Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no Cenrio Econmico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

ANLISE DE PROJETOS DE MELHORA CONTNUA DESENVOLVIDOS PELO MTODO A3

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) cadusanches@uol.com.br Osvaldo Hiroshi Sasaki Junior (NETWORKER) osasaki@networkertelecom.com.br

A filosofia Lean tem demonstrado ser um importante meio de obteno de vantagem competitiva via manufatura. Este trabalho analisa projetos de melhoria contnua na via o mtodo A3, tendo como objeto de estudo uma indstria do setor metalrgiico (Networker Engenharia). O mtodo de pesquisa utilizado foi a pesquisa-ao, uma vez que, este trabalho apresenta carter emprico e prtico. Conclui-se que a aplicao do mtodo A3, apesar de enganosamente simples, exige conhecimento de tcnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5 porqus; estratificao; grfico de Pareto; grfico de controle; diagrama de rvore; e plano de ao. Deve-se dedicar uma ateno especial a mudana dos hbitos existentes no nvel operacional por meio de acompanhamento dirio do nvel gerencial e tcnico. O mtodo A3 potencializa a identificao de novas oportunidades que podem ser sanadas com a implementao de novos mtodos (Kanban, OEE, SMED, fluxo continuo). Palavras-chaves: Lean Manufacturing, Melhoria Contnua, Soluo de problemas (A3)

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Anlise de Projetos de Melhora Contnua Desenvolvidos pelo Mtodo A3

1. Introduo Durante dcadas, os fabricantes tm buscado otimizar operaes, cadeias de suprimentos e bens de capital (PAGATHEODROU, 2005). Facilitada pelos avanos da tecnologia de informao, a busca da otimizao intensificou a demanda por velocidade, flexibilidade, eliminao de desperdcios, controle de processos, utilizao de pessoas e alcance global para obter vantagens competitivas (JAMES-MOORE AND GIBBONS, 1997; ALLWAY AND CORBETT, 2002; PAGATHEODROU, 2005). Recentemente, a consecuo deste objetivo tem se tornado cada vez mais complexa, devido rpida evoluo do mercado global, cortes de oramento e capacidade de baixo dimensionamento (PAGATHEODROU, 2005). Assim o lean manufacturing, tornou-se a abordagem fundamental para gerenciar tal complexidade (LIKER, 1998). A Toyota Production System (TPS), foi pioneira na aplicao desta abordagem, tornando-se referncia (LIKER, 1998; HALL, 2004). De acordo com Ghinato (2000), o Sistema de Produo Enxuta uma filosofia de gerenciamento que busca otimizar a empresa a fim de eliminar perdas onde quer que elas estejam e fazer com que o cliente receba o que deseja, na quantidade requisitada, no menor prazo possvel, com elevada qualidade e ao mais baixo custo. O LM basicamente consiste em 5 princpios: Valor, definido pelo cliente; Fluxo de Valor, o campo de interveno; Fluxo Contnuo, otimizar o fluxo; Produo Puxada, o sistema a usar; Perfeio, a insatisfao. No estudo da pesquisa ser dado enfoque ao fluxo de valor e ao fluxo contnuo visando a eliminao dos desperdcios. fato, portanto, que a filosofia Lean Manufacturing tem sido cada vez mais abordada e utilizada nas organizaes. Para identificar a relevncia do tema, realizou-se em setembro de 2010 uma pesquisa no site ISI (Information Science Institute,), resultando em 21.000 artigos relacionados lean manufacturing, porm, neste universo de artigos apenas 86 (0,4%) abordam o Kaizen (melhoria contnua), nenhum deles tratando especificamente do mtodo A3. J o Lean Institute descreve em sua metodologia de implementao da filosofia lean o A3, que vem sendo adotado por vrias empresas. Este fato evidencia o potencial desta pesquisa que objetiva analisar projetos de melhoria contnua via o mtodo A3. Os critrios para seleo do caso so, portanto: estar implementando ou ter implementado a filosofia Lean; estar iniciando projetos Kaizen e ter interesse em aplicar o mtodo A3; disponibilizar acesso do pesquisador para coleta dos dados; e posteriormente permitir as divulgao da pesquisa. 2. Lean Manufacturing e a melhoria contnua por meio do mtodo A3 A Manufatura Enxuta, tambm conhecida como Sistema Toyota de Produo (STP), teve incio na dcada de 1950, no Japo, mais especificamente na Toyota. De acordo com Womack et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, que perceberam que a manufatura em massa no funcionaria no Japo e, ento, adotaram uma nova abordagem para a produo, a qual objetivava a eliminao de desperdcios. Para conseguir esse objetivo, tcnicas como produo em pequenos lotes, reduo de set up, reduo de estoques, alto foco na qualidade, dentre outras, eram utilizadas. Essa nova abordagem passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produo. Apesar de o STP muitas vezes ser entendido como algo novo, na verdade, muitos de seus princpios so trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner

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(JAMES-MOORE & GIBBONS, 1997). O STP foi popularizado no ocidente por Womack et al. (1992) como Lean Manufacturing. Para Pereira (2009) Lean uma filosofia que engloba vrios princpios e por isso difcil a sua explicao numa s frase. Atualmente coexistem vrias definies para o lean manufacturing (LM). Womack & Jones (1998), por exemplo, definem LM como uma filosofia que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, segundo a qual possvel fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforo humano, menos tempo, etc.). Segundo Shah & Ward (2003), a filosofia LM engloba ampla variedade de prticas gerenciais, incluindo just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular, entre outros. Ainda de acordo com esse autor, o ponto fundamental do LM que essas prticas devem trabalhar de maneira sinrgica para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdcios. O Lean tem como foco eliminar os desperdcios (Muda em japons), sendo este o foco dos projetos de melhoria analisados nesta pesquisa. O lean descreve sete desperdcios (quadro 1).
Desperdcios Superproduo Inventrio Transporte Processos desnecessrios M qualidade Manuseio Espera Fonte: Shingo (1996) Descrio Produzir mais e antes que o necessrio. Peas semi-acabadas entre as operaes. Movimento excessivo de peas, pessoas e informaes Passos no necessrios no processo. Peas que necessitam retrabalho ou so sucata. Movimentos desnecessrios do trabalhador. Trabalhadores esperando por mquinas ou peas. Quadro 1 Os 7 desperdcios.

Dentro do LM, um mecanismo cada vez mais utilizado o evento kaizen, que objetiva, por meio de uma equipe funcional, focar e estruturar projetos de melhoria contnua com escopo definido (FARRIS et al., 2008). Estes projetos baseiam-se em mtodos estruturados e sistematizados que visam assegurar as etapas de sua implantao. O mtodo objeto desta pesquisa o A3 utilizado no STP. 2.1 Mtodo A3 Embora muito tenha se escrito sobre o Sistema Toyota de Produo, pouco tem se falado da maneira de como a companhia gerencia pessoas para permitir o aprendizado operacional. Na Toyota, existe uma maneira de identificao e resoluo de problemas que gera conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como aprender. Os gerentes da companhia utilizam o mtodo A3 para desenvolverem seus projetos de melhoria (Kaizen). O nome A3 tem sua origem no tamanho da folha utilizado para o registro do projeto de melhoria, ou seja, uma folha no formato A3 (SHOOK, 2009). Para Shook (2009) os A3s so compostos por uma seqncia de etapas: (1) estabelecer o contexto do trabalho e a importncia de um problema ou assunto especfico; (2) Descrever as condies atuais do problema; (3) Identificar o resultado desejado (metas); (4) Analisar a situao para estabelecer suas causas; (5) Propor contramedidas; (6) Prescrever um plano de ao para conseguir o feito; (7) Mapear o processo de acompanhamento. Complementa o autor de que no o formato do relatrio que importa, mas a mentalidade subjacente que leva principalmente o ciclo PDCA (quadro 2).

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Descrio Contextos histrico e organizacional da situao analisada Contexto Qual a relao com os requisitos do negcio? Qual o problema? Diagrama da condio atual Evidenciar o problema Situao Atual Perguntar onde, o qu, quando, como , quanto? Fatos e dados Elaborao do fluxo de processo (mapeamento) Metas Algo especfico a ser alcanado para melhorar a situao atual Listar os problemas Anlise de Causas Qual a causa-raiz? Quais so as restries? Aes proposta e porque esto sendo recomendadas Contramedidas Contra-medidas contero a causa-raiz? Que atividades sero necessrias para alcanar a situao alvo? Plano de Ao Quem ser responsvel por o qu e quando? Procure planejar em funo de entregas, no de tarefas Acompanhamento Como saber se as aes tomadas esto causando o impacto planejado? Fonte adaptada de Torres Jr (2010) Quadro 2 Mtodo A3.

Etapas

Segundo Sobek II e Smalley (2010) o relatrio A3 uma ferramenta que estabelece uma estrutura concreta para implementar a gesto PDCA e ajuda a levar os autores dos relatrios a uma compreenso mais profunda do problema ou da oportunidade, alm de dar novas idias sobre como solucionar um problema. Os princpios so: todo problema pode e deve ser capturado em uma nica folha de papel; a organizao deve basear-se em responsabilidade e no na autoridade, ou seja, nunca diga a sua equipe exatamente o que fazer. Sempre que voc faz isso tira a responsabilidade deles (SHOOK, 2009).
Planejar
CONTEXTO

Executar, Visualizar e Agir

CONTRAMEDIDAS

SITUAO ATUAL

PLANO DE AO ANLISE DE CAUSAS

ACOMPANHAMENTO METAS

Fonte: Shook, 2009 Figura 1 - Estrutura bsica do registro A3.

Do lado direito do A3 tem-se o planejar e o lado esquerdo o executar, visualizar e agir. Alm dessas sees todo relatrio A3 inicia-se com um titulo temtico que descreve objetivamente o problema discutido no relatrio (SOBEK II E SMALLEY, 2010). Para Shook (2009), relatrios A3 servem como mecanismo para os gestores designar ordens na anlise da causa raiz e do pensamento cientfico, enquanto tambm alinha interesses de indivduos e departamentos completamente aos da organizao encorajando dilogos produtivos e ajudando as pessoas a aprender umas com as outras.

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O processo iterativo de produo progressiva de A3s gera habilidades prticas de resoluo de problemas para os funcionrios, enquanto permite ao gestor alcana os resultados desejados. A meta dos A3s, portanto, no resolver problemas, mas fazer o processo de resoluo de problemas transparente e compreensvel de maneira a criar uma organizao cheia de pensamentos e aprendizes solucionadores de problemas. Complementa Dennis (2007) ao citar que o A3 uma manifestao visual de um processo conceitual de resoluo de problemas que envolvem dilogo contnuo entre o responsvel pelo problema e as outras pessoas da organizao. A identificao de oportunidades de melhoria realizada por meio do Mapeamento do Fluxo de Valor (ROTHER E SHOOK, 2003). 2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor Para Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) uma ferramenta que auxilia na visualizao do macroprocesso, mais do que simplesmente os processos individuais. Torna-se possvel visualizar o fluxo, identificando os desperdcios e suas fontes, fornecendo uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura, formando uma base para implementao de melhorias, por meio do registro do estado atual e futuro. Ainda para Rother e Shook (2003), uma cadeia de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de produo, quais sejam: o fluxo de produo desde a matria-prima at o consumidor ou o fluxo de projeto do produto, da concepo ao lanamento. Portanto, o objetivo de mapear a cadeia de valor destacar as fontes de perdas e elimin-las atravs da implementao de uma cadeia de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto perodo de tempo. Mapear o Fluxo de Valor percorrer o caminho de todo o processo de transformao de material e informao do produto. O mapeamento do fluxo completo abrange vrias empresas e at outras unidades produtivas. Shook (2003) recomenda s empresas que iniciam o processo de implantao do Lean Production fazendo o mapeamento. O mapeamento uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook (2003) aponta as principais vantagens: Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais; ajuda a identificar o desperdcio e suas fontes; fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura; facilita a tomada de decises sobre o fluxo; aproxima conceitos e tcnicas enxutas, ajudando a evitar a implementao de ferramentas isoladas; forma uma base para o plano de implantao da Mentalidade Enxuta; apresenta a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material; uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo. Os esforos de kaizen ou qualquer tcnica de produo enxuta so bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construo de uma cadeia enxuta de valor. O mapa da cadeia de valor permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domnios confusos e esquecidos dos bastidores da organizao, construindo assim uma completa cadeia de valor de acordo com os princpios enxutos (WOMACK e JONES, 1998). 3. Aplicao dos Projetos de Melhoria Para a conduo desta pesquisa, servir como guia o ciclo proposto por Coughlan e Coghlan (2002), representado na Figura 2. Nesta pesquisa foi possvel implementar apenas um ciclo de

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pesquisa-ao, sendo a etapa de monitoramento realizado ao longo de todo o ciclo.

Fonte: Coughlan e Coghlan (2002) Figura 2 Ciclo de pesquisa-ao.

1 Etapa: Planejar a pesquisa-ao Os principais elementos do mtodo A3 identificados na reviso bibliogrfica que sero objeto de observao ao longo da pesquisa-ao so descritos no quadro 3 bem como as tcnicas de coleta de dados.
Fatores identificados na reviso bibliogrfica para implantao do A3 Foco nos desperdcios: excesso de produo; inventrio; transporte; processos desnecessrios; m qualidade; manuseio; espera Etapas do mtodo: contexto; situao atual; anlise de metas; causas; contramedidas; plano de ao; acompanhamento Todo problema pode e deve ser capturado em uma nica folha de papel (manifestao visual folha padro A3) A organizao deve basear-se em responsabilidade (resultados) e no na autoridade (meios) Dilogo contnuo entre o responsvel pelo problema e as outras pessoas da organizao (tomada de decises) Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como aprender Fonte: autor Princpios do A3 Autores Tcnica de coleta de dados Entrevista Analise Observao semidocumental estruturada X X

Shingo (1996) Shook (2009) e Torres Jr (2010)

X Shook (2009) e Dennis (2007)

X Shook (2009) X X

X X

Quadro 3 Planejamento da pesquisa-ao.

Foi escolhida para o planejamento de caso a empresa Networker Engenharia localizada em Mogi Guau no interior do estado de So Paulo fundada em 1993 e especializada na fabricao de estruturas metlicas. Tendo como base os critrios estabelecidos para escolha do

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caso, temos: a empresa esta implantando a filosofia Lean desde 2009; contratou o pesquisador como estagirio, tendo como funo implementar o mtodo A3; e disponibilizou via seu diretor acesso aos dados e posterior divulgao dos resultados. 2 Etapa: Coletar os dados Para a coleta de dados fez-se o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, realizado em janeiro de 2010, o qual foi mapeado toda a empresa, pois, dessa maneira seria possvel visualizar a empresa como um todo, ou seja, enxergar os macroprocessos e seus fluxos tanto de materiais como de informaes. O mapa foi elaborado atravs da coleta de dados em todos os departamentos da empresa, onde as tcnicas de coleta de dados foram entrevista, documentos e observaes dos pesquisadores. 3 Etapa: Analisar os dados e planejar as aes Por meio do mapa de fluxo de valor da empresa foi possvel identificar as possveis fontes de kaizen. Foram identificados vrios projetos de melhoria, sendo o da unidade do setor que traria maiores resultados e tambm por ser o mais crtico: a produo. Segundo o Gerente de PCP: a produo caixa preta, desconhecemos seu funcionamento. A empresa apresentava baixa produtividade, no atingindo as metas de produo estipuladas para atender o mercado de telecomunicaes e, ainda expandia seu mercado para o setor de eletrificaes. Tendo em vista esta situao, foi identificado como uma das fontes deste problema a produo da linha automtica que apresentava elevada variabilidade e o no atendimento das metas. Com estes dados a diretoria da empresa definiu o projeto de melhoria: Otimizao da Linha Automtica, no qual seria aplicado o mtodo A3. 4 Etapa: Implementar Aes Utilizou-se as etapas propostas por Shook (2009): 1 Estabelecer o contexto do trabalho e a importncia de um problema ou assunto especfico: baseado no mapa de fluxo de valor da empresa foi definido pela diretoria o projeto de melhoria: Otimizao da Linha Automtica. Sendo as metas de produo mensais apresentadas em um grfico de barras e comentrios iniciais de possveis causas identificadas por parte da direo da empresa (vide contexto figura 3). 2 Descrever as condies atuais do problema: foi identificado o elevado tempo de atravessamento da linha baseado no mapa de fluxo de valor construdo especificamente para a linha automtica; existncia de peas retrabalhadas e sucateadas por meio de anlise dos dados fornecidos pela empresa; e baixa produtividade (5,2 toneladas/dia) devido baixa utilizao da mquina (58%) obtida por meio de observaes e cronoanlise (vide condio atual figura 3). 3 Identificar o resultado desejado: as metas foram definidas junto ao gerente de produo e de PCP, sendo estipulada uma utilizao da mquina em no mnimo 80%, 0% de retrabalho e reduo de no mnimo 50% no tempo de atravessamento, com o objetivo de dobrar sua capacidade produtiva (vide metas figura 3). 4 Analisar a situao para estabelecer suas causas: baseado na tcnica 5W (5 porqus), foram definidas as causas dos problemas da linha, sendo as mais crticas: baixa organizao da linha e padro informal no mtodo de trabalho que resultam em perdas de tempo; e alto ndice de quebras de mquinas (vide anlise figura 3).

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5 Propor contramedidas: foram propostas contramedidas, validadas e apoiadas pelo gerente do PCP, para as causas razes: implantao do 5S na linha; elaborao do trabalho padro; e reestruturao do sistema de manuteno nas mquinas (vide contramedidas figura 3). 6 Prescrever um plano de ao para conseguir o feito: foi determinado por meio de um cronograma o plano de ao para a realizao das contramedidas, determinando as atividades, os responsveis e o prazo (vide plano de ao figura 3). Neste ponto faz-se necessrio detalhar a execuo do plano de ao: implantao do 5S na linha, uma vez que, esta apresentava grandes perdas de tempo por desorganizao, falta de sinalizao e gerenciamento visual. Foi ento feito inicialmente um treinamento com os colaboradores para explanao e conscientizao da importancia desta tcnica e posteriormente implantado o 5S. A aplicao desta tcnica trouxe grandes beneficios: reduo das perdas de tempo em preechimento das ordens de produo, pois existiam muitos registros desnecessrios; melhor controle dos estoques de punes e matrizes, eliminando os tempos de demora para requisitalos e pronta disponibilizao dos mesmos; e melhor controle no estoque de matria prima reduzindos os desperdcios de tempos no abastecimento da linha. elaborao do trabalho padronizado, uma vez que, os operadores da linha no possuam uma forma padronizada de trabalhar executando as tarefas desorientadas e sem seqenciamento das operaes. Com o trabalho padro foi possvel realizar operaes com a mquina em funcionamento, como abastecimento de mquina, preenchimento e baixas nas ordens de produo e retirada de carga, sendo estas, operaes que no agregam valor ao produto. A seguir (figura 6) possvel visualizar a folha de processo do trabalho padro.

Figura 1 - Trabalho Padronizado Linha Automtica. Fonte: NetWorker Engenharia. implantao do TPM (Total Productive Maintenance) tendo em vista do acentuado

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nmero de paragens para manuteno da linha. Com destaque para a manuteno preventiva e manuteno autnoma, que visam aumentar a disponibilidade da mquina eliminado as paradas por quebra, aumentando o ciclo de vida total da mquina por meio do envolvimento dos operadores em atividades de manuteno. Esta ao pontual identificou que a empresa possua um sistema de manuteno preventiva que no era seguido de acordo com o cronograma planejado, sendo, portanto, ineficiente. Logo, foi preciso uma reestruturao deste sistema envolvendo o departamento de Manuteno, PCP e Produo para juntos poderem programar e implementar corretamente a manuteno preventiva. Foi adotada simultaneamente a manuteno autnoma (manuteno feita diariamente pelo operador da mquina), inexistente na empresa. Estas tcnicas foram adotadas em todo o setor da produo, no se limitando apenas Linha Automtica. Com a aplicao destas manutenes foi possvel constatar que o processo protuvivo passou a obter uma maior estabilidade nas mquinas, onde tanto as quebras como os tempos de manutenes corretivas foram reduzidos, aumentando assim a disponibilidade das mquinas. 7 Mapear o processo de acompanhamento: foram implementados grficos semanais de controle da produo da linha (previsto x realizado) e auditorias mensais do 5S, alm do acompanhamento do dirio gerente do PCP (vide acompanhamento figura 3).

Figura 2 Relatrio A3: Otimizao da Linha Automtica (LA01). Fonte: NetWorker Engenharia.

5 Etapa: Avaliar resultados e gerar relatrio Os resultados foram analisados e avaliados em funo dos fatores identificados na reviso bibliogrfica deste trabalho, sendo possvel visualizar no quadro 4.

Fatores identificados na reviso bibliogrfica para implantao do A3 Foco nos desperdcios: excesso de produo; inventrio; transporte; processos desnecessrios; m qualidade; manuseio; espera

Comentrios No caso os desperdcios identificados foram manuseio, espera, processos desnecessrios. fundamental identificar por meio do mapa de valor da empresa os desperdcios existentes e as restries produtivas que comprometiam o fluxo produtivo, permitindo assim priorizar o projeto de melhoria com maior potencial de resultados. Das etapas descritas a que levou mais tempo e exigiu maior dedicao da equipe foi a identificao das causas que originaram o problema. Foi relevante o apoio da diretoria e o acompanhamento do gerente do PCP, porm os hbitos existentes nos funcionrios da produo demonstraram ser uma elevada barreira para implementao das aes e manuteno dos resultados. Neste sentido o controle de produo semanal, as auditorias do 5 S e o acompanhamento dirio por parte do pesquisador e do Gerente do PCP demonstram ser fundamentais para a incorporao das novas rotinas por parte dos funcionrios. A necessidade de se registrar toda sistemtica de soluo do problema em uma nica folha A3 faz com que seja enfatizado apenas o essencial. Porm existiram dificuldades de entendimento por parte dos operadores e encarregados devido ao seu nvel de formao acadmica. O acompanhamento da produo realizada diariamente e a respectiva meta mensal de produo estabeleceu o resultado esperado, bem como as aes realizadas nos meios permitiram que as metas estabelecidas sejam cumpridas, motivando assim a equipe. Vale destacar que antes a maior parte das metas de produo no eram cumpridas. O dilogo entre todos os colaboradores fundamental para a identificao das causas, implantao das aes e posterior manuteno dos ganhos. Devido ao nvel de formao baixo dos operadores e dos encarregados o os esforos por meio de conversas dirias e objetivas demonstrou ser fundamental para a mudana de suas atitudes em relao s operaes que eram habitualmente realizadas. Faz-se necessrio o estabelecimento de uma conexo emocional com os envolvidos para que entendam o que esta sendo realizado, culminando em confiana mutua. O A3 contribui muito para a implementao de projetos de melhoria. Atualmente existem 4 projetos A3. O que chamou a ateno que um simples projeto A3 culminou na reestruturao de todo sistema de manuteno vigente na empresa (TPM), propiciando ganhos as demais linhas de produo.

Etapas do mtodo: contexto; situao atual; anlise de metas; causas; contramedidas; plano de ao; acompanhamento

Todo problema pode e deve ser capturado em uma nica folha de papel (manifestao visual folha padro A3)

Princpios do A3

A organizao deve basear-se em responsabilidade (resultados) e no na autoridade (meios)

Dilogo contnuo entre o responsvel pelo problema e as outras pessoas da organizao (tomada de decises)

Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como aprender

Quadro 4 Anlise dos resultados. Fonte: autor. Aps a aplicao do projeto A3 (iniciado em janeiro e finalizado em setembro), obteve-se os resultados descritos no grfico da figura 7 que apresentam a evoluo da produo da linha automtica em toneladas/dia com aumento de 182%.

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Fonte: NetWorker Engenharia 2011. Figura 7 Evoluo de Produo diria da Linha Automtica.

4. Concluses Foi evidente a relevncia do mapeamento do fluxo de valor, no apenas para identificao de oportunidade como para priorizao dos projetos de melhoria, sendo, portanto, a base para qualquer projeto a ser implementado; bem como seu posterior uso no projeto de melhoria registrado por meio do relatrio A3, identificando e mensurando as perdas e contribuindo para capacitar os operrios na soluo de problemas. Ficaram evidentes os grandes resultados que a filosofia Lean traz com a utilizao de suas tcnicas objetivando a eliminao dos desperdcios. valido ressaltar, que a necessidade de mo de obra especializada para conduo do mtodo A3 que aparentemente simples necessita de ser complementado com outras tcnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5 porqus; estratificao; grfico de Pareto; grfico de controle; diagrama de rvore; e plano de ao. Assim faz-se necessrio a capacitao no trabalho dos envolvidos nestas tcnicas via a conduo pratica de projetos de melhoria A3, assim a compreenso e abstrao dos conceitos para suas atividades dirias tornam o aprendizado eficaz. O envolvimento de todos da organizao, desde dos operadores, encarregados, gerente e diretores imprescindvel para a obteno dos resultados. Deve-se dedicar uma ateno especial a mudana dos hbitos existentes no nvel operacional por meio de acompanhamento dirio do nvel gerencial e tcnico de modo a consolidar os ganhos e incorporar na cultura vigente os princpios do lean, mais especificamente a eliminao dos desperdcios. A implementao deste projeto de melhoria na concepo da filosofia lean potencializou a identificao de novas oportunidades que podem ser sanadas com a implementao de novas tcnicas, no caso descrito o TPM. Nas observaes do pesquisador e as exigncias de novos mercados (torres de eletrificao) faz-se necessrio a implementao de outros mtodos da filosofia Lean, tais como sistema puxado na produo (Kanban), OEE, SMED, fluxo continuo. Agradecimentos Agradeo primeiramente minha famlia pelo apoio, carinho, pacincia e oportunidades que

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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

me proporcionaram. Ao professor Carlos Eduardo, pelo apoio, aprendizado, pacincia, e orientao para que este trabalho fosse realizado a contento. E tambm a empresa Networker Engenharia pelo suporte e auxilio prestados. Bem como a FAPEMIG e CNPq pelo apoio financeiro. Referncias
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