OPINIÓN
Emilio Llopis
emilio@garrigosyllopis.com
Socio-director de Garrigós & Llopis y Delfin Group
Marketing interno: la solución a lo de fuera
puede estar dentro
U
n objetivo básico de las empresas es tener clientes
y cuantos más, mejor. Para ello, invierten grandes
cantidades de dinero en desarrollo de productos y
servicios, optimización de canales de distribución
y desarrollo de planes de comunicación que logren,
primero, conquistar y, luego, fidelizar a los clientes.
La mejor de las hipótesis sería que nos comprasen
siempre o casi siempre a nosotros, cada vez más
cantidades, y adquiriesen asimismo los nuevos pro-
ductos que lanzáramos: aquellos que consideramos
que satisfacen mejor sus gustos y necesidades. Ese
modelo de creación de valor para el cliente, encar-
nado en una marca y traducido en una creación de
valor para la empresa es responsabilidad de la fun-
ción de marketing como enfoque de la empresa
hacia el exterior, hacia el mercado.
La orientación hacia el mercado es la única vía
posible de existencia rentable y sostenible para las
empresas. Y más en la situación actual de escasez,
donde solo hay sitio para los mejores. La abundan-
cia daba cobijo al mediocre, pero eso ya no es po-
sible. Por tanto, ahora más que nunca es verdad la
frase de Peter Drucker: “en las empresas solo hay
marketing e innovación”.
Siendo obvia la orientación y enfoque hacia
el exterior, surgen varias preguntas: ¿es realmen-
te posible orientar la empresa hacia el cliente sin
un sólido compromiso de las personas que forman
la empresa? ¿Es posible que la promesa de marca
al cliente se cumpla en cada uno de los puntos de
contacto de la empresa con él mismo sin un ali-
neamiento de las personas de la empresa con su
estrategia? ¿Es posible alcanzar el éxito sin el com-
promiso de los empleados de la empresa?
Según el experto, tener éxito de un modo sostenible pasa,
en gran medida, por el capital humano de la empresa
y el compromiso de este con la organización
Las respuestas a esas preguntas las da el marke-
ting interno, que podemos definir como ‘conjun-
to de métodos y técnicas de gestión de la relación
empleado-organización que tiene como propósito
lograr que el personal adopte voluntaria y espon-
táneamente las creencias, actitudes y valores que
van a permitir potenciar al máximo la satisfacción
de los clientes’.
Se trata de “convencer”, no de exigir determi-
nados comportamientos; se trata de lograr que el
personal los adopte de forma voluntaria, de una
Junio
adhesión voluntaria y convencida, en definitiva de
un compromiso del empleado con la marca, con la
050 empresa y su estrategia.
Se debe “vender” la empresa a los empleados,
para lo que se usarán argumentos que repercu-
tan en la mejor calidad laboral, mejores condicio-
nes de trabajo, mayor participación por parte de
los estamentos, mejor clima laboral, mayor inte-
gración, motivación y productividad. Es necesario
comprometer al personal con una cultura de ges-
tión orientada a la satisfacción de los clientes.
EL PRINCIPAL ACTIVO
De la misma forma que el marketing tradicio-
nal se ocupa de convencer a los clientes, es preciso
convencer al empleado de los valores de la cultura
de la organización y de su orientación al cliente, y
la calidad del servicio. Para vender internamente,
la empresa necesita de una herramienta, y esta es
el Plan de Marketing Interno. Es un planteamiento
bidireccional: en sentido descendente se ocupa de
transmitir políticas, objetivos y acciones, y en sen-
tido ascendente para conocer y transmitir las opi-
niones y motivaciones del público interno.
Un Plan de Marketing Interno tiene escasas po-
sibilidades de demostrar su extraordinaria efica-
cia potencial si no está asumido y respaldado por
la alta dirección. El aval y la implicación sin fisuras
desde la presidencia de la empresa es condición si-
ne qua non para poder avanzar por este camino.
Lo primero que hay que hacer es estudiar lo que
piensan, sienten y quieren los empleados, y para
ello, la alta dirección debe tener muy claro que ha
de ser coherente y obrar en consecuencia con los
resultados que aporte la investigación. A partir de
ahí, como en el marketing convencional, hay que
construir un plan de acción que tratará de solucio-
nar el déficit que se detecte y de diseñar la políti-
ca conveniente para que el capital humano de la
compañía se comprometa en la consecución de los
objetivos empresariales, e incluso la lidere.
Las herramientas que utiliza el marketing inter-
no son similares a las utilizadas en el convencio-
nal. Se trata de estudiar las capacidades y las ne-
cesidades de las personas de la organización, a fin
de conseguir que las funciones que necesitamos
que se realicen en nuestros procesos de negocio se
hagan en las mejores condiciones posibles para la
empresa y el empleado. Esas herramientas, como la
comunicación bidireccional, inducen al convenci-
miento de que la formación es imprescindible tan-
to para mejorar la productividad como para man-
tener la empleabilidad de los trabajadores. La mo-
tivación y el reconocimiento aportan eficacia a la
responsabilidad de administración de recursos hu-
manos, y desarrollan importantes habilidades en la
gestión de personas.

Fuera de la empresa, la primera consecuencia
contrastable tras la aplicación eficiente y constan-
te del marketing interno es la mayor satisfacción
de los clientes. No hay satisfacción de los clientes
si no hay satisfacción de los empleados.
En un futuro próximo va a haber una crecien-
te demanda de profesionales que sean expertos en
el marketing de gestión de personas, pues solo así
podrán conseguir, captar y retener el talento que
necesitan las organizaciones según sus objetivos.
RETENER EL TALENTO
Dado que, en una empresa, los recursos huma-
nos son una de las principales ventajas competi-
tivas, las compañías se enfrentan al reto de con-
vertirse en marcas no solo para sus clientes exter-
nos, sino para sus empleados actuales y potenciales.
Aunque pensemos que, con la crisis actual, el ac-
ceso a los recursos humanos se ha facilitado pa-
ra las empresas, va a seguir habiendo una bata-
lla entre las compañías por captar el mejor talen-
to. Existe gran competencia entre las empresas por
contar con un gran equipo humano. En este senti-
do, tener una marca atractiva para potenciales em-
pleados (employer branding) es un valor importan-
te a la hora de captar y retener personal cualifica-
do que se adapte a las necesidades de la empresa.
Las políticas de employer branding deben pasar por
transmitir la imagen de marca que la compañía de-
OPINIÓN
“Las empresas se enfrentan al reto de convertirse en
marcas no solo para sus clientes externos, sino también
para sus empleados actuales y potenciales”
sea proyectar en función de sus objetivos y valores.
El employer branding es un concepto reciente y
una estrategia importante para captar talentos en
torno a nuestro negocio, empresa o proyectos, en
el que se transmite el mensaje y la filosofía de que
nuestra empresa es la mejor opción para el desa-
rrollo del profesional. Este concepto, aunque con-
siderado novedoso, comienza a dejarse oír y exten-
der de forma más popular en nuestros días, pero
realmente esta estrategia lleva implantándose des-
de hace bastante tiempo por grandes compañías
multinacionales, donde se genera gran competen-
cia para captar a personal cualificado y talentos
que, a largo plazo, definirán la competitividad de
la propia empresa. Es un reto para la pyme desarro-
llar su marca-empresa como una alternativa repu-
tada y atractiva para el desarrollo profesional de
los mejores talentos.
Sería un error estratégico, considerar que, con la
crisis y la situación de paro, el acceso al talento se
ha facilitado. La empresa debe seguir primando la
atracción y contratación de los mejores talentos y
debe apostar por el compromiso mutuo de los em-
pleados con la empresa y la marca, y viceversa.