Departamento De Cartera

2.1. LA ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA En toda estructura organizacional hay alguna descentralizacin de autoridad, ya que ninguna empresa puede sobrevivir si no se delega alguna autoridad. Pero, por otra parte, nada sobrevive con unta total y absoluta descentralizacin. Por eso lo vital es determinar el grado necesario de centralizacin o de descentralizacin. 2.2.1. Departamento de cartera centralizado. Es aquel donde las oficinas centrales realizan todas las operaciones. No existen otras oficinas o sucursales y si existen no pueden tomar decisiones sin la previa autorizacin de la oficina principal o central 2.2.2. Departamento de cartera descentralizado. Es aqul donde las sucursales operan en forma independiente, razn por la cual realiza la totalidad de las funciones relativas a su actividad basadas en las polticas y en procedimientos de la Direccin Nacional de Cartera y bajo el lgico control de sta.2.2.3. Ventajas de la descentralizacin Permite un mejor servicio al cliente, pues se facilita el trato directo y personal con ste. Por esta razn, cuando el nmero de clientes crece bastante, se debe descentralizar. Permite mejorar la eficiencia de la empresa, pues al tenerse un mejor conocimiento del diente, de sus cualidades y capacidad econmica, en caso de dificultades en la recuperacin de la cartera, se puede actuar en forma rpida y oportuna. Tanto en la concesin del crdito como en la gestin de cobranza se debe competir para ofrecer al cliente lo mejor y soto se puede competir en estos aspectos si se tiene un conocimiento de las prcticas comerciales de las regiones y la descentralizacin permite conocer estos factores. Se puede ejercer un mayor control de la cartera y de la cobranza a nivel local, debido a la atencin que se puede dar al deudor, lo que facilita la oportuna atencin a todos los reclamos que presente el cliente, lo cual incidir favorablemente en una eficiente cobranza. 2.2.4. Desventajas de la descentralizacin

Aumento de costos de operacin, pues exige personal y equipo adicionales. Tendencia a establecer diferentes medios de control. Tendencias al exceso de especializacin Incertidumbre de cuanta autoridad debe delegarse, para que sea adecuada con la necesidad de ejercer un control general suficiente2.3. UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA La ubicacin del departamento de cartera en el Organigrama de la empresa, debe estar administrativamente ubicado en el rea financiera y depender de ella, llmese Vicepresidencia Financiera. Direccin de Contralora, etc..... ya que Cartera cumple funciones de sta rea. El incremento de las ventas aumenta las utilidades y la gestin de cobranzas, hecha en forma oportuna y efectiva, evita grandes prdidas que apuntan hacia beneficios econmicos para la empresa. Igualmente, la recuperacin oportuna de la cartera habilita a la empresa para cumplir con sus compromisos econmicos, librndola as de nuevas cargas financieras y permitindole hacer nuevas inversiones.2.4. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA Deben estar supervisadas y coordinadas por el director del departamento y desarrolladas por la organizacin del mismo. Revisin de pagos y descuentos: es importante esta actividad para tener al da los estados de cuenta y para vigilar la morosidad de stas. Los descuentos se deben evitar al mximo y si se vuelven crnicos, habr que reportarlos a la gerencia. Programas de cobros: Todos los funcionarios estn en fa obligacin de que los programas se cumplan a cabalidad. Problemas especiales de pagos: Las actitudes especiales que se deben adoptar ante los problemas especiales de pago son tomados por el Jefe de Cartera, teniendo en cuenta tos puntos de vista de sus inmediatos y colaboradores. Control de plazos especiales: Los plazos especiales para el pago deben concederse raramente. Cuando son concedidos, debe avisarse oportunamente a todas las personas que tengan que ver con el caso. Manejo de Ordenes Dudosas: Los pedidos que para cobranza presentan especial dificultad por reclamos, deben ser investigados para que el Jefe determine que debe hacerse.

Servicios al cliente: Frecuentemente se reciben cartas o consultas de los clientes cobre cobranzas o sus pagos. En algunas empresas se estima que toda esta correspondencia la debe manejar el departamento de cartera, para tener un mejor conocimiento del deudor. Fijacin de las reservas para cuentas malas .Al final de cada ejercicio, el jefe de Cartera debe hacer esta reserva con la ayuda del personal auxiliar. Mantener los gastos dentro del presupuesto. Participar el Jefe o Gerente de cartera en las reuniones con los Gerentes de otros departamentos: ya que el departamento de cartera habitualmente tiene relaciones con: Crdito: para tratar sobre la morosidad o bondad de la cartera, las condiciones de pagos, plazos, etc. Tesorera: para la determinacin de las polticas de cobranza y el desarrollo de programas de recaudos, de tal forma que la eficiencia logre aumentar los recursos de la empresa. Ventas: para evitar se hagan negocios con clientes que ofrezcan dudas sobre su moralidad crediticia, y en otros casos para obtener un pedido de un buen cliente. Despachos: para cerciorarse de que efectivamente se han enviado las mercancas el cliente no se moleste. Mercadeo: para informarle cules son los productos que interesan ms a los clientes .Contabilidad: para obtener datos de entrada y salida de documentos. Personal: Para (a seleccin y contratacin del personal del departamento as como lo referente a prestaciones sociales, vacaciones, salarios, estmulos especiales, etc. Gestiones de recuperacin de cartera a travs de: Cobranza corriente .Cobranza administrativa especial, que est conformada por: visitas del Gerente o Jefe de Cartera en casos especiales a deudores; vigilancia de los crditos vigentes, de las garantas, arreglos especiales, refinanciaciones, prrrogas, etc .Cobranza Jurdica: Gestiones efectuadas por el departamento jurdico de la empresa o por los abogados externos. Control de pre-pagos efectuados por los clientes.2.5. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA El nmero de personas que deben conformar el Departamento de Cartera depende del tamao de la empresa, y del nmero de dientes que tenga .Como norma general debe aplicarse segn criterio del Gerente de

Cartera, contar con un grupo de personas preparadas y suficientes para cumplir con su principal tarea, que es analizar detenidamente la situacin de la cartera e implantar los correctivos necesarios para mejorar la situacin. Cuando el nmero es grande de cobradores se debe contar con Supervisores, responsables de un grupo. Ellos sern los directos responsables del trabajo, la orientacin y capacitacin de tos cobradores. Por cuanto una efectiva administracin se logra a travs de las personas, el Gerente de CARTERA debe establecer y mantener un control bsico sobre la seleccin, remuneracin y desarrollo de tos funcionarios del departamento. Muchas veces las fallas en el personal pueden resultar por el descuido de los principios fundamentales. Una buena administracin de personal supone elegir a la persona debida en el cargo debido y con la debida remuneracin y con la debida satisfaccin de sus expectativas- Es importante en la seleccin aplicar a los candidatos aquellos "tests" que determinan no slo la capacidad sino tambin el grado de honestidad ( especialmente con las personas que manejan dinero).La empresa debe contar con el perfil de cada uno de los funcionarios del departamento de cartera, principalmente los del Gerente, Supervisores y cobradores. 2.6. EL SUPERVISOR DE COBRANZA Debe ser una persona que tenga no solamente los conocimientos bsicos sobre administracin de cartera y tcnicas de cobro, sino adems posea amplios principios sobre lo que es supervisar y los elementos de sicologa, necesarios para poder conocer y orientar a los cobradores.2.7. PERFIL DE LOS COBRADORES .Deben ser personas con buen nivel acadmico y de extraccin social media, por lo menos; con suficientes capacitacin, que haga de ellos verdaderos profesionales y no unos mensajeros o recogecheques. Si de algunas cualidades debemos hablar en especial, deberamos referirnos a las Relaciones Humanas y a la Seguridad en s mismos, nacida del conocimiento del valor intrnseco de la persona humana. Entrenamiento del personal. La Organizacin de la cartera exige una administracin profesional, debido al

continuo crecimiento de la importancia de la cartera y de las cobranzas. El Gerente de Cartera no debe conformarse con la contratacin de personal calificado en el cargo; tambin debe tener en cuenta que, por diversos motivos, tales como los cambios de sistemas, desarrollo tecnolgico, etc., estas personas deben actualizarse permanentemente. El contar con personas de alto nivel permitir una mayor productividad, lo cual redundar en el beneficio general de la empresa. En cuanto a la capacitacin de los cobradores deben recibira completa no solo en lo que trate a tcnicas de cobro sino la misma induccin que reciben tos representantes de ventas. El cobrador debe saber de los productos que vende su empresa, ya que muchas veces los argumentos para no pagar se basan en la calidad, valor, descuentos, etc. y si et cobrador no tiene un amplio conocimiento sobre estos temas, no sabr cmo responderle a las objeciones y no lograr et pago. La capacitacin, cualquiera sea el tema que se trate, nunca debe dejar de lado e! aspecto humano de los participantes, de quienes debemos lograr que sean ,antes que tcnicos, hombres integrales, por esta razn se debe cuidar tambin del aspecto espiritual. 2.8 LA REMUNERACIN DEL COBRADOR Uno de los ms frecuentes y extendidos reclamos hechos por los Cobradores es el referente a (a remuneracin: se sienten mal pagados. Juzgan que la importancia y la dificultad inherentes a su trabajo no son debidamente recompensadas. Esto lamentablemente - es cierto. S e dice que Ventas y Cobranzas son tos dos pulmones que oxigenan la compaa, pero parece que muchos Ejecutivos no lo ven as: si comparamos la situacin econmica y la posicin del Vendedor con la del Cobrador. Se invierten grandes sumas de dinero en sus salarios, bonificaciones e incentivos de toda clase. No as con e cobrador. Si planeamos que el cobrador idneo y capacitado es realmente un profesional, su remuneracin debe ser acorde con esta situacin. Una vez ms debemos recordar que para bien de la empresa debemos dar a los cobradores la importancia que se merecen. Pues la

valoracin del trabajo del Cobrador se basa en el aprecio de l como persona y de su trabajo. Salario: Se hace necesario distinguir entre quienes han adquirido un ttulo profesional y quienes tan solo cuentan con una preparacin a nivel de secundaria o primaria. En cada uno de estos casos obviamente (la remuneracin es diferente, pero en todos los casos el salario deber estar conformado por un bsico y un porcentaje sobre lo recaudado; pero este porcentaje sirve de estmulo para que se trabaje en tiempo fuera de horario como muchas veces es necesario hacerlo. El porcentaje variar segn las caractersticas de la cartera: nmero de clientes, edad de vencimiento, extensin de zonas por visitar, monto de la cartera, garantas, etc... ya que estas caractersticas determinan la dificultad del cobro y por consiguiente el trabajo desempeado por el Cobrador. Estmulos. Eventos donde se estimule al cobrador entre grupos, ya que ayuda a la cohesin, no entre personas ya que engendra enfrentamientos, deslealtad. Por ejemplo eventos deportivos donde los premios se los repartan. Otros estmulos: Becas para estudio, Ascensos. Delegacin de responsabilidades, Facultades especiales. 2.9. PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL Un verdadero cobrador debe ser un profesional, lamentable no hay en abundancia pues la mayora son recoge-cheques. Las cualidades son parecidas a los del vendedor, pues es el que vende la idea de pagar a tiempo. Los buenos cobradores se hacen mediante esfuerzo persona! (estudio, experiencia, etc.,)Las principales cualidades con que debe contar un cobrador son: Confianza en s mismo. Que nace del conocimiento que tiene de su valor como ser humano, respeto por la propia dignidad y la de los dems .Iniciativa; Hacer en el momento preciso sin esperar orden del superior Prudencia. Puntualidad Constancia Presentacin Personal Adecuada ,Espritu de Colaboracin Conocimientos de psicologa-Lealtad a su Empresa Cultura Adecuada Facilidad de expresin Memoria. Inteligencia Conocimiento: de s mismo, de sus clientes, de su empresa, Tcnicas de Cobranza, de Relaciones Pblicas.

Vocacin. 2.11. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA Controlar es vigilar que los resultados prcticos se conformen lo ms exactamente posible con los planes .Lo anterior implica el siguiente proceso: Conocer los objetivos. Conocer las motivaciones que tiene el personal para alcanzarlos. Comparar los resultados con tos planes. Identificar las desviaciones. Averiguar sus causas .Poner en prctica acciones correctivas necesarias tendientes a lograr objetivos .El control es un estimulante para alcanzar no slo los objetivos empresariales sino los individuales de autorrealizacin y de satisfaccin en el trabajo.2.12. OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA La funcin primordial del control de Cartera es lograr su recuperacin rpida, segura y econmica. Para lograr lo anterior es necesario contar con un plan que comprenda desde la concesin del crdito hasta la cobranza jurdica. Con este plan se deben formular ciertos objetivos que orienten el control de la cartera y al mismo tiempo permitan informar corregir o acentuar ciertos aspectos del plan formulado. Los objetivos ms importantes de este control son: Revisar la fiel aplicacin de los estmulos: Si la empresa cumple con la aplicacin de los diversos estmulos y se palpa un mejora en la recuperacin se podra estudiar modificaciones tanto en el proceso de cobranza como en el otorgamiento de crdito con fines de aumentar ventas con mayores riesgos. Realizar correctamente el plan financiero: Una de las ms sanas y principales fuentes de financiacin es la recuperacin con utilidad de los dineros por crditos otorgados. Ajustar la poltica de crdito a las posibilidades de la empresa. Evaluar cambios en las polticas de cobranza administrativa y prejudicial Analizar los costos de operacin