O texto a seguir apresenta uma abordagem sobre Balanced Scorecard, complementando as informaes do Captulo 11.

O contedo foi extrado da 6a edio norte-americana de 2004.

Estabelecimento de Controles Organizacionais Balanceados Controles capitalista organizacionais e h muito so tm bsicos vistos para como um sistema parte

sido

uma

importante do processo de implementao da estratgia.1 Os controles assegurarem Definidos so o como necessrios alcance de para seus auxiliar as empresas a

resultados formais,

desejados.2 baseados em

procedimentos

informaes... utilizados pelos administradores para manter ou alterar metas nas os atividades lderes organizacionais, os

controles

auxiliam

estratgicos

construindo

credibilidade, demonstram o valor das estratgicas para todos os interessados na empresa, e promovem e suportam as mudanas estratgicas.3 Mais criticamente, os controles fornecem os parmetros com os quais as estratgias foram implementadas, bem como permitem aes corretivas a serem tomadas quando os ajustes relacionados requerem implementao. Neste captulo, estaremos focando dois controles organizacionais

estratgicos e financeiros apresentados no Captulo 11. Nossa discusso dos controles organizacionais aqui enfatiza

controles estratgicos e financeiros, uma vez que os lderes estratgicos so responsveis pelo seu desenvolvimento e uso efetivo. As sucesso evidncias das sugerem os que, embora crticos para o so

empresas,

controles

organizacionais

imperfeitos. Falhas de controle tm um efeito negativo na reputao da empresa e desvia a ateno gerencial das aes que so necessrias para usar efetivamente o processo de

administrao estratgica. Conforme financeiros explicamos focam nos no Captulo de 11, os controles prazo. Em

resultados

curto

contraste, os controles estratgicos focam no contedo das aes estratgicas, muito mais que nos seus resultados.

Algumas aes estratgicas podem ser corretas, mas tambm podem acarretar resultados financeiros pobres decorrentes de condies externas, tais como recesso na economia, aes governamentais desastres nacionais e estrangeiras uma no esperadas, nos ou

naturais.4

Portanto,

nfase

controles

financeiros freqentemente produz decises gerenciais mais de curto prazo e de averso ao risco, uma vez que os resultados financeiros podem ser causados por eventos fora do controle direto dos administradores. Alternativamente, os controles

estratgicos encorajam os menores nveis gerenciais a tomar decises que incorporam nveis moderados e aceitveis de

risco, uma vez que os resultados so compartilhados entre os executivos estratgias dos dos nveis negcios que e elaboram com os as propostas do das nvel

executivos

corporativo que as avaliam.

O Balanced Scorecard* O balanced scorecard um sistema de informao estruturado que as empresas podem utilizar para verificar que elas

estabeleceram controles tanto financeiros quanto estratgicos para avaliar seu desempenho.5 Essa tcnica uma das mais apropriadas para ser utilizada em relao s estratgias do nvel dos negcios, mas pode tambm ser aplicada para as estratgias do nvel corporativo.

*NTT: Literalmente, balanced scorecard significa carto de marcao balanceado. Uma traduo possvel e que adotamos controle de metas estratgicas, pois mesmo contendo indicadores financeiros tem seu foco na estratgia.

O balanced scorecard uma estrutura que as empresas podem utilizar para verificar que elas estabeleceram controles financeiros e estratgicos para avaliar seu desempenho.

A premissa subjacente do balanced scorecard que as empresas colocam em risco suas possibilidades de desempenho futuro quando os controles financeiros so enfatizados s custas dos controles da estratgia,6 uma vez que os controles financeiros fornecem informaes de feedback sobre os

resultados obtidos das suas aes passadas, mas no comunicam os direcionadores do desempenho futuro das empresas.7 Assim, uma nfase exagerada nos controles financeiros pode promover um comportamento organizacional que tenha efeito lquido de sacrificar o potencial de criao de valor de longo prazo da empresa em prol de ganhos de desempenho de curto prazo.8 Um balano apropriado de controles estratgicos e de controles financeiros permite s empresas monitorar efetivamente seu desempenho melhor do que um sistema que enfatize um deles. Quatro perspectivas so integradas para formar a

estrutura do balanced scorecard: financeira (concernente a crescimento, acionistas), valor lucratividade clientes pelos (que e diz risco, da perspectiva importncia produtos foco que dos do da nas criam e

respeito criado

percebido

clientes do

pelos

empresa), prioridades satisfao

processos dos para

internos

negcio do

(com

vrios clientes

processos e

negcio e

acionistas)

aprendizado

crescimento (concernente aos esforos da empresa para criar um clima que suporte a inovao, a mudana e o crescimento).

Assim,

utilizao

da

estrutura

do

balanced

scorecard

permite empresa entender como ela olha para os acionistas (perspectiva (perspectiva financeira), dos clientes), como os os clientes que a ela vem deve

processos

enfatizar para usar com sucesso suas vantagens competitivas (perspectiva interna), e o que ela pode fazer para melhorar seu desempenho com o objetivo de crescer (perspectiva da

aprendizagem e do crescimento).9 Genericamente falando, os controles empresa estratgicos seu de tendem a ser enfatizados quando a de

avalia e

desempenho

relativo

perspectiva os

aprendizado

crescimento,

enquanto

controles

financeiros so enfatizados quando avaliam o desempenho em termos de perspectiva financeira. O estudo das perspectivas dos clientes e dos processos internos do negcio

freqentemente completa de modo virtual uma nfase similar tanto nos controles estratgicos quanto nos financeiros. As empresas utilizam diferentes indicadores para

mensurar suas posies relativas para as quatro perspectivas do scorecard. A que A Figura empresa permitiro a seguir deve a mostra um o conjunto nmero do de de seu

indicadores. indicadores

selecionar ela um

entendimento

desempenho em termos tanto financeiros quanto estratgicos sem entrar em muitos detalhes.10

Figura Controles Estratgicos e Financeiros na estrutura do Balanced Scorecard

Perspectiva

Indicadores
Fluxo de caixa Retorno sobre o patrimnio lquido Retorno sobre os ativos Avaliao da habilidade de antecipar necessidades dos clientes Efetividade das prticas dos servios aos clientes Porcentagem de repetio de negcios Qualidade de comunicaes com os clientes Incremento da utilizao dos ativos Aumento da moral dos funcionrios Alteraes na taxa de turnover (rotao de pessoal) Melhoria na habilidade de inovao Nmero de novos produtos comparados com os concorrentes Aumento da especializao dos funcionrios

Financeira

Clientes

Processos Internos do Negcio

Aprendizado e Crescimento

Os lderes estratgicos desempenham um importante papel na determinao de um balano apropriado entre controles

estratgicos e controles financeiros para sua empresa. Isso verdade para um negcio Um vez nico, bem como entre da para empresas as

diversificadas. importante, uma

balano que a

adequado criao

controles para

riqueza

organizaes, quando a liderana estratgica exercida, possvel, uma vez que esses lderes fazem investimentos

apropriados para viabilidade futura (por meio de controles

estratgicos),

enquanto

mantm

um

nvel

apropriado

de

estabilidade financeira no presente (por meio de controles financeiros).11 De fato, a maior parte das reestruturaes corporativas desenhada para reenfatizar nos negcios fins da empresa (core businesses), permitindo, dessa forma, aos executivos do alto escalo restabelecer controles

estratgicos nas suas unidades de negcios separadas.12 Assim, como enfatizado no Captulo 11, tanto controles estratgicos quanto controles financeiros suportam efetivamente o uso da estratgia do nvel corporativo da empresa. O sucesso do uso de controles estratgicos pelos

executivos do alto escalo freqentemente integrado com autonomia apropriada para as vrias subunidades, de tal forma que elas podem ganhar uma vantagem competitiva em seus

respectivos mercados.13 Os controles estratgicos podem ser usados para promover o compartilhamento de recursos tangveis e intangveis entre os negcios interdependentes dentro do portflio de negcios da corporao. Em adio, a autonomia fornecida vantagem Como permite das a flexibilidade dos necessria mercados para extrair

oportunidades a

seus

especficos. o uso

resultado,

liderana

estratgica

promove

simultneo do controle estratgico e da autonomia.14 O balanceamento de controles estratgicos e financeiros em empresas diversificadas pode ser difcil. Falhas em

conseguir um efetivo balano entre controles estratgicos e controles financeiros nessas empresas freqentemente

contribuem para uma deciso de reestruturar a companhias. Por exemplo, Jean-Pierre Garnier, CEO da GlaxoSmithKline, est tentando custos reinventar a companhia e pelo alinhamento de seus

(controles

financeiros)

simultaneamente

buscando

intensificar o desenvolvimento de novas drogas valiosas e inovadoras (controles estratgicos). De fato, a empresa deve buscar alcanar um balano nesses controles com o objetivo de sobreviver farmacutica.15 na extremamente competitiva indstria

Os recentes sucessos da Samsung, por meio da liderana de seu CEO Jong-Yong Yun, representa um uso efetivo do balanced scorecard, auxiliado pela colocao de controles financeiros e estratgicos balanceados.

A Samsung fornece um outro exemplo da necessidade de obter um balanceamento entre esses tipos de controle. Aps a crise monetria do Sudeste Asitico de 1997, a Samsung

Electronics, uma enorme corporao coreana, foi levada a uma significativa crise nas suas operaes chinesas. Ela era uma grande empresa diversificada com negcios em todo o mundo. Suas operaes chinesas incluam produtos variados, desde

mquinas de lavar at VCRs. Cada diviso de produtos tinha fbricas estabelecidas na China e uma organizao de vendas para o pas inteiro, ao redor da metade dos anos 90. Contudo, na China, essas divises tiveram prejuzos significativos, perdendo $ 37 milhes em 1998. Quando Jong-Yong Yun assumiu a Presidncia da Diretoria da Samsung em 1997, ele fechou todos os 23 escritrios de vendas e declarou que cada uma das 7 fbricas principais teria que ser rentvel para sua prpria sobrevivncia. Assim, ele instituiu fortes controles financeiros que eram seguidos para verificar que cada diviso estava operando de forma

rentvel. Adicionalmente, baseado nos resultados de pesquisas de mercado, os executivos da Samsung decidiram que a empresa poderia focar nas a dez maiores cidades da China. os

Posteriormente,

empresa

selecionou

cuidadosamente

produtos e suportou-os com um marketing intenso. Assim, a empresa aperfeioou os controles estratgicos utilizando uma estratgica de marketing top-down (de cima para abaixo). No conjunto, a Samsung incrementou suas receitas de $ 18,45 bilhes em 1998 para $ 40,51 bilhes em 2002. Seu lucro lquido cresceu de $ 313 milhes em 1998 para $ 7,05 bilhes em 2002. Um balano mais efetivo entre controles financeiros e estratgicos ajudou a Samsung a melhorar seu desempenho e

fazer

progressos

em

direo

dos

objetivos

de

estabelecer

marcas fortes na China, comparveis Sony e Motorola.16

Notas 1 G. Redding, The capitalistic business system os China and its rationale, Asia Pacific Journal of Management, v. 19, 2002. p. 221-249. 2 J. H. Gittell, Paradox of coordination and control,

California Management Review, v. 42, n. 3, 2000, p. 101-117; L. J. Kirsch, The management of complex tasks in

organizations: Controlling the systems development process, Organization Science, v. 7, 1996, p. 1-21. 3 M. D. Shields et al., The design and effects of control systems: Tests of direct-and indirect-effects models,

Accounting, Organizations and Society, v. 25, 2000, p. 185202; R. Simons, How new top managers use control systems as levers of strategic renewal, Strategic Management Journal, v. 15, 1994, p. 170-171. 4 K. J. Laverty, Economic short-termism: The debate, the unresolved issues, and the implications for management

practice and research, Academy of Management Review, v. 21, 1996, p. 825-860. 5 R. S. Kaplan & D. P. Norton, The strategy-focused

organization, Strategy & Leardership, v. 29, n. 3, 2001, p.

41-42; R. S. Kaplan & D. P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston: Harvard Business School

Press, 2000. 6 B. E. Becker et al., The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance, Boston: Harvard Business School Press, 2001. p. 21. 7 Kaplan & Norton, The strategy-focused organization. 8 R. S. Kaplan & D. P. Norton, Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic

management: Part I, Accounting Horizons, v. 15, n. 1, 2001, p. 87-104. 9 R. S. Kaplan & D. P. Norton, The balanced scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review, v. 70, n. 1, 1992, p. 71-79. 10 M. A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-

Performance Organization, Upper Saddle River, NJ: PrenticeHall, 2001, p. 181. 11 Rowe, Creting wealth in organizations: The role of

strategic leadership. 12 R. E. Hoskisson business et al., Restructuring Differences in: M strategies of

diversified country

groups:

associated A. Hitt et

with al.

institutional

environments,

(eds.), Handbook of Strategic Management, Oxford, Reino UK:

Blackwell

Publishers,

2001,

p.

433-463;

R.

A.

Johnson,

Antecedents and outcomes of corporate refocusing, Journal of Management, v. 22, 1996, p. 437-481; R. R. Hoskisson & M. A. Hitt, Downscoping: How to Tame the Diversified Firm, Nova York: Oxford University Press, 1994. 13 J. Birkinshaw; N. Hood, Unleash innovation in foreign

subsidiaries, Harvard Business Review, v. 79, n. 3, 2001, p. 131-137. 14 Ireland & Hitt, Achieving and maintaining strategic

competitiveness. 15 R. C. Morais, Mind the gap, Forbes, http://www.forbes.com, 21 jul. 2003. 16 Sobre Samsung, ver http://www.samsung.com, jul. 2003; M. Ihlwan & D. Roberts, How Samsung plugged into China,

BusinessWeek Online, http://www.businessweek.com, mar. 2002.

___________
Texto traduzido por Clvis L. Padoveze Doutor em Contabilidade e

Controladoria pela Universidade de So Paulo. Professor de Contabilidade e Finanas da Faculdade de Gesto e Negcios e do mestrado em

Administrao da Universidade Metodista de Piracicaba.