Interna: inspirando-se em Argyris para uma ao mais eficaz Didtica da Consultoria Gesto do Conhecimento em Cursos de Graduao em Administrao

Consultoria Interna: inspirando-se em Argyris para uma ao mais eficaz

Ana Lcia Neves de Moura1 Marcos Gilson Gomes Feitosa2 Bruno Campello de Souza3

Resumo
A consultoria interna surgiu a partir da necessidade das organizaes de se manterem em processo permanente de renovao e vem se destacando nas ltimas dcadas pelo seu papel fundamental nos processos de mudana organizacional. A sua prtica baseada nos princpios da consultoria externa e se desenvolve sob um clima de conflitos, presses e desgaste psicolgico igual, se no superior, ao que se observa na consultoria externa. A partir da anlise de trs obras de Chris Argyris: Intervention theory and method: a behavioral science view (1970); Theory in Practice: increasing professional effectiveness (1974); e Maus conselhos, uma armadilha gerencial (2005), este ensaio terico busca destacar contribuies valiosas que podem ajudar o consultor interno a superar os conflitos que caracterizam a sua atividade e a ter uma ao mais eficaz, criando um ambiente que favorea o respeito, a confiana, a participao e a sinceridade, condies para gerar maior autonomia do cliente. Palavras-chave: Consultoria interna. Competncias.

1 Introduo
O campo da consultoria organizacional tem prosperado de forma crescente desde os anos 80, pois, na poca, motivados pela implementao de

1 Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco. Analista em Cincia e Tecnologia da Fundao Joaquim Nabuco. Endereo: Fundao Joaquim Nabuco, Coordenao-Geral de Recursos Humanos, Av. Dezessete de Agosto, 2187, Casa Forte, Recife, PE. CEP 52061 540. E-mail: ana.moura@fundaj.gov.br. 2 Doutor em Educao pela Universidade Federal de So Carlos, SP . Professor adjunto do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Pernambuco. Av. dos Economistas, s/n, 1 andar, sala D-4, Cidade Universitria, Recife, PE. CEP 50670 901. E-mail: feitosam@terra.com.br. 3 Doutor em Psicologia Cognitiva pela Universidade Federal de Pernambuco. Professor adjunto do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Pernambuco. Av. dos Economistas, s/n, 1 andar, sala D-4, Cidade Universitria, Recife, PE. CEP 50670 901. E-mail: bcampello@uol.com.br. Artigo recebido em: 02/07/2008. Aceito em: 20/04/2009. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Thomas G. Brashear.

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ferramentas gerenciais inspiradas nas prticas de gesto japonesas, as consultorias se voltaram para a interpretao e implementao dessas prticas nas empresas (DONADONE, 2003). Foi na dcada de 90 que as empresas de consultoria, principalmente aquelas ligadas consultoria organizacional, despontaram como um dos setores mais dinmicos do perodo, fomentadas pelas mudanas organizacionais associadas aos redesenhos organizacionais e pelo desenvolvimento da rea da tecnologia da informao (DONADONE, 2005, p. 27). A expanso da atuao das organizaes alm das suas fronteiras originais certamente tambm um dos motivos propulsores do aumento da demanda por conselhos estratgicos, na medida em que contribuiu para a emergncia de novos competidores e, consequentemente, para o aumento das situaes de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD JR; PAULA, 2004). Wooldridge (1997) associa o crescimento e a consolidao do negcio de consultoria a dois fenmenos desse cenrio: a complexidade e a incerteza. A primeira cria confuso, a segunda cria medo e ambas criam uma demanda crescente para o conselho externo. Destacam-se ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, tendo em vista o aumento do seu nvel de exigncia, e com o cliente interno, em funo das novas relaes entre empresa e empregados. Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional e em funo do mesmo cenrio de globalizao, novos conceitos gerenciais, empoderamento dos empregados e valorizao dos clientes surgiram e vm ganhando espao nas organizaes com a modalidade de consultoria interna. O modelo de consultoria interna surgiu nos Estados Unidos e Europa em meados da dcada de 50, tendo ganhado fora ao longo das dcadas que se seguiram, de forma que nos incio dos anos 80 a consultoria interna era o segmento que mais crescia no negcio da consultoria. Na dcada de 90 essa modalidade destacou-se em funo da necessidade crescente de servios de consultoria que ajudassem na mudana de cultura, estrutura e prticas gerenciais das organizaes de forma que pudessem se tornar competitivas (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998, p. 4). J no Brasil, a consultoria interna teve incio na dcada de 80, tambm em resposta s demandas organizacionais decorrentes do cenrio globalizado e instvel (MANCIA, 1997; 2004).

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O surgimento e crescimento das consultorias internas so apontados no como um modismo, mas como uma resposta s exigncias do cenrio (MANCIA, 2004) a partir do reconhecimento de que a renovao, mais do que a simples mudana organizacional, deve ser um processo permanente da organizao (GONALVES, 1991, p. 94). Mancia (1997, p. 16) acrescenta, ainda, que a consultoria interna surge como uma alternativa vivel para o desenvolvimento organizacional, que tem como objetivo responder de maneira gil e inteligente s necessidades organizacionais. Johri, Cooper e Prokopenko (1998, p. 4), por sua vez, identificam na consultoria interna uma possibilidade da empresa resolver os problemas de seus departamentos sem ter que criar assessorias permanentes em cada unidade de trabalho ou contratar servios externos (consultoria externa) para isso, e identificam no consultor interno um agente de mudana, responsvel por influenciar e aconselhar pessoas, e persuadi-las e ajud-las a fazer as coisas de forma diferente. Esses autores acrescentam que a
[...] consultoria interna o refinamento na evoluo do conceito de staff, um conceito que enfatiza tornar disponvel para o gerente uma fonte especializada dentro da organizao para ajud-lo na identificao e estudo de problemas e oportunidades, elaborando recomendaes e assessorando na sua implementao.

A consultoria interna, ento, surge e se desenvolve sob o modelo da consultoria externa e em resposta ao mesmo contexto que a impulsionou. Contudo, o fato de estar inserida no mbito da organizao faz com que apresente caractersticas prprias e coloca o consultor interno diante de situaes e desafios especficos dessa modalidade, como ser visto mais adiante. Este ensaio apresenta mais quatro sees. A Seo 2 apresenta a metodologia; a Seo 3 descreve a dinmica da consultoria interna, destacando suas principais caractersticas e benefcios, apresenta ainda um breve resumo dos estudos de Chris Argyris sobre consultoria, com os pontos de destaque; na quarta seo discutem-se as contribuies desses estudos para uma ao mais eficaz do consultor interno; e a ltima seo traz as concluses e indicaes para futuros estudos.

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2. Metodologia
Uma anlise da literatura relacionada consultoria interna (GEBELEIN, 1989; BLOCK, 1991; MANCIA, 1997; ELTZ; VEIT, 1999; KENTON; MOODY; TAYLOR, 2003) revela a necessidade de uma maior formao do consultor interno, de modo que ele no seja apenas um profissional com uma expertise, o que levaria a um entendimento reducionista do que consiste a ao do consultor, mas que tenha competncias, habilidades e conhecimentos no campo da consultoria. Considerando que parte dos estudos de Chris Argyris est voltada para temas ligados consultoria, fruto de sua larga experincia nessa rea, prope-se neste ensaio terico destacar aspectos desses estudos que podem contribuir para que o consultor interno supere os conflitos prprios de sua atividade e tenha uma ao mais eficaz junto aos clientes, a partir da anlise de trs obras desse autor Intervention theory and method: a behavioral science view (1970), Theory in Practice: increasing professional effectiveness (1974), escrito em conjunto com Donald Schn, e Maus conselhos, uma armadilha gerencial: como distinguir os conselhos eficazes daqueles que no tm valor (2005). Para este ensaio terico, os critrios metodolgicos basearam-se inteiramente na leitura e anlise dessas trs obras de Chris Argyris, a fim de permitir uma reflexo sobre a relevncia desses estudos para o desenvolvimento da consultoria interna. A escolha do autor deve-se ao fato de que apesar da crescente importncia da atividade de consultoria para as organizaes e o crescimento vertiginoso dessa atividade nas ltimas dcadas, no h ainda uma teoria ou modelos tericos de consultoria. Os estudos realizados normalmente so escritos por consultores relatando experincias em intervenes ou textos instrucionais (manuais). Argyris, por sua vez, tem seu foco de estudo voltado para a compreenso do comportamento humano (ao humana) e de como isso pode inibir ou favorecer o autodesenvolvimento e o desenvolvimento dos outros, colocando essa compreenso como fundamental na atividade de consultoria, seja para uma ao mais eficaz tanto do consultor como do cliente, sem perder de vista a importncia da autonomia (de ambos - consultor e cliente). Este ensaio, portanto, no aborda aspectos operacionais ou tcnicos de consultoria interna, tendo seu enfoque na rea de comportamento organizacional.

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A escolha dos livros se deu por eles terem sido objeto de estudo na disciplina Organizaes e Processos de Aprendizagem: a contribuio de Chris Argyris do Mestrado em Administrao da Universidade Federal de Pernambuco. Aps a leitura e sntese dos livros, foram selecionados os aspectos considerados centrais nesses estudos. Em seguida procurou-se fazer a correlao dos estudos de Argyris com o tema e suas possveis contribuies para o desenvolvimento da consultoria interna.

3. Fundamentao Terica
3.1 Conhecendo a Dinmica da Consultoria Interna
O ambiente da consultoria organizacional tem sido retratado em vrios estudos como sendo um palco de relaes, conflitos, contradies, dilemas e escolhas (WOOD JR; PAULA, 2004, p. 10), cuja relao consultor/cliente est marcada por uma srie de mal-entendidos, levando a incompreenses de ambas as partes do que cada um espera do outro (MOURA, 2005, p. 12) e apresenta condies de trabalho marcadas por conflitos, paradoxos e ambiguidades, submetendo os consultores a situaes de presso e desgaste psicolgico, levando-os a experimentarem sentimentos de injustia, impotncia e frustrao (WOOD JR; CALDAS, 2005, p. 89). A consultoria interna, por sua vez, no est livre desse ambiente de conflitos. Por constituir sua prtica baseada nos princpios e modelos de consultoria externa, ao mesmo tempo em que se apresenta como uma nova forma de trabalho por estar inserida no ambiente organizacional (MANCIA, 2004, p. 147), a consultoria interna apresenta caractersticas prprias que corroboram para um ambiente de conflitos, presses e desgaste psicolgico igual, se no superior, ao que se observa na consultoria externa. Block (1991) destaca que o fato do consultor interno fazer parte do quadro de pessoal da empresa o coloca em uma situao bem especfica e conflituosa: o nmero de clientes potencial limitado ao universo de gerentes da empresa; o status do consultor interno e o nvel do seu cargo so conhecidos pela maioria dos funcionrios, o que limita seu acesso s pessoaschave; o consultor interno faz parte da hierarquia e das polticas da empresa; e o consultor interno responde a um chefe, que tem expectativas em relao

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ao seu trabalho, e se relaciona com clientes que tambm tm expectativas, sendo necessrio um esclarecimento entre as partes envolvidas sobre os resultados esperados. Lacey (1995) acrescenta, ainda, que outros aspectos prprios da consultoria interna que podem contribuir para esse ambiente de conflito: a) Confuso de papis os gestores e demais interessados nessa relao geralmente pressionam o consultor interno para que ele assuma trabalhos que vo alm do seu papel. importante que o consultor deixe claro qual o seu papel na interveno e quais as responsabilidades do cliente. b) Compartimentalizao o consultor interno se v ainda, dentro de um processo estressante de monitorar e conciliar tanto os acordos de confidencialidade das informaes, como as promessas de interceder em favor de outros. Ele deve lembrar e agir em conformidade com esses acordos e promessas, de forma que ao usar as informaes colhidas o faa de maneira consciente. c) Marginalidade o fato do consultor interno se mover livremente entre a organizao, assumindo intervenes em dois ou mais departamentos, o coloca diante de grupos que possuem necessidades e objetivos diferentes, podendo contribuir para que ele se sinta isolado e solitrio na tarefa de estudar solues que integrem as especificidades de cada grupo. Eltz e Veit (1999) chamam a ateno para o fato de que lidar simultaneamente com clientes diferentes, com demandas e caractersticas diversificadas, tambm pode gerar conflitos de envolvimento e dedicao. d) Cimes o fato de o consultor interno ocupar uma posio de influncia torna-o susceptvel inveja por parte de outros atores organizacionais, principalmente quando o consultor assume cargos gerenciais ( comum que pelo destaque do seu trabalho receba convites para assumir cargos de chefia). Outros membros da organizao tambm podem se questionar sobre o porqu do consultor interno ter acesso a pessoas-chave da organizao e participar de processos de tomadas de decises.

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e) Carreira difusa a ausncia de uma carreira estruturada pode dificultar a legitimao do consultor interno, contribuindo para que ele seja visto pelo cliente como mais um membro do grupo. Mancia (1997; 2004) e Orlickas (1999) constatam que embora a atividade de consultoria interna venha ganhando espao nas ltimas dcadas, a maioria das empresas no tem adotado a denominao de consultor interno como um cargo formalmente constitudo. Desenvolve-se a funo de consultor interno, mas o cargo no faz parte do plano formal de cargos das empresas. Quem desenvolve essa atividade geralmente um funcionrio que se destaca pelo seu conhecimento e experincia. Com o propsito de salientar as caractersticas prprias da consultoria interna, Lacey (1995) faz uma comparao com a consultoria externa, a partir das fases que compem uma interveno - entrada, contratao, diagnstico, interveno e avaliao. A essas fases acrescentou-se a sada, que caracteriza a concluso do trabalho do consultor. Na consultoria interna a fase de entrada de certa forma mais tranquila e exige menos tempo para o consultor interno do que o observado na consultoria externa, visto que o mesmo, por ser da organizao, conhece as pessoas, a linguagem utilizada e os processos. Contudo, um aspecto a ser destacado que o projeto apresentado pelo gerente do consultor interno pode no ser de seu interesse e, nesse caso, ao contrrio do consultor externo, ele no pode recusar o trabalho. Lacey (1995, p. 77) esclarece que do consultor interno esperado que trabalhe e trabalhe bem com qualquer e todo funcionrio na organizao, independente de preferncias ou estilo pessoais. Na fase de contratao as diferenas se mantm. Enquanto que na consultoria externa elaborado um contrato formal, em que ficam resguardados tanto os direitos e os deveres do consultor como os do cliente, na consultoria interna muito do que acordado fica apenas no campo verbal. Lacey (1995, p. 77) chama a ateno para essa informalidade, to maior quanto a familiaridade entre consultor e cliente, esclarecendo que primordial que seja elaborado um contrato com o cliente que considere pelo menos quatro questes: a confidencialidade, a entrega de ms notcias, o papel do consultor e a extenso do envolvimento pessoal do cliente com o processo de mudana. Essas questes uma vez acordadas com o cliente con-

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tribuiro para fortalecer a relao consultor-cliente; preparam o cliente psicologicamente para a possibilidade de ouvir mensagens duras e permitem que os consultores (internos) dirijam-se a questes normalmente evitadas pelos outros (funcionrios). Os limites na relao consultor-cliente tambm devem ser observados, de forma que o consultor no assuma responsabilidades no inerentes sua funo e o cliente tenha clara a sua responsabilidade pela execuo do processo e pela garantia dos resultados (HIEBERT; OLTHUIS, 1995; ELTZ; VEIT, 1999; KENTON; MOODY; TAYLOR, 2003). Ainda em relao contratao, Block (1991) esclarece que a consultoria gera um tipo de contrato triangular (chefe do consultor-consultor-cliente) ou retangular (chefe do consultor-consultor-chefe do cliente-cliente). A primeira requer um entendimento prvio entre o chefe do consultor e o consultor, no que se refere s expectativas do trabalho a ser realizado. Na segunda, o chefe do consultor e o chefe do cliente devem ter o mesmo entendimento do trabalho a ser realizado, e eles por sua vez o repassam a seus subordinados. Assim, em ambos os casos imprescindvel que o consultor interno tenha claro quais so as expectativas de cada uma das partes. A fase de diagnstico, por sua vez, normalmente a fase na qual o consultor externo entra em contato pela primeira vez com muitos membros da organizao. E, embora ele chegue com o prestgio e status de um consultor pago, o estabelecimento de confiana e rapport so imprescindveis para o sucesso do trabalho, de forma a garantir informaes confiveis. Lacey (1995) esclarece que no caso do consultor interno o seu status reside na posio que ocupa e nas relaes (com pessoas-chave) que desenvolve dentro da organizao. Isso vai interferir na disponibilidade dos respondentes em dizer a verdade durante a fase de coleta de dados. Outro aspecto a ser considerado o grau de abertura acordado no contrato. Quanto maior a credibilidade do consultor interno maior a possibilidade de conduzir o processo de mudana de forma mais aberta, sem a necessidade de recorrer ao anonimato e confidencialidade. A interveno normalmente s iniciada pelo consultor externo se ele identifica no cliente a possibilidade de informao vlida, escolha livre e informada e comprometimento interno, ou seja, se o sistema est aberto aprendizagem (ARGYRIS, 1970). No caso da consultoria interna Lacey (1995, p. 80) alerta para o fato de que a escolha livre e informada " um luxo nem sempre concedido aos membros da organizao". Escolha livre e informada

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pressupe o direito das pessoas participarem ou no do processo de mudana, mas essa possibilidade nem sempre colocada para os funcionrios. Assim, no intuito de conseguir o comprometimento interno dessas pessoas, o consultor interno procura envolv-las desde o incio no processo de mudana, mesmo que para isso seja necessrio o emprego de meios de colaborao, cooptao ou obrigao. Outra caracterstica da consultoria interna destacada por Lacey (1995) a continuidade. O consultor interno acompanha o seu trabalho desde o desenvolvimento da ideia do projeto at a sua concluso. Hiebert e Olthuis (1995) afirmam que o modelo de consultoria interna oferece consultoria de ciclo completo: estabelece as questes a serem trabalhadas, fazem as recomendaes e lideram a mudana. A fase de avaliao ocorre durante toda a ao, de forma que correes sejam possveis, e ao final do processo, para monitorar em que medida a mudana foi realizada.
O consultor interno tem a vantagem de assistir o projeto de mudana tornar-se institucionalizado e assumir o papel no monitoramento das atividades que apoiam e asseguram o sucesso do projeto de mudana (LACEY, 1995, p. 81).

Na ltima fase da interveno a sada a consultoria interna tambm apresenta diferenas significativas da consultoria externa. Kenton, Moody e Taylor (2003) inferem que a fase de sada um desafio para o consultor interno. Enquanto que na consultoria externa o tempo determinado e custa caro, na consultoria interna o tempo livre, e o consultor acessvel e disponvel. Como normalmente constri laos mais fortes, os consultores internos podem ter dificuldade de dizer no aos seus clientes (mesmo quando no se trata de questes estratgicas ou prioritrias, mas apenas de problemas operacionais) correndo o risco de se envolverem no trabalho de tal forma que se tornem mais um membro do grupo, dificultando sua disponibilidade para assumir outros projetos e a clareza quanto ao papel da consultoria interna (alm de no contribuir para a autonomia do cliente, criando dependncia e o risco dos clientes se sentirem vulnerveis com a sada do consultor). Nesse caso, o consultor interno pode ter dificuldade de ser percebido pelo cliente como um expert que pode ajud-lo tornando-se mais um mem-

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bro da organizao de modo que os projetos estratgicos e mais desafiadores so destinados aos consultores externos. Contudo, afirmam Huffington e Brunning (1994) se a consultoria for bem-sucedida, a equipe desenvolve a competncia que lhes permitir prosseguir com o trabalho sem a presena do consultor, o que no o impede de monitorar e avaliar as aes. Apesar do ambiente de conflito e ambiguidade, os benefcios da consultoria interna so inegveis. Kenton, Moody e Taylor (2003) afirmam que com a consultoria interna a organizao tem a chance de maximizar o conhecimento e a competncia existentes no sistema alcanando melhores resultados, enquanto os consultores internos ampliam o seu desenvolvimento profissional. Kelley (1979) enumera quatro razes pelas quais as empresas deveriam adotar o modelo de consultoria interna, sendo as seguintes: resposta rpida, responsabilidade pessoal, baixo custo e campo de capacitao: a) Resposta rpida: uma consultoria externa normalmente requer tempo para conhecer a organizao e avaliar o problema. A consultoria interna, por sua vez, tem condies de dar ateno imediata, por estar na organizao e pular determinadas etapas e por estar familiarizado com as polticas e com o estilo de gesto. b) Responsabilidade pessoal: ao contrrio do que ocorre na maioria das intervenes realizadas por consultores externos, os consultores internos envolvem-se no monitoramento e ajustes da implementao de suas sugestes. O seu trabalho s est concludo e o seu desempenho avaliado com a concluso da implementao, de for ma que as condies para que a implementao ocorra com sucesso so realmente consideradas, antes que o consultor interno faa suas recomendaes. c) baixo custo: a consultoria interna apresenta um custo significativamente menor do que a consultoria externa. Contudo, Kelley (1979, p. 113) chama a ateno para o fato de que essa economia em relao consultoria externa s ocorre
[...] se eles (os consultores internos) se mantm ocupados e se eles economizam mais dinheiro (atravs de suas solues para os problemas da organizao) do que fariam os seus pares externos. 130
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d) Campo de capacitao: a atividade de consultoria interna propicia ao funcionrio uma viso global da organizao, alm de oportunidades de lidar com situaes de resoluo de problemas, o que funciona como uma preparao para posies de alta gerncia. Mancia (2004) destaca, ainda, que a atividade de consultoria interna contribui para a ampliao e redimensionamento das competncias do profissional, em funo dos novos conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas. Ao mesmo tempo em que traz benefcios para a organizao, o fato de a consultoria interna estar inserida no ambiente organizacional cria ambiguidades e conflitos que podem impactar na atuao do consultor interno. Nesse sentido, os estudos de Chris Argyris sobre consultoria e a sua preocupao em examinar o papel dos consultores e as relaes que eles criam com seus clientes de modo a ajud-los a serem mais competentes e eficazes podem contribuir para que esses desafios sejam vencidos.

3.2 O Que Argyris Tem a Dizer Sobre Uma Interveno Eficaz 3.2.1 Ao P roclamada X Ao P raticada Proclamada Praticada
Argyris e Schn (1974) defendem a integrao entre pensamento e ao na busca de uma maior eficcia na ao, ao mesmo tempo em que colocam essa questo como um dos problemas mais relevantes e menos compreendidos de nosso tempo. Os autores chamam a ateno para o fato de que a competncia para implementar a ao, refletir sobre ela enquanto ocorre, de forma a da tirar alguma aprendizagem, importante e pode ser praticada por todas as pessoas. Ao estudar o comportamento humano (ao humana) pode-se tanto consider-lo como uma relao entre fenmenos publicamente observveis, assim como uma consequncia das teorias de ao praticadas pelos homens. Nesse caso, o comportamento humano poderia ser explicado ou previsto com base em uma teoria de ao. A teoria de ao seria composta por um conjunto de pressupostos com o objetivo de abranger todas as condies sob as quais se poderia chegar ao eficaz. A teoria de prtica, por sua vez, comporta um conjunto de teorias de ao interrelacionadas que, sob pressupostos relevantes, produziro consequncias intencionadas. As teorias de prtica normalmente contm teorias de interveno isto , teoria de ao com objetivos de eficcia (ARGYRIS; SCHN, 1974, p. 6).
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Argyris e Schn defendem que para o entendimento das teorias de prtica se faz necessria uma maior compreenso sobre as teorias de ao. Esses autores distinguem dois tipos de teoria de ao: a teoria proclamada e a teoria praticada. A teoria proclamada aquela que o indivduo anuncia aos outros, quando solicitado. A teoria praticada ou em uso, por sua vez, aquela que efetivamente governa o seu comportamento. Para se identificar a teoria praticada, no basta perguntar ao indivduo como ele se comporta (uma vez que o que ele professa pode no corresponder sua prtica), se faz necessrio observar o comportamento da pessoa. Essa incompatibilidade entre o professado e o praticado pode ou no ser consciente, assim como pode ser decorrente tanto de variveis internas da pessoa, como de variveis situacionais. Argyris e Schn (1974) afirmam que cada indivduo tem no apenas uma teoria praticada, mas vrias teorias para cada tipo de situao que se depara regularmente. Seriam microteorias alinhadas a uma teoria maior que de certa forma regeria ou guiaria essas microteorias, conforme a situao vivenciada. As teorias praticadas podem criar um mundo comportamental limitador ou libertador, dependendo de questes relacionadas s suas consistncias internas, congruncias, testabilidade e eficcia, alm do valor que damos ao mundo comportamental que criamos. A consistncia interna refere-se ausncia de contradies, sendo que neste caso, um dos aspectos imprescindveis seria a ausncia de contradies entre as variveis que orientam a ao (variveis governantes). A congruncia a existncia de coerncia entre a teoria proclamada e a teoria praticada. Isso se traduz no s em um comportamento correspondente teoria proclamada, mas tambm expresso de sentimentos internos em aes (ARGYRIS; SCHN, 1974, p. 23). A Congruncia mostra uma integrao entre o estado interno do sujeito com o externo ao sujeito, assim tanto quem o conhece como quem observa o seu comportamento percebe essa integrao entre o que ele diz (ou cr) e o que faz. As teorias de ao so testveis na medida em que algum puder especificar a situao, o resultado desejado e a ao mediante a qual o resultado deve ser alcanado. Se a ao levar aos resultados esperados, a teoria ter sido confirmada, caso contrrio ter sido desconfirmada (ARGYRIS; SCHN, 1974, p. 25). A eficcia da teoria praticada, por sua vez, avaliada considerando em que medida a ao, congruente com a teoria, alcana as variveis governantes.
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Argyris e Schn (1974) alertam para o fato de que, em funo da valorizao que damos constncia da teoria praticada e do nosso mundo comportamental, tendemos a preserv-los e proteg-los dos dilemas utilizando certos mecanismos de defesa de forma que os outros no percebam as incongruncias. O modelo de teorias praticadas (aqui descrito de forma muito simplificado) deve ser construdo a partir da descrio de casos vivenciados pelo sujeito, em que se deve constar o que ele efetivamente disse, quais eram suas reais intenes com o que falou, como os participantes efetivamente se comportaram e como responderam. Feito isso, as informaes so analisadas e reflete-se sobre o que foi professado, as intenes, e o efetivamente praticado. Os principais objetivos da construo de teorias praticadas so: ajudar as pessoas a se tornarem mais eficazes nas suas interaes com os outros, permitir o autodesenvolvimento, permitir o conhecimento de suas prticas, de como elas inibem ou favorecem o desenvolvimento dos outros, e de como melhor-las (ARGYRIS; SCHN, 1974).

3.2.2 Modelo II: um modelo a ser perseguido

Argyris e Schn (1974, p. 35) identificam dois modelos de teoria de ao: Modelo I e Modelo II e discriminam as variveis governantes que orientam as teorias de ao de cada modelo, descrevem as estratgias de ao correspondentes a essas variveis e as consequncias para o mundo comportamental e para a aprendizagem, o que corresponder a uma ao de eficcia crescente ou decrescente. Como caractersticas do Modelo I Argyris e Schn (1974) destacam: controle unilateral do ambiente e das tarefas, comportamento poltico, comportamento racional e o intuito de vencer a qualquer custo. Essas variveis governantes levam a estratgias de ao de domnio e controle que, por sua vez, implicam em comportamento defensivo, controlador e manipulador e em relaes construdas com base na desconfiana e rivalidade. Esse modelo de teoria de ao culmina em aprendizagem de ciclo nico e eficcia decrescente. A longo prazo, o Modelo I vai aumentar a defensividade entre as pessoas e a tornar disfuncionais os comportamentos inter e intragrupais. Esse mundo apresenta caractersticas ambguas na medida em que competitivo e civilizado, ao mesmo tempo em que utiliza mecanismos de represso e con-

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teno das emoes, gerando um ambiente tenso, defensivo e autorreforador, tendendo a uma estagnao (ARGYRIS; SCHN, 1974, p. 80). Embora o Modelo I apresente um tipo de aprendizagem disfuncional, Argyris e Schn (1974) inferem que no de se estranhar que as pessoas persistam nesse modelo, uma vez que a sociedade de certa forma funciona sob essa perspectiva. Os adultos so ensinados a valorizar a atribuio e a avaliao social, ou seja, a atribuio de valores aos outros, assim como a comparao com os outros, sem um teste aberto. O fato das pessoas, na grande maioria, no terem conscincia de suas teorias praticadas, leva Argyris e Schn (1974) a conclurem que, muito provavelmente, a tendncia das pessoas se dirigirem ao Modelo I inconsciente. As pessoas reforam e valorizam aspectos desse modelo, atribuindo-lhe a qualidade de expressar maturidade, compostura e dignidade, sem a devida conscincia de como se comportam com tais valores. Uma vez que esses comportamentos e valores so reforados nos grupos e nas instituies, cada vez menos as pessoas percebem a necessidade de mud-los. O Modelo II, por sua vez, tem como caractersticas: maximizao das informaes vlidas, da escolha informada e livre e do comprometimento interno. Essas variveis governantes levam o indivduo a desenvolver estratgias de ao em que o controle compartilhado, implicando em comportamento colaborativo e em relaes construdas com base na confiana, na abertura e cooperao. Esse modelo culmina em aprendizagem de ciclo duplo e maior (e crescente) eficcia na resoluo de problemas e nas tomadas de deciso. Argyris e Schn (1974) acreditam que as aes do Modelo II so capazes de reduzir as disfunes do Modelo I, promovendo o crescimento, a aprendizagem e a eficcia. A propriedade mais significativa desse modelo, segundo Argyris e Schn (1974), seria a sua propenso a no ser auto-oclusivo, o fato de oferecer, progressivamente, testes mais eficazes dos pressupostos e de propiciar mais aprendizagem sobre a eficcia da pessoa. Esses autores acreditam em uma grande demanda para tal modelo, considerando que ele contm variveis valorizadas pelas pessoas, que so normalmente proclamadas amplamente, mas pouco praticadas. As pessoas que se comportam de acordo com o Modelo II so vistas como menos defensivas, abertas aprendizagem, facilitadoras e colaboradoras. Pessoas comprometidas com suas teorias praticadas e, consequentemente, comprometidas com a confrontao e teste dessas teorias. Essas pessoas ten-

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dero a buscar feedback com o propsito de atingir maior eficcia nas suas aes. O feedback vir em forma de informao vlida, retroalimentando o modelo (ARGYRIS; SCHN, 1974). O comportamento do Modelo II interfere na dinmica do grupo, visto que o clima de confiana, participao, liberdade, entre outros, facilita a aprendizagem e o crescimento de todos. O Modelo II ensina as pessoas a envolverem outras pessoas relevantes na definio de que variveis devem ser importantes e de quais devem ser as relaes das variveis. Esse modelo conduz tanto aprendizagem de ciclo nico quanto aprendizagem de ciclo duplo (ARGYRIS; SCHN, 1974, p. 93). Argyris e Schn (1974) explicam que o Modelo II deve ser visto nesse processo como o modelo a que aspiramos e que, portanto, guiar a definio dos objetivos aptos a satisfazer as variveis governantes de: informao vlida, escolha livre e informada e comprometimento interno com a escolha. O processo de transio do Modelo I para o Modelo II pode ser resumido nos seguintes passos: 1) identificao de inconsistncias, que devem ser validadas, e dos papis do agente na produo de um comportamento ineficaz; 2) se h interesse em reduzir a consequncia da ineficcia, iniciada a explorao de alterao das variveis governantes, o desenvolvimento de novas estratgias de ao e a explorao das consequncias para o mundo comportamental, para a aprendizagem e para a eficcia; 3) testar a aprendizagem a partir de testes no comportamentais (discusso cognitiva) das teorias proclamadas do agente e dos outros; 4) teste pblico do novo comportamento, para confirmao ou desconfirmao; e 5) internalizao dos novos comportamentos (e responsabilizao por eles), a partir da percepo de que esses comportamentos aumentam a eficcia (ARGYRIS; SCHN, 1974). Para que isso acontea, Argyris e Schn (1974) orientam que os profissionais devero desenvolver microteorias de ao que, organizadas, representaro uma teoria eficaz de prtica. imprescindvel que o profissional tenha a capacidade de agir segundo as suas microteorias de ao, de refletir sobre as suas aes relacionando-as com as variveis governantes implcitas no seu comportamento e determinando o impacto do seu comportamento sobre o prprio mundo comportamental, sobre a aprendizagem e sobre a sua eficcia. Argyris e Schn (1974, p. 93) esclarecem que nos seus estudos no buscaram encorajar o comportamento do Modelo I ou do Modelo II, mas encorajar o comportamento mais eficaz. Buscou-se identificar o padro de

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variveis de que o agente precisa para manejar, se ele quer ser eficaz em qualquer situao, e o Modelo II atinge esse objetivo.

3.2.3 O s T rs Elementos P rimrios e a Autonomia do SistemaCliente Os Trs Primrios Sistema-Cliente

A interveno pressupe a existncia de um sistema que existe independentemente do agente que intervm. O ato de intervir, por sua vez, implica no relacionamento do agente com pessoas, grupos ou objetos, com o objetivo de ajud-los. Essa relao pode favorecer a autonomia do sistemacliente ou causar uma dependncia. Argyris (1970, p. 16) prope que o interveniente deve centrar sua ao no propsito de manter ou aumentar a autonomia do sistema-cliente, que deve haver uma diferenciao clara dos limites entre o sistema-cliente e o interveniente e uma conceituao da sade do sistema-cliente independentemente da do interveniente. Argyris (1970) defende que o sistema cliente deve procurar ser autnomo, autorresponsvel e controlar o seu prprio destino. O papel do interveniente nessa relao ajudar o sistema a se tornar mais eficaz na soluo de problemas e na tomada e implementao de decises. Esclarece tambm que a preocupao do interveniente deve ser ajudar no apenas a diretoria, mas o sistema como um todo, de forma que todos tenham a oportunidade de aumentar a sua competncia e eficcia. Conclui, ainda, que para a atividade de interveno realmente auxiliar os membros do sistema, ela deve ocorrer sob as seguintes condies: gerao de informao vlida, escolha livre e informada (de modo que o sistema-cliente mantenha seu discernimento e autonomia), e comprometimento interno do cliente em relao s suas escolhas, aprendizagem e mudana (no por acaso as variveis governantes que orientam o Modelo II). A informao vlida e til apresentada por Argyris (1970, p. 17) como a base para uma interveno eficaz. A informao vlida pressupe a verificao pblica, quando vrios diagnsticos independentes sugerem um mesmo quadro; a predio vlida, baseada nos diagnsticos independentes e confirmada posteriormente; e o controle sobre os fenmenos, de forma que possa predizer os efeitos sobre o sistema como um todo. importante que, alm de vlida, a informao seja til, que possibilite ao cliente us-la para alterar os seus sistemas e promover uma mudana eficaz. A escolha livre, por sua vez, deve ser voluntria e proativa, ao invs de automtica e reativa. O interveniente deve resistir nos casos em que o

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cliente procura transferir para ele a tomada de deciso. Essa condio importante para que o cliente se sinta motivado e comprometido em trabalhar o problema diagnosticado (ARGYRIS, 1970). J o comprometimento interno exige que a escolha tenha sido internalizada pelos membros do sistema-cliente, de forma que eles experimentem um alto grau de pertena e tenham um sentimento de responsabilidade sobre a escolha e suas implicaes. O cliente sabe que est influindo na escolha e passa a agir sob a influncia de foras internas e no de foras induzidas. Essa situao favorece um clima de baixa dependncia, de comprometimento forte por um longo perodo e de abertura para reexame de sua ao (baseada em informaes vlidas) (ARGYRIS, 1970, p. 20). Argyris e Schn (1974) esclarecem que essas trs variveis funcionam de forma interligada, de modo que a informao vlida essencial para a escolha informada, a liberdade de escolha tambm influenciada pela informao vlida, pois s assim a pessoa poder definir objetivos coerentes com as suas capacidades, e influencia tanto no comprometimento como no monitoramento, considerando que se voc tem liberdade de escolha se sente mais responsvel pelas suas decises. Para que a interveno ocorra com sucesso imprescindvel que os clientes estejam envolvidos em todas as etapas da mudana, contribuindo para a elevao do comprometimento interno (e para que se sintam responsveis por sua implementao), e que o interveniente focalize as relaes interpessoais e as dinmicas de grupo, de forma que, feito isso, o sistemacliente seja capaz de conceber, executar e monitorar as suas mudanas na estrutura, no sistema de poder, entre outros. Uma maior influncia dos clientes nas fases da interveno vai gerar uma relao mais orgnica com o sistema-cliente. Argyris (1970) esclarece que essa relao ser to mais orgnica quanto mais inclua as seguintes dimenses: participao dos indivduos na definio dos objetivos; encorajamento para que esses confrontem e testem suas relaes com o interveniente; volume de participao influenciado pelo indivduo e pelo interveniente; encorajamento dos clientes para que participem e controlem o programa, de forma que esses se sintam to envolvidos e responsveis quanto o interveniente; participao dos clientes na concepo do instrumento, mtodos e estratgia de mudana; participao dos clientes na definio dos custos e recompensas do programa de mudana; feedback aos sujeitos com o objetivo de mobiliz-los e ajud-los a desenvolver a relao.

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A inteno envolver os clientes em todas as fases do programa, aumentar as oportunidades de sucesso psicolgico, elevar os sentimentos de essencialidade, a confiana nos outros e a possibilidade de formar um grupo eficaz. Essas atitudes, por sua vez, contribuiro para que sejam alcanadas as atividades primrias: informao vlida, escolhas informadas e comprometimento interno (ARGYRIS, 1970).

3.2.4 F ugindo da Armadilha dos Maus Conselhos Fugindo

Dentre os principais papis desempenhados pelo consultor interno e externo tambm est o papel de conselheiro (KELLEY, 1979; GEBELEIN, 1989; LACEY, 1995). Em funo da credibilidade, respeito e confiana construdos junto aos gestores, os consultores internos so frequentemente consultados pelos gestores em busca de conselhos. Os consultores internos se voltam para a necessidade de ajudar os clientes a serem mais bem-sucedidos nas suas aes gerenciais. Argyris (2005) alerta para o fato de que muito dos conselhos que vm sendo disseminados nas organizaes seja por gurus, acadmicos, autores de livros ou consultores implicam em aes ineficazes, na medida em que apresentam inconsistncias internas, so abstratos e contribuem para aes defensivas e comportamentos dissimulados. Outro aspecto constatado por Argyris (2005) que muitas vezes os consultores, diante de situaes embaraosas e ameaadoras se comportam de forma diferente dos conselhos que pregam, e isso acarreta no distanciamento dos gerentes em relao aos programas de mudana propostos. Assim, ao desempenhar seu papel de conselheiro, o consultor deve estar atento forma como desenvolve e implementa seus conselhos, de modo que eles no criem nem reforcem consequncias indesejadas. Para que isso ocorra, Argyris (2005) destaca que importante: a) Evitar inconsistncias e ambiguidade na elaborao dos conselhos, pois o que deve ficar claro so quais os resultados a serem atingidos e especificar o comportamento necessrio para que isso ocorra e o detalhamento das aes que devem ser desenvolvidas. Isso permitir no s que os mesmos sejam testados na vida real, mas tambm que sejam questionados.

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b) Haver congruncia entre a teoria que o consultor professa e a que efetivamente pratica. c) Empenhar-se em criar uma ambincia que favorea a diminuio das defesas interpessoais, intergrupais e organizacionais, tornando as questes (ocultas ou reprimidas) mais explcitas e testando as suposies, avaliaes e atribuies relacionadas a elas, de forma que os indivduos se engajem em uma discusso justa e aberta (com base em informaes concretas e verdadeiras que ilustrem o que est sendo afirmado), que leve a resultados mais produtivos. Esse ambiente de abertura e sinceridade construdo a partir do dilogo produtivo, que permita a possibilidade de confronto entre as opinies e emoes do eu e outro vai contribuir para que as verdadeiras causas dos problemas venham tona e sejam tratadas. Argyris (2005, p. 78) ainda chama a ateno para o fato de que quando as mudanas propostas exigem novas teorias em uso, novas virtudes sociais e novas formas de dilogo organizacional, ou seja, quando implica em mudanas de ciclo duplo, o foco no deveria ser mudana de comportamento como normalmente ocorre mas a introduo de novas teorias em uso (teorias de ao do Modelo II). Para que os indivduos produzam novos comportamentos, infere o referido autor, necessrio que eles internalizem uma nova teoria em uso, o que ser possvel a partir de oportunidades de aprendizado que levem os indivduos a desenvolverem habilidades do Modelo II e ao raciocnio produtivo. Argyris (2005, p. 52) esclarece que muitas vezes os clientes consideram os conselhos teis mesmo que ineficazes porque permitem que as pessoas permaneam na sua zona de conforto mantida por comportamentos tpicos do Modelo I. Os resultados ineficazes so atribudos no aos conselhos, mas a realidades intratveis. Contudo, infere o autor, se sabemos que as aes so projetadas e se os erros so aes, os erros podem ser evitados, ou no repetidos, a partir de mudanas no projeto.

4. Anlise do Tema
A partir das exposies contidas na seo anterior, destacam-se como aspectos centrais nos estudos de Argyris sobre a ao eficaz de interveno:
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a preocupao em ajudar as pessoas a serem mais competentes; a preocupao em se criar um ambiente verdadeiramente democrtico, que permita, como diz Dewey (1976), maior liberdade e relaes humanas mais decentes e amveis, contribuindo para uma experincia de maior propriedade e, portanto, uma aprendizagem de maior qualidade; a preocupao em gerar a autonomia do cliente; e a preocupao com o aprendizado transformador, que leve as pessoas a questionarem o que est orientando seus comportamentos (focando as causas e no os sintomas) e a assumirem novas (e mais eficazes) teorias de ao. Argyris e Schn (1974, p. 162) chamam a ateno, ainda, para a importncia de o profissional assumir responsabilidade por aquilo que faz. Eles afirmam que o comprometimento de ser responsvel uma condio para a competncia e para uma teoria de prtica eficaz. Isso requer do indivduo um forte compromisso com ele prprio, o que permitir que tenha um desempenho coerente com os seus escrpulos, independente da aprovao de outros. Essa uma situao enfrentada constantemente uma verdadeira endemia pelos profissionais: o confronto entre os seus valores e as demandas dos clientes. Diante desses conflitos os profissionais devem estar, pelo menos, conscientes sobre as consequncias dos compromissos que assumiram ou deixaram de assumir, das escolhas que fizeram ou deixaram de fazer. Essas preocupaes, por sua vez, tambm deveriam estar presentes no trabalho do consultor interno. Orlickas (1999) constata, em sua pesquisa realizada em empresas que tm adotado a consultoria interna de gesto de pessoas, que o consultor interno um profissional que faz parte do quadro permanente da empresa, ocupa um cargo de nvel tcnico ou gerencial, possui um perfil generalista na sua rea de atuao e atua como facilitador. Mancia (2004, p. 149) define da seguinte forma o consultor interno:
[...] funcionrio de uma organizao, especialista num campo de conhecimento e, por seu conhecimento nessa especialidade, por sua habilidade, experincia postura e posio, exerce influncia sobre diferentes segmentos da organizao (pessoas e grupos), mas no possui poder decisrio sobre seus clientes nem sobre os projetos e sua implementao.

A priori, portanto, no exigido do consultor interno um conhecimento sobre a atividade de interveno e suas implicaes para ele prprio e
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para o cliente. Contudo, diante dos dilemas, das presses e da complexidade com que tem que lidar no seu dia a dia, imprescindvel alm da expertise em determinada rea que o consultor interno estruture e organize a relao consultor-cliente, de forma a tornar as situaes mais manejveis, visando aumentar a probabilidade de sua eficcia e de construo de uma relao que favorea a aprendizagem e o desenvolvimento do seu cliente e, consequentemente, potencialize a qualidade dos resultados obtidos. , portanto, sob a perspectiva de preparar melhor o profissional que vai atuar como interveniente, que o estudo da obra de Argyris pode trazer contribuies valiosas para que o consultor interno supere os conflitos que caracterizam essa atividade e tenha uma ao mais eficaz, destacando-se como aspectos fundamentais ao consultor interno: 1) Autoconhecimento o consultor deve ter sua prpria filosofia de interveno e confiar nela, afirma Argyris (1970). Para que isso ocorra necessrio que o interveniente tenha um mapa cognitivo da teoria de interveno, isso vai ajud-lo a lidar com o processo de mudana, a avaliar o tipo de terreno pelo qual pode passar, alm de contribuir para que ele mantenha sua autenticidade e tica. Um maior conhecimento da sua capacidade, dos seus limites, dos seus hiatos e inconsistncias so resultados importantes quando se tem uma filosofia bem concebida. Outra dimenso importante est relacionada s razes que levaram o indivduo a se interessar pela atividade de interveno. Argyris (1970, p. 143) esclarece que as motivaes de um interveniente deveriam estar direcionadas para ajudar a si prprio e os outros a estarem abertos, a aprender e aumentar em si e nos outros a conscincia e a competncia. Isso vai exigir dos intervenientes abertura, congruncia e competncia. Assim, embora a interveno deva ser um processo participativo, o consultor tem em suas mos a conduo do processo e conhecendo suas prprias limitaes, competncias e receios estar mais seguro na sua forma de agir. 2) Construir uma relao de qualidade com o cliente a relaes que o consultor interno mantm com o cliente devem ser autnticas e no parte de um jogo diplomtico. Deve-se construir uma relao de confiana com cliente. Essa confiana importante para que o cliente se sinta vontade tanto em pedir a ajuda do consultor interno como em aceit-la, uma vez que saber que essa relao ser construda com base em valores e tica. Ter uma conduta diferente daquilo que professa, ou ainda apresentar um comporta-

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mento que varia de acordo com a audincia, so sinais de uma consultoria ineficaz (GEBELEIN, 1989). O consultor interno deve, ainda, lidar com a familiaridade que tem com o cliente no como um aspecto dificultador nessa relao (facilitando a informalidade no que for acordado entre as partes), mas como um aspecto positivo, que pode contribuir para a criao de parcerias cooperativas com os clientes. O consultor precisa tambm, ser capaz de compreender e encorajar o cliente a exprimir seus sentimentos de forma aberta: o interveniente deve aceitar os ataques e as desconfianas do cliente e ser capaz de ver esses comportamentos como uma tentativa do cliente de reduzir suas ansiedades e tenses. Esse momento de tenso pode ser revertido se o consultor interno uslo como oportunidade para desenvolver nos clientes experincias de aprendizagem e crescimento (ARGYRIS, 1970). As diferenas na relao consultor-cliente que surgirem durante a interveno devem ser trabalhadas, jamais dissimuladas, sob pena de invalidar a eficcia do trabalho do consultor. importante que o interveniente esteja atento para os comportamentos diretamente observveis; encoraje o feedback sobre ele; identifique o grau em que ocorre a comunicao diretamente verificvel, minimamente atributiva e minimamente avaliativa, devendo o interveniente oferecer oportunidade de explorar e refletir sobre o impacto do feedback avaliativo e no diretamente verificvel; e, diante das inconsistncias identificadas, ajudar o cliente a ter conscincia dessas inconsistncias e do seu impacto sobre a sua competncia interpessoal e sobre o seu relacionamento com os outros (ARGYRIS, 1970). O consultor interno, portanto, deve ser hbil em gerenciamento de conflitos, de forma que seja capaz de criar um ambiente onde as discordncias sejam expressas e os conflitos discutidos sempre de uma forma aberta e produtiva (GEBELEIN, 1989). 3) Considerar as questes interpessoais Argyris (1970) afirma que importante que as dimenses interpessoais sejam exploradas e trabalhadas pelo consultor at um nvel satisfatrio, sob o risco de criar conflitos, ambiguidades, tenso e preocupao nos funcionrios. O consultor interno deve, portanto, buscar criar formas de ajudar os clientes a desenvolverem suas habilidades interpessoais e processos eficazes de grupo enquanto esto sendo resolvidos os problemas e, na medida em que a eficcia do grupo for

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aumentando, ele pode comear a trabalhar questes mais delicadas como confiana e confidncia. A nfase nas questes interpessoais e comportamentais no significa que a racionalidade deva ser substituda pela emoo e a competncia tcnica pela competncia interpessoal. O objetivo que, com a abertura para que as pessoas possam exprimir o que sentem em relao ao relacionamento com os outros, os problemas tcnicos possam ser mais eficientemente resolvidos (ARGYRIS, 1970). 4) Considerar as questes substantivas do cliente importante deixar o conflito aflorar, traz-lo discusso, de forma que questes essenciais mudana sejam discutidas e confrontadas, pois s assim a mudana pode ser gerenciada de forma mais eficaz, levando a organizao competncia e eficcia. O dilogo, esclarece Argyris (1970), deve voltar-se para a identificao do problema, solicitando ao cliente que descreva como ele v o problema: onde est o problema, nele, nos outros, no sistema, etc.; observar o uso do comportamento avaliativo, atributivo e descritivo; o grau de consistncia da descrio; a facilidade e abertura com que o cliente fala das questes consideradas difceis. A observao do comportamento do cliente vai fornecer ao interveniente uma srie de dados: como se manifestam o poder e a liderana, como os indivduos identificam e cuidam da eficcia do seu grupo, o grau de dependncia do grupo em relao tanto ao lder formal, quanto ao interveniente, o empenho do grupo na realizao das tarefas, como o conflito trabalhado no grupo, como os membros do grupo lidam com o interveniente, entre outros (ARGYRIS, 1970). Argyris (1970) chama a ateno para a importncia de distinguir no comportamento observado as variveis genotpicas e fenotpicas. O consultor interno deve estar ciente de que as variveis latentes (genotpicas) proporcionam uma compreenso dos problemas mais til e completa do que a que se aplica s variveis manifestadas (fenotpicas), ou seja, a situao do sistema deve ser explicada muito mais pelo que est por trs do comportamento do cliente (o que no visvel). Para o consultor interno por elemento integrante da organizao esse processo pode ocorrer de forma mais tranquila, visto que est familiarizado com as pessoas e com as polticas adotadas na organizao. 5) Manter e aumentar a autonomia do cliente Argyris (1970) afirma que um sistema melhor um sistema autnomo e independente, que

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seja capaz de controlar o seu comportamento e o seu destino, o que, em outras palavras, significa ser capaz de resolver os seus problemas e executar as suas decises. A competncia e a eficcia do sistema esto, portanto, relacionadas capacidade de resolver problemas, tomar e implementar decises. Assim, quando o interveniente decide unilateralmente, sem envolver os gerentes da empresa, o projeto apresentado no percebido como sendo do grupo, gerando, conseqentemente, um nvel baixo de comprometimento e ausncia do sentimento de co-responsabilidade. Na medida em que apenas os intervenientes fazem de fato o trabalho, os clientes no desenvolvem as habilidades necessrias para que eles mesmos faam essas aes diagnstico, prognstico, tomada de decises de forma eficaz. O fato do consultor interno no se envolver com os problemas organizacionais de forma temporria, com data de incio e trmino, aumenta sua responsabilidade e o nvel do seu envolvimento nas propostas por ele apresentadas (sem falar de sua presena constante na empresa) pode comprometer a autonomia do sistema se o consultor no estiver atento a essa questo. Lacey (1995) nos lembra que por se deparar em alguns momentos com a impossibilidade de escolha livre e informada, que nem sempre colocada para os funcionrios, o consultor interno muitas vezes vai buscar o comprometimento interno dessas pessoas utilizando-se de meios de colaborao, cooptao ou obrigao. Em outras palavras, o consultor se v utilizando meios de manipulao. Sobre a manipulao Argyris (1970) destaca que os custos tendem a ser altos em comparao aos benefcios que podem gerar, pois o interveniente tende a gastar energia em: planejar a manipulao, de forma que ela no seja percebida pelos clientes; vender a manipulao como algo bom; controlar e neutralizar as resistncias do cliente; e em lidar com o sentimento de perda de autoaceitao. Outro aspecto negativo o de que a manipulao gera o comprometimento externo, no mais em funo da natureza intrnseca do trabalho, mas em funo de recompensas e de punies. Uma forma de diminuir os custos da manipulao o interveniente procurar fazer com que as pessoas compreendam a importncia de alinharem suas relaes natureza das relaes interpessoais eficazes. No tendo sucesso, o interveniente deve assumir e admitir a necessidade da manipulao, perguntando ao grupo se so vistas alternativas. Permanecendo a manipula-

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o, ela deve ser feita em atividades e relaes rotineiras e por um curto perodo (ARGYRIS, 1970). Nesse caso, o interveniente tem a responsabilidade de diminuir a necessidade de manipulao, assim como, a responsabilidade de, enquanto estiver manipulando, ajudar aos que esto sendo manipulados a explorar as razes e os impactos da manipulao. As pessoas devem ter abertura para expressar o seu descontentamento com essa situao e no poder ser exigido que algum goste da manipulao. Ou seja, as pessoas devem estar livres para questionarem a manipulao, tanto quanto a prpria competncia do interveniente (ARGYRIS, 1970). 6) Buscar as condies sine qua non ao eficaz Para que a atividade de consultoria seja competente e eficaz, ela no pode provocar mudanas que implique na reduo da escolha livre ou do comprometimento interno, reduzindo a possibilidade do sistema-cliente se torna autorregulvel. Argyris (1970, p. 21) infere que um sistema-cliente ser eficaz na medida em que for capaz de gerar a informao vlida, a escolha livre e informada e o comprometimento interno (ou seja, agir de acordo com as teorias de ao do Modelo II). Ao mesmo tempo, Argyris (1970, p. 172) chama a ateno para a complexidade do ciclo primrio de interveno gerao de informao vlida, escolha livre e informada, e comprometimento interno (base para o Modelo II, e, portanto, para uma ao eficaz) denominando-o o calcanhar de Aquiles do interveniente e dos clientes, o que exigir bastante da competncia do consultor interno. A combinao das aes descritas acima autoconhecimento, relao de qualidade com o cliente, trabalhar as dimenses interpessoais, trabalhar as questes latentes do cliente e buscar a autonomia do cliente vai gerar uma ambincia favorvel ao eficaz do consultor interno e, consequentemente, ao aumento da competncia e eficincia do cliente. Buscar as condies sine qua non ao eficaz, por sua vez, vai contribuir para a construo e o favorecimento de um ambiente de confiana, franqueza, autonomia e participao.

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5. Concluses Finais
O desenvolvimento da atividade de consultoria interna no Brasil relativamente recente e ainda pouco abordado na literatura acadmica brasileira. crescente, contudo, a importncia dessa atividade nas organizaes, pelo seu papel fundamental nos atuais processos de mudana organizacional (HANSEN, 1990 apud MANCIA, 2004, p. 147). Como mencionado no incio deste ensaio, a consultoria interna surgiu a partir da necessidade das organizaes de estarem preparadas para as exigncias do cenrio e se desenvolveu a partir do modelo da consultoria externa, porm inserida no mbito da organizao (GONALVES, 1991; MANCIA, 2004). O consultor interno, por estar inserido na organizao e, portanto, acompanhar os projetos desde a sua concepo at a sua concluso; estar subordinado hierarquia e polticas organizacionais; ter o seu status, formao e background profissional conhecidos, entre outros, est mais suscetvel a cobranas, desconfianas e retaliaes, sem falar que os resultados obtidos refletem diretamente na sua credibilidade e confiana junto aos clientes e, em alguns casos, na possibilidade de ficar ou no na organizao. Para que o consultor seja legitimado pelo cliente, sendo percebido como um membro da organizao e no como algum para resolver problemas operacionais, importante que fique claro o seu papel diferenciado e seja reconhecida a contribuio que ele pode dar aos processos de mudana nas organizaes, necessrio que ele esteja capacitado para aproveitar as oportunidades e intervir sempre que necessrio. Essa capacitao, contudo, no pode se restringir a conhecimentos tcnicos. Competncias interpessoais e de consultoria devem ser desenvolvidas, de forma que o consultor interno esteja certo de que o seu papel como interveniente ajudar o cliente a ser mais competente e eficaz, criando um ambiente que favorea o respeito, a confiana e a sinceridade, permita abertura para tratar os conflitos e estimule a participao do cliente nas aes. Este ensaio, alm de contribuir para uma maior compreenso do que seja consultoria interna, chama a ateno luz da obra de Argyris para a necessidade de, ao ser inserido nessa nova atividade, o consultor interno voltar-se para o estudo da interveno e de suas implicaes para a autonomia e o desenvolvimento do sistema-cliente (assim como para o seu prprio desenvolvimento e autonomia).

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O trabalho de Argyris pode ajudar o consultor interno a se preparar melhor para essa atividade, preocupando-se, inclusive, em buscar, mais do que solues imediatistas, solues consistentes e duradouras; e a integrar no seu trabalho junto organizao
[...] as tarefas administrativas com os fatores humanos relevantes, comprometendo assim as mentes e os espritos dos participantes com o propsito de uma ao mais eficaz (ARGYRIS, 2005, p. 137).

O presente ensaio abre possibilidades para futuros estudos relacionados prtica da consultoria interna, tais como: a investigao em empresas que adotam essa modalidade de consultoria, com o objetivo de identificar como o consultor interno tem lidado com os conflitos e ambiguidades prprias de sua atividade, as estratgias utilizadas e sua eficcia; avaliao das estratgias utilizadas pelas empresas para a formao dos consultores internos, entre outros.

Internal Consulting: being inspired in Argyris for a more efficient action Abstract
The internal consulting appeared from the necessity of the organizations of keeping in permanent process of renewal and it has been detached in the last decades for its paper in the processes of organizacional change. Its practical is based on the principles of the external consulting and it develops under a climate of conflicts, pressures and psychological consuming equal, if not superior, to that observed in the external consulting. From the analysis of three books of Chris Argyris: Intervention theory and method: the behavioral science view (1970), Theory in Practice: increasing professional effectiveness (1974), and Bad advice, a managemental trap (2005), this theoretical assay search to detach valuable contributions that can help the internal consultant to surpass the conflicts that characterize its activity and to have a more efficient action, creating an environment that favors the respect, the confidence, the participation and the sincerity, conditions to generate greater autonomy of the customer.

Key-words: Internal consulting. Consulting skills.

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