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Estrutura e Processos Organizacionais.

Organizao, Sistemas & Mtodos.


So Luis Ma Fevereiro/2012

Estrutura e Processos Organizacionais.


Sistemas INTRODUCAO Escola Sistmica 1950 - Bertalanffy busca, atravs da proposta da Teoria Geral dos Sistemas, uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da cincia. Abordagem sistmica - no introduz novos elementos formadores de uma ou diversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem, como objetivos comuns, formando um todo e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema, cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si poder ser considerado um sistema, desde que a relao entre as partes e o comportamento do todo seja o foco de ateno. Tendncia natural dos sistemas - desgaste. Tendncia denominada entropia. medida que a entropia aumenta, os sistemas se decompem e existe a tendncia para que este estado ocorra em funo do tempo. Por outro lado, medida que aumenta a informao, diminui a entropia, pois a informao a base da configurao e ordem. Se por falta de comunicao ou ignorncia, os padres de autoridade, as funes, a hierarquia de uma organizao formal passam a ser gradativamente abandonadas, a entropia aumenta e a organizao vai se reduzindo a formas gradativamente mais simples e rudimentares de indivduos e de grupos. Informao como meio ou instrumento de ordenao do sistema. Por outro lado, existe um equilbrio dinmico entre as partes do sistema, denominado homeostase (estado de equilbrio do organismo vivo em relao s suas vrias funes e composio qumica de seus fludos e tecidos). Os sistemas tm uma tendncia a se adaptarem a fim de alcanarem um equilbrio interno face s mudanas externas do meio ambiente. a) Amplitude do sistema - o tamanho, ou seja, a delimitao da fronteira de um sistema. b) Natureza - sistemas abertos versus sistemas fechados b.1) fechados - caracterstica bsica de no apresentarem intercmbio com o meio ambiente. No influenciam e nem so influenciados por ele. A rigor no existem sistemas totalmente fechados, mas eventualmente essa denominao atribuda a sistemas cujo comportamento totalmente determinstico e programado ou, por outro lado, aos sistemas que so totalmente estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de uma maneira peculiar e rgida, produzindo uma sada invarivel. Chamados de sistemas mecnicos. b.2) abertos - apresentam intercmbios com o ambiente, so influenciados e influenciam o ambiente atravs das entradas e sadas. So adaptativos - para

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sobreviverem devem se reajustar constantemente s condies do meio. Adaptabilidade um contnuo processo de aprendizado e auto-organizao Tarefa primria da Administrao: administrar as condies limitativas que o ambiente impe empresa. Administrador - deve estar sempre atento tanto ao mbito de sua rea, como insero desta rea num conjunto mais amplo. Estrutura Bsica de um Sistema (Sistemas Abertos) a) objetivo - finalidade para a qual o sistema foi criado b) entradas (input) - mo de obra, material, leis, etc c) processamento (throughput) - parte do sistema que processa/transforma as entradas, produzindo resultados ou produtos. d) sadas (output) - resultado do processo de transformao das entradas (no confundir com objetivo, ex.. lucro) e) realimentao (feedback) - comparao entre o que havia sido planejado e o que efetivamente foi executado. Para a realizao deste tipo de controle necessria a existncia de um padro, com o qual sero comparados os resultados (ou sadas). Padro resultado de uma ao prvia de planejamento, que estabelece as condies esperadas das sadas. f) ambiente - onde o sistema est inserido; de onde provm as entradas; onde o sistema lana suas sadas. g) subsistemas - todo sistema formado por partes menores denominadas subsistemas. Quantidade de subsistemas: diretamente relacionada complexidade inerente ao sistema total. OBJETIVOS ENTRADAS SADAS Processo de Transformao

REALIMENTAO

Figura 1. Componentes de um sistema [Oliveira 1992]

Teoria Geral dos Sistemas Aplicada Organizao organizao - encarada como um sistema aberto a) nenhuma estrutura social autossuficiente ou autocontida b) eqifinalidade - sistemas abertos so caracterizados pela eqifinalidade: um sistema pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condies iniciais. Existe mais de um modo de o sistema produzir um

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determinado resultado, ou seja, existe mais de um mtodo para a consecuo de um objetivo. Idias Centrais: a) organizao um sistema aberto em contacto com o meio ambiente, procurando atingir um objetivo e formada por subsistemas. Os subsistemas esto diretamente relacionados s funes organizacionais e podem ser categorizados em: principais, complementares e de apoio, considerando, para tanto, o grau de contribuio para os objetivos da empresa. principais: produo, marketing, vendas complementares: recursos humanos, finanas, contabilidade apoio: auditoria, p.d. b) o ser humano visto como elemento funcional pela T.G.S., em contrapartida ao homem econmico - Escola Cientfica homem social - Escola de Relaes Humanas homem administrativo - Escola Comportamental homem organizacional - Escola Estruturalista enfatiza mais o `papel' que o ser humano desempenha, do que o prprio ser humano. "Papel"- conjunto de atividades (cargo). Obs:- Sistemas sociais apresentam a falta de estrutura fsica dos sistemas biolgicos pois sua estrutura muito mais uma estrutura de eventos e relacionamentos e de aes e interaes do que de partes fsicas visivelmente observveis [Oliveira 2002]. mercado mo-de-obra concorrncia EMPRESA consumidores comunidade sindicatos tecnologia
Figura 2. Ambiente de um sistema empresarial [Oliveira 202]

governo fornecedores sistema financeiro

[Oliveira 2002] Oliveira, D.P.R. Sistemas, Organizao & Mtodos, Atlas, 2002 1. Sistema de Informaes Gerencias (contedo baseado no Captulo 2 de Sistemas, Organizao & Mtodos - uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - Atlas, 2002) Geralmente, numa organizao, ocorre a escassez de dados relevantes e excesso de dados dispensveis. medida que o tamanho e a complexidade da organizao e do ambiente

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onde ela atua,aumentam, torna-se mais complexo o processo de tomada de deciso. Portanto o/a executivo/a necessita de sistemas de informaes geis, com tempo de resposta mnimo, que possam processar um grande volume de dados e produzir informaes importantes. Informaes: devem subsidiar a identificao dos problemas e das necessidades organizacionais nos vrios nveis da empresa (estratgico, ttico e operacional), bem como fornecer elementos para avaliar o impacto das diversas decises a serem tomadas pelo/a executivo/a. Identificao dos fatores envolvidos no desenvolvimento de sistemas de informaes tem sido objeto de inmeros estudos. As constantes alteraes nos planos econmico, social, poltico e fiscal, entre outros, tm provocado a necessidade de constante reviso e evoluo do conceito dos instrumentos organizacionais que permitam uma contnua e efetiva adaptao e aperfeioamento do gerenciamento das organizaes. Para facilitar esse processo, tm sido desenvolvidos alguns modelos que possibilitam melhor entendimento da empresa. O mais importante nesse entendimento verificar quais so as informaes necessrias e como elas fluem dentro de um processo. Deve-se distinguir dado de informao. O que diferencia um dado ou um conjunto de dados de informao que auxilia no processo decisrio o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises.
Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao

Portanto, para que o dado possa ser utilizado, ele deve ser 'transformado' em informao.
Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).

2. Modelo de SIG
Modelo qualquer representao abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela.

RESULTADOS

AES DECISES INFORMAES TRATAMENTO

DADOS

C O N T R O L E & A V A L I A O

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Modelo proposto de SIG O/A executivo/a precisa elementos que lhe permitam: caracterizar o problema compreender o ambiente que cerca as decises identificar os impactos que essas decises podero provocar na empresa Consideraes sobre o SIG e o uso do computador (computador um intruso e computador totalmente integrado). Modificaes conceituais mais significativas que tm ocorrido no mbito das empresas a que trata a informao como um recurso vital, posto que ela afeta e influencia a produtividade, lucratividade e as desies estratgicas das empresas. 3. Importncia dos SIGs para as Empresas Possveis benefcios Reduo dos custos das operaes Melhoria no acesso s informaes (relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo) Melhoria na produtividade; nos servios realizados e oferecidos e na tomada de decises (informaes so disponibilizadas de maneira mais rpida e precisa) Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes, bem como da estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema Reduo do grau de centralizao de decises na empresa Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos 4. Aspectos que podem fortalecer o SIG Envolvimento da mdia e alta administrao com o SIG (se o envolvimento no for adequado, pode provocar um descrdito do sistema) O/a executivo/a eficiente deve saber usar o SIG como instrumento de apoio otimizao dos resultados (alta e mdia admistra0. Baixa administrao (geradora de dados). Competncia por parte das pessoas envolvidas no SIG Uso de um plano mestre. O SIG deve ter um plano-mestre, que dever ser Implementado, adaptado e operacionalizado pelas vrias unidades organizacionais da Empresa, de acordo com as necessidades de informaes, tendo em vista as aes e os Resultados desejados. Habilidade dos/as executivos/as da empresa em identificar a necessidade de informaes Habilidade dos administradores para tomarem decises com informaes Apoio global dos vrios planejamentos da empresa (estratgico, ttico e operacional). Conhecimento e a confiana no SIG, que pode ser conseguido atravs de treinamento do pessoal Existncia de dados/informaes relevantes e atualizados

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Adequada relao custo versus benefcio 5. Aspectos Relacionados a Decises 5.1 Fases do Processo Decisrio Identificao do problema Anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema. Tratar o problema como um sistema Estabelecimento de solues alternativas Anlise e comparao das solues alternativas (vantagens e desvantagens de cada uma) Seleo das alternativas mais adequadas, de acordo com critrios pr-estabelecidos Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas Avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos pela empresa 5.2 Classificao das Decises Decises programadas - decises caracterizadas pela rotina e repetitividade - tm j um procedimento-padro para ser acionado cada vez que ocorra sua necessidade Decises no programadas - so as no estruturadas e caracterizam-se, basicamente, pela novidade. 5.3 Elementos do Processo Decisrio Incerteza - conhecimento da situao do ambiente que envolve a deciso e identificao e avaliao das possveis conseqncias decorrentes da opo por uma ao ao invs de outra Recursos - recursos normalmente so limitados, o que prejudica a correspondente ao. Essa uma das razes da necessidade de estabelecer planos de ao inerentes s principais decises da empresa. 5.4 Fatores que Influenciam o Processo Decisrio Complexidade evolutiva do mundo moderno Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes Melhoramentos nos processos de informaes e com expectativa de resultados a curto prazo. 5.5 Condies de Tomada de Decises As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Condio de certeza, em que cada ao possvel conduz invariavelmente a um resultado especfico. Condies de risco, em que cada alternativa possvel conduz a um conjunto de resultados especficos associados a probabilidades conhecidas Condies de incerteza quando as probabilidades associadas aos resultados so desconhecidas

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6. Esquema Bsico do SIG O esquema proposto pretende identificar uma rede de sistemas (ou subsistemas) de informaes, que demonstre as interaes entre eles, em termos de tratamento de dados e de troca de informaes. O esquema proposto no detalha o mtodo operacional a ser utilizado na integrao entre subsistemas, porm permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema e seu relacionamento com os demais subsistemas. Empresa focalizada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. O esquema bsico do SIG pode identificar as seguintes reas funcionais: Marketing Produo Administrao financeira Administrao de materiais Administrao de recursos humanos Administrao de servios Gesto empresarial

Estas reas funcionais se subdividem em funes que agrupam atividades relacionadas, necessrias ao funcionamento de uma empresa. via execuo das funes e atividades que se alcana um produto bem definido. Os produtos de cada funo so passados s outras funes formando assim cadeias de inter-relaes. 6.1 Descrio das Funes e Atividades Inicialmente efetua-se a identificao e caracterizao das funes e atividades bsicas, bem como o seu agrupamento em dois tipos de reas funcionais. 6.1.1 reas Funcionais Fim Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Pertencem essa categoria: Marketing - identificao das necessidades de mercado e colocao dos produtos e servios junto aos consumidores. Produo - transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados no mercado 6.1.2 reas Funcionais Meio Agrupam funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo as seguintes reas funcionais: Administrao financeira - planejamento, captao e gesto dos recursos financeiros Administrao de materiais - suprimento de materiais, servios e equipamentos Administrao de recursos humanos relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa

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Administrao de servios - transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio, servios jurdicos, segurana, etc Gesto empresarial - a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistema de informaes 6.1.3 Decomposio das reas Funcionais Segue uma proposta de decomposio de cada uma das reas funcionais. Essas reas funcionais correspondem a sistemas e no a unidades organizacionais.. Devem ser analisadas quanto s suas existncias e interaes dentro de um enfoque sistmico para identificao dos relatrios, documentos e formulrios necessrios ao SIG. Cada rea funcional formada por um conjunto de funes por meio das quais a empresa consegue atingir seus objetivos. Para cada funo existem grupos de atividades especficas e interrelacionadas. rea Funcional: Marketing Atividades: Produto: desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos produtos; estudo de mercado; forma de apresentao; embalagem Distribuio: expedio, venda direta; venda por atacado Promoo: material promocional; promoo, publicidade; propaganda; amostra grtis Preos: estudos e anlises; estrutura de preos, descontos e prazos. rea Funcional: Produo Atividades: Fabricao: processo produtivo; programao;controle Qualidade: programao, controle Manuteno: preventiva; corretiva rea Funcional: Administrao Financeira Atividades: Planejamento de Recursos Financeiros: oramentos; programao das necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais Captao de Recursos Financeiros: ttulos; emprstimos e financiamentos; administrao de contratos de emprstimos e financiamentos Gesto dos Recursos Disponveis: pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, reajustes de preos); recebimentos (controle e registros); operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias); fluxo de caixa; acompanhamento do oramento financeiro Seguros: anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices Contbil: contabilidade patrimonial; contabilidade de custos, contabilidade geral rea Funcional: Administrao de Materiais Atividades: Planejamento de Materiais e Equipamentos: programao das necessidades de materiais e equipamentos; anlise de estoques; normalizao e padronizao; oramento de compras Aquisies: seleo e cadastramento de fornecedores; compra de materiais e equipamentos; contratao de servios e obras

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Gesto de Materiais e Equipamentos: inspeo e recebimento; movimentao de materiais (transporte); alienao de materiais e equipamentos; controle de estoques (localizao fsica, controle das entrada , etc); distribuio e armazenamento dos materiais e equipamentos rea Funcional: Administrao de Recursos Humanos Atividades: Planejamento: programao da necessidade de pessoal; anlise de mercado de trabalho; pesquisa de recursos humanos; oramento de pessoal Suprimentos do Quadro: cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento; seleo; registro e cadastramento; contratao de mo-de-obra de terceiros Gesto de Recursos Humanos: movimentao de pessoal (transferncia, demisses, admisses, transformao de vagas); cargos e salrios; controle de pessoal (ponto, controle de produtividade); acompanhamento de oramento de pessoal., relaes com sindicatos Desenvolvimento de Recursos Humanos: avaliao de desempenho; acompanhamento de pessoal; treinamento Pagamentos e Recolhimentos: folha de pagamento; encargos sociais; rescises dos contratos de trabalho; auxlios Benefcios: assistncia mdica; emprstimos e financiamentos; lazer; assistncia social Obrigaes Sociais: medicina do trabalho; segurana do trabalho; aes trabalhistas; relatrios fiscais rea Funcional: Administrao de Servios Atividades: Transporte: planejamento da frota de veculos e normalizao do uso dos transportes na empresa; administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao de uso, relatrios sobre acidentes. etc). Servios de Apoio: manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas; administrao de mveis e equipamentos de escritrio; planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica; servios de zeladoria, limpeza e copa; manuteno da correspondncia da empresa; servios de grfica; relaes pblica; segurana, servios jurdicos; informaes tcnicas e acervo bibliogrfico Patrimnio Imobilirio: cadastro, alienao e locao de imveis; administrao do patrimnio imobilirio rea Funcional: Gesto Empresarial Atividades: Planejamento e Controle Empresarial: planejamento estratgico; acompanhamento das atividades da empresa; auditoria. Sistemas de Informaes: planejamento de sistemas de informaes; desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes; processamento de dados.

Organizao
Estrutura Organizacional Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

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Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: Estrutura organizacional Rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: Planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas A direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e Controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados.

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: Identificao das tarefas necessrias Organizao das funes e responsabilidades Informaes, recursos e feedback aos empregados Medidas de desempenho compatveis com os objetivos Condies motivadoras

Estrutura Informal da Organizao Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em

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todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa. Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasio de alguma greve. Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir apresenta as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.
Vantagens
Proporciona maior rapidez no processo Reduz distores existentes na estrutura formal Complementa a estrutura formal Reduz a carga de comunicao dos chefes Motiva e integra as pessoas da empresa

Desvantagens
Desconhecimento das chefias Dificuldade de controle Possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: Interesses comuns que se desenvolvem entre certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente. A interao provocada pela prpria estrutura formal Os defeitos na estrutura formal A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais Perodos de lazer Disputa do poder

Estrutura Formal da Organizao

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A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir.

Elaborao da estrutura organizacional


Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Tipos de Estrutura Organizacional Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1980) esto: A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos A sequncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam As funes administrativas a desempenhar As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas As necessidades sociais dos membros da empresa Tamanho da empresa

CONTINUAR DAQUI Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1995:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A- componentes da estrutura organizacional Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho. Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao. Sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar. Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B- condicionantes da estrutura organizacional. Vasconcellos (1992:1) resume em:

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Objetivos e estratgias Ambiente Tecnologia Recursos humanos

C- nveis de influncia da estrutura organizacional Estratgico Ttico Operacional

Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional.


A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 2000:232) O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 2000:154) Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados futuramente). Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1999:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 2003:48)

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Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas. Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serem abordados futuramente). A B D E C Autoridade Hierrquica
Regional Norte

presidente

diretoria de marketing

diretoria financeira

diretoria das regionais

Autoridade Funcional

setor de vendas

setor de caixa

Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um Emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 2005:10) No sistema de comunicaes deve ser considerado: Que/como/quando deve ser comunicado?

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De quem deve vir a informao? Para quem deve ir a informao? Por que deve ser comunicado? Quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas. 2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea 3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 2000:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 2000:51): Demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; Demasiado nmero de estgios na elaborao das decises Existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria Complexidade da estrutura, responsabilidade diludas, comisses de coordenao, etc. Unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; Unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos Unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria

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B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Vasconcellos (2005:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: Nvel estratgico Nvel ttico Nvel operacional Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

Nvel Estratgico nvel ttico nvel operacional

planejamento estratgico planejamento ttico planejamento operacional

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

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O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Plano de Implantao da Estrutura Organizacional


Trs aspectos bsicos devem ser considerados: A mudana da estrutura organizacional O processo de implantao As resistncias que podem ocorrer

1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados Ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual Atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem Ter influncia no processo A importncia do fator humano A qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana A importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao. Antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada. Ter sempre em mente a importncia da participao Antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas. 2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: Anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) Anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) Implantao efetiva Acompanhamento e avaliao do processo 3) Resistncias que podem ocorrer

Avaliao da Estrutura Organizacional

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um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: Levantamento da estrutura atual Delineamento da estrutura ideal

O executivo de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: Resultados apresentados Problemas evidenciados Nvel de satisfao dos funcionrios da empresa Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementoschave da empresa 2) Anlise Anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os Vrios subsistemas da empresa Estabelecimento dos padres e critrios de avaliao Identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao Estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa Verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional Verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - Estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional Adequada aos mercados existentes Adequada s novas tecnologias Descentralizada no processo decisrio e centralizado no sistema de controle Voltada para resultados Racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos

Departamentalizao

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o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional representada graficamente no organograma.

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (rea) num determinado momento. esttica. Objetivos: Estabelecer a do trabalho Estabelecer relaes superior subordinado Confeco: Estabelecer & especificar convenes achatadas: Ligaes horizontais = assessoria/coordenao Ligaes verticais = linha/autoridade Ligaes tracejadas = estruturas provisrias Ligaes pontilhadas = autoridade funcional Abreviao e/ou siglas: constantes de legenda no prprio organograma Padronizao da nomenclatura Presidncia Diretoria Departamento Diviso Alinhamento horizontal Se no existe um determinado nvel, introduzir uma linha vertical prolongada Cuidados: projetar a estrutura que melhor represente a realidade empresarial estabelecer claramente o nvel adequado de burocratizaoo & controle divulgar a todos no organizao, o organograma, seu contede, finalidade e diretrizes importante lembrar que uma empresa pode empregar simultaneamente 2 ou mai tipos de departamentalizao em cada uma de suas reas bsicas. O que se busca com a anlise estrutural e utilizao do organograma montar uma estrutura organizacional eficiente na medida que: reflita as atividades necessrias; proporcione e facilite o alcance de metas; fornea condies que no provoquem atritos; no crie expectativas que no sero atendidas; seja confortvel, dinmica e flexvel

Tipos de Departamentalizao

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quantidade funcional territorial (ou localizao geogrfica) produtos (ou servios) clientes processo projeto matricial mista 1. Departamentalizao por quantidade

Esse tipo de departamentalizao (ver Figura 1) envolve agrupar um certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo devido aos aspectos: desenvolvimento dos recursos humanos os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo

diretoria de produo
gerncia de estamparia gerncia de ferramentaria gerncia de usinagem

supervisor 1

supervisor 2

supervisor 1

supervisor 2

supervisor 1

supervisor 2

Figura 1. Departamentalizao por quantidade 2. Departamentalizao funcional Neste caso as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o critrio mais usado (ver Figura 2).
diretoria geral

gerncia de produo

gerncia financeira

gerncia marketing

gerncia de recursos humanos

Figura 2. Departamentalizao funcional

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Na Figura 2 a departamentalizao funcional considerou as quatro reas funcionais clssicas da empresa. Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de administrao; neste caso a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais: gerncia de planejamento gerncia de organizao gerncia de controle A departamentalizao pode tambm acontecer por rea de conhecimento. Por exemplo: gerncia de hidrulica gerncia de eltrica gerncia de eletrnica gerncia de mecnica

Vantagens: 1. maior estabilidade 2. maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre a sua rea de atuao 3. especializao do trabalho 4. maior concentrao e uso de recursos especializados 5. permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa 6. orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz 7. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo Desvantagens: 1. insegurana das pessoas, aspecto este relacionado situao de empresa com grande crescimento e conseqente aumento de complexidade, provocando a transformao do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem 2. especializao do trabalho, quando cada chefe funcional estabelece que a sua funo a mais importante da empresa. Esse aspecto pode levar situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro da empresa 3. a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula, j que cada gerente fiscaliza apenas uma funo 4. a comunicao geralmente ineficiente 5. baixa adaptabilidade como conseqncia do estabelecimento de possveis feudos de especializao dentro da empresa 6. viso parcial da empresa pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis mais elevados da empresa tm uma viso de conjunto 3. Departamentalizao territorial Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as departamento de ordens de um administrador.
trfego areo

regio Norte

regio Centro

regio Sul

base 01

base 02

base 10

base 20

base 30

base 100

base 200

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Figura 3. Departamentalizao territorial Geralmente usada para: obter as vantagens econmicas de determinadas regies possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado possibilidades de uma ao mais imediata em determinada regio maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso Desvantagens: duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efetivo pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e utonomia colocado nas regies ou filiais a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas de empresa tornam-se secundrias 4. Departamentalizao por produtos (ou servios) O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.
diretoria geral
gerncia da diviso txtil gerncia da diviso farmacutica gerncia da diviso qumica

Figura 4. Departamentalizao por produtos Vantagens: facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos facilita a utilizao mxima da capacitao de recursos, inclusive os humanos, atravs de seu conhecimento especializado fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou servios propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental permite maior flexibilidade enfoque da empresa sobre os produtos e servios e no sobre a sua estrutura organizacional interna. Desvantagens pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa

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pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de produtos pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos o que pode desestabilizar a estrutura da empresa

5. Departamentalizao por clientes (ou fregueses) Vantagens: propiciar para a empresa uma situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes Desvantagens: utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos

diretoria comercial

departamento feminino

departamento infantil

departamento masculino

perfumaria

lingerie

brinquedos

roupas

calados

roupas

calados

Figura 5. Departamentalizao por clientes 5. Departamentalizao por processo As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta especfica. basicamente usado em indstrias, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Vantagens: maior especializao dos recursos alocados possibilidade de comunicao mais rpida de informaes bsicas Desvantagens: possibilidade de perda de viso global do andamento do processo flexibilidade restrita para ajustes no processo
seo de preparao seo de corte seo de estamparia seo de prmontagem seo de montagem

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Figura 6. Departamentalizao por processos 7. Departamentalizao por projetos Projeto um trabalho com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Na figura a seguir, apresentado um organograma representativo de uma departamentalizao por projetos, em uma parte da empresa.

diretoria

administrao e finanas

comercial

projetos

Projeto A

Projeto B

Figura 7. Departamentalizao por projetos Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. Vantagens: permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto alto grau de versatilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos. Desvantagens: coordenador do projeto pode no dar a devida ateno parte administrativa, gerando uma situao de recursos ociosos ou mal empregados geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu prprio projeto

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a eficincia e eficcia de um grupo esto diretamente relacionadas com o tamanho do grupo. Maior o grupo, menor a probabilidade de seu sucesso.

8. Departamentalizao matricial Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma tendncia de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalizao a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs da monopolizao dos setores funcionais. Se isso no for evitado, as funes so enfraquecidas e eventualmente perdero sua fora. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis. Vantagens: possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente maior desenvolvimento de pessoal maior especializao nas atividades desenvolvidas uso adequado dos vrios recursos maior cumprimento de prazos e do oramento melhor atendimento dos clientes do projeto Desvantagens: dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis e relaes conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto. 9. Departamentalizao Mista o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalizao mista (projetos, funcional e territorial).
diretoria

gerncia de projetos

gerncia financeira

gerncia comercial

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Regional Sul

Regional Norte

Figura 8. Departamentalizao mista

Atribuies das Unidades Organizacionais 6.1 Introduo Abordaremos os aspectos principais de mais um item componente da estrutura organizacional. As organizaes das unidades organizacionais representam uma forma de consolidar e representar, formalmente, todas as responsabilidades da unidade considerada.

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Salienta-se que essa observao quanto ao principio de maior predominncia valida para todos os outros componentes de estrutura organizacional. 6.2 Consideraes bsicas Base Especializao do trabalho Especializao Maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos que determinado trabalho exige para ser executado O perfeito equilbrio de especializao na estrutura obrigatrio para evitar problemas com a motivao dos funcionrios e a coordenao das atividades da empresa. A especializao mais interessante nos nveis mais baixos, pois isso pode levar a maior rapidez e qualidade na realizao dos trabalhos. Vantagens da especializao Maior qualidade de trabalho Maior eficincia, pois, se um individuo faz mais vezes o mesmo trabalho , ele acaba fazendo melhor Maior facilidade de treinar funcionrios Mais barato para operacionalizar as atividades

Desvantagens O funcionrio perde a viso de conjunto Pode provocar desmotivacao para os funcionrios da empresa Maior dependncia entre as varias unidades organizacionais, pois, se determinado funcionrio falta ao trabalho, pode provocar problemas em etapas posteriores do processo, e Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocao das atividades entre as unidades organizacionais

O executivo de OS&M deve notar que Tarefas de rotinas, as vantagens da diviso de trabalho assumem peso maior, e Tarefas de inovao, as desvantagens da diviso de trabalho assumem peso maior.

6.3 Manual de Organizao Desenvolvimento da empresa, o aumento de sua complexidade e especializao torna indispensvel a - Organizao Planejada. O conceito de sistematizao simples e pratico Forma de relatrio Manual de Funes (Manual de Organizao) Manual de Organizao relatrio formal do plano de atividades e dos respectivos organogramas da empresa.

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O carter dinmico do Manual espelhar com fidelidade a situao de toda a empresa, ou seja, modificaes aps sua elaborao devem conduzir a uma atualizao do manual. Organograma a representao grfica de certos aspectos da empresa Vantagens e Desvantagens dos organogramas e dos manuais de organizao (Newman 1976/85) a) Vantagens Durante sua elaborao, fornecem oportunidades de considerar, de um ponto de vista objetivo e critico, os esquemas organizacionais So teis como recursos para treinamento Servem, s vezes, de ponto de vista oficial e decisivo sobre quaisquer problemas de organizao da empresa

b) Desvantagens So, geralmente, difceis de alterar, Podem provocar atritos e disputas So limitados quanto a determinadas informaes este assunto quando abordarmos os MANUAIS

Veremos mais sobre ADMINISTRATIVOS.

6.3.1 Constituio do manual de organizao Podemos salientar as seguintes partes a) Consideraes gerais aspectos tericos para a elaborao e consideraes sobre a empresa em questo. b) Ficha de funes estabelece-se a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade e suas atribuies especificas. c) Quadro de competncia nveis de autoridade e responsabilidade d) Comits finalidade, membros, e periodicidade das reunies. e) Relao de titulares, centro de custos e siglas lista-se as varia unidades organizacionais, seu centro de custo, bem como as respectivas siglas e titulares atuais, visando facilitar a comunicao. f) Organograma representao da estrutura organizacional da empresa. Nele ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais competentes, sua posio relativa e suas ligaes. A seguir modelos dos constituintes do manual de organizao

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Vigncias __/__/__ Reviso __/__/__

Planos

Fichas de Funes

No

Folha

- UNIDADE ORGANIZACIONAL - SIGLA - CENTRO DE CUSTOS - CARGO - SUPERIOR IMEDIATO - SUBORDINADOS DIRETOS - LIGACOES FUNCIONAIS - RESPONSABILIDADE BASICA - FUNCOES 1.Relativas a planejamento 2. Relativas a organizao 3. Relativas a direo 4. Relativas a pessoal 5. Relativas a controle

Quadro de Competncias Gerente MKT __/__/__VIGENCIA __/__/__PREVISAO Diretoria


COMPETENCIA COMUM A DETERMINADO NIVEL HIERARQUICO COMPETENCIA SIMPLES

--

COMPETENCIA CONJUNTA

Gerente de Trafego

Gerente de Base

FOLHA

Diretor MKT

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COMERCIAIS
01. Estabelecer metas de vendas de passagens e carga por bases. 02. Aprovar as diretrizes a serem adotadas na propaganda comercial e institucional da empresa. 03. Executar o programa anual adotadas na propaganda comercial e institucional da empresa 04. Aprovar medidas para a otimizao do aproveitamento das linhas regulares da empresa 05. Aprovar alteraes nas linhas regulares da empresa 06. Propor, para aprovao da Diretoria, servio diferenciado de bordo 07. Representar a empresa em eventos inerentes a assuntos comerciais 08. Aprovar convnios comerciais, por meio de contratos, com outras empresas areas 09. Propor a celebrao de contratos de agenciao de servios de carga e passagens. 10. Aprovar contratos de agenciao de servios de cargas e passagens 11. Aprovar a celebrao de contrato de interline. 12. Aprovar o fretamento de aeronaves de passageiros e cargas nacionais 13. Propor para aprovao do diretor da rea abertura e encerramento de pontos-de-vendas 14. Autorizar despesas extras decorrentes de vos atrasados, alternados e cancelados referentes a acomodao, alimentao, transportes 15. Propor ao diretor mercadolgicos. da rea a introduo de novos produtos

16. Aprovar vos de reforo.

6.3.2 Comits ou comisses Comit ou comisso um grupo de pessoas, especificamente, designadas para desempenhar determinado ato administrativo. Em outros palavras, a reunio de varias pessoas para emitir, por meio de discusso organizada, uma opinio a respeito de um assunto previamente fixado, que, nascida dos debates, seja mais acertada conjuntura atual da empresa Aspectos gerais das comisses ou comits Vantagens - Julgamento colegiado - Coordenao - Cooperao na execuo dos planos - treinamento dos membros Condies de uso Desvantagens - ao lenta e dispendiosa - responsabilidade dividida - perigo de solues de compromisso

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Favorveis - necessidade de grande variedade de informaes para uma concluso justa - necessidade de vrios julgamentos pessoais devido importncia do assunto - necessidade de perfeita e completa compreenso para o xito no cumprimento das decises - necessidade de coordenao de atividades de reas que necessitam ser ajustadas freqentemente Desfavorveis - a rapidez fator essencial - a deciso no de grande importncia - no se dispe de pessoal qualificado - o problema mais de desempenho do que de deciso

Sugestes para o uso eficaz das comisses ou comits - definir, com clareza, os deveres e responsabilidades da comisso - selecionar os membros, levando-se em considerao os deveres da comisso - dar comisso o necessrio assessoramento - estabelecer normas de ao rpida e eficiente - designar um presidente competente e aceito pelos membros da comisso Uma analise das atribuies dos integrantes do comit valido para a formao da comisso, procure saber estas atribuies - Presidente do comit - Secretario do comit - Membros do comit Um Questionrio de levantamento da estrutura organizacional pode ser usado para desvendar as atribuies das unidades organizacionais da empresa. No livro do professor Djalma (pagina 180) temos um exemplo de questionrio (Consulte). Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mo de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados Ter adequados canais de comunicao Ter disposio para aceitar erros dos outros Delegao, Centralizao e Descentralizao Neste capitulo, so abordados os principais aspectos da delegao, da descentralizao e da centralizao, que so assuntos que podem facilitar, ou prejudicar, os trabalhos de superviso e coordenao numa empresa. Fica evidente a necessidade de adequado conhecimento de seus conceitos, vantagens e precaues na utilizao, para que a empresa possa tirar o Maximo de proveito de cada situao. Delegao Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.

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Elementos bsicos de delegao a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado, e a obrigao (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realizao dessa tarefa transferida

Consideraes importantes sobre delegao a autoridade deve ser delegada ate o ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados (Kootz e O`Donnell, 2008-48) a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realizalas, e a clareza na delegao fundamental, com designao precisa, entendida e aceita

O executivo deve estar atento a importncia da delegao atravs dos seguintes aspectos permite trabalhos mais complexos e da abrangncia maior permite maior produtividade da equipe de trabalho, pr meio de maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises, maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades organizacionais, exige melhor planejamento e programao de atividades e d condies para isso, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar suas tarefas prioritrias permite melhor aproveitamento de recursos, e proporciona maior segurana para a empresa, pois, quando o chefe deixa a empresa, existem subordinados treinados e em condies de substitui-lo de maneira adequada

O executivo (a) deve estar atento para os principais obstculos para a delegao, conforme quadro a seguir,

Do ponto de vista da empresa 1. Filosofia de atuao estabelecida pela alta administrao 2. Nvel de controle 3. Barreiras legais

Do ponto de vista do subordinado 1. Medo de perder poder 1. Medo de assumir 2. Medo de perder o lugar responsabilidade, por (cargo) medo de criticas 3. Falta de tempo para pelos erros, e treinar os subordinados falta de confiana 4. Falta de subordinados prpria capacitados 2. No se julga capacitado Do ponto de vista do chefe

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5. Autovalorizao 6. Desconfiana da capacidade e habilidade dos subordinados 7. Gosta de fazer o trabalho do subordinado 8. Falta de habilidade de dirigir e coordenar 9. Dificuldade para identificar tarefas que no exigem sua atuao direta 10. Mania de perfeio (julgar que faz qualquer tarefa melhor do que o subordinado) 11. Inabilidade para encorajar colaborao entre subordinados 12. Ausncia de controles, o que torna os chefes cautelosos quanto delegao para a tarefa, por falta de conhecimento falta de informao necessria e de recursos 3. No tem tempo disponvel para as novas tarefas 4. Preguia, julgando que mais fcil perguntar ao chefe do que decidir por si 5. Possibilidade de no ser reconhecido 6. Incentivos inadequados 7. Falta de informaes ou recursos necessrios

O processo normalmente insuficiente devido ao excesso de zelo isto pode ser mudado usando algumas regras praticas que o executivo (a) pode aplicar na empresa Selecionar o subordinado adequado Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado, Explicar, com preciso e clareza, as atividades e os resultados esperados. Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado. Criar condies adequadas de motivao Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos. Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades Incrementar o nvel de participao dos subordinados Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato e no depois do fato consumado Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de idias Criar condies para forar os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao, e Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao

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possvel verificar que a delegao resulta das situaes criadas pelo volume e pela complexidade das atividades. O(a) Executivo(a) OS&M deve verificar que presses resultantes do crescente volume de atividades so forcas fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da estrutura organizacional da empresa. Em determinado ponto, o individuo verifica que no pode ou no quer mais acompanhar as exigncias que a empresa lhe faz, ou antecipar cargas de trabalho substancialmente maiores. No processo de delegao, deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados, o fator dominante da deciso da delegao, porem, deve ser a determinao da maneira como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa. Questionrio para avaliar a qualidade da delegao A falta de delegao acarreta situaes criticas para a empresa e, ainda mais, para o prprio executivo (a). Alguns efeitos dessa situao so Para a empresa o ritmo dos negcios aquele imposto por seu proprietrio. A administrao torna-se morosa e dependente. A participao dos funcionrios baixa Para o empresrio existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuao nas mais diferentes reas. Comumente sente-se s, julgando que no h na equipe pessoa em quem possa confiar. Trabalhando tenso, estar predisposto ao stress e a suas conseqncias negativas, e Para os funcionrios baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com assuntos da empresa. Se h falta de maior motivao e ocorre desejo de participao no correspondido, os melhores funcionrios no permanecem na empresa, e, os que ficam enquadram-se num ambiente de acomodao. Como delegao de atividades e funes um produto das relaes humanas, entrelaada nas atividades e decises do chefe, apresenta-se um questionrio para avaliao de seu nvel de delegao, que se encontra no livro do Oliveira (2002 pagina 197). Centralizao Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Nesta situao preciso lembrar do estilo da empresa que pode ser influenciado Pelas condies internas encontradas na empresa Pelos fatores do ambiente da empresa, e Pela maneira de ser do executivo e/ou preferncia da alta administrao.

O executivo de OS&M deve saber que a centralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes bsicas. Para manter maior nvel de integrao das atividades da empresa Para manter uniformidade de decises e aes Para melhor administrar as urgncias

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Quando o executivo no quer uma segunda pessoa que lhe faca sombra Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa

As principais vantagens da centralizao podem ser resumidas da seguinte forma Menor nmero de nveis hierrquicos Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros. Melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao. Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos Decises estratgicas mais rpidas, e Maior segurana nas informaes. Descentralizao - A descentralizao um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando-se multifacetada quando se pesquisa sua essncia, na prtica das grandes organizaes. Essa multiformidade envolve trs naturezas: Estratgica quando os problemas de uma estrutura com base em funo, fortemente centralizada, numa grande organizao, altamente diversificada, em termos de produtos e de mercados, provoca a descentralizao por produtos. Estrutural o produto direto da departamentalizao, quando o trabalho geral da empresa dividido, cabendo a cada rea/rgo criado o desenvolvimento de uma parcela especfica, segundo diversos critrios analisados na organizao. Comportamental quando, em sua essncia, a descentralizao traduz uma filosofia gerencial, visando libertar o pessoal do estreito controle e dependncia dos altos centros de deciso, caractersticos da organizao hierrquica tradicional, gerando como resultado uma fora de trabalho com certo grau de liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades, sendo motivada, assim, para assumir responsabilidades e riscos, satisfazendo seu prprio ego. - Quadro de benefcios que uma adequada descentralizao pode trazer para a empresa: 1. A tomada de decises, ocorrendo no prprio cenrio das operaes, pode apresentar a dupla vantagem da rapidez e do menor risco, pela posse imediata das informaes e o domnio total dos fatos pertinentes. 2. A administrao estratgica liberta-se das incmodas operaes cotidianas, dos nveis operacionais, devendo receber, contudo, permanentemente, informaes sobre os resultados. Em conseqncia, a cpula pode dedicar-se a decises polticas, finalsticas, ao planejamento estratgico, aos aspectos institucionais, manipulando a empresa como um sistema aberto, em constante interao com o ambiente exterior. 3. O clima da empresa descentralizada um fator estimulante, motivando os gerentes dos nveis operacionais, inclusive j agora pela posse das informaes eficientes, gerando um certo grau de confiana nos procedimentos a serem adotados. Nada frustra mais um jovem executivo do que ser privado da participao no processo de tomada de decises, principalmente quando deve responder por sua execuo. Vantagens da descentralizao: Rapidez nas decises pela proximidade do lugar em que surgem os problemas;

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Eliminao dos conflitos entre os diversos servios centrais, os quais, de outra forma, poderiam atribuir-se competncia do problema; Identificao dos bons e maus resultados da atuao dos dirigentes perifricos; Aumento do moral e da experincia dos dirigentes locais, principlamente se jovens e em perodo de treinamento; Diminuio da esfera de controle do dirigente central. Desvantagens da descentralizao Inadequado aproveitamento dos especialistas centrais; Possvel duplicao onerosa de esforos e de equipamentos; Aumento do custo das comunicaes; Possvel divergncia de ao por parte dos dirigentes perifricos; Pouca elasticidade da organizao frente a casos excepcionais; Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para a descentralizao. - Sobre o grau de descentralizao podem influir diversos fatores, tais como: Dimenses e estrutura da empresa; O andamento dos negcios; A poltica direcional e a atitude do chefe da empresa; A natureza das vrias funes a delegar; As caractersticas de personalidade dos dirigentes, seu estilo gerencial, assim como a capacidade dos subordinados etc; A necessidade de impor padronizao; Os riscos implicados. Diferena entre Descentralizao e Delegao A descentralizao funcional, como se procurou demonstrar, est intimamente associada idia de se alterar o regimento interno da organizao e os documentos dela decorrentes, para que a deciso relativas aos assuntos descentralizados passe a ser da competncia dos nveis inferiores. Ela sistemtica e organizacional. Entretanto, o mesmo no ocorre com a delegao de competncia, pois nesta no h alterao dos atos constitutivos da organizao. O chefe delega a competncia em documento formal apropriado (portaria, aviso, determinao etc.) que dever indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuies objeto da delegao e, se for o caso, sua vigncia. Assim, a descentralizao tem o carter permanente e impessoal, enquanto a delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal, nominal. ANLISE, REDESENHO E

METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, INFORMATIZAO DE PROCESSOS

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INTRODUO - A metodologia apresentada est baseada nos princpios de melhoria contnua, que consiste em dois componentes fundamentais: filosofia de trabalho; e tcnicas de anlise de processos.

Filosofia de Trabalho
A filosofia consiste nos seguintes princpios: a melhoria da qualidade, por meio da eliminao das causas dos problemas, conduz ao aumento da produtividade; as pessoas querem envolver-se e executar bem suas tarefas; as pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre elas; todas as pessoas querem ser valorizadas; pode-se alcanar melhores resultados trabalhando em grupo; a relao antagnica entre funcionrios e gerentes contraproducente e est superada; um processo sempre pode ser melhorado; em administrao, no existe o processo ideal, ou o melhor, o que existe o melhor para o momento; o timo inimigo do bom.

Tcnicas de Anlise de Processo


Tcnicas so ferramentas que auxiliam o trabalho de anlise e redesenho de processos: Competncia conversacional; Tcnicas de levantamento de informaes sobre o processo; Tcnicas de fluxogramao de processos (representao grfica, diagramao); Tcnicas de gerenciamento de processos workflow; Tcnicas de anlise e elaborao de formulrios; e Tcnicas de elaborao de manuais de procedimentos. FASES DA METODOLOGIA Identificao do processo a ser estudado A primeira coisa que se deve ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria dos processos organizacionais, a identificao do negcio da organizao e qual a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua.

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Isso importante porque identifica quais so os processos-fins. Estes so os que agregam valor ao negcio da empresa, ou seja, so eles que, em ltima instncia, produzem os bens ou servios e os colocam disposio dos que necessitam deles, os clientes. Outra preocupao saber identificar o problema apresentado pelo processo e suas causas. Problema = resultado indesejvel de um processo Causa = aes que resultaram nos problemas

Levantamento detalhado do processo


Levantamento a obteno (ou coleta) de todos os elementos (ou dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar. Ao iniciar o levantamento detalhado do processo, devemos estar preocupados com as seguintes variveis: a documentao existente; o volume de trabalho; os recursos utilizados; os tempos de execuo; os custos envolvidos; o fluxo do processo; os fatores crticos de sucesso; e a tecnologia da informao (TI) utilizada.

Anlise do processo atual


Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais processos existentes. Atitude Interrogativa No levantamento O que feito? Como feito? Quando feito? Onde feito? Quem faz? Para quem feito? Por que feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo? Na anlise O que deveria ser feito? Como deveria ser feito? Quando deveria ser feito? Onde deveria ser feito? Quem deveria fazer? Para quem deveria ser feito? Por que deveria ser feito? Qual deveria ser esse volume de trabalho? Qual deveria ser o custo?

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nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada redesenho. Etapas da anlise e redesenho de um processo administrativo: 1. Anlise crtica do levantamento 2. Elaborao do fluxograma do processo atual 3. Alocao do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo. Apropriar recursos (humanos e materiais) e os respectivos custos para cada atividade; Apropriar os tempos utilizados na execuo de cada atividade; Verificar o volume de trabalho de cada atividade e de todo o processo; Apurar a quantidade de recursos e o custo total do processo; Apurar o tempo total de execuo do processo. 4. Anlise do fluxo do processo Com isso identificaremos: Quais os gargalos, onde e quando acontecem; Se o tempo mdio de resposta est compatvel com o desejado; Se os custos dos recursos humanos e dos materiais envolvidos esto de acordo com o desejado; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos utilizados e qual seria a melhor compatibilizao; Se todas as atividades so absolutamente necessrias, quais as que devem sofrer modificaes e quais podem ser eliminadas; Se a documentao (formulrios) que tramita no processo a necessria nesse momento feita a anlise dos formulrios do processo; e Quais as atividades crticas, que no podem falhar e quais as alternativas de segurana que devem ser implantadas para garantir o sucesso. 5. Anlise da tecnologia de informao (TI) utilizada

Redesenho do Processo
Nessa fase da metodologia, elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar.

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1. Definio do novo fluxo Nessa etapa feita a modelagem do novo fluxo, deve-se ficar atento a: Eliminao dos gargalos identificao por ocasio da anlise; Eliminao de duplicidade de atividades e funes; Racionalizao dos formulrios utilizados; Distribuio adequada do volume de trabalho nas diversas reas envolvidas; Distribuio adequada dos recursos necessrios ao fluxo do processo; Possvel eliminao de uma ou mais atividades; Possvel eliminao de uma ou mais unidades organizacionais; Inovao tecnolgica dos recursos de informtica; Melhoria do tempo de resposta; e Melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo. 2. Definio de novas funes Ao redesenhar um processo, pode ocorrer a eliminao de atividades ou alteraes substanciais que provoquem mudanas nas funes das unidades organizacionais envolvidas no processo. Nesse caso, ser necessria a elaborao de um estudo de funes, considerando alguns pontos importantes: As novas funes devero permitir maior agilidade ao processo; Devem ser evitadas a criao de novas unidades organizacionais; Funes de controle devem ser evitadas, exceto se forem necessrias segurana do processo. 3. Definio da Tecnologia de Informao (TI) Essa etapa do trabalho deve ser iniciada quando a definio do novo fluxo do processo tiver sido concluda, evitando o risco de informatizar baguna. 4. Aprovao do novo processo Implica convencer os executores e a administrao de que o novo processo em proposio, ema vez implantado e em execuo, dar maior produtividade e qualidade empresa.

Normatizao do novo processo


Normatizar estabelecer, de forma documentada, as normas (ou regras) para os procedimentos inerentes em todas as atividades de um processo. A normatizao faz-se necessria pelas seguintes razes:

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Fixa critrios e padres para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia bsica do processo; Possibilita o treinamento aos novos e antigos funcionrios Representa um instrumento efetivo de consultam orientao e avaliao do processo; Restringe a improvisao inadequada e evita a existncia de procedimentos paralelos que podem emperrar o processo.

Implantao e implementao do novo processo


Implantao a fase de insero ou introduo de novos ou de alteraes em processos existentes. Implementao dar execuo ao que foi projetado e implantado. As etapas de implantao so: 1. Treinamento do pessoal envolvido 2. Divulgao das novas normas e manuais 3. Teste do novo processo paralelamente com a sistemtica atual; 4. Programao e preparao para o funcionamento, definitivamente, do novo processo (implementao)

Gerenciamento do novo processo workflow


Fazer o acompanhamento e a avaliao do novo processo implementado, para verificar sua eficincia e eficcia. Devem-se gerenciar os pontos de controle do processo e os indicadores de qualidade, verificando: Se os custos para rodar o processo esto dentro dos limites desejados ou se podem ser reduzidos; Se os tempos, ou prazos, estabelecidos para cada etapa do fluxo do processo esto sendo cumpridos ou se podem ser melhorados; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos, evitando-se gargalos e a criao de novas atividades paralelas no formalizadas. ESTUDO DE LAYOUT (ARRANJO FSICO) IMPORTNCIA DO ESTUDO DE LAYOUT Toda mudana gera desconforto O estudo do layout em qualquer local de trabalho de importncia indiscutvel, pois disso depende o bem-estar e, conseqentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposio de mveis e equipamentos faculta maior eficincia aos fluxos de trabalho e uma melhoria na prpria aparncia do local.

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INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT Alguns indicadores de mau aproveitamento de espao: 1. Demora excessiva; 2. Fluxo confuso de trabalho; 3. Excessiva acumulao de pessoas e documentos; 4. Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra. OBJETIVOS Os principais objetivos do estudo de layout so: Obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas dentro da organizao; Obter um fluxo de trabalho eficiente; Facilitar a superviso; Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar rudos, reduzir espaos desnecessrios etc.); Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias. PRINCPIOS BSICOS Destacam-se os seguintes princpios: Dispor prximos os setores que tenham um grande fluxo recproco de informao ou documentao, ou que realizem tarefas complementares entre si; Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rpida e eficiente superviso dos empregados; Colocar os setores de atendimento ao pblico prximo entrada ou no caso de edifcio no andar trreo; Alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios perto das pessoas ou setores que deles faam uso mais freqente; Dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os equipamentos na mesma direo; Atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como para os fatores de ambientao, que propiciaro conforto aos empregados e, conseqentemente, maior motivao e rendimento; Alertar para a localizao de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lmpadas, dependncias de servio etc.

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LEVANTAMENTO PRELIMINAR Antes de iniciada a srie de etapas que culminar com a adoo do layout, convm recolher informaes preliminares para permitir uma primeira viso da problemtica da rea em que ser desenvolvido todo o estudo. So elas: Detalhes do trabalho executado em cada unidade; Quantidade de pessoal empregado; Necessidade de comunicao entre as pessoas includas no campo da anlise; Necessidade de arquivamento e armazenagem; Isolamento auditivo e visual; Compartimentao (isolamento fsico); Intensidade de iluminao; Portas e janelas; Status obtido pela localizao de mesas e cadeiras; e Quantidade e tipos de mquinas e equipamentos. ESTRATGIA PARA ESTUDO DE LAYOUT De posse das informaes preliminares, deve-se iniciar a seguinte seqncia de etapas: 1. Calcular a rea (necessria ou existente); 2. Fazer planta baixa; 3. Verificar o fluxo de pessoas e papis; 4. Determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos; 5. Determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas; 6. Preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos; 7. Implantar e acompanhar. FATORES ECOLGICOS Dos fatores ecolgicos ou de ambientao destacam-se a iluminao, o nvel de rudo, as cores, a ventilao e a temperatura. 1. Iluminao Experincias j comprovaram que a produtividade aumenta medida que melhoram as condies de iluminao do local. 2. Rudo A presena de rudos um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos, afetando a concentrao e, por conseguinte, a produtividade. 3. Cores

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inquestionvel o efeito psicolgico que as cores dos mveis e cmodos causam s pessoas. As cores mais ideais para os ambientes de escritrio so as cores frias, como branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza. 4. Ventilao e Temperatura De acordo com alguns estudos, para atingir-se o mximo de rendimento humano, as temperaturas devem ser entre 18 e 20 C para trabalhos muitos ativos e entre 20 e 22C para trabalhos de escritrio. EFICINCIA, EFICCIA E COMPETITIVIDADE INTRODUO Todas as organizaes so sistemas de recursos que perseguem objetivos. Todas as pessoas que administram organizaes, de qualquer dimenso, so responsveis pela realizao de objetivos e pela forma como os recursos so utilizados. Eficincia e eficcia so os principais critrios para medir e avaliar o desempenho das organizaes e tambm de seus administradores. Algumas organizaes precisam tambm ser competitivas: elas precisam ser mais eficazes que seus concorrentes. A competitividade uma grande preocupao num ambiente em que muitas organizaes disputam a preferncia dos mesmos consumidores e clientes. EFICINCIA A eficincia de um sistema depende de como seus recursos so utilizados. Eficincia significa: Realizar atividades ou tarefas da maneira certa. Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. H vrias formas especficas de analisar a eficincia de um sistema (ou processo), que se baseiam na avaliao de como os recursos se transformam em resultados. Dois critrios especficos devem ser considerados inicialmente, de forma isolada, para avaliar a eficincia: produtividade e qualidade. O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um sistema a produtividade. A produtividade de um sistema definida como a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos. Todo sistema tem um ndice de produtividade, que se verifica com a contagem da quantidade produzida por uma unidade de recursos.

1. Produtividade -

PRODUTIVIDADE =

Recursos
Produo

Produtividade uma das tradues mais conhecidas da idia de eficincia e muitas vezes as duas palavras so usadas como sinnimo. No entanto, avaliar a eficincia de um

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sistema por meio da medio de sua produtividade um critrio simples porque no leva em conta o aproveitamento, ou qualidade, dos itens produzidos. 2. Qualidade Qualidade um conceito com muitos significados. No contexto de estudo da eficincia, a qualidade representa a coincidncia entre o produto ou servio e sua qualidade planejada. Se houver igualdade, h qualidade de conformidade, ou qualidade de aceitao. Quanto mais alto o nmero de itens aproveitveis em relao ao total de itens produzidos, mais qualidade (e eficincia) o sistema tem.

Resumindo: um sistema ou processo eficiente quando tem alta proporo de itens aproveitveis em relao ao total de itens produzidos. A qualidade e, conseqentemente, a produtividade, caem conforme diminui a quantidade de itens aceitos em relao ao total de itens produzidos. Falta de conformidade, ou falta de qualidade, significa que o produto ou servio precisa ser refeito. Ou descartado, se for impossvel conserta-lo. A falta de qualidade acarreta os custos da no-qualidade, como os seguintes: Reclamaes e perda de clientes. Projeo de imagem pblica comprometedora. Reposies e consertos que devem ser efetuados sem custo. Retrabalho. Perda de produtos Todos esses custos da no-qualidade representam desperdcios que podem ser evitados. Os sistemas que produzem esses custos so ineficientes. Minimizar as variaes que ocorrem no processo de fornecer produtos e servios, mantendo a qualidade sob controle, um objetivo bsico no processo de aumentar a eficincia. EFICCIA Eficcia o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados. Eficcia significa:

Grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. Capacidade de um sistema, processo, produto ou servio de resolver um problema. Fazer as coisas certas. Sobrevivncia. Para avaliar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais so os objetivos e quais os resultados de fato alcanados. Os objetivos relevantes para a idia de eficcia relacionam-se com o ambiente da organizao. Compreender o ambiente, suas necessidades, desafios e oportunidades, uma habilidade de vital importncia para quem administra organizaes.

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COMPETITIVIDADE Competitividade uma traduo particular da idia de eficcia, que se aplica particularmente a empresas. As empresas tm natureza competitiva elas concorrem entre si, disputando a preferncia dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra. H vrias empresas que querem vender seus automveis, sabonetes e computadores. A mais eficaz aquela que consegue transformar um grande nmero de pessoas em seus clientes, obtendo lucro e sobrevivendo com isso. Competitividade um critrio extremamente importante de desempenho. Globalizao, privatizao e abertura das economias nacionais concorrncia estrangeira so algumas das foras que impelem as organizaes a serem competitivas. Num ambiente onde h concorrentes, sem competitividade no se sobrevive. So inmeras as vantagens competitivas que uma empresa pode ter. As mais importantes so: Qualidade: levando o cliente em considerao, qualidade significa fornecer o produto ou servio certo, que atende s necessidades planejadas de maneira a atender aos interesses de um mercado ou cliente e, ao mesmo tempo, s necessidades econmicas da organizao que o fornece; Custo: significa que a empresa tem uma estrutura eficiente de utilizao de recursos e consegue oferecer produtos e servios a preos atraentes para o consumidor; Inovao: a capacidade de apresentar novos produtos e servios; Flexibilidade: a capacidade de adaptar um sistema produtivo para fornecer diferentes produtos e servios. FLUXOGRAMAS INTRODUO Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operaes de entrada, processamento e sada. Esse fluxo envolve, alm dessas operaes, as reas da organizao envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada. Todas essas variveis, que devem ser detectadas por ocasio do levantamento, constituem objetos da etapa de anlise e redesenho do processo, prevista na metodologia (Aula 5). A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representao grfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual.

CONCEITO O termo fluxograma vem do ingls flow-chart (flow=fluxo+chart=grfico).

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Fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho. ASPECTOS Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operaes so realizadas; Onde so realizadas as operaes; Quem as executa; Quais as entradas e sadas; Qual o fluxo das informaes; Quais os recursos empregados no processo; Quais os custos parciais e totais; Qual o volume de trabalho; e Qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.

VANTAGENS Podemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados; Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; Permite fcil atualizao. TIPOS DE FLUXOGRAMAS Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes.

Fluxograma vertical
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, tambm, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas as devidas adequaes.

Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais.

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O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulrio impresso padronizado), a clareza na apresentao e a facilidade de leitura.
FLUXOGRAMA VERTICAL Cliente: Processo: Totais Atual ( ) ou Proposta ( ) Estudado por: Data: Unidade Organizacional Descrio

Operao ou anlise

Smbolos
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Execuo ou conferncia Demora Arquivo Provisrio Arquivo Definitivo Transporte Smbolos

Fluxograma horizontal
Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaborao quanto a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.
Fluxograma horizontal descritivo

Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados. A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar de somente palavras so utilizados smbolos e palavras que permitem a descrio do fluxo do processo de maneira clara e precisa.
Fluxograma horizontal de colunas

Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas, o que

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permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada rea, e dela em relao s demais. TCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao de softwares que rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaborao de um fluxo de processo.

Desenhando um fluxograma manualmente


No fluxograma vertical, como se trata de formulrio impresso, o desenho do fluxo est restrito ao preenchimento de alguns campos. A elaborao, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras bsicas: Dispor de gabaritos, que correspondem a rguas que contm os smbolos convencionais; Os smbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporo entre si; O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo, e o tamanho ideal aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos, tanto lateral como verticalmente; O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se estivesse escrevendo; Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem alteraes mais rpidas, bastando para isso apagar o que se deseja modificar; O desenho deve reservar espaos para identificao do fluxograma, ou seja: nome da empresa, processo, data, verso e executante.

Desenhando um fluxograma com o uso da informtica


A informtica dispe de vrios softwares que permitem o desenho de fluxograma, possibilitando ganho de produtividade muito grande. Como referencial podemos citar os seguintes softwares:

Visio Standard: software destinado elaborao de variados desenhos tcnicos; FlowChart: software especfico para desenho de fluxogramas; Process Chart: software especfico para anlise e desenho de processos. Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilizao de smbolos que so padres mundiais;

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SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS

Terminal - utilizado para representar o incio ou fim do processo, ou para referir-se a outro processo que no seja objeto de estudo. Conector - indica onde continua a seqncia do fluxo.

Informao verbal - representa os contatos mantidos entre os participantes do processo.

Processamento/Operao representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao. Numerar dentro o smbolo e criar uma coluna de descrio. Processamento/Operao representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao. Dentro do smbolo, descreve-se o objeto da ao. Sentido de circulao de documentos - so seta que servem para interligar os diversos smbolos, indicando o fluxo do processo. Sentido de circulao de informaes verbais - so seta que servem para interligar os diversos smbolos, indicando o fluxo do processo. Material - representa o material que circula no processo.

Arquivo definitivo - representa o arquivamente definitivo da documentao inerente ao processo.

Arquivo temporrio - representa o arquivamente temporrio da documentao inerente ao processo.

Deciso - indica um ponto do processo que apresenta aes condicionantes (se).

Documento - representa qualquer documento criado ou transformado no fluxo do processo.

Estudo do sistema de contas a receber da Marina Industrial Ltda.


A empresa Exemplo Ltda. tem diversos problemas. Como voc consultor contratado pela empresa, teve uma conversa preliminar com o Sr. Jos Marques, gerente geral da loja. Na entrevista inicial, o Sr. Jos Marques forneceu uma srie de informaes sobre a empresa, as quais esto relatadas a seguir. Fica evidenciado, entretanto, que uma srie de informaes o Sr.Jos Marques no forneceu, por desconhecimento ou esquecimento. Com base nestas informaes, voc deve: a) Fazer um fluxograma detalhado do sistema, conforme a explanao do Sr. Jos Marques. b) Fazer uma anlise do sistema do ponto de vista de: Falta de informao; Adequao dos procedimentos Controle interno

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c) Propor as alteraes que julgar necessrias atravs de um novo fluxograma (proposto), tendo a liberdade de alocar todas as complementaes e/ou situaes no estabelecidas pelo Sr. Jos Marques. COMPRAS o Entra em contato com fornecedores para efetuar cotao, emite formulrio de cotao com o registro dos valores apurados, analisa o resultado e faz a escolha; o Emite Pedido de Compra em 2 vias. A 1 via vai para o Recebimento e a 2 arquiva por ordem numrica; RECEBIMENTO o Fornecedor entrega produto com NF em 3 vias, o responsvel confere: pedido x fsico x NF; o D entrada no estoque e encaminha produto para armazenagem, envia a 1 e 2 da NF Tesouraria e 3 via grampeia com 1 via do pedido e arquiva por ordem cronolgica; TESOURARIA o Recebe 1 e 2 via da NF e efetua proviso de pagamento. Arquiva 2 via por ordem cronolgica e encaminha 1 via Contabilidade. CONTABILIDADE o Recebe 1 da NF e efetua lanamentos e arquiva por ordem cronolgica. VENDAS o Entra em contato com cliente para executar venda, emite Pedido de Venda em 2 vias. 1 via arquiva em ordem numrica, 2 via encaminha para Faturamento. FATURAMENTO o Recebe 1 via do Pedido de Venda, confere se tem produto em estoque, se tiver saldo, emite NF em 5 vias, remete 1 e 3 vias da NF para o cliente; o Envia a 2 via para a Tesouraria e a 5 via para a Contabilidade; o Grampeia a 4 via junto com o Pedido de Venda e arquiva por ordem numrica. TESOURARIA o Recebe 2 via da NF, efetua a previso de recebimento e arquiva em ordem cronolgica. CONTABILIDADE o Recebe 5 via da NF, efetua lanamentos e arquiva em ordem cronolgica.

BIBLIOGRAFIA DASCENO Luiz Calor Organizao, Sistemas e Mtodos So Paulo, Atlas: 2001 ARAJO Luis Csar Organizao, Sistemas e Mtodos So Paulo, Atlas: 2001