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ADMINISTRACION

Unidad

Introduccin a la estrategia y a la administracin estratgica

Conceptos generales La administracin como concepto presupone la necesidad del cumplimiento de ciertos fines y objetivos, dicho de otro modo, se trata de obtener resultados a partir de la utilizacin de recursos humanos y materiales de manera eficiente. La disciplina administracin explica el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar que se ejerce sobre la informacin acerca de la realidad y combinando los recursos; el proceso administrativo no sucede sobre el mundo real sino con referencia a las representaciones simblicas del mismo, se ejerce sobre la informacin acerca de la realidad. La administracin es un proceso de cuatro etapas con el fin de lograr unos objetivos propuestos con eficiencia y eficacia. Estas condiciones son posibles cuando el proceso administrativo ejecuta de manera adecuada las funciones de planeamiento, de organizacin, de direccin y de control. La funcin de planeamiento se refiere a determinacin de los diferentes niveles de objetivos a alcanzar por la organizacin y a tomar anticipadamente las decisiones sobre las acciones a desarrollar en el futuro. Se establecern los propsitos, la misin, los objetivos globales y las estrategias y los planes de accin en todos los niveles. La funcin organizacin consiste en relacionar y coordinar los recursos humanos, financieros, materiales e informacin para lograr los objetivos propuestos. Se tienen que definir las funciones de la organizacin, las tareas y las responsabilidades en todos los niveles de la organizacin. La direccin es la funcin que permite llevar a cabo la planificacin en base al diseo de la organizacin para lo cual es necesario dirigir a todos los miembros de la organizacin a los objetivos establecidos. El control es la funcin administrativa que monitorea los planes que se llevan a cabo, se evalan los desvos y se realizan los cambios necesarios. Se establecen estndares para medir los resultados cualitativos y cuantitativos, las normas de control permite detectar los problemas que se presentan comparando la informacin con los planes. El mercado es una serie de compradores reales y potenciales que podran realizar una transaccin con un vendedor. Es el espacio en cual se encuentran todas las variables que tendrn mayor o menor incidencia en la organizacin objeto de estudio. El negocio es la concepcin de vnculos/relaciones entre dos o ms partes en la cual se busca el beneficio de esas partes integrantes al menor costo posible. Negociar es el proceso a travs del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, se investigan oportunidades, se amplan los propios recursos, se resuelven diferencias personales y situaciones objetivas concretas y se obtienen beneficios imposibles de lograr sin negociacin.

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Concepto El planeamiento estratgico tiene por fin, lograr que una organizacin se posicione para obtener el mximo valor de sus capacidades que la distinguen de sus competidores. La estrategia se refiere a la optimizacin del uso de los medios, teniendo en cuenta: los adversarios (competidores), el espacio (territorio), y el tiempo (planeamiento). La estrategia competitiva son las decisiones uv } v (v]v o v}v} }vu]}X ^> P] v }Pv]]v }v] v }v ] combinadas que ha emprendido la direccin y que pretende lograr los objetivos financieros y estratgicos y oZ}ou]vo} ] Pv]]v_ X ^ La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos. Seleccionando los negocios actuales o futuros de la organizacin, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas vou]v} } ouUv]v}vvo(}oo] ] o}Pv]v_ ] X Elementos En el enfoque de Igor Ansoff hay cuatro elementos: el campo de actividad, en el cual la organizacin se sita (productos-mercados), la direccin o vector de crecimiento, sus ventajas competitivas (innovacin y originalidad) y el potencial de crecimiento. Enri Minztberg sostiene que l P] v ] } _^W Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 1

es posible cuando el comportamiento de los individuos es guiado por objetivos globales y jerrquicos. Para lograr tal adaptacin, el proceso de decisin de la estrategia empresaria debe ser un proceso colectivo o de grupo. Hay tres tipos de coordinacin: a) Coordinacin de contenido: las acciones individuales se pueden lograr como un comportamiento integrado racional y dirigido hacia objetivos, estableciendo reglas o normas a tener en cuenta en los niveles directivos limitando el campo de accin de las decisiones. b) Coordinacin en el tiempo: el periodo de adaptacin, como consecuencia de los cambios en el entorno, esta debe modificar su comportamiento para restablecer el equilibrio con l. La capacidad de adaptacin tiene sus lmites, ya que necesitan tiempo para hacerse efectivos: Una direccin conservadora, ante cambios drsticos, la adaptacin es lenta y llega tarde, no alcanza a tiempo su equilibrio. Una direccin maquina neurtica, se adopta a corto plazo a los pequeos cambios, cambiando permanentemente sus objetivos y su comportamiento, no tiene sentido de direccin, se destruye por inestabilidad. Un estilo medio, requiere ms tiempo para tomar medidas de adaptacin necesaria, selecciona algunas de las posibilidades con una direccin planificada c) Coordinacin intelectual: sistema de valores integrado, que est por encima de los objetivos materiales, la estrategia debe posibilitar a cada individuo actuar dentro de su propia libertad de accin, debe coordinar las actividades futuras en el tiempo y en el contenido, debe funcionar como un sistema superior de reglas de decisin coordinadas para los niveles subordinados de planeamiento y direccin operativa. La estrategia Disea da y la estrategia Implementada La estrategia diseada es la propuesta y la que se espera ejecutar, hace referencia al futuro, nace en el nivel de polticas: Propsitos, Misin y Objetivos, y luego en los planes, accin que se refiere a la ejecucin de la estrategia. La estrategia implementada , hace referencia al pasado, la que ya se ejecuto. Un hecho inesperado obliga a la direccin de una empresa a alterar la estrategia diseada, surgiendo as la estrategia emergente , la que se ajusta a los hechos y a los cambios. La estrategia impl cita y la estrategia explcita La estrategia implcita no logra una formulacin que permita un proceso de racionalizacin colectiva. La estrategia explcita , si permite tal proceso de racionalizacin colectiva, que ayuda en la bsqueda y deteccin de nuevas oportunidades, contribuye a la identificacin de problemas y amenazas a largo plazo y la adecuada asignacin de recursos y mejora las funciones de integracin y control. Estrategia Competitiva: Es la estrategia que se refiere al modo con que se pretende obtener una ventaja competitiva que le permita mantener o conseguir una posicin solida en el mercado, respecto a sus competidores. Las caractersticas estructurales posibilitan, pero no aseguran los beneficios, para obtenerlos a largo plazo, una empresa necesita una ventaja competitiva, es decir cualquier caracterstica que la asla de la competencia directa dentro del sector. Las dos formas de lograr tal ventaja, son los costos y la diferenciacin. Responde a la pregunta, Cules son las posibilidades de obtener beneficios en cada sector? En un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible obtener, a mediano y a largo plazo, beneficios reales. La capacidad de obtener beneficios est dado por las imperfecciones de ese mercado o sector, es decir que las imperfecciones posibilitan la obtencin continua de beneficios. Las principales imperfecciones de la diferenciacin : imagen de marca, prestigio, patentes. Las derivas de las diferencias de costos: economas a escala, costos comparativos, facilitacin en la obtencin de materias primas y eficientes proceso productivos. Cmo disear la estrategia competitiva? Para ello es necesario hacer un anlisis de la realidad competitiva de la empresa, y cada una de sus partes diferenciales pueden contribuir para alcanzar la ventaja competitiva, adems de cmo es la estructura del sector. Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategia competitiva o genrica Segn Michael Porter son: las que tienen como objetivo asegurar una ventaja competitiva, permiten a una empresa obtener el xito econmico a travs de una lucha con la competencia. a) Las estrategias basadas en los costos bajos: es un medio para dominar a la competencia, se refiere a los costos de fabricacin y otros que constituyen a la eficiencia global de la empresa. La ventaja en los costos resulta si la empresa tiene costos inferiores a los de sus competidores para un producto similar y de calidad comparable, estos bajos costos estn asociado al poder de negociacin de la empresa frente a proveedores, clientes y competidores. Formas o fuentes de las ventajas basadas en los costos son: somanEc a :laesc es decir que un aumento proporcional en la cantidad de inputs utilizados en un proceso, tiene como resultado un aumento ms que proporcional en la produccin final, disminuyendo los costos. Son el resultado de aumentar la participacin en el mercado, ya que aumentando el volumen de actividad disminuye los costos medios totales, los costos fijos disminuyen y los costos variables siguen el ritmo de las ventas. Se originan, en las relaciones tcnicas entre las entradas y salidas, la indivisibilidad y la especializacin.

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Efecto :iaencxpr se refiere a la regularidad en la reduccin de costos a medida que aumenta la produccin, se da por la posibilidad de que los trabajadores como los directivos, aprenden con el tiempo cada vez mejor su trabajo, mejoran sus mtodos de trabajo, se inventan nuevos materiales, se mejoran las tecnologas de proceso y se modifican los productos b) Las estrategias basadas en la diferenciacin de producto o servicio: consiste en que una empresa o alguno de sus componentes sea percibido por el cliente como nico y estn dispuesto a pagar ms por l. Es decir que se diferencia si puede ser nica en algo, que es valioso para los compradores. La diferenciacin surge de algn eslabn de la cadena de valor, se puede desarrollar en base al precio, la imagen, apoyo a la diferenciacin y a la calidad. Y permite que la empresa exija un precio superior, lo que el mercado paga es la cualidad de ser diferente, implica ofrecer algo nico y distinto, los compradores deben captar el mensaje, que tal mensaje est destinado a satisfacer sus necesidades y preferencias. Existen tres bases de diferenciacin: sLa srticae safic eld ctourpd o :seriovc son los que se pueden observar a travs de los sentidos y que son relevantes para la toma de decisin de compra, son tangibles inmediatamente: rendimiento, fiabilidad, seguridad, durabilidad, servicio al cliente sLa sticare ed slo os:dercam en medida que exista gran variedad de necesidades y gustos sLa saticre ed la e :mpresa la cultura, su organizacin, su identidad, su estilo, su reputacin, prestigio c) Las estrategias de Foco o Nicho: se basa en la eleccin de una pequea parte del mercado dentro de un sector, ataca un segmento preciso: un grupo de clientes o un grupo de productos. Se puede aplicar una estrategia basada en costos o diferenciacin o las dos a la vez, es clsica en las Pymes. Segn Igor Ansoff , las estrategias de crecimiento: Productos Actuales Potenciales Penetracin del Desarrollo de mercado productos Desarrollo del Diversificacin mercado

Mercados

Actuales Potenciales

a) Estrategia de penetracin en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a travs de la obtencin de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la empresa opera actualmente. b) Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. Tambin puede consistir en utilizar canales de distribucin complementarios o en comercializar el producto en otras reas geogrficas. c) Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede tambin lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales. d) Estrategia de diversificacin. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultnea, nuevos productos y nuevos mercados. De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de marketing, se asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de xito a las diferentes estrategias de crecimiento. Postur as u Orientaciones estratgicas 1) Postura estratgica de supervivencia: a) Reduccin de costos b) Desinversin c) Liquidacin de la empresa 2) Postura estratgica de adaptacin: a) Estabilidad b) Nicho c) Especializacin o Penetracin en el mercado 3) Postura estratgica de crecimiento: a) Innovacin b) Internacionalizacin c) Joint Venture d) Expansin e) Fusin 4) Postura estratgica de crecimiento: a) De mercado b) De producto

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c) d) e) f)

De capacidad De estabilidad Nuevos negocios Diversificacin

Las estrategias de Crecimiento Son las estrategias corporativas, de diversificacin, de integracin de cooperacin y de internacionalizacin. Estrategias de Diversificacin: Es la estrategia de crecimiento mediante la cual una empresa a travs de la introduccin de un nuevo producto en un nuevo mercado, modifica su misin. Se trata de incorporar nuevos negocios al existente, se combina dos o ms actividades que no tengan relacin vertical entre s. Es una forma de crecimiento horizontal o lateral. Las formas de diversificacin son: relacionada, se refiere al ingreso a nuevos negocios que tienen una relacin con los existentes en la empresa mediante las relaciones comunes con su cadena de valor, apunta a la reduccin de costos y no relacionada: no hay total relacin entre las nuevas actividades y las existentes. Estrategia de Integracin: Supone que una empresa emprende una nueva actividad dentro de su cadena de valor. La integracin puede ser: hacia atrs cuando se toma el control de las actividades de sus proveedores, hacia adelante cuando asume las actividades de sus distribuidores acercndose al cliente, y horizontal cuando se adquiere una firma competidora para aumentar el control en el mercado Estrategias de Desarrollo El desarrollo implica mayor volumen de negocios, aumento y mejoramientos en las lneas de productos, nuevos mercados, nuevas fbricas, participacin societaria en otras formas y la internacionalizacin. a) Desarrollo: Desarrollo Interno: cuando ella misma se modifica, invierte en diferentes rubros, amplia su planta, etc. Desarrollo Externo: integracin Horizontal b) Nuevos Negocio: supone una novedad en sectores nuevos, mercados, productos, materias primas o tecnologa. Son el resultado del proceso de innovacin c) Las estrategias de cooperacin: son formas de asociacin conjunta entre dos organizaciones, por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo comn d) Las estrategias de Internacionalizacin: es integrar la organizacin de algn modo a la oferta y a la demanda de productos, servicios e inversiones con otras empresas o mercados nacionales o extranjeros. e) Joint Venture: son empresas mixtas, con socios que provienes de diferentes pases, se asocian para fabricar un producto o una lnea de productos f) Las adquisiciones y Fusiones: la fusin se produce cuando dos o ms empresas similares, acuerdan unirse creando una nueva empresa. La adquisicin, es la compra parcial o total de otra empresa, obteniendo el control sobre ella duW^>u]v]]v Est ratgica _

Concepto La administracin estratgica es el proceso a travs del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades, como su ambiente interno, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas, para luego proceder a integrar ambos anlisis y as llegar a identificar y definir ventajas competitivas que le permitan generar una posicin sostenible en el tiempo. El Proceso Evoluti vo de los Sistemas de Direccin Los niveles de turbulencia de los entornos econmicos, la incertidumbre y el aumento de la complejidad, han provocado la evolucin de los sistemas de direccin. El problema consiste en adaptar las empresas a entornos cada vez ms inciertos. El proceso de direccin ha evolucionado por diferentes etapas: 1) Direccin por control: centrado en el presupuesto anual, el control de desviaciones, objetivos a corto plazo, enfoque funcional, sistema de valor apunta a cumplir el presupuesto y el problema es que no hay una claridad en los objetivos 2) La direccin por planificacin a largo plazo: se establecen objetivos a largo plazo, a partir de lo sucedido en el pasado, es decir proyectar las tendencias el problema es que no puede prever el cambio. (enfoque pre estratgico y aparicin del paradigma de la poltica) 3) La direccin por la aparicin: el modelo planeamiento estratgico: anlisis del entorno, de la empresa y la formulacin de estrategias. Permite la evaluacin de diferentes alternativas y la asignacin dinmica de los recursos. El sistema de valores consiste en determinar el futuro y el problema es la formulacin de soluciones simplistas y depende del proceso de planificacin y el de ejecucin, funciones que se centran en personas especializadas. 4) La direccin estratgica se fundamenta en el pensamiento estratgico, la visin globista, la adaptacin activa de la empresa el entorno, el sistema de valor permite motivar a los miembros de la organizacin Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 5

a crear una ventaja competitiva, una planificacin flexible y ajustable a los cambios y una coordinacin. El sistema de valor se basa en administrar el futuro y el problema es la coordinacin La dire ccin estratgica de la empresa La estrategia empresaria es el conjunto de decisiones fundamentales que permiten determinar los lineamientos indispensables que la proyectan hacia el futuro indeterminado y desconocido. Las decisiones estratgicas se toman en el nivel poltico, en la alta direccin, el contenido de estas decisiones son los objetivos y la forma de alcanzarlos Las cuatro ideas claves 1) La empresa es un sistema abierto: La misin se la impone el entorno y los objetivos son el cumplimiento de ella. Depende del entorno y puede influir en el 2) El concepto de direccin de empresas: acciones necesarias para crear y manejar los sistemas sociales de produccin. Las acciones se realizan para lograr un comportamiento orientado hacia el logro de los objetivos y la misin de la empresa como un sistema integral 3) Caractersticas de los procesos de direccin: niveles de decisin, direccin de la estrategia empresaria, de planeamiento y operativa 4) Las categoras de decisiones son: propsitos, misin, objetivos globales, estrategia global, utilizacin de los recursos, los procedimientos y el control La dire ccin estratgica de la empresa Es un proceso que trata de las tareas empresariales de la organizacin, del crecimiento, de la renovacin y del desarrollo y utilizacin de la estrategia que deber guiar la operacin de la organizacin. Una direccin estrategia debe prestar atencin a los factores que hacen a los resultados de la empresa. Las estrategias vitales son: la tasa de inversin, el valor agregado, la planificacin de mercados y el desarrollo empresario La direccin estratgica se basa en la habilidad para ver las consecuencias futuras de las acciones presentes, determinar el futuro deseado y trazar el camino para alcanzarlo, preveer los problemas y las soluciones, adaptarse a los cambios del entorno, desarrollar un sistema de valores, coordinar todos los recursos para lograr los objetivos. Diferencias entre planeamiento a largo plazo, planeamiento estratgico y administracin estratgica. El primero pretende cubrir las tendencias y los objetivos de la empresa. El segundo es una forma analtica de pensar, utilizando la diversificacin y la experiencia. La administracin estratgica es ms flexible, permite a los cambios porque los prev, no determina el futuro, no busca una lnea de tiempo, admite que no todo se puede prever, crea un sistema de valores. Consiste en administrar las organizaciones utilizando un mtodo que vincule las tcnicas adecuadas con las variables del contexto y de la organizacin, transformando informacin en conocimiento para la toma de decisiones, identificando y evaluando las oportunidades y amenazas del contexto, y el posible accionar competitivo, maximizando las ventajas competitivas, formulando adecuadas y creativas estrategias. Es la sumatoria del pensamiento, mas el desarrollo y el control estratgico. El primero es la sustentacin bsica del resultado estratgico, el segundo es un desarrollo organizacional flexible y creativo y el tercero es un criterio empresarial, estimula la comunicacin la confianza y el compromiso La importancia de la Direccin Estratgica Puede ser usada para la conduccin global de una organizacin, alineando, guiando, coordinando y obteniendo sinergia de sus diferentes partes. Orienta a que la organizacin alcance sus propsitos, considerando los intereses de los empresarios, directivos, clientes, proveedores, accionistas, etc. Los Compone ntes de la direccin Empresaria Est compuesta por la direccin estratgica y la direccin operativa. La primera se ocupa del potencial que es capaz de desplegar la empresa en el futuro, mediante la definicin de poltica y crear el potencial para llevar a cabo las polticas. La segunda tiene que integrar el potencial de la empresa, adecuar los recursos existentes a la estrategia a desplegar

Los componen tes de la direccin Estratgica La funcin de la direccin estratgica de la empresa es definir las polticas que se podrn llevar a cabo mediante la eleccin de estrategias. La organizacin y la estrategia son dos componentes inseparables. La organizacin es la formulacin de la idea de la empresa y su direccin, y la estrategia es el elemento mediador entre la empresa y su entorno. La direccin de la empresa, en su componente direccin estratgica define el contenido del nivel de polticas (Propsitos, misin y objetivos globales) y las estrategias para llevar a cabo ( Estrategia corporativa, por unidad de negocio y funcionales)

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Las Perspe ctivas del Anlisis Estratgico El secreto del xito de la alta direccin consiste en la eleccin y la realizacin del futuro. Para lo cual hay una perspectiva interna (anlisis de sus recursos, capacidades, habilidades, estructura y de su tecnologa) y una perspectiva externa (anlisis del sector, de la competencia y de los factores clave) Los Niveles de la direccin Estratgica de la empresa Estratgicas Supervivencia, crecimiento y desarrollo Utilidades Futuras Tcticas Ejecucin de la estrategia Mantener la generacin de utilidades La sinergia funcional El desarrollo potencial actual Oportunidades actuales Continua flexibilidad/estabilidad Adaptacin al cambio Cambio de empaques Riesgo Continuo futuro presente Operativas Problemas Operativos

Foco

Utilidades Actuales

Objetivo Limitaciones Recompensas Informacin Organizacin Direccin Problemas Situacin Tiempo Entorno y recursos futuros Desarrollo potencial futuro Oportunidades futuras Flexible Inspirada en cambios profundos Anticipacin/nuevos enfoques Incertidumbre y riesgo algo Futuro

Entorno y recursos actuales Eficiencia y estabilidad Negociaciones actuales Burocrtica estable Conservadora Reacciona, confa en la experiencia Riesgo bajo hoy

duW^}o]]v P]_ La direccin estratgica Es el proceso de la formalizacin y ejecucin de un plan de largo alcance elaborado por todos los niveles de una organizacin. Es el conjunto de decisiones y acciones que conducen a la formulacin y la puesta en marcha de las estrategias para llevar a cabo los objetivos de una organizacin. ^ La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin v } o o} ]} Pv]v_ ] X

El proceso de la direccin estratgica El proceso de la direccin estratgica comprende varias etapas. La primera etapa se refiere a las declaraciones fundamentales: la declaracin de los valores y creencias, la visin y las polticas generales. Las polticas generales son los propsitos y misin de la organizacin. La segunda etapa es la formulacin de los objetivos globales como base para las diferentes jerarquas de objetivos. La tercera etapa es el anlisis interno de la organizacin y el anlisis del entorno. La cuarta etapa es la formulacin de la/s estrategia/s en los diferentes niveles. La quinta etapa es la implementacin de la estrategia, que implica definir una estructura organizativa, los recursos humanos y financieros, ejecutar los planes directivos y operativos, crear un clima social adecuado y conducir las operaciones. La sexta etapa es la evaluacin de la estrategia en trminos del cumplimiento de los objetivos en trminos financieros y estratgicos. Los fundamentos para el establecimiento de objetivos Las declaraciones fundamentales cnirDela ed srlevoa y csn:iera La declaracin de los valores y creencias de una organizacin se refiere a la posicin que tiene con respecto a todos los actores: clientes, personal, proveedores, la comunidad, el ambiente y competidores. Tambin se denomina la filosofa de la organizaci n. Pueden ser tacitas o explicitas, pero son la base para definir los rumbos de la organizacin. Pgina 7

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La :nivs La visin es la imagen mental futura que de la organizacin tienen, normalmente, los miembros de alta direccin. Es un viaje mental que va de lo conocido a lo desconocido, para crear en el futuro. La visin est influida por las creencias y valores predominantes en la direccin. La capacidad visionaria generaran las polticas, los objetivos y los diferentes tipos de planes. La estrategia global de organizacin de la visin de los directivos, siendo ella el instrumento para llevar a cabo los objetivos. sLa isclatpo sl:reang Son las decisiones fundamentales que toman los directivos de una organizacin inspirados por sus creencias y valores orientados por la visin que tienen del futuro de la organizacin. Estas decisiones son de dos tipos: los propsitos y la misin. Son las guas de accin, y canales por los cuales fluye el pensamiento de la alta direccin y abarcan todos los aspectos globales de la misma. Se expresan en forma cualitativa y condicional. Los propsitos: Son las decisiones permanentes en una organizacin, los que pueden ser modificados por cambios en la visin. Es el conjunto de las ideas directrices que permiten el nacimiento, la supervivencia, el crecimiento y desarrollo de la organizacin. Dan }]vv ] v o ]v] o }Pv]vX ] ^}v o} (]v Pvo (vuvvoov ] o}v] _X La misin: La misin de una organizacin define el mbito de negocio, los vectores producto-mercado que abarcara, que necesidades va a satisfacer, a qu tipo de cliente, a cual mercado y que tecnologa empleara. Es ms concreta y acotada que los propsitos, est sujeta al juego competitivo y puede ser modificada por la visin. Una clara definicin de la misin permite definir una estrategia adecuada. La misin diferencia una organizacin de otra y expresa la razn de ser de ella. Responde a preguntas bsicas: 1. Cul es el negocio? 2. Cul es el mercado, segmento o quines son los clientes? 3. Qu productos o servicios ofrece? 4. Con qu calidad? 5. Cules son las acciones de responsabilidad social que se realiza?

Jerarqua de Objetivos svjotieOb sl:eagbo Los objetivos globales tambin llamados estratgicos se refieren a los objetivos corporativos que focalizan a la organizacin como un todo en trminos tanto cualitativos como cuantitativos. Se pueden clasificar en estratgicos y financieros. Ellos declaran lo que la organizacin quiere llevar a cabo en reas tales como productos, mercados, tecnologas, mtodos de ventas, recursos naturales, mtodos de distribucin, tamao/crecimiento y retorno de la inversin/utilidades. svjotieOb isc:ofep La productividad es el primer objetivo especfico de una organizacin. Est referido a la relacin entre los bienes y servicios producidos y los recursos utilizados en el proceso de produccin. Es necesario destacar que el trabajo del hombre no es la nica fuente de mejora de la productividad, el resultado de la productividad es una mayor cantidad de bienes y servicios, con una misma cantidad de esfuerzo a travs del camino de la eficiencia. Finalmente, hay un grupo de objetivos especficos tales como: el monto de ventas para un periodo, las unidades a producir, la cantidad de personal a incorporar, la disminucin de cantidad de productos rechazados, el rendimiento de la inversin, el costo por producto y otros. svjotieOb iscot o isv:cotrde Los objetivos tcticos o directivos son los objetivos que deben llevar a cabo las diferentes reas funcionales o divisiones. Son los objetivos que cada funcin debe lograr con la finalidad de ejecutar los objetivos globales a travs de planes con mayor grado de detalle. En ste nivel se formulan los objetivos en los diferentes aspectos: comercial, de produccin, finanzas y otros que tiene por objeto ejecutar la misin de la organizacin. Estos objetivos indican un conjunto de acciones concretas que deben ser llevadas a cabo en una funcin de la organizacin. svjotieOb s:tirvaeop Los objetivos operativos son formulados en el nivel de las reas operativas tales como departamentos, secciones, grupos de tareas e individuos. Los objetivos operativos identifican resultados concretos, fijando las prioridades y definiendo las funciones y responsabilidades para lograrlos. Por lo tanto deben ser susceptibles de ser medidos y evaluados, siendo el insumo principal para la funcin de control. Objetivos Globales: Tambin llamados estratgicos, metas corporativas o fines, se refieren a posiciones a ser logradas en el largo plazo y que procuran anticiparse a los cambios del entorno y a la adaptacin de la empresa a este. Se determinan dentro del mbito de accin que establece la misin, son entonces posiciones proyectadas para la empresa como un todo, aceptadas por los directivos como deseables y posibles, tendiendo a llevar a cabo la misin. reas de Objetivos segn Peter Drucker: 1) Posicin en el mercado: Porcentaje de participacin en el mercado 2) Innovacin: Desarrollo de nuevos productos o servicios

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3) Productividad: eficiencia medida en trminos de resultado, relacionando los recursos utilizados con las salidas obtenidas 4) Recursos Fsicos y Financieros: se refiere como se adquieren y se usan los recursos 5) Rentabilidad: la forma en cmo es medida la rentabilidad en trminos del retorno sobre la inversin 6) Rendimiento y Desarrollo Gerencial: se refiere a la efectividad del comportamiento gerencial y mejorndolo 7) Rendimiento y actitudes del personal: Como lograr una conducta adecuada, manteniendo una actitud positiva, para reducir el ausentismo y la rotacin 8) Responsabilidad Social: Como es la respuesta de la empresa a los diversos grupos de inters Caractersticas Son objetivos visionarios en cuanto pueden satisfacer o hacer posible la misin de la empresa. Hay dos elementos que componen, un elemento psicolgico: valores, actitudes, motivaciones y deseos de la personas; y los elementos instrumentales: los recursos que deberan ser aplicados para lograr los objetivos La Naturaleza de los Objetivos Segn H. Simon, las empresas no tienen objetivos sino las personas que la componen y que implcitamente existe un objetivo comn que es preservar la empresa, lograr la supervivencia Jerarqua de los Objetivos en una empresa Si la misin es dar respuesta a los grupos de referencia, cuales son los objetivos que primas? En la economa hay dos sujetos que toman decisiones: los clientes que tratan de maximizar sus beneficios y las empresas, que tratan de hacer rentables sus operaciones. Hay una jerarqua de objetivos que satisface a ambos: 1) Satisfacer las necesidades de los clientes 2) Mantener la calidad de la gestin 3) Rentabilidad adecuada con respecto al nivel de inversin 4) Acumulacin, reproduccin y autoexpansion del capital 5) Asegurar las inversiones estratgicas 6) Ejercer la responsabilidad social 7) Mantener la liquidez 8) Maximizar las ventas 9) Afectar al entorno globalmente El Nivel de objetivos de las unidades de negocio Los objetivos Globales tienen que acotarse a nivel de cada unidad de negocio, los objetivos de las unidades de negocio se deducen de su plan y son los medios para llevar a cabo la misin de la unidad. Se concretan con un plan financiero y luego se desgrana en objetivos intermedios y objetivos a nivel de ejecucin. Son orientados hacia resultados especficos, realistas alcanzables, claros, flexibles, etc.

Unidad

Direccin

estratgica

y la Responsabilidad Social

Tema 1: Concepto Estrat P]u } P v[ Zuani Empresa es la organizacin con finalidad econmica y con responsabilidad social, generadora de productos y servicio que satisfacen necesidades del ser humano. Responsabilidad Social Introduccin: La Responsabilidad Social de la empresa no excluye la responsabilidad tica del empresario, la empresa, es un ente sujeta a la Responsabilidad Social en cuanto tiene que cumplir con objetivos mltiples, entre ellos los sociales, que son los valores que consideran necesarios los miembros de la sociedad. El empresario est sujeto a la tica, y sta est estrechamente relacionada con la Responsabilidad Social. El comportamiento tico del empresario exige su preocupacin por las expectativas sociales

El origen de la respo nsabilidad Social de la empresa La empresa, en su relacin con la sociedad, cumple funciones importantes y tambin genera problemas. Actualmente tiene una responsabilidad por su comportamiento en el mundo econmico, por el cumplimiento de las leyes y por el respeto de la persona. El cambio que produce tiene efectos positivos, como una creciente

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urbanizacin de la vida social, y negativos, conflictos entre la empresa y la sociedad, y los efectos en el ambiente fsico. El crecimiento y el desarrollo de la economa, supone dos polos que tiene q compatibilizarse, el beneficio del empresario y los objetivos sociales, esta relacin implica costos, los costos soportados por la sociedad, se denominas costos sociales, derivados de la actividades de la empresa. A su vez las empresas perciben ventajas de la sociedad, que le permiten realizar de una manera ms eficiente su actividad. Los valores dan sentido de direccin comn a los miembros de una sociedad y establecen directrices para sus conductas, que les permite, seleccionar modos, medios y fines de accin, para lograr los propsitos. Hoy las empresas adems de producir bienes y servicios, se han incorporado la posibilidad de cumplir objetivos sociales, y este aspecto social incide en la planificacin y la decisin.

Lo s valores sociales y econmicos Evolucin de la responsabilidad social, primer etapa, si era bueno para la empresa lo era para la sociedad; segunda etapa, equilibrar los valores sociales con los econmicos y, tercer etapa, lo que es bueno para la sociedad lo es tambin para la empresa. Existe una necesidad de una poltica social en la empresa, vinculada con la fijacin de objetivos de la misma. La formulacin de la poltica social consiste: precisar los valores sobre los que se basa la empresa, establecer los criterios para orientar las decisiones y las operaciones, anticipar los procesos y las consecuencias de las decisiones, disear las reglas del juego y de control. La responsabilidad social de la empresa es la funcin que cumple y puede cumplir en su realidad social.

La empresa tiene ob jetivos Mltiples La empresa es un sistema, compuesto de un conjunto de elementos ordenados y relacionados para el cumplimiento de ciertos objetivos. La realidad social tambin es un sistema constituido por cuatro subsistemas: biolgico, econmico, cultural y poltico. La empresa como sistema es parte un subsistema social, desde este enfoque ninguna empresa tiene un fin, sino que est inmersa formando parte del sub problema econmico y este del social, la consecuencia de este enfoque, es que la eficiencia y el funcionamiento respondan al bien comn alcanzada a toda la sociedad y no al de cada empresa. Cada subsistema empresa, est orientado a objetivos comunes, entre ellos el econmico y social, un subsistema dentro del subsistema empresa, es el empresario que puede tener como objetivo el lucro. La Responsabilidad Social incide sobre el desarrollo de la empresa, y el ejercicio de esta tiene como consecuencia la generacin de costos

La Responsabilidad Social a trav s de los diferentes pensadores Kenneth Andrew, considera la responsabilidad social, como un compromiso inteligente objetivo por el bienestar de la sociedad que reprime el comportamiento individual y de la empresa toda actividad destructiva, aunque sea econmicamente muy beneficiosa y que la encauza hacia contribuciones positivas para lo mejor del hombre. Peter Drucker, afirma que solo los directivos pueden fijar objetivos de Responsabilidad Social, que deben ser tangibles y establecidos segn las condiciones polticas y sociales y que deben promover el bien pblico. John Humble, distingue las responsabilidades sociales externas de las internas. Otros pensadores identifican la Responsabilidad Social con la obtencin de lucro, como Diebold y Henry Ford. Otros niegan la Responsabilidad Social como Milton Friedman. La Responsabilidad Social no significa que la empresa deba realizar funciones antieconmicas, si las empresas generan beneficios y son rentables podrn cumplir sus objetivos sociales.

Las Dimension es de la responsabilidad Social Cuatro dimensiones de la Responsabilidad Social: 1) Funciones que la sociedad delega en la empresa, en su funcin econmica ( produccin, empleo y crecimiento), es necesario porque es la nica que puede realizar esfuerzo para la creacin, orientacin y combinacin de recursos, y asegura el empleo, la estabilidad y la expansin 2) Capacidad de la empresa de dar respuestas adecuadas en una estructura competitiva, ya que es presionada por un conjunto de organizaciones, que tratan de regular para que ella se favorezca 3) Valores econmicos y prioridades sociales, tienen a su vez una dimensin interna, cmo funcionan las relaciones interpersonales y como se logra y se mantiene el equilibrio social, y una dimensin externa referida la conservacin del medio, responder a las expectativas del consumidor, cumplimiento de contratos, etc. 4) Dar respuesta a los planteamientos sociales de la comunidad, promocin de la calidad de vida y la justicia social, y asumir la responsabilidad de agente de cambio

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Destinatari

os de la Responsa

bilidad Social

Todos los Integrantes de la organizcion. Personal Cada una de las unidades Organizativas, y dentro de ellos: los proces y servicios

Interno accionistas, socios, gerentes, dueos, directivos e inversores

Destinatarios de la Resposabilidad Social

Usuarios, Consumidores Clientes. Externo Proveedorees y Competidores Otras Organizaciones Los Sindicatos

Tema 2 B alance Social de la Empresa Es el medio para evaluar las cuatro dimensiones de la Responsabilidad Social, conocido como Informe Social. Nace de la preocupacin por cuantificar sus recursos humanos y valorar los resultados de esta en el terreno de la responsabilidad social, se trata que la estructura de la empresa refleja la satisfaccin del personal y de la comunidad, la dificultad es que no todos los aspectos sociales son fcil de mensurar y previsibles. Este reflejara un beneficio social neto (positivo o negativo), que permitir juzgar el desempeo de los dirigentes, con respecto a los aportes a la sociedad y el impacto sobre ella, y as obtener las utilidades y costos sociales. El balance de resultado representa la utilidad y costos sociales de un periodo. Y en cuanto al modelo del balance no debera aplicarse un modelo universal, sino adaptable a cada organizacin.

Unidad

Estructuras, Decisiones y Planificacin Estratgica

Tema 1:

^/vvo ]} vvv] vo]y} Pv] } }vo_ ]

Estructuras Simples Se basan en la jerarqua y el desarrollo de diferentes funciones tanto en sentido vertical como horizontal. Se rige por los principios de divisin del trabajo y de la especializacin. Se aplica a las actividades repetitivas, con tecnologa simple y para actividades no diversificadas. La forma que presenta es la piramidal por la cantidad de niveles que aumentan con el crecimiento. Este modelo es muy formalizado, centralizado y burocrtico. La organizacin funcional: la organizacin funcional significa fragmentar horizontalmente el flujo de actividades con un criterio homogneo en un flujo integrado en unidades operativas especializadas. En la organizacin funcional no se presenta relacin de subordinacin alguna, o sea, una relacin jerrquica. Las funciones tienen alcance diferente. Las funciones ms conocidas son: comercializacin, produccin, administracin, finanzas, personal y compras. Las estructuras funcionales son eficaces si internamente se cumplen las reglas de su funcionamiento y el entorno y la tecnologa no cambian. Los principales inconvenientes son la centralizacin, produce una especializacin restringida, limita las perspectivas de las personas, no se adapta fcilmente al cambio estratgico y se pierde la contribucin a los objetivos globales. Versin Clsica: Proviene de la idea de separar las funciones de pensar y de hacer. Versiones Modernas: Organizacin fabril/staff de servicios y organizacin por proyectos o matricial. La organizacin lineal: La organizacin lineal es modelo del desarrollo vertical basado en los principios de autoridad, jerarqua y unidad de mando. Este tipo de organizacin tiende al desarrollo jerrquico o piramidal. Est vinculada a la cantidad de niveles de la organizacin. Cuanto ms existan, tantos ms problemas de comunicacin, coordinacin y control habr.

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En los niveles de autoridad se visualiza: el tamao de la organizacin y la especializacin de la jefatura. Los distintos niveles se van superponiendo hasta formar una pirmide. La jerarqua representa como se distribuye la autoridad entre los distintos niveles de la estructura. Lnea pura, escalar o vertical: Se denomina as a la fragmentacin en la que todas las reas de la estructura estn integradas con el principio de autoridad tradicional. Se conoce quien es el ]v } o]v} } Xdu] vov}u]v^}Pv]]vu] o]o _} que normalmente toman los ejrcitos. Es la ms antigua que se conoce. La organizacin adhocrtica: La adhocracia nace como una necesidad de ofrecer una estructura que permita reunir a expertos en distintos campos, para que puedan trabajar como un equipo y cometer un proyecto determinado. Este modelo viene impulsado por la innovacin tecnolgica. El elemento fundamental de la organizacin es el Staff de apoyo, (adhocracia administrativa) junto con los centros operativos en la adhocracia operativa. Este tipo de organizacin no tiene una estructura definida, por lo que puede adoptar diferentes formas. Es la forma que se contrapone a la burocracia, la adhocracia carece de un mnimo de estructuracin. Este modelo se basa en el equilibrio interno de la organizacin que favorece el trabajo en equipo, la participacin, la colaboracin y las relaciones interpersonales.

Estructuras complejas Son la expresin de la complejidad y del crecimiento de las organizaciones de estructura simple. Se produce la ruptura de la lnea jerrquica dando lugar a la autoridad lineal y la autoridad funcional que actan simultneamente. Este proceso implica mayor descentralizacin, pero mayores costos de comunicacin, coordinacin y control. La organizacin lineal-funcional o mixta: Tiende a integrar los modelos funcional y lineal en una sola estructura, aprovechando las ventajas de ambas y soluciona las limitaciones de cada uno de ellos. Esta forma de organizacin distingue los procesos tcnicos de los procesos administrativos. La coordinacin se realiza a travs de la normalizacin de los procesos y la jerarqua, tambin es llamada lnea de Staff. Est conformada por una subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical, con delegacin de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, de asesora y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada subordinacin-subordinado, asesora, centralizacin y especializacin. Hay una doble lnea de autoridad: de lnea o general y una autoridad especializada o autoridad para aconsejar. Ambas autoridades no son antinmicas. Este modelo de organizacin es el considerado como el ms frecuente. La organizacin divisional: En una organizacin funcionalizada el gerente general dirige a especialistas y en una divisionalizada, dirigen gerentes generales. Se basa en la descentralizacin y en la especializacin. Es el resultado del crecimiento diversificado de una empresa, que supone la existencia de varios mercados, diversos productos y la existencia de un nmero determinado de plantas fabriles. El modelo divisional facilita la toma de decisiones y permite la autonoma de las partes. El enfoque de Henry Minztberg: Minztberg afirma que los elementos de una estructura deben ser seleccionados para lograr consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin t su dimensin, su antigedad, el tipo de entorno en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.De acuerdo al modelo de Henry Minztberg, las relaciones jerrquicas estn compuestas por tres partes: El pex estratgico, lo componen aquellos que tienen la misin de que la organizacin logre sus fines y objetivos y ejercen el poder del control. La gerencia media, une la cabeza estratgica con el control operativo a travs de la autoridad formal. El corazn operativo, est compuesto por quienes ejecutan directamente la produccin de bienes y servicios.

Las relaciones funcionales estn a cargo de la tecno-estructura que permite la estandarizacin de los procedimientos y el staff de apoyo, que ayuda a los centros operativos. El modelo divisional de Minztberg: El elemento fundamental de la organizacin es la lnea media y los principales parmetros del diseo son: departamentalizacin por mercados, sistema de control por rendimientos y limitada descentralizacin vertical y no existiendo la necesidad de coordinar con otras divisiones, porque minimiza la interdependencia entre ellas. Hay una pequea cabeza estratgica, una pequea tecno-estructura y un grupo mayor de staff de apoyo. Las cuatro divisiones se representan como burocracias mecnicas.

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La burocracia mecnica: El mecanismo coordinador principal es la estandarizacin de procesos de trabajo. La parte fundamental es la tecno-estructura. Para el diseo se toma en cuenta la formalizacin del comportamiento, la especializacin de las tareas, tanto en sentido vertical como horizontal. Los factores situacionales son: es una organizacin antigua, de tamao grande y entorno siempre y estable. La burocracia profesional: Se caracteriza por la estandarizacin de destrezas, como principal mecanismo de coordinacin. La parte clave de la organizacin es el ncleo operativo. Los factores situacionales claves son un entorno complejo, estable, y un sistema tcnico no regulador. Es la estructura de organizacin que se puede encontrar en un hospital, las firmas profesionales, las universidades y otras similares. El resultado depende de las capacidades y conocimientos de los profesionales que ejecutan las tareas. Es una estructura chata y delgada en la lnea media, un mnimo de tecnoestructura y un staff de apoyo muy desarrollado.

Las nuevas tendencias en el diseo organizacional Las nuevas tendencias se resumen en pasar de organizaciones piramidales a organizaciones con pocos niveles, de la estructura jerrquica al trabajo en equipo, de la preocupacin por la optimizacin funcional al cumplimiento de objetivos globales, del trabajo aislado a la colaboracin entre los miembros de una organizacin, de integracin vertical al outsourcing y de las organizaciones con lmites precisos a las organizaciones sin fronteras. ^> ( }]vvo}Pv]]v }vW o]v]]} o confianza en las personas, la utilizacin de la ]vo]Pv]ZuvUo](]vo]v(}u] vUoou v}Uo(o]o]oo]_X duW^]}v P]_ La toma de decisiones La toma de decisin es un proceso de eleccin entre alternativas en orden a llevar a cabo un objetvo. El proceso de la decisin puede ser dividida en tres etapas: 1. El deseo de emprender una accin para resolver un problema o lograr un objetivo. 2. La toma de la decisin, o realizar la accin y 3. El resultado que produce la accin, que se analiza, se revisa, se fija y se retroalimenta. La toma de decisin es una prediccin de una serie de estados futuros y el clculo de las consecuencias de las posibles acciones. En el proceso interviene la experiencia pasada del decisor. La decisin implica elegir entre varias soluciones, con un nmero de consecuencias, algunas previsibles y otras no. ]^uo]o]}vvvo](]v] } v ] o }] W]o vi}o control del decisor, aquella que haga optimo el resultado. Este no solo depende del curso de accin elegido, ]v}u] v(v} } }v}oo uv ] v} u]vvov } o _ La decisin es el proceso ms importante de los que componen la organizacin, porque selecciona alternativas en base a las consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los resultados y del comportamiento. Es el proceso permanente que se refiere a: que hacer, quien debe hacerlo y cuando. Quienes toman decisiones Las decisiones se toman en todos los niveles de una organizacin: alta direccin, direcciones intermedias y a nivel operativo. Las decisiones institucionales son tomadas por la alta direccin que son influenciadas por el entorno de la organizacin; son importantes, complejas y en condiciones de incertidumbre. Las decisiones directivas son Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 13

tomadas por las gerencias medias, que son las intermediarias entre la alta direccin y los niveles operativos, que tratan de sincronizar las actividades de la organizacin con el entorno y se toman condiciones de riesgo. Las decisiones tcnicas se refieren a un aspecto de la actividad de la organizacin, que normalmente estn a cargo de los mandos medios y se toman en condiciones de certidumbre. Condiciones en que se toman las decisiones Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certidumbre, se conocen los resultados. El tomador de decisiones tiene la suficiente informacin para predecir el resultado de cada alternativa. En condiciones de riesgo, el decisor puede estimar la probabilidad de los posibles resultados de las diferentes alternativas. En condiciones de incertidumbre el decisor no tiene informacin de todas las alternativas, no conoce las posibles alternativas y no puede asignar probabilidades a las alternativas los resultados son imprevisibles. Se ignoran las consecuencias. Tipos de decisin Las decisiones no programadas son nicas, irrepetibles y poco frecuentes. El proceso lgico de toma de decisiones y las tcnicas cuantitativas son de relativa aplicacin, quiz los factores subjetivos tienen preponderancia: capacidad analtica, buen juicio y creatividad. Las decisiones no programadas se refieren a aquellas que se tomaran a largo plazo o en las que intervienen variables con las cuales no se ejerce un control directo. La incertidumbre es ms pronunciada que en las decisiones programadas. Las decisiones medianamente programadas son elecciones en condiciones de riesgo y que responden a cambios que se producen, fundamentalmente, en la relacin entorno-empresa. Son decisiones que exigen que del decisor la capacidad de adaptarse a los cambios que se producen. Las decisiones programadas son repetitivas y de rutina, con procedimientos definidos. Estas decisiones se toman en condiciones estables y previsibles, siguen las costumbres, los hbitos, las polticas, los procedimientos y la estructura formal. Las polticas, los procedimientos y las reglas son los mecanismos frecuentes que se utilizan en este tipo de decisiones, las tcnicas cuantitativas son de frecuente aplicacin. Factores que intervienen en la toma de decisiones En la toma de decisiones intervienen diversos factores: la intuicin, experiencia, valores personales y capacidad para juzgar. La intuicin basa su decisin en una fuerza interna que le indica cual es la mejor solucin a un problema particular. La experiencia basa su decisin en las vivencias que el directivo ha experimentado a travs del tiempo. Los valores personales tienen influencia en la eleccin de una alternativa. Las creencias, extendidas en cualquier sentido influyen en la toma de decisiones. La capacidad para juzgar situaciones, basada en las capacidades personales, influyen las decisiones, en la medida que el decisor crea sus conocimientos sobre un problema particular lo habilita para la solucin de un problema. Modelo de tomas de decisiones Los directivos utilizan diferentes modelos para la toma de decisiones: Modelo racional: Se inspira en el enfoque clsico de las decisiones; se basa en un enfoque econmico, se da por sentado que la informacin disponible es completa y se conocen todos los aspectos relacionados con las alternativas y la decisin en s misma. La toma de decisin es un proceso lgico de pasos, cada uno analizado en forma sistemtica. El modelo sigue una secuencia lgica: primero identifica el problema, segundo identifica las alternativas posibles para alcanzar los objetivos, tercero analiza las alternativas y cuarto selecciona una alternativa. El modelo organizacional: Se fundamenta en que las decisiones son el resultado de los procesos organizacionales previstos. Ocurren tanto a nivel global como en cada una de sus partes. Los procedimientos existentes en una organizacin son las fuentes de las decisiones. El modelo conductual: El decisor busca la mayor eficacia en el uso de sus limitados conocimientos y habilidades. Se buscan decisiones suficientemente satisfactorias y no la decisin optima. Este modelo se fundamenta en la mente humana; no es capaz de manejar una gran cantidad de informacin y necesita evaluarla y procesarla para resolver un problema. El modelo poltico: Se basa en que una decisin es el resultado de un proceso de negociacin entre los diferentes miembros de una organizacin. El tomador de decisiones intenta influir a individuos o grupos hacia una direccin determinada. Este modelo puede ser aplicado tanto a decisiones referentes a problemas externos como internos. El modelo de las diferencias individuales: Se concentra en el directivo, en la solucin de sus problemas y en una mejora del proceso de informacin. Entonces, busca obtener la mejor informacin, una toma de decisiones eficaz, validacin de las acciones tomadas y unos resultados en la toma de decisiones. Administracin Estratgica t Die. Schwegler
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Clasificacin de las decisiones Base Jerarqua Grado estructuracin Nivel Uso Funciones Tipos de decisin Estratgicas No estructuradas Alta direccin Planificacin Comerciales

de

Directivas Semiestructuradas Direccin funcional Gestin Tcnicas

Operativas Estructurales Mandos Medios Control Financieras

Proceso de toma de decisiones


Aplicar la Decision

Elegir las Alternativas

Definir el problema

Evaluar las Alternativas

Analizar el problema

Los problemas a tener en cuenta en la toma de decisiones Los problemas que se deben tener en cuenta son: 1. Las limitaciones de los tomadores de decisiones: generalmente provienen del entorno y de la cantidad y de la cantidad de recursos disponibles en la organizacin. 2. La racionalidad en la toma de decisiones: la racionalidad es limitada porque quienes toman las decisiones no poseen toda la informacin necesaria sobre las alternativas y las consecuencias. 3. Los procesos de poder: significa que para llegar a un acuerdo es necesario negociar no solo entre los miembros de la organizacin sino tambin con los agentes externos. 4. Las procesiones de la crisis: Estas afectan a la calidad y la oportunidad de las decisiones. 5. Las estrategias emergentes: Que son el resultado de las actividades en las que participan todos los miembros de la organizacin.

duW^ov](]]v P]_ Las bases del planeamiento Los planes son las acciones que los miembros de una organizacin quieren llevar a cabo para lograr los objetivos. La planificacin es un proceso analtico que incluye la estimacin del futuro, la determinacin de objetivos deseados en el contexto del futuro, el trazo de cursos de accin alternativos para alcanzar los objetivos y la eleccin de uno o varios cursos de accin alternativos. El planeamiento es un proceso creativo y totalizador que comprende la organizacin y lo que est fuera de ella. El planeamiento se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que se ha de hacer, como hacerlo cuando ]vZZ o}Xou] ] vo(}U^ ov }]v vo( }_X No existen eventos totalmente predecibles porque el futuro es desconocido, por lo que el planeamiento puede ser o no una aproximacin al futuro. El planeamiento tiene por objetivo promover la accin, para lo cual se pueden considerar aspectos racionales y no racionales. El planeamiento est vinculado con la accin porque su objetivo es actuar sobre un objeto o entidad para provocar cambios en ella. El horizonte de planeamiento El ciclo operativo de una empresa (que no supera a un ao) se considera corto plazo y cuando supera este lapso se considera largo plazo. Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 15

El largo plazo abarca rubros sujetos a planificacin tales como: los productos, las utilidades, el rendimiento de la inversin, el flujo de fondos, las necesidades de capital, la investigacin y desarrollo y los planes de capacitacin al personal. El mediano plazo es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con ms detalles: planes de utilidades, ventas, produccin, inventarios, gastos, compras y estados financieros. En el corto plazo: en materia de planificacin se llega al mximo grado de detalle en todos los rubros sujetos a planificacin: niveles de capacidad instalada, costos fijos, costos variables y otros. Jerarqua de planes En todos los niveles de la organizacin se planifica. La alta direccin es responsable del planeamiento estratgico, la preocupacin en este nivel es a largo plazo. En el nivel de gerencias medias es el planeamiento tctico, los planes de las unidades de negocio o de las reas de comercializacin, produccin, finanzas, etc. son planes orientados al mediano plazo. En el nivel operativo, son los planes de los diferentes departamentos. Su preocupacin es el corto plazo. Tipos de planes Los tipos de planes se pueden agrupar en tres categoras amplias: nPla i:costgrea Se refiere al anlisis del entorno y de la organizacin y la eleccin de los propsitos, de la misin, de los objetivos y de la estrategia de una organizacin. Tambin se refiere a la asignacin de los recursos para ejecutar el plan. nPla :vcotidre Es el plan que las reas de la empresa llevan a cabo para implementar la estrategia. nPla tir:vaeop Plan que elaboran los diferentes departamentos, con un grado mayor de detalle para la ejecucin de los planes tcticos en el corto plazo.

Criterios organizativos para la elaboracin de un plan En el enfoque de la centralizacin, la alta direccin formula los objetivos y elabora planes. Normalmente colaboran los especialistas ajenos a la organizacin y las gerencias medias o los responsables de las unidades de negocios. En el enfoque descentralizado, la planificacin es realizada por todos los niveles y es un proceso retro alimentativo. La alta direccin solo presenta lneas generales que son examinadas en todos los estamentos y vuelven resultados a ella. Proceso de planeamiento El planeamiento estratgico es el proceso de desarrollar estrategias. El planeamiento estratgico es un componente de la direccin estratgica, es una metodologa de pensamiento participativo, con vistas a definir la direccin que la organizacin debe seguir, es decir, los negocios, actividades o misin, a travs del descubrimiento de los objetivos globales, las polticas generales y especificas, las estrategias y la forma de ejecutar el plan estratgico.

Ventajas Permite a los directivos de una organizacin descubrir los objetivos. Le da a la organizacin una direccin cierta. Se pueden tomar decisiones estratgicas independientemente de las voluntades de las personas y se toma como referencia la realidad del contexto. Permite detectar cuales son los problemas internos y externos de la organizacin y cules son las prioridades. Se pueden prevenir los enfoques subjetivos. Es la base para la elaboracin de planes. Ayuda a identificar las fortalezas y las debilidades. Metodologa 1. Concientizacin sobre la importancia del planeamiento estratgico. 2. Definicin del mbito del negocio de la organizacin o formulacin de la misin. 3. Establecimiento de los objetivos globales o estratgicos. 4. Anlisis del entorno para el cuestionamiento estratgico y evaluacin de las oportunidades y amenazas. 5. Evaluacin interna de la organizacin. 6. Evaluacin de las alternativas. 7. Formulacin de polticas y estrategias. 8. Implementacin del planeamiento estratgico. Concientizacin sobre la importancia del planeamiento estratgico El planeamiento es un proceso en dos direcciones: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Es un proceso participativo y democrtico, aunque la decisin final sea de la alta direccin. Pgina 16 Administracin Estratgica t Die. Schwegler
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En una organizacin se obtienen resultados si los ejecutores participan en su elaboracin. Tiene que haber un consenso, planifican todos los niveles de la organizacin y se logra mayor sinergia. Definir el mbito del negocio La definicin de mbito de negocio es conocida como la misin d o}Pv]]vX^ o}u}vvo} fines que pretenden obtener de la misma sus propietarios, as como la imagen que pretenden proyectar a su entorno, dentro de una perspectiva territorial. Es la visin en un horizonte amplio de tiempo, en trminos de qu quiere ser y a qu mercados servir: cul es la finalidad de la empresa, cules son sus clientes, cuales productos o servicios, cuales mercados y qu tecnologa. ^> (]v]v ] la misin es algo ms concreto, ya que se refiere a la clase de negocio o actividad que }oo } }oo o u_X v o } v u vP }] } } mercados, la misin describe diversos productos o mercados y define utilidades estratgicas de negocio. El anlisis del entorno o anli sis externo La concepcin sistemtica de planeamiento incluye, en primer lugar, observar el entorno de la organizacin, a los efectos de detectar las amenazas y las oportunidades que tendr la organizacin en cuestin. El cambio en el entorno es permanente, por eso es importante el manejo de la informacin que proviene del mismo. El anlisis del entorno culminara en un diagnostico en trminos de oportunidades y amenazas. La dimensin espacial nos permite ubicar y acotar a la organizacin en su entorno o entornos, en ella realiza sus actividades y cada par producto-mercado defina una Unidad Estratgica de Negocio. Se tiene que considerar: los clientes finales y el territorio o espacio en el que se encuentran, el sector de actividad, la demanda y otros agentes que influyen en el entorno, clientes intermedios, finales y potenciales y variables relativas al sector de actividad y variables que permitan el conocimiento de las empresas de la competencia (Michael Porter cre el modelo de competencia de las cinco fuerzas), el anlisis competitivo se refiere al estudio de los clientes, proveedores, competidores, barreras de entrada y salida, productos sustitutos y ciclo de vida de los productos.

Competidores potenciales
(Amenaza de nuevas entradas)

Proveedores

(Poder de los proveedores)

Rivalidad entre firmas existentes: -Precio -Producto -Diferenciacin

Compradores (Poder de los compradores)

Productos Sustitutos

(Amenaza de los productos sustitutos)


Modelo de las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter)

Evaluacin interna de la organizacin La evaluacin interna se refiere a la evaluacin de la capacidad antigua, actual y futura de la organizacin, para enfrentar un escenario determinado y ejecutar una estrategia. Una vez conocido el panorama externo, se hace necesaria una respuesta de la organizacin. Para lograr un desempeo ventajoso se necesita conocer fehacientemente, los puntos fuertes y dbiles de aquella. Los puntos fuertes de una organizacin proporcionan ventajas estratgicas que estn en las caractersticas que le son propias. Este es un anlisis para conocer la dimensin y comportamiento de los distintos factores que componen la organizacin. Su eficacia exige conocer como es ella, en que parte de la cadena de valor est ubicada, como se Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 17

puede adecuar a la competencia y como podrn incidir los cambios en el entorno. No se puede prescindir de un anlisis financiero, los costos y los mrgenes, la organizacin, las personas que la componen, el sistema de produccin y la capacidad de innovacin. Los temas de anlisis serian: producto, operaciones, marketing, organizacin, gerenciamiento y situacin socioeconmica, lneas de productos, composicin, diseo, calidad, precio, marca y tecnologa. Tambin es necesario describir los eslabones de la cadena de valor con los recursos fsicos, humanos y financieros. La estructura del sector afecta de forma diferente a las diversas partes de una organizacin. Esta agrega valor cuando vende aquellos inputs que compra fuera de ella a un precio superior al de compra. La cadena de valor sirve para identificar el costo de las actividades que puede proveer diversos significados para los directivos que toman decisiones. El anlisis interno tiene como finalidad la detencin de las fortalezas y debilidades. Evaluacin de las alternativas La misin y los objetivos globales definidos primariamente, deben ser contrastados con el anlisis externo e interno. Se tiene que confirmar su validez, o modificarlos si corresponde. El prximo paso consiste en determinar la posicin competitiva de la organizacin en su entorno, para lo cual hay que compararla con la competencia. De ah surgirn fortalezas, que son los activos competitivos que nos dan ventajas, y debilidades, que representan pasivos competitivos, aquellos puntos en los que se tiene una posicin en desventaja competitiva. Los pasos siguientes son: Anlisis de la posicin competitiva de producto-mercado, anlisis de la posicin competitiva respecto de la competencia-oferta, anlisis de la posicin competitiva ante la entrada de nuevos competidores, anlisis de la posicin competitiva respecto a la evolucin de la demanda y anlisis de la posicin competitiva respecto de los productos sustitutos y de los mercados complementarios. En la evaluacin del entorno se deben buscar las mejores oportunidades de crecimiento y crear todas las defensas posibles contra las amenazas. En el entorno habr factores que imponen amenazas a una organizacin: nuevas tecnologas, nuevos productos, entrada de nuevos competidores y otros. Como respuesta la organizacin deber desarrollar estrategias para buscar nuevas oportunidades y superar las amenazas externas. Anlisis FODA A travs del anlisis FODA, la direccin tendr informacin sobre: qu es y cmo est la organizacin, cual es su entorno de referencia, quines son y cmo se comportan todos los actores que intervienen en su entorno, qu ajustes y desajustes se pueden producir como consecuencia de la interrelacin de todos esos actores, en la actualidad y cules sern las tendencias en el futuro. Se podrn deducir cuales son los factores clave de la competitividad para esa organizacin y en ese entorno: oferta, demanda, eslabones de la cadena de valor, accin de los competidores y aparicin de productos sustitutos. Y de aqu se deducirn las estrategias correspondientes. Formulacin de polticas Una poltica es una directiva general a la que se subordina la toma de decisin. Una poltica acota lo suficiente para proveer a los tomadores de decisiones un sentido de direccin, pero suficientemente flexible para que se v u } o}v ] v ]}X^}o_ > }vo] ] vu]vo } u } ]}v_X Son criterios que necesitan los directivos para dar coherencia a la gestin, teniendo en cuenta la misin y los objetivos globales. Forman las estructuras bsicas de los planes a largo plazo y permiten canalizar las decisiones hacia los objetivos. En cada nivel de la organizacin se establecen polticas especficas y existe una jerarqua de polticas. Las polticas se encuentran en todas las reas funcionales y en todos los niveles de la organizacin. Las polticas expresas son enunciados orales o escritos que proporcionan informacin a quienes toman decisiones y ayudan a seleccionar entre diversas alternativas. Las polticas implcitas difieren de las expresas solo en que no son enunciadas directamente, sino que se hallan sobreentendidas en determinadas decisiones. En las empresas argentinas las mayoras de las polticas son implcitas. ^,}o_ }v] ] uo_]Uv}v ]Uvo}u VZv } u o}U ] }oovv}u u] ]} v_X }

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VISIN SOBRE EL FUTURO

MBITO DE NEGOCIOS MISIN

OBJETIVOS GLOBALES

ANLISIS EXTERNO

ANLISIS INTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

REVISION: MISION - OBJETIVO

EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS

FORMULACION DE POLITICAS ESTRATEGIAS

IMPLEMENTACION

Tema

4 W^

Otros

Planes

Etapas del negocio 1. Supervivencia: Invertir o gastar en ponerlo en marcha. Compra de equipos, muebles y experimentar nuevos productos. Crear un nombre y posicionarlo en el mercado. El dinero que entra no es suficiente para pagar cuentas. 2. Crecimiento: Ingresos superan los costos. Se necesita seguir invirtiendo. Necesidad de ms equipos. Continan los costos. 3. Rentabilidad: El negocio logra volmenes de ventas esperados, la rentabilidad comienza a ser accesible. El negocio genera suficientes ingresos. El supervit ya no necesita ser reinvertido. 4. Declinacin: Aparecen los competidores. Estos trataran de elaborar un mejor producto/servicio. Los mrgenes de ganancia se ajustan. El competidor menos eficiente debe salir del mercado. Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 19

Plan de Negocios Plan de Negocios herramienta que permite visualizar cuali- cuantitativamente el futuro de la organizacin como un todo integrador. Es una herramienta de diseoU ooouv} v} u}^( vo_ v] }P ]v antes de dao^(}u o_Uvv}uv} X ] u}]vvovvP}]} en la realidad. Es una herramienta de reflexin, dado que en el plan se expresa de cmo debe evolucionar el negocio, se puede ver como vara lo real sobre lo previsto y analizar las posibles causas y tomar decisiones Es una herramienta de comunicacin Sirve para poner de manifiesto temas difciles de abordar, como el de representar el compromiso que asume cada socio respecto de los dems Es una herramienta de Marketing Estratgico, busca financiacin externa o ayudas pblicas o privadas hvovvP}]} Zv}] uo^ v }v}]ooovo proyecto, demuestra que el equipo fundador est equilibrado y controla todos los aspectos fundamentales de la empresa Relacin con los dems planes de la Organizacin Plan Estratgico: Visualiza el estado deseado del negocio en el largo plazo, en el se describen los objetivos corporativos. Cuando un objetivo corporativo implica una UEN, entonces esa UEN se describe en el plan de negocio. La mayora de los modelos de plan de negocios incorporan estos planes: 1. Resumen del proyecto 2. Presentacin de promotores 3. Anlisis de la idea de negocio 4. Plan de Marketing 5. Plan de Produccin 6. Plan Econmico Financiero 7. Plan de Organizacin 8. Plan de Puesta en Marcha 9. Plan de Contingencia Conceptos de plan de Negocios Es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial y tambin til durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones Es un documento que rene informacin necesaria para evaluar un negocio y las estrategias generales para ponerlo en marcha y fundamental para buscar financiacin y sirve tambin como gua para quienes estn al frente de la empresa. Partes Descripcin del emprendimiento. Idea del Negocio 1. Estudio de mercado 2. Descripcin del rea comercial 3. Destalles tcnicos del emprendimiento 4. Definicin de un plan de compras 5. Organizacin de los recursos humanos 6. Planteo de la conformacin legal del negocio 7. Realizacin de un estudio econmico financiero y evaluacin de su viabilidad 8. Anlisis del riesgo empresario Contenido Qu es lo que se escribe en un plan de negocio? 1. La industria, la compaa y sus productos/servicios 2. Investigacin de mercado y anlisis del negocio 3. Plan de Marketing 4. Diseo y desarrollo de los planes a implementar 5. Operacin y manufactura 6. Gerenciamiento 7. Riesgos y problemas 8. Plan econmico

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Plan de Marketing Es un plan operativo en el cual se describen las 4 P de marketing mix. Permite evaluar con anticipacin el posicionamiento futuro de un producto en el mercado, facilita el xito o disminuye las posibilidades de fracaso, en la introduccin del nuevo producto, atraccin de nuevos clientes, fidelizacin, etc. Se requiere una adecuada organizacin y un producto a satisfacer verdaderas necesidades y expectativas. Que defina as estrategias y responsabilidades con el fin de implementar programas de accin para lograr resultados deseados. Tiene fecha de inicio y finalizacin. Es un plan que utiliza tcnicas como: el Gantt, CPM, PERT y punto de equilibrio entre otros.

Conceptos Es un Programa de accin, que puede definirse como un mecanismo para integrar y coordinar variables, indicando metas, acciones y presupuestos, dirigida hacia objetivos especficos esperados, determinando cmo estos pueden lograrse, permitiendo delegar funciones, coordinar esfuerzos, programar recursos optimizar resultados y servir de referencia y control. El plan de marketing es la herramienta ms eficaz para aumentar las ventas y disminuir los costos. El plan de Marketing consiste en definir: qu y cmo vender y en qu cantidades; a que precios y a quienes se lo vender; donde y cuando se lo vender; a travs de que canales de distribucin; definir las actividades y asignar a las personas responsables la autoridad y los medios necesarios para cumplir los objetivos Razones por las cuales elaborar un Plan de Marketing para el lanzamiento de un nuevo producto Coordina los diversos programas Sirve para revisar y asignar recursos entre los programas especficos Permite evaluar el progreso para alcanzar los objetivos y las metas, fija pautas y desarrolla acciones correctivas Estructura del Plan de Marketing 1) Resumen Ejecutivo 2) Conexin Corporativa (misin, visin, filosofa, Responsabilidad Social, metas corporativas, relacin con los otros planes) debe ser el fiel reflejo de lo expresado en el plan estratgico y plan de negocios 3) Anlisis y pronostico ambiental: FODA + tendencia de mercado + potencial del mercado + investigacin del mercado + segmentacin del mercado 4) Segmentacin y seleccin del mercado meta: definicin clara del segmento a atender en el periodo que comprende el plan de marketing 5) Objetivos y cuotas para el prximo ao + comunicacin del plan a todos los niveles 6) Planes de accin: estrategias y tcticas 7) Recursos necesarios para concretar el plan 8) Control de la mercadotecnia 9) Presentacin y venta del plan 10) Preparacin para el futuro Matriz BCG La matriz crecimiento participacin se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria: indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. Qu es el crecimiento de mercado? Comprende aspecto tales como: aumento del poder adquisitivo y nivel de ingresos de la poblacin; aumento de la poblacin, aumento del consumo. Lo que interesa a la organizacin, es que ese mercado se mantenga o crezca para as poder ofrecer mayores bienes y servicios. Fundamentalmente interesa el nivel de ingresos. La participacin relativa en el mercado: Se refiere a la participacin en el mercado de la unidad estratgica de negocios con relacin a su competidor ms importante. Es la variable que permite medir en cuando participa la Unidad Estratgica de Negocios en ese sector econmico, respecto a su competidor y/o competidores importantes. La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos: la posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria y el flujo neto de efectivo necesario para operar la Unidad Estratgica de Negocios. La matriz parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos. La matriz muestra una figura dividida en cuatro cuadrantes, la idea es que cada Unidad Estratgica de Negocios que se ubique en alguno de esos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio.

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UEN ESTRELLA

Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento. Consumidores de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Utilidades significativas.

UEN SIGNO INTERROGACIN Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demanda grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento. Generadores dbiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio. UEN VACA LECHERA Alta participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento. Pueden usarse para crear otros negocios. Mrgenes de utilidad altos. UEN PERRO Baja participacin en el mercado. Mercado de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas. Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.

El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las unidades estratgicas de negocios en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estarn en el futuro. Las unidades estratgicas de negocio con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

Unidad

Sistemas administrativos internos

Circuitos Administrativos Manual de Normas y Procedimientos Los manuales son herramientas que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas, es un instrumento de comunicacin Ventajas 1) Constituyen un inventario documentado de todo lo que se practica en la organizacin y es fuente de consultas 2) Rigen la gestin administrativa y la toma de decisiones, eliminando la improvisacin 3) Clarifican la accin a seguir y la responsabilidad a asumir en situaciones de dudas 4) Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin administrativa y evitan la formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes 5) Interrelacionan las partes, definiendo la organizacin formal 6) Facilitan el control 7) Sirven para entrenar y capacitar personal nuevo Desventajas 1) Exigen una permanente actualizacin 2) No incorpora los elementos propios de la organizacin informal 3) No son tiles cuando la organizacin est compuesta por un nmero reducido de personas Clasificacin Manual de Organizacin Manual de misiones y funciones Manual de Polticas launM De rNmaso Y sitomdnecPr o launM de scroeP Manual del especialista Manual del empleado Pgina 22 Administracin Estratgica t Die. Schwegler
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Manual de propsitos mltiples

Procedimientos 1) Definen una secuencia cronolgica de acciones que deben desarrollarse 2) Constituyen guas de accin ms que de pensamiento, detalla de forma exacta la manera que deben desarrollarse las actividades Norma y Regla Norma: regla que debe seguir o que deben ajustarse las conductas, tareas, actividades, etc. Regla: normas concretas que se elaboran para que se tome o se omita una accin Entonces el procedimiento es toda secuencia lgica para conseguir algo. Y la regla, norma: estn dentro de ese procedimiento para alcanzar ese algo y es condicionante. Similitudes entre las reglas y procedimientos 1) Estn escritos en los manuales 2) Definen conductas, decisiones, tareas, etc. 3) Tienen una secuencia lgica 4) Deben responder y rendir cuentas Manual de Normas y Procedimientos El manual de normas y procedimientos describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumpl ir por los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos. Es un instrumento formal para describir los procesos. Describe un mtodo estndar para ejecutar una determinada tarea. Tiende a ordenar en secuencia lgica un conjunto de operaci ones, precisando sistemticamente la forma ms eficiente de realizar una tarea. Finalidad Gua para el desarrollo de tareas. Guas de aprendizaje y perfeccionamiento. Instrumento de control. Formaliza el desarrollo de los procesos. Reduce costos operativos por tareas innecesarias. Mejora los procedimientos de trabajos. Un procedimiento administrativo implica la definicin de: Funciones y tarea de cada rea Formularios a utilizar Archivos a utilizar Un esquema de control operativo, patrimonial y permitir otros controles operativos y estratgicos El manual de normas y procedimientos contiene circuitos administrativos y grficos mediante smbolos. Cursogramas Los cursogramas expresan procedimientos administrativos. Son los cursos de accin que siguen los formularios. El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado de detalle, el recorrido de cualquier circuito relacionado con la toma de decisiones en cualquier nivel y pone en evidencia la circulacin de factores que intervienen en el. Define la secuencia de una terea, los sectores que intervienen y los medios que se utilizan. Se trata de una tcnica analtica que permite describir sistemas en una forma clara, lgica y concisa, facilitando una impresin visual del movimiento o flujo d e la informacin desde su origen. Se consideran como una representacin simblica esquematizada del fluir de la informacin, que por medio de los canales de comunicacin, circula a travs de la organizacin. Normalmente se encuentran incluidos en los manuales de procedimientos. ^v} o}}P u}vvv(v]}vu]v}Uoouv]u] }] v]_}] El cursograma es un diseo organizativo, creado por la propia empresa, para obtener informacin sobre los sistemas o procesos verticales y horizontales dentro de ella. Las informaciones bsicas que se exponen en todo cursograma son: Tipo de operaciones o trmites que integran el circuito. Sentido de circulacin o flujo de la informacin verbal o escrita. reas de responsabilidad en donde se realiza cada operacin y los puestos que participan.

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Las tcnicas que se aplican en el diseo de cursogramas son: Las funciones que intervienen en cada proceso se diagraman en forma horizontal. La secuencia de las operaciones se diagraman en forma vertical. Se representan no solo las operaciones, sino tambin los elementos y formularios que se utilizan. El sentido de la diagramacin es una secuencia, va de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Ventajas: Reducen el espacio de representacin mediante la utilizacin de smbolos. Son un medio eficaz de comunicacin y anlisis. Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias. Son ms adecuados para la representacin de relaciones complejas. Permiten una comparacin ms fcil entre dos o ms procedimientos. Son ms fciles de actualizar.

SIMBOLOS
Representa Smbolo Denominacin Operacin Se utiliza Para toda accin de elaboracin, modificacin o incorporacin de informacin. Para toda accin de verificacin.

Control Operacin y Control Demora Archivo Transitorio Archivo Definitivo Destruccin

Para toda accin conjunta de operacin y control Para toda detencin transitoria del proceso en espera de un acontecimiento esperado. Para el almacenamiento sistemtico, en forma temporaria de elementos portadores de informacin. Para el almacenamiento sistemtico, en forma permanente, de elementos portadores de informacin. Para la eliminacin de la informacin, ya sea que se destruya o no el elemento portador de la misma. Para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de accin, u optar de distintos modos, sea sobre la base de decisiones programadas o no, segn instrucciones que prevn distintas situaciones. Representa el desplazamiento fsico del elemento portador de la informacin y es la conexin entre los diferentes smbolos de procedimientos. La flecha indica el sentido de circulacin. Representa el desplazamiento de la informacin sin desplazamiento fsico del elemento que la porta. La flecha indica el sentido de circulacin de los datos. Representa el conjunto de acciones que se desconocen o que, definidas, no interesa representarlas o no es necesario. Representa el elemento portador de la informacin. Para representar varios ejemplares de un formulario. En la esquina inferior derecha se coloca un nmero indicando el ejemplar.

Actividades

Alternativa

Cursos de Accin

Traslado

Toma de Informacin

Unin

Proceso no Representado

Soporte de informacin

Formulario Conjunto de formularios

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Rueda Operativa La rueda operativa muestra la faz operativa de la organizacin de una empresa. En ella se representan en una secuencia ordenada las funciones que se realizan dentro de una empresa. Salvo la funcin de producir que en las empresas exclusivamente comercializadoras no existe, los eslabones de la rueda operativa son idnticos para todas las empresas. La rueda operativa simplifica la visin de la empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella. Este grafico no depende del tamao de la empresa, ya que las nicas variaciones sern las personas que ejecuten cada funcin. Formularios El formulario es un SOPORTE DE INFORMACION Y DATOS

operativos Formulario obligatorios

propios de la organizacion

exigidos a todas las org. por el EStado (facturas, cheques,etc)

Reorganizacin administrativ a La reorganizacin es una estrategia por que se ajusta a: plan, patrn integrado de comportamiento, posicin y perspectiva. Es una decisin estratgica cuya competencia es del nivel estratgico o pice estratgico. La tendencia es realizar o formas estructuras ms descentralizadas, ligeras, flexibles y sumamente competitivas ya que una estructura eficaz ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo. Reorganizacin: volver a estructurar la organizacin actual. Las organizaciones modernas pasan de una estructura rgida y vertical a estructuras horizontales mas achatadas; con empleados con mayor delegacin a descentralizacin pura como resultado del crecimiento y aumento del tamao y complejidad de ellas. El rediseo de la estructura organizacional es una consecuencia de la definicin de estrategias para alcanzar los nuevos objetivos establecidos para la organizacin/empresa. Proceso de reestructuracin 1. Decisin de cambio 2. Plan de reestructuracin 3. Recopilacin y elevamiento de dato 4. Anlisis y seleccin de los datos 5. Propuesta de reorganizacin y recomendaciones 6. Implantacin o puesta en marcha 7. Evaluacin y control Crecimiento vertical y crecimiento horizontal Crecimiento es el aumento natural en la cantidad de unidades organizativas internas como producto de transitar por las etapas de introduccin, crecimiento y desarrollo del ciclo de vida de una organizacin/empresa. Crecimiento horizontal: Cuando aumenta la cantidad de unidades organizativas en el mismo nivel jerrquico, que puede ser dentro de una misma rea o en todas las reas. Crecimiento vertical: Cuando una o varias unidades organizativas pasan a tener mayor jerarqua. Cuando pasan de ser departamento a rea, seccin o departamento.

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Unidad

Control

El control directivo en la

organizacin

Control Es la ltima etapa de las funciones de la administracin, consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los lmites de la estructura de la organizacin. Implica tomar las medidas correctivas, medir los logros y comprar con los estndares fijados en la planificacin y una evaluacin del desempeo global de la organizacin y de cada uno de sus miembros, un proceso de retroalimentacin ^ Consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios o] }Xd]vo(]vo]o}o](] ]v]](] } v] v] _X Principios del Control 1) Principio del Objetivo: detectar las variaciones, para poder tomar decisiones correctivas para que se logren los objetivos propuestos. 2) Principio de eficiencia: El control ser eficiente en cuanto las tcnicas y sistemas implantados sirvan para descubrir y sealar las causas de las desviaciones. Tambin sern eficientes en cuando el beneficio que producen sean mayores que los costos de los controles. 3) Principio del establecimiento de normas: la eficacia depender del establecimiento de normas claras, precisas, objetivas y adaptables para cada caso particular. 4) Principio de responsabilidad de Control: el encargado de la planificacin a nivel direccin, es tambin el responsable del ejercicio del control. 5) Principios de los puntos estratgicos de Control: debe indicar si se producen desviaciones, donde esta, porque se produjo y quien es responsable, para ello se definen las reas de mayor importancia, considerados como crticos. 6) Principio de control directo: los controles directos estn orientados a prevenir desviaciones. 7) Principio de la accin correctiva: Los controles se justifican para corregir desviaciones. 8) Principio de la correspondencia de los planes: Los controles tiene que vincular los planes y reflejar la naturaleza especfica y la estructura de los mismos. 9) Principio de adecuacin a la organizacin: Los controles que se realicen deben corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la organizacin. 10) Principio del control por excepcin: Solamente debe interesar a la direccin, el anlisis de las decisiones significativas. 11) Principio de flexibilidad de los controles: Los controles deben ser flexibles a los efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes. 12) Principio de adecuacin: El control efectivo debe estar adaptado a la posicin, a la responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensin y a las necesidades de las personas que se controlan. 13) Principio de la obligacin del control: Los responsables de los diferentes niveles de una organizacin, deben ejercer la funcin de control, durante y al final de la ejecucin de los planes. 14) Principio de los centros del control: Los diferentes centros administrativos se responsables de la gerencia. 15) Principio de Retroalimentacin: En la medicin del desempeo se compara lo ejecutado con lo previsto mediante el sistema de informacin y se efectan las correcciones necesarias. Niveles de control 1) Control estratgico: Relaciones con el mercado Relaciones con la competencia Relaciones con el entorno econmico Los potenciales de la organizacin 2) Control directivo: Control de relaciones entre funciones Control de procesos Control de resultados de cada funcin Control de la asignacin de recursos 3) Control Operativo: Ejecucin de las tareas Rentabilidad Control financiero Eficiencia Pgina 26 Administracin Estratgica t Die. Schwegler
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Proceso de Control 1. Establecer normas o estndares. 2. Establecer fuentes de datos para el control. 3. Interpretar y valorar los datos. 4. Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas. 5. Medir el desempeo. 6. Corregir las desviaciones. 7. Utilizar la informacin del control. Centros de control Administrativo EL control es un proceso integrado en toda la organizacin, vinculado con la actividad financiera y que miden la responsabilidad en este mbito. Centros administrativos orientados hacia las finanzas: 1) Centros de utilidades: organizados en base a un producto, un rea funcional, una fabrica o un gerente, que es responsable de los resultados, ingresos, costos y utilidades 2) Centros de ingresos: se pone nfasis en los ingresos y se orienta al mercado. El depto. de ventas, que puede manejar los precios y los volmenes de ventas 3) Centros de costos o de responsabilidades: el objetivo es llevar los costos a los niveles ms bajos posibles 4) Centros de inversiones: se centra en la magnitud de los activos que emplea la org. reas 1. Situacin comercial Indicadores Penetracin en el mercado Ventas por lneas de productos Ventas por zonas Ventas por vendedor TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO Rentabilidad Generacin de fondos lquidos Porcin de crecimiento int y ext Rotacin de inventarios Costo del financiamiento Independencia financiera Cantidad y tipos de funciones Rotacin Ausentismo Capacitacin Sistema de salarios Sistema de promocin Rendimiento de equipos Rendimiento de la mano de obra Rendimiento de los materiales Estructura de costos Imagen corporativa Actividades en la comunidad Relaciones con los proveedores Relaciones con el sindicato

2. Situacin Financiera

3. Personal

4. Productividad

5. Relaciones con el entorno

Los controles Administrativos 1) Control de ventas 2) Control de produccin 3) Control de calidad de los productos 4) Control de los inventarios 5) Control financiero 6) Control interno 7) La evaluacin del desempeo del personal 8) La auditoria administrativa El control de gestin El concepto clsico de control de gestin supone la evaluacin ex post de los hechos ya sucedidos. Primer enfoque, auditoria administrativa, examen de la estructura organizativa y de sus mtodos, medios de operacin y empleo, el objetivo es descubrir deficiencias y buscar los probables remedios Segundo enfoque, estrictamente contable, gestin es sinnimo de administracin.

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El control es una fase ms del proceso administrativo. El control de gestin es el proceso que se implementa en una entidad, para garantizar una movilizacin eficaz de energa y recursos, con el fin de conseguir el objetivo La gestin de control es un proceso dinmico y supone una evaluacin en tiempo real. La gestin del control es el conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia, establecer los resultados de la gestin y confrontarlos con las expectativas planteadas, con el propsito de evaluar dicho resultado y efectuar el ajuste de la accin futura a desarrollar EL control estratgico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolucin del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la prctica y el logro de los objetivos de las estrategias diseadas Los principales factores claves a considerar en la gestin de control desde el punto de vista de la direccin, s e han clasificado en factores globales, rea econmica-financiera y rea comercial Fines 1. Hacer un anlisis global de los resultados que se esperan en una empresa. 2. Determinar a priori las amenazas, restricciones y riesgos del entorno. 3. Hacer un anlisis de la fortaleza y debilidad de la empresa frente a los aspectos adversos de su entorno. 4. Formular objetivos globales y subobjetivos a los diferentes niveles de la empresa. 5. Verificar el grado de cumplimiento de los objetivos globales y subobjetivos. 6. Medir la capacidad potencial, real y actual de una empresa. 7. Verificar la realizacin de los programas. 8. Coordinar las diferentes reas de la empresa. Restricciones en las pequeas y medianas empresas Las restricciones que se pueden encontrar en las PyME son: concentracin del poder en el propietario, centralizacin de todas las decisiones, escasa divisin del trabajo, la creencia que los controles significan nuevos costos, rechazo o mal uso de la informtica, poca calificacin del personal y los gerentes hacen mucho y dirigen poco. El proceso de gestin de control es factible solo en aquellas PyME que han optado por el crecimiento y desarrollo. La concepcin y la organizacin del sistema contable es una restriccin, si el plan de cuentas no se plantea como una base de datos, a partir de la cual se puedan obtener diferentes estados e informacin adicional. Los datos deben obtenerse en tiempo real. La ausencia de orden en la definicin de las tareas y las posiciones jerrquicas en una organizacin es otra de las dificultades. La inflacin, el exceso de regulacin y la falta de cultura empresaria en la sociedad han desautorizado en nuestro pas cualquier tipo de forma de planificacin y de control. Muchos empresarios PyME normalmente no pueden hacer gestin del control porque tienen que defenderse o]vo}U^ }v} ] _}ov](]vv]Uo}Pui}]} vU}v la buena voluntad de sus proveedores y muchas veces evitar normas ticas para sobrevivir. Esta situacin ha desvalorizado la actividad empresarial y no ha desarrollado una cultura empresaria de acuerdo a las necesidades del pas. Funciones empresarias y directivas Las actividades que debe realizar un empresario en su carcter de tal y como directivo son: 1. Dominar el entorno de la empresa: implica realizar una evaluacin estratgica que se traduce en un plan estratgico y una gestin estratgica orientada a definir la capacidad potencial de la empresa. 2. Asumir una responsabilidad de elaborar y ejecutar los planes estratgicos y directivos; y la puesta en prctica de los objetivos establecidos, para lo que tiene que definir la estructura, los sistemas y los procedimientos basndose en la relacin entre las tareas y la tecnologa. 3. Obtener resultados a travs de la direccin de las personas que forman parte de la organizacin, es la implementacin de la estrategia en la que las decisiones y acciones estarn tambin reguladas por los planes operativos que se definen en este nivel; esta es la accin ejecutiva pura y define la capacidad actual de la empresa. El control de gestin tiene como objetivo la evaluacin potencial, real y actual de una empresa. Estos controles se pueden denominar estratgicos, directivos y operativos. El proceso de la gestin del control nisGte ed nco ltro :cgoitrase Trata de interpretar y valorar el comportamiento de las variables externas y como ha respondido la organizacin para poder medir las desviaciones. Este control tiene la caracterstica de que se deben tomar decisiones correctivas antes de completarse un proceso. Se realiza en condiciones de incertidumbre ya que se deben tomar medidas en funcin de la evolucin del entorno. En este nivel de control hay cuatro aspectos especficos: el control del futuro, la observacin del progreso de la accin estratgica, vigilancia sobre las variables externas claves y revisin de todas las etapas.

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El control futuro surge porque la estrategia se refiere a muchos eventos que aun no han ocurrido. Como el objetivo propuesto y el resultado posible se encuentran en el futuro, la accin correctiva se inicia antes del evento. La observacin del progreso de la accin estratgica tiene como objetivo que el plan total este avanzado y que las decisiones tomadas por diferentes responsables sean congruentes. La vigilancia de las variables externas claves es necesaria porque toda estrategia est basada en un entorno supuesto o pronosticado. Por lo que es necesario asegurarse de la confiabilidad de las hiptesis planteadas. Si un supuesto ya ha perdido actualidad no es vlido, lo que invalida tambin la estrategia y tiene que cambiarse. La revisin de todas las etapas supone el control del sistema de alerta. El sistema de gestin del control debe comprender la evaluacin de los planes y los progresos a la luz de los hechos. La nisgte led ltronc :vcotirde Se refiere a las variables internas y como estas son afectadas por las externas, pero el centro de inters son las primeras. Las condiciones en que se realiza este control es el de condiciones de riesgo y se evala la capacidad real y actual de la empresa. Son diferentes las razones por las que los directivos PyME deben preocuparse por este nivel de control. Entre ellas se pueden mencionar las dificultades que presentan las estructuras socio-econmicas, la mutacin de las variables macro y microeconmicas, los problemas en las condiciones de mercado, la imposibilidad de control de costos, etc. En este nivel se conocen las probabilidades de los sucesos, es decir ocurrirn, sin que en los hechos se concreten de acuerdo a lo previsto.

Proceso global de la gestin del control La descripcin global consta de cuatro partes: planificacin, organizacin, gestin y control.

FIGURA 153 t Pagina 505

Tcnicas de Control Administrativo 1. El ltronc iorstaeupP Es un instrumento de control, que no es necesario que sea aplicarlo en forma integral, sino en las reas donde se demuestre su utilidad. Ventajas: Puede ser aplicado a la empresa como un todo. Tiene expresin homognea. Acepta la aplicacin de tcnicas modernas, sin variar su estructura esencial.

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Conceptos fundamentales: 1) El presupuesto es la expresin financiera del plan 2) Es el instrumento ideal donde hay una adecuada delegacin de funciones 2. a) b) c) sLo sletrcon no rsitaeoupP Utilizacin de la informacin estadstica. Los informes y anlisis especiales. Anlisis del Punto de Equilibrio.

3. El tominedr de la :nivrse el odtm Du tnPo Es un mtodo grafico para proporcionar a la direccin informacin de control sobre cada una de sus diversas operaciones, los grficos complementan los informes econmicos utilizados por la direccin. Basa su control general de la actuacin conjunta en la razn entre las ganancias y la inversin de capital. Los factores que influyen sobre el rendimiento de la inversin se descomponen en una sucesin de grficos detallados, con objeto de sealar las relaciones de causa a efecto entre el capital circulante, la inversin permanente, las ventas y los costos. Ventajas No hay narraciones que puedan desviar el tema explicado. Resulta fcil mantener centrada la atencin de todo un grupo. Representa una aproximacin ajustada a la realidad. Hay facilidad para confeccionar los grficos. Se dispone de ellos en el momento de tomar decisiones.

FIGURA 154 t Pagina 519

4. ilsAn lde tonpu de ribolueq Pone de manifiesto las relaciones que tienen los beneficios, los diferentes volmenes, costos, precios de ventas y combinaciones de ventas. El punto de equilibrio se define aquel nivel de volumen para lo cual los ingresos equivalen a los costos totales. El anlisis de equilibrio estudia los efectos que los cambios en los costos fijos, costos variables, volumen de ventas y precios de ventas ejercen sobre los beneficios. El punto de equilibrio corresponde a aquella capacidad de operaciones para la cual se pasa de tener prdidas a conseguir beneficios, o viceversa.

FIGURA 155 t Pagina 519

5. rseOb

cniva lansoPer

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Trata de observar las actividades y tomar nota de lo que se hace y sirve para descubrir lo que se est logrando, los mtodos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operacin general del rea. Los partidarios de este mtodo creen que es insustituible el contacto directo de una idea exacta de lo que est sucediendo y cierta sensacin de satisfaccin al ver lo que se est haciendo y hablar con quienes lo hacen. 6. sltreonC sicomtau Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se auto-controlan entre si y cuyo objeto principal es prevenir errores en la informacin y los fraudes e ilegibles. El carcter de automtico se origina en el principio de que la asignacin de las distintas funciones dentro de la empresa se debe de hacer de tal forma que un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino que las tareas que realicen sean controladas por personas distintas. Los controles automticos son controles internos, es decir, controles realizados por personas de la empresa. 7. sltreonC no iscomtau Es una tarea de anlisis realizada con un mtodo de evaluacin perfeccionado para tal fin. Pueden ser internos o externos, pero no en todos los casos son directos, es decir que se realizan por personas o entidades perfectamente identificables. 8. ritoaAud La auditoria es la comprobacin de los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma. La auditoria mostrara la verdadera situacin econmica, patrimonial y financiera. Puede ser un servicio interno o externo. 9. ltronC ternoi Est constituido por toda la serie de controles, verificaciones y revisiones que necesariamente deben suceder para que un procedimiento este completo, por lo tanto, el control interno est integrado por lo que son los procedimientos administrativos de la empresa. 10. ritoaAud ivatrepo En esta materia, el consultor ha sido llamado por una empresa para que estudie el sistema en vigencia, revele sus datos principales, se forme una idea de cmo est funcionando en la actualidad, diagrame un sistema que tenga un funcionamiento ms eficiente, aconseje al cliente y colabore con la implantacin de un nuevo sistema. 11. seRazon sriaecnf Permiten evaluar el progreso de una empresa, de un ejercicio a otro y tambin con otras empresas. Expresan la posicin financiera y la rentabilidad de una empresa. 12. ltronC de sritaovne El tema ms importante se reduce a determinar el punto ptimo del nuevo pedido. El mantener ciertos niveles de inventarios implica altos costos, entre ellos hacer un pedido y llevar el inventario. 13. ltronC de dlcai Tiene como objetivo eliminar los defectos y variaciones con respecto a las normas establecidas en la fabricacin de determinados productos. Se trata de mantener la calidad de los mismos y detectar las causas que puedan afectarla. 14. mpoie/PERtT y sto/cRTPE La utilizacin de esta tcnica est orientada a verificar el nivel de cumplimiento de los compromisos programados, los costos estimados y las normas tcnicas de ejecucin. 15. ltronC de stemai de toniemcsapr de stoda Este control se halla directamente vinculado al control interno, se deben establecer puntos de control y ellos deben ser el punto de partida para el control en el proceso. Plan Es un curso de accin predeterminado, que abarca un periodo limitado y destinado a cumplir una serie especfica de objetivos. Se refiere a los planes que resultan de la distribucin de los subobjetivos que se llevaran a cabo en las distintas reas funcionales. Progr ama Es un plan que detalla periodos para la terminacin de actividades especficas. Los programas determinados por los objetivos y estrategias de la organizacin, abarcan mucho de los otros tipos bsicos de planes. Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 31

En base a un objetivo especifico y a las polticas correspondientes, se prev un conjunto ordenado de acciones interrelacionadas, destinadas al logro de las mismas en un tiempo determinado. Los planes van generando un conjunto de programas relacionados entre s. Tipos de programas Diagramas de barras o diagramas de GANTT: Este mtodo indica en forma grafica que actividades deben cumplirse simultneamente en relacin al tiempo total disponible. Se descompone el plan o proyecto en tareas simples y luego se enumeran. Despus se trazan estas tareas en una lnea del tiempo. El diagrama de Gantt muestra el trabajo planeado y el ejecutado en sus mutuas relaciones con el tiempo. CPM/PERT: El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son deterministicos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos. El PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta critica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta critica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempos disponibles para retardo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descripta por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma deterministica y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. Elementos de un grafico PERT/CPM Nudo, suceso o acontecimiento: Es el comienzo o trmino de un trabajo. No es la ejecucin real del trabajo, no consume tiempo ni recursos. Actividad: Es la ejecucin real de una tarea. Las actividades si consumen tiempo y recursos. Cada actividad reside entre dos nudos. Tiempo early: representa el tiempo ms breve en el que puede llevarse a cabo un acontecimiento. Viene representado por el camino de mayor consumo de tiempo. Es el tiempo que como mximo se necesita para realizar las actividades que tenemos a la izquierda de ese nudo. Cuando se puede llegar al nudo por dos caminos se elige el mayor de ellos para el clculo del tiempo early. Tiempo Last: Tiempo mximos permitidos para lograr cada acontecimiento. Holgura: La diferencia entre los tiempos early y last de cada acontecimiento. Camino critico: Es el conjunto de acontecimientos que minimizan las holguras, el camino critico es el que requiere el mximo tiempo para llegar al final del proyecto. Un retraso en el camino crtico equivale un retraso en el acontecimiento final. rbol de la decisin: es una tcnica de decisin que se proyecta horizontalmente. Como instrumento permite considerar varios cursos de accin, asignarle resultados, que llevan asociada una probabilidad y comparar esos resultados. Presupuesto Es un plan que expresados en trminos monetarios, cuando asignamos recursos a un programa, este se transforma en un presupuesto, se aplica en el planeamiento, en la coordinacin y el control. Los presupuestos son planes que especifican cantidades de ingresos y gastos que se prevn para un periodo. Caractersticas : Se refiere a hechos futuros. Tiene fechas de desarrollo y de terminacin. Esta medido en unidades econmicas. Pasos para confeccionar un presupuesto: Recopilacin de informacin Elaboracin e instrumentacin. Control presupuestario. Principales presupuestos: Presupuesto de ventas. Presupuesto de gastos de ventas. Presupuesto de compras. Presupuesto de fabricacin. Presupuesto de inversin. Pgina 32 Administracin Estratgica t Die. Schwegler
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Los roles del administrador El rol es el conjunto organizado de comportamientos que se refieren a una actividad determinada. El directivo es formalmente el responsable de una unidad de organizacin, tiene una autoridad formal que le da status, a partir de ello surgen tres roles interpersonales, que le permite obtener informacin y tomar decisiones estratgicas Los roles interpersonal El directivo como cabeza visible se convierte en un smbolo, como lder crea el clima organizacional y como enlace disea una red de relaciones que mantiene con numerosas personas y grupos ajenos a la organizacin Los roles informativo El directivo como monitor busca y recibe informacin formal y no formal que permiten conocer los sucesos dentro y fuera de la org. Como difusor trasmite la informacin externa hacia adentro de la org. Como portavoz trasmite la informacin desde la organizacin hacia el entorno. Los roles de decisin El directivo como empresario acta como iniciador y forjador del cambio tratando de aprovechar las oportunidades y de disminuir los riesgos. Como emprendedor acta cuando se presentan problemas que generan conflictos que hay que resolver. Como asignador de recursos tiene la obligacin de supervisar y evaluar cmo se asignan los recursos. Modelo de los 8 roles Rol Director Competencia 1. Toma de iniciativas 2. Fijacin de metas 3. Delegacin eficaz 1. Productividad y motivacin personal 2. Motivar a los dems 3. Gestin del tiempo y del estrs 1. Planificacin 2. Organizacin y diseo 3. control 1. Reducir la sobre carga de informacin 2. Analizar la informacin crticamente 3. Presentar la informacin 1. Auto comprensin y comprensin de los dems 2. Comunicacin interpersonal 3. Desarrollo de los subordinados 1. Creacin de equipos 2. Toma de decisiones participativa 3. Gestin de conflicto 1. Convivir con el cambio 2. El pensamiento creativo 3. La gestin del cambio 1. Crear y mantener una base de poder 2. Negociar acuerdos y compromisos 3. Presentar ideas

Productor

Coordinador

Monitor

Mentor

Facilitador

Innovador

Brker

La tarea directiva tiene cuatro dimensiones 1) Controlar el entorno 2) Producir resultados 3) Relacionar tareas y tecnologa en funcin de objetivos y el comportamiento del entorno 4) Dirigir personas La direccin Es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles, tiene como objetivo lograr los fines a travs de las personas. Su importancia depender de su ubicacin en el organigrama. Los diferentes niveles de direccin hacen que las tareas se ejecuten segn lo planificado. Debe hacer que todos los miembros deseen alcanzar los objetivos. Los responsables de la direccin buscan influir sobre sus subordinados para lograr los objetivos. Administracin Estratgica t Die. Schwegler Pgina 33

Los niveles de direccin Aparecen por el proceso de delegacin de la autoridad y la responsabilidad. La alta direccin es la define las polticas y es responsable de la planificacin estratgica. En nuestro medio, se entiende por direccin a la gerencia general independientemente del tamao de la organizacin. Tipos de direccin 1) Direccin Autcrata: los miembros de la direccin tienden a concentrarse en el trabajo. Se basa en relaciones de trabajo y en una estrecha supervisin. El autcrata se mueve dentro de la organizacin formal mediante la sancin. 2) Direccin Relajada: Hay un clima de absoluta libertad en la organizacin. Sus miembros fijan los objetivos y los niveles de actividad. Los miembros de la direccin tienen poca participacin y la consecuencia es el predominio de la organizacin informal y la aparicin de lderes informales. 3) Direccin Participativa: La organizacin tiene como base los esfuerzos mancomunados de sus miembros y del comportamiento directivo para el logro de los fines y de los objetivos de la organizacin. La funcin bsica de la direccin es la de asumir un adecuado liderazgo. Este tipo de direccin est centrado en las personas: es democrtico, orientado a seguidores permisivos, participativos y considerados. Proceso de direccin 1. :nitcvoaM Se refiere a una combinacin de fuerzas que inician, dirigen y sostienen la conducta hacia una meta; es el deseo que tiene una persona de satisfacer sus necesidades. Es el proceso en virtud del cual se estimula a la gente a que alcance determinadas metas para lo cual se movilizan las fuerzas interiores que dinamizan e impulsan al individuo, orientndolo al logro de ciertos objetivos. La motivacin es un instrumento de la direccin, motivar es crear una relacin entre una persona y una situacin con el fin de producir un comportamiento deseado. Por medio de la motivacin la direccin busca que cada miembro de la organizacin no solo que logre las metas previstas, sino que tambin que ejecute su trabajo responsablemente. La motivacin convierte las necesidades en accin. La motivacin es la energa que moviliza a los miembros de una organizacin, hace que la gente pueda realizar el esfuerzo mximo para lograr los objetivos propuestos y a la vez satisfaga alguna necesidad individual. La motivacin genera las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. 2. :cnimuaCo Es la accin que unifica y liga las partes de una organizacin, el mismo organigrama esta sealando un sistema de comunicacin a travs del cual se trasmiten las ordenes y la informacin para que puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su cumplimiento. A travs del proceso de comunicacin se transmiten informaciones, se influye sobre las personas modificando su conducta, se promueve la participacin y se relaciona la organizacin con su entorno. 3. istemaS ed nirmacfo rap la :cnirde El sistema de comunicacin es la via por donde circula el dato que es la materia prima del sistema de informacin. Este es el recurso idneo para tomar decisiones efectivas, hace posible el proceso de control y tambin reduce la incertidumbre. El sistema de informacin es la base para la toma de decisiones por lo tanto deber ser claro, oportuno, completo y coordinado. Liderazgo Quien ejerce la funcin de direccin lo debe hacer en el marco del liderazgo, no es una funcin de la organizacin. El liderazgo est vinculado a un proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas prefijadas en lo que se refiere al trabajo. Este proceso ocurre a travs de los contactos entre la direccin y el personal. El liderazgo, como funcin es necesario porque ayuda a los miembros del grupo a lograr los objetivos. Reunin Una reunin es un conjunto de personas en grupo, que discuten un tema, bajo la orientacin de un director; tienen objetivos en comn, un programa y un mtodo y a travs de la participacin, deben lograr una conclusin. Las reuniones en la empresa suelen consumir el mayor tiempo de un directivo, para que sean productivas debemos partir de la base de que es una reflexin orientada. Las reuniones son un medio para desarrollar en las personas sus habilidades, valores y actitudes ya que a medida que la vida se torna mas social. Elementos que componen una reunin: 1. Personas 2. Grupo 3. Discusin 4. Rema 5. Director 6. Objetivo Pgina 34 Administracin Estratgica t Die. Schwegler

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7. 8. 9. 10.

Programa Mtodo Participacin Conclusin

Tendencias de la administracin Administracin Ambiental La gestin o administracin ambiental responde al "como hay que hacer" para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso racional de los recursos y proteccin y conservacin del ambiente. Esto ha generado una tendencia mundial al aumento constante del nmero de empresas que siguen normas sobre la cuestin. Se trata no slo de elevar el nivel de conciencia de los directivos acerca de la cuestin medioambiental sino de crear toda una posicin filosfica acerca de la relacin empresa - entorno donde la tica ecolgica basada en la preservacin del medio ambiente natural no entre en contradiccin con los objetivos econmicos de la empresa, ms aun, que pueda lograrse desde esta posicin ms eficiencia econmica. Por tanto, la respuesta empresarial debe ir mas all de la elaboracin de estrategias para satisfacer a los consumidores de productos ecolgicos y aprovechar esa oportunidad del mercado, hace falta un concepto global que penetre en todas las reas y funciones de la empresa y forme parte de su sistema de valores y de la cultura organizacional. Administracin de la Calidad Total El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de xito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. El concepto de calidad total plantea la necesidad de la Administracin Estratgica, la cual fija objetivos y polticas a partir del desarrollo de una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez ms complejo, con escaso margen de informacin y con ellos provocar un cambio que implique cumplir con los objetivos y metas predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo. El desarrollo de la Gestin Total de la Calidad (GTC) comprende la definicin de la misin de la organizacin, el anlisis de las condiciones del entorno, la determinacin de puntos de control e indicadores de mejora y la identificacin de nichos estratgicos que otorguen mayores ventajas competitivas. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda. Empowerment Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos que consiste en crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Benchmarking Es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede definirse como el proceso sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas de negocio en una organizacin. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeo de una empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el lder. Nociones de investigacin d e mercados La investigacin de mercado es una tcnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfaccin de sus clientes. Beneficios de la investigacin de mercados: -Se tiene ms y mejor informacin para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimiento de las empresas. - Proporciona informacin real y expresada en trminos ms precisos, que ayudan a resolver, con un mayor grado de xito, problemas que se presentan en los negocios. - Ayuda a conocer el tamao del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un nuevo producto. - Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesidades manifestadas por los consumidores, durante la investigacin. - Determina el sistema de ventas ms adecuado, de acuerdo con lo que el mercado est demandando.

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- Define las caractersticas del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hbitos de compra, nivel de ingreso, etctera. - Ayuda a saber cmo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que as la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado. Gerencia Social La Gerencia Social es una estrategia que se basa en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluacin de los resultados alcanzados. Es un concepto en constante evolucin. Sin trascender las diferencias de base debe compararse con la gerencia privada convencional pero con un elemento clave: la construccin de valor pblico. La Gerencia Social trasciende la rentabilidad econmica y procurar la rentabilidad social. Hoy, en la problemtica existente, la gerencia social no debe ser solamente una preocupacin por la distribucin equitativa del ingreso, sino tambin por la distribucin equitativa del conocimiento. Se trata de un enfoque que se instala en un doble nivel: en el plano de la accin y en el del conocimiento. En el primer caso, implica un conjunto de prcticas, tcnicas, competencias y acciones en el marco de las intervenciones sociales del Estado y que, en tanto ejercicio reflexivo y crtico sobre las mismas, permite generar aprendizaje organizacional. Mientras que a su vez, a nivel del conocimiento recupera las contribuciones de distintas disciplinas y se reconoce interdisciplinario. Nociones de administracin del marketing Marketing es el uso de un conjunto de herramientas encaminadas a la satisfaccin del cliente (potencial o actual) mediante las cuales pretende disear el producto, establecer precios, elegir los canales de distribucin y las tcnicas de comunicacin ms adecuadas para presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los clientes. Estas herramientas son: Producto: En mercadotecnia, un producto es todo aquello tangible o intangible (bien o servicio) que se ofrece a un mercado para su adquisicin, uso o consumo, y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulacin y presentacin del producto, el desarrollo especfico de marca, y las caractersticas del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transaccin. El precio no se fija por los costes de fabricacin o produccin del bien, sino que debe tener su origen en la cuantificacin de los beneficios que el producto significa para el mercado y lo que ste est dispuesto a pagar por esos beneficios. Sin perjuicio de lo anterior, para la fijacin del precio tambin se consideran: los precios de la competencia, el posicionamiento deseado y los requerimientos de la empresa. Plaza o Distribucin: Define dnde comercializar el producto (bien o servicio) que se ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logsticos y de venta, para lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. El Merchandising es la animacin de un producto en el punto de venta o establecimiento comercial para que sea atractivo y el comprador potencial se decida a comprarlo realmente, tcnica muy empleada por las grandes superficies comerciales. Promocin: Incluye todas las funciones realizadas para que el mercado conozca la existencia del producto/marca

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