas que subsidiaram a escolha do modelo de avaliao. Na segunda, apresenta-se o modelo de avaliao com seus pressupostos tericos e metodolgicos, objetivos, principais caractersticas e componentes. Na terceira parte relata-se sucintamente a experincia de construo e de implantao dos procedimentos de avaliao de desempenho no referido rgo. Finalizando, so apresentados vrios comentrios sobre limites, potencialidades da sistemtica de avaliao adotada e sua insero na organizao como subsistema de atividades de desenvolvimento de recursos humanos, bem como recomendaes para aprimorar as estratgias de construo e implantao de modelos avaliativos similares ao proposto por este estudo.
ANTECEDENTES

na qual a avaliao se voltava predominantemente para a aferio do desempenho de tarefas. Identificaram-se tambm algumas prticas de auto-avaliao e, em todos os casos, o uso dos resultados da avaliao de desempenho para subsidiar programas de desenvolvimento de recursos humanos. Paralelamente pesquisa de campo verificou-se, em mbito interno, quando da realizao de treinamento para chefias, alta motivao para vivenciar novas experincias em avaliao de desempenho, observando-se inclusive a existncia de prticas informais de comunicao de resultados e de auto-avaliao. A partir desse diagnstico, decidiu-se construir novo sistema de avaliao de desempenho para a instituio, apoiado no trip objetividade, justia e utilidade.

o MODELO

DE AVALIAO

A organizao pesquisada instituiu a prtica da avaliao de desempenho em 1979, com o escopo de subsidiar a promoo. A avaliao era realizada por meio de instrumento que se compunha de escala ancorada, centrada em fatores com definio pouco objetiva, e itens no-relacionados com desempenho, como escolaridade, forma de ingresso no servio pblico e tempo de servio. A sistemtica ento implantada foi revista trs anos depois, tornando a ficha de avaliao mais precisa, embora ainda centrada em fatores de personalidade. Com a criao da rea de recursos humanos, no ano de 1991, promoveu-se ampla anlise e discusso sobre a sistemtica de avaliao ento em vigor, concluindo-se pela necessidade de mudana. O modelo vigente no possibilitava sua utilizao como instrumento gerencial, os resultados eram sigilosos e predominava a lenincia no processo de avaliao. A partir dessas informaes, passou-se a uma pesquisa de campo, visando confrontar a prtica interna com a experincia de outras organizaes. Foram pesquisados dois rgos da administrao direta, uma fundao e duas organizaes bancrias. Constatou-se ampla utilizao de escalas grficas, com registro de apenas uma experincia

O sistema de avaliao de desempenho apresentado neste texto foi criado com o intuito de: valorizar o desempenho eficaz e identificar os problemas e as discrepncias no desempenho; identificar as necessidades de treinamento de pessoal; identificar e remover os obstculos e as restries organizacionais ao desempenho eficaz; validar os procedimentos de seleo, acompanhamento, movimentao e colocao de pessoal; promover e aperfeioar programas e polticas de desenvolvimento de recursos humanos; aprimorar as condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho; subsidiar a aferio de mrito. O modelo foi construdo com base no pressuposto de que, para fazer-se avaliaes objetivas, livres de erros, justas e vlidas, se deve analisar e emitir julgamentos, principalmente com relao qualidade e produtividade demonstradas pelo avaliado no desempenho das tarefas inere~es ao seu cargo ou posto de trabalho. Nesse sentido, seria preciso que os instrumentos de avaliao contivessem descries objetivas de comportamentos referentes s tarefas mais relevantes executadas pelo servidor. A utilizao de um modelo baseado principalmente no julgamento da proficincia do trabalhador na execuo das tarefas que lhe so atribudas levaria a avaliaes de desempenho mais precisas e de maior valor diagnstico. Esta postura apresentada como alternativa aos modelos baseados em fatores ligados a caractersticas pessoais ~u traos de personalidade do avaliado, visto que a literatura especializada demonstra tais critrios como nem sempre adequados para se aferir a competncia de um trabalhador. O uso de modelos desse tipo

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pode, inclusive, aumentar a ocorrncia de erros de avaliae, causar a insatisfao dos servidores e acarretar o fracasso do sistema de avaliao, reduzindo como conseqncia os nveis de produtividade organizacional. Sob essa parspectiva, o desempenho das atividades inerentes a um cargo constitudo por diversos nveis ou dimenses e no deve ser avaliado de acordo com fatores globalizantes, ou seja, por meio de dimenses ou constructos tericos relativos apenas a padres gerais de comportamento. Para que os resultados da avaliao de desempenho sejam teis para avaliador, avaliado e organizao como um todo, devem possibilitar a identificao de habilidades especficas a serem aprimoradas ou adquiridas pelo avaliado e a promoo de melhoria da qualidade -de vida no trabalho. Desse modo, parece desejvel identificar quantos e quais so os servidores que apresentam dificuldades para executar atividades tpicas do seu cargo. Tal diagnstico permite a eliminao do problema por meio de programas de desenvolvimento de pessoal disponveis na organizao, dentre os quais treinamento formal ou treino informal em servio. J a identificao de problemas relacionados a caractersticas de personalidade do avaliado na maioria das vezes no tem sido til para aumentar a eficincia e a eficcia organizacionais. De mais a mais, a literatura especializada em avaliao de desempenho tem demonstrado que, alm de dificultar a identificao de problemas de desempenho das tarefas, esse tipo de avaliao baseada em traos de personalidade aumenta a probabilidade da ocorrncia de erros de avaliao, como superavaliao ou lenincia, tendncia central e halo (para maiores detalhes, ver Borman & Dunnette, 1975; lvancevich, 1980; Kingstrom & Bass, 1981; Latham & Wexley, 1981). No modelo ora apresentado os servidores so avaliados por meio de formulrios especficos preenchidos para cada cargo ou posto de trabalho. Quanto a este ponto, a literatura especializada indica que instrumentos de avaliao desenvolvidos para grupos ou famlias de cargos so imprecisos, pouco vlidos e pouco teis no diagnstico de problemas e no planejamento de aes de desenvolvimento de recursos humanos. A escolha de formulrios especficos para cada cargo deveu-se tambm ao pressuposto segundo o qual cada conjunto de atividades componentes de um cargo apresenta caractersticas especficas, tornando-o distinto de qualquer outro, seja em termos da natureza, do grau de complexidade e/ou responsabilidade ou do contexto em que esse desempenho ocorre. Alm disso, h fortes evidncias empricas indicando que padres de desempenho eficaz diferem de acordo com a natureza e o grau de complexidade das atividades componentes do cargo ou posto de trabalho. Assim, torna-se necessrio desenvolver instrumentos de medida

especficos para os diversos tipos de trabalho executados em uma organizao. Alewine (1982), Barrett & Kerman (1937) e Oliver (1985), por exemplo, so defensores dessa postura tcnica. Acresa-se ainda o fato de os padres cientficos reguladores da qualidade dos instrumentos de avaliao pressuporem que, antes de aplicados, sejam submetidos a processo de validao, o qual garantir a incluso de amostras representativas dos fatores ou das dimenses de desempenho para cada cargo ou posto de trabalho em seu contedo e possibilitar a realizao de distines claras entre desempenho adequado e inadequado. Por tais motivos, os instrumentos de avaliao foram desenvolvidos atravs de exaustiva pesquisa emprica, na qual foram coletados dados referentes aos incidentes crticos representativos de desempenho eficaz e ineficaz para todos os cargos do rgo (para maiores detalhes sobre construo de escalas de avaliao, consultar, entre outros, Bernardin, 1977; Bernardin & Smith, 1981; Borman & Dunnette, 1975; Hom et alH, 1982; Dickinson & Zellinger, 1980; Campbellet alii, 1973; Ivancevich, 1980; Kingstrom & Bass, 1981; Latham Fay & Saari, 1979; Latham & Wexley, 1981; Pasquali & Raiser, 1985; Rosinger et alii, 1982). Os formulrios j referidos contm, alm dos diretamente relacionados s atividades tpicas dos cargos, outros itens concernentes a padres gerais de desempenho, os quais revelam critrios organizacionais que extrapolam os limites da avaliao de desempenho nos cargos. Tais padres de desempenho representam fatores como relacionamento interpessoal, comprometimento com o trabalho e com o rgo e zelo com materiais e equipamentos, configurando o denominado por alguns autores de desempenho contextual e relacional (Borman, White & Dorsey, 1995). Os fatores gerais e seus itens componentes foram definidos de forma objetiva e muito clara, a exemplo do realizado com fatores especificos. A tcnica de construo dos instrumentos de avaliao e sua forma final assemelham-se s de Escalas de Observao Comportamental e Escalas de Expectativas Comportamentais, tambm denominadas Escalas Ancoradas em Comportamento, internacionalmente conhecidas por BOS, BES ou BARS (para maiores detalhes, ver Abbad-OC, 1994). O modelo ora apresentado envolve dois tipos de avaliao: a hetero e a auto-avaliao. Na auto-avaliao, o prprio servidor afere seus nveis de desempenho, registrando-os para subsidiar as entrevistas com a chefia. Na hetero-avaliao, a chefia imediata do avaliado responsvel pela atri~uio de escores em cada item ou incidente constante do instrumento de avaliao. Para tanto, o avaliador escolhe, em uma escala de cinco pontos, qual a pontuao que melhor caracteriza o desempenho apre-

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sentado pelo servidor durante o perodo de avaliao. O chefe imediato, por estar na maioria das vezes mais prximo do servidor avaliado, detm melhores condies, pelo menos teoricamente, de observar os produtos, os resultados e os passos seguidos pelo servidor na execuo das tarefas. A literatura especializada demonstra evidncias que indicam ser, o chefe, quando bem-treinado, o avaliador mais eficiente ao utilizar escalas baseadas em comportamento e se tiver oportunidade de, com freqncia, observar o desempenho do avaliado. Borman, White & Dorsey (1995), por exemplo, relatam que avaliaes feitas por pares ou colegas sofrem maior impacto do temperamento do avaliado do que de fatores relativos proficincia do mesmo na execuo das tarefas, se comparadas com as avaliaes feitas pelas chefias. Observar o desempenho, portanto, parece condio necessria, embora no-suficiente, formulao de julgamentos vlidos e precisos. Quando h pouca interao entre avaliador e avaliado, mais provvel que avaliaes tendenciosas baseadas em impresses gerais, simpatias e antipatias pessoais ocorram, afetando negativamente os resultados das avaliaes de desempenho. Quanto importncia da familiaridade do avaliador com as tarefas executadas pelo avaliado, Koslowski & Kirsch (1987), por exemplo, observam que avaliaes procedidas por avaliadores que conhecem bem as tarefas do avaliado so mais precisas, apresentando pouco erro de halo (para maiores detalhes sobre erro de halo, consultar AbbadOC, 1994). Pelas razes apontadas, o chefe imediato, que tem oportunidade de observar com freqncia o desempenho do avaliado e conhece bem as tarefas e os padres de qualidade e produtividade a elas associados, considerado o avaliador mais adequado para ambientes organizacionais. Segundo Miner (1988), um dos maiores problemas enfrentados pelas organizaes com relao a sistemas de avaliao refere-se falta de comunicao entre avaliadores e avaliados. O sucesso de procedimentos avaliativos depende, segundo o autor, da qualidade e da quantidade dos contatos mantidos entre avaliador e avaliado durante o interstcio de avaliao. O modelo prescreve a realizao de entrevistas entre chefia e servidor avaliado com o intuito de garantir espao organizacional para discusso franca e aberta de problemas de desempenho e tornar os encontros entre avaliador e avaliado mais freqentes, sistemticos, rotineiros e eficazes. Tais entrevistas so vitais para o sucesso do processo avaliativo, urna vez que os escores finais de avaliao so obtidos mediante consenso entre chefia e servidor avaliado. Para garantir que o processo avaliativo ocorresse durante todo o interstcio de avaliao e no se tor-

nasse mero preenchimento de formulrios, criou-se um processo de acompanhamento de desempenho, por meio de entrevistas peridicas entre avaliadores e avaliados. Nessas entrevistas a dupla poderia discutir eventuais problemas de desempenho ocorridos durante o perodo observado e, conjuntamente, aes para eliminar ou minimizar o impacto negativo de fatores organizacionais sobre os nveis de desempenho do avaliado. A discusso de resultados parciais de avaliao obtidos nas entrevistas documentada e devidamente assinada por ambos, chefe imediato e servidor avaliado. Com base nesses registros de acompanhamento, no final de cada interstcio de seis meses, so produzidas as avaliaes finais. Os resultados das hetero e auto-avaliaes so encaminhados rea de recursos humanos semestralmente. Tais procedimentos visam, entre outros objetivos, garantir que as avaliaes no sejam feitas apenas com base em dados provenientes da memria, os quais muitas vezes ocasionam distores nos resultados. O objetivo principal, no entanto, garantir que o processo avaliativo produza melhoria no desempenho e na qualidade de vida no trabalho, meta difcilde ser alcanada sem o auxlio de procedimentos sistemticos e longitudinais de discusso de problemas de desempenho e busca intencional, objetiva e vivel para solucion-los. Dessa forma, o modelo de avaliao deve tambm incluir uma ficha para levantamento e resoluo de problemas de desempenho. Ao final de cada interstcio de avaliao, ambos chefe e -servidor avaliado - devem aferir o desempenho e apor seu julgamento nas escalas de observao comportamental constantes dos instrumentos de avaliao de desempenho, encaminhando-os rea de recursos humanos juntamente com a Ficha de Levantamento e Resoluo de Problemas (FILE), conforme calendrio previamente estabelecido. Essa ficha foi desenvolvida objetivando sistematizar o diagnstico e o planejamento de aes para eliminar discrepncias de desempenho durante o transcurso do interstcio de avaliao. Cabe dupla - superior imediato e avaliado - identificar discrepncias de desempenho apresentadas pelo servidor avaliado, bem como localizar e tentar transpor obstculos ou eliminar dificuldades enfrentadas para executar as tarefas inerentes ao seu cargo. Tais obstculos podem estar relacionados, por exemplo, falta de materiais e/ou equipamentos, inadequao do ambiente fsico ou do local de trabalho, falta de informaes sobre objetivos, a~ padres e/ou normas de desempenho, sobrecarga e/ou sobreposio de tarefas, aos prazos irrealsticos para execuo das tarefas, s contingncias aversivas ao desempenho satisfatrio, entre outros fato-

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res caractersticos do contexto especfico do suporte ambiental (fsico, social e gerencial). Uma vez analisados esses fatores, chefia e servidor avaliado tero melhores condies de verificar se um problema de desempenho pode ser eliminado com aes gerenciais diretas sobre o repertrio de habilidades do servidor e/ou mediante a excluso de obstculos organizacionais. Prtica ainda muito difundida constitui se atribuir o problema de desempenho falta de habilidade ou motivao do trabalhador, indicando-se treinamentos para eliminar quaisquer tipos de discrepncias. No entanto, treinamento nem sempre a soluo; no indicado, por exemplo, se o problema causado por fatores organizacionais. Treinamento um instrumento eficiente e eficaz apenas quando o problema gerado por falta 'ou deficincia de habilidades e, em alguns casos, desmotivao do servidor. Assim, para que discrepncias sejam adequadamente diagnosticadas, importante verificar quais as restries impostas pelo ambiente de trabalho ao desempenho satisfatrio. Falta de habilidade para executar tarefas pode ser identificada com maior preciso se eliminadas 'as restries ambientais intervenientes ao desempenho do trabalhador. Tais fatores podem pertencer a vrios nveis de anlise, desde os mais abrangentes, como o extra-organizacional (situao econmica do pas, oferta de mode-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e similares) e o organizacional (clima e cultura organizacionais, polticas e prticas de administrao, desenvolvimento de recursos humanos, polticas e prticas de benefcios, imagem da organizao na sociedade, sistema de promoes funcionais e similares), at os mais especficos, como os nveis representados pelo ambiente de tarefas (caractersticas e escopo do trabalho, tipo de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicao com as chefias, adequao do ambiente fsico e similares) e pelas caractersticas do trabalhador (personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilo CE:Jgnitivo, aparncia pessoal e similares). Deve-se, pois, analisar a influncia exercida pelo contexto organizacional (estmulos e fenmenos que circundam indivduos e grupos funcionais) sobre o comportamento dos trabalhadores, com base nos nveis de anlise aos quais pertenam os componentes e os fatores estudados. Para Mowday & Sutton (1993), por exemplo, a compreenso sobre comportamento humano em ambientes organizacionais aumentar medida que pesquisadores e profissionais da rea devotarem maior ateno s interaes recprocas existentes entre indivduos, grupos e contextos organizacionais. Pesquisadores das reas de comprometimento do trabalhador com a organizao

(Borges-Andrade, 1994; Bastos, 1994; Dias & Moraes, 1994) e levantamento de necessidades e avaliao de treinamento (Alves& Tamayo, 1993; Borges-Andrade, 1982) vm investigando cada vez mais intensamente o impacto de variveis contextuais sobre o comportamento dos indivduos em ambientes organizacionais. Essa postura metodolgica predomina nas diferentes linhas de pesquisa que caracterizam disciplinas que estudam o comportamento organizacional. Na produo de tecnologias de avaliao de desempenho, portanto, no deve ser diferente. Na figura 1 apresenta-se, de forma esquemtica, parte do modelo terico que embasou a construo dos procedimentos de diagnstico e resoluo de problemas de desempenho. Segundo esse modelo, desempenho funo de mltiplas variveis, o que torna necessria a ampliao da busca de fontes de problemas de desempenho. Avaliador e avaliado devem investigar a influncia de cada fator interveniente, identificando sua natureza e em que nvel se encontra. A avaliao de desempenho, dentro desse contexto terico, requer que o avaliador esteja preparado para observar comportamentos do avaliado, extrair amostras representativas de desempenho, identificar discrepncias e buscar suas possveis causas, levando em conta diferentes tipos de variveis e nveis de anlise, assim como para equacionar problemas, solucionando-os ou encaminhando-os s reas competentes. Por esse motivo, as chefias receberam treinamento, no qual foram sensibilizadas e estimuladas a mudar de atitude em face da avaliao de desempenho, aprendendo e exercitando comportamentos e posturas gerenciais necessrios conduo das diferentes fases do processo avaliativo. O treinamento no se limitou a ensinar o avaliador a evitar erros psicomtricos (como o halo e a lenincia) ou a manusear instrumentos e aplicar normas de avaliao. Segundo Borman (1979), esse tipo de treinamento tem fracassado na reduo de erros avaliativos, podendo mesmo exacerb-los em alguns casos, ocasionando inclusive diminuio na preciso das avaliaes. O treinamento consistiu de vrios contedos selecionados especialmente para atender ao novo e importante papel a ser exercido pelo avaliador no processo avaliativo, os quais sero mencionados adiante. Resultados parciais e finais das avaliaes so utilizados pela organizao para melhorar seus nveis de desempenho. A. rea de recursos humanos exerce, nesse contexto, o importante papel de acompanhar e assistir avaliadores e avaliados na resoluo dos problemas de desempenho, tentando garantir a implementao das aes necessrias para tanto.

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Os escores finais obtidos pelos avaliados so calculados pela rea de recursos humanos, por meio de programa de computador, e os resultados finais apresentados em forma de relatrios descritivos, contendo escores avaliativos, fatores organizacionais intervenientes ao desempenho e resultados das aes implementadas para elimin-los. O sucesso de um sistema de avaliao de desempenho no depende apenas do esforo feito pelos profissionais de recursos humanos para desenvolver procedimentos avaliativos de alta qualidade tcnica. Muitas variveis do ambiente organizacional podem afetar negativamente os resultados das avaliaes, entre as quais o nvel de resistncia mudana presente na cultura e as estratgias de definio dos padres de desempenho. A seguir sero apresentadas as principais etapas de construo do modelo de avaliao e as medidas tomadas pelos profissionais de recursos humanos para perceber e mudar atitudes e prticas culturais consideradas prejudiciais implantao dos novos procedimentos de avaliao.

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO AVALIAO DO DESEMPENHO

DO SISTEMA DE

A construo do sistema de avaliao aqui relatado partiu de ,estudo minucioso dos padres de desempenho associados a todos os cargos do rgo pesquisado e foi realizada em diversas etapas, envolvendo desde pesquisa de opinio sobre o sistema de avaliao existente na organizao por ocasio do incio dos trabalhos, at pesquisa de campo para identificar modelos utilizados por outras organizaes sediadas no Distrito Federal. A seguir apresenta-se de forma sucinta as principais etapas de implantao do modelo de avaliao de desempenho.
Pesquisa de opinio

A primeira etapa consistiu na realizao de pesquisa interna, abrangendo amostra de cerca de 10% dos servidores, escolhidos semi-aleatoriamente, observado o requisito de representatividade de todas as categorias funcio-

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nais e unidades organizacionais. Por meio de um instrumento composto por 16 questes - 11 objetivas (fechadas) e 5 subjetivas (abertas) - procurou-se obter informaes acerca de: nvel de conhecimento do sistema em vigor; comunicao de resultados; utilidade da avaliao; justia; nvel de receptividade com relao ao processo avaliativo; expectativas quanto s mudanas no sistema de avaliao; sugestes para o novo sistema. No grfico abaixo so apresentados alguns resultados dessa pesquisa. Cerca de 40% dos pesquisados afirmaram haver sido informados sobre os resultados de sua avaliao e, entre estes, somente 30% que a avaliao propiciou melhoria nas suas condies de trabalho. Outro dado revelado pela pesquisa refere-se prtica da lenincia, tomada como injustia por quase todos os entrevistados (acima de 90%). Registre-se, como dado relevante, que a quase totalidade da amostra respondeu gostar de ter seu desempenho avaliado por sentir, dessa forma, que pode melhorar sua atuao profissional. Tal resultado corrobora o obtido por Lima, Guimares & Hanna (1986), contradizendo a crena de Bergamini (1983) de que as pessoas, de forma geral, tm averso natural tarefa de julgar o desempenho de outros.
Sensibilizao das chefias

sos humanos promoveu palestras em que foram apresentadas as fases do desenvolvimento do sistema e explicitado o papel a ser desempenhado por chefias e demais funcionrios. Foram tambm relatados os resultados da pesquisa de opinio realizada na etapa anterior.
Construo e validao dos instrumentos de avaliao

Com o objetivo de conscientizar os gerentes sobre a importncia da avaliao de desempenho como instrumento gerencial e de crescimento do servidor e de garantir a cooperao de todos os envolvidos, a rea de recur-

Nessa etapa foi realizado o levantamento dos indicadores ou incidentes de desempenho junto a amostra composta por 350 pessoas (22% do total de servidores do rgo), subdividida em 30 turmas. A referida amostra foi selecionada com o escopo de envolver representantes de todos os postos de trabalho, alm das chefias das diversas reas da instituio. Outro requisito observado foi que o funcionrio tivesse experincia de pelo menos seis meses nas atividades inerentes a cada posto de trabalho e, a chefia, superviso de tais atividades pelo mesmo perodo, superior a seis meses. Selecionada a amostra, chefes e funcionrios foram organizados em grupos, observandose critrios de similaridade e interdependncia de atividades (por exemplo: oramento e finanas e auditoria interna) e buscando-se, ainda, assegurar a homogeneidade dos grupos quanto ao grau de utilizao de padres de desempenho de forma explcita. O levantamento dos indicadores de desempenho foi realizado empregando-se uma variante da tcnica dos incidentes crticos, adaptada s caractersticas da amostra. A tcnica de coleta de dados inspirou-se principalmente

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nos procedimentos propostos por Campbellet alii (1973), Latham, Fay & Saari (1979) e Pasquali & Raiser (1985). Nas reunies para coleta de dados, solicitou-se que os integrantes dos grupos descrevessem incidentes (ocorrncias, eventos, fatos ou episdios) vivenciados e/ou observados em determinado posto de trabalho nos ltimos seis meses. Para cada incidente lembrado, o participante deveria descrever objetivamente: o comportamento observado, evitando se referir inteno do servidor envolvido no incidente ou mencionar suas impresses pessoais sobre ele; as circunstncias (situaes ou condies) nas quais o incidente ocorreu; as conseqncias do incidente relatado, ou seja, qual o impacto do comportamento desse servidor no seu prprio desempenho e no da unidade. Cada participante relatou dez incidentes, a metade deles versando sobre comportamentos eficazes, produtivos, competentes e desejveis; a outra metade, sobre comportamentos ineficazes e indesejveis. Aps a coleta, passou-se organizao dos dados relativos a cada posto de trabalho, de acordo com os seguintes passos: anlise do contedo dos indicadores, buscando eliminar redundncias e aprimorar a redao da descrio; identificao e conceituao dos fatores de desempenho subjacentes aos incidentes coletados; agrupamento dos incidentes por fatores identificados de forma que cada conjunto de descries comportamentais fosse ilustrativo de apenas um fator; definio operacional dos fatores. Aps a organizao de incidentes e fatores especificos de cada posto de trabalho, procedeu-se identificao dos fatores comuns a todos os cargos da instituio como, por exemplo, zelo com material e equipamento; comprometimento com o trabalho e relacionamento interpessoal. A seguir foram produzidas minutas de fichas de avaliao, contendo apenas descries de comportamentos eficazes e ineficazes, distribudas aleatoriamente no instrumento. Foram realizados, ento, os procedimentos de validao semntica e de contedo em reunies com funcionrios e chefias para a apresentao das minutas dos instrumentos de avaliao anteriormente produzidas. Foi-lhes solicitado que analisassem os incidentes d desempenho a fim de incluir novos ou excluir aqueles irrelevantes e verificassem a fidedignidade e a representatividade para o posto de trabalho, bem como a clareza da redao, corrigindo-a quando necessrio. A partir das informaes obtidas, realizaram-se as incluses e/ou excluses consideradas necessrias, procedendo-se tambm s adequaes semnticas propostas pelos grupos de validao.

Com o objetivo de verificar se os incidentes coletados eram ilustrativos ou no do fator ou da dimenso em que originariamente foram categorizados, realizaram-se dez reunies com grupos mistos de chefias (gerentes e supervisores) e funcionrios, com nmero de participantes que variava de acordo com a rea ou o cargo (de trs a dez servidores para um gerente). O mtodo de validao de contedo utilizado consistiu em os participantes correlacionarem incidentes de desempenho, aleatoriamente listados, com fatores previamente conceituados. Um incidente s foi includo como componente de um fator se alcanado o mnimo de 80% de concordncia entre os avaliadores ao considerarem que era representativo daquele fator. Para ilustrar tal aspecto, no quadro a seguir apresenta-se como exemplo parte de um fator denominado Qualidade dos Servios para o cargo de Analista de Sistemas e alguns incidentes comportamentais positivos e negativos a ele associados, resultantes do processo de validao de contedo. importante ressaltar que a terminologia adotada para descrever os incidentes comportamentais relacionados conserva as caractersticas da linguagem tcnica adotada pelos ocupantes da categoria funcional para a qual o instrumento foi desenvolvido.

De posse desses resultados, procedeu-se elaborao das fichas de avaliao de desempenho funcional em sua forma final. Foram produzidas, ao todo, aproximadamente 70 fichas de avaliao contendo em mdia 40 incidentes de desempenho cada uma, de modo que para cada posto de trabalho-houvesse uma ficha especfica, com amostras representativas de indicadores de desempenho a servirem de roteiro para a avaliao do servidor.

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Na figura 2 visualizada a ficha de avaliao, que inclui quatro campos principais: identificao do avaliado, incidentes de desempenho, escala, valor. O campo 2 contm os indicadores de desempenho especficos para cada cargo ou posto de trabalho e os gerais ou comuns a todos os cargos. Esses indicadores, apresentados sob a forma de descries de comportamentos, esto aleatoriamente distribudos no instrumento, no sendo possvel identificar com facilidade a que fatores pertencem os itens. O campo 3 corresponde a uma escala de freqncia do tipo Likert, contendo 5 pontos, utilizada para a aferio dos nveis de desempenho obtidos pelo avaliado, conforme a freqncia com que ele foi visto apresentando comportamentos tal como descritos nos incidentes de desempenho durante o interstcio de avaliao. No. campo 4 encontra-se o espao utilizado para identificar pontos fortes e fracos do desempenho do servidor em cada tarefa.

Figura 2: Viso Parcial do Modelo da Ficha de A vaJiao de Desempenho Construo da ficha de levantamento de problemas de desempenho e resoluo

Ficha desenvolvida para sistematizar a identificao das possveis causas de problemas de desempenho e viabilizar a eliminao de obstculos organiza-

cionais que limitam o atingimento de nveis desejveis de produtividade e de qualidade dos servios. O instrumento, denominado Ficha de Levantamento e Resoluo de Problemas, um roteiro de observao e avaliao de condies de trabalho e contingncias organizacionais que interferem no bom desempenho dos servidores. O desenvolvimento do instrumento baseou-se, principalmente, no modelo de anlise de problemas de desempenho de Mager & Pipe (1983) e no de desempenho apresentado no tpico O modelo de avaliao. Tambm deu suporte elaborao da ficha o resultado de um levantamento realizado no rgo sobre os fatores intervenientes mais citados por avaliadores e avaliados no perodo de dois anos (1993 e 1994),quando a avaliao de desempenho se encontrava em estgio probatrio. Nesse trabalho, que envolveu a anlise de 248 casos, observou-se alta incidncia de cinco fatores, os quais passaram a compor a ficha: habilidades do servidor, ambiente das tarefas, relacionamento interpessoaI, recursos materiais e condies fsicas do ambiente de trabalho. Na figura 3 apresenta-se parte da Ficha de Levantamento e Resoluo de Problemas. Cada um dos fatores composto por itens traduzindo situaes ou condies que possam estar prejudicando o desempenho eficaz do servidor. O objetivo identificar e planejar aes para elimin-los ou minimizar sua influncia sobre o desempenho. H, ainda, o campo denominado Outros Fatores, no qual devem ser registrados eventuais problemas que estejam interferindo no desempenho do servidor e no se encontrem entre os elencados na ficha como, por exemplo, problemas de sade. De forma geral, a FILE inclui duas colunas denominadas Problema e Soluo, nas quais o avaliador deve assinalar, respectivamente, os fatores que tm produzido efeitos prejudiciais sobre os nveis de desempenho do avaliado e as aes que devem ser implementadas para elimin-los. Veja-se um exemplo de utilizao da ficha: determinado servidor obteve escore 2, registrado na Ficha de Avaliao de Desempenho, no item "Realiza trabalhos dentro dos prazos previstos, respeitando a periodicidade estipulada". Seu desempenho insatisfatrio, no entanto, no se devia falta de habilidade ou competncia tcnica, mas insuficincia de computadores em sua unidade. Freqentemente atrasava seu trabalho por no encontrar equipamentos disponveis para execut-lo dentro dos prazos exigidos. Na coluna Soluo devem ser registradas as aes que esto sendo ou sero implementadas para solucionar o problema ou reduzir a influncia dos fatores ou condies que tm prejudicado o desempenho do servidor avaliado. rea de recursos humanos do rgo cabe acompa-

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Ficha de Levantamento e Resoluo de Problemas - FILE

Problema Habilidades do Servidor

Hoje, por falta de prtica ou treino, o servidor desempenha com dificuldade tarefas que j executou bem no passado, O servidor enfrenta dificuldades no desempenho porque, apenas recentemente, novas habilidades so exigida? pelas tarefas .. O servidor possui escolaridade superior ounferior exigida para o cargo.
Ambiente das Tarefas

O servidor realiza freqentemente, ~o mesmo tempo, duas ou mais tarefas incompatveis. .. O servidor executa a mesm antecedncia, sobre os pad Como conseqncia por de em excesso, afetandosl,J .

Figura 3: Viso Parcial da Ficha de Levantamento

e Resotue de Problemas
dos procedimentos

nhar a implementao dessas aes e assessorar as chefias na busca de solues para os problemas identificados. Caso persista o mau desempenho aps tomadas todas as providncias necessrias, outras causas so pesquisadas e outras solues buscadas at que se obtenha xito.

Padronizao

Visando 'Padronizar os procedimentos de avaliao foram elaboradas normas e um manual contendo todas as orientaes e rotinas da avaliao de desempenho. O manual traz informaes referentes periodicidade e s

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MTODOS E ESTRATGIAS

fases do processo de avaliao, bem como explicaes detalhadas quanto ao uso dos formulrios e aos tipos mais comuns de erros avaliativos. Possui linguagem acessvel e ilustraes, a fim de que chefias e servidores dos diversos nveis hierrquicos possam compreender a importncia da avaliao de desempenho, as vantagens que traz para o crescimento profissional dos particieantes, o aprimoramento do trabalho e o desenvolvimento organizacional.
Treinamento das chefias e divulgao do modelo de avaliao aos servidores

CONSIDERAES

FINAIS

o sucesso do novo sistema estaria garantido medida que chefias e servidores percebessem sua importncia como instrumento gerencial eficaz, isto , que propiciasse crescimento profissional e desenvolvimento organizacional. Dessa forma, o treinamento das chefias enfocou predominantemente a mudana de atitude, mediante abordagem voltada para aspectos afetivo-relacionais. Partiuse do pressuposto de que no basta o domnio cognitivo dos procedimentos avaliativos. Esses poderiam ser facilmente obtidos pela simples leitura do manual e das normas pertinentes. Foram, ento, trabalhadas noes tericas e prticas sobre conduo de entrevistas de avaliao, feedback e uso de estratgias de identificao e resoluo de problemas de desempenho. Alm disso, foram apresentados contedos tradicionais, como tipos de erros de avaliao e rotinas de preenchimento dos instrumentos. Tais contedos foram desenvolvidos em abordagem vivencial, mediante discusses em grupo, estudos de caso, jogos organizacionais, dramatizaes e aulas expositivas. Os mtodos e recursos didticos foram escolhidos de modo a ensejar reflexo sobre as prticas de avaliao em vigor e assimilao de nova postura, diagnstica e proativa. O treinamento inicial das chefias, ministrado por servidores do prprio rgo, teve carga horria de 15 horas e turmas de at 20 participantes. O treinamento oportunizado a todos os novos ocupantes de postos de chefia, como estratgia para manter 100% dos avaliadores treinados. O alcance dos objetivos propostos para o treinamento ficou evidenciado na avaliao de reao aplicada aos participantes das 18 primeiras turmas, da qual se destacam os altos escores obtidos nos itens "Aplicabilidade dos contedos aprendidos" e "Segurana do participante para colocar em prtica os contudos aprendidos". Alm da avaliao de reao, foram proferidas palestras abertas a todos os servidores do rgo, visando divulgar amplamente a forma final dos procedimentos e as normas de avaliao.
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A seguir apresenta-se aspectos positivos da experincia de desenvolvimento e implantao do sistema, aes de suporte organizacional necessrias para a sua manuteno e algumas consideraes quanto sua aplicabilidade em outros contextos organizacionais, alm de dificuldades encontradas. A estratgia de construo e implantao, por garantir a participao efetiva dos segmentos envolvidos, constituiu um processo que muito enriqueceu a dinmica organizacional, uma vez que proporcionou espao para reflexo e discusso sobre as prticas de gesto de recursos humanos do rgo e, conseqentemente, seu aprimoramento. O treinamento teve boa aceitao, conforme dados provenientes das avaliaes de reao. Houve aprendizagem de atitudes, conhecimentos e habilidades ensinadas durante os cursos para avaliadores, uma vez que o atingimento dos objetivos instrucionais foi avaliado durante o transcorrer das aulas. Alm disso, alguns dados assistemticos, ainda preliminares, demonstram que houve transferncia positiva de aprendizagem para o ambiente de trabalho. Os procedimentos avaliativos definidos pelo sistema oportunizam aos gerentes melhores condies para o gerenciamento eficaz de desempenho por contribuirem para aumentar a preciso dos 'diagnsticos e, em conseqncia, a eficcia das solues propostas para eliminar os problemas identificados. Para garantir a manuteno e o aprimoramento das novas prticas de avaliao, uma equipe de profissionais da rea de recursos humanos propicia assistncia aos gerentes, dirimindo eventuais dvidas sobre os procedimentos, orientando na resoluo de problemas e auxiliando na viabilizao de aes para melhorar o desempenho e a motivao do trabalhador avaliado. A transformao do modelo terico de avaliao de desempenho em sistema de avaliao integrado organizao, s demais atividades e aos subsistemas de desenvolvimento de recursos humanos envolve a adoo de extensa gama de aes organizacionais, entre as quais: aprimoramento contnuo e articulado dos processos seletivos e de colocao de pessoal, assim como das tcnicas de diagnstico de necessidades de capacitao, programao, execuo e avaliao de treinamento; agilizao dos procedimentos de aconselhamento psicofuncional; criao e/ouaprimoramento de mecanismos de incentivo e valorizao ao bom desempenho; adoo de estratgias de comunicao entre as unidades organizacionais para a resoluo e a preveno de problemas de desempenho.

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Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a constituir um sistema de atividades imprescindvel para a organizao, porque ao se integrar s demais atividades de desenvolvimento de recursos humanos modifica-as e por elas modificada. Ressalte-se, por outro lado, que processo de construo de um sistema de avaliao envolve resoluo de problemas e 'eliminao de obstculos sua implantao, sem o que no se deve avanar. Na experincia relatada, por exemplo, antes de serem discutidos padres de desempenho com os servidores foi necessrio resolver problemas que os afligiam, entre eles o desvio de funo. Em determinadas reas, nas quais se verificava considervel nmero de servidores em desvio de funo, o projeto inicialmente foi visto como ameaa s situaes de fato. Tal percepo deveu-se ao modelo de avaliao proposto, segundo o qual o servidor seria avaliado no posto de trabalho vinculado a sua categoria funcional. Essa situao foi superada com amplos esclarecimentos a servidores e suas chefias, inclusive com a realizao de palestras. sobre a evoluo histrica das avaliaes de desempenho no servio pblico nos ltimos 20 anos, ressaltando os efeitos de desvios de funo sobre os procedimentos de lotao e de identificao de necessidades de pessoal, assim como o impacto negativo que tal situao pode exercer sobre a motivao. Assim, foi possvel obter um acordo organizacional, no qual os desvios seriam monitorados pela rea de recursos humanos e solucionados ao ensejo de vacncias e movimentaes internas. Conhecer a cultura organizacional, em especial as prticas informais de avaliao existentes na organizao, de fundamental importncia na implementao de aes visando modificar as prticas avaliativas disfuncionais e aprimorar as saudveis e eficazes. Na organizao aqui enfocada, por exemplo, a sensibilizao das chefias para a necessidade da auto-avaliao foi facilitada por ela j ser informalmente adotada por parte dos avaliadores. Por outro lado, os gerentes no tinham informaes sobre os efeitos danosos causados pela prtica da lenincia, aspecto suprido durante treinamentos e palestras de sensibilizao, os quais oportunizaram ampla discusso sobre esse e outros assuntos de igual importncia, todos levantados na pesquisa de opinio feita junto amostra representativa de servidores do rgo. Entre as condies necessrias sustentao do sistema podem ser citadas aprimorar os mecanismos de incentivo ao bom desempenho de chefias e demais servidores; acompanhar o impacto da implantao do novo sistema e do treinamento de avaliadores no dia a dia; aperfeioar a implementao das aes de gerenciamento de desempenho; aprimorar os instrumentos de acordo com as mudanas ocorridas nos postos de trabalho e as eventuais mudanas de padres de desempenho; criar

mecanismos de avaliao das chefias, alm de desenvolver meios para articular a avaliao de desempenho individual com a institucional. No tocante s dificuldades, mencionam-se as inerentes ao desenvolvimento de qualquer sistema de avaliao que pretenda assegurar a participao dos segmentos envolvidos (chefias e servidores), ao lado de outras extrnsecas ao processo: longo tempo demandado na definio do modelo a ser utilizado, na identificao dos incidentes de desempenho e em sua redao; ausncia de outros incentivos funcionais, alm da promoo; falta de sistema de encarreiramento capaz de garantir o progresso funcional e a profissionalizao dos servidores. Quanto a mtodos, tcnicas e modelos utilizados, parece possvel sua aplicabilidade a outras organizaes no que se refere s estratgias de sensibilizao, pesquisa de opinio, aos procedimentos bsicos de levantamento dos incidentes crticos, forma dos instrumentos (no ao seu contedo) e do modelo de diagnstico e resoluo de problemas, ao tipo de treinamento de avaliadores e s estratgias de resoluo simultnea de obstculos implantao. H, porm, aspectos do sistema no-aplicveis diretamente a outras realidades, dentre eles a tcnica de coleta de dados. Esta deve se adaptar s caractersticas da amostra, como escolaridade (at segundo grau incompleto, entrevistas individuais; superior a segundo grau completo, aplicao coletiva de 'formulrio padronizado) e tipos de cargos envolvidos (cargos administrativos podem requerer tcnicas para facilitar a explicitao dos padres, muitas-vezes desnecessrias para cargos de nvel tcnico ligados rea-fim da organizao). Destacam-se ainda o contedo dos instrumentos, que deve retratar as demandas e exigncias de cada posto de trabalho; o manual de instrues, com linguagem adaptada s caractersticas dos usurios; as normas, cujas disposies devem estar de acordo com a poltica institucional, atendendo inclusive, se for o caso, a questes legais. ', Por fim, registra-se que o modelo aqui apresentado . pode ser considerado como alternativa avaliao por resultados ou objetivos, bastante difundida nas organizaes poca da realizao da pesquisa de campo; mais recentemente a experincia tem demonstrado sua inadequao como procedimento de avaliao de desempenho de indivduos em casos nos quais sua contribuio no exera influncia decisiva na consecuo dos objetivos da equipe ou da organizao. Corroborando essa afirmao, indaga-se: at que ponto possvel avaliar o impacto do desempenho de um datilgrafo: por exemplo, sobre o atingimento de resultados esperados de sua rea, com base no nmero e na qualidade de documentos que datilografou durante a rea-

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.~--------------------------------------------------diretamente o atingimento de objetivos de rgos e lizao de um projeto? Ao avaliar seus resultados indiviunidades inteiras e seu desempenho ter ampla influnduais a partir do alcance de resultados organizacionais cia sobre a organizao. no se correria o risco.de superestimar ou banalizar a sua Ademais, a prtica de avaliao de resultados pressucontribuio no que se refere ao atingimento ou no das pe forte cultura de planejamento com metas, indicadometas do projeto? res e critrios organizacionais bem-definidos. Apesar de Alm disso, a avaliao por resultados no deveria ser altamente desejvel, esse aspecto no ainda muito caindicada para casos em que o diagnstico de problemas racterstico das organizaes pblicas brasileiras, dada a de desempenho o objetivo principal. Tal tipo de avaliaprpria natureza de suas funes, mais voltadas prestao, em geral, no propicia informaes sobre os proo de servios. Sua excelncia requer nfase no acorncessos comportamentais envolvidos no alcance das mepanhamento dos processos ou rotinas de trabalho, os tas de trabalho, uma vez que focaliza apenas o comportaquais exigem avaliao no apenas de resultados, mas de mento final ou os produtos do desempenho. comportamentos disfuncionais a serem corrigidos e de Avaliao de desempenho funcional (de indivduos) comportamentos exemplares a serem reconhecidos e reresponde a questes relativas a um nvel de anlise compensados pela organizao. distinto daquele que deve ser respondido pela avaliaRessalte-se ainda que modelos de avaliao semelhano institucional. Ela pode ser usada principalmente tes ao aqui exposto vm sendo utilizados com sucesso para gerenciamento de desempenho de indivduos e em empresas privadas. Os dados apresentados por Latham contra-indicada para se fazer inferncias diretas sobre & Wexley (1981), por exemplo, demonstram experincia o desempenho organizacional. Entretanto, a avaliao bem-sucedida de desenvolvimento e validao de escalas por resultados pode ser muito til para avaliar o dede observao comportamental nesse tipo de ambiente sempenho de indivduos que ocupam posies estraorganizacional. tgicas na organizao, por sua competncia afetar

Neste artigo relata-se a experincia de implantao de um sistema de avaliao de desempenho em um rgo do Servio Pblico Federal. O modelo de avaliao foi concebido objetivando dotar a organizao de um instrumento gerencial eficaz, por meio do qual avaliador e avaliado possam identificar, discutir e resolver eventuais problemas de desempenho com base em roteiros de observao comportamental e ambiental. Os procedimentos de avaliao foram desenvolvidos e validados a partir de tcnicas que garantiram ampla e efetiva participao dos atores (avaliadores, avaliados) na identificao dos padres de desempenho relativos a cada cargo ou posto de trabalho. As chefias receberam treinamento, o que as habilitou a fazer observao e diagnstico de problemas de desempenho, realizar entrevistas de feedback e de devoluo de resultados, assim como planejar aes para melhorar os nveis de qualidade dos servios. Informaes preliminares e no-conclusivas indicam boa aceitao do modelo, maior compromisso das chefias com a avaliao de desempenho e maior facilidade no processo de identificao e resoluo de problemas de desempenho na organizao. O modelo propicia alternativa aos modelos baseados em resultados, os quais parecem no se adequar realidade dos rgos pblicos. So ainda discutidas limitaes e potencialidades associadas ao uso do modelo aqui proposto. Palavras-chave: avaliao de desempenho, escalas de observao comportamental, padres roteiro de observao ambiental, diagnstico de problemas de desempenho, treinamento de avaliadores. de desempenho,

In this paper the experience of implementing a performance evaluation system in a federal public service institution is reported. The evaluation model was elaborated with the purpose of creating an efficacious instrument of performance management, through which one could identify , discuss and solve eventual performance problems based upon behavioral and environmental observation guides. The evaluation procedures were developed and validated from techniques that s..arantee wide and effective participation of the actors (raters and ratees) in the identiication of the expected behavioral patterns for each job position or placement. Supervisors received an evaluation training that enabled them to carry out observation and diagnosis of performance problems, feedback interviews and results disclosure, as well as to plan actions to improve the leveis of service quality. Preliminary, non-conclusive information has indicated good acceptance

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of the model, stronger manager commitment with performance evaluation and more facilitate of the process of identifying and solving performance problems in the organization. The model propiciates an alternative to the models based upon results evaluation, which do not seem adequate to the reality of public institutions. Limitations and potencialities associated to the usage of the model proposed here are aIso discussed.
Uniterms:

performance apprasal, behavioral observation ratings scales, environmental observation guides, performance standards, raters training, diagnosis of performance problems.

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