EPFC Avenue Charles Thielemans 2 1150 Bruxelles

Baccalaurat en Comptabilit Option : Gestion

Analyse stratgique et financire dAccor Hospitality Belux

Promoteur : Claude Dierkens

Anne scolaire: 2011-2012

Luyckx Julien 3e Anne 1|Page

Table des matires

1.Table des matires 2.Remerciements 3.Introduction 4.Chapitre 1: Le groupe Accor I Fiche descriptive II Historique du groupe III Accor : son activit IV Accor, son ADN IV.1) La mission IV. 2) La vision et les valeurs V Les stratgies V.1) Depuis sa cration V. 2) Aujourdhui VI Le business model VI.1) Les ressources humaines VI. 2) La structure de lentreprise VII Les moyens 5.Chapitre 2: Accor Hospitality Belux I Prsentation de la filiale II Les diffrents sites au Belux II. 1) Le support administratif dAccor Hospitality Belux II. 2) Siege administratif de CIWLT II. 3) Siege administratif de dAccor Asia II. 4) Les exploitations htelires III Les stratgies

2 4 5 7 7 7 8 11 11 12 13 13 14 19 20 22 22 24 24 26 26 30 31 31 32

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IV Les objectifs IV. 1) Linnovation IV. 2) La croissance IV. 3) La gestion des cuts IV. 4) Les exploitations htelires V Le marketing management V. 1) Marketing et communication V. 2) Les pratiques commerciales VI Le mix marketing VI. 1) Elments du mix VI. 2) Prix VI. 3) Produits VI. 4) Les promotions VI. 5) La place VI. 6) Position sur le march -Analyse de Porter -Matrice BCG -Matrice ADL -Matrice Tri dimensionnelle -Matrice SWOT 6.Chapitre 3: Analyse financire des stratgies I Bilan restructur

35 35 35 35 35 36 36 37 38 38 38 38 40 43 43

54 54 56 56 59 61 63 65 66 67 68 71 72 22 23

II Analyse financire II. 1) Ratios de structure de lactif II. 2) Ratios de structure du passif II. 3) Ratios de structure financire II. 4) Ratios de circulation II. 5) Ratios de liquidit II. 6) La rentabilit II. 7) Ratios de marge II. 8) La valeur ajoute II. 9) Le cash-flow III Synthse de lanalyse financire 7. Conclusion 8. Bibliographie

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Remerciements

Je tiens tout dabord remercier Lambrecht Johan, chef comptable au sein dAccor Hospitality Beelux, qui ma offert lopportunit de travailler pour le groupe Accor, dans une fonction mayant permis dappliquer mes connaissances thoriques en comptabilit la ralit professionnelle. Je remercie galement lensemble de mes anciens collgues au sein de la filiale du Groupe Accor en Belgique et au Luxembourg pour leur partage dinformations ainsi que ma compagne, Sarich Johanna, pour son soutien durant ses 3 annes de bachelier.

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Introduction

Au dbut de mon cycle de bachelier en comptabilit, jai eu lopportunit de trouver un travail en comptabilit chez Accor Hospitality Belux. Cette fonction me permettait dallier les connaissances thoriques du mtier la ralit du terrain. Au cours de ma deuxime anne de cours, jai choisi de morienter vers loption gestion afin dapprofondir mes connaissances en gestion dentreprise, tant au niveau financier que sur le plan comptable ou stratgique.

Mon attachement personnel pour cette entreprise a t dterminant dans le choix de mon sujet de mmoire, mais ce sont aussi mes connaissances acquises en gestion, qui mont dmontr que la filiale du Groupe Accor, Accor Hospitality Benelux est une socit complte, qui offre des cas concrets permettant dillustrer de nombreux concepts acquis aux cours.

Cest ainsi que le choix de mon sujet de mmoire cest dfinit : Analyse stratgique et financire dAccor Hospitality Belux .

De part mon intgration dans ce groupe, jai eu la possibilit dobtenir toutes les informations ncessaires llaboration de ce travail. Mon exprience ma galement rendu plus apte expliquer au mieux le contenu de mon mmoire.

Description du mmoire:

Le mmoire sera rdig de la manire suivante :

Jintroduirai tout dabord le Groupe Accor, la base dune multitude dentits travers le monde dont la filiale au Belux. Je dcrirai son origine, son volution, son activit, sa situation et son fonctionnement. 5|Page

Ensuite, jaborderai de manire plus dtaille sa filiale Accor Hospitality Belux qui fait lobjet de ce travail; janalyserai son environnement, sa structure, son systme de fonctionnement, sa politique commerciale et marketing,

Puis, le chapitre suivant abordera plus prcisment laspect financier et limpact des stratgies mise en place durant les annes 2009-2010-2011. Nous pourrons ainsi constater lvolution des finances de la socit et mettre en vidence limpact li aux dcisions stratgiques prises par la filiale et par le groupe.

Enfin, je terminerai par une rflexion sur lanalyse effectue en dmontrant les aspects positifs et ngatifs que jai pu en retirer et les amliorations possibles.

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Chapitre 1: Le groupe Accor

I. Fiche descriptive:

Dnomination de lorganisation: Accor SA Forme juridique: Secteur dactivit: Effectif: Socit Anonyme Htellerie 145000 collaborateurs dans le monde.

Adresse e-mail: info@accor.com Site Internet: www.accor.com

II. Historique du Groupe:

La socit Accor a dbut son activit en France sous la marque Novotel avec louverture du tout premier Htel Novotel Lille en 1967 par Paul Dubrule et Grard Plisson. Grce son dveloppement exceptionnel, elle cra la marque conomique Ibis et effectua le rachat dautres enseignes telles que Sofitel et Mercure durant les annes qui suivirent. En 1982 afin de se diversifier, elle fit lacquisition du groupe Jacques Borel International, qui lui permit de se lancer sur le march des services Tickets restaurant connu sous le nom dAccor Services. Ces acquisitions ont entrain un tel dveloppement en Europe, que les dirigeants dcidrent de crer le Groupe Accor en 1983 afin de regrouper toutes les activits sous un mme nom.

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Peu peu, Accor saffirma et acquerra de la notorit travers le monde ce qui lui permit de stendre en dehors de lEurope vers lAmrique centrale et latine, lAsie et lAfrique. En outre, afin de rpondre aux exigences des nouveaux marchs, le groupe effectua le rachat et la cration de nouvelles marques adaptes la demande de ces nouveaux continents, telles que ; Motel6, Formule1, Etap, Ciwlt, Employee Advisory Resource Ltd, Davidson Trahaire , Lucien Barrire, Ticket CESU, Ticket Service , Surf Gold , Pullman, MGallery, PrePay Solutions, Le ntre, Exit Group et All seasons ( la fois dans le domaine de lhtellerie et du service aux entreprises). Lanne 2010 fut importante car elle marqua la sparation des deux grands mtiers que sont lhtellerie et les services (tickets restaurant et autres). En effet, le groupe dcida de se sparer, et de crer une nouvelle entit indpendante et distincte qui se nomme aujourdhui Edenred (Accor Services).

La transition entre 2010 et 2011 marqua le dbut dune nouvelle re pour le Groupe Accor, suite son changement de Direction et la nouvelle ralit conomique. Le groupe saxa alors sur sa mission principale quest lhtellerie dans un grand projet nomm Back to basics . Pour se faire, Accor dut se sparer de ses participations dans les autres domaines dactivits.

Les Objectifs du groupe pour les annes venir sont lexpansion et le dveloppement de la marque dans le monde entier afin de simposer comme un le leader du service de lHtellerie, ceci en offrant son savoir-faire dans tous les pays dont prochainement, ceux situs en Asie et en Ocanie.

III. Accor : son activit

Les marques dAccor Htels

Leader europen dans lhtellerie, Accor est prsent dans prs de 90 pays avec 4.435 htels et prs de 530.000 chambres.

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Accor et lhtellerie: Voici les diffrentes marques commercialises

1. www.accor.com

2. www.accor.com

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Rpartition du parc htelier par segment:

Au 31 dcembre 2011

Luxe et haut de gamme Milieu de gamme Economique (hors Etats-Unis) Economique Etats-Unis

3. www.accor.com Accor Htels et sa position sur le march mondial et europen: Rpartition gographique: (au 31 dcembre 2011)

4. www.accor.com

10 | P a g e

Accor et ses marques, leur position sur le march europen face la concurrence:

5. www.accor.com

IV. Accor, son ADN:

LADN du groupe se dcrit comme tant la raison dtre de la socit, celle-ci impacte directement ou indirectement toutes les actions entreprises au sein du groupe, que ce soit dans le domaine financier ou stratgique. Dans le prochain chapitre nous aborderons la filiale du groupe au Belux et nous distinguerons limpact des dcisions prises la maison-mre Accor .

IV.1) La mission

La mission a vari aux cours des annes en fonction des diffrents domaines dactivits auxquels tait li le groupe.

A ses dbuts en 1967, elle saxait principalement sur lactivit htelire puis se diversifia dans dautres services aux entreprises. Nous pouvons dcrire la mission telle quelle: 11 | P a g e

La mission du groupe est de proposer ses clients, particuliers et entreprises, un savoir-faire et un service de qualit, en particulier dans l'htellerie et les services.

Depuis lors, la stratgie a t de revenir principalement une activit htelire:

La mission du groupe est de proposer ses clients, particuliers et entreprises, un savoir-faire et un service de qualit, en particulier dans l'htellerie.

En accompagnant les voyageurs l o ils se trouvent, Avec la solution la plus adapte leurs besoins et lassurance de la meilleure qualit de service,

En imaginant des services aux entreprises et aux collectivits pour accompagner leurs dveloppements, contribuer leur performance et simplifier la vie, au quotidien, de leurs collaborateurs.

IV.2) La vision et les valeurs

La vision et les valeurs se traduisent clairement dans son slogan qui est: Open New Frontiers In Hospitality 6

Open, symbolise linnovation permanente, New Frontiers la volont dacclrer le dveloppement de lentreprise. Enfin, Hospitality incarne laspiration vivre son mtier dhtelier avec passion en rinventant sa relation avec ses clients et ses collaborateurs.7

Depuis la cration du groupe, les membres sont anims par un esprit pionnier et de conqute. Celui- ci a t dterminant dans son succs, jusqu ce jour; cet tat desprit a faonn, au fil des annes, la culture du Groupe. Vritable ciment qui unit tous les collaborateurs dans le respect des diffrences gnrationnelles, culturelles et professionnelles. Il se caractrise par une attention de tous les instants porte aux hommes et aux femmes et par une haute exigence de la performance.

Depuis prs de 45 ans, dans toutes les marques et partout dans le monde, linnovation, 12 | P a g e 6. www.accor.com 7. www.accor.com

lesprit de conqute, la performance, la confiance et le respect sont les cinq valeurs vcues et partages au quotidien par tous les collaborateurs du groupe. Cest sur ce socle culturel que sappuie le management dAccor pour accompagner ses quipes dans la transformation du Groupe et dans son dveloppement.

Linnovation

est notre marque de fabrique est le moteur de notre dveloppement

Lesprit de conqute La performance Le La

est la cl de nos succs futurs

respect est le socle de toutes nos relations confiance est au centre de notre management

V. Les stratgies:
V.1) Les stratgies

Dans ce chapitre nous allons dabord tudier les diffrentes stratgies mises en place au fil des annes par le groupe et ensuite aborder la stratgie actuelle.

a) Depuis sa cration:

Depuis ses dbuts, Accor est pass comme de nombreux autres groupes par 3 grandes phases distinctes:

1) La spcialisation 2) La diversification 3) Le recentrage

1) Lentreprise a dabord commenc sa stratgie par une phase de spcialisation et croissance interne partir dun concept novateur, et ce, depuis sa cration en 1967 jusquaux annes 70. La spcialisation est un moteur important pour le dveloppement dune nouvelle et jeune socit, elle a permis Accor dacqurir un savoir-faire et une expertise dans le

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domaine de lhtellerie. La socit est alors devenue plus concurrentielle sur le march et a ainsi acquis une notorit et un portefeuille plus tendu.

2) Ensuite entre les annes 70 et 90, lentreprise est passe par une phase de diversification, principalement via la croissance externe. Le groupe souhaitant se diversifier et augmenter sa rentabilit, il fit alors lacquisition des socits dans de nouveaux domaines dactivits stratgiques, lis ou non au secteur de lhtellerie.

3) A partir des annes 90, le groupe passe par une phase de recentrage. Il dcide de rduire la diversification de son portefeuille dactivits et de se recentrer sur sa mission principale afin de consolider & dvelopper sa position sur les marchs actuels et devenir un leader dans son domaine dactivit.

b) Aujourdhui:

La stratgie dAccor sest adapte aux marchs actuels, le groupe concentre dsormais plusieurs stratgies durant une priode dtermine en fonction de ses objectifs.

1) Croissance intensive et extension de march 2) Dsengagement 3) Dveloppement des produits & modle dexploitation 4) Dveloppement durable

1) Le groupe adopte aujourdhui une mthode de croissance intensive et dextension de march : Qui est lie son projet Back to Basics 8 Concrtement, cette stratgie consiste non seulement se recentrer sur lactivit principale du groupe qui est lhtellerie, mais aussi se positionner sur les nouveaux marchs mergeants, principalement lAsie-Ocanie, lInde et lAmrique latine.

2) Nous constatons clairement que le groupe soriente aussi vers un dsengagement de ses autres DAS9, Domaines dactivit stratgiques .

14 | P a g e 8. Back to basics Retour aux sources, la simplicit 9. DAS Domaines dactivits stratgiques

En 2010, le groupe a effectu la scission de son activit de services aux entreprises Accor Services , qui devient alors Edenred. De plus, il effectue la revente du groupe Le ntre , prsent dans lalimentation haut de gamme et de luxe. Ceci recentre le groupe dans un seul DAS, lhtellerie. Celle-ci est divise en plusieurs segments, qui seront abords dans le chapitre suivant.

3) Ces diffrentes stratgies sont accompagnes dune phase de dveloppement des produits et dun modle dexploitation:

a) Ce qui caractrise principalement le groupe Accor est la diversit de son portefeuille de marques, qui dans un seul DAS se rpartit en plusieurs segments en fonction de la gamme dhtel, en allant du luxe, du haut et du milieu de gamme, lconomique et mme au trs conomique. Ainsi chaque segment rpond aux besoins de ses clients. Nous pouvons le constater avec la cration de sa nouvelle marque M Grand Mercure adapte au nouveau march en Asie-Ocanie. Le design, lalimentation et le mode de vie tant nettement diffrent du style de vie europen, le groupe dcida de crer une marque en accord avec ce march.

En Europe, Ibis est dsormais dcline en Ibis (anciennement Ibis), Ibis Style (anciennement All Season) et Ibis Budget (anciennement Etap Hotel). La marque Ibis possde une notorit sans gal. Cest dans cette optique que le groupe souhaita regrouper ces marques sous le mme nom afin de les faire profiter de la renomme Ibis .

b) Le modle commercial est dtermin par le type de gestion de ses exploitations travers le monde.

Nous rencontrons en thorie, plusieurs modles de gestion :

Proprit; Accor est propritaire des terrains et des murs exploits.

Location; Accor nest pas propritaire des murs. Il loue limmeuble un propritaire et paie un loyer fixe ou variable.

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Gestion-Management; Accor gre, pour un propritaire extrieur, un tablissement sous lune des marques moyennant le paiement dune redevance fixe ou variable tablie contractuellement.

Franchise; Lhtel est exploit par son propritaire-investisseur qui utilise lune des marques Accor, moyennant le paiement dune redevance fixe ou variable tablie contractuellement. Le franchis doit respecter la mise en adquation des conditions tablies par la marque en question. Lexploitation en franchise bnficie des systmes de rservation, du marketing et du savoir-faire du groupe. Ce mode dexploitation est la base du dveloppement du groupe sur le march europen.

En outre, le choix du modle commercial varie selon plusieurs critres:

Positionnement (luxe et haut de gamme, milieu de gamme et conomique) La taille et le type des pays (dvelopps ou mergents) Les sites (grandes villes, villes moyennes ou petites) La rentabilit des capitaux engags La volatilit des rsultats La marge des rsultats dexploitation

Concrtement, dans les pays matures, le Groupe privilgie dsormais des modes de gestion peu capitalistiques par le biais de:

Contrats de management dans le luxe Contrats de management ou de franchise dans le haut de gamme Loyers variables, contrats de management et ou de franchise dans le milieu de gamme

Loyers variables et contrats de franchise dans lconomique en Europe et contrats de franchise dans lconomique aux Etats-Unis

Dans les pays mergents, le Groupe favorise:

Les contrats de management pour les segments luxe et haut de gamme 16 | P a g e

Les partenariats locaux dans certains pays (Inde) et les contrats de management pour le milieu de gamme

Tous types de mode de dtention sur les segments conomiques en procdant un arbitrage marque/place.

Rpartition mondiale des modes de gestion:

Proprit Location fixe Location variable Management Franchise

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Le groupe tend remplacer sont ancien modle dexploitation, bas sur la proprit et la location. Il se roriente maintenant en dveloppant et en utilisant un nouveau modle commercial, recourant principalement au management et la franchise, ce qui permet une rduction des actifs fixes (immeubles, installations, ..) et un dgament de liquidit immdiat par la reventes de ceux-ci. 17 | P a g e

4) Ce dveloppement intensif intervient dans une nouvelle re conomique o, la rentabilit tout prix ne prime plus. Accor consent une croissance intensive mais aussi une stratgie de developpement responsable et durable.

En effet, depuis plus de 20 ans Accor commenc mettre dans ses exploitations des pratiques durables, devenues au fil du temps des standards dans tous les htels du groupe, grace des programmes et outils tels que:

o Earth Guest: un programme dclin en deux grands axes visant prendre en compte, dans sa politique de dveloppement, la responsabilit socitale (chantier EGO) et la responsabilit environnementale (chantier ECO). -

EGO > Sante, Dveloppement local, Droits humains. ECO > Eau, Energie, Dechets.

o Open: un outil qui permet le pilotage et le reporting du developpement durable au sein du groupe. Il intgre depuis 2012 un module qui aide a dterminer lempreinte carbone et suivre les consommations deau, dnergie et la production de dchets.

o PLANET 21: Cr en 2011, il reprend tous les concepts de developpement durable et responsable crs par le groupe en fixant une date laquelle toutes les exploitations seront senses avoir ralis ces objetifs.

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Le programme est rparti en 7 piliers, 21 engagements et des objectifs dans 90 pays. Programme PLANET 21 :

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VI. Business model:

Le Groupe est un des leaders mondiaux dans le secteur de lhtellerie, ce qui lui donne limpression dtre une entreprise inaccessible. Mais la structure du groupe et son modle commercial se veut de proximit. Une structure de taille mondiale naurait pas t mme de porter lattention ncessaire aux personnes, qui sont au centre de lactivit du groupe.

Cest pourquoi la structure a t subdivise par zone dactivit gographique, permettant ainsi aux filiales prsentes dans ses zones de consacrer leur attention la clientle, avec des moyen et mthodes qui correspondent au mode de vie local. 19 | P a g e

Chaque filiale du groupe a pour objectif de transmettre lesprit Accor et ses valeurs, que sont ; Linnovation, lesprit de conqute, la performance, la confiance et le respect.

Cette prsence gographique tendue se doit de rester cohrente avec la communication du groupe et des informations quelle veut transmettre ses collaborateurs, clients, la presse,.. Il tait donc ncessaire de mettre en place un systme de gouvernance au sein de cette structure, cest pourquoi la maison mre met aux filiales certaines procdure et directives afin que lensemble des acteurs de lentreprise avancent dans la mme direction, avec pour objectif commun, la ralisation de la mission du Groupe.

VI. 1) Les ressources humaines.

Les ressources humaines dterminent lidentit du groupe Accor travers le monde aux yeux de ses clients et partenaires commerciaux. Car les collaborateurs reprsentent limage du groupe et sa russite. Cest pour cette raison que le groupe a mis en place une politique de ressources humaines au niveau international afin de motiver, fidliser et dvelopper ses collaborateurs tant du point de vue humain que professionnel.

Cette politique internationale est base sur plusieurs axes dont lhumain en est la base: a) Les valeurs Faire partager lesprit Accor tous ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires selon les principes cls du groupe: linnovation, lesprit de conqute, la performance, la confiance et le respect.

b) Diversit Accor est engag dans une dmarche active en faveur de la diversit et de l'galit de traitement depuis de nombreuses annes. La diversit tant un atout majeur du groupe que ce soit au niveau ethnique, social ou culturel. Limplication du groupe est dautant plus forte par sa prsence sur plusieurs marchs.

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Dans chaque pays, les ressources humaines sont en charge de mettre en place et respecter la politique de diversit du Groupe et de proposer les plans dactions qui en dcoulent.

c) Ethique du management

Lthique du management repose sur trois composantes ; les leviers de management, le respect des lois et le dveloppement durable. Les leviers de management

Les responsables ont pour mission de mettre en pratique les leviers de management du Groupe: tre attentif aux hommes et aux femmes garder lesprit ouvert favoriser et reconnatre les performances faire vivre lesprit Accor

Le respect des lois et la politique dintgrit

Dans un monde complexe, il est essentiel pour un groupe international de fournir ses managers un cadre qui garantit le respect des lois et qui leur permet dagir en toute intgrit.

Le dveloppement durable

En tant que Groupe international qui implante ses tablissements dans le monde entier, Accor estime indispensable de respecter de lenvironnement et des cultures des peuples avec grand soin.

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d) Dialogue social Le dialogue social est un axe privilgi de la politique des ressources humaines du Groupe. Accor sattache maintenir un dialogue social constructif avec ses partenaires sociaux et prserver ainsi un climat social de qualit.

VI. 2) La structure dentreprise

Le Groupe possde une maison mre dont le sige est situ en France, cote au CAC40 (bourse franaise). Accor possde des participations dans de nombreuses autres socits au niveau mondial (ses socits filiales telles que, Accor Italie, Espagne, Belux, Brazil,..). Il a donc fallu mettre en place un systme de gouvernance global et unique pour lensemble de ses entits.

Nous pouvons dfinir le modle dentreprise du groupe comme tant gocentrique. En effet, Accor entend positionner lentreprise sur le march mondial tout en veillant sa position sur le march local. Cest pourquoi la maison mre du groupe situe Paris sert dorgane de prise de dcision en vue dune stratgie globale au niveau mondial et ceci en veillant concerter ses diffrentes filiales et non dans une optique de dcision hirarchique.

Cette approche permet de dfinir une vision commune et permet donc aux autres entits davancer dans un mme sens tout en gardant une certaine libert de la gestion commerciale au niveau local. Elle vise galement garder une harmonie et une coordination de toutes les activits, permettant un partage et une rpartition des ressources ncessaires chaque entit.

VII. Les moyens:

Les consommateurs changent, ils voluent, ils nont plus les mmes attentes et besoins quauparavant. Les modes de consommation sont en perptuels changements, la variabilit de ceux-ci rend encore plus difficile de prdire les futures tendances.

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Afin danticiper les ventuels changements de consommation, le groupe investi dans des analyse de march auprs de socit spcialises, cela complte les analyses du groupe et permet dentrevoir les grands changements de consommation. Ceci dans le but de mettre en place des stratgies, marketing, de communication, de dveloppement, pour anticiper les changements de consommation afin avant-gardiste et rester innovateur dans le domaine de lhtellerie.

Comme exemple concret, nous sommes actuellement dans une socit ou les consommateurs sont soucieux de lenvironnement, le groupe la bien compris car cest aussi un enjeu du dveloppement de la socit. Elle a donc mis en place des nouvelles technologies, plus soucieuses de lenvironnement et elle continue investir dans le dveloppement et la recherche doutils plus cologiques.

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Chapitre 2: Accor Hospitality Belux

I. Prsentation de la filiale:
Il est avant tout intressant de dcrire le lien qui existe entre le Groupe Accor dont la maison mre est situe en France et sa filiale regroupe administrativement sous le nom Accor Hospitality Belux .

La France chapeaute en Belgique la socit Accor Hotels Belgium qui elle chapeaute son tour localement lensemble des oprations des socits Accor Hotels Luxembourg , Accor Asia et de CIWLT

Comme dcrit prcdemment, il revient aux filiales de dterminer leur stratgie propre en tenant compte des directives de la stratgie globale dicte par la maison-mre. GROUPE ACCOR MAISON MERE

ACCOR HOTELS BELGIUM

ACCOR HOTELS LUXEMBOURG

ACCOR ASIA

CIWLT

ACCOR HOTELS BELUX

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La Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme C.I.W.L.T:

Anciennement leader europen des prestations de services et de restauration bord des Trains Grande Vitesse et des trains htels internationaux, la Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme est une marque du Groupe Accor.

Entreprise pionnire en Europe, C.I.W.L.T. inventa, organisa et assura toutes formes de services bord des trains lis au voyage.

Au fur et mesure, depuis son intgration au groupe Accor, la mission de cette socit a chang et sest mue en un Holding financier qui abandonna laspect commercial et qui gre dsormais les avoirs du groupe Accor (la trsorerie, la gestion des contrats immobiliers,etc.).

Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les participations de la socit CIWLT, qui sont intgres dans les actifs financiers de son bilan.

Accor Asia:

Cette socit ft cre dans le but de grer les actifs financiers du groupe provenant dAsieOcanie. La dcision dimplanter cette socit en Belgique fut prise par la maison mre, llment principal ayant dtermin le choix de la maison mre est de dduction dintrts notionnels.

Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les participations de la socit CIWLT, qui sont intgres dans les actifs financiers de son bilan.

Accor Hotels Luxembourg: la filiale htellerie du groupe au Luxembourg

Accor Htels Luxembourg est une socit cre et active dans lhtellerie au Luxembourg depuis 2005. Celle-ci a vu le jour suite lobjectif dexpansion du groupe sur un nouveau march. Cest la Belgique qui a t choisie par la maison mre pour mettre en place le dveloppement de cette filiale au Luxembourg, au vu de sa proximit gographique et culturelle avec le pays. Lentreprise ne possde pas de sige dcisionnel au Luxembourg,

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celui-ci est situ en Belgique. La socit est compose des diffrents htels situe dans la rgion Luxembourgeoise.

Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les actions de la socit Accor Hotels Luxembourg, qui sont intgres dans son bilan.

Accor Hotels Belgium: la filiale htellerie du groupe en Belgique

Accor Hotels Belgium, filiale du Groupe Accor France, gre sur son territoire un ensemble de marques et possde une multitude dactions et de participations dans dautres socits filiales du groupe.

Le centre nerveux ou plus communment appel AHB Support reprsente le centre administratif et dcisionnel de lensemble du parc htelier belge et luxembourgeois. Il regroupe 24 dpartements ayant chacun leurs spcificits et aidant de manire directe ou indirecte les htels, tout en suivant les directives administratives et commerciales tablies par le groupe au niveau mondial.

Le support coordonne et dispatche lensemble des informations provenant de la maison mre et du conseil dadministration en Belgique vers les diffrentes exploitations htelires en Belgique et au Luxembourg.

II. Les diffrents sites en Belgique et au Luxembourg:

II.1) Le support administratif dAccor Hospitality Belux est structur comme suit:

Achats

Ce dpartement conclut dimportants contrats avec des fournisseurs dsigns pour lensemble des htels. Ces derniers ont lobligation de passer leurs commandes via ces entreprises pour certains produits bien dfinis mais ont, dans dautres cas, galement la libert de choisir leur propre fournisseur.

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Formation

Le dpartement Formation est compos de deux formateurs qui ont pour mission de transmettre lesprit du Groupe Accor et de former les quipes au sein des htels pour amliorer leurs performances.

Son objectif est ds lors dassurer lacquisition et le dveloppement de comptences afin damliorer la qualit des services offerts aux clients et de diffuser et renforcer les valeurs de la culture dAccor.

Ressources Humaines

Les ressources humaines grent le personnel de lentreprise.

Technique & Maintenance

Dpartement en charge de la rnovation en tous genres de mme que de la maintenance des sites et des btiments du groupe.

Construction & Dveloppement

Responsable des investissements relatifs au dveloppement des marques et htels.

Juridique

Gre laspect juridique du groupe, sa situation et ses oprations (contrats, statuts,..).

Direction Ventes

Supervise les dpartements rservations, ventes internes, ventes internationales, distribution, loisirs.

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Direction Marketing

Supervise les dpartements web, revenue management et labore les plans marketing en Belgique et Luxembourg en accord avec le sige situ en France.

Web Marketing E-Commerce

Vente des produits Accor via Internet et mise en ligne de campagnes publicitaires online.

Fidlit A CLUB

Gestion du programme de fidlit des particuliers.

Distribution

Etablissement de contrats Business To Business avec les socits.

Loisirs

Dpartement en troite collaboration avec les compagnies ariennes, les transports ferroviaires et les agences de voyage.

Call Center

Dpartement en charge des rservations dans les htels du groupe.

Ventes internes:

Dpartement dont les membres sont principalement situs au sige, ils tablissent des liens commerciaux avec les petits groupes ou entreprises.

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Ventes externes:

Dpartement dont les membres sont gnralement en dplacement, ils reprsentent lentreprise auprs des collaborateurs commerciaux afin de conclure des contrats avec de grands groupes et entreprises.

Revenue Management:

Le principe du Revenue Management est danalyser les performances passes dun htel afin danticiper ses rsultats futurs et ainsi prendre les bonnes dcisions au quotidien en termes de volume et de prix. Autrement dit, vendre quotidiennement un maximum de chambres au meilleur prix.

Finance & Administration

Responsable de lactivit financire et comptable dAccor Belux.

Finances CIWLT

En charge de lactivit financire de CIWLT et ses filiales (rapporte au directeur de la Finance & Administration).

Comptabilit

En charge de tout laspect comptable gnral des htels (centraliss et dcentraliss) et du sige social.

Reporting

En relation directe avec la France, rapporte mensuellement la situation comptable et financire.

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Contrle de gestion

Analyse la situation budgtaire actuelle et les prvisions futures des htels, du sige de la socit et rapporte au directeur financier.

Direction gnrale

Supervise et coordonne toutes les oprations des diffrents dpartements de la filiale afin que celle-ci puisse atteindre les objectifs dtermins.

Informatique

Installation du matriel et logiciels informatique au sein du sige et des htels.

Direction oprationnelle conomique et haute gamme -

Chapeaute lensemble des oprations dans les htels Formule1, Etap, Ibis et Suite Hotel. Chapeaute lensemble des oprations dans les htels Mercure Novotel. et

II.2) Le sige administratif de CIWLT

La socit CIWLT est tablie dans le mme btiment quAccor Hotels Belgium ce qui permet une coordination administrative rapide et efficace. Lquipe est compose de 5 personnes : ladministrateur grant, son assistante, le trsorier et deux comptables. Etant une socit principalement financire qui a pour but la gestion de la trsorerie et certains actifs dAccor Hotels Belux, sa structure est nettement plus rduite quune entreprise commerciale.

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II.3) Le sige administratif dAccor Asia

La socit Accor Asia est tablie dans le mme btiment quAccor Hotels Belgium ce qui permet une coordination administrative rapide et efficace. Etant une socit principalement financire qui a pour but la gestion des actions et participations du groupe sa structure est nettement plus rduite quune entreprise commerciale.

II.4) Les diffrentes exploitations htelires en Belgique et au Luxembourg

Les autres sites prsents sur la zone gographique dAccor Hotels Belux sont les exploitations htelires.

En Belgique:

57 Htels rprsentant 6367 chambres

Ces htels sont rpartis de manire suivante:

2 Sofitel, 9 Novotel, 8 Mercure, 1 Adagio, 22 Ibis, 1 Ibis Styles, 14 Ibis budget.

Le tout reprsente 1390 collaborateurs dans les htels filiales et manags.

Au Luxembourg:

14 Htels rprsentant 1622 chambres

Ceux-ci sont rpartis de manire suivante:

2 Sofitel, 2 Novotel, 3 Mercure, 1 Suite Novotel, 3 Ibis, 1 Ibis Styles, 2 Ibis budget.

Lensemble regroupe 467 collaborateurs dans les htels filiales et manags.

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Tous les htels sont structurs de manire diffrente, ceci en fonction de la taille, la capacit dhbergement, des facilits, du restaurant, des activits proposes, de laccs aux transports,

Mais globalement, un htel est structur de manire fractionnelle comme une petite entreprise part entire, avec un systme de fonctionnement adapt ses besoins en plus des procdures mises en place par le groupe. Ce qui fait la force du capital humain au sein de groupe, cest limplication de chaque collaborateur qui se sent concern par le travail au sein de son exploitation et en connait les tenants et aboutissants.

III. Les stratgies:

Comme mentionn lors du dveloppement du Groupe, nous avions pu voir quAccor dfinit une stratgie globale en cohrence avec ses diffrentes filiales travers le monde en vue de remplir la mission et la vision commune du groupe.

Les diffrents aspects de cette stratgie se retrouvent dans le plan stratgique mis en place pour Accor Htels Belux et les autres filiales. Nous allons tudier les diffrences et similitudes dans la stratgie au niveau mondial et local. 1) Croissance intensive et extension de march 2) Dsengagement 3) Dveloppement des produits & modle dexploitation 4) Dveloppement durable

1) Le groupe adopte aujourdhui une mthode de croissance intensive et dextension de march.

Au niveau de la filiale belgo-luxembourgeoise, Accor adopte une de croissance intensive en ouvrant des nouvelles exploitations sur des sites avec un fort potentiel de dveloppement. Ceci tant rejoindre le plan global du groupe mais ne se limite qu la croissance tant donn quune extension de march se fait au niveau mondial, le primtre commercial de la filiale tant dj dlimit la Belgique et le Luxembourg.

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2) Nous pouvons voir clairement que le groupe soriente aussi vers un dsengagement de ses autres DAS.

En 2010 le groupe a effectu la scission de son activit de services aux entreprises Accor Services devient Edenred. Il en a t de mme pour la zone belgoluxembourgeoise dont le sige administratif est situ dans le mme immeuble quAccor Htels Belux.

Cette scission vient du projet Back to Basics , celui-ci naffecte pas directement Accor Hospitality Belux tant donn que la dcision de dsengagement des diffrents DAS se fait directement au niveau mondial, donc la maison mre du Groupe.

3) Ces diffrentes stratgies sont accompagnes dune phase de dveloppement de ses produits et de son modle dexploitation:

a) Ce qui caractrise principalement le groupe Accor est la diversit de son portefeuille de marques. Dans un seul DAS sont dclins plusieurs segments en fonction de la gamme dhtel, en allant du luxe, le haut de gamme, le milieu de gamme, lconomique et le trs conomique. Ainsi chaque segment rpond aux besoins de ses clients et vise accomplir sa mission et ceci dans chaque pays ou le groupe est prsent.

Contrairement au march Asiatique-Ocanique, lEurope ne fit pas louverture de M Grand Mercure, le produit ntant pas adapt au march europen.

Le groupe dlimit les marques commercialises sur le sol Europen et dans chaque pays, ce qui restreint les possibilits de dveloppement des marques mais permet davoir au moins une marque qui touche chaque segment.

La Belgique et le Luxembourg, ont suivit le mouvement de transformation des marques en Ibis, en Ibis Styles (anciennement All Season) et Ibis Budget (anciennement Etap Hotel).

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Une grande phase de rnovation de ses marques Ibis, Novotel ainsi quEtap htel a t mise en place afin de moderniser les exploitations existantes.

b) Le modle commercial dtermin au niveau mondial est concrtement repris dans la stratgie au Benelux

La majorit des nouvelles exploitations htelires de la filiale utilisent un modle commercial de franchising et de management comme dfinit au niveau de la stratgie globale.

Les diffrents htels dtenus par la filiale ont fait lobjet de revente totale ou partielle. Avec comme exemples concrets ; la revente du Pullman Brussel Airport, ainsi que la revente des murs en sale and lease-back du Novotel Leuven, Brussels Sainte-Catherine. Cette stratgie suit la politique de diminution des actifs du groupe permettent un dgagement immdiat de liquidits.

La dcision du modle commercial affecter chaque nouvelle ouverture ainsi que la dcision de revente totale ou partielle, est entirement prise au niveau local. Les critres de dcisions sont la rentabilit de lexploitation, sa capacit, son volution probable.

4) Le dveloppement responsable et durable.

La filiale au Belux toujours adopt et soutenu les directives prises par le groupe en matire de dveloppement responsable et durable, celles-ci reprnsentent un enjeux particulier pour lavenir de lhtelerie au Belux ainsi que pour ses diffrents clients, collaborateurs internes et externes.

Tous les projets de dveloppement responsable et durable on ts mis en place dans la rgion du Belux, que ce soit le programme Earth Guest, Open. La filiale continuera dans cette ligne et espre tre la premire rgion remplir les objetcifs du projet PLANET 21.

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IV. Les objectifs:

Lobjectif principal dAccor Hotel Belux est tout dabord de garder et consolider sa position de leader et ensuite daugmenter lavance quelle dispose vis--vis de ses concurrents sur sa zone gographique.

IV.1) L'innovation, l'amlioration et la cration de produits.

La force du groupe est de pouvoir possder un panel de marques rpondant aux diffrents besoins de ses clients, quel que soit la gamme dhtel recherch. Le groupe se veut pionner dans le domaine de lhtellerie. Cest pourquoi au Belux, la socit privilgie les nouveaux modes dhbergement, tels quAdagio (sous forme de city appartements). Mais les besoins des clients varient beaucoup plus rapidement quauparavant. Aussi, il est ncessaire de continuer innover et amliorer le parc htelier au Belux, que ce soit par louverture de nouveaux sites ou par la rnovation et le rafrachissement de sites existants.

IV.2) Croissance commerciale

Le but est de maintenir son chiffre daffaire en ensuite laugmenter en rentabilisant les diffrents exploitations. Ceci se fait grce la nouvelle politique commerciale de franchising et de management qui permet de dgager des rentres fixes en offrant ainsi une certaine stabilit de la croissance. Cette croissance est aussi porter lactif du revenu management, une mthode de travail dont lobjectif est de remplir au maximum les chambres dans les diffrentes exploitations, en les vendant au meilleur prix et ainsi optimiser la marge bnficiaire sur tout le parc htelier au Belux.

IV.3) Gestion des cots

La gestion des cots dexploitation est un des enjeux du groupe ainsi que pour la filiale, car ceux-ci sont dterminants sur le chiffre daffaire dgag par chaque exploitation. Une diminution des cots mais pas nimporte quel prix 12, tout en respectant les directives du groupe au niveau du dveloppement responsable et durable. 35 | P a g e

Cest pourquoi lentreprise accorde une grande importance son dpartement achat qui ngocie mticuleusement avec les diffrents fournisseurs, de marchandises, nergtiques et autres afin de rduire ses cots. Le dpartement dveloppement, joue aussi un rle dterminant dans cette optique de rduction des cots. Il est charg de trouver de nouvelles technologies qui permettraient une diminution des cots nergtiques.

V.

Le marketing management:

Comme constat la maison mre joue un rle dterminant dans le business model de chaque filiale et il en est de mme concernant le plan marketing de celles-ci.

En effet, la stratgie commerciale et marketing est prdfinie dans ses grandes lignes au niveau mondial et de manire plus dtaill dans chaque zone gographique. En dautres mots, le plan marketing-commercial adopt par le groupe sera globalement le mme pour toutes les filiales mais aura ses particularits en fonction de la rgion.

Ex: les marchs asiatiques ou dAmrique latine sont fort diffrents du march europen, le groupe adoptera alors une approche nettement diffrente tout en respectant lide du plan global.

IV.1) Vis--vis de son marketing et sa communication Le groupe et les diffrentes filiales utilisent trs peu la publicit above-the-line13 telle que la tlvision et se concentrent davantage sur le below-the line14, avec les journaux, les revues, internet ainsi que laffichage. Ceux-ci sont nettement plus plbiscits tant donn que la notorit mondiale du groupe est dj faite au travers de ses diffrentes marques et des diffrentes actions quelle entreprend via son sponsoring (sponsor dans le cyclisme et du tour de France avec la team Europcar, Sofitel le golf, pullman le tennis, Novotel le Dakar, ainsi que le basket pour Motel6). Lors de grands changements de politique marketing et commerciale le groupe a dj eu recours la publicit tlvise mais celle-ci se fait rare, elle est actuellement plus utilise dans les pays dans lesquels le groupe tend se dvelopper tels que lAmrique latine et lAsieOcanie. 13.Above the line : publicit dans les diffrents mdias 14.Below the line : publicit hors mdias 36 | P a g e

Accor Hotels Belux pratique donc au niveau local sa communication via les diffrents canaux below-the-line. La socit profite aussi de la publicit faite par le groupe au niveau mondial et bnficie des rpercussions de celle-ci.

IV.2) Vis--vis de ses pratiques commerciales

a) Les clients:

Plusieurs canaux de vente et publicitaires sont mis en place au niveau mondial, que ce soit la vente on-line, la publicit on-line ou un systme de rservation tlphonique qui dispache toutes les demandes de la clientle. Tous ses outils sont mis disposition de toutes les entits du groupe. Celles-ci bnficient donc de ce savoir-faire en plus de la publicit effectue au niveau local, tels que laffichage publicitaire, les annonces dans les revues de voyage, les revues business.

b) Les distributeurs:

Les ventes publiques du groupe sont principalement effectues par les canaux de distribution centraux. Approximativement 60% des ventes sont ralises grce au site de rservation en ligne www.accorhotels.com, lapplication mobile et le site du programme de fidlit A Club. Cependant, afin dlargir ses canaux de distribution, le groupe a conclu des contrats avec des oprateurs de voyage.

Accor Hotels Belux bnficie de tous ses outils et des avantages quils procurent, ce qui permet daccentuer ses efforts sur des segments plus difficiles atteindre : les privs tels que les entreprises ou les sminaires. Ces contrats commerciaux reprsentent un enjeu commercial au niveau local et la concurrence est rude avec les diffrentes marques rivales.

c) Les fournisseurs:

Le groupe possde un panel de fournisseurs utiliss dans chaque zone gographique, appels fournisseurs rfrencs avec lesquels des contrats de partenariats ont t signs dans le but dobtenir des ristournes commerciales consquentes pour toutes les filiales tant amenes

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travailler avec ces fournisseurs. Les filiales ont aussi la libert de conclure des contrats commerciaux avec des partenaires locaux.

Accor Hotels Belux devra donc suivre les directives commerciales mises par le groupe sur son march, vis--vis des conditions de paiement, des moyens de paiements, de conditions de livraison, ...

VI. Le mix marketing:

VI.1) Elments du marketing mix:

En analysant le marketing mix dAccor Hotels Belux nous pouvons constater que les personnes sont au centre de la politique marketing.

VI.2) Le prix:

Lune des forces du groupe et de la filiale du Belux est de pouvoir bnficier dun panel de marques pouvant toucher tous les segments ; luxe, haut de gamme, milieu de gamme, conomique, trs conomique. Ceci permet de proposer des prix adapts aux attentes et budget de chaque client.

VI.3) Les produits:

Accor Hotels Belux commercialise principalement un service qui se veut de court ou long sjour et de luxe ou conomique en fonction de la demande du client.

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Voici les marques commercialises au Belux

Il ny a actuellement plus aucune marque prsente au Belux mais des ouvertures sont prvues pour cette gamme dici 203

15. 16. www.accor.com Avant la revente du Pullman Brussel Airport, le Belux possdait une marque dans chaque segment. Cette revente a t effectue tant donn que lexploitation ne rentabilisait pas les capitaux investis. La socit vise rouvrir un htel Pullman sur un site qui rentabiliserait les capitaux, ainsi le Belux possderait une marque de chaque segment et couvrirait compltement le march.

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VI.4) Les promotions:

Accor Hotels Belux un politique de communication base sur:

a) La publicit:

Accor Hotels Belux bnficie des plans de publicit effectus par la maison mre au niveau mondial en plus des actions quelle entreprend au niveau local, par des affichages routiers, dans les magazines de voyages,

Chaque filiale paie une redevance la maison mre en fonction du chiffre daffaire ralis par les canaux de distribution qui permettent de mesurer les ventes ralise dans la zone gographique.

b) La promotion des ventes:

Le groupe effectue de nombreuses offres promotionnelles. Celles-ci sont principalement visibles via le site de fidlit A Club, le site de rservation Accorhotels.com ou sur les bannires publicitaires dautres sites internet. Pour la promotion de ses offres, le groupe emploie galement des annonces dans les magazines ou des affiches publicitaires sur les routes. Celles-ci sont cependant moins utilises du fait que les offres sont valables pour un laps de temps plus court que la parution de la publicit elle-mme. Quant aux promotions locales celles-ci se font directement sur place dans les exploitations, le prix des promotions est dtermin par le dpartement du revenue management.

b) Les relations publiques:

De nombreux canaux de communication sont utiliss par le groupe afin de faire parler de lui : internet, brochures Accor Hotels, confrences de presse, sponsoring ceci dans loptique de toucher un maximum de personnes. communication globale. Accor Hotels bnficie de cette

e) Les mcnats: 40 | P a g e

Le groupe sest impliqu dans diffrents projets humanitaires en crant la filiale, Fondation Accor. Celle-ci a pour but de promouvoir et soutenir les actions de solidarit de ses diffrents collaborateurs.

Le champ daction de la fondation a t dtermin en fonction de 3 axes:

Savoir-faire local

Soutien des initiatives socio-conomiques valorisant les techniques et mtiers traditionnels.

Formation et insertion

Dfense de lintgration et de linsertion des jeunes en difficult de 15 30 ans.

Humanitaire et urgence

Aide aux populations en grande prcarit et rpondre des catastrophes humanitaires.

La Fondation Accor soutient actuellement 126 projets dans 34 pays impliquant 5 500 collaborateurs.

VI.5) La place:

Le Groupe est prsent mondialement et sa filiale Belux est active dans toutes les rgions de Belgique: Bruxelles, Flandre et Wallonie. Quant au Luxembourg. Ses htels sont situs uniquement Luxembourg et ses alentours.

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VI.6) Le positionnement sur le march:

Accor Hotel Belux est une socit qui sadapte son march : elle possde un seul DAS avec une gamme profonde qui rpond aux demandes de tous ses clients. Lorsque la cration dune nouvelle gamme savre ncessaire, le groupe tudie les demandes de ses diffrentes filiales.

a) Les clients:

Privs (consommateurs)

Accor Hotels Belux

Distributeurs (agences de voyages, rservations,..)

Entreprises (entreprises, seminaires,..)

Utilisation des diffrents outils et savoir-faire mis disposition de la maison mre.

Ex:

Sites de rservation en ligne Contrats commerciaux Etc.

Les diffrents types de clients ne sont pas confondus, car pour chacun dentre eux, diffrents outils et pratiques commerciales ont t mises en place par le groupe et Accor Hotel Belux au niveau local.

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En effet, chaque type de consommateur des attentes et besoins diffrents : -

Privs: leurs demandes varient on fonction de plusieurs critres; prix, facilits de transport, restaurant, piscine, sauna, activits et commerces proximit, situation de lhtel, etc.

Distributeurs: pour ceux-ci la demande se ngocie globalement sous un type de contrat commercial leur offrant un nombre de chambres un certain prix pour une priode dtermine. Ce prix variera en fonction du nombre de chambres, de la priode de rservation ainsi que de lhtel et les facilits quil offre.

Entreprises: ceux-ci se distinguent de par leurs exigences varies, ils bnficient aussi dun systme contrats commerciaux sur la zone commerciale du Belux. Lors de demandes particulires pour des vnements tels que de team buildings, sminaires ou formations, de nouveaux contrats sont tablis et loffre est ngocie au cas par cas en fonction de diffrents critres.

b) Lanalyse sectorielle de PORTER: Cette analyse permet de situer Accor Hotels Belux dans son secteur dactivit par rapport ses opportunits et ses menaces et ensuite dvaluer les dimensions concurrentielles nommes galement forces comptitives. Cela se fera sur une chelle cote de 1 5, 1 tant la note la moins leve et 5 la plus leve.

Le pouvoir de ngociation avec ses fournisseurs: Etant un des leaders sur le march, cest une opportunit commerciale pour les fournisseurs que de travailler avec Accor. Cest pour cette raison quau niveau local Accor Hotels Belux lopportunit de pouvoir imposer des conditions commerciales particulires avec les fournisseurs, en allant des dlais de paiement, des rductions commerciales, des frais de transports,.. 43 | P a g e

La socit bnficiant daccords solidement ngocis au niveau mondial avec des socits alimentaires, de mobilier ou encore de fournitures de bureau, obtient des prix dachats extrmement concurrentiels. Elle se situe donc sur une chelle de 4 sur 5 en ce qui concerne son pouvoir de ngociation avec ses fournisseurs.

Le pouvoir de ngociation des clients: Le march tant trs concurrentiel, les prix sont ngociables. Cependant, les marges de rduction restent limites en raison des cots de fonctionnement auxquels les htels font face (les rnovations, les cots de restauration, dentretien des chambres, nergtiques,..). Le revenue management 17 permet de dterminer le prix idal pour chaque htel, celui qui couvre les frais de fonctionnement tout en dgageant une marge bnficiaire. La ngociation de prix se fait gnralement avec les clients distributeurs et entreprises sur base dun prix couvrant les frais mais en dgageant une marge moins leves que celle ralise avec les clients privs.

Quant aux clients privs, ils profitent uniquement des offres au niveau national ou mondial. Aucune ngociation de prix de la chambre nest en effet possible pour un client priv.

Nous pouvons conclure que les ventes ne se font pas perte contrairement certaines autres enseignes qui diminuent parfois leurs prix temporairement afin de remplir leur exploitation et viter ainsi des pertes encore plus leves. Malgr cela, les offres du groupe restent trs concurrentielles tant donn que plusieurs gammes de produits sont disponibles.

Ce qui valuerait lentreprise comme une des plus concurrentielle sur le march, place sur une chle de 4 sur 5.

Les concurrents: Le groupe leader au niveau europen, Accor Hotel Belux est le leader sur le march au Belux mais il se doit de rester prudent tant la concurrence est rude sur le march.

17. Revenue management ; est une cre au sein du groupe, celle-ci a pour but la gestion des ventes des chambres dans les diffrentes exploitations

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Ceux-ci reprsentent la plus grande menace pour lentreprise. Nous pouvons citer des concurrents tels que Best Western, NH htels, Nous situerons Accor Hotel Belux vis vis de la concurrence 4 sur lchle de 5 Les nouveaux entrants: Au vu du march actuel, il est quasi impossible pour un nouveau groupe dentrer sur le march et de se positionner comme un concurrent direct. Ceci en raison des parts de march relatives dtenues par les plus grand groupes hteliers mondiaux ainsi que les diffrentes difficults rencontres au niveau lgislatif dans chaque rgion, logistique, immobilires, La seule possibilit pour quun nouveau concurrent pntre le march serait suite au rachat dun groupe htelier existant. Je placerais la menace de larrive de nouveaux concurrents 1 sur 5.

Les produits de substitution: De nouveaux modes de logement moyen et long terme voient le jour ou reviennent sur le premier plan du march, tel que les maisons dhtes, les gtes, le camping, les auberges de jeunesse, location dappartements, ... Ceux-ci sont des produits que les consommateurs favorisent en cette priode de crise conomique tant donn le cot reprsent. Ces nouveaux modes de logements ne sont pas une menace directe mais peuvent favoriser une diminution du chiffre daffaire pendant des priodes estivales par exemple.

Le service propos par les htels ainsi que les gammes de prix disponibles continuent faire affluer les clients vers les exploitations du groupe. Ces nouveaux modes de logements ne peuvent tre considrs comme une menace directe court terme tant donn le volume dactivit de lentreprise par rapport ceux-ci. Mais Accor se doit de garder lil lvolution de ceux-ci. Nous placerons donc cet aspect 2 sur lchelle de Porter.

Le rle des pouvoirs publics: Accor Hotel Belux est prsent dans le secteur de lHoreca-Tourisme. Ce secteur est fortement contrl par les services publics tant donn lactivit principale de la socit est de proposer de lhbergement et de la restauration. Les exploitations se doivent donc dtre exemplaires en matire dhygine et de respect des normes de scurit, ceci qui ft toujours le cas pour les htels du groupe, ceux-ci suivent en effet de manire stricte les directives et les procdures cres pas lentreprise. Lautre contrainte de ce secteur est lgislation en matire de droit du 45 | P a g e

travail et lapplication de celle-ci. Les normes changent frquemment chaque anne et lentreprise se doit dtre prte mettre en place les directives mises par les pouvoirs publics sous peine de sanctions financires ou judiciaires. Le pouvoir public ayant une forte influence sur le groupe, nous placerons donc son rle 4 sur lchelle. Pouvoirs publics 4/5

Nouveaux Entrants 1/5

Clients 4/5

Concurrents 4/5

Fournisseurs 4/5

Substitution 2/5

Lanalyse de Porter nous permet de constater quAccor Hotels Belux volue dans un contexte favorable malgr les difficults de son march, lies au rle des pouvoirs publics ainsi que de la concurrence du secteur. Ses atouts sont dus au fait que lentreprise est denvergure mondiale, ce qui lui offre une image et une position forte sur le march et permet de conclure des contrats commerciaux avantageux avec les fournisseurs ou clients.

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c) La matrice BCG: Cette matrice permet danalyser la part de march relative ainsi que le taux de croissance.

Le groupe ne connait actuellement pas de croissance significative pour tous ses produits ; lexception dune marque, Adagio. Nous pouvons donc dfinir la croissance comme assez stable. Ce qui situe lentreprise dans le bas de la zone du taux de croissance.

Quant sa part de march, Accor Hotel Belux est le leader au Belux ce qui situe lentreprise du ct gauche dans la zone de part de march. Au vu de la matrice, nous pouvons dterminer que lentreprise est considre comme une vache lait . Nous allons donc essayer de dterminer quels sont les produits phares et quels sont ceux qui au contraire sont moins rentables.

Actuellement nous retrouvons ses diffrentes marques sur le march du Belux: Sofitel, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, Ibis, Ibi Styles, Ibis budget, Adagio accs.

Adagio, marque rcente propose pour rpondre une nouvelle demande du march, ralise une croissance remarquable. Il sagit donc dun produit vedette. Le groupe a par ailleurs dcid douvrir son homologue Adagio Accs sur le march du Belux.

Les autres maques existent depuis les dbuts du groupe et sont aujourdhui dclins sous plusieurs formes: suites Novotel ou encore, les diffrents Ibis. Celles-ci sont des valeurs sres dAccor car elles possdent une croissance stable. Ces marques font donc galement partie des produits vedettes.

Accor Hotel Belux ne possde pas des marques correspondant aux autres niveaux de la matrice. En effet, les produits en poids morts tels quel Formule 1 (en perte de vitesse au niveau de sa croissance et la vieillesse de ses installations) et le Pullman Airport (dont la rentabilit ntait pas assez leve par rapport aux capitaux investis) ont t vendus dans le but de suivre la politique du groupe et de dgager des liquidits en rduisant ses immobilisations Assets light .

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Vedettes
Adagio & Adagio Acces

Dilemmes

Taux de croissance

Vaches lait
Sofitel, Novotel, Suite Novotel, Ibis, Ibis styles, Ibis budget, Mercure

Poids morts

Parts de march

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d) La matrice ADL: Cette matrice nous permet danalyser la maturit du secteur et nous offre aussi la possibilit de situer lentreprise dans ce secteur.
MATURITE DU SECTEUR

DEMARRAGE

CROISSANCE

MATURITE

VIEILLISSEMENT

DOMINANTE FORTE POTISION SUR MARCHE ZONE DE DEVELOPPEMENT NATUREL

FAVORABLE

ZONE DE

DEVELOPPEMENT

DEFAVORABLE

SELECTIF

MARGINALE

ZONE

DABANDON

+ BESOINS FINANCIERS

RENTABILITE

Comme nous avons pu le constater grce aux analyses prcdentes, Accor Hospitality Belux est un des leaders du march. Cest une socit qui a peu de besoins financier et qui est trs rentable ce qui lui permet de librer un important flux de liquidits.

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e) La Tri dimensionnelle:

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Au vu de la situation du groupe sur le march nous pouvons dterminer quil se trouve dans une situation o son potentiel de dveloppement est fort. La marque possde une maitrise technologique forte qui doit lamener maintenir sa position sur le march et consolider lavance quelle possde.

Pour accomplir cet objectif, lentreprise se doit danticiper les besoins des clients et dinvestir dans les nouveaux outils utiles lhtellerie, do son slogan Open New Frontiers In Hospitality .

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f) La matrice SWOT 18:

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces

Menaces: -Entreprises concurrentes -Produits de substitution -Le publicit ngative ex: DSK -Crise conomique et financire -Modification de la lgislation sur le secteur ainsi quau niveau des lois sociales Forces: -Position de leader -Notorit du groupe et des marques -1 DAS et une gamme tendue -Pouvoir de ngociation commerciale -Canaux de distribution tendus

Opportunits: -Besoins des consommateurs en evolution constante -Le march du Belux possde encore de nombreuses opportunits de developpement

Externe

Faiblesses: Mthodes commerciales de dveloppement. Impact des dcisions globales sur la situation conomique locale.

Interne

Cette matrice permet de faire un diagnostic interne & externe de lentreprise.

Externe:

Lentreprise se trouve dans un march ou les menaces sont constantes, que ce soit vis--vis des pouvoirs lgislatif du pays, de la concurrence accrue, de la publicit ngative quelle soit directe ou indirecte, sans oublier un contexte de crise conomique et financire. Ces facteurs externes peuvent en partie tre prvisibles, cest pourquoi des plans dactions peuvent tre entrepris afin danticiper le dveloppement de telles menaces. Le march de lhtellerie montre quil nest pas encore puis et quil possde encore des ressources exploitables par la socit, que ce soit au niveau des sites dexploitations ainsi que des tendances cres par les besoins des consommateurs. 52 | P a g e

18. SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces

Interne:

En analysant lentreprise nous avons pu dceler plusieurs aspects qui font ses forces. Ses faiblesses quant elles sont plus difficiles dterminer. Nous pouvons dfinir la politique commerciale de dveloppement comme une faiblesse dans certains cas de figure. En effet, le systme de contrats de management et de franchising permettent lentreprise dinvestir peu de capital dans les diffrentes exploitations et biens immobiliers et tend la revente dune bonne partie des actifs existants La revente de ses biens immobiliers sest faite dans une situation de crise conomique ce qui na pas permis au groupe deffectuer le revente dans les meilleures conditions, donc au prix idal.

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Chapitre 3 : Analyse financire des stratgies

Dans ce chapitre nous allons pouvoir analyser limpact financier des stratgies dAccor Belgique, qui est responsable de lactivit htelire du groupe au Belux.

Cette analyse se basera sur les 3 derniers exercices comptables, ce qui nous permettra de voir lvolution des rapports financiers en fonction des dcisions stratgiques prise par la filiale et linfluence des dcisions du groupe Accor sur celles-ci.

Pour effectuer cette analyse nous allons restructurer le bilan de chaque exercice pour que les ratios financiers correspondent au mieux la ralit conomique.

I.

BILAN RESTRUCTURE

2009
ACTIF
A FIXE Actif fixe Crance + 1an (+) Frais R&D (-) Frais Etablissement (-) A CIRCULANT Crance - 1 an Stocks Crance +1 an (-) Trso +1 an (-) Compte Regul Valeurs disponibles

PASSIF
1284585846 K PROPRES 1.284.585.846 K propres Frais R&D (-) Frais Etablissement (-) 974158244 974.158.244

82027210 DETTES LT 75.315.496 Dettes LT 718.923 Provisions LT Impots Di LT 434.861 5.557.930 DETTES CT Dettes CT Dettes CT -1 Dettes CT-FIN Provisions CT Compte Regul

13750000 13.750.000

378704812 29.946.875 11.740.000 328.663.833 1.802.205 6.551.899 1366613056

TOTAL A

1366613056 TOTAL P

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2010
ACTIF
A FIXE Actif fixe Crance + 1an (+) Frais R&D (-) Frais Etablissement (-) A CIRCULANT Crance - 1 an Stocks Crance +1 an (-) Trso +1 an (-) Compte Regul Valeurs disponibles

PASSIF
724082834 K PROPRES 724.082.834 K propres Frais R&D (-) Frais Etablissement (-) 1097449301 1.097.449.301

433146186 DETTES LT 425.869.745 Dettes LT 727.479 Provisions LT Impots Di LT 420.613 6.128.349 DETTES CT Dettes CT Dettes CT -1 Dettes CT-FIN Provisions CT Compte Regul

8410000 8.410.000

51369719 37.494.376 1.330.000 7.403.170 1.116.533 4.025.640 1157229020

TOTAL A

1157229020 TOTAL P

55 | P a g e

2011
ACTIF
A FIXE Actif fixe Crance + 1an (+) Frais R&D (-) Frais Etablissement (-) A CIRCULANT Crance - 1 an Stocks Crance +1 an (-) Trso +1 an (-) Compte Regul Valeurs disponibles

PASSIF
811865560 K PROPRES 810.455.097 K propres 1.410.463 Frais R&D (-) Frais Etablissement (-) 1083137372 1.083.137.372

350.166.882 337.951.440 656.604 1.410.463 407.209 11.151.629

DETTES LT Dettes LT Provisions LT Impots Di LT

11380000 11.380.000

351.577.346

DETTES CT Dettes CT Dettes CT -1 Dettes CT-FIN Provisions CT Compte Regul 1162032442 TOTAL P

67515070 49.906.293 1.730.000 11.606.593 265.797 4.006.387 1162032442

TOTAL A

II.

ANALYSE FINANCIERE

II.1) RATIOS DE STRUCTURE DE L ACTIF

II.1) a) ACTIF FIXE:

2009
ACTIF FIXE ACTIF RESTRUCTURE = 1284585846 1366613056 94,00 %

2010
724082834 1157229020 62,57 %

2011
811865560 1162032442 69,87 %

56 | P a g e

Ce ratio nous montre lvolution de lactif fixe durant les diffrents exercices comptables, une grande variation de lactif est constate partir de 2010, ceci est principalement d lenclenchement de la politique du groupe Assets light . Nous dtaillerons lactif fixe dans les sous ratios de structure.

II.1) a.1) Sous ratios de l'actif fixe

2009
IMMO INCORP ACTIF FIXE = 479884 1284585846 0,04%

2010
320885 724082834 0,04%

2011
286320 811865560 0,04%

Le rapport entre les immobilisations incorporelles et lactif fixe est rest stable, nous pouvons expliquer ceci par le fait que lentreprise ne se diversifie plus mais quelle consolide son activit principale lhtellerie dont nul besoin de brevet, licences, supplmentaires.

2009
IMMO CORP ACTIF FIXE = 73620349 1284585846 5,73%

2010
58668651 724082834 8,10%

2011
62774395 811865560 7,73%

Ce ratio a augment malgr la politique dassets light du groupe, nous constatons que malgr la revente des immobilisations, lactif fixe nettement diminu, les immobilisations financires en sont la cause. Les actions et participations de la socit ont perdu beaucoup de leur valeur ce qui a forcment modifi le rapport entre les deux rubriques de ce ratio. 2009
IMMO FINANCIERES ACTIF FIXE = 1210485614 1284585846 94,23%

2010
665093298 724082834 91,85%

2011
747394383 811865560 92,06%

Les immobilisations financires reprsentent la majorit de lactif fixe. Les actions et participations de la socit ont perdu beaucoup de leur valeur ce qui a forcment modifi lactif mais pas le ratio vu le pourcentage dimmobilisations financires reprsent dans lactif fixe.

57 | P a g e

2009
CREANCES +1 AN ACTIF FIXE = 0 1284585846 0,00%

2010
0 724082834 0,00%

2011
1410463 811865560 0,17%

Les crances + 1an sont nulles par rapport lactif sauf en 2011 ou certaines crances sont prsentes dans les crances plus long terme.

II.1) b) ACTIF CIRCULANT: 2009

ACTIF CIRCULANT ACTIF RESTRUCTURE = 82027210 1366613056 6,00%

2010
433146186 1157229020 37,43%

2011
350166882 1162032442 30,13%

Ce ratio nous montre lvolution de lactif circulant durant les diffrents exercices comptables, une grande variation de lactif est constate partir de 2010, ceci est principalement d augmentation des crances court terme. Nous dtaillerons lactif circulant dans les sous ratios de structure.

II.1) B.1) Sous ratios de l'actif circulant

2009
STOCK&COMM ACTIF CIRCULANT = 718923 82027210 0,88%

2010
727479 433146186 0,17%

2011
656604 350166882 0,19%

Accor est une socit ne possdant pas de centre de production, nous pouvons le constater via son stock, il est principalement constitu de marchandises finies destins aux clients dans ses htels. Son activit est base sur le service. Nous voyons quen 2009, le ratio tait plus lev, laugmentation des dettes court terme modifi le ratio en 2010 et 2011 mais le stock est depuis rest stable.

58 | P a g e

2009
CREANCES C.T. ACTIF CIRCULANT = 75315496 82027210 91,82%

2010
425869745 433146186 98,32%

2011
337951440 350166882 96,51%

Les crances court terme reprsentent la majorit de lactif circulant. Celles-ci sont ont nettement augment, ce qui a forcment modifi lactif mais pas le ratio au vue du pourcentage quelles reprsentent dans lactif circulant.

2009
VALEUR DISP ACTIF CIRCULANT = 5557931 82027210 6,78%

2010
6128349 433146186 1,41%

2011
11151629 350166882 3,18%

Les valeurs disponibles sont en constante augmentation de 2009 2010 doublent en 2011. Nous pouvons lexpliquer au vue de laugmentation des dettes de court terme et dune meilleure gestion de leur paiement. Le ratio diminue tant donn laugmentation des DCT dans la structure de lactif circulant.

II.2) RATIOS DE STRUCTURE DU PASSIF

II.2) a) LINDEPENDANCE FINANCIERE:

2009
CAP PROPRES PASSIF RESTRUCTURE = 974158244 1366613056 71,28%

2010
1097449301 1157229020 94,83%

2011
1083137372 1162032442 93,21%

Ce ratio montre comment lentreprise est finance, dans notre cas, les rsultats nous permettent de conclure que lentreprise est trs solvable. En 2009, 71% des fonds de la socit proviennent des capitaux propres et en 2010 et 2011 ceux-ci reprsentent 9394% du passif.

59 | P a g e

II.2) b) CAPITAUX PERMANENTS:

CAPITAUX PROPRES + DETTES LT 2009 CAPITAUX PERMANENTS: 2010 CAPITAUX PERMANENTS: 2011 CAPITAUX PERMANENTS: 1094517372 1105859301 987908244

Les capitaux permanent nous permettent de connatre la provenance de largent mis disposition de la socit, ces fonds financent les actifs immobiliss, dans ce cas-ci, les capitaux permanents financent grandement lactif immobilis en 2009 et en 2010-2011 En 2009 les capitaux permanents couvrent la majorit de lactif immobilis, en 20102011 celui-ci gnre mme un excdent.

II.2) c) DEGRE DE PERMANENCE DES CAPITAUX:

2009
CAP PERMANENTS PASSIF RESTRUCT = 987908244 1366613056 72,29%

2010
1105859301 1157229020 95,56%

2011
1094517372 1162032443 94,19%

Ce ratio confirme nos prcdentes analyses, il nous montre limportance des fonds propres et emprunts dans le financement de la socit, celui-ci ne varie pas beaucoup par rapport nos autres ratios tant donn que lemprunt long terme est trs peu utilis.

2009
CHARGE DETTES CAP ETRANGER CT = 12697085 82027210 15,48%

2010
3257363 433146186 0,76%

2011
571207 350166883 0,16%

60 | P a g e

Ce ratio nous permet de voir quel moyen de financement est favoris pour son dveloppement commercial. En 2009 nous constatons que le crdit bancaire est prfr au crdit fournisseurs. A partir de 2010 la socit mieux utiliser sa position de leader sur le march et son pouvoir de ngociation dans le but doptimiser la gestion des fournisseurs, leur paiement, les charges financires lies un crdit bancaire.

II. 3) RATIOS DE STRUCTURE FINANCIERE

II. 3) a) LE FOND DE ROULEMENT:

CAPITAUX PERMANANTS ACTIF FIXE

2009
CAP PERMANENTS - ACTIF FIXE = 987908244 -1284585846 -296677602

2010
1105859301 -724082834 381776467

2011
1094517372 -811865560 282651812

Le fond de roulement a nettement volu depuis 2009 lorsquil tait ngatif, lentreprise possdait plus dimmobilisations corporelles et financires ce qui affectait directement le fonds de roulement. Depuis 2010 et sa politique dassets light, la revente dune partie de ses immobilisations a permis de rduire la masse de lactif fixe.

2009
CAP PERMANENT ACTIF FIXE = 987908244 1284585846 76,90%

2010
1105859301 724082834 152,73%

2011
1094517372 811865560 134,82%

2009
FOND ROUL ACTIF CIRCULANT = -296677602 82027210 -361,68%

2010
381776467 433146186 88,14%

2011
282651812 350166882 80,72%

Ces ratios ont fortement volus de 2009 2010, en 2009 celui-ci pouvait courir une partie de lactif fixe mais pas lactif circulant. Depuis 2010 nous pouvons voir quen plus de couvrir lentiret de lactif fixe il couvre la majorit de lactif circulant.

61 | P a g e

II. 3) b) LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT:

2009
ACTIF CIRC EXPLOIT - DCT EXPLOIT = 76469280 -38300979 38168301

2010
427017837 -42636549 384381288

2011
339015253 -54178477 282651812

Le besoin en fonds de roulement nous aide savoir si lentreprise sautofinance, que grce son cycle dexploitation elle se cre de nouvelles ressources. Il doit tre idalement positif. Lactif circulant dexploitation est en nette augmentation signe que son activit croit, ses dettes augmentent aussi, consquence de laccroissement dactivit, les dettes sont ncessaires afin de rpondre la demande du march.

II. 3) c) TRESORERIE:

2009
FOND ROUL - BESOIN FDR = -296677602 -38168301 -334845903

2010
381776467 -384381288 -2604821

2011
282651812 282651812 -2184964

Le besoin en fonds de roulement et le fonds de roulement gnrent une trsorerie ngative, ce qui peut tre expliqu par lutilisation du bnfice pour couvrir les pertes des exercices antrieurs, principalement lis la crise conomique actuelle. Lvolution de la trsorerie sur ses trois exercices nous laissent prsumer de perspective s positives vu sa nette diminution.

62 | P a g e

RECAPITULATIF RAPPORT FDR / BFDR / TRESORERIE 2009 : 2 2010 : 6 2011 : 6

II. 4) RATIOS DE CIRCULATION

II. 4) a) RATIO DE CIRCULATION DES STOCKS:

2009
ACHATS STOCK N = 718923 8298843 11,54

2010
727479 8298843 12,32

2011
656604 8298843 13,14

Le ratio est en faible augmentation, il reprsente le dlai auquel les marchandises sont vendues. Lvolution est moins bonne que lors de lanne 2009, celui-ci laisse penser un changement de mode de consommation de ses clients, cest la socit danticiper les besoins futurs de ses consommateurs et mettre en place un plan commercial dans le but damliorer la rotation de son stock.

63 | P a g e

II. 4) b) RATIO DE CIRCULATION DES CREANCES COMMERCIALES:

2009
+CA +TVA A P . CR COM CT + LT = CREANCES COMMERCIALES 126431957 7520309

2010
137810380 6775897

2011
138064185 5992833

16,81 365 / CR COMM

20,34 365 / CR COMM 17,95

23,04 365 / CR COMM 15,84

= RATIO CIRCULATION CR COMMERCIALES

21,71

Grace au ratio de circulation de crances commerciales nous pouvons voir que lentreprise encaisse plus rapidement les dettes de ses clients quen 2009, ce qui est positif pour ses valeurs disponibles, donc sa trsorerie aussi. Une meilleure gestion administrative de ses clients en est la principale raison.

II. 4) b) RATIO DE CIRCULATION DES DETTES COMMERCIALES:

2009
ACHATS SBD TVA A R . DT COM CT + LT = DETTES COMMERCIALES 65342871 12559784

2010
71745337 16361523

2011
73573416 12781941

5,20

4,39

5,76

365 / DT COMM = RATIO CIRCULATION DT COMMERCIALES 70,16

365 / DT COMM 83,24

365 / DT COMM 63,41

Grace au ratio de circulation des dettes commerciales nous prenons connaissance du dlai de paiement moyen des fournisseurs de lentreprise. 2010 a t lanne ou le paiement des dettes commerciales tait le plus long, en 2011 ce ratio nettement diminu, ceci peut tre expliqu par un changement de fournisseurs, donc les conditions de paiements aussi. Ce ratio est trs bon car il dmontre un dlai moyen de 63 jours pour le paiement des dettes fournisseurs. Lentreprise ne doit pas recouvrir ses fonds propres ou un financement externe afin de payer ses marchandises, celles-ci sont payes par les ventes que lentreprise gnre. 64 | P a g e

II. 5) RATIOS DE LIQUIDITE II. 5) a) RATIO DE LIQUIDITE GENERALE:

2009
ACTIF CIRCUL DT CT = 82027210 378704812 21,66%

2010
433146186 51369719 843,19%

2011
350166882 67515070 518,65%

La liquidit gnrale nous permet de voir si lentreprise est mme ou pas de financer ses dettes court terme grce son actif court terme, principalement ses crances commerciales. En 2009, ceci ntait pas le cas et justifie bien le fait quil existait un fond de roulement ngatif durant cette priode, depuis il est devenu positif et couvre dsormais plus que lentiret des dettes court terme.

II. 5) b) RATIO DE LIQUIDITE REDUITE: 2009

ACTIF CIRCUL - STOCK DT CT = 81308287 378704812 21,47%

2010
432418707 51369719 841,78%

2011
349510278 67515070 517,68%

La liquidit rduite varie peu par rapport la liquidit gnrale car le stock ne reprsente pas une masse importante dans processus dexploitation de lentreprise. Le ratio est toujours positif mais depuis 2010 il est fort lev ce qui pourrait amener penser que lentreprise doit revoir et optimiser sa gestion de liquidits.

II. 5) c) RATIO DE LIQUIDITE IMMEDIATE:

2009
VAL DISPONIBLES DT CT = 5557930 378704812 1,47%

2010
6128349 51369719 11,93%

2011
11151629 67515070 16,52%

65 | P a g e

La liquidit montre quel pourcentage des dettes courtes terme peut tre pay immdiatement grce aux valeurs disponibles. En 2009 le ratio ne couvrait que 1,47% des dettes, laugmentation des valeurs disponibles permit daugmenter ce pourcentage, ce qui rassurer ses partenaires commerciaux.

II. 6) LA RENTABILITE

II. 6) a) FINANCIERE - ROE:

2009
RESULTAT EX CAP PROPRES = 69253662 974158244 7,11%

2010
323023178 1097449301 29,43%

2011
3934182 1083137372 0,36%

Le ROE sert de mesure la rentabilit financire de lentreprise, donc des fonds mis disposition de celle-ci. En 2009, nous pouvons voir que pour 974158244 lentreprise gnre 7,11% de bnfice. Ce qui peut paratre peu, mais sans doute plus rentable quun placement financier. Nous devons aussi remettre ses chiffres dans un contexte de crise conomique. En 2010 lentreprise exceptionnellement augmenter son ratio, grce la vente dune partie de ses immobilisations, des plus-values gnres par ces ventes ainsi que des produits financiers gnrs. Ses profits ont permis de couvrir lemprunt qui avait t contract par lentreprise jusquen 2009. La rentabilit des capitaux aurait pu tre plus leve sil ny avait pas eu une perte couvrir des exercices prcdents et une distribution du bnfice. En 2011 lentreprise a d faire face une nette diminution de sa rentabilit dont la cause se trouve principalement dans la rduction de valeur de ses actifs financiers. Ceux-ci ont nettement diminu le rsultat malgr linjection dune rserve du bnfice de lexercice prcdent.

II. 6) b) ECONOMIQUE - ROI:

2009
RES EX HORS INT&IMP PASSIF = 59674388 1366613056 4,37%

2010
66379349 1157229020 5,74%

2011
16247298 1162032442 1,40%

66 | P a g e

Le ROI permet de mesurer la rentabilit conomique de lentreprise, de lentiret des capitaux dont elle dispose. En 2009, nous pouvons voir que pour un total de capitaux de 1366613056 lentreprise ne gnre que 4, 37% de bnfice. Malgr une situation stable au niveau de son chiffre daffaire, lconomie actuelle tant en pleine crise, leffet se ressent par une perte exceptionnelle de 16500000 couvrir des exercices prcdents. En 2010 lentreprise a pu maintenir une certaine stabilit de ce ratio grce aux plusvalues ralise sur la revente dune partie de ses actifs immobiliss. En 2011 nous sommes toujours dans une situation de crise conomique, do les moins-values sur les immobilisations financires qui diminuent la rentabilit des capitaux.

II. 6) c) EFFET DE LEVIER:

2009
ROE ROI = 7,11 4,37 162,81%

2010
29,43 5,74 513,14%

2011
0,36 1,40 25,98%

Leffet de levier est un ratio qui attire lattention des actionnaires car celui-ci permet de voir si lentreprise doit entreprendre ou non des actions afin daugmenter sa rentabilit financire. Laugmentation de la rentabilit financire leur est directement profitable car celle-ci reprsente la rmunration des capitaux quils ont investis. En 2009 et 2010, le ratio est trs lev ce qui satisfait les actionnaires, en 2011 nous II.7. RATIO DE MARGE constatons une nette diminution qui reflte lenvironnement conomique dans lequel se trouve actuellement lentreprise.

II. 7) LES RATIOS DE MARGE

II. 7) a) LE TAUX DE MARGE BENEFICAIRE: 2009

RESULTAT NET EX CA = 69253662 111680686 62,01%

2010
323023178 120486602 268,10%

2011
3934182 120514752 3,26%

67 | P a g e

Le pourcentage de marge bnficiaire est reprsentatif des diffrents ratios conomiques prcdents, de 2009 2011, laugmentation puis la diminution sexplique par la revente des actifs immobiliss et les rductions de valeurs sur les actifs financiers.

II. 7) b) LE TAUX DE MARGE COMMERCIALE:

2009
CA ACHATS&STOCK CA = 111680686-9017766 111680686 91,93%

2010
120486602-9693609 120486602 91,95%

2011
120514752-9284106 120514752 92,30%

Le taux de marge commerciale est rest stable et a continuer crotre. Malgr le contexte de crise conomique ceci est la preuve de la solidit du march et de la position de leader de lentreprise.

II. 8) LA VALEUR AJOUTEE

+ VENTES - ACHATS - SDB = VALEUR AJOUTEE

2009 VALEUR AJOUTEE: 2010 VALEUR AJOUTEE: 2011 VALEUR AJOUTEE: 59308455 62084155 57541877

La valeur ajoute est reprsentative de la richesse que cre lentreprise de par son activit.

68 | P a g e

II. 8) a) LE RATIO DINTEGRATION DE LENTREPRISE:

2009
VA VENTES = 57541877 111680686 51,52%

2010
62084155 120486602 51,53%

2011
59308455 120514752 49,21%

Le ratio nous montre que la valeur ajoute reprsente en moyenne 50% du chiffre daffaire de lentreprise. Le fait que le pourcentage soit lev, dmontre que lentreprise gre entirement son activit htelire et quelle nuse pas des socits ou collaborateurs externes. Le recours des acteurs externes diminuerait nettement la valeur ajoute ses ventes d laugmentation de ses cots de fonctionnement.

II. 8) b) LE RATIO DUTILISATION DES MOYENS DE PRODUCTION:

2009
VA IMMO CORP = 57541877 137874534 41,73%

2010
62084155 122423055 50,71%

2011
59308455 119659809 49,56%

Nous pouvons constater la rtribution en valeur ajoute de lutilisation dimmobilisations corporelles dans le cycle dexploitation.

II. 8) c) LE RATIO DU RENDEMENT DU PERSONNEL:

2009
VA PERSONNEL = 57541877 1151 49992,94

2010
62084155 1187 52303,42

2011
59308455 1168 50777,79

69 | P a g e

Ce ratio permet de voir quelle valeur ajoute chaque personne lexploitation. Le ratio reste assez stable, nous pouvons constater des faibles variations entre les diffrents exercices. Ces rsultats nous montrent quel point le personnel est important et indispensable dans la ralisation de bnfices pour lentreprise.

II. 8) d) LE RATIO DU POIDS DES FRAIS DE PERSONNEL:

2009
RUBRIQUE 62 VA = 52338158 57541877 90,96%

2010
56533952 62084155 91,06%

2011
56436030 59308455 95,16%

Ce ratio montre limportance non ngligeable du personnel dans le fonctionnement de la socit, en effet en moyenne 90% de la valeur ajoute est alloue aux frais de personnel. Dans une socit dont la principale activit est le service htelier, le personnel est indispensable au bon fonctionnement du cycle dexploitation. Le groupe cherche constamment optimiser le poids des frais de personnel dans le but de diminuer ses cots dexploitation.

II. 8) e) LE RATIO DU POIDS DES DETTES:

2009
RUBRIQUE 65 VA = 13233450 57541877 23,00%

2010
3716245 62084155 5,99%

2011
1087444 59308455 1,83%

Ce ratio nous permet de voir le pourcentage de valeur ajoute consacr aux charges des dettes. En 2009 ca ratio ntait pas favorable lentreprise, cela sexpliquait par un emprunt financier consquent qui gnrait beaucoup de charges financires. Depuis 2010, lentreprise remboursa cet emprunt en partie grce la revente dimmobilisations corporelles ce qui rend progressivement le ratio plus apprciable.

70 | P a g e

II. 9) LE CASH FLOW

II. 9) a) LE CASH FLOW BRUT:

+ RESULTAT NET + CHARGES NON DECAISSEES - PRODUITS NON ENCAISSABLES = CASH FLOW

2009 CASH FLOW : 2010 CASH FLOW : 2011 CASH FLOW : 12386911 331929163 78115340

II. 9) b) LE PAIEMENT DES DETTES CT PAR LE CASH FLOW:

2009
CASH FLOW DETTES CT = 78115340 38837913 201,13%

2010
331929163 47344079 701,10%

2011
12386911 63508683 19,50%

Ce ratio est aussi connu sous le nom de capacit de remboursement , terme plus utilis dans le domaine bancaire. Nous pouvons contracter que le cash-flow de lentreprise couvre plus que 100% du remboursement des dettes financires de 2009 2010. En 2011 ce ratio rentre dans une perspective ngative, d la diminution de son bnfice et laugmentation des dettes de court terme. Le Cash-flow de lentreprise nest plus quen mesure de rembourser 19,50% des dettes court terme.

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II. 9) c) FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS PAR LE CASH FLOW:

2009
CASH FLOW INVESTISSEMENTS = 78115340 1366613056 4,37%

2010
331929163 1157229020 5,74%

2011
12386911 1162032442 1,40%

Ce ratio reprsente le pourcentage dimmobilisations corporelles et incorporelles que lentreprise peut financer par ses propres moyens sans devoir utiliser un moyen de financement extrieur. En 2009 et 2010, lentreprise ne pouvait financer que de 4 6% de ses immobilisations, depuis 2011 ce ratio est tomb 1,40%. Ce qui explique la dcision du groupe de diminuer ses actifs et de modifier sa stratgie commerciale, en augmentant ses collaborations commerciales en franchising et management.

III.

SYNTTHESE DE LANALYSE FINANCIERE

RATIO
Positif

2009
Moyen Ngatif Positif

2010
Moyen Ngatif Positif

2011
Moyen Ngatif

ACTIF
ACTIF FIXE ACTIF FIXE ACTIF RESTRUCTURE

ACTIF CIRCULANT ACTIF CIRCULANT ACTIF RESTRUCTURE

PASSIF
CAP PROPRES PASSIF RESTRUCTURE CAP PERMANENTS PASSIF RESTRUCT CHARGE DETTES CAP ETRANGER CT X X X

FINANCIERS 72 | P a g e

CAP PERMANENTS - ACTIF FIXE CAP PERMANENT ACTIF FIXE FOND ROUL ACTIF CIRCULANT ACTIF CIRC EXPLOIT - DCT EXPLOIT FOND ROUL - BESOIN FDR

CIRCULATION
ACHATS STOCK N CIRCULATION CR COMMERCIALES CIRCULATION DT COMMERCIALES X X X

LIQUIDITE
ACTIF CIRCUL DT CT ACTIF CIRC - STOCK DT CT VAL DISPONIBLES DT CT X X X

RENTABILITE
RESULTAT EX CAP PROPRES RES EX HORS INT&IMP PASSIF ROE ROI X X X

MARGES
RESULTAT NET EX CA CA ACHATS&STOCK CA X X X

VALEUR AJOUTE
VA VENTES VA IMMO CORP VA X X X

X X

X X

X X

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PERSONNEL RUBRIQUE 62 VA RUBRIQUE 65 VA

CASH FLOW
CASH FLOW DETTES CT CASH FLOW INVESTISSEMENTS X X X

RESULTATS

16

24

20

Grce cette synthse de lanalyse financire, nous pouvons conclure que les dcisions stratgiques prise par la socit ainsi que par sa maison mre ont amlior la structure de ses tats financiers. Principalement de son bilan.

Les ratios de lanne 2011 refltent la difficult pour lentreprise de sortir de cette crise conomique et financire, mais laisse envisager des perspectives positives.

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Conclusion gnrale et rflexion

Durant llaboration de ce travail de fin dtude, jai pu appliquer mes diffrentes connaissances thoriques et pratiques acquises lors de mes 3 annes de Bachelier en comptabilit, option gestion. Cet apprentissage ma donn les moyens de mieux comprendre la structure et le fonctionnement dune socit, que celle-ci soit de petite ou grande envergure, me permettant ainsi damliorer mes capacits en analyse stratgiques et financires. Nous avions tout dabord abord dans ce mmoire, le Groupe Accor, nous avons pu dcrire la socit et comprendre son mode de fonctionnement. Grace cette analyse jai pu de remarquer les forces et faiblesses de cette entreprise, dont un des principaux enjeux est la mise en place du systme de gouvernance et prise de dcisions. Celui-ci dfinit la stratgie du Groupe au niveau mondial, chaque dcision impacte directement ou indirectement le fonctionnement et les rsultats de chaque filiale. Dans sa politique dAssets Light, le groupe donner des directives aux filiales afin de revendre une partie de leurs actifs, cette dcision aurait pu tre reporte dans lattente dune reprise conomique, ce qui aurait permis des plus-values plus consquentes sur les cessions dimmobilisations. Ce plan daction aurait d tre mis en place au cas par cas, car chaque rgion tait touche de manire diffrente par la crise conomique et financire actuelle. Cette dcision stratgique a permis au groupe de redresser une situation financire difficile court terme, sera-t-il toujours le cas sur le long terme ? Nous avons ensuite dtaill sa filiale du groupe au Belux, Accor Hospitality Belux. Cette entit se positionne comme une filiale dans une zone commerciale forte et stable, dont les rsultats sont solides, offrant des perspectives conomiques favorables malgr cette situation de crise. Actuellement lentreprise est dans une perspective positive mais il ne faut pas ngliger les difficults prsentes sur son march, que ce soit la concurrence accrue, les strictes

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rglementations dans le secteur de lhoreca-tourisme, la mfiance de ses actionnaires ainsi que les dcisions prise par la maison mre. En 2010 malgr la situation conomique, le conseil dadministration pris la dcision de distribuer le bnfice en dividendes aux actionnaires, celui-ci aurait pu tre report ce qui aurait offert une scurit supplmentaire la socit en cas de regain de la crise conomique, comme ce fut le cas en 2011. Nous pouvons conclure quAccor est dans une spirale positive malgr les difficults conomiques et financires, le groupe a su modrer limpact de la crise. Actuellement situ dans le top 3 des leaders de lhtellerie sur le march mondial, les dcisions stratgiques du groupe en vue de devenir le leader mondial sont en train de dvelopper lentreprise et portent leur fruits, grce une croissance forte et un

dveloppement continu, le groupe deviendra probablement le premier oprateur htelier mondial.

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Bibliographie

Ouvrages gnraux :
- P.Kotler, B.Dubois, K.Keller.D.Manceau, Marketing management 13e dition, Paris, Ed. Pearson Education, 2009, 928p

P1-53

Travaux : Fichier Excel : Ratios danalyse financire, cr par Luyckx Julien, anne acadmique 2011-2012 P54-72

Documents, brochures et publications : Accor : Document de rfrence et rapport financier Accor 2009 Accor : Document de rfrence et rapport financier Accor 2010 Accor : Document de rfrence et rapport financier Accor 2011 Accor : Rsultats annuels Accor 2011 Accor : Accor en bref Accor : Accor fiche didentit P1-76 P1-76 P1-76 P1-76 P1-76 P1-53

BNB : Comptes annuels Accor Hotels Belgium 2009 BNB : Comptes annuels Accor Hotels Belgium 2010 BNB : Comptes annuels Accor Hotels Belgium 2011

P54-72 P54-72 P54-72

TOP employers: Accor top employers Begique 2011

P1-53

Bureau du plan fdral : Analyse du secteur horeca en Belgique 2011

P1-53

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 Notes de cours :
- Cours de Monsieur C. DIERKENS, Management stratgique, anne 2011-2012, professeur de l'EPFC

P1-53 P54-72 P54-72

- Cours de Madame P.COUSIN, Analyse stratgique et financire, anne 2011-2012, professeur de l'EPFC

- Cours de Madame P.COUSIN, Contrle critique des comptes annuels, anne 2011-2012, professeur de l'EPFC

Sites internet : www.accor.com www.bnb.be www.bce.be www.wikipedia.com www.topemployers.be www.plan.be

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