DOBRE SEUS LUCROS Em seis meses ou menos

78 maneiras de baixar custos, aumentar as vendas e melhorar sua receita incrivelmente

Bob Fifer

Sumrio
PARTE I - Preparando-se....................................................................................................... 4 Passo 1 - Quem deve ler esse livro? ....................................................................................... 4 Passo 2 - Seu comprometimento com os lucros ...................................................................... 4 PARTE II - Criando a cultura................................................................................................. 7 Passo 3 - Estabelecendo o padro........................................................................................... 7 Passo 4 - O significa o melhor?........................................................................................... 7 Passo 5 - Nunca pea desculpas por estar focando nos lucros ............................................... 10 Passo 6 - Resultados, no processos ..................................................................................... 10 Passo 7 - Custos estratgicos vs custos no estratgicos ....................................................... 12 Passo 8 - No quantifique demais as coisas .......................................................................... 14 Passo 9 - No delegue demais e no delegue de menos......................................................... 15 Passo 10 - A maximizao da satisfao do cliente leva falncia ....................................... 16 Passo 11 - Tempo estratgico vs no estratgico .................................................................. 17 Passo 12 - Senso de pressa ................................................................................................... 19 Passo 13 - Traduzindo cultura em ao ................................................................................ 20 PARTE III - Corte de custos ................................................................................................ 21 Passo 14 - Todos os custos esto disposio ...................................................................... 21 Passo 15 - Primeiro corte os custos, depois pergunte ............................................................ 22 Passo 16 - Estabelea oramentos arbitrrios, no negociveis ............................................. 22 Passo 17 - Faa-os perguntar ao chefe .................................................................................. 23 Passo 18 - Nenhum custo pequeno demais para ser deixado de lado .................................. 24 Passo 19 - No se preocupe eles vo respeitar voc ........................................................... 25 Passo 20 - Os funcionrios se adaptam muito mais fcil do que voc imagina ...................... 25 Passo 21 - Inicie pela parte mais indolor os fornecedores .................................................. 26 Passo 22 - Nunca deixe a pessoa das compras negociar os preos......................................... 27 Passo 23 - Voc precisa de um "cara malvado" .................................................................... 28 Passo 24 - Proclame congelamentos e cortes ........................................................................ 28 Passo 25 - Faa concorrncias, frequentemente .................................................................... 29 Passo 26 - Quando fornecedores dizem no, tente de novo e de novo................................ 30 Passo 27 - Orce 15% de economia para compra de produtos e 30% para compra de servios 30 Passo 28 - Descubra quanto a concorrncia est pagando ..................................................... 31 Passo 29 - Corte o uso de bens e servios comprados ........................................................... 31 Passo 30 - Computadores ..................................................................................................... 32 Passo 31 - Pesquisa e Desenvolvimento ............................................................................... 34 Passo 32 - Itens de despesa dirios ....................................................................................... 36 Passo 33 - Espao de escritrio ............................................................................................ 39 Passo 34 - Voc quer chamar a ateno das pessoas? Abra mo da sua sala.......................... 40 Passo 35 - Assine voc mesmo todos os cheques.................................................................. 40 Passo 36 - Despesas de capital ............................................................................................. 41 Passo 37 - Contas a pagar..................................................................................................... 42 Passo 38 - Esgote o (estoque)............................................................................................... 42 Passo 39 - Se voc nunca demite funcionrios, no poder ter uma empresa excelente......... 42 Passo 40 - Mantenha os recursos humanos escassos ............................................................. 44 Passo 41 - Fixando salrios .................................................................................................. 45 Passo 42 - Benefcios ........................................................................................................... 46 Passo 43 - Nunca d bnus regulares.................................................................................... 47

Passo 44 - Ttulos so baratos .............................................................................................. 47 Passo 45 - Reviso motivando funcionrios....................................................................... 48 Passo 46 - Reduo emergencial de pessoal ......................................................................... 48 Passo 47 - Elimine a maioria dos administradores e gerentes................................................ 49 Passo 48 - preciso ser impiedoso com as funes da sua equipe interna ............................ 50 Passo 49 - Feche o vazamento da contratao externa .......................................................... 51 Passo 50 - Mude os hbitos cotidianos da sua organizao ................................................... 51 Passo 51 - Pare com o fluxo de papel ................................................................................... 52 Passo 52 - Simplifique suas reunies.................................................................................... 54 Passo 53 - Pare com reunies fora da empresa...................................................................... 54 Passo 54 - O ltimo passo no corte de custos faa tudo de novo ........................................ 55 PARTE IV - Aumentando as vendas .................................................................................... 56 Passo 55 - No existem companhias, existem pessoas .......................................................... 56 Passo 56 - Diga a ele que voc se atira na frente de um caminho por ele............................. 59 Passo 57- Cinco ingredientes de Bob Fifer para realizar uma venda ..................................... 59 Passo 58 - No existem pessoas, apenas as percepes das pessoas ...................................... 62 Passo 59 - No existem dois clientes iguais, ento customize sua oferta e seu discurso......... 64 Passo 60 - Pense como voc est vendendo.......................................................................... 66 Passo 61 - Os clientes conseguem cheirar uma parte de sangue em um milho de partes de gua ..................................................................................................................................... 67 Passo 62 - O processo de venda sua melhor chance de mostrar ao cliente o que voc pode fazer..................................................................................................................................... 69 Passo 63 - Vender novamente inicia no momento da venda.................................................. 70 Passo 64 - A venda o atrativo do negcio .......................................................................... 71 Passo 65 - Pessoas que pedem mais ganham mais ................................................................ 72 Passo 66 - Preos voc est deixando dinheiro na mesa..................................................... 74 Passo 67 - Determine o preo, depois o produto ou o servio, e no o inverso ...................... 75 Passo 68 - Pergunte a eles quanto esto dispostos a pagar .................................................... 76 Passo 69 - Para capturar o excedente do consumidor para produtos de consumo em massa, discrimine os preos............................................................................................................. 77 Passo 70 - A chave consiga o melhor preo possvel, mas no perca clientes..................... 79 Passo 71 - Seja digno ao colocar preos ............................................................................... 79 Passo 72 - Lembre-se preo no tem nada a ver com custos .............................................. 80 Passo 73 - Marketing uma estratgia de custo invista mais do que a concorrncia nos bons e maus tempos ..................................................................................................................... 80 Passo 74 - No tenha medo de usar uma espingarda de caa................................................. 81 Passo 75 - Invista na equipe de vendas - nenhum investimento trar retorno maior............... 82 PARTE V - Alguns conselhos pessoais ................................................................................ 84 Passo 76 - Seja teimoso........................................................................................................ 84 Passo 77 - Mantenha o trabalho sob perspectiva................................................................... 85 Passo 78 Se estique e divirta-se ......................................................................................... 85

Parte I - Preparando-se
Passo 1 - Quem deve ler esse livro?
Qualquer pessoa que se preocupa com os lucros da sua empresa deveria ler esse livro. E isso acaba excluindo uma porcentagem surpreendentemente grande de administradores nesse pas. A maioria dos gerentes e muitos executivos seniores, e at mesmo CEOs de empresas listadas na Fortune 500 so motivados por algo diferente de lucros: Eles querem que suas empresas cresam, ou relaes harmoniosas entre os funcionrios, ou a oportunidade de viajar para lugares interessantes e conhecer pessoas interessantes, ou outra coisa qualquer. Alguns donos de pequenas empresas se animam mais com os detalhes de como desenvolver uma operao do que em garantir a sade financeira (ou seja, a rentabilidade) do seu empreendimento. Para esse pblico eu digo: Leia o livro se voc quiser e talvez venha a compreender melhor a importncia da lucratividade e como alcan-la. Para os administradores de grandes e pequenas empresas que verdadeiramente se preocupam com os lucros, mas no esto plenamente satisfeitos com os resultados da receita das suas empresas, eu digo: Voc precisa ler esse livro. Se voc o ler e o levar a srio, no vai ter como deixar de duplicar, ou mesmo triplicar, a lucratividade do seu empreendimento. Voc poder fazer isso de uma ou outra maneira. Muitos de vocs lero esse livro, adotaro as partes que forem mais relevantes para sua organizao e, rapidamente, vero um crescimento dramtico nos lucros. Outros adotaro a filosofia do livro, mas decidiro que, por uma variedade de motivos, ser melhor deixar uma pessoa externa implementar as recomendaes do livro. O segundo grupo pode telefonar para mim no nmero que est na seo Sobre o autor no final do livro. Eu dirijo uma empresa especializada em ir at a sua empresa, duplicando seus lucros. Pelos nossos servios cobramos uma frao muito pequena dos valores anuais de aumento nos lucros que geramos para voc. (Esse um dos direcionamentos para os servios da minha empresa que voc ver nesse livro, mas se eu puser em prtica aquilo que prego, terei que incluir pelo menos alguns.)

Passo 2 - Seu comprometimento com os lucros

As percepes e recomendaes nesse livro foram retiradas de dois grupos de experincias. Durante os ltimos quinze anos, fui consultor em mais de vinte por cento de

empresas listadas na Fortune 500, bem como em um grande nmero de empresas de mdio e pequeno porte em vrias partes do mundo ocidental. J vi todas as ferramentas, estilos de administrao, tipos de negcio e estratgias, e tenho a perspectiva objetiva externa para separar o que bom do que ruim. O que mais chamou minha ateno o foco inadequado em modismos e processos, em vez de resultados na rentabilidade, mas vamos tratar disso depois. Durante onze desses quinze anos tambm dirigi minha prpria empresa, a Kaiser Associates, e a tornei a companhia mais rentvel da sua histria, at agora. Juntar dinheiro para pagar salrios e atrair clientes vem sendo uma experincia que a consultoria nunca me daria. A combinao dessas duas perspectivas a maximizao dos lucros da minha prpria empresa e a exposio a muitas abordagens de menor sucesso na Amrica Corporativa e fora dela - levou-me a escrever esse livro. Se voc fizer o que eu fiz, vai tirar proveito dos mesmos resultados que eu. Obviamente dirigir uma empresa envolve muito mais do que os lucros. Voc precisa liderar, motivar e treinar funcionrios, definir criativamente produtos e estratgias de marketing, garantir a produo eficiente e de alta qualidade dos seus produtos ou servios, e assim por diante. A Kaiser Associates e eu oferecemos consultoria em todas essas reas e podemos falar sobre qualquer uma especificamente se voc quiser. Entretanto, esse livro focado nos lucros porque l que tudo comea e tudo termina. Companhias lucrativas tm dinheiro para premiar colaboradores, construir carreiras com trajetrias empolgantes e investir em novos produtos, negcios e tecnologias. Companhias com lucros menores inevitavelmente mergulham na mediocridade de todas as maneiras nimo, distino de produto, e assim por diante porque elas acabam financiando cada parte do negcio de forma parcial e inadequada. Aprenda a ser muito lucrativo e tudo o mais vir tambm. Tente fazer as coisas com nveis medocres ou piores ainda de lucratividade e voc estar sempre frustrado. Uma observao importante: Duplicar ou at mesmo triplicar lucros frequentemente conservador. A maioria dos empreendimentos que tenho visto podem ter seus lucros multiplicados quatro, cinco ou at dez vezes se os passos descritos nesse livro forem seguidos rigorosamente. Os passos especficos para cortar custos rapidamente esto esboados na Parte III desse livro. O impacto dessas redues de custo ser um aumento dramtico e permanente nos lucros da sua empresa em dois a seis meses. Passos para aumentar a receita e, consequentemente, aumentar o lucro lquido esto includos na Parte IV. Antes de passar a esses tpicos, a Parte II descreve a cultura da empresa ou mais exatamente, o estilo de liderana necessria para implementar os passos de corte de custos da parte III e os passos

de aumento de lucro da Parte IV. Esse estilo de liderana , ao mesmo tempo, fcil e difcil de adotar. fcil porque no exige graduao avanada em administrao, contabilidade, tecnologia ou outro empenho qualquer, e nenhum conhecimento profundo de qualquer modelo ou sistema em especial. A maioria dos passos necessrios de ao envolve pura e simplesmente bom senso. Ento por que to poucas empresas os praticam para alcanar nveis impressionantes de lucratividade? Por um lado, porque muitos administradores no se preocupam verdadeiramente com os lucros, como j foi visto. Entretanto, mesmo muitos administradores que se preocupam com os lucros falham no segundo teste: Eles no tm comprometimento absoluto com os lucros, a convico forte e determinada para liderar suas organizaes de modo consistente com as recomendaes desse livro. Duplicar (ou mais) seus lucros demanda um lder que seja focado, consistente, forte, e justo, e que esteja disposto a ir alm do seu limite e dos outros na organizao para ser diferente e melhor do que o status quo ou do que administrador mediano desse mundo. Essa convico determinada e o mapa passo a passo descrito nesse livro so tudo o que existe entre voc e seus lucros duplicados. Dizendo em outras palavras, se voc realmente quiser lucros muito maiores e, se voc estiver disposto a tomar decises duras, ento lucros duplicados sero fceis de atingir. Ento relaxe e aproveite: uma leitura rpida e os lucros esto esperando por voc na esquina!

Parte II - Criando a cultura

Passo 3 - Estabelecendo o padro
Toda organizao precisa de uma meta clara, nica e prioritria. Algumas companhias chamam isso de sua misso. O problema que essas metas, ou declarao de misso, so irreais em nove entre dez casos. Aproximadamente quatro entre dez falham porque a declarao de misso nada mais do que uma coleo agradvel de chaves e modismos do tipo Vamos satisfazer nossos clientes com produtos e servios superiores, oferecendo o melhor dos nossos colaboradores, sendo cidados corporativos responsveis em relao ao meio ambiente e s comunidades nas quais estamos inseridos. As outras cinco, entre dez, contm contedo mais significativo, porm falham porque o contedo no direcionado ao objetivo adequado. Essas metas, ou declarao de misso, afirmam que o objetivo principal da organizao servir a esses e aqueles mercados, com tais produtos ou servios, e/ou utilizando as seguintes tecnologias. O problema que os mercados, produtos e tecnologias so meios para um fim, e no fins em si mesmos. O fim, a meta impulsora de qualquer organizao deveria ser uma simples coisa: ser o melhor. Nada motiva colaboradores, os anima a ir ao trabalho e produz melhores resultados no lucro lquido do que dizer a todos na organizao que ns, enquanto organizao, e cada um de ns, enquanto indivduos, seremos os melhores e no aceitaremos nada menos que isso.

Passo 4 - O significa o melhor?

O Melhor significa trs coisas: 1. Nunca nos conformaremos com o status quo. Sempre vamos nos direcionar, com o mximo de esforo humanamente possvel, em vrias direes simultneas se necessrio, to longe quanto necessrio, enquanto estivermos identificando objetivos que ainda no tenhamos alcanado. Isso, a propsito, no significa trabalhar muitas horas. Minha experincia vem comprovando que existe pouca correlao entre horas trabalhadas e resultados obtidos, e eu

nunca fao meu pessoal trabalhar muitas horas ou fico medindo ou acompanhando quantos dias ou horas eles estejam trabalhando. Se voc pensar sobre seu dia, semana ou ms, as coisas realmente significativas, realmente criadoras de valor que voc fez so geralmente alcanadas durante alguns minutos ou segundos quando voc tem um insight importante, faz uma venda importante, ou motiva um subordinado importante, e essas coisas tm mais probabilidade de acontecer quando voc estiver trabalhando de modo equilibrado e no manaco. O mesmo verdade, num nvel diferente, para a maioria dos seus funcionrios. O primeiro ingrediente fundamental para a duplicao dos seus lucros a criao de uma cultura que diz que O Melhor significa pensar sempre, empenhar-se sempre, sempre se refazer para ser melhor, nunca estar satisfeito enquanto houver algo l fora que ainda poder ser alcanado. 2. Sua organizao ser uma meritocracia. Isso significa que recompensas financeiras, avanos na carreira, e fsicas sero alocadas com base na performance e no no tempo de casa, gostos ou outra coisa qualquer. Ademais, as recompensas sero alocadas muito diferenciadamente: Haver uma extenso muito grande de recompensas entre pessoas diferentes to ampla quanto as diferenas na performance que inevitavelmente existem em qualquer organizao. Aqui j vou perder alguns dos meus leitores. Muitos administradores no se sentem bem com a meritocracia. A maioria das companhias da Fortune 500 no faria e no faz isso. A meritocracia demanda administradores que tomem decises duras, que afetam as pessoas, e que depois digam a verdade para elas. Ningum quer ser uma pessoa m ou ruim e, s vezes, erroneamente, sentimos que estamos sendo ruins com aquela metade da populao que recompensamos menos do que a outra metade. Esse sentimento de culpa realmente enganoso. Quer gostemos ou no - e a maioria gosta, considerando a alternativa - vivemos numa sociedade capitalista. O que cada um de ns deve aos funcionrios a oportunidade de chegar ao topo e treinamento e apoio para ajudlos a chegar l. No devemos garantias independentes de performance. Mais especificamente, aquele administrador que se recusa a administrar uma meritocracia verdadeira esta sendo injusto com os funcionrios melhores, os quais no esto sendo recompensados diferenciadamente pelas suas performances superiores. Se voc for um administrador relativamente no sentimental e que busca o lucro, pergunte a si mesmo: Quem eu prefiro que fiquem ressentidos, os melhores ou os piores funcionrios?" Voc sempre alcanar resultados melhores mantendo a metade superior feliz. (O que, a propsito, o modo mais rpido de determinar, sem ver o salrio de ningum, se

uma organizao uma meritocracia. Numa meritocracia a metade inferior reclama. Num sistema por tempo de servio ou outro qualquer, a metade com melhor performance reclama.) Se voc for um administrador com corao mole, ento faa como eu. Diga aos seus funcionrios novos, ao dar-lhes uma proposta de trabalho, que sua organizao uma meritocracia. Se tiverem um bom desempenho, as recompensas sero muito grandes. Se no, eles no ficaro felizes com as recompensas e sairo da empresa mais cedo ou mais tarde. Ento, depois que os funcionrios so contratados (sendo que voc administra sua empresa no dia a dia), comunique, de vrias maneiras e o tempo todo, que sua empresa uma meritocracia. Defina claramente os termos da meritocracia: Como o desempenho ser medido e quais recompensas sero geradas por qual nvel de performance. Ento apresente resultados bons e maus que sejam consistentes com os termos que voc definiu. Em outras palavras, mantenha suas promessas. Se voc fizer isso dessa maneira ter sido justo com todos os envolvidos e no ter motivo para sentir-se culpado. Melhor ainda, voc encontrar todo o tipo de pessoas dizendo sempre de novo que voc o melhor chefe que j tiveram. A criao de uma verdadeira meritocracia significa ir alm da meritocracia maquiada, que diz que as pessoas sero recompensadas pela performance, mas cria somente uma pequena diferena de salrio (digamos de 10 ou 20%) entre as pessoas com a melhor e a pior performance. Significa promover as pessoas quando elas estiverem prontas para contribuir mais e a darem o prximo passo, independente da idade, anos de servio, ou qualquer coisa que possa ser considerada ofensa por ser deixada para trs. Se voc no criar uma meritocracia verdadeira, as pessoas nunca vo acreditar que voc est sendo srio em relao performance, resultados e lucro. Seus funcionrios vo pensar: Ele diz que quer lucro, mas o Bill est contribuindo para a rentabilidade e no est sendo recompensado muito mais do que o Estevo que no contribui." Se voc assumir aes dramticas e decisivas, bvias para todos - promovendo, pagando e demitindo pessoas com base na performance - voc ficar admirado como ser rpido para as pessoas focarem todas suas aes no aumento da rentabilidade. Muito poucas organizaes j tentaram isso de verdade, mas funciona sempre. (Algum me disse certa vez que o tempo mdio que um funcionrio, com um sistema novo de compensao baseado em resultados, leva para focar seu comportamento no alcance desses resultados aproximadamente cinco a sete segundos.) 3. Estamos aqui para ter lucro. Na realidade, estamos aqui para ter o mximo de lucro possvel. Lucro a medida mais exata e mais abrangente de ver se realmente somos os melhores. O lucro mede o valor que nossos clientes do aos produtos e servios que oferecemos e a eficincia com a qual conseguimos nos organizar e operar para atend-los. O

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lucro beneficia a todos o lucro traz dinheiro aos acionistas, recompensa dos administradores e funcionrios, e ao investimento que promove o crescimento que, por sua vez, cria oportunidades de carreiras com trajetrias recompensadoras. Quando o lucro diminui, todos ns sofremos.

Passo 5 - Nunca pea desculpas por estar focando nos lucros

J ouvi acadmicos e administradores ineficazes dizendo que os funcionrios nunca respondero ao lucro como motivao quem se importa se os acionistas ficam mais ricos? Meus resultados do mundo real refutam completamente essa afirmativa. As pessoas no s respondem, mas imploram por medidas claras e decisivas de performance e resultados, tanto para suas organizaes quanto para elas mesmas. Se voc disser: Estamos aqui para enriquecer os acionistas, com certeza os funcionrios no vo responder. Se voc disser: Estamos aqui para sermos os melhores (cada um de ns e todos ns juntos), para nos empenhar criativa e vigorosamente para melhorar e atingir mais de todas as maneiras possveis, para recompensar a cada um de ns, proporcionalmente performance, e tornar tudo isso possvel ao maximizar o lucro lquido; os funcionrios entendero, eles ficaro animados e estaro focados no alvo certo. A chave comunicar a mensagem geral e pronunciar as aes para mostrar que voc fala srio, de acordo com as descries do resto desse livro. Nunca pea desculpas por esta maximizando o lucro: No h porque pedir desculpas. Se voc estiver animado com os lucros sem culpa, seus colaboradores tambm estaro.

Passo 6 - Resultados, no processos

Considero fascinante a quantidade de tempo, energia e dinheiro que as companhias, especialmente as grandes, gastam em processos. Alguns desses processos tm nomes modernos tais como: Qualidade total, Trabalho em Equipe, Planejamento Estratgico, e assim por diante. Cada um desses conceitos tem um valor, um tempo e um lugar. Entretanto, o que foi perdido em tantas empresas foi o senso de proporo, um questionamento rigoroso para saber se os esforos desprendidos efetivamente valem o custo benefcio em termos de rentabilidade.

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Qualquer bom administrador, qualquer um que quer ter lucros dobrados, precisa ter um cinismo intrnseco em relao a processos. Qualquer investimento em processos (e o tempo das pessoas um investimento, assim como despesas em dinheiro) precisa ser rigorosamente questionado: Supondo-se que compramos o conceito, precisamos realmente de um processo formal, demorado, para implementar o conceito ou isso pode ser feito de maneira mais rpida, mais direta e de bom senso? Se a resposta for Precisamos convencer as pessoas, ento pergunte, No existe um modo mais rpido, mais direto e de bom senso para comunicar a importncia desse conceito para as pessoas do que um processo extenso, inerentemente ineficaz? Nunca escreva um memorando se puder falar com a pessoa, nunca faa uma reunio se puder fazer um memorando, nunca faa uma reunio de quatro horas se puder fazer uma reunio de uma hora, nunca faa duas reunies se uma for o suficiente, e nunca inicie um processo se duas reunies forem o suficiente. Em primeiro lugar, voc economizar diretamente um monte de tempo e dinheiro ao eliminar aes inteis. Em segundo lugar, voc convencer as pessoas pelo seu modo de agir mostrando seriedade sobre o foco nos resultados e no nos processos, e a economia se multiplicar muitas vezes se elas agirem do mesmo modo. O foco exagerado em processos o refgio dos administrados fracos ou medocres. Vi certa vez o CEO de uma companhia de nove bilhes de dlares, que j era CEO h quinze anos, dizer Realmente no temos uma estratgia empresarial. Vamos iniciar um grupo de trabalho para estabelecer uma, o grupo de trabalho me dar retorno em seis meses." Se um administrador que vem dirigindo uma companhia por quinze anos no consegue sentar e claramente estabelecer sua estratgia para a empresa em dez minutos ou menos, o que esse administrador vem fazendo nesses anos todos? (Resposta: Provavelmente estabelecendo processos.) O motivo pelo qual a maioria das empresas superinveste em processos o seguinte: 1. O lder da organizao no comunica de forma convincente que os resultados so o nico objetivo. 2. mais fcil para os administradores demonstrar que tm processos bonitos e legais (ou seja, que so bons em gastar dinheiro) do que provar que esto realmente fazendo dinheiro para o negcio, eles ento escolhem o objetivo mais fcil. A pessoa mediana, deixada a sua sorte, geralmente vai escolher o caminho mais seguro e de menor resistncia, e o administrador ou funcionrio mediano so, na mdia, medianos. A no ser que voc, como lder da organizao, foque e faa os outros focarem verdadeiramente na rentabilidade, ela no acontecer. E uma maneira crucial para estabelecer

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e comunicar esse foco a suspeita saudvel e agressiva de todos os processos modernos e consumidores de tempo

Passo 7 - Custos estratgicos vs custos no estratgicos

Vamos ser mais especficos. Na minha companhia, e em outras companhias muito lucrativas e bem administradas que tenho visto (grandes e pequenas), todos os custos so divididos em duas categorias. 1. Custos estratgicos so definidos como sendo todas aquelas coisas que verdadeiramente atraem negcios e aumentam a rentabilidade. Itens tpicos dessa categoria incluem o custo dos vendedores (mas no dos gerentes de vendas), publicidade (se esta estiver funcionando), e pesquisa e desenvolvimento comercializveis. 2. Custos no estratgicos so todos os outros custos, ou seja, os custos necessrios para administrar a empresa, mas que no necessariamente chamam mais negcios. Custos administrativos de todos os tipos entram nessa categoria: gerentes, pessoal administrativo, custos imobilirios ou de aluguel, consultores, advogados, contadores, computadores, material de escritrio, e assim por diante. Essa categoria, frequentemente, tambm inclui os custos das operaes de fabricao ou servios. Na minha empresa, todos os relatrios de custos (que, por sinal, so muito poucos contabilidade de custos pode se tornar mais um processo se voc deixar) so divididos em duas categorias: custos estratgicos e no estratgicos. Sempre que os administradores da minha empresa fazem uma reunio para discutir uma nova diretriz, um novo investimento, ou como melhorar os rendimentos, automaticamente categorizamos cada despesa como estratgica ou no estratgica. O motivo simples e muito poderoso. O meu (ou o seu) papel como lder garantir que: 1. Vamos investir mais do que a concorrncia em custos estratgicos e investir esse dinheiro nas pocas boas bem como nas ruins. 2. Vamos cortar custos no estratgicos sem piedade at o ltimo centavo.

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Esse conceito simples, aplicado com comprometimento e determinao inabalvel, mais poderoso na maximizao dos lucros do que a maioria dos tratados comerciais detalhados e complexos ou processos j inventados. bom senso, mas o simples fato de 95% das empresas e dos administradores no praticarem isso cria uma oportunidade competitiva enorme para aqueles que o fazem. Investir mais do que a concorrncia em custos estratgicos exige inteligncia e discernimento. Voc precisa distinguir as despesas de vendas, marketing, pesquisa e desenvolvimento que verdadeiramente melhoram a receita e o lucro lquido daquelas que so esbanjadoras e que no se pagam. No existe uma frmula que algum poder lhe dar para fazer esse julgamento; gerenciamento excelente 80% arte e somente 20% cincia. A aplicao constante de inteligncia e discernimento distinguindo as despesas estratgicas que realmente valem a pena dos custos no estratgicos o que torna o seu trabalho desafiador e divertido. No final, porm, voc precisa ser capaz de identificar despesas estratgicas suficientes para garantir que voc est investindo bem mais do que seus concorrentes em custos estratgicos, na porcentagem da receita ou em reais: ao gastar com custos verdadeiramente estratgicos voc estar construindo seu negcio. Cortar custos impiedosamente exige uma suspeita inabalvel de cada um dos custos no estratgicos; pressuponha que ele poder ser eliminado at prova em contrrio. Eu realmente acredito que a empresa mdia listada na Fortune 500 tem trs gerentes para cada um que necessita (a agncia governamental tem dez para um). A empresa mdia listada na Fortune 500 gera dez relatrios para cada um que necessita. (Um gerente que conheo implementa o seguinte sistema cada vez que trabalha em uma nova empresa. Ele ordena o cancelamento imediato de todos os relatrios regulares escritos ou gerados pelo computador. Toda a gerao e movimentao de papel devem parar imediatamente. As pessoas que param de receber relatrios importantes reclamam, e ele reinstala apenas esses relatrios. No final de dois meses, quando toda gritaria parou, somente 40% dos relatrios originais foram solicitados e reinstalados). A companhia mdia tem dois metros quadrados de espao no escritrio para cada metro quadrado de que necessita. Ela tem, no mnimo, trs vezes mais computadores do que precisa (Voc j calculou a capacidade de uso do seu investimento em computadores? Esteja preparado para um choque.) Cada fibra minha acredita verdadeiramente nessas coisas. Algumas vezes, quando vou a uma companhia, descubro que uma ou mais dessas crenas est errada nessa empresa. Entretanto, para maximizao dos lucros, para cortar o mximo de custos no estratgicos,

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voc precisa comear com essas crenas e com cinismo, e colocar o nus da prova na justificativa dos custos e no na sua eliminao.

Passo 8 - No quantifique demais as coisas

Meu pai e minha me so matemticos e meus irmos e eu aprendemos clculo aos oito anos de idade. Na faculdade, eu era especialista em matemtica e observava os professores enchendo trs quadros negros para provar um teorema que era intuitivamente bvio. Essa base matemtica tem me ajudado de muitas maneiras, mas em um aspecto fundamental, como homem de negcios, precisei esquecer tudo o que aprendi de matemtica. No desperdice seu tempo quantificando algo cuja resposta voc j sabe, e nunca gaste mais do que alguns minutos quantificando algo quando existe uma grande probabilidade de voc saber a resposta correta. Conversei recentemente com o diretor de uma pequena (4,3 milhes de dlares) prestadora de servios de sade que decidiu pagar $ 50.000 dlares a um consultor para quantificar o tamanho do mercado total. Essa companhia sabia que a sua fatia no mercado era bem menos do que 1%, mas queria saber se o mercado era de dois, trs ou quatro bilhes de dlares, ou seja, se sua fatia de mercado era 2 dcimos, 1,5 dcimos ou 1 dcimo de um por cento. Quem se importa??? As coisas que essa empresa realizasse internamente teriam muito mais impacto na sua rentabilidade do que atingir um dcimo de um por cento numa fatia de um mercado to amplo. Mais especificamente, os cinquenta mil dlares poderiam ser gastos de diversas maneiras, gerando diretamente mais vendas (ou, em vez disso, no ser gastos, entrando direto no lucro lquido). Esse exemplo pode ser meio radical, mas no atpico. A maioria das empresas quantifica um monte de coisas; quantific-las custa tempo e dinheiro e no acrescenta nada no lucro lquido. Conheo outro gerente que insiste que seus colaboradores prevejam a receita futura por ms, trimestre e ano, e que atualizem essas previses com frequncia. Ele est amarrando alguns dos seus melhores colaboradores na gerao essas previses. Como sempre, aqui tambm temos outro esforo: Os colaboradores aprenderam a mensagem subjetiva (ou no to subjetiva) dele, de que ele valoriza e recompensa a previso exata dos lucros. Nenhuma empresa ganhou um centavo at hoje com previses. As empresas existem para a otimizao do lucro, e no a sua previso. Na maioria das companhias, eu poderia

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eliminar 80% do pessoal dedicado a previso e contas matemticas e usar esse tempo fazendo dinheiro em vez de cont-lo. Na Faculdade de Administrao em Harvard tive um professor que nos ensinou o seguinte truque. Sempre que voc tiver que tomar uma deciso, mas no conseguir se decidir, faa o seguinte: d a si mesmo dois segundos para decidir. No mais tarde, agora mesmo. Rpido, seus dois segundos terminaram. Ok, voc decidiu. Agora v embora, faca seu tema de casa e seus clculos e volte com a deciso verdadeira. Dez entre dez vezes a deciso dos dois segundos e a deciso muito bem pesquisada sero iguais. J faz muitos anos desde que aprendi esse truque e ele funciona sempre. A maioria dos administradores demanda mais dados do que precisa. Administradores extraordinrios so instintivos, tomando a deciso correta na maioria dos casos com base em dados limitados. A quantificao que os administradores menos habilidosos insistem em ter na verdade ilusria: Eles acabam tomando decises baseados no que pode ser quantificado em vez de naquilo que importante. A maioria das variveis cruciais em qualquer deciso de negcios s pode ser julgada e avaliada mediante experincia e instinto, no quantificao. Como diz o ditado, melhor estar mais ou menos certo do que totalmente errado.

Passo 9 - No delegue demais e no delegue de menos

irreal esperar que muitas pessoas na sua organizao tenham o mesmo nvel de experincia, discernimento e paixo por lucros que voc tem enquanto lder. Tudo o que for realmente importante, que verdadeiramente afeta a rentabilidade, voc tem que decidir. O resto, o trabalho, os passos necessrios para a tomada de deciso, todos os telefonemas desgastantes, voc precisa delegar. Grandes administradores fazem 1% do trabalho, mas acrescentam 50% de valor s suas organizaes, porque eles tomam as decises que realmente aumentam o lucro com base na sua experincia e discernimento superiores. (Na verdade, esse o motivo pelo qual o blblbl recente sobre compensao executiva apenas uma distrao. No h dvidas de que Jack Welch da GE e outros grandes executivos adicionam mais valor as suas companhias do que o valor dos seus salrios. Na verdade, ele provavelmente adiciona mais valor a cada semana do que seu salrio anual, ao focar a ateno da sua enorme organizao nos lucros. Os CEOs e os executivos medocres que adoram processos, que no focam no lucro e no adicionam valor real, recebem salrios altos demais. A questo no compensao executiva, mas competncia executiva.)

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Delegar est muito na moda. Na verdade, existe at um jargo prprio: "empowerment. Empowerment muito bom se voc estiver empoderando pessoas que tm habilidades e meios organizacionais de focar no lucro ou se elas estiverem empoderadas de outras maneiras enquanto voc, como lder, mantm controle sobre o lucro. O empowerment, entretanto, nunca algo absolutamente bom ou um fim em si mesmo. O empowerment total de uma organizao quando voc no foca no lucro abdicar da sua responsabilidade mais bsica enquanto lder dessa organizao. Administradores fracos estudam seus negcios em detalhe (superquantificam) e administram suas empresas somente de forma geral (superdelegam). Bons administradores estudam suas empresas somente de forma geral, mas administram nos detalhes os detalhes importantes.

Passo 10 - A maximizao da satisfao do cliente leva falncia

Existem muitas maneiras de diferenciar os produtos da sua companhia e alcanar a satisfao dos clientes: Oferecendo maior qualidade (ex. Mercedes Benz), melhores servios (Disney), uma seleo mais variada (Toys " Us), uma marca superior (Federal Express), ou uma combinao dos itens citados. Todas essas coisas so legais de ter, mas todas custam dinheiro. A meta da organizao que maximiza o lucro no maximizar a diferenciao, mas: Fornecer aqueles elementos de diferenciao pelos quais o cliente est querendo pagar e no aqueles pelos quais o cliente no quer pagar. Isso no insensvel nem egosta; sobrevivncia e bom senso. Voc no est fazendo um favor aos clientes quando inclui diferenciais no desejados e custos nos seus produtos ou servios, os quais aumentam os preos que os clientes tero que pagar. Mais cedo ou mais tarde, eles migraro para um fornecedor esperto o suficiente para incluir os tipos certos e excluir os tipos errados de diferenciao. O Honda Accord, com apenas quatro cores e duas opes de pacotes opcionais, derrubou as linhas de carro da concorrente General Motors que tinham uma variedade quase infinita de cores, rdios, motores, revestimento dos bancos e design de adesivos, os quais adicionaram complexidade e custos fbrica e logstica da GM. A Honda eliminou o custo

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dessa variedade desnecessria, colocou uma parte da economia no bolso como lucro e devolveu a outra parte ao consumidor na forma de qualidade no pacote-padro superior. A Leggs revolucionou a indstria de meias-calas e criou lucros enormes ao entender que as mulheres no precisavam pagar as altas margens de lucro para as lojas de departamentos para ter um ambiente glamoroso quando faziam a compra de um item no glamoroso e cotidiano. Acertar o equilbrio certo entre o que vender aos seus clientes onde esto os lucros, onde se precisa maior discernimento e onde reside a diverso de administrar uma empresa. Voc precisa conceber um modo de oferecer maior diferenciao ou voc no ter nada para vender. Entretanto, a grande maioria do pessoal na sua organizao os vendedores, engenheiros, marqueteiros, empreendedores - so treinados para adicionar diferenciao. Quem treinado para eliminar aqueles elementos caros de diferenciao pelo qual o consumidor no quer (ou no quer mais) pagar? A resposta que so algumas poucas preciosas pessoas, e por isso que to importante para voc treinar a organizao para criar uma cultura de O consumidor est disposto a pagar pelo qu? Maximizar a Satisfao do Cliente um chavo e uma fuga da responsabilidade. (Se voc realmente quiser maximizar a satisfao do cliente corte o preo a zero ou d a ele uma viagem de graa ao Hava e um carro uma vez por ms. Voc tambm ir maximizar sua falncia.) Forar-se a separar a diferenciao pela qual o cliente quer pagar da -legal-terisso-mas-no-vou-pagar-mais o melhor para seu cliente, para voc e para sua receita lquida.

Passo 11 - Tempo estratgico vs no estratgico

Assim como existem custos estratgicos e no estratgicos, tambm existe tempo estratgico e no estratgico: Tempo estratgico definido como qualquer coisa que voc faa que produza lucro. Tempo no-estratgico definido como aquele que ocupado e sucumbe s exigncias dos processos, porm no contribui com os lucros. Seu papel de lder superlativo comunicar, atravs de todas suas aes e todas as declaraes verbais, que o primeiro apreciado e o segundo desaprovado. Se voc mudar o

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modo de administrar seu prprio tempo e estimular aqueles sua volta a fazerem o mesmo, voc ver uma infinidade de comportamentos mudados nas pessoas na organizao que olham para o lder buscando sinais do que fazer. As pessoas respondem a um grande nmero dos seus sinais no verbais. Como voc age, seu foco nos resultados, qual a sua pressa, se voc intolerante com perda de tempo. Pense na ltima reunio dirigida por voc. Ser que nove pessoas realmente precisavam ficar numa sala por quatro horas? Ser que todos foram beneficiados ou melhor, contriburam com a apresentao? Foi fundamental para a Janete participar da reunio inteira? Michael? Karen? O que voc est inadvertidamente comunicando que o processo e o protocolo so mais importantes do que os resultados. A Karen no poderia ter ficado falando com clientes pelo telefone (ou, melhor ainda, clientes em potencial) durante o tempo que passou ouvindo a apresentao do Michael? Qual teria sido o modo mais lucrativo de usar o tempo dela? Literalmente, centenas de vezes por dia voc perde tempo com algo que no importante ou permite que o tempo seja desperdiado na sua organizao. No estou sugerindo que voc elimine a cesta de basquete, o tempo em volta do bebedouro ou a sada ocasional para uma rodada de golfe: isso diverso. O que eu estou dizendo que voc precisa eliminar o enorme nmero de reunies, formulrios para preencher e outras atividades que no so nem divertidas e nem lucrativas. Elas esto ali meramente por fora do hbito e falta de rigor administrativo e liderana. A mensagem que um lder extraordinrio comunica a sua organizao : a) Somos uma tima companhia, um lugar incrivelmente empolgante de se estar; b) Estamos aqui para lucrar; c) Ainda temos muito para alcanar, tantas oportunidades ainda no capturadas; d) Cada quilograma, cada fibra, cada real, cada minuto da nossa organizao ser focado na realizao do nosso potencial e em ter lucro. Perseguiremos incansavelmente qualquer coisa que contribua para esse fim; e) Qualquer outro real (no estratgico), qualquer outro minuto sero eliminados sem d. O que vocs (funcionrios) querem afinal? Trabalhar para uma grande empresa ou apenas socar o relgio-ponto. Quando voc traz um novo cliente ou elimina um custo desnecessrio voc est ajudando a fazer uma grande empresa. Quando voc senta numa reunio ou preenche um formulrio ou rabisca nmeros ou brinca com tecnologia que ningum vai comprar, voc est ajudando a afundar a companhia e voc mesmo na mediocridade.

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Tudo est ligado. As decises inevitavelmente duras tornam-se palatveis, at mesmo atrativas aos funcionrios se voc mostrar com suas aes que voc, como lder, esta focado nos resultados e na construo de um futuro brilhante. Entretanto, a mensagem geral somente ser verossmil de estiver refletida nas suas aes enquanto voc administra a empresa no diaa-dia, hora-a-hora.

Passo 12 - Senso de pressa

No existe praticamente nenhuma tarefa gerencial que leve seis meses para ser completada. Agora, quantas vezes grupos de trabalho, consultores ou comits recebem esse tempo todo para fazer o seu trabalho (ou pior, para surgir com um plano, mas na realidade no fazer nada)? Quantos diretores de pequenas empresas sabem quais coisas precisam ser feitas, que so verdadeiramente importantes para o futuro das suas empresas, e levam muitos meses ou anos para faz-las porque esto sempre muito ocupados? A primeira coisa que fao de manh nos dias de trabalho dividir tudo o que tenho para fazer naquele dia em trs listas. A primeira lista inclui tudo o que trar novos negcios (ou seja, que aumente a receita) ou elimina custos. (Essas so as duas nicas maneiras de criar lucro, j que lucro igual receita menos custos.) A segunda lista inclui coisas que preciso fazer para manter o negcio existindo ou manter um sistema operacional interno j existente em funcionamento. A terceira lista inclui todas as coisas que algum espera ou quer que eu faa, mas que, na verdade, no acrescenta nada receita lquida. Nunca comeo a segunda lista sem ter feito tudo da primeira, e nunca comeo a terceira lista sem ter feito tudo da segunda. Sempre termino tudo da primeira lista at o meio dia, quando a minha mente est mais alerta e meu humor mais construtivo. Sempre termino tudo da segunda lista at a metade da tarde. Algumas vezes termino minha terceira lista e, s vezes, decido que j fiz demais e vou para casa. Essa sequncia, a propsito, o oposto da tendncia normal humana. As tarefas mais importantes (ou seja, a lista um) so geralmente as mais difceis de conceituar e implementar, ento a tendncia ficar procrastinando e realizando tarefas menos ameaadoras, menos cruciais (lista trs) primeiro: da o executivo que est sempre muito ocupado para fazer as coisas mais importantes. Voc precisa garantir que as coisas mais importantes sejam terminadas com a maior urgncia, mas isso vai alm de criar um senso de urgncia. Voc precisa insistir numa cultura

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que afirma que as coisas importantes no levam mais que alguns minutos ou um dia ou uma semana, um ms caso sejam muito complexas, para serem realizadas. Sempre estabelea prazos. Se voc mantiver isso, as pessoas sempre cumpriro os prazos, no por trabalhar a noite toda, mas eliminando as tarefas que no produzem valor das suas agendas. Esse o verdadeiro benefcio dos prazos apertados. A minha filosofia sempre manter os recursos muito escassos, porque essa a nica maneira de forar as pessoas a decidir quais tarefas realmente produzem valor e quais no. O oposto tambm verdadeiro: D mais tempo s pessoas, e como segue o clich, o tempo gasto numa tarefa sempre ser do tamanho do prazo. Nunca faa uma reunio para debater; faa uma reunio somente para decidir. Nunca, ou raramente aceite Deixe-me pensar sobre isso e eu ligo pra voc" como uma resposta. O que mais eles sabero mais tarde que j no sabem agora? Tome a deciso agora, para que mais tarde eles possam tomar outra deciso ou obter outra coisa e, consequentemente, ser duplamente produtivos. A impacincia teimosa em fazer as coisas agora um produtor poderoso de lucro. E tambem gera o respeito das pessoas na organizao. Ningum respeita procrastinadores e todos admiram "fazedores". Cada vez que estou em um dos nossos escritrios, peo s pessoas que faam mais coisas; voc deve pensar que eles odeiam me ver. A verdade exatamente o oposto. Um depois do outro eles vm falar que, quando estou fora do escritrio as coisas no tm inspirao, mas quando estou l, meu senso de urgncia e o modo como projeto isso contagiam e deixam todos animados com seu trabalho. Crie e mantenha um forte senso de urgncia na sua empresa e voc ter retorno mil vezes no foco e na produtividade de todos na organizao.

Passo 13 - Traduzindo cultura em ao

Existe um ciclo de feedback sem fim entre cultura, aes e resultados. Voc ajuda a criar uma cultura focada no lucro com as palavras, mas voc torna isso plausvel com suas aes. As aes produzem resultados, os quais, por sua vez, lhe permitem recompensar as pessoas que merecem ser recompensadas. Essas recompensas levam as pessoas a acreditar na cultura e, como resultado, e cultura fortalecida. Todo o seu pessoal comea a agir de forma focada no lucro os resultados so multiplicados e o ciclo comea de novo. Agora est na hora de nos voltarmos a algumas aes mais especficas e detalhadas que voc deveria realizar para dobrar seu lucro. Vou comear primeiro com o corte de custos o assunto da Parte III.

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Parte III - Corte de custos

Passo 14 - Todos os custos esto disposio

O primeiro passo na direo da reduo de custos ver cada custo, na melhor das hipteses, como um mal necessrio. Tantas pessoas na nossa sociedade enxergam custos com um plus. Mais custos significam uma organizao maior para gerenciar, mais burocracia a ser administrada e mais respeito dos seus vizinhos e amigos. Sempre fico impressionado com as perguntas das pessoas sobre minha empresa. Elas perguntam quantos empregados eu tenho e no o nmero de clientes satisfeitos ou o valor da receita. A resposta que somos uma firma relativamente pequena em termos de funcionrios (custos), mas uma firma grande em termos de receita. claro que a receita, ou melhor, a diferena entre receita e custos que a verdadeira medida do sucesso. Eu realmente vejo todos os custos, na melhor das hipteses, como um mal necessrio. Na verdade, digo para meus associados empresariais que no acredito em custos porque no acredito mesmo. Custos so para ser retirados ao mximo possvel das empresas, sem pena. A manifestao diria dessa poltica que eu (e voc) preciso ver todos os custos disponveis, como algo que se deveria tentar eliminar. Quando visito uma empresa e vejo espao ocioso no escritrio, uma recepcionista lendo uma revista, um computador ocioso ou um gerente fingindo que trabalha, instantaneamente e instintivamente vejo uma oportunidade de aumento do lucro. Nenhum custo deve ser absolutamente sagrado: nenhum gerente, sistema, benefcio ou despesa de capital. Claro, muitos custos passaro pelo nosso escrutnio provando serem necessrios; mas meu estado de esprito de tentar eliminar todos os custos que encontrar. O que estou realmente querendo um oramento mental baseado em zero (no o processo formal). No pressuponha que tudo precisa ser feito do jeito que . Em vez disso, sempre faa a pergunta, Se eu eliminasse esse custo, eu realmente perderia receita ou lucros? Como e onde? Se voc no conseguir descobrir onde e como, ento voc no necessita deste custo.

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Tudo isso (e o que seguir) se aplica particularmente bem a custos no estratgicos (veja Passo 7), mas tambm a custos estratgicos. Custos estratgicos (por exemplo, vendedores ou publicidade) so produtores de lucro por princpio, mas s se forem bem investidos. Voc precisa eliminar todos os custos estratgicos no geradores de lucro para deixar mais dinheiro para despesas verdadeiramente produtivas.

Passo 15 - Primeiro corte os custos, depois pergunte

O erro mais comum que os administradores (e o Presidente e o Congresso dos Estados Unidos) cometem serem cautelosos demais quando se trata de cortar custos: No vamos cortar o Custo A, a no ser que tenhamos certeza de que a deciso certa. Bem, isso retrgrado. Deveria ser, Vamos parar de gastar com o Custo A, a no ser que tenhamos certeza de que precisamos dele." Certa vez falei a um CEO que eu atendia a cinco anos que devemos colocar o nus da prova na organizao melhor para sua organizao. O lado confortante de cortar custos que, se voc errar, algum sempre vai lhe dizer isso, e voc poder colocar esse custo de volta. Todas as presses na organizao tpica so no sentido de adicionar custos. Contrate trs pessoas novas em vez de seis no Departamento X, e eles inevitavelmente voltaro e lhe diro que esto sobrecarregados. Compre dez computadores em vez de quinze e a requisio para comprar mais cinco inevitavelmente vir. Corte custos demais e voc ter inmeras chances de corrigir o seu erro. Gaste demais e o dinheiro se foi para sempre. Voc precisa mudar o pensamento da sua organizao, comeando pelo seu. Se houver dvida, corte mais e gaste menos. A onda de gastana to grande que somente uma fora muito determinada e forte na direo oposta vai conseguir faz-la parar. quando ela gasta dinheiro, e no no corte de despesas. Ele disse que se eu conseguisse isso no poderia prestar servio

Passo 16 - Estabelea oramentos arbitrrios, no negociveis

Uma tcnica administrativa de cortar custos primeiro e perguntar depois estabelecer oramentos extremamente apertados e deixar que o chefe daquela seo descubra como se manter dentro desse oramento.

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Uma empresa de servios profissionais para qual eu trabalho tem uma receita de 50 milhes de dlares por ano e costumava gastar 250 mil por ms em material de escritrio e servios. Aps uma revisada rpida, ficou claro que no passado ningum nunca tinha tentado controlar ou minimizar esses custos. Falei a eles que, na minha experincia, custos com material de escritrio eram 40% mais baixos nas empresas focadas no lucro do que na companhia tradicional (a deles). Estabelecemos um oramento, meio arbitrrio (com bom senso e no com base em estudos extensos), igual a 60% das despesas anteriores (40% a menos). O diretor da empresa declarou que esse o dinheiro que temos, s sero esses os cheques que vou assinar, ento no ultrapassem o oramento. No fizemos mais nada alm disso. O oramento fechou no primeiro ms e vem fechando nos ltimos vinte e dois meses sem interrupo. A economia j chegou a 1,2 milhes de dlares por ano, ou 2,4 pontos de margem (igual a 2,4% das vendas). O tempo que se levou para conseguir essa economia foi de quinze minutos, tempo para tomar a deciso, outros cinco para escrever o memorando anunciando o oramento e trinta para avisar e motivar os supervisores mais importantes. Voltamos l mais tarde para ver como estava indo a economia. Aconteceu que cada supervisor foi criativo e exigente na eliminao de redundncias, desperdcios e confortos desnecessrios. (Ser que todo mundo precisa dos painis de aviso mais chiques e modernos na sua sala?) O que fez o corte de custos funcionar foi a sequncia na qual ele foi feito. No se perguntou a cada um dos supervisores quais cortes de custos poderiam ser alcanados para ento usar essa informao no estabelecimento do oramento. De acordo com a minha experincia, essa abordagem teria nos trazido uma economia de, no mximo, 5%. Em vez disso, criamos um oramento com base na nossa experincia e discernimento, e deixamos que os supervisores reagissem. Se tivssemos feito um corte grande demais (e nesse caso no fizemos), eles teriam nos falado e, em ltimo caso, teramos revisto o oramento. Existem muitas reas de custos na sua organizao algumas grandes, outras pequenas que seriam beneficiadas com essa abordagem. O lucro adicionado est ali esperando para ser capturado por voc. Tudo o que voc precisa de determinao e experincia para fazer acontecer.

Passo 17 - Faa-os perguntar ao chefe

Aqui temos outra maneira muito eficiente de garantir uma reduo de custos.

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Para determinado item de custo, no o elimine e nem mesmo estabelea um oramento. Apenas anuncie que quem quiser gastar dinheiro nessa determinada rea ter que contat-lo primeiro e pedir permisso pessoalmente. Tenho feito isso em muitos itens arbitrrios, tais como mveis novos, contratao de funcionrios novos, e a contratao de determinados servios externos (estagirios, pesquisas de mercado, etc). Os resultados tem sido esplndidos. Alguns funcionrios me escrevem argumentos concisos e convincentes explicando para que eles precisam de dinheiro e eu aprovo esses pedidos. Esses pedidos so bastante raros, o resto do dinheiro gasto anteriormente nunca foi solicitado e tambm no foi mais gasto. Todos gostam de gastar dinheiro anonimamente. Ningum quer ser apontado e ter que ir ao chefe pedir dinheiro, a no ser que o caso seja importante. Essa tcnica simples separa de forma quase perfeita as despesas importantes daquelas que so desperdcio. Garanta que o processo pelo qual eles tero que passar para lhe pedir dinheiro seja difcil. NO crie um simples formulrio para eles preencherem. Seja uma pessoa meio intimidante de ser abordada. Sempre revise os pedidos de forma crtica e negue o mximo possvel. Com essa reputao, o sistema vai funcionar: A maioria vai ser desencorajada, porm as despesas boas ainda passaro. Se voc for muito fcil de abordar e muito "mole" o sistema no ser to eficiente. A concluso dos Passos 16 e 17 em conjunto : Nunca gaste dinheiro por acidente ou rotina. Sempre torne gastar dinheiro um processo difcil que precisa passar por diversas etapas para provar sua necessidade.

Passo 18 - Nenhum custo pequeno demais para ser deixado de lado

Esse princpio muito simples. Mostre aos seus funcionrios que voc se importa em economizar dinheiro em itens de 10 reais e eles iro buscar economia em itens maiores. No existem excees ao mal necessrio dos custos. D uma mo e eles vo querer o brao inteiro. Confira cada custo e eles vo levar voc a srio. Alm disso, existe uma quantidade de dinheiro surpreendente para ganhar cortando os assim chamados custos menores, j que esses so exatamente aqueles custos que ningum nunca se importou em checar. Seja coerente. Todos os custos precisam ter sua necessidade comprovada.

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Passo 19 - No se preocupe eles vo respeitar voc

Alguns administradores tm medo de usar uma abordagem agressiva no corte de custos porque sero considerados malvados, intolerantes ou anti-sociais. Se voc for bom no que faz, esse medo infundado. Firmeza mais competncia geram respeito e no ressentimento. Firmeza mais incompetncia geraro ressentimento. Ento, se voc for suficientemente bom, sua firmeza no ser ressentida. A ironia que a maioria dos administradores boa no que faz e no se d conta. Como eu j disse antes, o foco no corte de custos e no lucro, e em ser o melhor, geralmente resoluo determinada e no uma cincia exata. relativamente fcil ser um administrador bom e que maximiza lucros se voc estiver determinado a s-lo. simplesmente uma questo de adotar a atitude correta e arriscar. Se voc for determinado, voc ser bom e se voc for bom, eles vo lhe respeitar mais do que ressentir. Esse respeito vai torn-lo melhor e mais forte e voc estar num ciclo de retroalimentao positiva, como dizem os psiclogos.

Passo 20 - Os funcionrios se adaptam muito mais fcil do que voc imagina

Cada vez que elimino um custo algum me diz: "Voc no espera realmente que o funcionrio tal ou o grupo de funcionrios tais tenham que viver com isso. Seis meses depois da mudana ser implementada, ningum nem se lembra como era antes. Os funcionrios se adaptam rapidamente a cada nvel novo de expectativa. Cinco anos atrs, mudei o escritrio da minha companhia do centro de Washington DC para um bairro na periferia, economizando centenas de milhares de dlares em aluguel com esse processo. Alguns diretores da firma argumentaram que isso no poderia ser feito porque recrutamos algumas pessoas diretamente da universidade e eles no iriam querer morar na periferia ou ficar afastados do centro (onde a vida noturna acontece). Eles usaram esse argumento repetida e incansavelmente. Minha resposta foi que somos uma tima empresa com timos cargos. Os funcionrios iriam se adaptar, e algum funcionrio mais antigo que fosse realmente prejudicado pela mudana poderia ser compensado pelo transtorno. Entretanto, no fazia sentido deixar de economizar essa despesa.

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No ano passado, terminamos com o uso de servios de entregas na rea metropolitana. A economia foi de vinte mil dlares por ano, o que no pouco para uma empresa do nosso tamanho. Quando anunciei a mudana, as pessoas disseram: Como voc pode fazer isso? Como os pacotes sero entregues?" Bem, seis meses mais tarde estvamos adaptados. Alguns pacotes so enviados pelo correio. Funcionrios levam os pacotes de carro na volta para casa. Alguns dos nossos fornecedores levam as coisas at ns em vez de nos cobrar quarenta dlares pelo servio de entrega. O detalhe o seguinte, o que antes parecia impossvel, agora est rotineiramente integrado na vida cotidiana da nossa empresa. Esse quase sempre o caso. Voc est to habituado s rotinas da sua companhia que algumas mudanas de reduo de custos lhe parecem drsticas. Mas, com o passar do tempo, essas assim chamadas mudanas drsticas tornam-se rotineiras e inofensivas. Os funcionrios adaptam suas expectativas e suas rotinas. O dinheiro liberado para investimentos mais importantes, incluindo o salrio dos funcionrios.

Passo 21 - Inicie pela parte mais indolor os fornecedores

Muitos administradores sentem a necessidade do corte de custos, mas relutam em impor dor sua organizao. A maneira mais indolor de reduzir custos administrar agressivamente os preos pagos aos fornecedores por bens e servios. Os fornecedores tambm representam uma grande fonte de economia de custos em potencial: Grandes economias podem ser feitas com relativamente pouco esforo. Qual a porcentagem do custo total da sua empresa que est comprometido com a compra de bens e servios? Para muitas empresas o valor chega a 50% ou at 70%, e raramente menor do que 20%. Se a compra de bens e servios (ou "aquisio ou compras, resumidamente) iguala 50% do seu custo total e voc economiza apenas 8%, voc somou aproximadamente quatro pontos de margem na sua receita lquida, o que ter um grande impacto na porcentagem dos lucros. Uma das razes pelas quais a compra representa uma oportunidade de lucros to grande porque ela bastante ignorada pelos administradores das empresas. Os administradores se animam com os clientes e gerenciam agressivamente essa parte do negcio; eles tambm sabem da importncia dos funcionrios e tambm os gerenciam bem. Entretanto, a compra frequentemente considerada um problema administrativo, um detalhe

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que no merece a ateno de um diretor, ou problema do Joo ele o cara das compras, deixe-o resolver isso." Eu frequentemente fao a seguinte pergunta aos administradores: "Se lhe fosse oferecido um bnus de um milho de dlares caso conseguisse aumentar sua margem em dois pontos at o final do ano, e nenhum bnus se no conseguisse, onde voc acha que seria mais fcil conseguir esses dois pontos fazendo os consumidores pagar mais ou fazendo os fornecedores cobrar menos? Eles sempre respondem fornecedores. Essa uma admisso tcita de que no esto fazendo um trabalho to bom no gerenciamento dos preos que pagam aos fornecedores como nas outras reas da empresa. Certa vez fui contratado para diminuir os custos de uma companhia que fabricava trens de carga. No primeiro dia, eles me levaram a um passeio pela fbrica e me fizeram conhecer todos os executivos importantes. Corte custos na planta, disse o diretor presidente da empresa. Depois de um tempo, interrompi a agenda e pedi para falar com o diretor-presidente por alguns minutos. "Qual porcentagem do seu custo de fabricao e qual porcentagem de compras?", perguntei. Aps mexer nos papis, ele respondeu que eles compram os lados, as pontas e o chassi, o que equivale a 80% do custo total. A fabricao representa 10% e outros custos de colarinho branco totalizam 10%. "Quando foi a ltima vez que voc estudou como reduzir os custos de fabricao?, perguntei. Fazemos isso a cada dois anos, ele me garantiu. Mas obviamente no est sendo o suficiente. Ainda temos um preo alto em comparao com a concorrncia e ainda no estamos tendo um bom lucro. Perguntei ento, Quando foi a ltima vez que voc estudou como reduzir custos nas compras?" Ele respondeu, "Bem, apenas compramos ao e tinta, e assim por diante. Henrique faz isso muito bem." Bem, eu expliquei que uma reduo de 5% no custo de compra baixaria o custo total em 4% (5% de 80%). Para fazer economia semelhante, o custo de fabricao teria que ser diminudo em 40% (40% x 10% = 4%), totalmente impossvel. Atacamos os custos de compras, conseguindo uma economia real de 9%, ou 7,2% (9% de 80%) do custo total. Somente esse movimento sozinho duplicou o lucro da companhia.

Passo 22 - Nunca deixe a pessoa das compras negociar os preos

A pior pessoa do mundo para negociar preos com seus fornecedores a pessoa das compras. Ele fala com esse fornecedor o tempo todo, conhece bem o fornecedor e acaba tendo

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algum tipo de vnculo com ele. No se pode esperar ento que essa pessoa seja extremamente dura, negociando o melhor preo possvel hoje e repetidamente no futuro. necessrio um choque exgeno no relacionamento que force o fornecedor a diminuir agressivamente o preo. No estou dizendo que a pessoa de compras literalmente no possa negociar com o fornecedor. Quero dizer que voc no deveria deixar a pessoa das compras fazer a negociao sozinha, em vez disso, deveria achar um meio de forar o comprador a apertar o fornecedor o mximo possvel. A seguir, algumas maneiras de introduzir esse choque exgeno necessrio.

Passo 23 - Voc precisa de um "cara malvado"

Algum precisa ser ruim. Pode ser corporativo ou o diretor executivo. Pode ser um czar especialmente designado para cortar custos, como uma empresa com a qual trabalho de forma prxima fez de forma muito eficaz. Pode ser uma pessoa administrativa com habilidades especialmente boas e com atitude positiva. (Quando voc encontrar algum assim agarre-o para o resto da vida. Ele se paga a si mesmo centenas de vezes.) Ou poder ser um consultor externo, desde que voc d ao consultor a autoridade de sair e realmente implementar, no apenas recomendar. Seja quem for, voc precisa ter um cara malvado. O papel do cara malvado examinar o custo de cada item comprado (iniciando primeiro com os valores mais altos de dinheiro) e emitir restries de preo duras, assim chamadas arbitrrias, as quais o comprador "relutantemente repassa ao fornecedor. Jorge, no posso fazer nada, mas a Laura disse que esse o preo mximo que posso pagar. No considero isso justo, mas no posso fazer nada. Voc quer fechar negcio (nesse novo preo) ou no? A primeira regra de qualquer curso ou texto sobre negociao amarrar as mos do seu negociador; empodere o negociador a aceitar concesses, mas no a d-las. Aplique essa regra sua funo de compras.

Passo 24 - Proclame congelamentos e cortes

Aqui temos um modo de aumentar o seu lucro quase que imediatamente. Envie uma carta a todos os seus fornecedores afirmando que os tempos esto difceis e daqui por diante

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(ou por doze ou dezoito meses) voc no aceitar aumentos de preos, ento nem percam seu tempo tentando. Metade dos seus fornecedores ir ignorar sua carta (se voc ficar firme, metade dessa metade vai eventualmente ceder). A outra metade ir congelar seus preos e cancelar qualquer aumento de preo j agendado. Voc acaba de economizar um monte de dinheiro para a sua empresa esse ano. E agora para o curso avanado. Envie a mesma carta, mas em vez de declarar congelamento, declare uma reduo de 3%. Garanta que a carta de algum superior na hierarquia, preferencialmente o CEO. Amarre as mos do seu negociador (agente de compras). Voc ficara impressionado com o nmero de fornecedores que baixar os preos em 3%. Para aqueles que no o fizerem, faa o agente de compras deduzir 3% da nota e dizer, Voc no leu a carta do meu CEO? O que voc est tentando fazer, me demitir? Outro grupo grande de fornecedores ceder nesse momento.

Passo 25 - Faa concorrncias, frequentemente

Tente esse teste na sua empresa. Para os maiores (isto , mais caros) cinquenta itens que voc compra, quando foi a ltima vez que voc fez uma concorrncia? Existem grandes chances de que voc tenha muitos itens para os quais no tenha feito uma concorrncia sria em mais de doze meses. Para outros, trs meses, cinco anos, ou nunca. Qualquer aumento de preo que voc venha a aceitar sem concorrncia dinheiro desperdiado. (Experimente anunciar aos seus fornecedores que cada aumento de preo gerar automaticamente uma concorrncia sria. Imediatamente voc passar a receber bem menos aumentos de preo.) Para cada item importante, ou meio importante, faa uma dessas duas coisas no mnimo uma vez por ano: organize uma concorrncia de preos realmente agressiva e competitiva ou, se isso for muito trabalhoso, apenas informe seus fornecedores que voc est fazendo isso. Tambm funciona bem. Temos uma fornecedora de artigos para escritrio com quem gastamos um monte de dinheiro. Temos comprado da empresa dela h seis anos. No ms passado, pedi que algum pedisse para ela baixar os preos e ela respondeu: Desculpe, mas os preos j esto bastante baixos. No posso baixar mais. Enviei a pessoa de novo para lembr-la que representamos 10% dos seus negcios e que certamente ela poderia baixar o preo. Ela respondeu, Eu

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realmente fico feliz com nosso negcio, mas voc j tem o melhor preo de todos os consumidores, no posso baixar mais. Ento finalmente pedi ao meu funcionrio que dissesse a ela que estaramos terminando o relacionamento e fazendo uma concorrncia de preos entre outros quatro concorrentes. Ela poderia participar, se quisesse, mas sendo que j sabamos que o seu preo era inaceitvel para ns, ela nem precisava se preocupar. Nesse dia ela baixou o preo dela em 20%, dizendo que iria estudar o caso para ver se conseguia baixar mais ainda. Nunca fizemos a concorrncia nem tnhamos a inteno de faz-lo. No era necessrio, pois eu sabia que ela no podia nos perder como clientes.

Passo 26 - Quando fornecedores dizem no, tente de novo e de novo

O exemplo anterior chama a ateno para outra lio: No de um fornecedor raramente significa de jeito nenhum; significa apenas eu preferia no. Fico impressionado com a quantidade de gente que aceita a primeira resposta como a resposta. apenas uma negociao! Pea de novo e de novo, e mais uma vez, e eles geralmente cedem, mesmo que seja somente porque esto cansados de falar com voc e querem terminar outro servio que estejam fazendo. Lembre-se que a pessoa que representa o fornecedor apenas um vendedor, e vendedores geralmente so os piores negociadores do mundo. Eles querem fazer a venda e no se importam tanto com o preo. Faa-os acreditar realmente que a venda depende de abaixar o preo e eles se dobraro.

Passo 27 - Orce 15% de economia para compra de produtos e 30% para compra de servios
Para servios, 30% de economia vivel. Os custos fixos dos seus fornecedores geralmente so altos e qualquer negcio a mais, seja com que preo for, contribui para aumentar o lucro. Para muitos produtos, economia de 15% (ou mais) possvel, nem que seja s porque voc foi negligente na negociao por tanto tempo e aceitou um monte de aumentos cumulativos e desnecessrios de preo.

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30% e 15% sero possveis em todos os itens? Claro que no. Entretanto, economia maior possvel em alguns itens. Trinta e quinze por cento so oramentos de economia bons e agressivos na mdia de compra de produtos e servios. Se voc no conseguir e atingir somente 75% da economia orada, ainda assim voc conseguiu uma bolada de dinheiro.

Passo 28 - Descubra quanto a concorrncia est pagando

Depois que voc pensa que espremeu toda a economia possvel dos fornecedores, existe mais um passo que baixar ainda mais o preo de compra de alguns dos seus itens chave. Descubra de quem seus concorrentes compram e quanto eles pagam. Inevitavelmente um ou mais dos seus concorrentes estar pagando significativamente menos, mesmo para produtos considerados commodities, tais como produtos qumicos, caixas corrugadas ou papel. Depois, use esses dados. Voc poder ir at o fornecedor do seu concorrente e pedir o mesmo desconto. Ou - e isso funciona na maioria das vezes voc pode compartilhar esses dados com seu prprio fornecedor. Sem jeito, pois vinha afirmando sempre que estava lhe fazendo o melhor preo, ele provavelmente vai acabar igualando o preo imediatamente. Como voc faz para descobrir quanto seus concorrentes pagam aos fornecedores? Algumas vezes voc pode usar informantes ou conhecidos do passado. Minha empresa tem um grupo especializado em descobrir os custos de fornecimento dos concorrentes para nossos clientes. fcil e barato. Independente de como voc fizer, descubra quanto os concorrentes pagam pelos principais produtos que voc compra. O esforo valer a pena, sempre.

Passo 29 - Corte o uso de bens e servios comprados

Voc tem muitas oportunidades de diminuir o preo que paga pelos itens que compra e talvez haja uma oportunidade maior ainda de economia se voc cortar o uso de bens e servios comprados. Os exemplos variam entre o mundano, porm financeiramente significativo, ao essencial e financeiramente muito significativo. Algum agressivamente controla o uso de material de escritrio? E as compras de hardware, software e servios de informtica? (Falaremos mais sobre isso depois.) Com que agressividade voc gerencia o desperdcio na sua planta? E como o uso de servios de consultoria externa: consultores de engenharia, consultores de recursos humanos, consultores de gerenciamento, e assim por diante? Todos na

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sua empresa usam servios de entrega expressa, precisando ou no? (Uma grande empresa de servios financeiros localizada em um prdio em Nova Iorque descobriu que estava gastando milhares de dlares por ms com a Federal Express para entrega de pacotes no mesmo edifcio do remetente. Ao ser questionado, um dos remetentes afirmou que tinha usado a Fed Ex para enviar algo do 42 andar para o 13 porque era mais rpido e confivel do que o sistema interno de entregas da companhia. respondi a ele: venha conhecer o elevador.) Em todas as companhias o uso de muitas (se no todas) categorias de bens e servios comprados visto como um direito dado por Deus, uma convenincia que seria rude questionar. Bem, mesmo um clculo aproximado da potencial economia revela uma grande verdade: No minimizar agressivamente e de forma inteligente o uso de itens comprados representa no s um nmero alto de lucros desperdiados, mas tambm renncia de liderana numa rea essencial da empresa. Nos passos seguintes, vamos discutir uma variedade (mas certamente no todas) as categorias de compra onde o uso pode ser cortado.

Passo 30 - Computadores
Os computadores so provavelmente o item mais mal gerenciado nas empresas atualmente. Muitos administradores foram educados antes do uso disseminado de computadores pessoais e esto em desvantagem em relao aos subordinados mais novos que conhecem computadores. Mesmo administradores e funcionrios que dominam a informtica possuem graus variveis de medo dos elementos mais intrincados da tecnologia computacional. Pior ainda, muitas pessoas na nossa sociedade e nas nossas empresas esto deslumbrados com a capacidade de um Macintosh ou de um computador central e percebem o desenvolvimento da informtica como uma necessidade de consumo e desejo, independente do custo benefcio desse avano. A combinao de ignorncia com o sex appeal dos computadores leva muitos administradores a abdicar da sua responsabilidade e deixar as decises de compra de computadores nas mos do gerente de sistemas de informao ou de usurios individuais. Isso mais ou menos como deixar o decorador de interiores decidir por conta prpria quanto ser gasto para mobiliar a sua casa. Recentemente, uma pessoa na minha empresa me pediu para autorizar uma srie de upgrades de hardware e software para a rea da empresa que produz os relatrios publicados

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que enviamos aos clientes. Por que precisamos gastar dinheiro? perguntei. Porque nosso sistema est ultrapassado, foi a resposta. Ter o sistema comoputacional mais avanado no o objetivo da nossa companhia, disse eu, fazer dinheiro. Diga-me mais uma vez, por que precisamos desses upgrades?" Ele respondeu, Porque com esse sistema ultrapassado, as pessoas, s vezes, precisam esperar trs a quatro minutos para carregar um arquivo para comear a trabalhar nele novamente. Pense no dinheiro que economizaramos! Muito bem, eu disse, vamos pensar no dinheiro. Quanto pagamos em mdia a um funcionrio nesse departamento? Quantas vezes por semana eles precisam esperar trs ou quatro minutos? Qual o custo em termos de salrio (pressupondo-se que eles no tenham nada para fazer enquanto esperam, uma pressuposio improvvel)? Qual o custo do upgrade que resolveria o problema? Quanto tempo levar para que a economia em termos de tempo pague pelo custo do upgrade?" Fizemos o clculo. Em vinte e seis anos ele se pagaria. Desnecessrio dizer que no compramos o upgrade. Fico pasmo com a frequncia que as pessoas argumentam que ganhos em produtividade o motivo para gastar mais dinheiro nos sistemas de informtica, no entanto, raramente algum realmente quantifica esses ganhos e faz a anlise do custo benefcio. Voc no construiria (eu espero) uma fbrica dessa maneira, quanto mais comprar computadores assim! Obviamente que muitas e muitas compras de computadores so justificadas. Mas outras tantas no. Um bom administrador que visa maximizar lucros precisa assumir a responsabilidade de decidir o que o que. Outra rea enorme de economia de custos a capacidade de uso dos sistemas de computadores, especialmente os computadores pessoais. Em todas as empresas grandes (e pequenas) que tenho visitado atualmente, todos tem um computador nas suas mesas. Alguns funcionrios usam os computadores frequentemente e precisam deles. Outros usam por quinze minutos por dia ou a cada trs dias. um monte de dinheiro sentado ali sem ser usado! Livrese deles e, em muitos casos, nem sentiro a falta. Em outros casos, um computador compartilhado numa rea comum funcionaria muito bem. Voc quer aumentar seus lucros agora? Congele imediatamente todas as compras de computadores pessoais. Se algum novo precisar de um, tire de algum que no esteja usando o seu com frequncia. Vai levar anos para voc pr em dia toda a capacidade no utilizada. (Na verdade voc nunca vai pr em dia. Seu pessoal vai argumentar que precisam de

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computadores novos porque os velhos esto obsoletos muito antes de voc pr em dia a capacidade no utilizada de algum computador.) Uma observao final sobre computadores: O fator sex appeal/diverso leva seus funcionrios a fazer muitas coisas no computador que seriam mais baratas se fossem feitas mo. J vi centenas de relatrios gerados por computador, planilhas e coisas do gnero que levam mais tempo para serem inseridas no computador do que se fossem feitas manualmente. Um vizinho (um executivo) recentemente investiu num sistema de pagar contas por telefone da companhia telefnica local. fisicamente impossvel pagar uma conta por telefone mais rpido do que preencher um cheque e enfi-lo num envelope! O sistema telefnico desperdia tempo e dinheiro, mas divertido. Isso est bem se ele estiver em casa, mas no quando um comportamento semelhante estiver prejudicando sua empresa. Seja especialista em gerenciamento de computadores. Entretanto, no se apaixone pelos computadores nem fuja deles. Isso vai lhe custar muito dinheiro.

Passo 31 - Pesquisa e Desenvolvimento

Um problema mais antigo e, em alguns casos, maior o departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Os administradores evitam examinar minuciosamente o departamento de P&D pela mesma razo que evitam administrar computadores. Os executivos esto acostumados a ser as pessoas com o maior nvel de conhecimento numa sala. Quando falam com cientistas e engenheiros sobre P&D eles se sentem ignorantes. A soluo que a maioria adota deixar P&D para os cientistas e confiar que eles saibam o que esto fazendo. A boa notcia que os cientistas conhecem cincia. A notcia ruim que eles no sabem administrao ou como obter lucro. Infelizmente, quando voc deixa P&D nas mos deles, voc est confiando ambas as coisas a eles. As pessoas costumavam dizer que a Bell Labs era a melhor organizao de P&D do mundo. O que isso significa? eu perguntaria. Bem, eles tem mais PhDs realizando mais trabalho avanado em mais reas de ponta do que qualquer organizao de P&D no mundo. Provavelmente verdade. Infelizmente, tambm pode ser verdade que, em relao ao dinheiro, eles trouxeram menos produtos comerciais para o mercado do que qualquer outra organizao de P&D do mundo. Eles eram a melhor ou a pior organizao de P&D?

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Como em muitas outras coisas desse livro, no existe mgica para economizar dinheiro em P&D. Isso simplesmente exige sua ateno rigorosa. Algumas dessas regras so as seguintes: Examine todas as categorias de despesa em P&D com o mesmo cuidado que voc tem nas outras partes da empresa com as quais voc se sente mais naturalmente confortvel. NO deixe os cientistas ou engenheiros falar cientificamente com voc. Se eles no conseguirem explicar EM PORTUGUS o valor de um determinado projeto para a companhia, no o financie. Insista nisso e no deixe sua frustrao com a falta de conhecimento cientfico fazer voc desistir. Se eles no conseguirem explicar o valor da sua descoberta potencial em termos leigos, como voc vai conseguir administrar isso e como seus vendedores iro vender? Pea ao departamento de P&D (ou engenharia ou outro departamento tcnico) para dividir todos seus projetos e despesas em cinco categorias: 1. P&D puro e bsico; 2. Novos produtos de P&D; 3. Melhorias em produtos j existentes; 4. P&D de processos, ou seja, P&D para diminuir o custo da sua fabricao ou operaes; 5. P&D de clientes, ou seja, o trabalho que seus cientistas e engenheiros fazem com o cliente para adequar os produtos de acordo com as necessidades e usos do cliente. Essa estrutura d muita nfase na necessidade de faz-los falar portugus e pensar nos projetos com foco nos negcios e no lucro. A propsito, uma sugesto: As empresas melhores e mais lucrativas gastam muito mais do que seus concorrentes na Categoria 5 (P&D de clientes) e Categoria 4 (P&D de processos) e bem menos na Categoria 1 (P&D bsico). Eles geralmente gastam um pouco mais do que a concorrncia na Categoria 3. Empresas medocres geralmente fazem o inverso disso. A seguir, mais algumas maneiras de voc descobrir se seu departamento de P&D ou de engenharia est focado nos lucros: Quem recompensado (promovido, foto no jornal interno do departamento, etc) no departamento de P&D: o engenheiro que faz uma descoberta cientfica

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(mas no comercial) ou aquele que refina o processo de fabricao para reduo de meio por cento por quilo de produto nos custos? Geralmente o primeiro. Deveria ser o segundo. Como o departamento de P&D ou de engenharia transfere tecnologia (ou seja, aprendizado) de uma parte da companhia para a outra? Como regra geral, transferncia de tecnologia no uma prioridade para cientistas. Eles todos gostam de inventar coisas. Coloque em funcionamento um bom sistema de compartilhamento de tecnologia entre Empresa A e Empresa B, ou entre sua fbrica no Alabama e sua fbrica em Barcelona, e voc provavelmente descobrir que s precisa da metade dos cientistas. Qual a declarao de misso de tecnologia da sua empresa? Fazer avanos tecnolgicos ou fazer dinheiro para a companhia de maneira especfica, focada no cliente e econmica? Toda a comunicao e liderana do departamento de P&D iniciando por voc - deveriam estar focadas no segundo, metas mais tangveis. Os cientistas ou engenheiros no faro isso sozinhos, pois isso no faz parte da natureza ou da formao deles. Se voc no se interessar pessoalmente pela maximizao do custo benefcio do dinheiro investido em P&D, voc vai acabar perdendo um monte de dinheiro. A propsito, ao contrrio de outras reas, voc encontrar relativamente pouca resistncia no departamento de P&D. Os cientistas, via de regra, so pessoas muito inteligentes e bem intencionadas. Todas as vezes que trabalhei com um departamento de P&D para explicar a misso da companhia e o seu papel dentro dela, eles compreenderam quase que imediatamente e trabalharam construtivamente para fazer as mudanas necessrias. Os cientistas so geralmente um pouco apolticos; tudo o que eles precisam da sua boa liderana.

Passo 32 - Itens de despesa dirios

Existe uma infinidade de itens de despesa dirios que juntos representam um grande potencial de lucro (ou seja, economia). Ao cortar esses itens dirios, voc tambm sinaliza organizao a seriedade e a filosofia do seu trabalho de corte de custos. Entre outros, recomendo os seguintes passos:

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Viagens de primeira classe. Proba todo mundo de viajar de primeira classe, incluindo voc mesmo. Eu viajei de primeira classe por dez anos e aproveitei bastante. Troquei todo mundo, inclusive a mim mesmo, para a classe econmica e me acostumei em poucos meses. Voc consegue trabalhar com a mesma eficincia na classe econmica e tambm pode comprar por alguns reais tantas bebidas quantas quiser. Muitas vezes voc consegue mais um assento para se espichar um pouco, especialmente se voc for gentil com a pessoa do check-in, no tendo vergonha de dizer o que quer. Hoje, quando viajo na classe econmica, sinto que est certo: est de acordo com meu estilo de gerenciamento. No preciso de um assento mais amplo e tanta comida para me convencer da minha importncia; uma empresa esplendidamente gerenciada um remdio muito melhor. Outras viagens. Certifique-se de que as pessoas realmente precisam ir onde esto indo. A maioria das pessoas, de vez em quando, gosta de uma viagem para fora da cidade. Certifique-se de que isso realmente necessrio. Planilhas de despesas. Algum, de preferncia voc, precisa revisar mensalmente as planilhas de despesa. Ou passar os olhos por cima, chamando de reviso. Quando voc pegar algum faturando algo no adequado ou excessivo, envie um memorando a essa pessoa: Voc foi pego, voc est desculpado, mas no ser de novo se isso algum dia se repetir. A planilha de despesas desse funcionrio no ser problema para voc nos prximos um ou dois anos, no mnimo. Mveis. Congele (ou seja, pare) todas as despesas da companhia com mveis. Nos dias de hoje sempre existe alguma sala desocupada da qual voc pode tirar uma mesa ou cadeira ou estante. Se for passado um cheque em branco, as pessoas sempre querem comprar algo novo. Se precisarem ser criativos, eles sempre encontraro bons mveis fora de uso em algum lugar na empresa. Se houver uma necessidade real de algum para comprar algo novo, o pedido chegar at voc de qualquer forma, com congelamento ou sem. Coloque no freezer e deixe as excees que valem a pena aparecer, no o contrrio. Material de escritrio. J falamos sobre isso antes. Nunca vi uma companhia que no possa confortavelmente suportar uma reduo de 40% no seu oramento de material de escritrio. Simplesmente faa. As pessoas se

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adaptaro rapidamente. (A propsito, em algumas empresas, o fornecedor de material de escritrio entra e faz um inventrio e ele mesmo faz o pedido. Nunca deixe um fornecedor fazer isso, por motivos bvios - o incentivo do fornecedor fazer um pedido grande ou pequeno? Copiadoras e equipamentos de escritrio. Voc realmente precisa de tantas copiadoras ou tanto equipamento de escritrio quanto tem? As pessoas no podem caminhar um pouco mais para fazerem suas cpias? (Ou melhor, talvez a caminhada os leve a fazer menos cpias.) Cancele ou no renove alguns dos contratos de copiadoras. Contratos de manuteno. Cancele ou no renove todos os seus contratos de manuteno de copiadoras, computadores e equipamento de escritrio. Como voc acha que o preo desses contratos calculado? Os fornecedores avaliam as peas e o trabalho que provavelmente sero necessrios durante o perodo do contrato de manuteno e ento acrescentam um prmio considervel pelo seguro (voc est pagando um prmio para eliminar o risco da despesa ser maior ou menor do que a mdia da avaliao). Entretanto, conserto de copiadoras (ou outra coisa qualquer) um item relativamente barato e voc no precisa de seguro contra isso. Existem riscos muito maiores e dinheiro na sua empresa contra os quais voc no tem seguro. Via de regra, faa seguro somente contra riscos grandes, com potencial devastador. Cuide voc mesmo do resto e guarde os prmios economizados no banco. Assinaturas. Isso j se tornou um clich, mas bom. Voc realmente precisa de todos esses Jornais de Economia? As pessoas no podem compartilhar? A sua biblioteca realmente precisa de todas essas revistas, todos esses servios de informaes e todos esses relatrios? Na mdia das empresas, aproximadamente 75% das assinaturas podem ser canceladas sem nenhum prejuzo para as mesmas. Telefones. Em primeiro lugar, certifique-se que esteja usando o plano empresarial mais barato do mercado. Em segundo lugar, use equipamento mais simples. Ser que todos realmente precisam de tantos botes e opes? A maioria das pessoas no as usa. Finalmente, divulgue uma poltica proibindo ligaes pessoais de longa distncia. Depois, verifique as contas telefnicas e, se encontrar alguma violao, emita um memorando afirmando que a prxima

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violao gerar uma punio. Faa isso com 2% dos seus funcionrios e isso se espalhar entre os outros 98%. Em uma companhia com a qual trabalhei a conta telefnica referente a ligaes de longa distncia diminuiu 50% depois da emisso desse tipo de memorando. Contratos com fornecedores. Nunca assine um sem que voc tenha necessidade e desencoraje seus funcionrios a faz-lo tambm. As condies mudam e boas pessoas de negcios (compradores e fornecedores) so flexveis. Um contrato prende voc a um custo que poder no precisar mais adiante. Os contratos tambm tornam mais difcil corrigir erros. Se um dos meus funcionrios fizer um erro de custos (gastando dinheiro em algo que no precisamos), posso parar essa despesa. Se essa pessoa assinou um contrato de um ou dois anos, fico preso ao erro dessa pessoa por um longo tempo.

Passo 33 - Espao de escritrio

Nos EUA, temos uma noo maluca sobre o espao de escritrio que precisamos. Pessoas que viajam trs ou mais dias por semana tm a sua sala (desocupada) prpria. (Na verdade, pouqussimas pessoas na sua organizao realmente precisam de uma sala s para elas.) As salas so maiores do que precisam ser. O espao da recepo geralmente um desperdcio desnecessrio. As regras de espao de escritrio que voc deveria seguir so claras. Escolha uma localizao perifrica de baixo custo. Coloque as pessoas em duplas ou trios na sala, sempre que possvel. Elimine espao central no usado. O tamanho do escritrio deve ser funcional e no luxuoso. A produtividade ir subir, porque as pessoas sentem uma atmosfera mais sria e de menos desperdcio. Finalmente, pense duas ou trs vezes antes de fazer sua empresa investir em um imvel prprio. Na maioria das reas, o aluguel o mercado dos donos de imveis. Suas necessidades mudam e voc no vai querer ficar preso a um espao errado ou grande demais. Ser dono do seu prprio prdio uma massagem no ego, mas nove entre dez vezes isso se volta financeiramente contra voc. Existe um velho ditado que diz o seguinte: se voc no est no mercado imobilirio, no faa de conta que est.

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Passo 34 - Voc quer chamar a ateno das pessoas? Abra mo da sua sala
Eu costumava ter a maior sala da minha empresa: muito espao, carpete especial, mveis caros. Anos atrs, como parte de uma iniciativa de corte de custos, abri mo dessa sala. Na verdade, abri mo de qualquer sala! Sou o diretor da empresa tanto no ttulo quanto nas operaes dirias, mas no tenho uma sala. Minha secretria mantm todos meus arquivos na mesa dela. Quando estou no escritrio e no viajando para um cliente, eu uso a sala de algum que est viajando. Se eu precisar fazer uma reunio, pego uma sala de reunies emprestada. Isso funciona perfeitamente e, em muitas maneiras, melhor do que ficar isolado no meu enclave cavernoso anterior. Voc sabe quanta credibilidade isso me d quando digo no ao pedido de custos de algum? Isso mostra a eles que eu estou falando srio sobre reduo de custos e que estou disposto a tomar do meu prprio remdio. Se voc est confiante e srio em relao a fazer dinheiro, tente isso. Nada vai deixar mais claro aos seus funcionrios e a voc mesmo que voc est falando srio sobre maximizar lucros.

Passo 35 - Assine voc mesmo todos os cheques

As primeiras muitas vezes nas quais cortei custos na minha empresa eu usei todas as tcnicas descritas acima. Numa das ltimas vezes, adicionei mais um detalhe: Comecei a assinar todos os cheques eu mesmo. No quero dizer que literalmente assino todos os cheques. Minha funcionria encarregada assina os cheques. Entretanto, ela literalmente traz todas as contas e todos os cheques a serem assinados para minha aprovao antes dela ter autorizao para assinar. Reunimos duas vezes por ms por meia hora e passamos por tudo (muito eficientemente) nesse tempo. Esse detalhe a mais tem feito uma grande diferena. No passado, quando eu olhava para os relatrios de custos, mas no as contas ou cheques, muitas coisas se perdiam na categoria agregaes desses relatrios de custos. Quando voc olha cada fatura, voc fica espantado com o nmero de despesas desnecessrias escondidas que encontra. Isso lhe d

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tambm um senso melhor do dinheiro que sai pela porta e, de repente, coisas que voc precisava ter comeam a parecer dispensveis. Se sua empresa for grande demais para voc assinar todos os cheques, ento assine a metade, ou um quarto, ou 10% ou 20% dos cheques cada ms. Mas faa. Voc encontrar muita economia, muito lucro em potencial que voc no sabia que existiam.

Passo 36 - Despesas de capital

Os contadores desse mundo no conseguiriam fazer um desservio maior administrao de empresas bem sucedida do que a criao da categoria de custos chamada despesas de capital. Um administrador que gasta um milho de dlares num item caro v seus lucros afundarem imediatamente. Um administrador que gasta um bilho de dlares em capital no perde nada, segundo os contadores, at a depreciao iniciar. Capital planta, propriedade e equipamento - custam dinheiro real. Isso precisa ser administrado to atentamente (na verdade mais atentamente, j que os nmeros so geralmente maiores) do que qualquer item de despesa. No entanto, empresas grandes muitas vezes so bastante indiferentes no controle de despesas de capital. Planejei certa vez um sistema para avaliar despesas de capital propostas para uma companhia de oito bilhes de dlares. O CEO me disse depois: Voc sabe que essa a primeira vez que realmente nos perguntamos se cada proposta de capital realmente necessria, se o dinheiro realmente precisa ser gasto." Essa uma declarao extraordinria, devido aos bilhes de dlares que essa empresa gasta em capital. Outro executivo snior dessa mesma companhia (Vice Presidente de Grupo) orgulhase de ser um controlador muito rigoroso de custos, e ele . Exceto quando se trata de capital. Ali ele pede (e ganha) quatrocentos milhes de dlares por ano, sem nenhuma justificativa slida do provvel retorno sobre esse capital. Ele deixa seus colaboradores doidos quando eles pedem por mais cinquenta mil dlares para pesquisa de mercado ou outro milho de dlares para propaganda. Mas ele gasta quatrocentos milhes de dlares em capital com somente uma pequena frao desse escrutnio. Capital dinheiro real. Os nmeros so altos. Examine minuciosamente seu oramento de capital e voc acrescentar milhes de reais sua receita lquida real.

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Passo 37 - Contas a pagar

Uma maneira fcil de diminuir seus custos esse ano (apesar de que isso s funciona uma vez) estender suas contas a pagar. A maioria dos fornecedores ir esperar muito tempo pelo seu dinheiro em vez de perder voc como cliente. Mantenha-se estendendo as contas a pagar: quarenta e cinco dias, depois sessenta, ento trs ou seis meses para aqueles fornecedores que tolerarem. Nunca pague uma fatura a no ser que o fornecedor pea pelo menos duas vezes. Voc ficar surpreso: alguns fornecedores podero levar at dois anos antes de aparecer para pedir o dinheiro.

Passo 38 - Esgote o (estoque)

A seguir, outro incentivo para ajudar a aumentar sua receita, esse ano. Quando voc fizer o pedido de algum item, certifique-se que voc tem o mnimo possvel desse item em estoque. Isso se aplica para tudo, da fbrica ao material de escritrio. As pessoas que fazem os pedidos na sua empresa no pensam assim. Eles fazem os pedidos para garantir. Eles pedem grandes quantidades meramente para que no precisem chamar o fornecedor logo de novo. Se voc estender seus pagamentos em trinta dias e reduzir seu estoque em quinze dias, ento voc acaba de reduzir os custos desse ano com bens e servios em 12%: (30 + 15) 365 = 12%. Se seu sistema contbil no registrar custos e lucros desse modo, ento o ignore, porque seu sistema contbil est errado. Voc estar efetivamente no comprando nada durante 45 dias e isso so 45 dias de custos economizados permanentemente; essa economia aparecer diretamente no seu lucro.

Passo 39 - Se voc nunca demite funcionrios, no poder ter uma empresa excelente
Est na hora de falar das pessoas, potencialmente um assunto mais delicado e fonte menos inanimada de economia de custos. L no comeo desse livro, falei sobre a necessidade de meritocracia (recompensar as pessoas de forma diferenciada, com base na performance) visando produzir uma organizao excelente e resultados excelentes. Em qualquer organizao com mais pessoas,

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inevitavelmente existem pessoas que no correspondem s expectativas como deveriam, especialmente se o seu padro alto. impossvel comunicar com credibilidade aos seus funcionrios que voc acredita na meritocracia se esses funcionrios com baixo rendimento mantm seus empregos e salrios. Se voc contrata certo, treina bem e sabe como motivar, o nmero de vezes que voc ter que demitir algum ser baixo e pouco frequente. O meu padro to ou mais alto do que o dos outros e, em quinze anos, tive que demitir somente 3% de todos os funcionrios da minha empresa. Zero por cento, entretanto, o nmero errado levar a um comportamento disfuncional dentro da sua organizao. Demiti pouqussimas pessoas, mas cada caso foi justificado e o efeito cascata dessas demisses sobre o resto da organizao foi profundo. Todas as vezes que isso aconteceu, foi possvel sentir de forma quase palpvel a melhora na performance de todos os outros. Aqueles em cargos mais baixos na hierarquia fazem isso por medo de perder o emprego. J aqueles mais perto do topo - seguros nos empregos - fazem isso porque, no fundo, sabem que uma performance ruim no segue impune. Eles se animam para trabalhar bem em considerao companhia, uma companhia que realmente uma meritocracia. Alguns anos atrs eu tinha dois gerentes de alto nvel em determinado setor da minha companhia. Um deles, que vou chamar de Alfredo, tinha uma grande talento nato, fazia um trabalho decente, mas por algum motivo no conseguia se motivar para desempenhar todo o seu potencial. Tentei motiv-lo de todas as maneiras possveis, mas nenhuma funcionou. O segundo gerente, Michael, no tinha um bom desempenho. Ele era muito barulhento e fazia muitas coisas, mas no estava verdadeiramente contribuindo para o aumento da receita lquida. Demiti Michael. (Por descargo de conscincia dei a ele um pacote de benefcios extremamente generoso.) Na semana seguinte, Alfredo estava na minha sala perguntando: Eu vou ser demitido tambm? Sentei e fiz uma lista das cinco coisas que ele teria que fazer para evitar ser demitido. Ele fez todas as cinco em trs meses e atualmente apresenta uma performance excelente, sendo um membro valioso da companhia para benefcio dele e meu. Alfredo sempre teve talento nato. Entretanto, enquanto ele acreditava que podia fazer o mnimo e ser tratado igual aos outros, ele fazia o mnimo. Quando mostrei a ele que ramos uma verdadeira meritocracia que boa performance era recompensada e m performance resultava em demisso - os bloqueios mentais dele se dissiparam, ele ficou, permaneceu motivado e o seu talento nato veio tona.

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Se voc nunca demitir um funcionrio, voc no atingir excelncia no seu negcio (e certamente no maximizar lucros).

Passo 40 - Mantenha os recursos humanos escassos

Existem dois tipos de coisas que um funcionrio pode fazer com seu tempo. A primeira coisa que um funcionrio geralmente faz encher sua agenda com coisas teis e produtivas que vo realmente ajudar a melhorar a receita da companhia. Se no encontrar atividades suficientes para encher seu dia, o funcionrio descobrir um monte de outras coisas para aparentar estar ocupado, e agora o dia est cheio. O mesmo verdade a partir da perspectiva gerencial. Ao receber um grupo para gerenciar, a primeira coisa que o gerente faz certificar-se que todas as coisas realmente importantes sejam feitas de forma eficiente. Mas espere ainda tem mais pessoas que posso usar. Ento, ou eu vou arrumar algumas coisas no importantes para elas fazerem, ou vou fazer as coisas importantes de forma no eficiente mandando mais pessoas do que o necessrio para realizar a tarefa. Eu resolvo esse problema da seguinte forma: Quando uma parte da minha organizao (ou dos meus clientes) pede mais uma pessoa, eu digo no. Quando pede de novo, eu digo no. Quando eles pedem pela terceira vez, eu digo no uma terceira vez. Quando eles estiverem realmente gritando que precisam de mais recursos humanos e que no conseguem funcionar no nvel correto sem eles, eu investigo e, frequentemente (mas no sempre), permito a contratao de mais pessoas. O que isso faz retirar trabalho desnecessrio e ineficiente do sistema. Um funcionrio realmente ocupado forado a priorizar e fazer somente coisas importantes. Mais importante, um gerente com recursos escassos sob sua gerncia forado a priorizar e executar as coisas de forma eficiente. Em outras palavras, esse gerente forado a gerenciar bem. Funcionrios em excesso e sem controle geram inevitavelmente um gerenciamento preguioso e ineficiente. Parkinson, que formulou a frase: O trabalho se expande para preencher o tempo livre, tambm criou uma segunda lei: O trabalho se expande para ocupar todas as pessoas disponveis.

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Quando foi a ltima vez que algum de forma voluntria apareceu para dizer que tinha mais pessoas no seu departamento do que realmente precisa? A nica maneira de promover a eficcia, eliminar trabalho e aes desnecessrias manter os recursos humanos escassos.

Passo 41 - Fixando salrios

Numa empresa verdadeiramente bem administrada, fixar salrios exige um equilbrio: um equilbrio generoso. Voc no conseguir de forma plausvel chamar sua empresa de extraordinria, pedindo a todos para focar nos lucros e abrir mo de convenincias perdulrias e bnus desnecessrios para da dizer: Ah sim, alm disso, tambm no vamos lhe pagar muito bem." Voc precisa pagar salrios generosos para que as pessoas sintam que compartilham os benefcios de criar uma empresa altamente lucrativa. Entretanto, equilbrio tambm necessrio. Se a generosidade se tornar automtica e extensvel a todos, se o salrio se torna desconectado da performance, a cultura toda, o sistema inteiro e, finalmente, a receita lquida despencaro. Fixar salrios numa empresa administrada com excelncia exige trs regras: 1. Para grupos ou nveis de funcionrios que tem impacto direto sobre a performance da receita lquida da sua empresa, o salrio mdio deveria ser muito mais generoso do que em posies parecidas em outras companhias. Esses so os funcionrios cuja presena e entusiasmo voc precisa manter a todo custo. 2. Para outros grupos de funcionrios, voc deveria ser mais generoso do que a maioria das outras empresas, mas voc no precisa ser excepcional. 3. Entre todos os nveis ou grupos de funcionrios deve haver grandes disparidades entre os salrios, relacionadas s diferenas demonstrveis de performance e contribuio para a receita lquida da empresa. A propsito, ser muito generoso com qualquer um dos grupos de funcionrios no quer dizer inconstante ou ingnuo na negociao dos salrios. Estabelea um nvel alto e d s pessoas o que elas merecem. Se algum realmente importante pedir mais, conceda muito raramente e s se voc acredita mesmo que o aumento justificado. Importante uma coisa, insubstituvel outra. Algum muito sbio disse certa vez: os cemitrios esto cheios de pessoas insubstituveis.

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Agora muitas peas da sua cultura empresarial esto comeando a se encaixar: Acreditamos em lucro e eficincia e no em desperdcio. Acreditamos em muito trabalho, mas no horas longas. Acreditamos na meritocracia voc ser recompensado se merecer, mas no o ser se no merecer. E vamos nos livrar de benefcios desnecessrios (voc vai se acostumar a viajar de classe econmica e a usar a moblia usada do seu colega), mas ns vamos lhe pagar muito bem. Pessoas acima da mdia vo adorar trabalhar nessa cultura e essas so exatamente as pessoas que voc quer atrair e manter.

Passo 42 - Benefcios
Em primeiro lugar, a maioria dos funcionrios no leva em conta os benefcios, preferindo dinheiro. Pague bons salrios e mantenha aqueles benefcios que os funcionrios realmente valorizam. Uma vez dados, os benefcios no precisam ser tratados como algo rgido, que nunca poder ser reajustado. Um executivo que conheo lida com a inflao nos planos de sade da seguinte forma: a companhia dele tem um bom plano de sade, pelo qual a companhia paga integralmente. Todos os anos ele anuncia aos seus funcionrios que ele ir contribuir mais para o custo do plano de sade, no valor do aumento na taxa de inflao daquele ano. Se a inflao for de 4%, ele pagar 4% a mais na cobertura do plano de sade dos funcionrios. Entretanto, nos ltimos anos, o aumento do preo do plano de sade foi da ordem de 15% ao ano. Em vez de pagar o aumento de 15% todos os anos, ele concordou em pagar somente 4% a mais, pedindo operadora do plano para reduzir a cobertura para que o valor total da cobertura aumente somente 4%. E esse ser o plano de sade dos funcionrios para o prximo ano. Alguns funcionrios perguntaram como ele podia fazer isso, baixar a cobertura do plano deles? Ele respondeu que ele aumentou e no diminuiu o valor que paga em 4%. Eles replicaram que mesmo ele pagando mais a cobertura menor agora. A resposta dele foi: "Bom, escreva aos seus deputados." O argumento dele que ele no criou o sistema de inflao dos planos de sade e isso no era problema dele (pelo menos segundo a lei na poca da publicao desse livro). No estou sugerindo que essa abordagem seja a correta para voc, e talvez no seja mesmo. A lio importante que benefcios no so um direito dado por Deus e eles no

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esto fixos eternamente. Eles so mais uma coisa que um administrador inteligente precisa avaliar e reavaliar constantemente.

Passo 43 - Nunca d bnus regulares

No existe despesa menos eficaz numa empresa do que o bnus de Natal1. Em todas as empresas nas quais vi sua implementao, ele se torna automtico (todos ganham), no por mrito (Quem quer avaliar as pessoas rigidamente na poca do Natal? Todos precisam comprar presentes para a famlia.), totalmente esperado e, portanto, desconsiderado pelos funcionrios. Quando um bnus ou uma gratificao se tornam automticos, eles param de ter uma funo motivacional e tornam-se uma ferramenta de m administrao, e no boa. Eu tambm no acredito em bnus trimestrais ou anuais, mesmo se estiverem relacionados performance. Uma vez que os bnus estiverem regulamente estabelecidos no calendrio, os administradores perdem o discernimento e a coragem de recompensar com os bnus de forma realmente diferenciada e com base no mrito. Acredito profundamente nos bnus. Eu gerencio com incentivos e punies. Entretanto, os bnus sero mais eficazes se forem irregulares e ad hoc. D um bnus sempre que merecido e nunca quando no o for. Vai parecer irregular no calendrio, mas muito regular no senso motivacional um bnus ser recebido quando a performance ou o mrito tiver sido de acordo. Seus funcionrios vo gostar da relao clara entre performance e recompensa. Alguns gerentes evitam essa abordagem porque ela exige avaliao constante: Quem merece um bnus? Quem no merece? Quanto? O bnus automtico de Natal to mais fcil. Bem, qualquer gerente que no gosta de fazer julgamentos est no jogo errado. Eu prefiro fazer julgamentos qualitativos sobre quem merece o que, com base na performance, e estar certo (ou justo) 90% das vezes, do que ter um sistema automtico que no julga e no baseado no mrito, e que tambm no seja posto em dvida. Melhor estar mais ou menos certo do que totalmente errado.

Passo 44 - Ttulos so baratos

NT No Brasil o bnus de Natal equivale ao 13 salrio, institudo por lei e obrigatrio, e no a critrio das empresas.

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Um dos meus primeiros mentores me ensinou, Se voc no quiser dar um aumento a algum, d-lhe um ttulo elegante. frequentemente to apreciado quanto o aumento e muito mais barato. Ttulos so baratos. Distribua-os generosamente.

Passo 45 - Reviso motivando funcionrios

Vamos revisar. Voc motiva os funcionrios: Levando sua empresa a ser a melhor e a mais lucrativa; Comunicando claramente qual performance e qual comportamento voc deseja; Recompensando de modo consistente com essa comunicao; Recompensando de forma muito diferenciada entre os funcionrios, com base nas diferenas entre performances; Pagando muito bem, quando merecido; Alm disso (e eu no falei que chega sobre isso), trabalhando muito para treinar seus funcionrios, tanto de forma explcita quanto expondo-os ao exemplo de gerenciamento e s lies de vida que voc tem a oferecer. A mensagem Me acompanhe e voc aprender muito e ser bem pago. O que peo em retorno que voc se empenhe em ser o melhor e a ajude a empresa a alcanar seus objetivos. Esse tipo de palavras e frases so bastante comuns. Gerentes e culturas empresariais que realmente agem dessa forma so muito raros e eles inevitavelmente obtm mais sucesso e so mais lucrativos.

Passo 46 - Reduo emergencial de pessoal

Para uma empresa lucrativa manter sua margem, demisses ocasionais so suficientes. Para empresas no lucrativas ou com m rentabilidade tornarem-se lucrativas, mais demisses podero ser necessrias. Muitos administradores, mesmo os bons, fogem de demisses em massa; outros no.

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Voc precisa decidir o que est pronto e disposto a fazer, mas eu tenho uma observao sobre isso. Praticamente todas as organizaes de colarinho branco podem eliminar uma pessoa em cada quatro sem qualquer reduo no desempenho final. Muitas conseguem se virar com a eliminao de uma em trs ou uma em duas. O motivo duplo: Em primeiro lugar, grande parte do trabalho desnecessria, enquanto o trabalho necessrio geralmente feito de forma ineficaz. Em segundo lugar, em praticamente todas as organizaes, os 25% funcionrios com menor rendimento so simplesmente ruins e no esto acrescentando muito valor. (Isso, claro, igualmente verdadeiro no setor pblico. Eu moro perto de Washington, D.C. e posso dizer que um passeio por qualquer agncia ou departamento de governo deixaria qualquer contribuinte com dor de barriga ao ver o que essas pessoas fazem com o seu dinheiro. Mas isso outro livro.) Acredito sinceramente que poderia eliminar um tero de todos os funcionrios administrativos de qualquer empresa listada na Fortune 500 e o resultado seria uma economia enorme e nenhuma diminuio de valor para o cliente ou a receita lquida. Entretanto, sei que muitos de vocs vero isso como uma coisa extrema. Se voc concorda com meu ponto de vista, por favor, telefone. Se isso radical demais para voc, esquea e continue lendo.

Passo 47 - Elimine a maioria dos administradores e gerentes

Existem dois tipos de pessoas em qualquer organizao: pessoas que fazem o trabalho produtivo e gerentes e administradores. A meta do gerente focado na maximizao dos lucros eliminar o maior nmero possvel dos membros da segunda categoria. Recentemente, um amigo me contou que tinha pensado em me pedir um emprego, mas decidira no faz-lo. Ao olhar para a organizao da minha companhia ele tinha concludo que tnhamos vendedores, gerentes de contas de clientes e trabalhadores, mas no tnhamos verdadeiros gerentes que apenas gerenciavam. Ele queria ser um gerente. Ele no poderia ter elogiado mais minha empresa. As empresas melhores e mais rentveis sempre tm responsabilidades gerenciais mais amplas e espaos de controle mais amplos (relatrios diretos por gerente). Elas entendem instintivamente que otimizar eficincia significa minimizar o custo dos gerentes, os quais no contribuem diretamente para a satisfao dos clientes ou a receita lquida. As melhores companhias tm um, dois ou trs gestores excelentes que visam maximizao do lucro, com

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responsabilidades muito amplas, definidas sem muita rigidez e empreendedoras, e pouqussima hierarquia ou burocracia. Vou preferir sempre um bom gestor maximizador de lucros no lugar de dez administradores burocratas. Segue uma regra que um cliente me ensinou para ajudar a lidar com gestores: Cada gestor deve ser tambm um dos seus prprios subordinados. Se ele Vice-Presidente de Grupo da Diviso Europia, ento ele deve tambm ser Diretor de Pas da Frana (por exemplo). Se ele for Executivo Chefe de Operaes com vrios vice-presidentes funcionais (vendas, fbrica, engenharia, etc) subordinados a ele, ento ele tambm deve ser um desses chefes funcionais. Dizendo em outras palavras, em vez de contratar ou promover um Vice-Presidente de Grupo para a Europa, simplesmente transforme seu melhor Diretor de Pas no Vice-Presidente de Grupo. Seja como for, a finalidade a mesma: eliminar o maior nmero possvel de gestores profissionais. Alguns bons sero o suficiente. Todos os outros devero ser trabalhadores que tambem gerenciam um pouco. Alm da economia de custos, o benefcio ser um dinamismo real na sua organizao, pois as pessoas sero subordinadas a gestores que sabem como estar trabalhando l fora e que esto em contato com o mercado, e no gestores que s esto familiarizados com os processos calcificados de gerenciamento da organizao.

Passo 48 - preciso ser impiedoso com as funes da sua equipe interna

Com a exceo de dinheiro perdido atravs da fraca negociao de preos com fornecedores (veja acima), no existe fonte maior de lucros perdidos nas empresas da Fortune 500 do que nas equipes corporativas, de grupo, de nvel administrativo. Na grande maioria das empresas da Fortune 500, h bem mais pessoas do que o necessrio nos departamentos jurdicos, de recursos humanos, contabilidade, financeiro, sistema de informao de gesto e, como j foi falado, nos departamentos tcnicos tais como P&D e engenharia. No existe nenhuma companhia na Amrica (ou no mundo) que no sobreviveria de forma muito lucrativa a um corte dramtico (digamos 25-50%) no tamanho desses departamentos. Se voc estiver sinceramente buscando duplicar seus lucros, comece cortando esses departamentos, talvez somente 5% de cada vez, se voc quiser ser cauteloso. O departamento vai levar s dois meses para adaptar suas prioridades de trabalho para que o

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trabalho importante ainda seja feito, mas uma parte do trabalho que no contribui seja eliminada. Voc pode ajudar deixando claro qual trabalho voc valoriza e qual no. Esse superinvestimento em pessoal tambm verdadeiro, proporcionalmente, nas companhias pequenas. Numa companhia pequena, com uma margem de lucro de 10% e com 12% dos custos sendo representados pela equipe administrativa, uma reduo de 25% na administrao (3% dos custos totais) resulta num aumento de 30% dos lucros. Empreendedores frequentemente focam (corretamente) nos clientes e falham em ver a grande oportunidade de lucro na sua prpria casa.

Passo 49 - Feche o vazamento da contratao externa

Quando a maioria das grandes companhias reduz o nmero de pessoal, ocorre um aumento sbito do uso de consultores, estagirios e empreiteiras externas. Muitas vezes, eles so os mesmos funcionrios que voc acabou de eliminar, agora contratados novamente com um valor trs vezes maior do que recebiam anteriormente. Qualquer boa organizao deveria ter um controle rgido sobre a contratao externa. Existem momentos nos quais sua contratao justificada, mas pela minha experincia, no mnimo 50% dessas contrataes so desnecessrias e um desperdcio de dinheiro. Voc precisa comunicar a todas as partes da sua organizao que, quando voc fala dezesseis pessoas, voc quer dizer dezesseis pessoas e no dezesseis pessoas mais dois estagirios, trs consultores e dois terceirizados de meio-turno. Se eles precisarem de algum externo, ento isso deveria ser somente em circunstncias raras e muito bem justificadas, e somente com aprovao pessoal sua. A seguir, um teste para verificar se a contratao de um consultor justificada ou no: o trabalho do consultor est contribuindo para o aumento na receita lquida da empresa ou ele simplesmente um aliado poltico, ou amigo de uma pessoa na empresa e servindo aos interesses dessa pessoa em vez dos objetivos da empresa? Muitas vezes a ltima alternativa a correta e voc deve permitir a contratao de consultores somente na primeira.

Passo 50 - Mude os hbitos cotidianos da sua organizao

Existem vrias outras coisas qualitativas que voc deveria fazer para mudar os hbitos cotidianos na sua organizao, como veremos nesse passo e nos seguintes. Cada um deles

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servir para cortar custos e tambem ajudar na construo de uma cultura orientada para a ao e focada no lucro, que desapoia burocracia e protocolo. Em primeiro lugar, desestimule a digitao. Sim, eu quero dizer desestimule a digitao. Sempre que possvel, memorandos ou bilhetes devem ser escritos mo. Quem disse que um gerente no terceiro andar s poder se comunicar com o gerente do quinto andar se sua secretaria digitar seus pensamentos para ele? Escrever memorandos mo resultar em memorandos mais curtos e mais especficos (um plus) e economia em servios de secretria (e equipamento e material de escritrio). Trs anos atrs, decretei a ilegalidade dos memorandos digitados na minha empresa. Na poca, as pessoas argumentaram que isso no serviria para economizar dinheiro j que: As secretrias esto ali de qualquer forma; elas podem digitar." Bem, trs anos depois, temos a metade das secretrias que tnhamos antes. Gradativamente limpamos a rea, eliminando trabalho desnecessrio. O benefcio adicional em eliminar a digitao que voc transmite a sua organizao que ela uma operao que no tem tempo para protocolo nem para perda de tempo; estou com pressa, tenho clientes para atender e dinheiro para ganhar e no tenho tempo para perder com essa digitao. Essa uma mensagem muito positiva e contagiante.

Passo 51 - Pare com o fluxo de papel

Setenta por cento dos relatrios internos, relatrios de custos, declaraes de nmeros amontoados e cpias que so distribudos em todas as empresas so desnecessrios e uma perda de tempo e dinheiro. Ainda estou para achar uma companhia que seja exceo a essa regra. Pense em todos os nmeros esmiuados no seu departamento de custos. (Na verdade voc no consegue, porque a maioria deles voc e outros tomadores de deciso nunca enxergam. O que me leva a perguntar: Se os tomadores de deciso no esto vendo esses nmeros, para quem eles esto sendo esmiuados?) Quantos desses nmeros realmente influenciam qualquer deciso que voc venha tomar essa semana, ms ou ano? Muito, muito poucos. Sim, voc precisa de alguns nmeros esmiuados para a Receita Federal e, se a empresa for de capital aberto, para a comisso de valores mobilirios (CVM). Mas tenho novidades para voc: os contadores esto esmiuando muito mais nmeros do que estes, ou de que voc venha precisar algum dia. Livre-se do esmiuamento excessivo de nmeros perda de dinheiro.

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Parte do problema o desejo errado de exatido. A grande maioria das decises empresariais feita, como deveria ser, de forma instintiva, com base no discernimento e nmeros aproximados. Raramente uma deciso exige as pilhas e pilhas de pginas precisas e detalhadas produzidas pelos contadores. Acredito naquilo que chamo de nvel de exatido executvel: se voc no tem certeza se um nmero dez ou doze, pergunte a si mesmo eu faria algo diferente se soubesse que dez ou doze? Se a resposta for no, ento diga que onze e prossiga para a prxima deciso. Voc precisa reorganizar as prioridades dos seus esmiuadores de nmeros (e reduzir a quantidade de trabalho) para focar no que realmente necessrio aos verdadeiros tomadores de deciso. A proliferao de dados qualitativos tambm outro problema na maioria das companhias. Tem havido uma exploso na Amrica corporativa de relatrios montonos com fala estratgica, fala misso-objetivo-meta, fala recursos-humanos-equipes-alinhamentoprocessos; relatrios que raramente dizem alguma coisa. A primeira coisa que aprendi quando comecei a trabalhar com a Corporate America foi que as pessoas nunca vm e dizem exatamente o que pensam, ou pensam o que dizem. Tudo precisa ser expresso, posicionado e politizado. Tente ser direto, abrupto e honesto com a sua organizao e ensine as pessoas a serem assim tambm. Ensine-as, quando precisarem emitir um relatrio ou enviar um memorando, a focar no contedo do que querem dizer e no na estrutura verbal (e no verborreica) que o ltimo consultor disse que sempre deveriam usar. Relatrios devem ser diretos e sem rodeios, cheios de contedo e livre de processos. Finalmente, no faa "cc" automaticamente (enviar cpias) para o mundo inteiro. Eu costumava ser assim. Sempre que achava um artigo interessante ou dados sobre algum concorrente, escrevia um memorando e fazia cpias para todo mundo que pudesse estar interessado. As pessoas faziam o mesmo para mim e eu acabava recebendo cinco, dez ou vinte dessas ccs por dia. A sua mo pode ser rpida para mover um documento at a lixeira, mas classificar essas cpias todas acaba sendo um processo que consome tempo, consome o raciocnio e distrai a mente. Atualmente, penso cuidadosamente antes de cc algum ou alguma coisa. Quando enviar algo, eu quero que voc esteja focado quando receber, seno estarei acabando com a minha principal mensagem e orientao. Os quinze minutos dedicados leitura desse artigo valem pena ou eu prefiro que esse tempo seja dedicado a algum cliente? Quando eu envio

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um cc, ele agora tem mais impacto porque as pessoas sabem que estou falando srio sobre aquilo que enviei. Pare com o fluxo desnecessrio de papel na sua organizao. Certifique-se que as pessoas usam seu tempo aumentando a receita lquida em vez de ficar informando e ocupando uns aos outros.

Passo 52 - Simplifique suas reunies

Minhas regras para reunies so as seguintes: Tome suas decises com a menor quantidade de pessoas possvel na sala. Nunca convide pessoas s para ser educado ou por respeito aos seus cargos. Mantenha suas reunies muito curtas. Cinco minutos, muitas vezes, o suficiente para tomar uma deciso. Trinta minutos quase sempre o suficiente. No deveria ser necessrio fazer reunies de trs horas mais do que uma vez em alguns meses. Um grande administrador deveria ser capaz de comear e terminar trinta "reunies" - se voc quiser chamar assim - por dia. Nunca faa reunies para debater - somente faa reunies para decidir.

Resumindo, pare de pensar nas reunies como um fim em si mesmo. (O que voc fez no trabalho hoje meu bem? Bem, tive uma reunio muito longa e depois sa para ir a outra reunio.) Tome decises, ligue para clientes, corte custos e realize coisas o dia todo. Se voc precisar de mais algum na sala para fazer isso, tudo bem. Quando voc o fizer, v direto ao ponto, elimine a discusso improdutiva e siga adiante para a prxima reunio.

Passo 53 - Pare com reunies fora da empresa

Reunies fora da empresa que desperdiam tempo e dinheiro raramente so necessrias. Elas so caras, retiram pessoas valiosas das atividades com foco no cliente e no lucro e, pior de tudo, transmitem falta de seriedade e falta de urgncia sobre os objetivos e metas da empresa. Essas reunies raramente beneficiam o nimo geral muitas pessoas preferem estar em casa com suas famlias do que viajando. O nimo importante, porm existem maneiras

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melhores e mais eficientes de mant-lo do que a distrao e o desperdcio das reunies fora da empresa.

Passo 54 - O ltimo passo no corte de custos faa tudo de novo

A parte mais difcil de todas as suas iniciativas de corte de custos ser a resistncia mudana que voc vai encontrar. As pessoas tero medo de tudo que voc sugerir e vo dizer que isso no pode ser feito. As pessoas tero medo at das mudanas mais triviais e simples elas esto simplesmente acostumadas a fazer as coisas na empresa do modo que sempre fizeram. Espero que voc persista, talvez de forma cuidadosa. Voc dar muitos passos que descrevi anteriormente, talvez apenas passos pequenos. Voc ter medo de dar outros passos. Ento voc ver uma coisa interessante acontecer. Depois de alguns meses, as pessoas adaptaro suas expectativas. Elas vo se acostumar com as mudanas. Elas vo dar-se conta que perfeitamente possvel fazer negcios sob as novas regras (e muito mais fcil fazer dinheiro). Essa a hora de voc voltar ao comeo e repassar toda a lista de passos, para instituir uma nova rodada de corte de custos. As expectativas vo se adaptar pela segunda vez e voc poder voltar para uma terceira e uma quarta vez sem haver diminuio no retorno. Mesmo se voc instituir cortes dramticos de custos da primeira vez, como eu fiz na minha companhia, voc precisa repassar uma segunda, terceira e quarta vez. Em cada iterao nova voc descobre que o que parecia drstico antes agora rotina, o nvel de ansiedade foi diminudo e voc descobre, surpreso, que existem oportunidades de corte de custos ainda maiores para implementar. Sua autoconfiana na habilidade de cortar custos tambm aumenta e voc vai buscar atingir coisas mais audazes ainda. Aps algum tempo, o intervalo entre as iteraes poder ficar maior e maior, mas o trabalho dos grandes gestores que visam maximizao dos lucros nunca termina. Agora j deveria parecer bvio que aquilo que sustentei no incio desse livro verdade. Corte de custos e maximizao do lucro no so cincia espacial, mas sim resoluo determinada. Se voc realmente quiser dobrar seus lucros, se voc for obstinado em relao a isso, ento fica fcil. Se voc no estiver querendo assumir o risco, ou voc mesmo ou algum contratado para fazer isso, ento impossvel.

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Parte IV - Aumentando as vendas

Passo 55 - No existem companhias, existem pessoas
Vamos comear com alguns princpios filosficos que, juntos, abrangem a atitude que voc precisa para maximizar as vendas na sua empresa. A primeira lei das vendas excelentes, se voc vende para contas comerciais, contas industriais, distribuidores ou atacadistas, mas no diretamente aos consumidores, que no existem companhias, somente pessoas. Voc no est vendendo seu produto a alguma organizao inanimada que toma decises totalmente racionais baseadas em dados quantitativos. Voc vende para uma pessoa (ou pessoas) humana, emocional e um pouco irracional, que toma decises de consumo com base nas mesmas questes de ego, personalidade e irracionalidade que ela apresenta em casa, noite. Nunca um conselho foi to til para mim, enquanto vendedor, como esse. Eu aplico esse conselho em alguns nveis diferentes, alguns superficiais outros fundamentais. Em primeiro lugar, quando entro na sala de um cliente em potencial, a primeira coisa que eu fao olhar as fotos na sala, geralmente do cnjuge e filhos, e pergunto sobre essas pessoas ao cliente. Normalmente existem alguns indcios na foto uma camiseta da escola, uma raquete de tnis isso nos informa sobre os interesses da criana e serve como um bom incio de conversa. Desde que me tornei pai, tornei-me um vendedor muito melhor, porque compreendo melhor as alegrias e ansiedades que muitos dos meus clientes sentem como pais ou mes, e posso formar um vnculo melhor com eles naquela conversa inicial quando entro na sala. Outras coisas na sala so convites para mostrar empatia com o cliente: uma lembrana de algum evento esportivo, um prmio empresarial, uma fotografia de grupo ou uma pea de arte diferente. Lembre-se que lembranas so, por definio, smbolos de coisas que ocupam um lugar especial nos nossos coraes e sobre as quais gostamos de falar. Sendo que essas coisas so to importantes para o ocupante daquela sala, voc vai descobrir que no precisa de muito esforo para faz-lo comear a falar. A menor das perguntas que voc fizer vai iniciar uma longa estria sobre a filha, o jogo de golfe, ou qualquer outra coisa que a pessoa goste. Apenas escute com ateno e demonstre empatia.

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E no se esquea de elogiar aquilo que o objeto de afeio dele (consequentemente voc est elogiando o cliente tambm). Seja o que for que as pessoas falem sobre elogios, a verdade a seguinte: elogios funcionam. Mais exatamente, alm dessa conversa inicial, lembre-se sempre que voc est vendendo a uma pessoa, no a uma companhia. Sempre procure faz-la dizer o motivo verdadeiro pelo qual est querendo comprar o produto ou servio que voc est oferecendo, no o motivo racional, explcito, que raramente o motivo verdadeiro. Segue um exemplo do que quero dizer. Um cliente em potencial, o Presidente da diviso de meio bilho de dlares de uma companhia de muitos bilhes de dlares, veio-me dizer que queria que eu (ou meus concorrentes) estudasse maneiras de melhorar sua equipe de vendas. J fiz isso para clientes muitas vezes e eu poderia sair e escrever uma proposta minuciosa, de cabo a rabo e inanimada, de estudo e melhoria da equipe de vendas que seria mais ou menos parecida com a que meus concorrentes (menos bem sucedidos) iriam mandar. Minhas chances no eram melhores do que uma em quatro ou uma em cinco. Em vez disso eu investiguei mais: Por que voc acha que precisa melhorar sua equipe de vendas? Estamos perdendo nossa fatia de mercado; eles esto perdendo boas oportunidades. E por que eles esto perdendo oportunidades? Eu sei o que a equipe de vendas precisa para vender mais, ns simplesmente no estamos conseguindo nos organizar como deveramos para fazer essas coisas. Por que no? O que est lhe impedindo? que, bem, no estamos muito alinhados nisso. Eu sei o que precisa ser feito, mas no estamos operando como uma equipe. Agora eu sentia que estava chegando mais perto. Investiguei um pouco mais, dando um tiro no escuro. E quem o obstculo? O Julio (Vice Presidente de vendas, subordinado ao meu cliente)? Exatamente. O Julio antiquado demais. O mundo mudou e ele no quer ver. E ele tem sessenta anos e vai se aposentar daqui a trs anos, ele j ganhou muito dinheiro e no d a mnima bola para o que eu penso. Nada que eu faa consegue influenci-lo. E porque voc no o substitui? No posso. Ele iludiu Jorge, o meu chefe (o CEO da corporao). Julio finge o maior charme sempre que enxerga o Jorge, e o Jorge simplesmente no se d o trabalho de entender o problema. O charme funciona e minhas ideias no so ouvidas pelo Jorge."

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Agora o problema real tinha sido definido. No era que o meu cliente em potencial no sabia o que precisava ser feito com sua equipe de vendas, porque ele sabia, ou tinha uma ideia bem razovel. O que ele precisava era conseguir descobrir como influenciar, motivar e gerenciar Julio e como articular melhor suas ideias e necessidades com o Jorge. Para fazer isso ns ainda podemos fazer um estudo sobre a equipe de vendas, mas agora eu posso escrever uma proposta e fazer um estudo que, de forma sutil, porm eficaz, alcance o verdadeiro objetivo, no o objetivo colocado inicialmente. Pense como o cliente em potencial se sentiu quando sa da sala dele. O que ele sentiu foi alvio e animao: Finalmente apareceu algum que realmente me entende, que realmente entende o mundo real, no apenas algum tentando me vender algo. O resultado lquido que vendi algo a ele, e ele sabe disso - eu no o enganei. Vendi algo a ele porque ele v que eu vou prover as suas necessidades de modo mais direto e melhor do que os outros. Nunca saia da sala do seu cliente em potencial e nunca pare de fazer perguntas at descobrir seus motivos reais, pessoais. Os motivos reais das pessoas vm de diversas formas e tamanhos. Algumas vezes eles esto tentando ardilosamente uma promoo. Algumas vezes esto tentando evitar sua demisso. Algumas vezes eles querem gerenciar algo maior e ento tentam justificar uma aquisio ou investimento em alguma rea nova de negcios. Frequentemente eles simplesmente querem educar outras pessoas na organizao para que a disputa poltica seja trocada por trabalho em equipe e eles possam ir para casa dormir melhor noite. Todos os formatos e tamanhos, entretanto, inevitavelmente tm algo pessoal por trs, no racional nem corporativo. Atender aos objetivos pessoais dos clientes no quer dizer fazer algo em que voc no acredita. No defendo uma aquisio que no acredito ser boa para a organizao s porque meu cliente quer. Em vez disso, encontro outras opes e conveno-o que ser mais fcil vender essa ideia companhia do que a sua ideia anterior. Atender aos objetivos pessoais dos clientes no significa sacrificar seus princpios (no final, isso se voltaria contra voc para lhe assombrar). Significa perder a ingenuidade e perceber que fazer a venda e ajudar verdadeiramente a empresa do seu cliente no acontece por causa de argumentos estreis, acadmicos ou racionais. Eles aparecem depois que voc entende as personalidades envolvidas. Mostrar aos potenciais clientes que voc entende a diferena entre a academia e o mundo real, que voc entende que no existem companhias, somente pessoas, a maneira mais garantida de construir vendas para sua empresa.

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Nos ltimos cinco anos, converti de forma bem sucedida 90% das minhas cotaes em vendas. Apesar de existirem outros motivos, nenhum to importante quanto minha compreenso e prtica do princpio que mencionei acima.

Passo 56 - Diga a ele que voc se atira na frente de um caminho por ele
Pense em todas as pessoas que j trabalharam para voc. Quantos deles voc pode dizer que eram verdadeiramente dedicados aos seus objetivos, que usariam todas suas habilidades e energia somente para apoiar voc? Existem grandes chances de eles serem apenas um ou dois, ou alguns poucos. E o que voc fez com essas pessoas? Segurou-os junto de voc, tratou-os bem, garantiu que eles conseguissem o que precisavam. Voc precisa ser uma dessas pessoas para seu cliente, ou cliente em potencial. O que transmito a todo cliente em potencial o seguinte: Se voc me contratar, voc ter a pessoa mais dedicada, energtica e leal que j teve. Todas minhas habilidades, todos meus talentos estaro direcionados em fazer o que voc precisa. Estarei ainda mais focado do que voc em satisfazer suas necessidades. Ficarei na frente de um caminho se isso for necessrio. Quem de ns poderia dispensar uma pessoa talentosa que est determinada a ser totalmente devotada a ns? Para quem voc prefere que eu trabalhe, para voc ou para o concorrente? Parar na frente de um caminho no significa dar as coisas de graa. Habilidade, energia e servio custam dinheiro, entretanto, se voc realmente convencer seu cliente de que est entendendo as necessidades pessoais dele e que um apoiador talentoso, energtico e leal, voc ficara surpreso com a rapidez com que o preo deixar de ser problema. Voc encontrar seus clientes brigando dentro das organizaes para lhe conseguir mais dinheiro. Os clientes vo querer mant-lo feliz, porque voc a melhor coisa que j aconteceu a eles e eles tm medo de lhe perder.

Passo 57- Cinco ingredientes de Bob Fifer para realizar uma venda
Todas as vezes que tento fazer uma venda, eu fao cinco coisas. Faa as cinco e a venda sua. Atinja trs das cinco e as chances so muito boas.

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1. Voc precisa mostrar sua competncia: Seu produto bom; voc razoavelmente inteligente e uma pessoa legal; voc vai fornecer um bom servio. Esse o requisito mais bsico: se voc no conseguir fazer isso, todo o resto vai falhar. Mas competncia sozinha no vai garantir a venda, porque muitos concorrentes seus tambm so competentes. 2. Voc precisa mostrar que sente empatia pessoal com o concorrente. Ver Passo 55. 3. Voc precisa convenc-lo que vai parar na frente de um caminho por ele. Ver Passo 56. 4. Voc precisa deixar claro que no precisa dele. Dizendo em outras palavras, voc vende fazendo-se de escasso. Cinco anos atrs, recebi um telefonema de umas das maiores companhias do mundo: Um conglomerado de sessenta bilhes de dlares com sede na Europa. Os noventa gestores mais importantes se reuniriam na Flrida para uma conferncia liderada pelo Presidente/CEO. Eles precisavam de um conferencista. Eu tinha sido altamente recomendado e o Presidente decidiu que eu faria a fala de abertura. Muito bem, respondi, quando vai ser? Eles me deram uma data, com dois meses de antecedncia, uma segunda-feira de manh s 8h30min (o incio da conferncia). No vou poder, eu disse. Eu no viajo nos finais de semana e no conseguirei chegar Flrida (da Virginia) at as 8h30min da manh de segunda-feira saindo na segunda de manh. Voc no faz o qu? Eles perguntaram. Eu no viajo nos finais de semana. esse o tempo que passo com a minha famlia." A pessoa saiu, falou com o Presidente e ligou de volta. Voc no entende, disse ele, o Presidente disse que existe uma dzia de outros palestrantes e consultores que dariam tudo para fazer essa fala de abertura e ele pode escolher qualquer um deles. Ele escolheu voc. Essa uma grande oportunidade de negcios. Voc tem que fazer. Eu respondi, educadamente: Por favor, diga a ele que bom que ele tenha uma dzia de pessoas que queiram fazer a fala de abertura, pois ele vai precisar delas. Porque eu no viajo nos finais de semana." A prxima ligao entrou meia hora mais tarde. O Presidente disse que vai enviar seu avio particular para busc-lo na segunda-feira de manh. Voc vem?" Com certeza, respondi.

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O avio veio me buscar no Aeroporto de Dulles, a limusine do Presidente me pegou na pista do aeroporto da Flrida e me levou para a conferncia. Eu dei a palestra e a companhia tornou-se uma das minhas maiores clientes. A questo dessa estria no evitar viajar nos finais de semana - isso depende de voc. A questo , quando eles souberem o quanto voc bom, mostrar a eles que voc na verdade no precisa deles um afrodisaco poderoso. Eles pensam: Se ele to independente, ele deve ser realmente muito bom. E no vou deixar que ele ganhe essa. Eu vou ganhar. Vou contrat-lo, ele querendo ou no. Aqui temos mais um exemplo. Certa vez, fui fazer uma venda com uma colaboradora nova da minha firma, promissora, mas sem experincia, que vou chamar de Ana. No final da reunio com o cliente em potencial, precisvamos marcar outra reunio. O cliente disse: Que tal 19 de setembro? Olhei no meu calendrio e disse a ele que minha agenda estava cheia nas prximas seis semanas, mas que poderia ajeitar algumas coisas e liberar uma parte do dia 19 para ele. E eu disse isso num tom relutante, como se estivesse fazendo um favor pessoal a ele. A Ana nunca pegou a agenda dela (ela era nova na empresa e quase no tinha compromissos agendados - sua agenda estava vazia). Ela meramente sorriu e disse: "Para mim o dia 19 est bem." No avio, na volta para casa, disse a Ana para nunca deixar o cliente perceber que voc no est ocupado. Sempre parea muito ocupado, com muita demanda, estando ou no. A escassez cria sua prpria demanda. A disponibilidade cria sua prpria ambivalncia ("Porque ela est disponvel? Os outros no querem contrat-la? Sou um burro porque estou fazendo isso?). Existe um momento chave na venda quando o vendedor precisa se retrair e se retirar. Exatamente na hora em que o cliente estiver ficando animado com o que voc est oferecendo, quando ele est comeando a sentir que precisa ter voc, voc pode se retrair diretamente ("estamos com a agenda cheia e no tenho certeza que podemos pegar sua conta) ou sutilmente (quando ele comear a falar em contrat-lo, comece a dizer, se eu comear a trabalhar para voc...). Ele vai ficar muito nervoso e vai querer agarr-lo e segur-lo pelo resto da vida. Nessa hora voc ganhou. 5. Use a culpa para transformar seu interesse pessoal nele numa obrigao pessoal dele com voc. Quase todas as pessoas que j conheci, no mundo dos negcios e em outros lugares, gostam de pensar em si mesmas como ticas e justas. Elas no dormem bem se acreditarem que fizeram mal a algum. Como vendedor, voc precisa cont-las nesse padro de justia. Se

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voc vai fazer tudo por elas, o mnimo que elas podem fazer dar-lhe um retorno justo (monetrio) pelo seu trabalho. Essa a verdadeira razo, no final das contas, para o estabelecimento da conexo pessoal e de parar na frente do caminho pelo cliente. Porque uma vez que voc fez isso, voc poder olh-lo nos olhos e dizer: "De forma justa, esse o valor que sua companhia deveria me pagar. Estive com voc em todas as etapas desse caminho e mais: fiz o trecho extra por voc; agora a hora de caminhar o trecho extra por mim." Essa culpa, essa necessidade inata de ser justo que todos ns sentimos to forte que voc nunca ter que realmente fazer a afirmao acima. Faa a conexo pessoal, fique na frente do caminho e voc vai encontrar seu cliente lutando para ser justo com voc quando voc der a indicao mais subjetiva de que, depois de todo esse trabalho, no est recebendo uma poro justa. Tenho alguns clientes que me pagam um valor muito mais justo do que eu algum dia sonharia em pedir a eles. Pense nesses cinco ingredientes para completar uma venda. Durma sobre eles. Internalize-os. Torne-os um hbito. Voc vai ter mais negcios do que poder dar conta um belo problema para se ter.

Cinco ingredientes para completar uma venda 1. Mostre sua competncia fundamental. 2. Mostre empatia pessoal com o cliente. 3. Pare na frente de um caminho pelo cliente. 4. Seja escasso. 5. Use a culpa para transformar seu interesse pessoal nele numa obrigao pessoal dele com voc.

Passo 58 - No existem pessoas, apenas as percepes das pessoas

Mesmo que voc venda seu produto atravs de um atacadista ou varejista, no final das contas os produtos acabam sendo comprados pelos consumidores. A lei principal com consumidores que a compra sempre, por definio, irracional, porque as pessoas (diferente

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dos computadores) no so inteiramente (ou na maior parte) racionais. O que importa no final das contas a percepo das pessoas sobre o que esto comprando, no o que esto comprando em si. Quantos de vocs tm alvejantes Clorox em casa? Para aqueles que tm, por que na sua casa se compra essa marca? Existe a possibilidade de voc no saber a resposta. O motivo provvel porque seus pais ou sogros usavam Clorox, ento quando voc passou a ter um lar, pressups que essa seria a marca correta para comprar. A Clorox vende consideravelmente mais do que as outras marcas de alvejantes com base em cloro. A vantagem verdadeira e racional do Clorox sobre esses outros produtos no existe eu nfima: alvejante alvejante. Mesmo assim, geraes aps geraes compram Clorox devido ao impacto cumulativo da propaganda e da inrcia. Se no comprarmos Clorox nosso branco no ser to branco, nossas crianas podero ser expulsas da escola e nosso casamento provavelmente terminar em divrcio. Parafraseando H. L. Mencken, Ningum ainda foi falncia subestimando a inteligncia do pblico americano. O poder de imagem de uma marca nos produtos de consumo enorme. Imagens de marcas fortes so muito difceis de se obter. Uma vez que voc consegue, elas tm uma inrcia prpria poderosa. muito difcil desalojar um concorrente com imagem de marca forte. Portanto, marcas como Clorox, Crest, Kleenex, Jell-O e McDonalds tendem a reter sua fora por um longo, longo tempo. E marcas em categorias relativamente novas, como Pampers e Huggies (fraldas descartveis) gastam pequenas fortunas para estabelecer sua imagem de marca, porque sabem que uma vez que tiverem obtido isso, isso ficar com eles por muito tempo. Imagem de marca uma barreira especialmente forte contra a concorrncia por causa dos riscos que uma marca nova encontra quando tenta superar a imagem de marca j entrincheirada do concorrente. O motivo que o caminho para estabelecer uma imagem de marca atravs da publicidade, e a publicidade no tem "valor residual". Se o investimento inicial for de 100 milhes de dlares para construir uma fbrica ou investir num novo produto ou no estoque, e se a entrada no mercado no der certo, voc pode recuperar uma boa parte do dinheiro vendendo o estoque e encontrando outro uso (ou um comprador) para a fbrica. Se o investimento inicial for de 100 milhes de dlares em publicidade (se o que estiver barrando a entrada no mercado for a imagem de marca do concorrente) e se a entrada no der certo, esses 100 milhes estaro perdidos para sempre: no

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existe valor residual. por isso que as imagens de marcas de consumo duram tanto tempo: muito difcil e muito arriscado tentar super-las. Fao muitos seminrios e certa vez um participante falou: Bom, imagem de marca funciona com produtos no varejo, mas no quando voc vende para empresas. As empresas so compradoras racionais. Besteira. O comprador da Companhia X a mesma pessoa que compra Clorox em casa. Tente dizer para a Federal Express ou para a Xerox que imagem de marca no tem valor no mercado comercial. Na realidade, eu respondi assim: Suponha que eu e voc abrimos uma empresa de cpias, chamando-a de Copiadora Bill&Bob. Ento, a gente iria at o CEO da Xerox fazendo a seguinte proposta para ele. Damos a ele cinco bilhes de dlares e, consequentemente, passamos a ter o direito de usar o nome Xerox. Daqui para frente ele ter que chamar a empresa e as mquinas dele de Bill&Bob. Voc acha que ele aceitaria? O participante pensou por alguns segundo e disse: No, acho que no. Ento eu falei: Agora sabemos que a imagem de marca da Xerox vale pelo menos cinco bilhes de dlares, provavelmente valendo bem mais que isso. Tive um professor de marketing na faculdade de administrao que dizia: Existe somente uma coisa que voc precisa saber sobre marketing. Voc est vendendo um buraco de 3/8 polegadas e no uma broca de 3/8 polegadas. Os consumidores no compram produtos, eles compram a satisfao das suas necessidades. Num certo nvel, suas necessidades so tangveis: o buraco que precisam. Num nvel mais profundo e fundamental, suas necessidades so psicolgicas: Quero que meus amigos me vejam dirigindo um Audi; fumar Marlboro me faz sentir como se estivesse no velho oeste; levar meus filhos ao jogo de futebol faz-me lembrar de quando meu pai me levava. Na minha companhia, temos um ditado que repetimos todo o tempo: Venda o buraco, no a broca. Qualquer um pode fazer uma broca. Somente um bom vendedor pode vender bem um buraco. Venda o buraco e voc ter mais clientes e preos mais altos.

Passo 59 - No existem dois clientes iguais, ento customize sua oferta e seu discurso
A maioria das empresas preguiosa na hora de definir seu produto ou servio e como vend-lo aos consumidores. Eles aparecem com uma ou duas boas ideias (espera-se) e depois

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tentam vender do mesmo modo para todo mundo. Em muitas indstrias, existem oportunidades enormes para a companhia que atender de forma melhor as necessidades de grupos de consumidores. Customizar, no s o produto, mas tambm as condies da venda, o nvel de servio, e o modo de interagir com cada cliente ou grupo de clientes, algo que a maioria das empresas no pratica o suficiente. Isso especialmente verdadeiro nas empresas de servios, nas quais a pesquisa de mercado e a segmentao detalhada dos clientes geralmente no atingem nem de perto o nvel de sofisticao de uma empresa de produtos de consumo como a Procter & Gamble. O ocupado empresrio para num supermercado no caminho de casa. sexta-feira de noite, as filas so longas e ele precisa esperar vinte minutos para pagar pelas compras. Por que no ter uma fila "5% premium" para as pessoas com pressa? Elas pagariam 2 reais a mais por um carrinho de 40 reais em mercadorias e sairiam em trs minutos. O Premium mais do que paga os seus custos (no est bem claro se existe algum custo extra, se voc pensar nisso) e voc construiu lealdade num novo segmento do mercado. Os compradores mais regulares que no podem pagar os 5% ou que no esto com pressa, esperam nas filas regulares. Se voc pensar sobre isso, existem dzias de exemplos como esse que voc encontra todos os dias da sua vida. As operadoras de servios por telefone, nas quais voc precisa esperar quinze minutos por um atendente poderiam oferecer um servio, por exemplo, um nmero 0900 expresso por 75 centavos, onde algum atenderia imediatamente. Ser que todo mundo precisa receber a correspondncia em casa todos os dias? Por que no um pequeno desconto para aqueles interessados em receber a correspondncia dia sim dia no? (Posso garantir que se os americanos soubessem a economia em impostos e franquias postais que teriam se a entrega fosse cortada em 50%, o congresso aprovaria uma lei e concordaramos em esperar um dia a mais para receber nossas contas pelo correio.) A segmentao do setor de servios e a customizao dos servios em relao s necessidades dos clientes so oportunidades de lucro de milhes de dlares esperando por algum que queria ganhar esse dinheiro. (Pergunte aos investidores originais da Federal Express, os quais foram os primeiros na segmentao do servio de entrega na outra direo.) A oportunidade de lucro na customizao se estende alm dos servios. Dei consultoria em uma grande companhia petrolfera, na diretoria da sua empresa distribuidora (postos de combustvel) e fiquei impressionado pela falta de sofisticao no atendimento ao consumidor. Os engenheiros estavam tomando as decises de marketing. Um dos piores trabalhadores da rea de marketing da P&G ou da Philip Morris poderia ter ensinado muitas coisas para essa diviso, de como atrair clientes e ganhar mais dinheiro - e poderia ser

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contratado por um valor bem razovel. Quando a Apple trouxe John Sculley da Pepsi para ser CEO, eles demonstraram a compreenso de que conhecer os clientes mais importante do que conhecer computadores. At mesmo as companhias de produtos de consumo que foram segmentando e subsegmentando seus mercados por dcadas tm muitas oportunidades ainda no capturadas. S agora que eles esto pensando em segmentar a parte de servios das suas empresas como vender nos diferentes canais, quais canais oferecer aos clientes, formas diferentes de pagar pelos produtos e ganhar descontos bem como o modo de pensar sobre como segmentar o produto em si. Ter uma boa ideia, um bom produto ou servio, o primeiro passo. Maximizar seu lucro significa customizar criativamente e energicamente essa boa ideia para cada segmento possvel (e lucrativo) do mercado.

Passo 60 - Pense como voc est vendendo

Penso nas vendas como uma cincia explcita e estimulo meus funcionrios a fazerem o mesmo. No uma cincia no sentido de ser quantificvel ou completamente conhecida com exatido. Entretanto, s porque no pode ser quantificada, isso no significa que voc no deveria estudar o processo de vendas com tanta dedicao: O que pe meu cliente em movimento? O que eu fiz nessa visita de vendas que funcionou? O que no funcionou? O que posso fazer para melhorar na prxima vez? Por que as pessoas compram determinadas coisas? Um modo de responder essas perguntas refletindo sobre as minhas compras (ou compras no feitas) de vrios fornecedores de produtos e servios. Por que escolhi aquele corretor de imveis ou arquiteto? Por que rejeitei o outro se o currculo dele era melhor? O que havia naquela vitrina ou naquela propaganda na TV que me levou a fazer aquela compra de impulso? O que tinha no modo daquela vendedora agir que me fez sair da loja sem comprar nada mesmo que eu tivesse entrado com a inteno de comprar algo? Todas as vezes que pergunto e respondo essas perguntas, eu aprendo algo sobre como vender que depois aplico na minha empresa. Um segundo modo de aprender a vender estudar os mestres: Ronald Reagan, Mikhail Gorbatchev, Bill Clinton e Margaret Thatcher; ou Shaquille ONeal, Greg Norman, Frank Sinatra e Madonna. Todas essas pessoas alcanaram um nvel de sucesso e popularidade muito acima das outras pessoas que sabem pensar, jogar golfe ou cantar to bem

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quanto elas. O que que eles esto fazendo para que uma parte importante da populao lhes d dinheiro ou votos? Cada vez que os vejo, eu observo suas expresses faciais, seus maneirismos, as coisas que dizem, o modo como pensam, e adoto elementos que penso que poderiam melhorar meu estilo. (Bem, talvez no o da Madonna.) Uma soluo para maximizar vendas ver as vendas como um processo explcito, complicado, que oferece oportunidades infinitas para voc ser ainda melhor. Os modelos esto na sua volta: estude-os, aprenda, pegue emprestado ou roube. O prximo aumento de 20% nas suas vendas reside em como voc aprendeu essas lies, no na sorte ou algo mais mundano. Toda vez que perco uma venda, eu me foro a pensar sobre o motivo verdadeiro. Em qual momento chave eu falei ou ofereci algo errado? Da eu decido nunca mais cometer esse erro. Nunca erre e voc estar se esforando. Nunca repita um erro e voc estar maximizando sua habilidade e o sucesso do seu negcio.

Passo 61 - Os clientes conseguem cheirar uma parte de sangue em um milho de partes de gua
Ouvi certa vez que um tubaro consegue cheirar uma parte de sangue em um milho de partes de gua e assim encontrar seu jantar num lugar muito, muito longe. Os clientes so iguais. Vou contar o acho disso. Voc precisa comunicar aos seus clientes de todas as maneiras possveis que voc TEM CERTEZA, SEM SOMBRA DE DVIDA, que se eles comprarem da sua organizao, eles acabaro no s satisfeitos, mas tambm IMPRESSIONADOS. Voc transmite isso de diversos modos: pelas suas palavras, pelo seu tom de voz, pela sua linguagem corporal, pela sua comunicao escrita. (Tenho uma frase que incluo no final de muitas das minhas cartas para clientes em potencial: Tenho certeza que atenderemos muito mais do que suas necessidades. Muitos j comentaram que a palavra certeza teve um impacto sobre eles.) Se voc transmite 100% de confiana, seu cliente estar razoavelmente assegurado. Se voc exibir 99,9% de confiana, ele ficar muito, muito preocupado. Como um tubaro que sente o cheiro de sangue, o cliente consegue detectar a mnima dvida que voc estiver sentindo e ir mentalmente aument-la centenas de vezes. Voc acabou de diminuir muito sua chance de realizar a venda.

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Muitos dos meus clientes e clientes prospectivos esto em outras cidades, ento viajo de avio para v-los. Quando o avio est descendo pego um bloco e uma caneta e escrevo meus "lembretes mentais."2 (Um bom jogador de golfe tem uma pequena lista de pensamentos nos quais ele foca durante uma jogada. Infelizmente, esses lembretes mentais funcionaram melhor para mim nas vendas do que no golfe.) Meus lembretes mentais nunca so: "Lembreos que o produto vem em verde e em vermelho," ou Oferea condies de 2%. Os lembretes mentais so sempre do tipo: No demonstre dvida, Tenha certeza de que somos a melhor empresa para atend-los, e Esquea que est com dor de garganta, que teve quatro horas de sono noite passada e que tem um problemo para resolver na empresa. Sorria, seja positivo, faa-os gostar da sua companhia. No final das contas, transmitir certeza e total confiana sobre o que voc est oferecendo mais importante do que tudo que voc disser ao cliente. Clientes em potencial fazem um monte de perguntas. Toda resposta que voc der ser uma chance do sangue aparecer. Concentre-se, seja inabalvel, nunca deixe a confiana que voc transmite diminuir. Um dos melhores filmes de todos os tempos Rebelde sem causa, com James Dean. O ator representa um adolescente cuja famlia se mudou e ele se encontra numa nova escola rodeado de uma gangue de meninos. Os meninos o submetem a uma srie de trotes e intimidao, mas ele um rapaz forte e suporta tudo isso bastante bem. Eles decidem desafilo para uma corrida de carro perto de um despenhadeiro e perguntam: Voc sabe como jogar chickie run? 3 Ele respondeu calmamente, Fao isso todos os dias. Depois que eles foram embora ele pergunta ao seu nico amigo (representado por Sal Mineo): O que chickie run? Quando um cliente lhe perguntar se sua empresa vai conseguir atender essas e aquelas necessidades, a nica resposta correta Fazemos isso o tempo todo." Depois voc ter muito tempo para descobrir como atender s necessidades dele.

NT Lembretes mentais so aqui Swing thoughts - aqueles detalhes que um jogador de golfe precisa ter em mente ao fazer a jogada, tipo, "mantenha a cabea baixa", "estique o cotovelo" e assim por diante. 3 NT - Nesse jogo dois carros vm de sentidos opostos na direo de uma ponte de mo nica. Aquele que desviar deixa a ponte livre para o outro, mas se nenhum dos dois desviar, o resultado uma coliso frontal entre os dois carros, potencialmente fatal para os motoristas. Aquele que desvia chamado em ingls de chicken (medroso), dando o nome ao jogo.

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Passo 62 - O processo de venda sua melhor chance de mostrar ao cliente o que voc pode fazer
Meus concorrentes frequentemente levam algumas semanas para escrever uma proposta (uma cotao detalhada pra o cliente) para um projeto grande. O que isso demonstra ao cliente em relao a sua eficincia, habilidade em reagir rapidamente, e habilidade em responder ao cliente? Tenho uma regra que quebro raramente. Sempre que algum cliente demonstrar interesse, seja em pessoa ou pelo telefone, terei uma proposta por escrito pronta no mesmo dia ou no dia seguinte, enviada por Sedex. J ouvi milhares de vezes: No acredito que voc tenha respondido to rpido. Isso me diz algo sobre o servio que posso esperar de voc no processo. Seja como for seu processo de vendas, fundamental que voc: Responda muito rapidamente; Responda muito profissionalmente; Se certifique que toda a comunicao que o cliente receber durante o processo de venda seja de alta qualidade; Comunique de vrias maneiras sua flexibilidade e sua disposio em fazer o que for necessrio para atender esse cliente. Muitos vendedores acham que o produto ou a lgica inerente e inescapvel da sua proposta faro a venda por si s. Na verdade, para a maioria dos consumidores, na maioria dos negcios, os determinantes reais para a seleo de um fornecedor so as coisas intangveis de o que fazer e como feito. O cliente que nunca contratou voc, s tem uma coisa sobre a qual fazer sua anlise: o que ele v de voc no processo de vendas. O processo de vendas sua melhor chance de mostrar ao cliente o que voc pode fazer. Considere isso assim.

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Passo 63 - Vender novamente inicia no momento da venda

No preciso nem dizer que uma vez que a venda foi feita, fundamental entregar qualidade ao cliente, e entregar o que se prometeu. Entretanto, o empreendedor ou vendedor que estiver desmedidamente ansioso com a entrega dos bens ser um empreendedor ou vendedor com sucesso limitado. No momento que voc fizer a primeira venda, todos seus pensamentos, energias e interaes com seu cliente deveriam estar focados em como fazer a prxima venda para o mesmo cliente. Isso no significa ignorar a entrega dos bens. Significa sim, entregar os bens de modo a promover uma segunda venda. Isso uma diferena sutil, porm fundamental. A pessoa que estiver nervosa em atender s exigncias do cliente, sobre entregar o que prometeu, ficar se desculpando e suplicando. Ela vai emitir aquele sangue que o tubaro cheira distncia (ver Passo 61). Ela estar fixando metas muito baixas: "Se eu conseguir entregar esse pedido sem reclamaes maiores, eu venci." Tendo vencido, agora ter que pegar a estrada e encontrar um novo cliente para a prxima venda. Ao contrrio, a pessoa se certifica que os bens sejam entregues, mas sabe que, de uma forma ou outra, sem sombra de dvida, ela pode fazer isso acontecer com confiana, competncia e atitude positiva. O cliente sentir: "Se ele no est preocupado, por que eu deveria estar? O equilbrio entre cliente e fornecedor diferente nesse caso: O fornecedor visto como algum com habilidades superiores com quem o cliente pode contar. Assim sendo, seu trabalho passa a ser traduzir essa confiana em mais negcios. A partir do momento em que realizo a primeira venda, comeo a perguntar: O que mais a minha companhia tem para beneficiar esse cliente? De qual modo, explcito ou implcito, eu deveria mostrar essas coisas ao cliente? Como posso ficar mais familiarizado com a organizao do meu cliente para poder vender-lhe mais? Se voc focar primeiro na entrega dos bens e resolver se preocupar com a prxima venda s depois da entrega dos mesmos, muitas vezes poder ser tarde demais. Nesse momento, voc ter menos oportunidades de interagir com o cliente e, consequentemente,

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influenci-lo, e de qualquer forma muitas impresses do cliente j se solidificaram. O vendedor confiante comea a prxima venda no momento que a primeira venda foi completada e, nas vendas, a confiana uma profecia que se autorrealiza.

Passo 64 - A venda o atrativo do negcio

Uma organizao de vendas que conheo usa o seguinte teste no seu processo de seleo: Depois do candidato passar por vrias rodadas de entrevistas e considerado um candidato srio, eles encontram uma desculpa e o colocam num avio sentado ao lado da pessoa responsvel pela contratao por vrias horas. A deciso ento muito simples: Se o recrutador comear a desejar que o vo termine muito antes do previsto, a proposta de contratao no feita. O processo pode ser extremo, mas o princpio slido: Todos ns compramos coisas de pessoas das quais gostamos, pelas quais somos atrados ou, pelo menos, pelas quais temos curiosidade de alguma forma. Ao comprar delas, criamos uma desculpa para estar perto delas um pouco mais. A necessidade psicolgica de nos colocar na rbita de pessoas atraentes bem conhecida pelos profissionais. bvio que criar atratividade no significa algo que venha a comprometer a tica ou a integridade pessoal sua ou do seu cliente. Entretanto, gostando ou no, somos pessoas e rapidamente formamos nossa opinio sobre as pessoas que conhecemos. Parte do processo bem sucedido de vendas projetar atratividade, no sentido amplo da palavra, ao cliente em potencial. Atratividade significa carisma, educao, uma personalidade atraente. Significa senso de humor e interesse nos acontecimentos atuais e mundiais. Significa ser um bom ouvinte e algum agradvel de ser escutado. E sim, significa vestir-se bem e de forma adequada, manter-se em forma e bem penteado. A atratividade por si s no vai fazer nada por voc. Mas pode ajudar (ou causar danos na sua ausncia)? Com certeza. Pense de que modo, dentro dos limites da sua personalidade natural, voc pode maximizar sua atratividade para o cliente. E pense sobre isso quando voc estiver recrutando vendedores para sua empresa.

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Passo 65 - Pessoas que pedem mais ganham mais

Quando eu era jovem (vinte e quatro) fiz um curso de vendas de quatro dias. A principal coisa que me lembro desse curso foi um aforismo simples: Pessoas que pedem mais ganham mais. A grande maioria de ns tem dificuldade com essa regra. Somos at certo ponto tmidos, inseguros das nossas habilidades e com medo de pedir que o cliente nos d um monte de dinheiro. Sentimo-nos indignos: Quem somos ns para pedir que ele nos veja como algum que vai conseguir atend-lo admiravelmente? Nossa relutncia e o erro de no aplicarmos essa regra ficam evidenciados dezenas de vezes todos os dias nas nossas transaes regulares. Quantas vezes j reclamamos das refeies a bordo dos avies, porm nunca pedimos por uma segunda poro de sobremesa ou salada, ou qualquer coisa que tenhamos gostado no jantar. Voc receber o que pediu todas as vezes. Voc espera um recepcionista de hotel desatento terminar sua ligao telefnica ou voc pede para ele parar para atender voc (verbalmente ou pelo seu olhar), o cliente, e depois fazer o outro trabalho que tiver para fazer (o qual pode esperar)? Voc j tentou escrever uma nota rpida questionando a fatura que recebeu pelos consertos feitos na sua casa? Fao isso regularmente e descobri que a fatura acaba sendo reduzida em dois teros das vezes. Em praticamente qualquer reserva de hotel que voc fizer, vai conseguir negociar uma tarifa melhor e/ou um apartamento melhor se pedir com charme e persistncia suficientes. Esses so, de modo geral, exemplos bastante triviais, mas o preo e o valor da venda ao seu cliente no trivial. A regra de vendas mais simples de todas pedir mais: mais do que recebeu antes, mais do que o cliente est falando, mais do que o seu ser inseguro pensa que merece. Feito de forma inteligente e cuidadosa, pedir mais vai funcionar espetacularmente para voc, pois a grande maioria das pessoas (e, portanto, os consumidores) no pensa em pedir mais. Eles vo dar mais em vez de tentar superar suas inseguranas. De forma alternativa, tente isso: se voc quiser que o cliente compre X, ento pea a ele para comprar X, Y e Z. Fazer voc desistir de Y e Z vai fazer o cliente reunir toda resistncia que consegue: Comprar somente X vai parecer um grande alvio e uma grande vitria. O princpio bsico na minha empresa o seguinte: Pea cinco para conseguir dois.

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A chave para conseguir dar o salto mental para pedir mais a superao do medo de errar ou ser rejeitado. A chave para superar o medo de errar redefinir a tarefa e, assim, redefinir o que constitui o erro. Digo aos meus vendedores que se eles encararem cada tentativa de venda como um caso de vida ou morte, como vitria ou fracasso, ento eles devero estar preparados para uma vida de depresso, porque para a maioria das pessoas, na maioria das empresas, existem muito mais derrotas do que vitrias. Em vez disso, voc precisa ampliar a definio de cada "batalha" para cinco batalhas, ou dez batalhas, ou um ms, ou um ano. Na minha companhia, rastreamos as vendas de cada vendedor numa mdia mvel de doze meses. Em outras palavras, quais foram as vendas mensais mdias de uma pessoa no perodo anterior de doze meses? Esse perodo de doze meses provavelmente inclui setenta e cinco tentativas de venda e muitas vendas bem sucedidas. O perodo de tempo suficientemente longo para levar as pessoas a se focarem numa trajetria total, no em cada venda individual. Ao focar no total, eles tero menos medo de uma rejeio individual e so incentivados a serem agressivos e a pedir mais. s vezes digo a algum vendedor promissor: Pense em cada dez tentativas como uma s. Uma das ltimas dez tentativas obteve sucesso? Ento sua ltima unidade de talento de vendas (dez tentativas) foi um sucesso. Essa habilidade em ver sucessos e fracassos de forma agrupada um jogo mental valioso para voc praticar. No incio da minha carreira, eu ganhava muito dinheiro quatro vezes por dia e perdia muito dinheiro duas vezes por dia, mas era dominado por uma culpa perfeccionista e acabava indo para casa no final do dia pensando somente nos fracassos. Ento minha empresa prosperou e eu ganhava um monte de dinheiro oito vezes por dia e perdia um monte de dinheiro quatro vezes por dia. E eu ia para casa focando nos quatro fracassos e era duas vezes mais infeliz do que antes! L pelas tantas aprendi a ver o quadro mais amplo e a equilibrar fracassos e sucessos. Em primeiro lugar, isso tornou minhas noites e meus finais de semana mais felizes. Mas, alm disso, isso me tornou menos preocupado em relao s rejeies e me fez ir mais longe, pedindo mais. O resultado tem sido mais sucesso ainda e menos fracassos, porque minha autoconfiana se tornou uma profecia que se concretizou. A seguir, algumas lies mais especficas sobre como garantir que voc coloque o preo correto nos seus produtos ou servios.

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Passo 66 - Preos voc est deixando dinheiro na mesa

A maioria das empresas instintivamente orientada para a receita, orientada para as vendas e orientada para se manter ocupada. Elas no buscam a maximizao dos lucros (embora digam que sim). Um resultado disso que a maioria das empresas, para conseguir a venda e se manter ocupada, deixa dinheiro sobre a mesa quando se trata de estabelecer os preos. A primeira regra de preos a mais simples e sensata, porm mais ignorada de todas: Certificar-se que esteja cobrando de cada cliente o mximo que aquele cliente est disposto a pagar. Este um procedimento simples para voc identificar oportunidades considerveis de lucro. Faa uma lista dos seus vinte maiores clientes. (Se voc vender produtos de consumo em massa, faa isso com os vinte maiores atacadistas ou distribuidores para os quais voc vende ou, se voc quiser fazer isso em nvel de varejo, os maiores segmentos de consumo para os quais voc vende.) Agora, para cada cliente pergunte a si mesmo: Se eu aumentar o preo em 2%, ser que eu realmente perderia esse cliente? Se a resposta for no, ento tente 5%, 8%, 12% e 15%. Se voc responder essa pergunta de forma exata e honesta, descobrir que existem consumidores que no aceitam aumento de preo, mas outros que aceitam 2, 5, 8, 12 ou 15%. A no ser que voc j esteja fazendo isso, essa oportunidade de aumentar os preos est esperando por voc, porque no existe equipe de vendas no mundo que, sozinha, ir maximizar os preos. Eles esto decididos a fechar a venda e podem at dizer: O que so 2 ou 5 ou 8%? insignificante." A resposta que, para uma empresa com uma margem de 10 ou 15 ou at mesmo 15%, aumentos de preo dessa magnitude tem um impacto imenso sobre os lucros. Passei esse por esse processo com o CEO e Vice Presidente de Vendas de uma fbrica de mquinas de dois bilhes de dlares, e eles acabaram aumentando o preo mdio em toda sua linha de produtos em 4,7%. Comeamos com os vinte maiores clientes, mas fomos incluindo outros e chegamos aos 65 maiores clientes, os quais juntos representavam 98% da receita total. Nosso lema durante o processo era: Nossa meta no um cliente perfeitamente feliz, mas um que maximize nosso lucro." Trabalhei com esse CEO por trs anos e, alguns anos depois, num almoo, ele me contou que aquele lema tinha sido a coisa mais importante que aprendera comigo.

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Tenho outro exemplo. A gerente de uma pequena empresa com a qual trabalho no tinha aumentado o preo dos servios da sua empresa em cinco anos. Quando eu a estimulava a aumentar preos ela respondia: Mas os clientes ficaro furiosos. Da ltima vez que aumentei os preos (cinco anos atrs) foi um desastre. O que aconteceu cinco anos atrs? Perguntei. Foi um desastre Nem quero falar sobre isso. Quantos clientes reclamaram de verdade? Muitos. Quantos? Provavelmente uns doze (de cento e cinquenta). E quantos clientes voc efetivamente perdeu? Bem, nenhum. Todos acabaram aceitando o aumento de preo e continuaram comigo. Mas eles estavam realmente irritados. Por causa da irritao de alguns clientes ela no aumentara os preos em cinco anos! Temos a tendncia de reagir em demasia aos resmungos dos clientes. Existe um efeito alavanca enorme no aumento de preos: tire vantagem disso.

Passo 67 - Determine o preo, depois o produto ou o servio, e no o inverso

A maioria das pessoas decide o que vender aos clientes, depois tenta vender aquilo pelo melhor preo possvel. Eu fao o contrrio. A primeira coisa, e a mais importante, descobrir o mximo que aquele cliente est disposto a pagar. Depois eu dimensiono um produto ou servio adequado para aquele nvel de despesa. Dessa forma, consigo o melhor preo e receita possveis de cada cliente e maximizo a receita e a lucratividade gerais da minha empresa. Aqueles que estudaram a disciplina de economia na universidade devem lembrar-se de um termo chamado excedente do consumidor. A ideia que consumidores diferentes esto dispostos a pagar valores diferentes pelos seus produtos ou servios. Voc no quer cobrar o menor preo possvel para alcanar todos os consumidores, dizem os tericos da economia, porque nesse caso sua lucratividade seria zero. Voc tambm no quer cobrar o preo mais alto possvel, porque nesse caso sua margem ser alta, mas voc ter somente um cliente

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(aquele disposto a pagar o preo mais alto). Ento voc seleciona um preo mdio que vai fazer voc perder alguns clientes baratos e vai dar a outros clientes o produto por menos do que o mximo que eles estariam dispostos a pagar. Essa sorte desses clientes chamada de excedente do consumidor a diferena entre o preo que eles pagam e o preo mais alto que eles estariam dispostos a apagar. Bem, isso pode ser uma boa economia, mas mau negcio. (Como diz o ditado, voc j viu um economista rico?) Depois que eu terminei minha consultoria em alguma empresa, essa empresa captura o excedente do consumidor, e no os clientes dela. Descobrimos o preo que cada cliente ou grupo de clientes esteja disposto a pagar, cobramos esse preo e ento projetamos uma oferta de produto ou servio adequada a esse preo para cada cliente ou grupo de clientes. Voc poder perguntar: Como vou determinar qual preo o cliente est disposto a pagar? Continue lendo.

Passo 68 - Pergunte a eles quanto esto dispostos a pagar

Para cada venda em potencial que j fiz, eu perguntei ao cliente quanto ele queria pagar. Existem vrias maneiras de se fazer isso. Alguma das abordagens a seguir vai funcionar com quase todos os consumidores. Uma abordagem seria estabelecer limites e deixar o cliente reagir. "J vi um projeto desses ser feito por 50 mil, 100 mil ou 200 mil, dependendo do nvel de detalhamento. Ento, para no ficarmos perdendo tempo, me d uma ideia de qual nvel caberia no seu oramento. Geralmente a resposta viria no seguinte formato: Podemos gastar muito mais do que cinquenta, mas no cem. Agora voc j sabe bastante sobre quanto o cliente quer pagar: Talvez 80 mil, talvez 95 mil. Voc pode refinar mais oferecendo um limite menor (oitenta a noventa e cinco) e deix-lo reagir, ou vender logo um produto de 80 mil e depois tentar aumentar o valor oferecendo opcionais totalizando 15 mil. Uma segunda abordagem coerente com a mentalidade de trabalho em equipe que tomou conta de muitas relaes entre fornecedores e consumidores entre as grandes corporaes. Nessa abordagem, eu simplesmente informo o cliente do que estou fazendo: No faz sentido eu tentar adivinhar um preo e depois formatar um produto dentro desse preo. Se eu atirar muito alto, no faremos negcio e ambos samos perdendo. Se eu

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atirar muito baixo, voc vai conseguir menos do que realmente quer e precisa. Estamos do mesmo lado aqui e precisamos trabalhar juntos. A abordagem mais direta para voc dizerme quanto voc quer gastar e eu vou formatar o produto dentro desse preo. Podemos fazer tantos ajustes quantos forem necessrios. Existem outras variaes e combinaes de abordagens, mas todas fazem a mesma coisa. Sinta-se confortvel para pedir que seu cliente diga o preo e aprenda a evitar colocar o preo nos seus produtos e servios voc mesmo. Lembre-se das seguintes observaes sobre comportamento humano: Nunca subestime o poder de uma pergunta direta. Se voc perguntar algo diretamente a algum com um tom de voz adequado, a maioria das pessoas vai sentir-se compelida a responder honestamente. O silncio pode ser uma ferramenta de negociao poderosa. Lembre-se dessa regra de negociao: Uma vez que o preo foi dado, aquele que falar primeiro perde a negociao. Quando voc pedir um valor, o cliente poder hesitar, gaguejar ou ficar indeciso. Apenas fique quieto. Evite a tentao de ajudar o cliente a sair de uma situao constrangedora. No diga uma palavra. Seu silncio demonstra sua confiana e determinao. Mais importante, o silncio um vazio a ser preenchido. Se voc ficar quieto, o cliente eventualmente depois de dez, vinte ou trinta segundos vai acabar dando um preo.

Passo 69 - Para capturar o excedente do consumidor para produtos de consumo em massa, discrimine os preos
Um hotel onde me hospedo regularmente cobra 129 dlares a diria. Entretanto, eles tm andares executivos para os clientes empresariais nos quais a diria dos apartamentos custa at 250 dlares. O que voc ganha extra por 121 dlares? Um jornal grtis e um caf da manha continental frio. Custo extra total para o hotel, incluindo mo de obra: menos de 5 dlares. Que negcio, hem? Apesar disso, os andares executivos regularmente so vendidos antes do resto do hotel. Muitos viajantes empresariais no pagam suas prprias despesas (os acionistas das empresas que o fazem), ento eles no ligam para o preo. Do seu ponto de vista inconsciente eles esto ganhando um caf da manh e um jornal em troca de nada, ento um bom negcio.

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O hotel tambm tem uma terceira opo. Qualquer secretria ou agente de viagens habilidoso e agressivo que ligar e exigir um apartamento executivo pela tarifa regular (no executiva) de 129 dlares, vai conseguir. O gerente do hotel pensa, por que no (a no ser que os apartamentos estejam todos reservados)? O jornal e o caf da manh extra vo custar muito pouco, de qualquer maneira. Outro dia, a moa que entrega o caf da manh saiu do apartamento e, sem querer, deixou a lista de hspedes e tarifas sobre a mesa. Descobrimos que todos que estvamos naquele andar - com exatamente os mesmos apartamentos e servios estvamos pagando tarifas de 89 a 250 dlares. A nica diferena era a disposio do agente de viagens para negociar uma boa tarifa. Esse exemplo de discriminao de preos como se deve pensar ao colocar preos em produtos de consumo em massa: Como posso criar diferenas relativamente pequenas, mas altamente visveis, nas vrias ofertas dentro da minha linha de produtos para poder capturar o mximo que cada grupo de clientes esteja disposto a pagar, ou seja, capturar o excedente do consumidor? Exemplos disso esto na nossa volta. Entrega expressa de correspondncia at as 10h da manh (custa mais) versus servio de entrega s 15h. Gasolina super-premium versus premium versus comum (Voc realmente acha que existe uma diferena to grande?). Pedidos de lavanderia rpida versus os trs dias costumeiros (tente dizer que voc s pode pagar pela tarifa normal, mas realmente precisa da entrega rpida. Funciona sempre). Computadores, para os quais existem inmeras variedades e preos: minha pesquisa informal entre amigos e vizinhos informou que muitos escolhem o mais caro, mas poucos realmente compreendem quais so as diferenas entre os produtos e analisam se vale pena ter um gasto extra. E as companhias areas (as mestras na discriminao de preos), que cobram dez tipos de preos diferentes para o mesmo assento, dependendo da sua agressividade e coragem na hora de comprar. A discriminao de preos no mercado de massa perguntar o que voc pode pagar" no mercado comercial ou industrial. De qualquer forma, a meta fazer cada cliente pagar o mximo que ele estiver disposto a pagar. A alavancagem nos lucros ser enorme.

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Passo 70 - A chave consiga o melhor preo possvel, mas no perca clientes

A pessoa de negcios realmente habilidosa consegue o preo mais alto possvel, mas no perde nenhum cliente no processo. Ela tem uma oferta para cada categoria significativa de consumidores desde aqueles com oramento apertado at os que querem pagar o preo mais alto. Ao negociar preos diretamente com o cliente, preciso atingir um equilbrio cuidadoso no que voc diz. Tente aumentar o preo o mximo que conseguir, mas no emita ultimatos que forcem o cliente a dizer sim ou no. Em vez disso, as perguntas sobre vendas e preos deveriam ser formuladas no sentido das duas nicas possibilidades de resposta ser sim ou sim, mas com preo menor, por favor. Desse modo voc no perde clientes. Uma maneira de conseguir isso dizendo: Com base em tudo o que discutimos, eu acho que o preo deveria ser entre vinte e trinta mil dlares. Farei por vinte se voc realmente quiser porque quero fazer negcio, mas se eu fosse voc pagaria trinta. O valor extra definitivamente vai valer pena. Existem diversas respostas dos clientes para isso, mas nenhuma delas ser um simples no voc se manteve vivo, e est ganhando o melhor preo possvel.

Passo 71 - Seja digno ao colocar preos

Minha empresa tem um escritrio em Londres, e eu prestei consultoria no Reino Unido por muitos anos. A lio mais importante que aprendi dos ingleses (bem como de alguns norte-americanos) que discutir preos est "abaixo" da pessoa digna. A atitude que se deve ter relutante, profissional, despreocupada. Ah sim, aqui tenho alguns valores sobre o que custaria, mas nossa preocupao com a entrega profissional de qualidade dos bens ou servios. No vamos ficar pechinchando como duas pessoas na feira, no ? Essa atitude relutante e digna funciona muito bem em combinao com a abordagem pergunte quanto eles querem pagar". Sua relutncia fornece uma boa desculpa ao cliente para ele ficar em silncio (ver Passo 68) e ele vai acabar se abrindo e sendo honesto sobre quanto

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quer pagar em vez de ser o primeiro a iniciar a regatear preos. Se voc comear por cima ele vai seguir pelo mesmo caminho. Um corolrio da regra ser digno falar o preo o mais tarde possvel no processo de venda. No mencione o preo antes que o cliente o faa. Se voc mencionar primeiro, estar demonstrando ansiedade em relao ao preo. Se voc no falar nada estar transmitindo confiana sobre o que est oferecendo e segurana de que o cliente estar pagando o que justo.

Passo 72 - Lembre-se preo no tem nada a ver com custos

Na noite anterior a minha primeira aula de economia, recebi um estudo de caso para ler e analisar. O fabricante de peas para banheiros tinha trs produtos diferentes e tinha que decidir como colocar preo em cada um deles. Recebemos uma variedade de folhas com dados de custos e ficamos acordados metade da noite tentando diversos esquemas de alocao de custos para descobrir qual seria o preo certo para os trs produtos. Na manh seguinte, as 8h30, o professor entrou e pediu que alguns apresentassem os esquemas de preo. Os alunos, ento, entraram num debate longo sobre qual metodologia de alocao de custos seria a mais justa no clculo do custo "verdadeiro" para estabelecer os preos. O professor ouviu silenciosamente. Quando o final da aula j se aproximava, o professor pigarreou e falou. Todos esto errados. Ao estabelecer preos, voc nunca olha para os custos. Seu preo ser aquele que o mercado ir suportar. Com isso ele saiu da sala. Nenhuma lio at hoje serviu melhor para mim ou para meus clientes do que essa.

Passo 73 - Marketing uma estratgia de custo invista mais do que a concorrncia nos bons e maus tempos
Um dos maiores (e menos lucrativos) paradoxos da administrao que os empresrios esto focados primeiramente na receita e, mesmo assim, no investem o suficiente em marketing. Como j mencionado anteriormente, o executivo excelente distingue os custos estratgicos dos custos no estratgicos. Ele minimiza impiedosamente os custos no estratgicos para liberar dinheiro para investir em marketing e outros custos estratgicos.

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A maioria das empresas bem sucedidas e lucrativas investe mais do que seus concorrentes em marketing, seja em dlares absolutos ou na porcentagem das vendas. Todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, tm anos ruins. Nessa poca que elas cortam custos e frequentemente o primeiro que elas cortam o marketing, porque o mais fcil. Vamos cortar ali, um executivo me falou certo dia, porque mais fcil dar menos dinheiro para a agncia de publicidade do que demitir nossos prprios funcionrios. Nada poderia ser mais imprudente. O dinheiro que vai para o marketing estratgico e custos estratgicos so o sangue da empresa. Investimento em marketing deve ser mantido nos bons e maus tempos. Corte em qualquer outra rea, mas nunca corte o dinheiro do marketing quando os tempos estiverem difceis.

Passo 74 - No tenha medo de usar uma espingarda de caa

Frequentemente demais a procura por novos clientes conduzida de forma muito restrita. Por que eu deveria anunciar ali? Nove entre dez leitores no vo comprar. Bem, muitas vezes aquele um em dez bom o suficiente para justificar o investimento em marketing. Marketing bom frequentemente demanda o uso de uma espingarda (espalhachumbo) e no de um rifle. Faa os clculos para sua empresa e descubra o custo benefcio da espingarda. Minha companhia envia dez mil correspondncias (de marketing) por ms e 99% so jogadas no lixo. Entretanto, aquele 0,1% que produz novos clientes mais do que paga pelos outros 99%. Isso, a propsito, serve para voc e seus filhos ao procurarem emprego. Um parente meu formou-se em administrao de empresas e queria um emprego na rea de Washington D.C. Ele escreveu para as trs ou quatro companhias que lhe pareciam mais interessantes. Falei para ele: Besteira! Voc precisa ampliar essa rede muito mais. Voc nunca sabe o que poder encontrar. Conseguimos a lista das duzentas maiores empresas na rea metropolitana e enviamos uma carta com um currculo para cada uma delas. (Na era dos processadores de texto no leva muito tempo e nem custa muito enviar duzentas cartas.) Quinze empresas responderam, oito o chamaram para uma entrevista, e quatro lhe ofereceram um emprego. Com essas chances, escrever para trs ou quatro no teria funcionado. A maioria das empresas, mas certamente no todas, comete esse erro. Se voc tiver algo para vender, alavanque as vendas procurando vender para o mximo de lugares, canais de vendas e tipos de consumidores lucrativamente possveis. Faa o clculo antes, mas

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segundo o ditado da matemtica, amplie sua rede de marketing e preocupe-se somente com aqueles consumidores que compram e no com aqueles que no o fazem.

Passo 75 - Invista na equipe de vendas - nenhum investimento trar retorno maior

Existem duas teorias sobre o que vende. Uma teoria que um produto tem um mercado de determinado tamanho e os atributos do produto e as necessidades dos consumidores determinam o tamanho desse mercado. A segunda teoria que vendedores vendem. Todo vendedor tem uma necessidade inata (motivada financeiramente) de vender, e ele sai na rua, almoa com clientes prospectivos, se mexe e gera vendas. Quanto mais vendedores voc contratar, mais vendas conseguir fazer, independente do produto ou do mercado. Ambas as teorias obviamente so, at certo ponto, verdadeiras, mas na minha experincia, a segunda teoria geralmente a mais negligenciada. A maioria das empresas investe de menos na equipe de vendas, custa da receita e dos lucros. O que significa investir na equipe de vendas? 1. Certificar-se que tem vendedores suficientes (ver a segunda teoria acima). 2. Certificar-se que os vendedores passem seu tempo junto aos clientes e no fazendo trabalho administrativo ou outras coisas. Certo dia fui contratado por uma grande empresa de informtica para resolver seu problema de vendas: os clientes no estavam comprando o produto da companhia na quantidade que a companhia queria. Juntei algumas informaes. Os vendedores do meu cliente estavam gastando 30% do seu tempo com clientes; os vendedores da concorrncia gastavam 90%. Os vendedores do meu cliente visitavam os consumidores duas vezes por ano, pedindo mais vendas. Os vendedores da concorrncia visitavam os consumidores (na mdia) vinte e uma vezes por ano: duas vezes para pedir vendas e dezenove vezes para ver se o cliente estava precisando de ajuda com o software, algum problema de servios ou um relatrio que tivessem que fazer. claro que os consumidores seriam leais nas vendas ao concorrente! 3. Contrate agentes administrativos de salrio relativamente baixo em nmero suficiente para apoiar os vendedores. Isso libera os vendedores para gastar seu tempo com os clientes.

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Uma terceira informao em relao ao exemplo acima: os vendedores do meu cliente tinham uma pessoa de apoio para cada trs vendedores. A concorrncia tem duas pessoas de apoio para cada vendedor. Era por isso que nossos vendedores estavam ocupados demais para dar aos clientes o nvel de servio que era exigido. 4. Compense os vendedores de forma muito variada, em funo dos lucros e no das vendas. Uma companhia de produtos para hospitais na qual prestei consultoria trocou seu sistema de comisses, com base nas vendas, para comisso com base na margem bruta (os vendedores agora ganham crditos pela margem bruta dos produtos que venderam, no pelo dinheiro das vendas). Em um ms as vendas de produtos com margem maior aumentaram 28% e as vendas de produtos com margem menor caram 26%. Como resultado, o lucro geral aumentou em 50%. 5. Contrate vendedores que entendam de vendas e de ter lucro e no pessoas que conhecem o produto. Pessoas que realmente sabem como vender so raras e valiosas; qualquer um consegue aprender a linha de produtos. 6. Invista no treinamento e nas vendas, focado nas habilidades de venda e aumento do lucro, no apenas fatos sobre o produto. Em muitas companhias medocres, o treinamento de vendas consiste na equipe de desenvolvimento de produto revelando a linha de produtos do ano. Tente dedicar a maior parte do treinamento de vendas nas nuances sutis e poderosas de como vender e de como maximizar o preo. O feedback ser: Foi muito til o melhor treinamento que j recebemos. Outra coisa simples de se fazer a seguinte. Chame trs grandes vendedores de companhias que voc admira (em empresas diferentes da sua - tanto faz, pois vender vender) para falar aos seus vendedores sobre a chave do seu sucesso. Seus vendedores vo aprender e os resultados vo aparecer na sua performance. Em muitas empresas, a equipe de vendas o bem mais importante, sendo mais vital para o sucesso da empresa do que tijolos, argamassa equipamentos da fbrica. Mesmo assim, gastamos milhes na manuteno da planta e restringimos o apoio equipe de vendas. Isso mesquinharia. Lembre-se de fazer a distino entre custos estratgicos e no estratgicos. Para duplicar seu lucro, d apoio total aos primeiros e minimize os ltimos.

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Parte V - Alguns conselhos pessoais

Passo 76 - Seja teimoso
Sendo que muitas das recomendaes desse livro so desafiadoras para sua atitude mental enquanto administrador, eu seria negligente se terminasse sem alguns pequenos conselhos pessoais. O que necessrio, em nvel pessoal, para se obter a atitude mental necessria para duplicar os lucros? Meu primeiro conselho ser teimoso. Perguntei para o empresrio mais bem sucedido que conheo qual seria a chave pessoal para o seu sucesso. Ele brilhante, carismtico, sincero e intuitivo, e eu esperava que ele fosse dizer uma dessas coisas. Em vez disso, ele simplesmente falou: eu sou teimoso. Voc o que? Perguntei. "Teimoso. Eu sei o que quero alcanar. Vejo o caminho para chegar l e acredito nisso. E nada, nem ningum, vo impedir-me de chegar l, independente do que faam ou digam. Fiz a mesma pergunta a outra pessoa muito bem sucedida, que tinha obtido sucesso com uma poro de empresas diferentes. As pessoas me enxergam como leviano, pois fico trocando minhas reas de dedicao e interesse, ele respondeu, mas existe uma constncia prioritria em tudo o que fao. Acredito que tenho mais determinao do que as outras pessoas e vou encontrar um modo de ganhar dinheiro com isso. A teimosia e a determinao das quais essas duas pessoas falam caracterstica de todos os empresrios que conheo. Eles no aceitam no como resposta, em vez disso perseveram e cansam os adversrios. Eles tm uma atitude positiva que diz que existe uma soluo para todos os obstculos, independente de quo assustadores. Eles so to confiantes nas suas crenas que nem mesmo passa pela sua cabea que algum possa impedi-los de atingir as suas metas. A maioria das pessoas ambivalente na vida e nos negcios, lutando para encontrar os princpios nos quais verdadeiramente acredita. Se voc conseguir achar os seus e perseverar teimosamente neles, voc ter uma vantagem competitiva natural e ir vencer a maioria dos embates independente de habilidades, experincia ou intelecto. Se o lucro for importante para voc, esse livro oferece um conjunto de princpios nos quais acreditar.

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Passo 77 - Mantenha o trabalho sob perspectiva

Muitas das recomendaes desse livro exigem critrio, astcia e habilidade de atrair outras pessoas, que nem sempre acabam sendo otimizadas por um workaholic. Recomendo estabelecer limites rgidos de quando trabalhar e quando no, e depois manter-se neles. Mais importante, o trabalho precisa ser visto como tendo importncia distante, vindo depois da famlia, amigos, atividades recreativas favoritas. Na minha experincia, a pessoa que tem outras coisas na vida que so mais importantes: (a) Tem o estado de esprito positivo necessrio para um bom desempenho no trabalho; e (b) Tem o senso de perspectiva e distanciamento adequados para ver os negcios como o jogo que , e jog-lo bem. Tudo que necessrio para se vencer nos negcios e tudo sobre o que esse livro fala exige a permuta de vrias variveis sutis: saber quando aplicar qual regra e qual ttica em qual situao, e quando oferecer qual recompensa ou manter qual empregado, cliente ou fornecedor. Isso no matemtica, contabilidade nem cincias, onde a resposta determinista intelectualmente correta buscada. Em vez disso, um jogo infinitamente varivel de intuio baseado num grupo de regras mais ou menos flexveis. A pessoa que vive e morre pelo trabalho tem dificuldade de lidar com ele como um jogo, porque se trata da sua vida. O equilbrio e a permuta necessrios ficam difceis de obter. O jogador se torna bvio demais, unidimensional demais e rude demais. O senso de distanciamento que uma vida mais importante fora do trabalho oferece, proporciona a confiana, a calma, a claridade de pensamento que tornam voc um jogador verdadeiramente vencedor. Pode ser que seja a maior racionalizao do mundo (e se for assim, mais poder para ns!), mas descobri que quanto mais prioridade voc der s coisas externas ao seu trabalho, mas dinheiro voc ganha. Se voc for pago por hora, isso no ser verdade. Se voc for pago para ser um empreendedor ou gerente que maximiza o lucro, ento ser.

Passo 78 Se estique e divirta-se

Ningum no mundo ser to deprimido quanto aquele que sabe que j foi to longe e no consegue mais encontrar desafios a conquistar.

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O legal dos negcios e do assunto desse livro maximizao do lucro que o processo to varivel e sutil que sempre ser impossvel chegar ao fim: Voc sempre poder fazer melhor. Entretanto, preciso ter uma mente corajosa e saudvel para apreciar um caminho no qual voc nunca chegar ao final. difcil dominar a necessidade de sentir: Terminei o trabalho; Tirei A nessa disciplina. Tiro meu prazer no exerccio de me expandir sempre mais, tentando sempre me reinventar para chegar ao prximo nvel. Isso, por sua vez, exige um nvel alto de introspeco e uma vontade e um nvel de conforto para ser introspectivo. O que estou fazendo bem? O que poderia fazer melhor? Quais obstculos eu estou criando contra meu prprio sucesso? Como super-los? Segundo minha experincia, um administrador que no consegue falar sobre si mesmo e ser realmente introspectivo, geralmente limitado no sucesso que alcana. Se voc no consegue pensar de forma introspectiva sobre voc mesmo, como voc poder se expandir e se reinventar? Se voc no consegue se reinventar, como vai chegar ao prximo nvel? A habilidade de ser introspectivo uma das caractersticas que procuro ao contratar algum. Os conselhos apresentados nesse passo e nos dois anteriores podem parecer contraditrios: Seja teimoso, mas disposto a se reinventar. Se expanda, mas no leve o trabalho to a srio. Entretanto, os conselhos no so contraditrios. O ponto de incio saber o que voc quer fora do trabalho (ou seja, no levar o trabalho to a srio) e saber o que voc quer no trabalho (ser teimoso). Veja o trabalho como um jogo, com um senso saudvel de distanciamento. A maneira de manter o jogo desafiador mant-lo fresco, nunca se acomodar totalmente e sempre tentar ser melhor: no porque caso de vida ou morte, mas porque isso que torna o jogo divertido. Divirta-se no jogo e voc ser melhor nele; fique melhor e voc ir mais do que duplicar seus lucros. Isso funciona. Duplicar os lucros no caso de cincia; simplesmente um caso determinao. Se voc alcanar essa determinao e se divertir fazendo isso, voc j atingiu o que pouqussimas pessoas conseguem. Espero que esse livro tenha ajudado voc a comear bem nesse caminho. Desejo-lhe sorte. E se voc quiser mais ajuda, ficaremos felizes em ajud-lo.

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Sobre o autor
Bob Fifer Presidente e CEO da Kaiser Associates, Inc, uma empresa de consultoria em administrao nos Estados Unidos e da Kaiser Associates International, Inc., sua filial europia. As duas empresas so especializadas no aumento da lucratividade de pequenas e grandes empresas atravs do corte de custos, aumento nas vendas, precificao, desenvolvimento de estratgias e servios de inteligncia do consumidor e da concorrncia. Bob Fifer tambm CEO de outra empresa associada, a Kaiser Capital, que administra e maximiza os lucros de empresas em retorno de participao acionria nas mesmas. A filosofia de todas as partes da Kaiser simples: Conseguimos duplicar o lucro de qualquer empresa em seis meses ou menos. Bob Fifer cresceu em Nova Iorque. formado em economia em Harvard, com Mesttrado na Harvard Business School. Durante os ltimos anos vem ajudando mais de cem empresas listadas na Fortune 500, assim como pequenas empresas e corporaes internacionais, a aumentarem seus lucros. So as lies dessas experincias, bem como o sucesso das suas prprias empresas que formam a base desse livro. Bob Fifer pode ser encontrado em: Kaiser Associates, Inc. 1595 Springhill Road, Sute 700 Vienna, VA 22182 EUA Telefone: (703) 827-9400 Fax: (703) 827-9498 Kaiser Associates International, Inc. 36 Upper Brook Street Londres W1Y 1PE Inglaterra Telefone: (44) 71-411 6000 Fax: (44) 71-411 6001 Ele aprecia suas perguntas e comentrios.