CAPITULO 1
SportsBall Inc.
o Diseo y fabricacin de balones y pelotas o Necesidad de incrementar la productividad. o Indicador de productividad: Balones y pelotas producidas por hora o En la primera evaluacin realizada por Andy la productividad de la empresa crece un 5,32%, con relacin al ao anterior (ver tabla No. 1) o Cifras en su conjunto se aprecia una reduccin en las ventas (ver tabla No. 2)
Cuestionamiento del indicador para medir la productividad. Hora estndar: describir la cantidad esperada de trabajo Aplicacin horas - hombre por unidad como un estndar aproximado de produccin (ver tabla No. 8) En base a la tabla No. 8 la tendencia de la productividad cambia Si se produce ms pelotas de tenis internamente la productividad habra disminuido un 20% (ver tabla No. 9)
CAPITULO 2
Compra de nueva maquinaria Beneficio de emplear estndares Con la nueva maquinaria no mejora el estndar horas-hombre
CAPTULO 3:
DIFERENCIE ENTRE LOS ESTNDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTNDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
La serie congelada adoptar el nombre de unidades equivalentes. Oportunidad de mejoramiento de por lo menos un 61 por ciento
Preguntas clave
Plan de trabajo
Establecer una medicin de productividad que resulte significativa y se ajuste a la realidad del negocio Analizar las causas de la muda Disear planes de accin para eliminar o reducir las mudas Disear un sistema de informacin gerencial que suministre estos datos continua y oportunamente. Disear un sistema de control de produccin y un programa de capacitacin
Importancia de la visualizacin de los datos (tabla No.13) La produccin se incrementa en un 12,5 por ciento, pero la productividad laboral sigue siendo constante, en 0,39% (tabla No. 14 Establecimiento de unidades equivalentes Ver tabla No. 15. Empleo de las unidades equivalente para medir el incremento de la productividad con la nueva maquinaria.
CAPITULO 4
Reunin con los supervisores (muda y el valor agregado para el cliente VAC) Diferencia entre actividad y productividad Decisin: Abordar los problemas como asuntos urgentes u obtener informacin administrativa esencial que permita saber siempre en dnde se presentan las prdidas y a qu parte pueden dedicar su tiempo limitado y costoso con el mximo efecto. 80 - 20
Anexo 1
CAPTULO 5
Metas ha alcanzar (ver tabla No. 17) Reunin con el Gerente de Ventas
No hay coordinacin entre los departamentos Problemas con el abastecimiento P.T. Razn del 60% de entregas oportunas. No se cumple programacin
FUERZA LABORAL
Para reducir la muda se debe contar con el apoyo de la gente Relacin con los empleados No presencia de ovejas negras ni de vacas sagradas
CAPTULO 6
IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUS, CUANDO SEA DEMASIADO TARDE
Cambio de comportamiento
Sistemas gerenciales
Capacitacin
Ejemplo de planeacin
Incremento de la productividad
Incremento de la productividad
CAPTULO 7
Taller de campeones
Operarios se sientan con orgullo y con confianza en sus propias capacidades Eliminar algunas barreras y diferencias culturales que existen entre los operarios y equipo gerencial. El temor es un factor importante en el comportamiento de un gerente Los temores sean conscientes o inconscientes puede afectar el comportamiento
Ejercicio: 9 crculos
Unir los 9 puntos solo utilizando cuatro lneas rectas continuas, sin levantar el lpiz del papel
CAPITULO 8
El paradigma del CBT podra ser la supervivencia del ms apto, o cubrirse la espalda, el temor al fracaso es muy generalizado y el temor a la soledad de donde se deriva el denominado temor a ellos.
CAPITULO 9
EL TALLER DE CAMPEONES
Los Talleres
Se hacer tres das de Taller, donde el primero da los operarios entienden que son los verdaderos expertos en la empresa con esto se habr demostrado que el espacio ms grande en el mundo es el espacio disponible para mejorar.
Los otros dos das se conformaran equipos de operarios y ellos mismos escogen donde quieren trabajar, presentaran proyectos mas rpidos; costo inferior; mejor calidad; mas seguridad; mas diversin; sin costos adicionales para la empresa, posteriormente los equipos regresaran y tabulan los resultados. Y cuando finaliza el tercer da del taller los operarios hacen una presentacin que convenza a la gerencia.
criticar la idea de un subordinado, lesiona el autoestima de la persona a quien critico, y con eso no agrega valor a la agente sino la retrasa.
Todas las soluciones son ingeniosas pero sencillas.Si cree que la educacin es costosa, trate de calcular el costo de la ignorancia- Brian Tracy.
CAPITULO 10
El paradigma del XXI es que el supervisor considere que sus operarios son los verdaderos expertos y su tarea es actuar como facilitador de los mismos. La idea principal es eliminar la muda a fin de incrementar el valor agregado.
Recrear de manera visual la historia de vida de un producto y sus procesos para tomar correcciones, anotar correcciones y poner puntos crticos.
CAPITULO 11
El Seguimiento
Conclusiones Finales
Se divierten muchsimo con el trabajo y se han reducido los niveles de muda. Incremento de la produccin del 30% en 6 semanas Produccin cumpli los planes en mas de un 90% Niveles de servicio al cliente subi al 85%