Organizacin y Administracin de Empresas

Clase I: Las Organizaciones (pag.15-22 CT) Una organizacin es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea en comn bajo una misma direccin. Las organizaciones son la mnima expresin de grupo organizado que forma el tejido social de una sociedad. Por ejemplo, la escuela, la orquesta, la iglesia, los museos, el ejrcito, las empresas. La empresa es un tipo de organizacin con caractersticas propias que la diferencian de las otras organizaciones. El mbito de accin de la Administracin es mucho ms amplio que el mundo empresario. El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, es decir, es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara a realizar. Entonces una organizacin se define como: un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin y sta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse. Que estn dispuestas a actuar conjuntamente. Para obtener un objetivo comn. Las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. Para Schelemenson la organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos. Para este autor, el concepto de organizacin incluye dimensiones relevantes para su anlisis: El proyecto, La tarea y la tecnologa, La estructura organizativa, Las relaciones interpersonales o la integracin psico-social, Recursos humanos, Grupos internos de poder, El contexto. Tipos de Organizaciones. Organizacin Formal: Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo. Propsitos: Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar la duplicidad de trabajo. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. La Organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Organizacin Informal: Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre si. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de 3 o 4 personas relacionadas ntimamente. Individuos asilados que raramente participan en actividades sociales. Organizaciones Sociales: Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Tipologa organizacional. Existen numerosas tipologas en las que pueden encuadrarse las organizaciones; stas no necesariamente responden a una nica categora sino que pueden tener caractersticas correspondientes a distintos tipos: De acuerdo a su tamao: las organizaciones pueden clasificarse en grandes, medianas y pequeas, en funcin de determinados parmetros cuantitativos basados en la facturacin anual de ventas. Segn su forma jurdica: una organizacin puede ser, una sociedad annima, colectiva, en comandita simple o por acciones, responsabilidad limitada, asociacin civil, cooperativa, o sociedad de hecho. Desde el punto de vista del objetivo: pueden ser sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. En funcin de la actividad que realizan o el sector en el que se desempean. Segn el mbito geogrfico, locales, nacionales, regionales etc. Segn la relacin que tengan con su entorno, pueden ser adaptativas, (que reaccionan hacia el entorno de forma reactiva a la manera de estimulo-respuesta, y las preactivas (que son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que pueden ocurrir en su contexto).

La Organizacin como Sistema Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Existen dos tipos de sistemas: Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr el objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para

suministrar informacin energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Consta de 4 elementos primordiales: Entradas: mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados. Salidas: resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. Sistema Cerrado: Tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecanismo o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. La organizacin como sistema abierto es antigua. Complejidad de las Organizaciones La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes (industrias, empresas comerciales etc.) stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles (personajes, pequeos grupos etc.) . stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad. Caractersticas: 1. Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 2. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. 3. Rutina estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado, las grandes organizaciones tienen a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. 4. Estructura especializada no oficiales: configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales. 5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. 6. Tamao: va a depender del nmero de participantes y dependencias. En enfoque Socio Tcnico: Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social. Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo. La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa. Concepciones de la Organizacin: El modelo formal es la tpica forma de organizacin basada en la lgica, la razn, el orden y el control como ejes directrices. Es la clase de organizacin nacida en las primeras dcadas del siglo XX, donde todo accionar se subordinaba al mtodo, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas dejaba salida para la innovacin y la creatividad y donde el hombre era considerado como un engranaje dentro de una gran maquina. La organizacin tradicional, orientada ms a las tareas que a las personas desarrolla la idea de que los empleados son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza a perfilarse esta idea a travs de los estudios de Elton Mayo. Se basa en el enfoque sociolgico de la dinmica de grupos y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizaciones. Se comienza a mostrar cmo las estructuras burocrticas, los estilos de mando autoritarios, y la organizacin del trabajo se podran modificar para recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal para ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. La empresa como organizacin paradigmtica: Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo, como factores de produccin y con la finalidad de realizar actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y las consiguientes responsabilidades. Su rol en la economa de un pas es el de una unidad econmica que tiene como cometido generar riqueza a partir de su actividad. La empresa es una organizacin con fines de lucro. Para Drucker, la empresa es como un proceso social con finalidad econmica y no un proceso econmico con consecuencias sociales. Significacin econmica y social de la empresa: La empresa, segn Trevio, tiene objetivos econmicos y sociales, externos e internos, el objetivo econmico externo es producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras que el interno es generar el mximo valor agregado y distribuirlo equitativamente. El objetivo social externo, es contribuir al desarrollo integral de la sociedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir a pleno desarrollo humano.

Los objetivos econmicos y sociales, tanto internos como externos, son inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armnicamente. Clase II: La administracin una nueva disciplina? (pag. 22-43 CT) Segn Robbins, la Administracin es el proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo para que stas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas. Aparece la figura de una persona encargada de llevar a cabo este proceso, el Administrador. Esta persona cumple con las funciones bsicas de la Administracin, a saber: dirigir, organizar, planear, controlar, y tomar decisiones. Dirigir: es la funcin que hace transitar a la empresa por el camino elegido. Significa motivar a las personas a que cumplan con sus tareas para alcanzar los objetivos de la empresa. Organizar: permite poner las piezas en su lugar. Determinar las tareas a realizar, asignarles un responsable, decidir quin rendir cuentas a quin y en donde se tomarn las decisiones. Planear: visualizar el lugar donde se desea llegar. Por medio del planeamiento se pretende disminuir la incertidumbre acerca del futuro. Controlar: ver el grado de cumplimiento de las acciones planeadas y detectar los desvos en relacin a los objetivos para aplicar acciones correctivas y volver al camino elegido. Tomar decisiones: proceso complejo que permite seleccionar la mejor alternativa entre varias para elegir. Organizacin y Empresa La historia de la Administracin La disciplina de la Administracin es producto de la ltima parte del siglo 19 y mayoritariamente del siglo 20. Si bien, existe desde la antigedad, su cuerpo sistemtico de conocimientos surge principalmente con la revolucin industrial y la aparicin de empresas de gran escala que requirieron de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Escuela Clsica de la Administracin (1900-1935) A comienzos del presente siglo, Frederick W. Taylor, desarrollo la llamada Escuela de la Administracin Cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. Henri Fayol, desarrollo la llamada Teora Clsica. Aunque los dos autores no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vistas diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras dcadas del siglo 20 en el panorama administrativo de las organizaciones. El enfoque clsico de la administracin se constituy: 1. Por una parte, la escuela de administracin cientfica desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Frederick Taylor. Se suele incluir a Henry Ford por haber implementado la cadena de montaje en la industria automotriz como consecuencia de aplicar los principios de la Administracin Cientfica del trabajo. La preocupacin bsica de Taylor era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional. De all, el nfasis en el anlisis y la divisin del trabajo del obrero u operario y la atencin centrada en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de las tareas y en el tiempo estndar determinado para la ejecucin. Los pasos de la Administracin Cientfica consistan en: Analizar la tarea que realiza el trabajador por medio del estudio de tiempos y movimientos. Disear la nica mejor manera de hacerla. Seleccionar a los trabajadores ms aptos para cubrir el puesto. Capacitar a los trabajadores. Pagar los incentivos producidos por el aumento de la productividad. Los beneficios de este enfoque de la Administracin son el aumento de la productividad y los mejores ingresos de los trabajadores, pero a costillas de ignorar el aspecto humano del trabajador. Las investigaciones de Taylor sobre la Administracin fueron los primeros intentos por sistematizar una ciencia en constante crecimiento para la poca. 2. Por otro lado se encuentran los trabajos de Henri Farol. Esta corriente cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de las reas de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales, se denomina Teora Clsica. De all, el nfasis en la estructura y el funcionamiento de la organizacin. Con una visin global permita una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Escuela Humanstica (1935-1950) El enfoque humanstico comenz despus de la muerte de Taylor, pero solo a partir de la dcada de 1940 encontr aceptacin en los Estados Unidos y su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho tiempo despus de la segunda guerra mundial. Esta escuela busca aplicar, por primera vez, la psicologa o la sociologa a la administracin de las empresas, y culmina con la Teora de las Relaciones Humanas representada por Elton Mayo y Kart Lewin. El movimiento de las relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente con un problema de ingeniera y puso de relieve todos los aspectos sociales y psicolgicos que se involucran en las relaciones de trabajo. Enfoque Estructuralista (1910-1950)

Este enfoque se compone de la teora de la burocracia de Max Weber que pretendi ser la teora de la organizacin que llenara el vaco dejado por el mecanicismo clsico y el romanticismo humanista y servir as como orientadora del trabajo del administrador. Para Weber el modelo de la burocracia representa la mayor posibilidad de eficiencia administrativa en cualquier sistema econmico. Las organizaciones burocrticas establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, tienen reglas y reglamentos y emiten rdenes que deben ser obedecidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente. Enfoque Conductista de la Administracin El enfoque del comportamiento se origin en la ciencia de la conducta, en especial la psicologa organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupacin por la estructura se desplaza hacia una preocupacin por los procesos y la dinmica organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis en las personas, introducido por la teora de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional. La psicologa individual se orient posteriormente, con los trabajos de Kart Lewin, hacia la denominada psicologa social, la cual evolucion hacia la psicologa organizacional centrada ms en el comportamiento organizacional. La teora del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Simon. Escuela Sistemtica de la Administracin (1950-1970) Esta escuela destaca la interaccin que se produce ente los diferentes elementos de una organizacin, las personas, la estructura, la tecnologa y el medio. Basada en la teora general de sistemas, afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente involucrando todas las interdependencias de sus partes. Enfoque de la Calidad Total (1970-1980) El desarrollo de la Calidad Total como un sistema de administracin comenz en Estados Unidos a inicios de siglo pasado, pero fue promovido y perfeccionado por los japoneses entre 1960 y 1970. Esta vertiente de la Administracin presenta un enfoque de anlisis integral de la organizacin en donde se propone la idea de que todos dentro de la organizacin forman un binomio proveedor-cliente y donde la tarea principal de la organizacin es la bsqueda de la calidad en funcin de las exigencias del cliente. Por primera vez se propone la idea de mejoramiento continuo. Enfoque de Reingeniera (durante los 90s) Surge una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo, proponiendo mejoras radicales y espectaculares basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente. Se debe conceptualizar un nuevo paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos alternativos a los ya existentes. Enfoque de la Nueva Economa (siglo XXI) Las grandes transformaciones de la economa global de los ltimos aos han provocado importantes cambios en la forma de gestionar las empresas. Globalizacin, telecomunicaciones, transporte, bloques regionales, todas variables que obligan a las empresas a lograr mxima flexibilidad en sus estructuras para poder adaptarse a los escenarios cambiantes. La aparicin de un nuevo factor de produccin, el capital intelectual, revaloriza el papel de los recursos humanos dentro de la empresa y obliga a innovar en la gestin de los mismos. Hoy las empresas deben entender que las personas que las componen resultan ser su capital ms preciado, ms importante que contar con los medios fsicos de produccin. Clase III: Criterios para Evaluacin de Gestin (pag. 44-57 CT) Fortaleza y desarrollo institucional. 1. Misin y propsitos institucionales 1.1 Congruencia entre los propsitos especficos de la institucin y su declaracin de misin y fines. 1.2 Grado de conocimiento que los directivos de la organizacin muestran de los contenidos y alcances de la declaracin de misin y fines. 1.3 Disponibilidad por escrito de la declaracin de misin y fines de la organizacin para todos sus empleados. 2. Proyecto de desarrollo y evaluacin institucional. 2.1 Existencia de un proyecto de desarrollo institucional claramente definido y actualizado segn la etapa de desarrollo en que se encuentra la organizacin. 2.2 Incorporacin de sistemas de informacin para apoyar la toma de decisiones en la planificacin del desarrollo institucional. 2.3 Realizacin permanente de procesos de evaluacin de la organizacin. 3. Integridad Institucional. 3.1 Tasa de denuncias o reclamos recibidos por la organizacin de parte de usuarios interesados por incumplimiento o irregularidades en los servicios ofrecidos. 3.2 Grado de cumplimiento de los planes de accin establecidos en respuesta a los requerimientos del plan estratgico de la organizacin. 3.3 Grado de correspondencia entre lo ofrecido en la publicidad institucional y la realidad de la organizacin. 4. Institucionalizacin y consolidacin institucional. 4.1 Grado de adecuacin de la estructura organizacional a las necesidades propias de su desarrollo. 4.2 Grado de institucionalizacin de las distintas funciones y cargos de la organizacin. 4.3 Existencia de manuales con descripciones de cargos. 4.4 Tasa de insercin laboral de los titulados segn las funciones que desempean. 5. Vinculacin con la comunidad.

5.1 Membresas, convenios, acuerdos u otro tipo de relacin permanente y formal con organizaciones, empresas o sectores relevantes de la comunidad a la luz del quehacer definido en la declaracin de misin y fines institucionales de la organizacin. 5.2 Actas de reuniones o documentos que recojan informacin respecto de las necesidades y requerimientos de los sectores productivos y de servicios de la comunidad en que se inserta a la organizacin. 5.3 Existencia de actividades planificadas de vinculacin con la comunidad. La gestin Administrativa: Las organizaciones y las empresas han sufrido las transformaciones producidas en la Administracin. La Administracin surge como disciplina independiente en el siglo 19. Ya las organizaciones tribales y luego los clanes tenan cierto tipo de organizacin que les serva para sobrevivir y canjear los excedentes de produccin. En la edad media existi una forma de organizacin que caracteriz a casi toda Europa occidental, los gremios, los artesanos organizados en corporaciones representativas, que tenan como objeto garantizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia poltica y regular los precios y los jornales de los trabajadores. En el siglo 18, con la revolucin industrial y sus innovaciones tecnolgicas el panorama cambia radicalmente; durante la dcada de 1820 se abord por primera vez los problemas de la productividad y la motivacin, de la relacin del trabajador con el trabajo, del trabajador con la empresa y del trabajador con la administracin. En la dcada de 1880 Taylor inici el estudio del trabajo y Farol concibi una estructura organizativa integral y desarroll el primer enfoque racional de la organizacin empresaria basado en principios de organizacin. Los criterios para la evaluacin de la gestin: La gestin administrativa debe cumplir con ciertos requisitos de desempeo. La idea de productividad, efectividad y eficiencia fue preocupacin del pensamiento clsico y neoclsico. En la dcada de 1950, se afianza el concepto de calidad, a partir de la dcada de 1980 el concepto toma distintas connotaciones: excelencia, agregacin de valor, calidad total o competitividad. Productividad: Segn Taylor la mxima prosperidad del empresario deba coincidir con la mayor prosperidad para el empleado Eficiencia: La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima utilizada, la eliminacin del desperdicio o de simplificaciones en el proceso productivo. Pero tambin son importantes las horas-hombre aplicadas a la produccin y aqu, la reduccin puede lograrse por la capacitacin, la facilitacin de los mtodos de trabajo o una adecuada motivacin. Este criterio ha sido observado por Simn quien sugiere que debe ser ampliado tanto para las empresas como para los entes gubernamentales y sin fines de lucro. Efectividad: La efectividad est relacionada con la tarea de la administracin de establecer la misin y objetivos teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado y tambin las potencialidades internas de la organizacin, es decir, si se cuenta con los recursos necesarios, capacidades humanas, tecnolgica apropiada o fondos para hacer frente al negocio (Gilli) Calidad: El mejoramiento de la calidad o mejora continua procura una elevacin constante de las especificaciones mediante la fijacin de estndares ms altos, no slo para el mbito de produccin sino para todas las reas de la empresa. El concepto de calidad total reconociendo que la satisfaccin del cliente resulta del conjunto de actividades de la empresa; as surge el concepto de calidad total que queda asociado a al excelencia empresaria. Competitividad: El trmino competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es sta la que debe competir. Es obvio que la competitividad de las empresas se ve limitada y afectada por las acciones de poltica econmica que adopta cada pas. Una agenda poltica que promueva la competitividad de las empresas, debe contemplar: una estrategia de insercin regional y mundial, infraestructura de servicios, una poltica cientfica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnolgico. Las nuevas realidades y sus desafos La escala global: La posibilidad tecnolgica y la disponibilidad de capitales hicieron del mundo un mercado. Se concentra cada vez ms el poder econmico, aumentan las fusiones y alianzas internacionales. Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras, ms eficientes y sensibles a las preferencias de los clientes: todas las empresas deben competir contra las mejores. Las grandes inversiones que exigen los productos y servicios requieren, para obtener rendimientos adecuados, operar en mercados mundiales. La nueva economa se desplaza del mundo hard de los objetos y las maquinas y las materias primas para instalar lo sof; es imposible imaginar el futuro de cualquier industria o servicio sin asociarlo a los desarrollos tecnolgicos. El poder de los clientes: Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, resultado de la estandarizacin y de la produccin en serie pensados para un mercado masivo. En realidad, el mercado masivo nunca existi, pero durante la mayor parte del siglo 20 la idea de tal mercado les proporcion a los fabricantes y prestadores de servicios la til ficcin de que sus clientes tenan iguales necesidades. Pero, una vez que los clientes han satisfechos sus necesidades particulares y especfica. Los fabricantes y prestadores deben aprender a reconocer las demandas de diferentes segmentos de clientes y estar en condiciones de satisfacerlas sin los costos tradicionalmente asociados a las demandas diversificadas y de bajo volumen. La innovacin tecnolgica: La rapidez del cambio tecnolgico acelera la innovacin y su impulso transformador se introduce en las distintas reas de la actividad empresaria. Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin tecnolgica deben estar en condiciones de anticiparse a las necesidades futuras de sus clientes, ideando productos y ofreciendo servicios realmente novedosos y utilizando rpidamente las nuevas tecnologas para transformar los procesos mismos del negocio. El desafo tecnolgico exige a las empresas moverse rpidamente o desaparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el sacrificio de un producto o servicio existente por el xito de otro.

Clase IV: La toma de decisiones (pag. 59-74 CT)

Proceso Decisorio La toma de decisiones es el ncleo de la responsabilidad administrativa. Es el administrador quien debe decidir constantemente que hacer, quien debe hacerlo, cuando y donde debe hacerlo. Sea al establecer objetivos, asignar recursos o resolver problemas que surgen sobre la marcha, el administrador debe sopesar los efectos de la decisin de hoy en las oportunidades de maana. Decidir es optar o seleccionar, entre varias alternativas de curso de accin, aquella que parezca ms adecuada. Elementos del proceso decisorio: 1. Quien toma la decisin (individuo o grupo de individuos que escogen entre varios cursos de accin posibles) 2. Objetivos (propsitos que pretende alcanzar) 3. Sistema de valores (criterios de preferencia empleados para elegir, por quien toma la decisin) 4. Cursos de accin (diferentes secuencias de accin) 5. Estados de la naturaleza (aspectos del ambiente que involucran a quien toma la decisin y que afectan la eleccin la eleccin de cursos de accin). 6. Consecuencias (representan los efectos resultantes de un determinado curso de accin y un determinado estado de la naturaleza) Fases del proceso decisorio: Las decisiones se toman para responder a un problema que debe resolverse, alguna necesidad que debe satisfacerse o algn objetivo que debe conseguirse. La decisin incluye un proceso, es decir, una secuencia de pasos o fases. De ah el nombre de proceso decisorio que describe esa secuencia de fases. El proceso decisorio puede describirse en 4 fases principales: 1. Definicin y diagnstico del problema : esta fase incluye la recoleccin de datos y hechos relacionados con el problema. 2. Bsqueda de soluciones alternativas ms promisorias: esta fase incluye la bsqueda de los posibles cursos alternativos de accin ms adecuados para solucionar el problema. 3. Anlisis y comparacin de estas alternativas de solucin: fase en que las diversas alternativas de cursos de accin, se analizan, ponderan y comparan para verificar los costos y beneficios que puedan traer, as como las consecuencias futuras y probables de desencadenara su adopcin. 4. Seleccin y eleccin de la mejor opcin como plan de accin: la eleccin de una alternativa de curso de accin implica el abandono de los dems cursos alternativos. Etapas del Proceso Decisorio. Segn Simon (1978) 1. Identificar los problemas a resolver. 2. Establecer las alternativas posibles de solucin en cada caso. 3. Evaluar las alternativas ms relevantes. 4. Elegir la alternativa ms conveniente. Segn Drucker (1999) 1. Clasificacin del problema 2. Definicin del problema 3. Especificacin 4. Decisin 5. Accin 6. Control Segn Pavesa (1998) 1. statu quo (estado actual) 2. los objetivos que obligan a definir cuales sern las variables a tener en cuenta en una situacin de decisin. 3. los cursos de accin alternativos. 4. el estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de decisiones 5. los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de accin y de los estados inciertos. 6. La preferencia en funcin de la importancia de los resultados. 7. Un criterio de decisin que indica la alternativa preferida. Segn Gilli (1999) 1. Inteligencia 2. Diseo 3. Evaluacin de las alternativas. 4. Eleccin del curso de accin 5. Ejecucin. 6. Revisin. La decisin es acertada siempre que la accin que se deriva de ella constituya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es fundamental definir correctamente la situacin, toda vez que no es una tarea mecnica. Segn Hctor Alvarez (1996)

1. 2. 3. 4.

Enfrenta la informacin que se recibe del contexto. Tiene cierta racionalidad. Es un pensar ordenado Muestra una relacin entre variables.

De todos los procesos decisorios se deduce que en una decisin juegan los siguientes elementos claves: El decisor: es una persona que tiene la habilidad de enumerar posibles alternativas o cursos de accin frente a un problema, cuyos antecedentes y consecuencias conoce. La eleccin de un curso de accin est afectada por sus preferencias y sistema de valores. La accin Humana: dependiente de un conjunto de alternativas que son mutuamente excluyente y que pueden ser controladas por el decidor. Las alternativas son ordenadas de acuerdo con su propio juicio. La situacin del suceso: que enfrenta el decidor puede tomar diferentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidades adoptarn diferentes valore, por ende, el suceso ser incierto. La informacin ser el medio para reducir la incertidumbre, pero las variables no son controlables totalmente por el decisor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por l. Las consecuencias: o los resultados de cada accin o de cada alternativa; cada una tendr un resultado posible. Limitantes del proceso de toma de decisiones La toma de decisiones requiere un buen nivel de percepcin, conocimiento, capacidad y habilidad para desarrollarlo y un muy buen manejo de la negociacin a fin de obtener un resultado que satisfaga el problema que motiv la decisin de una manera adecuada. Barreras que pueden afectar el proceso decisorio: Del ancla: que concede un peso desmesurado a la primera informacin que recibimos. De la situacin creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las circunstancias imperantes, aunque existan alternativas mejores. De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores del pasado. De la confirmacin: nos hace buscar informacin que respalde una predisposicin existente y a descartar la informacin contraria. De la expresin: tiene lugar cuando expresamos mal un problema, minando todo el proceso de toma de decisiones. Del exceso de confianza: nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de nuestras previsiones. De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando realizamos estimaciones sobre acontecimientos inciertos. De la capacidad de recordad: nos lleva a considerar un peso exagerado a los acontecimientos recientes importantes. En todas las etapas del proceso decisorio puede haber percepciones errneas, prejuicios, que influyen en las elecciones que se realizan. Las decisiones ms complejas son, las que ms probabilidades de distorsin tienen. Cuanto ms haya en juego, mayor ser el riesgo de caer en una trampa psicolgica. No se pueden eliminar totalmente las distorsiones que se cruzan en un proceso mental, si se puede incorporar al proceso de toma de decisiones una serie de comprobaciones capaces de poner de relieve los errores de planteamiento antes de que se conviertan en errores de valoracin. Ciencia de las decisiones Los especialistas en decisiones sostienen que no es necesario nacer administrador para hacer un buen trabajo. La base para ver la administracin como una ciencia descansa sobre las siguientes similitudes con otras ciencias: Principios de conocimientos organizados Uso de datos empricos Anlisis sistemtico de los datos Resultados reproducibles. Los principios fundamentales de organizacin y control forman la base de conocimiento. El uso de mtodo cientfico descansa en gran parte sobre la cuantificacin y el anlisis de los datos de la empresa. Las computadoras son muy tiles para la administracin de hoy, porque pueden facilitarle la realizacin de anlisis estadsticos y matemticos complicados. Pero no todas las variables son cuantificables y los tomadores de decisiones deben proveerse de una base de juicio crtico para emprender el proceso de toma de decisiones.

Clase V: La toma de decisiones II (pag. 74-85 CT) En el mbito de la empresa existen 3 reas de decisin: Decisiones estratgicas, son las que se refieren a las relaciones entre la empresa y el medio ambiente; guan y dirigen el comportamiento de la empresa, en especial cuando sta se expande y modifica su posicin producto y mercado. Decisiones Administrativas, son las que se relacionan con la estructura y configuracin organizacional de la empresa y la asignacin y distribucin de recursos. Se toman en el nivel intermedio. Decisiones Operacionales, son las que se relacionan con la seleccin y orientacin del nivel operacional encargado de realizar la tarea tcnica.

Metodologa de las decisiones Para la construccin de un buen modelo, capaz de predecir una situacin real se requiere de: buena comprensin del problema y reconocimiento de todas las variables relevantes. Las decisiones son ms complejas cuando los datos que describen las variables son incompletos o inciertos. El grado de incertidumbre se clasifica como: Completamente cierto (decisiones en situacin de certeza) toda informacin relevante acerca de las variables de decisin y consecuencias es conocida. Incertidumbre, la informacin acerca de la variable de decisin o las consecuencias es probabilstica. Los datos objetivos dan ms certidumbres que los datos subjetivos. Riesgo, no hay informacin disponible para evaluar las probabilidades de las consecuencias alternativas. Tipos de decisiones. Decisiones en situaciones de certeza: La toma de decisiones en condiciones de certeza ocurre cuando un decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir. En tales situaciones, la persona que toma la decisin conoce el conjunto de alternativas posibles, tambin conoce los resultados correspondientes a cada una de ellas y conoce sus preferencias por los diversos resultados considerados. Decisiones en situaciones de riesgo: La toma de decisiones en condiciones de riesgo se relaciona con el tipo de problemas que surgen ms a menudo en la organizacin. Decisiones en situaciones de incertidumbre: El decisor se enfrenta a esta clase de problemas de decisiones cuando est ante situaciones que nunca han ocurrido y que tal vez no vuelvan a repetirse en el futuro y en esa misma forma. Cada curso de accin factible llevar a una respuesta especfica extrada de un conjunto de respuestas posibles; no podremos saber cul es la respuesta que obtendremos, ni tampoco podremos aplicar una ponderacin de probabilidades a esos resultados posibles. Los criterios de decisin empleados cuando predominan estas condiciones de incertidumbre completa son los criterios que reflejan las actitudes y los valores personales de quienes son responsables de la toma de decisiones. En estos casos se puede recurrir a obtener informacin adicional antes de decidir, con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situacin considerada. Planeamiento Estratgico Segn Mintzberg, existen dos grandes grupos: los enfoques prescriptivos y los descriptivos. Los prescriptivos incluyen aquellas escuelas que hacen un planteo racional de carcter normativo que proponen un modelo o metodologa para determinar la estrategia. Dentro de este grupo estn las escuelas de diseo, da del planeamiento y la del posicionamiento. En el segundo grupo de escuelas, los distintos enfoques tratan de describir el proceso de toma de decisiones estratgica como un proceso visionario, como un proceso mental, como un proceso emergente o desde la perspectiva del poder, de la cultura organizacional o como reaccin frente al entorno. El diagnostico estratgico. Los enfoques proporcionan un esquema de anlisis de la realidad de la empresa. sta comprende una serie de factores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preciso relevar y evaluar para realizar un diagnstico, que seale cules son los puntos fuertes y cules las debilidades as como las amenazas y oportunidades que enfrentar la empresa en el futuro. Para la formulacin de este diagnstico resulta til un modelo de anlisis cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas y las internas. Estas variables se expresan en trminos de fortalezas y debilidades, referidas al anlisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el anlisis externo. Esta herramienta nos informar sobre la posicin actual de la empresa, aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirn nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirn nuestros puntos dbiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitir visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades a explorar. El esquema FODA nos permitir apreciar los factores a considerar para identificar la posicin actual y futura de la empresa y a partir de all determinar la estrategia. Clase VI: La planificacin operacional (pag. 86-99 CT) La planeacin operacional est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa: produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, etc. Los planes operacionales preservan la administracin mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Clases de Planes Operacionales: 1. Procedimientos: Son secuencias de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican como cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. Generalmente estn escritos y disponibles para quienes deben usarlos. Son guas de accin y son ms concretos que las polticas. Coordinan y articulan las acciones de una empresa. Un mtodo es un sub-plan de un procedimiento. Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante flujogramas. Los flujogramas son grficos que representan la secuencia de procedimientos. Pueden ser vertical, horizontal o de bloques. 2. Presupuestos: Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en determinado perodo. Los presupuestos generalmente abarcan un ao, correspondiente al ejercicio fiscal de la empresa. Cuando los valores financieros y los perodos se amplan, se presenta la planificacin financiera, definida en el nivel

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intermedio de la empresa con dimensiones y efectos ms amplios que los presupuestos cuya dimensin es solo local y cuya temporalidad es limitada. El flujo de caja, los presupuestos departamentales de gastos, los beneficios sociales de los empleados, las reparaciones, los costos directos de produccin, los gastos de promocin, constituyen ejemplos de presupuestos de nivel operacional. Programas: Las programaciones constituyen planes operacionales relacionados con el tiempo. Constan bsicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades que puede ejecutarse. Los mtodos de programacin pueden variar yendo desde programas sencillos (un simple calendario) hasta los diagramas de Gantt y Pert. 3.1. Diagrama de Gantt: Consiste en un diagrama cuyas columnas marcan el tiempo en semanas o meses 3.2. Diagrama de Pert: El Pert permite llevar un esquema de control y evaluacin de programas y proyectos pues el administrador puede evaluar el progreso alcanzado comparndolo con estndares de tiempo predeterminados. Ayuda al administrador a establecer cuando y donde debe aplicarse alguna accin correctiva. Reglamentos: Constituyen planes operacionales relacionados con el comportamiento exigido a las personas, especifican como deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente destacan lo que se debe hacer o no.

Mtodo del Camino Crtico. (CPM) Los pasos para la implantacin del CPM son: 1. Definir el proyecto en trminos de actividades. 2. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellas. 3. Desarrollar una cotizacin puntual del tiempo de cada actividad. 4. Calcular el tiempo para cada camino en la red. 5. Asignar recursos para garantizar el logro ptimo de los objetivos.

Clase VII: El diseo organizacional (pag. 101-112 CT) El diseo organizacional supone la definicin de la estructura bsica de la empresa y como dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas y las descripciones de los cargos. Requisitos fundamentales del diseo organizacional. El diseo organizacional procura atender 4 requisitos: 1. La estructura bsica: (estructura) define como se dividir la tarea de la empresa a travs de la especializacin vertical llamada jerarqua y de la especializacin horizontal llamada departamentalizacin. En consecuencia se refiere a los aspectos estticos de la organizacin y corresponde a una radiografa del cuerpo organizacional donde estn representados los rganos y partes que componen la organizacin. 2. Los mecanismos de operacin: (procesos) se basan en la existencia de normas reglas y reglamentos y define los aspectos dinmicos de la organizacin y se refleja a travs de los manuales de la organizacin o de las rutinas de procedimientos. 3. Los mecanismos de decisin: (gente) establecen el proceso de tomas de decisiones para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organizacin y los especficos de cada uno de los rganos o equipos que la componen. Corresponde a la distribucin del poder y a la jerarqua de autoridad dentro de la organizacin. 4. Los mecanismos de coordinacin: (tecnologa) son un medio de aglutinar y unir diversas partes de la organizacin, integrado y dando coherencia al todo. Formas de articular tareas, flujo de informacin, decisiones. La visin vertical: En la visin vertical de la organizacin subyace el concepto de autoridad como elemento de control de las tareas de los empleados; nace con la diferencia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus colaboradores y se perfecciona a medida que, por razones de alcance de control, ste requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea de personal. La visin horizontal: esta asociada a la divisin del trabajo, tiene por propsito reducir el nmero de actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atencin y su esfuerzo, asignando la ejecucin de la tarea segn el criterio de especializacin. La visin de los procesos: La idea de proceso supone una secuencia de tareas relacionadas que atraviesa los lmites funcionales de las reas y los departamentos que intervienen; el proceso de diseo de nuevos productos involucra actividades que se realizan en los departamentos de Investigacin y Desarrollo, Produccin y Comercializacin. Las partes de la organizacin segn Mintzberg: Propone un esquema de 5 componentes para describir la organizacin. Este esquema es superador e integrador. Cspide estratgica: se encarga de que la organizacin cumpla con la misin, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan y tambin los dems grupos de inters. Mintzberg determina 3 tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker le asigna las siguientes tareas: hacer que la organizacin cumpla la misin, que los trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y encauzar las influencias sociales. Lnea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actan de nexo entre la cabeza estratgica y el ncleo operativo. Tiene roles similares al directivo de la cumbre estratgica, pero en el mbito de su propia unidad organizativa. Supone varios estamentos que van desde el tpico gerente hasta los niveles de supervisin ms bajo pasando por jefes de reas, jefe de divisiones, encargados, responsables.

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Ncleo operativo: comprende a los miembros de la organizacin que realizan las actividades relacionadas con la transformacin del input en output, asegurando la incorporacin de los insumos, transformndolos en productos terminados, distribuyendo los mismos y proporcionando apoyo directo a las funciones input, transformacin y output. Quienes se ocupan de la produccin, de la venta, de la distribucin fsica, del servicio al cliente, de las cobranzas etc. Staff de Apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicios fuera del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con l transformacin del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras (contabilidad, legales, liquidacin de sueldos etc.). Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptacin de la organizacin al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de gestin, o dando pautas para la normalizacin del trabajo del ncleo operativo, (organizacin, sistemas, capacitacin). Segn Mintzberg las partes de la organizacin estn unidas mediante distintos flujos. Autoridad formal: representa las relaciones jerrquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento til que permite ver las posiciones existentes dentro de la organizacin. Flujos regulados: estn previstos en los procedimientos que indican los pasos necesarios para la realizacin de las distintas tareas. Comunicacin informal: se canaliza a travs de las redes de comunicacin informal. Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales. En niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la especializacin requerida por el trabajo. Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visin requerida para la toma de decisiones, es decir, cmo se asignan y vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratgicas y qu papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio. Tipos tradicionales de organizacin: Existen 3 tipos tradicionales bsicos de estructuras organizacionales 1. Organizacin Lineal, es la estructura ms sencilla y ms antigua y se basa en la autoridad lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando y significa que cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobres sus subordinados y que no la comparte con ninguno. Debido a estas lneas de autoridad y responsabilidad se presenta la cadena de mando. 1.1. Caractersticas de la organizacin lineal: Autoridad lineal o nica. Lneas formales de comunicacin. Centralizacin de las decisiones Forma piramidal. 1.2. Ventajas de la organizacin lineal: Son estructuras sencillas y de fcil comprensin que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas. Es el tipo de organizacin indicada para pequeas empresas o empresas que actan en ambientes estables o con tecnologas estables (en extincin) 1.3. Desventajas de la organizacin lineal: Rigidez que dificulta la innovacin y adaptabilidad de la empresa a nuevas condiciones. Puede tornarse autocrtica pues enfatiza en la funcin del mando. A medida que la empresa crece, la estructura tiende a la congestin de las lneas formales de comunicacin en las altas esferas de la direccin. 2. Organizacin funcional. Es la estructura organizacional basada en el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Taylor sostena que la especializacin del obrero debera estar acompaada por la especializacin de los supervisores y la gerencia mediante la estructura funcional. 2.1. Caractersticas de la organizacin funcional: Autoridad funcional o dividida Lneas directas de comunicacin. Descentralizacin de las decisiones. nfasis en la especializacin 2.2. Ventajas de la organizacin funcional: Proporciona el mximo reespecializacin de los diversos rganos o cargos de la organizacin y permite que cada cual se concentre en su trabajo especfico. Desarrolla comunicacin directa mas clara y sin intermediarios. 2.3. Desventajas de la organizacin funcional: La sustitucin de la autoridad lineal por la funcional que es relativa y dividida, implica la disolucin de la autoridad de mando generndose conflictos de poder debido a la subordinacin mltiple. 3. Organizacin lnea staff: Los rganos de staff no se hallan directamente relacionadas con los objetivos de la empresa y no tiene autoridad lineal sino autoridad funcional de aseara sobre la ejecucin de las tareas orientadas a esos objetivos. 3.1. Funciones del staff: Servicios (contabilidad, compras, publicidad, etc) Consultora y asesora (jurdica, mtodos y procesos etc) Seguimiento (conseguir datos, informes, acompaamiento de procesos) Planeamiento y control (financiero, reproduccin calidad etc) 3.2. Ventajas de la organizacin lnea staff Garantiza asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de unidad de mando.

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Actividad conjunta y coordinada de rganos de lnea y de staff. Mientras los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas (producir y vender) los rganos de staff se responsabilizan de la ejecucin de servicios especializados (financiar, comprar, controlar etc)

Clase VIII: El diseo departamental (pag. 112-128 CT) La estructura organizativa: Parmetros tcnicos: la divisin del trabajo y los mecanismos de coordinacin constituyen dos de los parmetros de diseo o recursos tcnicos que disponemos para disear la estructura. Divisin del trabajo: La definicin de cargos o puestos de trabajo presupone la divisin del trabajo y esa divisin est estrechamente relacionada con la especializacin. La divisin del trabajo es uno de los principios planteados por Farol en 1916 y que tiene por finalidad producir ms y con menor esfuerzo. La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor medio de obtener mximo provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especializacin de las funciones. (Guilli) Mecanismos de coordinacin: Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de divisin del trabajo, deber definirse cmo se coordinan para asegurar que el desempeo conjunto se oriente a los objetivos que se pretende alcanzar. La forma de coordinacin depender del tamao de la organizacin, del tipo de producto o servicio que preste y el tipo de trabajo a coordinar. Las formas de coordinacin segn Mintzberg son: Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeos grupos y la distribucin de la tarea no es estricta. Supervisin directa: reas de especializacin, el empresario asigna autoridad a algunos colaboradores para supervisar la tarea de quienes integran cada una de esas reas. Estandarizacin de los proceso de trabajo: es necesario recurrir a la experiencia para normalizar las tareas del ncleo operativo. Es el procedimiento tpico de las grandes productoras de bienes o servicios estandarizados. Estandarizacin de los resultados: los casos en que la empresa se diversifica en plantas de productos o localizaciones diferentes y sobre las cuales no cabe ni la supervisin directa ni el establecimiento de procedimientos normalizados. El recurso consiste en conferir autoridad para organizar la tarea de cada planta o divisin y luego medir su desempeo por resultados globales. Estandarizacin de las habilidades: aqu tiene preeminencia el ncleo operativo de la organizacin donde se requieren para la ejecucin de la tarea, profesional o tcnica que disponen del conocimiento y de las reglas de su profesin o especializacin. El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciacin e integracin existente en el nivel intermedio de la empresa. Departamentalizacin: cuando la empresa es pequea no hace falta una distribucin formal para definir y agrupar las actividades se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales o de divisin. Una vez que se han diseado los cargos y sus respectivas tareas asociadas, hace falta agruparlos de acuerdo a algn criterio comn. Estos criterios pueden ser funcionales, geogrficos y por clientes . Esto permite organizar y coordinar mejor las actividades dentro de la empresa en funcin de alcanzar efectivamente los objetivos corporativos. 1. Departamentalizacin Funcional: es la organizacin basada en funciones que requieren actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificacin funcional como finanzas, marketing, RRHH etc. Ventajas: refleja una diferenciacin lgica siguiendo el principio de la especializacin ocupacional de los especialistas, simplificando el entrenamiento del personal. Desventajas: limita el desarrollo generalista. Cada uno busca su propio beneficio generando rivalidades profesionales. Estructura funcional burocrtica. 2. Departamentalizacin por productos y servicios: Incluye la agrupacin de las actividades de acuerdo con los resultados (output) de la empresa. Las principales tareas relacionadas con un producto o servicio se agrupan a un departamento especfico. Ventajas: La especializacin frente a un producto o servicio permite a dicho departamento evaluar claramente su desempeo en base al xito del producto. Desventajas: La excelencia tcnica de los especialistas orientados hacia el producto se debilita por falta de interaccin con otros especialistas (falta de sinergia) 3. Departamentalizacin por base territorial: La utilizan las empresas que cubren grandes zonas geogrficas y mercados extensos. Hay una agrupacin de actividades de acuerdo a la localizacin del estilo donde se desempeara el trabajo. Ventajas: Es adecuada cuando las circunstancias externas indican que el xito de la empresa depende de las condiciones regionales. Permite una rpida adaptacin al cambio. Opera en el territorio como una empresa independiente. Desventajas: La coordinacin entre departamentos pasa a segundo plano. Se puede perjudicar el comportamiento global de la empresa. Puede haber duplicacin en ciertos recursos que deben ser distribuidos entre diversas regiones cubiertas por la empresa. 4. Departamentalizacin por clientela: Implica la diferenciacin y agrupacin de actividades segn el tipo de persona o agencia para la que se realiza el trabajo. La caracterstica de los clientes constituye la base de esta estrategia centrada totalmente en el cliente.

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Ventaja: Predispone a los ejecutivos y a todos los miembros a satisfacer las necesidades de los clientes y permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades de los diferentes canales de venta. Desventaja: Se pueden sacrificar los dems objetivos, utilidad, eficiencia, productividad de la satisfaccin del cliente. 5. Departamentalizacin por proceso: Est restringida a aplicaciones del nivel operacional de empresas industriales o de servicios en reas productivas. La diferenciacin y agrupacin se realizan mediante la secuencia del proceso productivo o mediante la distribucin fsica y la disposicin del equipo utilizado. Ventajas: Ganancia econmica proporcionada por la naturaleza del equipo que se convierte en foco y punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones. Desventajas; Cuando la tecnologa utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar profundamente el proceso aparece falta de flexibilidad y adaptacin. 6. Departamentalizacin por proyecto: Implica la agrupacin de acuerdo con las salidas y resultados (output) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Ventajas: Es una departamentalizacin temporal por producto cuando ste asume proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y perodos prolongados. 7. Estructura Matricial: Es una de las estructuras recientemente desarrolladas que ha tenido xito en situaciones complejas. Es la combinacin de formas funcional y de producto o de proyecto en una misma estructura. Ventajas: Suma las ventajas de las estructuras funcional y de productos. Desventajas: viola la unidad de mando y trae conflictos de duplicacin de supervisin. Descentralizacin: Si bien el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en la organizacin es la centralizacin, existen razones para descentralizar. Una de stas es que una nica persona no tiene capacidad para tomar todas las decisiones cuando la organizacin crece, porque no cuenta con toda la informacin necesaria ni con el conocimiento que es indispensable.

Clase IX: Las configuraciones estructurales (pag. 128-139 CT) A partir de los mecanismos de coordinacin, el sistema de flujo indicado, los parmetros de diseo y los factores de contingencia, Mintzberg elabora su modelo de configuracin estructural, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad ente sus factores situacionales. Modelos de configuracin estructural: Henry Mintzberg plantea que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera, si no por cmo se interrelacionan varios atributos. Las formas en que se combinan los atributos explicados por Mintzberg, dan lugar a diferentes configuraciones estructurales. Estas configuraciones son modelos, simplificaciones, tiles para la clasificacin, la comprensin, el diagnstico y el diseo de las organizaciones. Segn Mintzberg, cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones que hacen que la organizacin se disee a si misma de acuerdo a alguna de las configuraciones definidas por l. Las presiones son: El vrtice estratgico ejerce una presin para liderar. Tiende a conservar el control sobre la toma de decisiones, consiguiendo la coordinacin por la supervisin directa. Las organizaciones que ceden a esta presin adoptan la configuracin centralizada llamada de estructura simple o empresarial. La tecnoestructura ejerce presin para racionalizar por medio de la normalizacin de procesos de trabajo, fomentando slo la descentralizacin horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presin, debido a la necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuracin de burocracia mecnica o maquinal. Los miembros del ncleo de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin para concentrar el poder en sus propias unidades por medio de una descentralizacin vertical limitada a ellos mismos. Esta presin determina una configuracin diversificada o forma divisional. El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con el objeto de implicarse a si mismo en la actividad central de la organizacin. Cuando la organizacin cede a esta presin adopta la configuracin innovadora o de adhocracia. La ideologa es un sistema de creencia que guan y coordinan el accionar de los individuos. A veces, puede que la normalizacin de las reglas sea el mecanismo coordinador principal, haciendo que la organizacin adopte la configuracin misionera y que a cada miembro se le encomiende que decida y acte por el bien general de la organizacin. La poltica tambin existe en las organizaciones como fuerza conflictiva que hace que las personas se agrupen. Puede dominar cuando no predomina ninguna parte de la organizacin ni ningn mecanismo de coordinacin. La organizacin adopta la configuracin poltica cuando no tiene ninguna forma estable de centralizacin o de descentralizacin. El modelo de Mintzberg, es un enfoque complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificacin, comprensin, diagnostico y diseo estructural de las organizaciones. Su objetivo principal es servir de gua al diseo de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente los desafos de los tiempos actuales que nos tocan vivir. Los Procesos: En el proceso puede verse la esencia del negocio toda vez que, ste nos indica cmo se transforma el insumo en un producto o servicio destinado al cliente o usuario. Un proceso se trata de una secuencia de actividades que se lleva a cabo para producir un resultado especfico.

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De los procesos a los procedimientos administrativos: los procedimientos administrativos estn estrechamente relacionados con los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarn a cabo las tareas. Un conjunto integrado de tareas necesarias para concretar en actividades los objetivos de una empresa y adems generar informacin para la decisin y el control. Objetivos y elementos del diseo: Los procedimientos administrativos son necesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante la prescripcin de las tareas que deben ejecutarse en los distintos puestos que intervienen para concretar las operaciones comerciales, productivas o financieras. Administrar es hacer que se hagan las cosas, refirindose a la funcin del gerente que tena que lograr que sus dependientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando determinados recursos tcnicos: mquinas, herramientas, procedimientos de trabajo. Hoy, la funcin gerencial ha pasado de la administracin del trabajo ajeno a la administracin de la informacin y sta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable para la decisin y el control. Formalizacin de los procedimientos: segn Mintzberg la formalizacin de los procedimientos tiene distintos propsitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone criterios de eficiencia, coordina de manera mas precisa las distintas tareas y asegura a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos. La formalizacin de los procedimientos administrativos requiere la intervencin de un especialista que formar parte de la tecnoestructura de la organizacin o que actuar como un asesor externo. Si bien la formalizacin vara de una organizacin a otra, la prctica ms generalizada se apoya en el uso de diagramas y manuales. Los procedimientos administrativos tpicos: Se formalizan aquellos procedimientos de carcter repetitivo que se relacionan con las transacciones bsicas de una organizacin y cuya realizacin se delega mayormente en personal del ncleo operativo. Estas transacciones se refieren a compras, produccin, ventas, sueldos, finanzas.

Clase X: La direccin de los RRHH (pag. 141-159 CT) El factor humano de la organizacin: La teora clsica de principios del siglo 20 consideraba el personal como su engranaje de una gran maquina que deba actuar con precisin, y un orden establecido del cual no se podan apartar. Poco espacio quedaba para la consideracin de la gente con sus expectativas y necesidades. Las teoras de las relaciones humanas pusieron ms nfasis en el trato con el personal, tratando de lograr un equilibrio entre la orientacin a las tareas y la orientacin hacia la gente. Chiavenato (1994) seala que las organizaciones son sistemas extremadamente complejos que requieren de actividades humanas en diversos niveles. Los recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo. En ese papel pueden ofrecer a la organizacin tres especies de habilidades: habilidades para hacer, habilidades para influir y habilidades para utilizar conceptos. Robbins (1999) considera como habilidad la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Segn l hay dos grandes tipos de habilidades: fsicas e intelectuales. Las personas se expresan en una organizacin con sus habilidades personales, sociales y tcnicas. El comportamiento de las personas en una organizacin depende de factores internos, consecuentes de sus caractersticas de personalidad, como capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin de los ambientes internos y externos, de actitudes, de emociones, de valores y de factores externos, consecuentes de las caractersticas de las organizaciones, tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de polticas, de cohesin grupal existente. Hasta cierto punto cada individuo es considerado como un procesador de informacin, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la manera por la cual se expone a las informaciones, por su percepcin y comprensin y por la opinin que desarrolla segn lo que percibe y comprende. Personalidad y Conducta Personalidad: Describe el crecimiento y el desarrollo de una persona. La personalidad busca algn todo agregado que es mayor que la suma de las partes. La organizacin dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan su ajuste nico a su ambiente. La personalidad podra considerarse como la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros. Para Krieger, la personalidad es un conjunto de trazos psicolgicos con propiedades particulares, relativamente permanentes y organizadas e una manera adecuada. Se releva en la interaccin del individuo con su medio ambiente, e individualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona. El medioambiente puede influir en la personalidad de un individuo. Las frustraciones, las presiones ya sean fsicas o psicolgicas y el estrs bajo el que vive el individuo son algunos de los factores que pueden afectar negativamente la personalidad y llevarlo a un desajuste emocional. La fuente de frustracin ms comn es una barrera a la satisfaccin de un motivo, pueden ser 3 tipos de barreras: situacionales, interpersonales o intrapersonales. Conducta: Segn lvarez (1996) la conducta de una persona es el insumo gracias al cual es posible el desempeo del individuo dentro de la organizacin y explica su actuacin en ella, en relacin con el trabajo que realiza. Es producto de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que la herencia y el medio la afectan. Tambin tiene una direccin: la gente quiere cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, un deseo o una tendencia a actuar de una determinada manera. Tiene relacin con la percepcin desde el punto de vista de que el conocimiento del medio es posible a travs de las sensaciones y stas resultan ser los ingredientes primarios de las percepciones. Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposicin o inclinacin a pesar y actuar de la manera determinada. Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes hacen al comportamiento humano en una organizacin. Como sta se compone de personas, el estudio de las mismas constituye un elemento bsico para su anlisis. Pero este anlisis es complejo porque las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivos y aptitudes.

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Las personas deben ser seguidas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organizacin. Es decir, una vez establecidos los objetivos, trazadas las estrategias para alcanzarlos, definida la planificacin, detallados los programas y procedimiento, la puesta en marcha compete a la funcin de la direccin, que se preocupa por la ejecucin de las operaciones y el logro de los objetivos. Relaciones de intercambio. La empresa y sus miembros estn inmersos en un complejo sistema de relaciones de intercambio, y cada uno de ellos busca que el otro contribuya a cambio de los incentivos que le ofrece. La empresa promete incentivos o alicientes a sus miembros (en forma de salarios, precios, calidad, servicios, calidad de vida, etc.) para obtener contribuciones de ellos (en forma de actividad, prestacin de servicios, provisin de recursos, compromiso etc.) En estas relaciones de intercambio cada socio hace inversiones (contribuciones o incentivos) que produzcan retorno (contribuciones o incentivos) en proporcin mayor o por lo menos igual a las inversiones realizadas. Para la empresa los incentivos representan inversiones, en procura de las contribuciones de los miembros o el retorno esperado. Para los participantes, sus contribuciones representan inversiones y los incentivos ofrecidos por la empresa son el retorno de la inversin realizada. Procesos de adaptacin mutua. Los participantes en la actividad empresarial se sumergen en una dialctica continua de poder y dependencia recprocos. Algunos ganan poder a medida que su actividad crea dependencia de otros para alcanzar sus objetivos. El poder existe cuando el participante puede imponer sus condiciones a la otra parte. Por el contrario algunos se tornan dependientes a medida que solo pueden hacer sus actividades cuando la otra parte les suministra los medios necesarios sin los cuales nada podran realizar. La dependencia existe cuando el participante tiene que aceptar y someterse a las condiciones impuestas por la otra parte. En el fondo, las situaciones de poder y dependencia constituyen los 2 extremos de un continuo que admite infinidad de situaciones intermedias. Los miembros de la empresa se mueven en un juego de colaboracin-competicin. Mientras que la colaboracin implica la consulta conjunta de las partes para tomar decisiones, la competencia implica el conflicto y la oposicin estratgica entre las partes. Tanto la empresa como sus participantes se hallan involucrados continuamente en un proceso de mutua adaptacin y bsqueda de equilibrio. Aunque se persiga constantemente el equilibrio entre los objetivos empresariales y los objetivos individuales de los miembros, ste nunca se alcanzar por completo, debido a los cambios de necesidades y de objetivos y a las relaciones de poder y dependencia que cambian constantemente. Concepto de Direccin: Los asuntos mas ligados a la direccin son la comunicacin, los estilos de liderazgo y los mtodos de motivacin para dirigir el personal. La direccin constituye una de las mas complejas funciones administrativas, pues incluye orientacin, asistencia a la ejecucin comunicacin y liderazgo, es decir, todos los procesos que utilizan los administradores para influir en los subordinados, de modo que se comporten de acuerdo a las expectativas de la empresa. La direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar instrucciones sobre como ponerlas en prctica. La alternativa de percibir a las personas como recursos empresariales no debera dejar de lado los aspectos particulares de la personalidad, individualidad, expectativas, valores, motivaciones etc. Autoridad: La direccin est estrechamente relacionada con la autoridad y el poder. Los trminos autoridad y poder son medios de influencia, referida al comportamiento de un individuo que modifica poscomportamientos, actitudes y sentimientos de otro individuo. Dicha influencia puede ejercerse mediante sanciones, recompensas, persuasin etc. El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa poder institucional. El trmino autoridad se refiere al poder inherente al cargo o posicin en la empresa. La autoridad es legtima cuando los dems miembros de la organizacin ven el poder como un derecho. Es decir, tener autoridad es tener poder, mientras que lo recproco no siempre se cumple. La autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El lenguaje de los smbolos Es un idioma vigoroso. Todos los directivos con xito en el mundo lo dominan o lo conocen. Aprovechan la posibilidad de dar peso a sus palabras con smbolos y rituales. La gestin a partir de los smbolos es la combinacin adecuada y coherente de smbolos y rituales para dar un mensaje convincente. La conducta humana comprende en mayor o menor grado un componente fctico y otro simblico. Los smbolos y rituales constituyen un lenguaje potente y rpido en la empresa. Toda conducta tiene dos aspectos: uno profesional y otro simblico. El contenido simblico de nuestros actos es especialmente alto cuando se sabe poco de los otros. El lenguaje simblico es especialmente adecuado para o La transmisin de valores bsicos. o La configuracin de transiciones. o El inicio de modificaciones.

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Clase XI: La direccin de la empresa (pag. 159-176 CT) Mediacin: La tarea bsica del nivel intermedio de la empresa es la mediacin, la reduccin de la incertidumbre trada del ambiente de tarea por el nivel institucional, para transformarla en programas y operaciones estandarizados en el nivel operacional. El nivel intermedio, es el encargado de la motivacin el liderazgo y la comunicacin teniendo en cuenta el estilo de direccin definido en el nivel institucional. El nivel intermedio se encarga de la gerencia de la empresa, por lo tanto es imprescindible conocer la naturaleza humana ya que tratamos con personas que tienen emociones, afectos, sentimientos, valores e intereses diversos. Motivacin: En general el motivo es el impulso que lleva a una persona a actuar de determinada manera, es decir, da origen a un comportamiento especfico. Este impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, en ese cado estamos frente al incentivo, o puede provenir desde el interior de la persona (motivacin) es decir por lo que la persona siente, piensa y cree. El ambiente psicolgico es la situacin que la persona percibe e interpreta respecto de su ambiente externo ms inmediato. Existen 3 premisas para explicar el comportamiento humano: 1. El comportamiento humano tiene causas. Existe una causalidad en el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento es causado por estmulos internos y externos. 2. El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia algn objetivo. 3. El comportamiento humano est orientado hacia objetivos personales. Tras todo comportamiento, siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos de comportamiento. Ciclo de la motivacin: El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivacin no son estticas, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin. Si el comportamiento es eficaz el individuo encontrar la satisfaccin de la necesidad y en consecuencia la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma normal de adaptacin al ambiente. En el ciclo de motivacin, existe un estado de equilibrio interno alterado por un estmulo (interno) o incentivo (externo) que produce una necesidad. La necesidad produce una tensin que lleva a un comportamiento que conduce a la satisfaccin de esa necesidad. Satisfecha esta el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces la tensin provocad por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar salida normal, la tensin reprimida en el organismo busca un mecanismo indirecto de salida, sea a travs de lo social (agresividad, descontento, apata, indiferencia, etc) sea a travs de la fisiologa (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas). Esto se denomina frustracin ya que la tensin no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos sntomas psicolgicos, fisiolgicos o sociales. En otros casos la necesidad no es satisfecha ni frustrada sino que se transfiere o compensa. La transferencia o compensaciones presentan cuando la satisfaccin de una necesidad sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promocin a un cargo est rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo. Teoras sobre la motivacin: Teora de Maslow: est basada en la idea de que los seres humanos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de medios por los cuales los trabajadores podran motivarse en todos los niveles mediante la satisfaccin de sus necesidades, en un orden prioritario, representado en una pirmide cuya base seala las necesidades ms urgentes consideradas primarias, subiendo en la escala hacia las necesidades secundarias y de desarrollo. Teora de los factores de Herzberg: Esta teora se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo orientad hacia el exterior. La motivacin de las personas depende de dos factores: Factores higinicos: estn relacionados con las compensaciones y las condiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el salario, los beneficios sociales. Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes relacionados con el cargo. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general. Son los llamados factores higinicos. Teora contingente de la motivacin: Vctor Vroom se refiere a la motivacin para producir, existen 3 factores que determinan en cada individuo la motivacin de producir: Objetivos individuales: la fuerza de voluntad para alcanzarlos (expectativas). La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensa). La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida que cree poder hacerlo (relacin entre expectativas y recompensa). Esta teora est basada en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). De este modo, cuando el individuo busca un estado intermedio, est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales.

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Clima y Cultura organizacional: Clima: El clima de una organizacin es el estado de nimo colectivo que proviene de las expectativas del conjunto de miembros de la misma acerca de las posibles acciones de la direccin con efecto sobre ellos. Chiavenato seala que clima organizacional es: El nombre dado al ambiente existente entre los miembros de una organizacin, el cual est ligado ntimamente a la motivacin de los empleados. Cuando la gente tiene una gran motivacin se mejora el clima organizacional y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters y colaboracin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, etc, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin e inconformidad, que llevan a los trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa. El clima no es necesariamente bueno cuando la organizacin es exitosa ni es necesariamente malo cuando est en dificultades. Cultura: Schein, define cultura como: un modelo de presunciones bsicas que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Para Schein la cultura contiene ciertos elementos que a veces se confunden con el trmino mismo: Comportamientos, Normas, Valores, Filosofa, Reglas de Juego, Clima o ambiente. Teora de la expectativa: Al desarrollar su teora de la experiencia, Lawer III considera que el dinero es un resultado intermedio para lograr innumerables resultados finales, debido a las siguientes razones: 1. Las personas desean dinero porque ste no slo les permite satisfacer las necesidades fisiolgicas (comida, vestido, etc) y las necesidades de seguridad (estabilidad financiera) sino que tambin les ofrece plenas condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de estima, y de autorrealizacin. 2. Si la persona cree que su desempeo es, al mismo tiempo posible y necesario para tener dinero, se dedicar a mantener este desempeo. El desempeo se convierte en resultado intermedio para obtener dinero, otro resultado intermedio en la secuencia para alcanzar resultados finales variados. El dinero presenta elevado valor de expectativa en cuanto al alcance de resultados finales. El dinero permite comprar muchas cosas. Cuando la persona cree que el mejoramiento del desempeo conduce a un mejoramiento de la remuneracin, el salario podr ser un excelente motivador. Concepto de hombre complejo: El enfoque situacional de la motivacin humana conduce al concepto de hombre complejo: cada persona es concebida como un sistema individual y complejo de necesidades biolgicas, psicolgicas, valores y percepciones. Tal sistema mantiene su equilibrio interno frente a los cambios y las demandas externas que continuamente le impone la fuerza del ambiente que lo rodea. En las transacciones con el ambiente organizacional, las personas estn motivadas por el deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que enfrenta o de dominarlos. Cada persona es un sistema individual y particular que incluye motivaciones, estndares de valores personales y esquemas de percepcin del ambiente externo. Motivos, valores y percepciones estn muy interrelacionados: lo que una persona percibe en una situacin particular est determinado por sus valores y motivos. El desarrollo de valores y motivos est influenciado por el proceso de percepcin que determina que informacin o sistema recoge del ambiente. Poder y Liderazgo Poder: El poder en las organizaciones pueden ser abordado desde 3 enfoques diferentes: psicolgico, psicosociolgico y sociolgico. El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no tiene significado a menos que se ejerza, se necesita otra persona sobre la cual ejercer el poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder es crucial para determinar si hubo realmente un acto de poder. Existe abiertamente cuando se debe vencer la resistencia de otro para obtenerse lo que se desea. Bases del Poder: podemos citar 5 bases: poder de recompensa, poder de coaccin, poder legtimo, poder de referencia, poder de competencia. Fuentes de poder: autoridad formal, control de los recursos escasos, uso de la estructura, reglas y normas de la organizacin; control de los procesos de decisin, el control del conocimiento y la informacin, control de la tecnologa, y alianzas interpersonales. Autoridad: El concepto de autoridad est ntimamente ligado al poder, Weber (1947) se refiere tambin al trmino legitimidad como a los valores admitidos por un grupo y en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los dems. Weber reconoce 3 tipos de autoridad: La legitimidad de la autoridad legal o tambin llamada racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas establecidas segn procedimientos racionales y formales. La autoridad carismtica: es legitimada por la confianza, la credibilidad en la persona de un jefe. La autoridad tradicional: se basa en la consideracin de que lo que existe o ha existido es legtimo. Consecuencias el poder. El conflicto: es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte. El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada persona es nica, tiene sus propios objetivos y percibe de manera distinta la realidad. En la determinacin de los conflictos actan factores de todo tipo: econmico, polticos, sociales, tnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales y organizativos. Robbins define el conflicto como un proceso, con los siguientes pasos: 1) oposicin o incompatibilidad potencial, 2) cognicin y personalizacin, 3) intenciones, 4) dominacin, 5) colaboracin, 6) evasin 7) complacencia, acomodacin o retirada, 8) compromiso 9) comportamiento 10) resultados.

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El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo. Un nivel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia positiva que un nivel equilibrado de estrs ya que potencia la actividad laboral y contribuye con nuevas ideas de creatividad. Resolucin: Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u ocultarlos. Administrar el conflicto es encontrar un medio de equilibrio a travs de la cooperacin. Las formas usuales de resolucin son: Negociacin, Retirada, Dominacin e Inaccin. Para la resolucin de los conflictos es necesario entender que ste se sostiene sobre dos pilares bsicos: uno emocional y otro estructural. Concepto y estilos de liderazgo: Hall entiende el liderazgo como una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las condiciones personales del lder, para obtener la subordinacin voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Desde el punto de vista de la Administracin es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para lograr que se predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo . Los lderes formales de una organizacin surgen de la estructura de cargos; las bases de poder son fundamentales en la consideracin de los lderes definidos por la organizacin. Componentes de liderazgo: el liderazgo como condicin asociada a la persona, comprende: La capacidad de lder para comprender a sus subordinados o seguidores entendiendo qu es lo que necesitan, que es lo que los motiva, que los hace sentir bien y que los compromete con la tarea. El poder, que puede estar determinado por la posicin de los lderes dentro de la estructura de la organizacin. El carisma, que es el atractivo personal del lder. El ordenamiento del conflicto interno: un lder debe poner en juego sus habilidades, su estilo y su capacidad para lograr un clima propicio que permita optimizar tareas. Bennis (1995) agrega otras condiciones: Una visin guiadora, saben donde quieren llegar. Pasin Integridad, basada en confianza, conocimiento, sinceridad, madurez. Curiosidad y Audacia. Estilos de Liderazgo: Autocrtico: no hay casi libertad de accin para los integrantes del grupo. Esta forma de liderar guarda estrecha relacin con la posicin jerrquica que el lder ocupa en la estructura formal de la organizacin. Dbil: deja librado a sus seguidores la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Democrtico: tambin denominado participativo, y que permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que esto significa una motivacin muy importante para sus seguidores o subordinados. Comunicacin: La comunicacin es una variable organizacional relevante ya que est estrechamente relacionada con el comportamiento humano, de la buena comunicacin interna depende el clima y la motivacin del personal. El mal manejo de la comunicacin puede dificultar, no slo el funcionamiento interno sino tambin la relacin de la empresa con sus clientes, proveedores, y el entorno en general. La comunicacin como proceso: Un acto de comunicacin es aqul en el curso del cual un individuo o un grupo emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento, en un mensaje que dirige, a travs del canal que considera ms apropiado, a otro individuo o grupo receptor con la intencin de que ste pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor. Clasificacin: La comunicacin interna: la comunicacin interna en las organizaciones est formada por canales formales e informales. Los primeros estn establecidos por la estructura organizativa. Los canales de comunicacin informales no estn planificados, no siguen la estructura formal sino que emergen de la interaccin social natural entre los miembros de la organizacin. Existe una estrecha relacin entre ambas. Los sistemas de comunicacin formal rara vez satisfacen completamente las necesidades de informacin de los empleados, y es as que muchas veces ese defasaje deja abierta la posibilidad de desarrollar rumores para recolectar informacin que formalmente no puede obtener. La comunicacin externa: La comunicacin con los pblicos externos: proveedores, accionistas, clientes, competidores, etc, es de vital importancia porque la estrategia de comunicacin que la organizacin elija depende su credibilidad y su reputacin. Identidad e imagen: la comunicacin externa se relaciona con dos componentes especficos: la identidad y la imagen. La identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto como elementos definitivos de si mismo. La identidad de una organizacin se concreta en dos tipos de rasgos: los fsicos y los culturales. Relacin entre comunicacin interna y externa: Segn Borrini, la comunicacin empresarial es un sola, porque las dos vertientes se enciman e influyen recprocamente. Lo que se dice hacia fuera repercute por dentro y viceversa. La comunicacin interna no se puede escindir de la externa, destinada a construir, mantener o mejorar la imagen de la empresa ante los diversos pblicos o grupos de inters. La estrecha relacin existente entre ambas permite confirmar que se trata de una nica corriente, un ecosistema, segn la definicin de Costa, dono no hay adentro ni afuera, ni pblicos ganados de antemano. Clase XII: Direccin de Ios RRHH II. (pag. 176-185 CT) Segn Chiavenato, la administracin de recursos humanos es un rea interdisciplinaria. La administracin de los recursos humanos consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la medida en que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con

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el trabajo. Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin pero paralelamente sta debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administracin de los recursos humanos son: 1. Crear, mantener, y desarrollar un conjunto de personas con habilidades y motivacin suficientes para alcanzar los objetivos fijados por la organizacin. 2. crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Poltica de recursos humanos: Las polticas establecen los valores y lneas generales de accin de la organizacin y le permite dirigir sus relaciones con su pblico interno (empleados) y externo (grupo de inters). A partir de estas polticas pueden definirse los procedimientos que implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados par orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Una poltica global de recursos humanos, para resultar eficiente debera contemplar los siguientes aspectos: -reclutamiento esmerado, -seleccin orientada hacia el futuro, -integracin, entrenamiento y perfeccionamiento amplios, -evolucin funcional y eficiente, - remuneracin adecuada, -mantenimiento de buenas relaciones humanas, -comunicacin y creatividad, -participacin integral, -estabilidad. Las estrategias y decisiones relacionadas con la administracin de personal requieren, al trabajar con variables complejas, ms visin de las consecuencias, prudencia y juicio que un razonamiento deductivo o un anlisis meramente cuantitativo. La administracin de recursos humanos como sistema: Chiavenato considera al proceso de recursos humanos como un sistema que est constituido por subsistemas interdependientes, que son: alimentacin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, control. Estos subsistemas estn estrechamente interrelacionados. Su interaccin hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los dems. Integran un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. La gestin en base a competencias El concepto de competencia profesional viene marcando la orientacin de las iniciativas y procesos de cambio estratgicos que durante la ltima dcada estn poniendo en marcha en los en los distintos pases en torno a cuatro ejes de actuacin: el acercamiento entre el mundo laboral y la educacin; la adecuacin de los trabajadores a cambios en la tecnologa; la renovacin de las entidades de educacin; y las modalidades de adquisicin y reconocimiento de las cualificaciones. Gestin por competencias: Es un modelo integral de Gestin de los Recursos Humanos que contribuye a la gestin de RRHH, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor aadido a la empresa y que le diferencia en su sector. El capital humano y la gestin por competencias Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario para aumentar la productividad del trabajo y la inversin en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Gestin por competencia: Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano? El xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. En la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun sistema de competencias. Por qu es necesario el desarrollo de una gestin por competencias? La gestin por competencia hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Clase XIII: Los sistemas de informacin y control de la empresa. El CRM. (pag. 187-196 CT) La informacin como recurso estratgico. La informacin resulta ser el recurso clave para todos los procesos administrativos estudiados. Contar con la informacin precisa y pertinente permite desarrollar una planificacin estratgica coherente, ayuda a tomar mejores decisiones, permite organizar mejor las funciones de la empresa, y por ende definir mejores mecanismos de direccin en la empresa. Desde el punto de vista econmico o empresarial, se resaltan dos hechos clave que confluye en el tiempo. Por un lado, la actual consideracin de la informacin como un recurso crtico estratgico para la gestin empresarial y por otro lado, el

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amplio desarrollo de las tecnologas de la informacin, especialmente la informtica y las telecomunicaciones que han dado lugar a importantes transformaciones en la forma de dirigir los negocios. Para las empresas, resulta clave desarrollar sistemas de informacin que administren y gestionen la informacin dentro de la empresa. La incorporacin de tecnologas de la informacin ha permitido utilizar las Intranets (redes internas) de empresa para hacer mejor uso del recurso informacin en todos los niveles de la empresa. Las Extranets ponen a disposicin de los socios comerciales informacin en tiempo real que antes no estaba disponible, y la Internet permite a las organizaciones presentarse pblicamente al mundo con toda su oferta de productos y servicios con el fin de comercializarlos (actividades de e-commerce). Lo que se ha desarrollado en las empresas es un sistema nervioso digital, que resulta ser la equivalencia digital y corporativa del sistema nervioso humano, capaz de aportar un flujo de informacin bien integrado al lugar oportuno de la organizacin en el momento oportuno. Este sistema capta lo que sucede en el entorno y permite responder a los estmulos del mercadeen forma instantnea, adaptndose en forma dinmica a los cambios y monitoreando el desempeo de la empresa. Las empresas estructuran sus sistemas de informacin en base a 3 grandes reas funcionales: CRM (Customer Relationship Management): los sistemas responsables de gestionar todas las relaciones con los clientes y captar la informacin que permita construir perfiles de consumo. Por ejemplo, cuando un usuario de telefona celular llama a atencin al cliente desde su celular, la operadora accede a una base de datos central desde donde obtiene su nombre, la informacin sobre sus compras pasadas y el seguimientote sus reclamos, esto ayuda a personalizar la relacin con el cliente. ltimamente es compn entre los supermercados usar estrategias de marketing que tienen la finalidad de recolectar informacin para formar perfiles de consumo. Cuando el cliente pasa su tarjeta de crdito por el scanner para sumar puntos, los datos de su compra pasan a formar parte de una gran base de datos en donde almacenan junto a sus consumos pasados y permitan realizar promociones de marketing. ERP (Enterprise Resource Planning): sistemas digitales responsables de los procesos administrativos internos. Desde la contabilidad de la empresa, la administracin de los RRHH, la gestin financiera, hasta la administracin de las ventas y las comunicaciones internas. SCM (Supl Chain Management): sistemas que gestionan toda la informacin relacionada con los proveedores de la empresa. La importancia de desarrollar una estrategia de CRM Gartner explica cmo, a travs de un feedback operacional, sta debera evolucionar hacia actividades corporativas integradas alrededor de los objetivos de los clientes. Comprender cmo crea el valor el CRM El 85% de las empresas no comprende cmo el CRM crea valor en su base de clientes. Por lo tanto, han fallado a la hora de desarrollar una estrategia unificada que aproveche al mximo este activo. El CRM ha sido implementado a menudo de manera poco sistemtica, concentrndose en el desarrollo de capacidades desde las cuales, fluirn los clientes valiosos. Sin embargo, sin la existencia de una estrategia CRM, esto no ocurrir. La configuracin de un call center o la creacin de un portal en un sitio web son caractersticas que pueden utilizarse, pero en s mismas no acercan ms clientes valiosos. Se requiere de una estrategia CRM para traer una aproximacin estructurada y coherente que ofrezca ms valor a la empresa desde los clientes. Hacia 2004, cerca del 80% de las empresas no tendr una estrategia de Croque detalle cmo convertir a los clientes en activos corporativos. Esto resultar en inversiones desperdiciadas y niveles decepcionantes de retencin de clientes. Qu es una estrategia CRM? Una estrategia CRM es un anteproyecto para convertir los clientes corporativos en un activo, a travs del desarrollo de su valor. Se basa en un comprendimiento de cmo las competencias corporativas pueden ser utilizadas para crear propuestas de valor para sus clientes y los segmentos de mercado que ofrecen mayor valor potencial. Un plan de implementacin se centra en cmo las empresas pueden desplegar las capacidades que necesita para lograr la estrategia. Objetivos de una estrategia CRM: Estos proveen targets especficos y mensurables sobre cmo pueden alcanzarse las metas financieras de la empresa de manera eficiente a travs del desarrollo y la retencin de los clientes de valor. Los objetivos se definen alrededor del ciclo de vida del cliente, que refleja horizontes temporales en el ciclo de vida del producto. Este comportamiento es el que convierte a una empresa al modelo centrada-en-el-cliente. Por ejemplo, si la empresa quiere incrementar sus ingresos, la pregunta debera ser Qu clientes puedes ser importantes para alcanzar el incremento de ventas? y no Qu productos debo vender?. El ciclo de vida del cliente es un foco importante para los objetivos de la estrategia CRM, porque la base de clientes se convierte en un activo slo cuando tiene niveles de lealtad que incrementan el valor de los clientes. La nica forma de crear lealtad es adquiriendo clientes potencialmente valiosos y luego invirtiendo de manera efectiva para desarrollar es potencial a travs de la experiencia del cliente. Para lograr esto hay que: Obtener clientes a travs de propuestas de valor. Recibirlos correctamente y asegurarse de que comprenden cmo usar el producto o servicio. Administrar problemas. Recuperarlos en caso de que desistan a consumir en la empresa. Cuando los objetivos han sido definidos, hay que pautar las tcticas o iniciativas de creacin de valor para lograrlos, as como las caractersticas para soportarlos. El desarrollo de un activo de base no es, slo un problema de definicin de objetivos de marketing, servicio y ventas, ni la construccin de las capacidades en esas reas. Esta es slo una vista no integrada y funcional de la administracin de cliente, as como una aproximacin que excluye otras reas de la empresa y a sus socios de canales, que deben jugar su rol en esta experiencia. Definicin de objetivos con una auditoria de valor de la base de clientes: Para definir los objetivos de una estrategia CRM, las empresas deben analizar sus activos y mirar a reas de valor potencial y de poco valor, tomar esa informacin y analizarla para verificar cmo podran alcanzarse los objetivos corporativos. Deben definirse segmentos y analizarse los clientes segn dos ejes: por un lado, el valor potencial del cliente, y por otro lado, la fuerza de la relacin cliente-empresa. Se genera una matriz en la que el mejor cuadrante lo animan los clientes clave con una relacin segura y, el peor,

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aquellos que son transaccionales y cuya relacin con la empresa es frgil. Cada cuadrante tendr sus tcticas en particular, de acuerdo a las caractersticas del cliente y a la fortaleza de la relacin. Cmo se ajusta la estrategia de CRM en otras estrategias de negocios Una estrategia CRM no puede ser una isla en la empresa. Para funcionar, los objetivos deben ser ajustados a los de la corporacin y la estrategia integrada con el resto de las estrategias operacionales. La estrategia CRM muestra cmo se pueden alcanzar los objetivos corporativos, un punto de mucha importancia en las empresas de hoy. Algunas organizaciones tienen una estrategia corporativa completa, otras apenas desarrollan imperativas estrategias y objetivos financieros. De cualquier forma, debe ser el punto de partida en la estrategia CRM. Para alcanzar la estrategia corporativa, se necesita de un nmero de estrategias operacionales. Los objetivos de stas deberan ser tomados desde el detalle de la primera. Si la lealtad o el valor de los clientes es considerado central para alcanzar la rentabilidad, la estrategia CRM se convertir en la estrategia operacional lder. Esto coordina otras estrategias operaciones de soporte, como por ejemplo, recursos humanos. Las estrategias de menor nivel toman sus objetivos de la estrategia CRM. La estrategia operativa general necesita entonces convertirse en procesos cliente para distribuir una experiencia cohesiva a los consumidores. Esto se hace a travs de un modelo operativo que soporte la estrategia y desde el cual se puede disear un mapa de procesos cliente. Una estrategia CRM debera actualizarse, es dinmica, enrgica y lleva a la organizacin a crear valor. Debera integrarse efectivamente a las operaciones de la empresa, con la direccin corporativa y el entorno del mercado. El desarrollo de una estrategia CRM es un proceso iterativo, que evoluciona. Debe existir un piolo constante, armado por las iniciativas y programas de negocios para crear nuevo valor, al tiempo que los clientes y el feedback operacional debera ser parte de las mediciones de desarrollo estratgicas. Ambas deberan ser utilizadas para refinar y desarrollar objetivos, tcticas, procesos cliente y capacidades de manera continua. Diseo de los sistemas de informacin: Todas las organizaciones dependen, en menos o mayor medida, de un sistema de informacin. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o departamento a otro y pueden ir desde una comunicacin escrita enviada entre las partes de la empresa hasta los sistemas informticos avanzados. La finalidad de estos sistemas es procesar las entradas de datos, almacenar los datos relacionados con la organizacin, ponerlos a disposicin en el momento y lugar en el que sean requeridos y producir informacin, reportes y otras salidas. Sistema de procesamiento de transacciones (TPS) : cuya finalidad es procesar las actividades rutinarias de la empresa. Sistema de Informacin administrativa (MIS): proporcionan informacin usada en las decisiones programadas. Sistemas para el soporte de decisiones (DSS): ayudan a los directivos a tomar decisiones no programadas ante problemas estructurados. Deben caracterizarse por ser flexibles ya que deben proporcionar informacin de cualquier ndole. El diseo de estos sistemas requiere un anlisis pormenorizado del tipo de empresa y de las necesidades de informacin que posea. Pero independientemente de las caractersticas observadas de la organizacin, existen una serie de actividades que deben llevarse a cabo para obtener un diseo efectivo: o Relevamiento preliminar. o Determinacin de los requerimientos del sistema. o Diseo del sistema. o Desarrollo del software. o Prueba de los sistemas. o Implementacin y evaluacin. Clase XIV: Los sistemas de control de la empresa. (pag. 197-213 CT) Concepto de Control: Ningn plan esta completo y terminado hasta que se hayan elaborado los medios para evaluar sus resultados y consecuencias. La esencia del control reside en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser controlados entonces el control presupone la existencia de objetivos y planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse. El control verifica si la ejecucin est acorde con lo que se plante y cuanto ms completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el perodo para el cual fueron hechos, ms complejo ser el control. Niveles de Control: El control esta presente en casi todas las formas de accin empresarial. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas, de los mtodos, de los procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios en los tres niveles de la organizacin de la empresa. 1. Nivel institucional. Tipo de control: estratgico. Contenido: genrico y sinttico. Tiempo: orientado a largo plazo. Amplitud: considerando a la empresa como un todo. 2. Nivel intermedio. Tipo de control: tctico. Contenido: menos genrico y ms detallado. Tiempo: orientado a mediano plazo. Amplitud: considera cada unidad de la empresa (departamento). 3. Nivel operacional:

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 Tipo de control: operacional. Contenido: detallado y analtico. Tiempo: corto plazo. Amplitud: considera cada tarea u operacin. Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral. Es muy til el desarrollo de este concepto como elemento de control de la empresa en forma permanente, ya que permite vislumbrar futuros desvos y aplicar correcciones en el instante que se producen estos hechos. El Tablero de Comando es un cuadro multidimensional para describir, implementar y gerenciar una estrategia en todos los niveles de una empresa uniendo objetivos, iniciativas y medidas a la estrategia de una organizacin. El control es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas, de manera tal que permita corregir los desvos significativos cuando stos se producen El Tablero de Comando proporciona una vista de la empresa y de la actuacin global de una organizacin integrando medidas financieras con otros indicadores. El BSC no es una lista esttica de medidas, es un cuadro dinmico para llevar a cabo programas complejos de cambio y de hecho, para la direccin enfocada en la estrategia de las organizaciones. Existen diversos software (SAP, PeopleSoft) que nos permiten construir un Tablero de Comando fcilmente, de manera que se pueda ver rpidamente en el tablero como se comportaron 10 o 15 ratios que miden la evolucin de la empresa hacia el cumplimiento de la estrategia. Se puede ver si dichos indicadores subieron o bajaron con relacin al da anterior, y en el caso de observar desvos, incluso el software permite rastrear donde se produce la prdida. Cuatro fases para implementar Balanaced Scorecard. La secuencia asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre una variedad de situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. Las fases son: Fase 1: Definiendo la orientacin estratgica de la organizacin: Esta fase se centra en la comprensin de los temas estratgicos de la organizacin. La construccin de la arquitectura podr requerir que un Equipo Gua Interdepartamental realice talleres individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas que den su aporte para la identificacin de probables objetivos e indicadores de cada una de las mismas. Luego el equipo se reunir para establecer el modelo causa efecto preliminar, que ser discutido en sesiones individuales da validacin con cada uno de los miembros de un Equipo Gerencial, a travs de las entrevistas ejecutivas. Esta ltima fase culmina con la preparacin para la presentacin del modelo preliminar al Equipo Gerencial para su validaci. Fase 2: Logrando el consenso sobre la estrategia. El propsito de esta fase es consolidar el consenso del Equipo Gerencial, incluyendo a su equipo de apoyo, sobre los objetivos estratgicos a ser reflejados en el BSC, adems de completar los detalles referentes a la definicin de objetivos estratgicos y de las medidas calve de cada perspectiva. Las definiciones detalladas que deben incluir son: Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo. Competencias estratgicas: identificar las competencias clave de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y desarrollar programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias. Medidas estratgicas: construccin del mapa indicador con detalles de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables de definicin logro y reporte de metas. Fase 3: Estableciendo las metas desafiantes e identificando las iniciativas que impulsan el desempeo del negocio. Durante esta fase se concreta el diseo de Balanced Scorecard, y se establecen los parmetros preliminares para su implementacin en la organizacin. Se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar los factores crticos de xito e iniciativas que potencien el xito de la organizacin. Cabe destacar que en esta fase, el Equipo Gua debe identificar y seleccionar un software u otro mecanismo que soporte a la implantacin del Balanced Scorecard y adems plantear el borrador del plan de implementacin del mismo en la organizacin. Fase 4: Integrando el control de gestin y la gerencia estratgica en la agenda gerencial de la organizacin. Debe integrarse a la agenda estratgica de la organizacin, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia. Para lograr este objetivo, el plan de implementacin, debe considerar los siguientes elementos: Una evaluacin de estado de diseo del BSC Responsables de resolver los temas pendientes. Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de ajuste o modificacin para incorporar el BSC como sistema de gerencia. Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategia. Incorporacin del sistema automatizado del BSC

Resumen del esquema de aprendizaje estratgico que opera bajo la aplicacin del BSC como sistema de gerencia.

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