Gerencia de Mantenimiento Parte 2 de 5

2013
TEXTO GUIA NUEVAS FILOSOFIAS DE GESTION DE MANTENIMIENTO
Ing. Oscar Ybaez Arce SEDESEM BOLIVIA SRL

09/05/2013
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TEMA I: INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO

1.- INTRODUCCION Mantenimiento, en trminos industriales de este siglo, significa mantener los equipos claves para la produccin en funcionamiento o repararlos para que alcancen una condicin de operatividad. El manejo del equipo es la combinacin de tres estrategias probadas con su consecuente alteracin de la cultura dentro del mantenimiento y hacia el mantenimiento. Estas tres estrategias son: Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y el uso efectivo de la informacin. El TPM posibilita que la planta en su totalidad piense como un equipo en relacin al mantenimiento. El RCM hace que la nueva mentalidad de las personas gracias al TPM los haga reconsiderar como se lleva a cabo el mantenimiento. El RCM tiene como objeto preservar las funciones de la maquinaria y no nicamente la maquinaria en s misma (como se lo haca en el siglo XX). El RCM tambin evita las consecuencias de las fallas mediante la aplicacin inteligente de tecnologas modernas (principalmente el monitoreo de la condicin) y el uso efectivo de informacin completa, a tiempo y precisa (es la tercera estrategia probada). Este nuevo pensamiento estratgico acerca de lo que denominamos
Mantenimiento debe caracterizar toda la planificacin de las operaciones para sobrevivir en el competitivo mundo de la industria. Las operaciones ms efectivas de la industria en el siglo XXI incluyen a aquellos que hayan dominado el manejo de maquinaria. Estos habrn reducido con xito los costos operativos en un 30% que generalmente se pierden en mantenimiento y en el impacto del tiempo de inactividad que a menudo eleva este costo en un 300%. Tambin sern los que obtendrn mayor rentabilidad y los que sobrevivan a aquellos que intentaron llevar adelante una mentalidad desactualizada a partir del ao 2000 con respecto al mantenimiento.
SEDESEM BOLIVIA SRL | Texto Gua: Nuevas Filosofas de Gestin de Mantenimiento
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Estas
empresas habrn aplicado Las personas a cargo
tcnicas de demostrarn
administracin modernas, su compromiso hacia la
tecnologa e informacin para unir los esfuerzos de la gente que necesita el equipo. administracin de la maquinaria como una parte integral de la estrategia de produccin general. La operacin total visualizar al manejo del equipo como un medio directo para elevar la productividad, mejorar el rendimiento y minimizar el tiempo de inactividad que amenaza la rentabilidad. La estrategia de administracin de equipos inicialmente sirve como un marco para cambiar la cultura de la organizacin total hacia el mantenimiento y, la forma en la que algunos actualmente lo ven, un mal necesario. Una vez que se ha logrado esto, las responsabilidades de controlar y llevar a cabo el mantenimiento son revisadas utilizando TPM. Luego con una mejor apreciacin de la importancia estratgica del mantenimiento efectivo, la estrategia se focaliza en el equipo en s utilizando RCM. De hecho, las personas han tenido una mejor perspectiva acerca del mantenimiento. Ahora con una mentalidad diferente, pueden aplicar las nuevas tecnologas y hacer un uso ms efectivo de la informacin. Entonces, lograrn la rentabilidad, las mejoras del rendimiento y una mayor capacidad productiva de la administracin de equipos. Pero antes de que se inicien las mejoras en mantenimiento, la industria debe dirigir y corregir las actitudes desacertadas de este siglo hacia la cultura de mantenimiento. Los administradores han visualizado el mantenimiento como un mal necesario, de un alto costo. Con frecuencia, los administradores han explicado los esfuerzos de mejoras para el mantenimiento que no han funcionado sugiriendo que la cultura del mantenimiento (sus conocimientos, creencias y comportamientos) no les permitan la aceptacin de cambios beneficiosos potenciales. Pero, debemos
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Pgina |5 complejidad de los equipos para la produccin moderna est haciendo que las organizaciones rechacen las filosofas y prcticas de mantenimiento tradicionales. Las nuevas estrategias, las tecnologas modernas y el uso efectivo de la informacin estn rpidamente ocupando sus lugares. De manera similar, la naturaleza competitiva de la industria en aumento requiere de nuevas medidas para reducir de manera drstica los costos operativos.
2.- EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO.
Durante los pasados 20 aos, el mantenimiento cambi, quizs mucho ms que cualquier otra disciplina de gerenciamiento. El cambio se debe a un enorme incremento en el nmero y variedad de bienes fsicos (plantas, equipos, edificios) que deben ser mantenidos alrededor del mundo, diseos mucho ms complejos, nuevas tcnicas de mantenimiento, y cambiante ideologa con respecto a la organizacin y responsabilidades del mantenimiento. El mantenimiento tambin responde a expectativas variables. Estas incluyen el hecho de advertir cada vez ms el alto grado en el que las fallas en equipos afectan la seguridad y el medioambiente, una conciencia creciente de la conexin entre mantenimiento y calidad del producto, y una presin cada vez mayor de alcanzar un alto rendimiento de las plantas y controlar los costos. Estos cambios estn poniendo a prueba al mximo actitudes y capacidades en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar un nuevo modo de pensar y actuar, como ingenieros y como gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se estn haciendo mas evidentes, no importa cuan computarizados estn.
Pgina |6 Ante la evidencia de esta avalancha de cambios, los jefes de las diversas reas, estn buscando un nuevo mtodo de mantenimiento. Quieren evitar los falsos comienzos y callejones sin salidas que suelen conducir a mayores catstrofes. En cambio persiguen una estructura estratgica que sintetice los nuevos desarrollos en un patrn coherente, de manera que puedan ser evaluados sensiblemente, permitiendo escoger aquellos que mas se adapten a ellos y a sus empresas.
3.- EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO La Primera Generacin. La primera generacin cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En esa poca la industria no era altamente mecanizada, de modo que los tiempos de inactividad no tenan demasiada importancia. Esto significa que la prevencin de fallas en equipos no era una prioridad en la mente de la mayora de los gerentes. Al mismo tiempo la mayora de los equipos eran simples y muy bien diseados esto los hacia confiables y fciles de reparar. Como consecuencia, no haba necesidad de mantenimiento sistemtico de ningn tipo, ms all que la limpieza, control y lubricacin de rutina. La necesidad de habilidades especficas era inclusive menor de lo que es ahora. La Segunda Generacin. Todo cambi dramticamente desde la segunda guerra mundial. Las presiones de la guerra aumentaron la demanda de todo tipo de provisiones, mientras que la disponibilidad de mano de obra disminuy notablemente. Esto llevo a una mayor mecanizacin. Para 1950, las maquinarias de todo tipo se haban multiplicado en nmero y complejidad. La industria estaba comenzando a depender de ellas.
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A medida que esta independencia creci, la inactividad tuvo un enfoque ms cercano. Esto trajo la idea de que las fallas tcnicas podan y deban ser prevenidas, lo que trajo a su vez el concepto de mantenimiento preventivo. En 1960 ste consista principalmente en el reacondicionamiento de los equipos, que se llevaba a cabo en intervalos fijos. El costo de mantenimiento comenz a incrementarse notablemente en comparacin con otros costos operativos. Esto llevo al crecimiento de la planificacin de mantenimiento y programas de control. Estos fueron una enorme contribucin para comenzar a controlar el mantenimiento, y actualmente forman parte oficial de las prcticas de ste. Finalmente la cantidad de capital invertido en bienes fsicos y los costos crecientes, llevo a que los propietarios buscaran el modo de maximizar la vida de esos bienes.
La Tercera Generacin Surge a principios de los aos 80. Se empieza a realizar estudios CAUSAEFECTO para averiguar el origen de los problemas. Es el Mantenimiento Predictivo deteccin precoz de sntomas incipientes para actuar antes de que las consecuencias sean inadmisibles. Se comienza a hacer partcipe a Produccin en las tareas de deteccin de fallos. La cuarta Generacin Aparece en los primeros aos 2000. El Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total: "Mediante una adecuada gestin del mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se reducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen tambin
Pgina |8 otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de
beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que una mquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mnimo costo. Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas como: Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son aceptables o n). Anlisis Mejora de de Fiabilidad la (Identificar tareas preventivas tiempos y factibles costes y de rentables). Mantenibilidad (Reducir mantenimiento).
4.- EVOLUCION ORGANIZACIONAL DE MANTENIMIENTO Hasta la dcada de 1980 la industria de la mayora de los pases occidentales tena un objetivo bien definido: obtener el mximo de rentabilidad para una inversin dada. Sin embargo, con la penetracin de la industria oriental en el mercado occidental, el consumidor pas a ser considerado un elemento importante en las adquisiciones, o sea, exigir la calidad de los productos y los servicios suministrados, y esta demanda hizo que las empresas considerasen este factor, calidad, como una necesidad para mantenerse competitivas, especialmente en el mercado internacional. Esta exigencia no se debe atribuir exclusivamente a los asiticos, ya que en 1975, la Organizacin de las Naciones Unidas defina a la actividad final de cualquier entidad organizada como Produccin = Operacin + Mantenimiento,
Pgina |9 donde al segundo factor de este binomio, pueden ser atribuidas las siguientes responsabilidades:
Reduccin del tiempo de paralizacin de los equipos que afectan la operacin Reparacin, en tiempo oportuno, de los daos que reducen el potencial de ejecucin de los servicios; Garanta de funcionamiento de las instalaciones, de manera que los productos o servicios satisfagan criterios establecidos por el control de la calidad y estndares pre establecidos
La historia del mantenimiento acompaa el desarrollo tcnico industrial de la humanidad. A fines del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tena importancia secundaria y era ejecutado por el mismo grupo de operacin. Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantacin de la produccin en serie, instituida por Ford, las fbricas pasaron a establecer programas mnimos de produccin y como consecuencia de esto, sintieron la necesidad de formar equipos que pudiesen efectuar reparaciones en mquinas en servicio en el menor tiempo posible. As surgi un rgano subordinado a la operacin, cuyo objetivo bsico era la ejecucin del mantenimiento, hoy conocido como Mantenimiento Correctivo. De este modo, los organigramas de las empresas presentaban la posicin del mantenimiento como indica la Figura 1. DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO Figura 1 - Posicin del Mantenimiento hasta la dcada de 1930

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Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1930, cuando, en funcin de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de produccin, la alta administracin pas a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino tambin de evitar que las mismas ocurriesen, razn por la cual el personal tcnico de mantenimiento pas a desarrollar el proceso de Prevencin de averas que, juntamente con la Correccin, completaban el cuadro general de Mantenimiento, formando una estructura tan importante como la de Operacin, siendo el organigrama resultante, el representado en la Figura 2.
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OPERACIONES
MANTENIMIENTO
Figura 2 -Posicin del Mantenimiento en las dcadas de 1930 y 1940
Alrededor del ao 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la industria electrnica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecucin de la reparacin (Figura 3), y seleccionaron grupos de especialistas para conformar un rgano asesor que se llam Ingeniera de Mantenimiento y recibi las funciones de planificar y controlar el mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las averas, los organigramas se subdividieron como se indica en la Figura 4.
P g i n a | 11 Tiempos de Diagnstico y Reparacin de Equipos de acuerdo con su naturaleza constructiva NATURALEZA Mecnico Hidrulico Elctrico Electrnico Figura 3 -Tiempos de diagnstico DIAGNSTICO REPARACIN 10% 20% 60% 90% y reparacin 90% 80% 40% 10% segn su naturaleza
constructiva
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OPERACIONES
MANTENIMIENTO
EJECUCION DE MATTO
INGENIERIA DE MATTO
Figura 4 -Divisin organizacional del mantenimiento
A partir de 1966, con la difusin de las computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior y la sofisticacin de los instrumentos de proteccin y medicin, la Ingeniera de Mantenimiento pas a desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeo de los grupos de ejecucin del mantenimiento.
P g i n a | 12 Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron asociados a mtodos de planificacin y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas burocrticas de los ejecutantes del mantenimiento. Estas actividades ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniera de Mantenimiento, que pas a tener dos equipos: el de estudios de fallas crnicas y el de PCM Planificacin y Control del Mantenimiento, este ltimo con la finalidad de desarrollar, implementar y analizar los resultados de los Sistemas Automatizados de Mantenimiento, como es ilustrado en la Figura 5.
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EJECUCION DE MATTO
INGENIERIA DE MATTO
ESTUDIOS
PCM
Figura 5 - Subdivisin de la Ingeniera de Mantenimiento en rea de Estudios y PCM
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos y lenguaje simple, los rganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos, para atender las prioridades de procesamiento de la informacin a travs de una computadora central, adems de las dificultades de comunicacin en la transmisin de sus
P g i n a | 13 necesidades hacia el analista de sistemas, no siempre familiarizado con el rea de mantenimiento. Sin embargo, es recomendable que esas computadoras sean asociadas a una red, posibilitando que su informacin quede disponible para los dems rganos de la empresa y viceversa. En ciertas empresas esta actividad se volvi tan importante que el PCM - Planificacin y Control del Mantenimiento, pas a convertirse en un rgano de asesoramiento a la supervisin general de produccin (Figura 6), ya que influye tambin en el rea de operacin. En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la calidad de los productos y servicios, hechas por los consumidores, el mantenimiento pas a ser un elemento importante en el desempeo de los equipos, en un grado de importancia equivalente a lo que se vena practicando en operacin.
DIRECTOR INDUSTRIAL PCM
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MANTENIMIENTO
EJECUCION DE MATTO
INGENIERIA DE MATTO
Figura 6 -Posicin del PCM asesorando la supervisin general de produccin
Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la Reduccin de Costos y por la Garanta de la Calidad (a travs de la confiabilidad y la productividad de los equipos) y Cumplimiento de los tiempos de ejecucin (a travs de la disponibilidad de los equipos).
P g i n a | 14 5.- EL CONCEPTO ACTUAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO El hacer mantenimiento con el concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto como se pueda, sino, mantener el equipo en operacin a los niveles especificados. En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma ms eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de para imprevistas. El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son decididos y montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y continua cuando se formaliza la compra de aquellos y su montaje correspondiente.
5.1.- PROPOSITO DEL MANTENIMIENTO Es e; medio que tiene toda empresa para conservar operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para: Mantener un equipo o instalacin en funcionamiento Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad del la produccin u operacin. En efecto, la cantidad de produccin a un nivel de calidad dado est determinada por la capacidad instalada de produccin y por su disponibilidad. D = (TMEF/(TMEF+TMPR))
P g i n a | 15 5.2.- OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO Asegurar la disponibilidad planeada a un costo ptimo dentro de las recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de seguridad. Para ello acta sobre: La continuidad de la operacin produccin, es decir, la confiabilidad que se mide por el tiempo medio entre fallas consecutivas (TMEF) El tiempo de parada cuando estas se producen. El tiempo de parada incluye el tiempo efectivo de reparacin (Mantenibilidad) (TMPR) que es funcin de repuestos, herramientas disponibles y destreza y capacitacin del personal.
5.3.- CUANTO MANTENIMIENTO HACER? Es funcin de: Nivel mnimo permitido de las propiedades cualitativas elemento; Nivel mximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse; Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades cualitativas bajan del nivel alto al bajo Modo en que los elementos estn sometidos a tensin, carga, desgaste, corrosin, etc. Que causan perdida de las propiedades cualitativas o de la capacidad de los elementos para resistirlas. La disponibilidad de cada
Resumiendo, la cantidad de mantenimiento est relacionada con el uso de los equipos en el tiempo, por la carga y manejo de los mismos. El control del mantenimiento se basa en el control de condicin de los equipos que se realiza mediante el uso de los sentidos complementado con el empleo de procedimientos tcnicos. En su mayora, estos procedimientos comprenden una
P g i n a | 16 actividad directa de medicin o indirecta, lo que puede significar un ensayo de funcionamiento o la observacin de una des funcin.
En trminos mundiales, el gasto en mantenimiento debe estar alrededor de 2% o menos

vo(5)
del valor del activos.
Ejemplo: si los activos de una planta suman $60 millones, y esta planta tiene un gasto mensual con mantenimiento de aproximadamente $140 mil, su gestin es adecuada? La respuesta seria NO, como se demuestra en el siguiente clculo: 60 000 000 x 2% = 1 200 000 1 200 000/1 2(meses) = 100 000 Por lo tanto, la expectativa mxima para el gasto sera de $100 mil mensuales, y se demuestra que la empresa estara gastando 40% ms de lo adecuado, lo que podra estar afectando su balance de forma significativa.
5.4.- PARA QUE? El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organizacin industrial cuya funcin consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los componentes de una planta industrial para que la misma pueda operar satisfactoriamente en cantidad/calidad durante un perodo dado. El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la produccin y la productividad de las empresas, constituye uno de los modos idneos para lograr y mantener mejoras en eficiencia, calidad, reduccin de costos y de prdidas, optimizando as la competitividad de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencia y Empresarial.
P g i n a | 17 Al respecto, debe destacarse que: - Mantenimiento no es un costo; - No se reduce a un conjunto ms o menos discreto de personas con habilidades mecnicas, elctricas, electrnicas y/o de computacin; - Requiere excelencia en su manejo gerencia y profesional; - Implica tenerlo presente desde el momento que se disea y monta una planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.; 6.- VARIABLES DE MANTENIMIENTO RENTABILIDAD El mantenimiento como una unidad de negocio debe ser rentable FIABILIDAD La fiabilidad es la probabilidad de que las maquinas y equipos funciones sin fallar durante un tiempo determinado y bajo condiciones especificas DISPONIBILIDAD Probabilidad de un sistema de estar en funcionamiento o listo para funcionar en el momento requerido MANTENIBILIDAD Caracterstica inherente al elemento, asociada a su capacidad de ser recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria
P g i n a | 18 CALIDAD Satisfacer las necesidades, expectativas y deseos de los clientes SEGURIDAD Referida al personal, instalaciones, equipos y maquinas no puede ni debe dejrselo al costado con miras de cumplimiento a demandas pactadas COSTO Siempre a costos OPTIMOS y no Bajos PLAZO DE ENTREGA El cumplimiento de plazos previstos es un factor determinante en el Mantenimiento 7.- DEFINICION DE MANTENIMIENTO Conjunto de medidas que permiten mantener o restablecer a un sistema su estado nominal de funcionamiento (LAROUSSE) Para nosotros mantenimiento es: Conjunto de TAREAS que permiten mantener a una maquina dentro de un estado especfico
8.- TIPOS DE MANTENIMIENTO En resumen podramos decir que existen dos conceptos de mantenimiento: Mantenimiento Preventivo; Mantenimiento Correctivo
P g i n a | 19 Dentro el mantenimiento Preventivo podemos distinguir al mantenimiento preventivo (MP) Sistemtico y al mantenimiento Preventivo Condicional. 8.1.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averas a medida que se van produciendo. El personal encargado de avisar de las averas es el propio usuario de las mquinas y equipos, y el encargado de realizar las reparaciones es el personal de mantenimiento. El principal inconveniente con que nos encontramos en este tipo de mantenimiento, es que el usuario detecta la avera en el momento que necesita el equipo, ya sea al ponerlo en marcha o bien durante su utilizacin. Sus caractersticas son: 1) Est basada en la intervencin rpida, despus de ocurrida la avera. 2) Conlleva discontinuidad en los flujos de produccin y logsticos. 3) Tiene una gran incidencia en los costos de mantenimiento por produccin no efectuada. 4) Tiene un bajo nivel de organizacin. 5) Se denomina tambin mantenimiento accidental. Decimos que: Mantenimiento correctivo es la intervencin necesaria para poder solucionar un defecto, o una falla ya ocurrida, en ste caso las instalaciones, mquinas o equipos operan con deficiencia o directamente no funcionan
P g i n a | 20 8.2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO El mantenimiento preventivo es la ejecucin planificada de un sistema de inspecciones peridicas, cclicas y programadas y de un servicio de trabajos de mantenimiento previsto como necesario, para aplicar a todas las instalaciones, mquinas o equipos, con el fin de disminuir los casos de emergencias y permitir un mayor tiempo de operacin en forma contina. Es decir, el mantenimiento preventivo, se efecta con la intencin de reducir al mnimo la probabilidad de falla, o evitar la degradacin de las instalaciones, sistemas, mquinas y equipos. Es la intervencin de mantenimiento prevista, preparada y programada antes de la fecha probable de aparicin de una falla. En definitiva, se trata de dotar a la organizacin, de un sistema que le permita detectar y corregir el origen de las posibles fallas tcnicas y no reparar las consecuencias de las mismas, una vez que stas se han producido. Cualquiera que sea el nivel de mantenimiento preventivo aplicado, subsistirn inexorablemente fallas residuales de carcter aleatorio. Y en forma general, reduciendo los imprevistos o fortuitos, se mejora el clima en cuanto a las relaciones humanas, porque sabemos que cuando sucede algn problema, se crea una tensin a nivel de personas. Se debe implementar una poltica de mantenimiento preventivo eficaz, es decir, no se puede hacer el preventivo sin un servicio de mtodos que cuantificar el costo directo del mantenimiento, que a su vez nos permita: La gestin de documentacin tcnica. Preparar intervenciones preventivas. Acordar con produccin paradas programadas.
P g i n a | 21 Es decir, todas las condiciones necesarias para el mantenimiento preventivo.
8.2.1.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO SISTEMATICO Mantenimiento Sistemtico es el efectuado de acuerdo con un plan establecido segn el tiempo o el nmero de unidades fabricadas.
Este requiere de amplios conocimientos de la fiabilidad de las instalaciones, mquinas o equipos con los que se est trabajando, es decir, se asegura que existe el conocimiento previo del comportamiento de los materiales. Una herramienta muy valiosa, es el estudio estadstico, el que permite determinar los tiempos ptimos de intervencin. Para poder utilizar datos estadsticos ser necesario que transcurra un cierto tiempo, para poder contar con los datos histricos de cada equipo. De tal modo que el preventivo se retrasa con respecto a la falla y el mantenimiento correctivo toma el lugar del preventivo y neutraliza los posibles beneficios. Sobre la base de lo expuesto, el mantenimiento preventivo requiere una correcta metodologa para determinar su periodo de intervencin.
8.2.2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONDICIONAL O PREDICTIVO Este mantenimiento consiste en el anlisis de parmetros de funcionamientos cuya evolucin permite detectar un fallo antes de que este tenga consecuencias ms graves.
P g i n a | 22 En general, el mantenimiento predictivo, consiste en estudiar la evolucin temporal de ciertos parmetros y asociarlos a la evolucin de fallos, para as determinar en qu periodo de tiempo, ese fallo va a tomar una relevancia importante, y as poder planificar todas las intervenciones con tiempo suficiente, para que ese fallo nunca tenga consecuencias graves. Una de las caractersticas ms importantes de este tipo de mantenimiento es que no debe alterar el funcionamiento normal de la planta mientras se est aplicando. La inspeccin de los parmetros se puede realizar de forma peridica o de forma continua, dependiendo de diversos factores como son: el tipo de planta, los tipos de fallos a diagnosticar y la inversin que se quiera realizar.
8.2.2.1.- VENTAJAS MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONDICIONAL O PREDICTIVO Reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que rgano es el que falla. Permite seguir la evolucin de un defecto en el tiempo. Optimiza la gestin del personal de mantenimiento. Requiere una plantilla de mantenimiento ms reducida. La verificacin del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma peridica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histrico del comportamiento mecnico y operacional muy til en estos casos. Permite conocer con exactitud el tiempo lmite deactuacin que no implique el desarrollo de un fallo imprevisto. Permite la toma de decisiones sobre la parada de una lnea de mquinas en momentos crticos.
P g i n a | 23 Por ltimo garantiza la confeccin de formas internas de
funcionamientos o compras de nuevos equipos. 8.2.2.2.- TECNICAS DE END PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONDICIONAL O PREDICTIVO Las herramientas de mantenimiento predictivo se pueden encontrar en un amplio rango de costos, sofisticacin y niveles de experiencia y conocimientos requeridos para interpretar eficazmente los resultados del diagnstico. Este tipo de ensayo esta dirigido fundamentalmente a la deteccin de defectos causados por fatiga. Es sabido, estadsticamente, que la mayora de las fallas estructurales, sobre todo en las piezas solicitadas por acciones dinmicas, se deben a la fatiga. En las piezas pueden existir mltiples defectos que no impiden la utilizacin racional de stas. El problema real consiste en decidir, cuando se determinan una falla, si la misma es perjudicial o inofensiva. Esta decisin sobre la aceptacin o rechazo est basada, en general, en la siguiente informacin: ubicacin, tamao, forma del defecto, solicitacin en correspondencia, material y caractersticas del mismo, funcin que debe cumplir el elemento, confiabilidad requerida, etc. Para determinados elementos se han creado patrones de rechazos y aceptacin, pero en general depende en ltima instancia del criterio y experiencia acumulada por el operador. Interesa que la inspeccin se realice en forma preventiva. Esta puede llevarse a cabo en las siguientes oportunidades o circunstancias: a) Al estado de suministro de compra. b) Durante las distintas etapas de fabricacin. c) Durante las inspecciones peridicas.
P g i n a | 24 d) Despus del reacondicionamiento. La eleccin del mtodo ms conveniente o apropiado est condicionada a diversos factores, siendo tan diversos los problemas de control no resulta raro que un elemento mecnico deba ser sometido a ms de un ensayo no destructivo. Debemos recordar que cada tcnica de ensayo no destructivo es apta para resolver un determinado problema. Con la idea de poder reforzar los programas de mantenimiento en funcin de mejorar la calidad y la productividad de la planta, estas son algunas de las herramientas y los ensayos del mantenimiento predictivo ms frecuentemente usados: 1) Anlisis de Aceite. 2) Termografa (anlisis infrarrojo). 3) Anlisis de vibracin. 4) Monitoreo de motores elctricos y anlisis de las condiciones. 5) Alineado de precisin y dispositivos de balanceo. 6) Monitores de tonelaje. 7) Inspeccin mediante partculas magnticas. 8) Inspeccin por ultrasonido. 9) Inspeccin Radiogrfica. 10) Inspeccin mediante lquidos penetrantes. 9.- ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO
P g i n a | 25 En la siguiente figura se muestra una estructura de la gestin de
mantenimiento, donde es importante como cimientos del sistema el programa 5Ss y el Mantenimiento Autnomo, sobre los cuales se levanta los pilares de mantenimiento.
5Ss Japonesas
Mantenimiento Autonomo
Figura : Estructura de mantenimiento
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TEMA II: TPM

1.- DIFUSIN DEL TPM El TPM surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y rpidamente pas a formar parte de la cultura corporativa de empresas tales como Toyota, Nissan, y Mazda, y de sus suministradores y filiales. Se ha introducido tambin posteriormente en otras industrias tales como electrodomsticos, microelectrnica, mquinas herramientas, plsticos, fotografa, etc. Tambin las industrias de proceso, partiendo de sus experiencias de plantas de
mantenimiento preventivo, han empezado a implantar el TPM. En los ltimos aos, han estado incorporando el TPM un creciente nmero de procesos de industrias de la alimentacin, caucho, refineras de petrleo, qumicas, farmacuticas, gas, cemento, papeleras, siderurgia, impresin, etc. Inicialmente, las actividades TPM directamente relacionados con departamentos administrativos activamente al TPM eficacia de sus en los y de se limitaron a los apoyo, a la vez departamentos que apoyan se
equipos. Sin
embargo, actualmente los
la produccin, lo aplican tambin para mejorar la mtodos de mejora TPM
propias actividades. Los
estn aplicando tambin en los departamentos de desarrollo y ventas. Esta ltima tendencia desde la fase produccin, inicial del subraya la creciente importancia de considerar desarrollo no slo los procesos y equipos de simplificar la el objetivo de
produccin sino tambin los productos, con mejorar el aseguramiento de
la calidad, y la eficiencia, y
reducir el perodo de arranque de una nueva produccin. Estos temas son de particular importancia en las industrias de proceso de hoy, conforme
P g i n a | 27 continua la diversificacin de los productos y se van acortando los ciclos de vida de los mismos. En aos recientes, se ha. Extendido el inters por e l TPM fuera del Japon
Muchas industrias de Estados Unidos, Europa, Asia y Sudamrica estn trabajando activamente, o planifican hacerlo, sobre TPM. 2.- POR QU ES TAN .. POPULAR. EL TPM? Hay tres razones principales por las que el TPM se ha difundido tan lugares los
rpidamente en la industria japonesa y ahora lo est haciendo por todo el mundo: garantiza drsticos resultados, transforma visiblemente los de trabajo, y eleva el nivel de trabajadores de produccin y mantenimiento Resultados tangibles significativos: Las en prctica el TPM invariablemente la reduccin sobresalientes, particularmente en equipos, la empresas que logran de vaco y ponen conocimiento y capacidad de
resultados pequeas
averas de los
minimizacin de los tiempos en
paradas (algo indispensable en las instalaciones sin personal); en la disminucin de defectos y reclamaciones de calidad; en la elevacin de la productividad, reduccin de los .costes de personal, inventarios y y en la promocin de la implicacin de los de muestra el aumento en el empleados nmero de sugerencias de accidentes; (Como lo mejora). Transformacin del entorno de la planta: A travs del
TPM, una planta sucia, oxidada cubierta de aceite y grasa, con fugas de lubricantes y polvo, puede grato y seguro. Los transformarse en un entorno de trabajo clientes y otros visitantes quedan gratamente
P g i n a | 28 impresionados por estos cambios, y aumenta su productos y en la calidad de la gestin de la planta. Transformacin de (mejorando mejorando la etc.), los el entorno los de trabajadores de trabajo, minimizando la las planta: averas, el confianza en los
Conforme las actividades TPM empiezan a rendir resultados concretos calidad, reduciendo los las sugerencias tiempos de cambio de tiles, integracin en de mejora. Las personas de su
trabajadores se motivan, aumenta su
trabajo, y proliferan trabajo cotidiano.
empiezan a pensar en el TPM como parte n e c e s a r i a
El TPM nuevos
ayuda
a los operarios a entender su equipo y amplia la gama de conocimientos, y disfrutar mantener el equipo en de nuevas ptimas
tareas de mantenimiento que pueden practicar. Les da oportunidad de hacer descubrimientos, adquirir experiencias. Refuerza la motivacin, genera el equipo, y alimenta el deseo de condiciones. 3.- CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS PROCESO INDUSTRIAS DE inters y preocupacin por
Las industrias de proceso se distinguen de la manufactura y las industrias de ensamble por algunas caractersticas especficas que, desde luego, tienen su efecto en la implantacin del TPM. Sistemas de produccin diversos. El trmino industrias de cubre una amplia gas, variedad de industrias que proceso
incluye el refino de plantas de estas
petrleo, petroqumico, qumico general, siderurgia, generacin. Elctrica, cemento, alimentacin, farmacutica, y textil. Las
P g i n a | 29 industrias emplean Una mezcla de regmenes de produccin diversos que van desde la produccin continua completamente integrada de productos, y la produccin en pequeos lotes ha manufactura y ensamble. Diversidad de equipos. En la las industrias de proceso, los procesos de hasta la produccin conducido en muchos en lotes o cargas. As mismo, la tendencia hacia la diversificacin y variedad casos a tener en la misma planta reas de produccin en proceso junto con
produccin consisten en una combinacin de operaciones unitarias tales como pulverizacin, disolucin, reaccin, filtracin, absorcin, concentracin, cristalizacin, separacin, moldeado, secado, calentamiento, y cribado, junto con el manejo y transporte de diversas sustancias. Las instalaciones incluyen unidades estticas tales como columnas, tanques, intercambiadores de calor, calderas y hornos; conjunto. Uso de equipo esttico. El equipo esttico es una caracterstica maquinaria rotativa, bombas, compresores, motores, y turbinas; y la tubera, y sistemas elctricos e instrumentacin que conectan el
particularmente notable de las industrias de proceso. La naturaleza especial de estos equipos requiere actividades TPM que se centren en la relacin entre las condiciones de proceso y la calidad del producto e incluyen tcnicas para diagnosticar la corrosin, fisuras, quemaduras, obstrucciones, fugas, etc. Control centralizado y pocos operarios. Al contrario que en las industrias de manufactura y ensamble, en las industrias de proceso el control est centralizado. Muchas industrias de proceso tienen una produccin integrada y continua con control centralizado de grandes complejos de equipos. A menudo, una amplia gama de equipos est controlada por unos pocos operarios.
P g i n a | 30 Diversos problemas relacionados con los equipos. Adems de las corrosin, agarrotamientos,
obstrucciones, fugas, y otros problemas de proceso, el equipo a menudo est plagado de fallos tales como fisuras, roturas, fatiga, holguras, piezas que se quemaduras, problemas ms desprenden, desgastes, distorsiones, embargo, los
cortocircuitos, aislamiento defectuoso, cables rotos, operacin comunes son la corrosin, fugas y obstrucciones.
defectuosa, fugas de corriente, y sobrecalentamiento. Sin
Alto consumo de energa. Muchos de los procesos de estas industrias, como por ejemplo, la disolucin, reaccin, cristalizacin, horneado, o secado, consumen grandes cantidades de energa elctrica, gasoil, agua, etc.
Uso comn
de unidad es de reserva y conexiones de derivacin. Para es una prctica estndar instalar
aliviar los defectos de las averas,
equipos de reserva, cone xiones de derivacin, etc.
Alto
riesgo de accidentes y polucin. Algunos
procesos manejan
sustancias peligrosas o txicas y se operan a altas temperaturas y presiones, con el riesgo de explosiones y polucin del estricta gestin reglamentos. Entorno de trabajo deficiente. Los materiales pulvigenos, lquidos o slidos. inevitable que el entorno de trabajo se productos intermedios y finales En este contexto, se considera manejados en las industrias de proceso usualmente consisten en cargas de ensucie como resultado de la de la planta, as entorno. Esto hace esencial una como un cuidadoso cumplimiento de los
dispersin de partculas, derrames, fugas etc., condiciones que con frecuencia causan problemas en los equipos.
P g i n a | 31 Mantenimiento con parada de instalaciones. El mantenimiento a
mquina parada es una caracterstica distintiva de las industrias de proceso. Cuidadosamente planificado, y sistemticamente ejecutado, el mantenimiento con parada general se considera el modo ms. Eficaz de evitar las averas. Sin embargo, como este tipo de mantenimiento. Consume un tiempo considerable y es muy intensivo en mano de obra, es tambin costoso. Encontrar el modo ms eficaz de realizar el mantenimiento con parada de instalaciones es proceso. 4.- DEFINICION DEL TPM por tanto una preocupacin perenne de las industrias de
Como las
actividades TPM
fueron contempladas Plant
primeramente en el Maintenance. (JIPM)
entorno de los originalmente
departamentos de
produccin, el TPM se defini
por el Japan Institute of
incluyendo las siguientes cinco estrategias: 1. Maximizar la eficacia global que cubra la vida entera del equipo. 2. Establecer un equipo. 3. Involucrar a todos los departamentos que planifiquen, usen y mantengan equipos. 4. Involucrar a todos los empleados desde la alta direccin a los operarios directos. 5. Promover el PM motivando a todo el personal, p.e. promoviendo las actividades de los pequeos grupos autnomos. Sin embargo el TPM se aplica por toda la empresa, abarcando los sistema PM global que cubra la vida entera del
departamentos de desarrollo del producto, as como los administrativos y de ventas, para reflejar esta tendencia, el JIPM ha introducido en 1989 una nueva definicin del TPM, con los siguientes componentes estratgicos :
P g i n a | 32 1. Crear una organizacin corporativa que maximice la eficacia de los sistemas de produccin. 2. Gestionar la planta con una organizacin que evite todo tipo de prdidas (asegurando los cero accidentes, defectos y averas) en la vida entera del sistema de produccin. 3. Involucrar a todos los departamentos en la implantacin del TPM, incluyendo desarrollo, ventas y administracin. 4. Involucrar a todos, desde la alta direccin a los operarios de la planta, en un mismo proyecto. 5. Orientar decididamente las acciones hacia las cero-prdidas apoyndose en las actividades de los pequeos grupos.
5.- GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO La gestin de los equipos en las industrias de proceso tiene los tres aspectos que se muestran en la siguiente figura. El primero involucra la planificacin para el ciclo completo de la vida del equipo. El balance (trade-off) entre costes y tecnologa debe realizarse contemplando la vida entera de la instalacin, desde el momento en que una mquina o instalacin se planifica y disea hasta su reemplazo.
P g i n a | 33
Figura: Conceptos de gestin de Equipos
El segundo aspecto se refiere al del tipo de Mantenimiento a realizar, esto es, el enfoque (preventivo, correctivo, predictivo, etc.) y su frecuencia (programado o no programado). Para eliminar averas, las empresas deben combinar inteligentemente estos diferentes conceptos de mantenimiento. El tercer aspecto involucra la asignacin de responsabilidades para el mantenimiento, esto es, decidir: qu tareas se realizarn autnomamente por los operarios de produccin o por especialistas de mantenimiento. Hasta el momento presente los departamentos de produccin y mantenimiento atacan algunas tareas de mantenimiento independientemente y otras en colaboracin. Sin embargo, la frontera es probable que est cambiando conforme los equipos se automatizan y se requiere menos intervencin de personas. Deben
P g i n a | 34 considerarse tambin los tipos de equipos que se gestionan. La combinacin de estrategias adoptadas para .lograr las cero averas, defectos y accidentes variar dependiendo de las categoras particulares de equipos, tales como columnas, tanques, intercambiadores de calor, tubera, maquinaria rotativa, sistemas elctricos, instrumentacin, y hornos. 6.- DESARROLLO DEL TPM El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparacin, introduccin, implantacin, y consolidacin), que pueden descomponerse en doce pasos Fase de preparacin (pasos 1-5) Es vital elaborar cuidadosa y prolijamente lo fundamentos para un programa TPM. Si la planificacin es descuidada, se necesitarn repetidas modificaciones y correcciones durante la implantacin. La fase de preparacin arranca con el anuncio de la alta direccin de su decisin de introducir el TPM y se completa cuando se ha formulado el plan maestro plurianual de desarrollo del TPM. Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM Todos los empleados deben comprender el porqu de la introduccin del TPM en su empresa y estar convencidos de su necesidad. La elevacin de los costes de las primeras materias y los materiales intermedios, la cada de los precios de los productos, y otros factores negativos del entorno fuerzan a las industrias a organizarse ms eficazmente. Muchas empresas estn adoptando el TPM como un medio para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias econmicas. No es necesario explicar, que la alta direccin debe considerar cuidadosamente estos puntos antes de anunciar su decisin de introducir el TPM.
P g i n a | 35 Sin embargo, cuando la alta claro su direccin formu1e este compromiso debe dejar
intencin de seguir el programa TPM hasta su finalizacin. Es to
informa a todos los empleados y rganos empresariales que la direccin comprende el valor estratgico del TPM y que facilitar el apoyo fsico y organizacional necesario para resolver los diversos problemas que inevitablemente, .surgirn durante la implantacin. La etapa de preparacin para el TPM comienza con este anuncio. Paso 2: La educacin introductoria para el TPM Antes de poner en prctica un programa TPM, debe comprenderse. Para garantizar que todos comprenden las caractersticas del TPM, y las razones estratgicas que han llevado a la direccin a aceptarlo, se planifican seminarios externos y planes de formacin internos adecuados para cada nivel. Paso 3: Crear una organizacin de promocin del TPM El TPM se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se solapan en toda la organizacin. Como muestra la figura, en este sistema, los lderes de pequeos grupos de cada nivel de la organizacin son miembros de pequeos grupos del siguiente nivel ms elevado. Tambin la alta direccin constituye en s misma un pequeo grupo. Este sistema es extremadamente eficaz para desplegar las polticas y objetivos de la alta direccin por toda la organizacin.
P g i n a | 36
Presidente
Comit de promocin del TPM en la empresa Superintendentes de planta Comit de promocin del TPM en la planta
Directores de seccin Comit de promocin del TPM en la seccin

Directores de subseccin
Comit de promocin del TPM en la subseccion (lideres del grupo)
Lideres del grupo Pequeo grupo en lugar de trabajo (circulo PM) empleados
Figura: Solapamiento de actividades de pequeos grupos Se debe establecer una oficina de promocin del TPM (que se responsabilice de desarrollar y promover estrategias eficaces de promocin del TPM. Para ser eficaz, la oficina debe funcionar con personal permanente, de plena dedicacin, ayudado por varios comits y subcomits. Sus funciones incluyen tareas tales cmo preparar el plan maestro TPM y coordinar su promocin, crear para mantener las diversas actividades TPM pautas en el camino previsto, dirigir
campaas sobre temas especficos, diseminar informacin, y organizar la publicidad. La oficina de promocin juega un papel especialmente importante en la gestin de la implantacin del mantenimiento autnomo y en centrar las actividades de mejora.
P g i n a | 37
Paso 4: Establecer polticas y objetivos TPM bsicos La poltica TPM bsica debe ser parte integral de la poltica global de la empresa y debe indicar los objetivos y directrices de las actividades a realizar (vase figura ). Los objetivos TPM deben relacionarse con la planificacin estratgica de la empresa, es decir, con los objetivos de negocio a medio y largo plazo y deben decidirse solamente despus de consultas prolongadas con todos los interesados, incluida la alta direccin. El programa TPM debe durar lo suficiente para obtener los objetivos fijados.
Politica TPM
Con la participacion de todos, esforzarse por los cero averias y defectos y buscar maximizar la eficacia global del equipo Crear un equipo con optima ingenieria y usarlo para fabricar calidad
Desarrollar personas competentes en equipos y estimular en ellos su maximo potencial Crear lugares de trabajo agradables
P g i n a | 38
Despliegue de la Politica anual y objetivos TPM

Politica 2009 Objetivos para septiembre 2011 (con realcion a abril 2010 como base)
Numero de fallos: A o menos
Politica 2010
Politica 2011 1.- Establecer una organizacion coorporativa rentable 2.- Promover una campaa de reduccion de costos a la mitad 3.- Afianzar el TPM
Numero de pequeas paradas : B o menos Tiempo medio entre pequeas C horas omas Paradas: Productividad del proceso: Como minimo D% mas alta Tasa de desperdicio de material: E o menos
Disminucion de Costo de mant:F % o menos Numero de accidentes: G bajas laborales
Figura: Ejemplo de poltica y objetivos TPM bsicos (Kansai NEC) Hay que expresar objetivos numricos en el mximo grado posible. Al establecer objetivos, empezar por establecer bases de referencia claras. Estas deben facilitar una medicin instantnea de la situacin existente y expresarse parcialmente de modo cuantitativo y parcialmente cualitativo. Establecer un objetivo significa contemplar un nivel deseable de logro por encima de una lnea de fondo particular. La cuestin ms difcil es siempre decidir cunto ms hay que situar el objetivo por encima de la base de referencia. Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables. Recomendamos revisar el captulo 12 para ms detalles sobre el establecimiento de objetivos y de indicadores del progreso.
P g i n a | 39 Paso 5: Disear un plan maestro TPM Para formular un plan maestro de implantacin, hay primero que decidir las actividades a poner en prctica para lograr los objetivos TPM. Este es un paso importante. Cada empresa ha de reflexionar y decidir sobre los modos ms eficientes de cubrir los desfases entre la situacin de partida y los objetivos, y entre stos y las bases de referencia. Las ocho actividades nucleares TPM (sus pilares tradicionales) son: Mejoras orientadas Mantenimiento autnomo Mantenimiento planificado Formacin y adiestramiento Gestin temprana de los equipos Mantenimiento de calidad Actividades de departamentos administrativos y de apoyo Gestin de seguridad y entorno actividades particularmente importantes en plantas de proceso
Otras
especficas incluyen: Diagnsticos y mantenimiento predictivo Gestin del equipo Desarrollo de productos y diseo y construccin de equipos actividades necesitan presupuestos y orientaciones claras. As mismo,
Estas
deben supervisarse apropiadamente. Debe prepararse un programa con hitos claramente visibles maestro. para cada actividad, integrando todos ellos en el plan
P g i n a | 40 Fase de introduccin. - Paso 6: Saque inicial del proyecto TPM Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el saque inicial del TPM. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmsfera que eleve la moral e inspire dedicacin. En Japn, consiste a menudo en una reunin de todo el personal a la que se invitan clientes, filiales y subcontratistas. En la reunin, la alta direccin confirma su compromiso de implantar el TPM e informa de los planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparacin. Fase de implantacin (pasos 7-11) Durante la fase de implantacin, se realizan actividades seleccionadas para lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las actividades de los pasos 7-11 para adaptarlos a las caractersticas particulares de la empresa, divisin o planta. Algunas actividades pueden realizarse simultneamente. A continuacin, se resumen los pilares o actividades TPM fundamentales. Fase de consolidacin - Paso 12: Afianzar los niveles logrados y
mejorar las metas En Japn, la primera fase de un programa TPM termina cuando una empresa gana un Premio PM. Sin embargo, las actividades TPM corporativas no terminan aqu. Hay que continuar engarzndolas firmemente en la cultura corporativa hacindolas cada vez ms eficaces. Una corporacin crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez ms elevados: objetivos que reflejen una visin de lo que la corporacin cree debe llegar a ser. Las empresas se estn esforzando en realizar planes estratgicos
P g i n a | 41 que garanticen su supervivencia y rentabilidad en los prximos aos. Los programas TPM deben apoyarlos en este esfuerzo. Recientemente, ms corporaciones estn percibiendo la importancia de no contentarse con las mejoras aportadas por su programa TPM inicial. Tales corporaciones estn introduciendo una fase adicional en sus actividades con la intencin de ganar el Premio PM Especial. 7.- ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL TPM Las empresas deben seleccionar y poner en prctica actividades que logren ligeramente diferentes, las ms
eficiente y eficazmente los objetivos estratgicos del TPM. Aunque diferentes empresas pueden seleccionar _actividades rinden resultados excelentes cuando se comunes son las ocho descritas a continuacin. Se ha podido comprobar que realizan apropiadamente, y son el fundamento y soporte de cualquier programa de desarrollo TPM.
Paso 7-1: Mejoras orientadas Las mejoras orientadas son un tipo de actividad realizada por equipos de proyectos inter-funcionales compuestos por personas tales como ingenieros de produccin, personal de mantenimiento, y operarios. Estas actividades estn pensadas para minimizar las prdidas que se busca erradicar, que se han medido y evaluado cuidadosamente. Adems de las siete prdidas principales que se experimentan en las industrias de manufactura y ensamble, las industrias de proceso tienen tres tipos adicionales de prdidas: prdidas relacionadas con el personal producidas por una operacin deficiente; prdidas de primeras materias relacionadas con el rendimiento consumo unitario y el reciclaje de productos; y perdidas de gestin tales como las mantenimiento con relacionadas con el consumo de energa y el parada general.
P g i n a | 42 En las industrias de proceso, las actividades de mejora orientada se dirigen a temas especficos tales como un proceso, un flujo del sistema, una unidad de la instalacin, o un procedimiento operativo. Por ejemplo, el diseo del proceso debe ser parte integral del desarrollo y mejora del producto. Un proyecto de mejora orientada puede tratar temas vitales para seleccionar procesos y sus proceso ideales y las actuales. La tendencia hacia operaciones sin intervencin humana est muy avanzada en las industrias de proceso y probablemente ir an ms all en el futuro. Por esta razn, las ideas para estabilizar los procesos y eliminar averas de los equipos, tiempos en vaco, y pequeas paradas son tambin temas importantes para la mejora orientada. Cuando la atencin se centra estrictamente en el equipo, los equipos de proyecto siguen un procedimiento similar al desarrollado en las industrias de manufactura y ensamble. Es decir, documentan y analizan las prdidas principales relacionadas con los equipos, y entonces estudian cuidadosamente el equipo para identificar las condiciones que se requieren en el proceso para asegurar que se satisfacen esas condiciones. Sin embargo, sea que la atencin se centre en el proceso, el flujo del trabajo, el equipo, o los procedimientos operativos, el equipo de mejora utiliza sistemticamente los mtodos de anlisis de causas, tales como el anlisis P-M u otros. Paso 7-2: Mantenimiento autnomo El mantenimiento autnomo, es una de las actividades ms caractersticas del tales como establecer criterios condiciones, descubrir deficiencias e n las
condiciones del proceso, y localizar y cubrir desfases entre las condiciones de
TPM. Despus de que se introdujo en el Japn, procedente de Estados Unidos, el mantenimiento preventivo, se separaron formalmente las funciones de operacin y las de mantenimiento. Como los operarios perdieron
P g i n a | 43 responsabilidades respecto al equipo, gradualmente perdieron sensibilidad respecto a su mantenimiento. El mantenimiento autnomo practicado en el TPM invierte esta tendencia. Los operarios se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de mejora que evitan el deterioro acelerado, controlan la contaminacin, y las plantas de proceso ayudan a mejorar las condiciones del equipo. Como los equipos, las estrategias
emplean un pequeo nmero de operarios en relacin al nmero y tamao de para lograr los objetivos del mantenimiento autnomo deben adaptarse de alguna forma respecto al procedimiento tradicional seguido en las industrias de manufactura y ensamble. Cuando se planifica el mantenimiento autnomo para entornos individuales de proceso, se debe: Considerar cmo pueden realizarse ms eficazmente las acciones de mantenimiento autnomo en los diferentes tipos de equipos. Investigar la importancia relativa de los diferentes elementos del equipo y determinar los enfoques de mantenimiento apropiados. Priorizar las tareas de mantenimiento. Asignar apropiadamente responsabilidades entre el personal de produccin y el de mantenimiento especializado
Las actividades de mantenimiento autnomo se articulan e implantan en una sucesin de pasos y son eficaces solamente si se controla estrictamente la progresin de un paso al siguiente. Para gestionar esto, se designan grupos oficiales de auditora y se establecen estndares de aprobacin o fallo para cada paso. Un director de la planta debe dar la aprobacin final para la graduacin de cada grupo y autorizar el movimiento al paso siguiente. Por qu es tan importante el control estricto? La limpieza inicial (paso 1) por ejemplo, debe ir mucho ms all del simple hecho de limpiar y ordenar el equipo y reas adyacentes. Si los esfuerzos del equipo no se centran en
P g i n a | 44 identificar y resolver rpidamente los problemas encontrados en el curso de una limpieza profunda, no podrn lograrse los objetivos de eliminar y controlar el deterioro. Similarmente, dependiendo de la situacin de la planta, la sal marina, la lluvia o la nieve etc. pueden corroer el equipo y erosionar sus cimientos. Productos tales como los materiales pulvgenos, lquidos, slidos, gases, etc., pueden tambin causar un deterioro acelerado del equipo, mediante la dispersin de partculas, las fugas, las obstrucciones y otros fenmenos. Cmo se tratar ese deterioro depender en parte del entorno, del equipo, o forma del producto. Sin embargo, si no se ejecuta apropiadamente el paso 2 del programa de mantenimiento autnomo (accin contra las fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles), el deslizndose hacia atrs, al paso 1, o an ms atrs. Es esencial auditar paso a paso las actividades de los equipos para tenerles adecuadamente centrados en los objetivos de cada paso de forma que se examen logre una plena implantacin del mantenimiento autnomo. Para un detallado del mantenimiento autnomo en las industrias de proceso. Paso 7-3: Mantenimiento planificado El mantenimiento planificado o programado, abarca tres formas de programa decaer
mantenimiento: el de averas, el preventivo, y el predictivo. Como con otras mantenimiento Planificado debe hacerse sistemticamente superando un paso cada vez. La finalidad de realizar el mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar las averas, pero incluso cuando se realizan prcticas de mantenimiento fallos revelan sistemticas, siguen ocurriendo fallos inesperados. Tales actividades TPM, la creacin de un sistema de
elementos inapro piados en el timing y contenido de los planes de mantenimiento y ponen a la luz que hay medidas ineficaces de prevencin de fallos. En el TPM, las actividades de mantenimiento planificado resaltan la
P g i n a | 45 importancia de controlar los tiempos medios entre fallos (MTBF) y de usar ese anlisis para especificar los. intervalos de las tareas (calendarios de mantenimiento semanal, mensual, anual, etc.). Un ejemplo clsico de mantenimiento planificado es el realizado con parada general de la instalacin. Para hacerlo ms eficaz, las empresas lo preparan cada vez con ms anticipacin. Su objetivo es perfilar planes fiables antes de que comience el trabajo. Como las tareas realizadas durante el mantenimiento con la instalacin parada siguen un patrn preestablecido, es til basar el plan de tra bajo en un diagrama de estructura descompuesta del trabajo (WBS). Este diagrama facilita estimaciones precisas de las tareas a realizar durante el mantenimiento, junto con sus magnitudes. Puede utilizarse para objetivos. calibrar el personal y materiales necesarios para cada tarea y supervisar el presupuesto y
Paso 7-4: Formacin y adiestramiento La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las empresas deben formar sistemticamente a sus empleados. Los trabajadores de las industrias de proceso son cada vez ms escasos, forman parte de un lite, y cada vez tienen una formacin ms polivalente, de modo que su adiestramiento debe ser una parte vital del sistema de recursos humanos. Hay que visualizar el tipo de personas que se desea formar y los programas apropiados. En otras palabras, hay que identificar los conocimientos especficos, capacidades, y habilidades de gestin que se desea tener y entonces programar la formacin para lograr tal visin. (Vase cap. 8 para modelos de proyectos de programas eficientes). La Hay formacin debe tambin ajustarse para servir necesidades individuales.
que evaluar a cada persona para medir su grado de asimilacin de los trabajadores y
conocimientos y capacidades requeridos e identificar sus debilidades, y con todo ello programar ms eficazmente la formacin. Los
P g i n a | 46 supervisores deben examinar anualmente los resultados de esta evaluacin y en funcin de esto fijar los objetivos del ao prximo y los planes para. la fase siguiente. Deben establecerse programas consistentes para lograr los objetivos previstos y, al decidir la clase de personal que se desea tener en un determinado plazo, se disean entonces planes globales para la formacin en el trabajo y fuera del trabajo (concretando cursos y seminarios). Pas 8: Gestin temprana de nuevos equipos y productos La gestin temprana, incluye la gestin temprana o anticipada del equipo y del producto. La finalidad de estas actividades es lograr rpida y econmicamente productos que sean fciles de fabricar y. equipos de fcil utilizacin. Esta seccin describe la gestin temprana del equipo. La gestin temprana del equipo concierne a los usuarios de los equipos, a las empresas de ingeniera, y a los fabricantes de equipos. Habitualmente, se cubren las siguientes etapas: Planificacin de la investigacin de equipos Diseo de procesos Proyectos de equipos, fabricacin e instalacin Someter a test la operacin Gestin del arranque un equipo hasta su
Todas las actividades, desde el proyecto inicial de
instalacin y test, pueden verse como un solo proyecto. El proyecto arranca con el diseo del proceso, el proyecto bsico de la planta, y los planos y especificaciones detallados que incluyen el aprovisionamiento, la fabricacin, la construccin, y el test de funcionamiento. En proyecto determina los niveles tcnicos de su planificacin, el equipo de equipo y planta (funciones y
P g i n a | 47 rendimientos) junto con los niveles de disponibilidad (fiabilidad,
mantenibilidad, etc.), y entonces prepara presupuestos y programas para alcanzar los objetivos. Al proyectar una planta, se perfilan varios diseos: diseo funcional, de
fiabilidad y mantenibilidad, de seguridad, y de economa. : En particular, el establecimiento de especificaciones de prevencin del mantenimiento (MP) y su puesta en prctica, ayuda a asegurar que los equipos y planta. Son fiables y se mantendrn fcilmente. Deben realizarse diversas revisiones del diseo en el curso del proyecto, fabricacin y construccin de una planta. Despus de completar estas actividades, los equipos instalan las mquinas, realizan operaciones de como sea posible, las calidad test, e inicia la fase de gestin del arranque. La gestin del arranque es una actividad perfilada para lograr, tan rpidamente condiciones de el TPM, produccin estable de productos con un procedimiento eficiente para el y cero defectos. En
logro de una produccin en gran escala y estable se conoce como arranque vertical. Para una descripcin amplia de las actividades de de arranque. Pas 9: Mantenimiento de calidad El mantenimiento de calidad (QM) En el mantenimiento de es un mtodo para fabricar con calidad las caractersticas de gestin temprana TPM
relacionadas con el diseo de equipos y productos, as como con la gestin
bien a la primera y evitar los defectos a travs de los procesos y equipos. calidad, la variabilidad de calidad de un producto se controla controlando la condicin de los
componentes del equipo que les afectan.
P g i n a | 48 Las caractersticas de calidad estn influenciadas principalmente por los cuatro inputs de la produccin: equipos, materiales, acciones de las personas (habilidad) y mtodos. El primer paso clasificar las relaciones entre estos en el mantenimiento de. Calidad es cuatro factores y las caractersticas de del equipo sobre las
calidad de un producto analizando los defectos de calidad. En las industrias de proceso, es particularmente importante el efecto caractersticas de calidad. En las industrias de proceso, el proceso determina el tipo de equipo
necesario. Por tanto, hay que centrarse primero en el proceso; y despus en el equipo. En otras palabras, hay que clarificar primero las relaciones entre calidad perfecto. El equipo es un medio para ejecutar un proceso. Por tanto, al aplicar un enfoque QM al diseo del equipo, se debe empezar identificando los componentes que afectarn a las caractersticas de calidad el producto. Estos elementos se de- nominan componentes de calidad. A continuacin, se identifican las condiciones de los componentes de calidad que se requieren para mantener las caractersticas de calidad. El mantenimiento de calidad eficiente asegura la calidad del proceso de produccin. Paso 1O: TPM en departamentos administrativos y de apoyo Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel importante como soporte de la produccin. La calidad y oportunidad de plazo de la informacin que aportan estos departamentos tienen un gran efecto sobre las actividades de produccin.
del producto y las condiciones de
proceso y determinar as las
condiciones precisas de proceso que se requieren para producir un producto
muy al principio
P g i n a | 49 Las actividades TPM realizadas por los departamentos apoyo no deben solamente apoyar al TPM su reforzar sus propias funciones mejorando administrativos y de
en la planta, deben tambin organizacin y cultura. Sin TPM en
embargo, en comparacin con produccin, no es fcil para los departamentos administrativos medir los efectos de sus actividades. Un programa este entorno debe intentar crear una fbrica de informacin y aplicar el anlisis de procesos para regularizar el flujo de informacin. Hay que pensar que los departamentos administrativos y de apoyo son plantas de proceso cuyas tareas principales son recoger, procesar y distribuir informacin. Es te concepto hace ms fcil promover y medir el mantenimiento autnomo, la mejora, y otras actividades TPM en u n entorno de oficinas. EL mantenimiento autnomo en los departamentos administrativos intenta problemas, contemplando la costes y
que se ejecute un trabajo eficiente y libre de
accin desde dos ngulos: la funcin administrativa y su entorno. Puestas en prctica paso a paso, el primer conjunto de actividades reduce los eleva la eficiencia mejorando los procesos administrativos. El segundo
conjunto de actividades suprime los obstculos para un trabajo eficaz ocultos en el entorno fsico y psicolgico. La mejora de las tareas administrativas se orienta a su eficiencia y velocidad y a reducir el nmero de personas necesarias para lograr esto, se automatizan las tareas de oficina y se instalan sistemas de proceso de datos tales como redes electrnicas locales, etc. eficiencia administrativa en el Al mismo tiempo, hay apoyo a las que incrementar la decisiones y acciones de
planificacin de .directores y ejecutivos. Pas 11: Gestin de seguridad y del entorno La seguridad y prevencin de las efectos adversos sobre de proceso. el entorno son Los estudios de
temas importantes en
industrias
P g i n a | 50 operabilidad combinados anlisis de seguridad se fallos son el con la formacin para prevenir accidentes y el medios eficaces para tratar estos asuntos. La las actividades
promueve sistemticamente como parte de caso
TPM. Como en
de otras actividades TPM, las actividades de
seguridad se realizan tambin con el sistema paso a paso. Ciertos temas son particularmente importantes en el entorno de los procesos. Por ejemplo, lo es incorporar mecanismos a prueba de errores, esto es, disear equipos que funcionarn con seguridad incluso aunque el personal no tome las precauciones apropiadas. Es tambin importante garantizar la seguridad durante el mantenimiento con parada general. En de proceso, el mantenimiento limpieza. Esto con parada requiere las industrias una asistencia
considerable de subcontratistas externos, y lo mismo puede decirse para las operacin es de hace doblemente importante garantizar la posible, hay que seguridad durante dichas operaciones. Siempre que sea hacerlo por anticipado. Hay que tomar cada
verificar la capacidad y cualificaciones de los trabajadores subcontratados, y paso practicable para garantizar la seguridad, incluyendo dar una formacin rigurosa sobre
seguridad y supervisar cuidadosamente el trabajo. Pas 12: Sostener la implantacin del TPM y elevar sus niveles Hay varias claves ejemplo, crear para mantener los fuertes grupos TPM niveles en TPM una vez logrados. Por
cada nivel
y dotar a una
organizacin de promocin que ayude a integrar el TPM en el trabajo diario. El procedimiento paso a paso sistemtico que recomienda para las actividades TPM es eficaz para lograr resultados. Es tambin til un enfoque de mejora continua mediante el ciclo CAPD, revisando continuamente hacia arriba los objetivos, y aceptando nuevos desafos, corno el Premio especial PM. Ninguna de estas acciones ser eficaz sin el apoyo de mediciones continuas, cuidadosas y concretas. Hay que arrancar con claras lneas de fondo y
P g i n a | 51 documentar regularmente y en detalle los resultados de las mejoras. Hay que utilizar indicadores de gestin que muestren a cada uno (en cada nivel) los progresos concretos que se hacen, fomentando la motivacin y implicacin de todos.
P g i n a | 52
TEMA III: RCM

1.- INTRODUCCION: Desde el punto de vista de la ingeniera, existen dos elementos para el manejo de cualquier bien fsico. Este debe ser mantenido y cada tanto ser modificado. Los principales diccionarios definen Mantener, como causa de continuidad (Oxford) o Conservar en el estado actual (Webster). Esto sugiere que mantener significa preservar algo. Por otro lado, concuerdan en que modificar algo significa cambiaren algn aspecto. Esta distincin entre mantener y modificar tiene profundas implicancias que deben ser discutidas ampliamente. Sin embargo, nos concentramos en mantenimiento. Cuando nos referimos a mantener algo, que es lo que pretendemos que contine? Cual es el estado actual existente que queremos preservar? La respuesta a este planteo puede encontrarse en el hecho de que todo bien fsico se pone en servicio porque alguien desea que cumpla realice una tarea. En otras palabras, esperan que este cumpla una o mas funciones. Entonces sucede que cuando nosotros mantenemos un bien, lo que remos preservar es un estado en el que este siga cumpliendo con las funciones deseadas por el usuario. Mantenimiento: Asegurar que los bienes fsicos continen cumpliendo las funciones que sus usuarios esperan. Lo que los usuarios quieren depender en exactamente donde y como el bien est siendo usado (el contexto operativo). Esto lleva a la siguiente definicin formal de mantenimiento basado en la Garanta de Funcionamiento. Mantenimiento Centrado en la garanta de funcionamiento: un proceso usado para determinar que debe hacerse para asegurar que todo bien
P g i n a | 53 fsico contine funcionando como sus usuarios lo desean en el presente contexto operativo.
2.- LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS DEL RCM El proceso de RCM incita a responder las siguientes siete preguntas sobre el bien o sistema bajo revisin: Cules son las funciones y respectivos estndares de desempeo de este bien en su contexto operativo presente? En qu aspecto no responde al cumplimiento de sus funciones? Que ocasiona cada falla funcional? Qu sucede cuando se produce cada falla en particular? De qu modo afecta cada falla? Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? Qu debe hacerse si no se encuentra el plan de accin apropiado?.
2.1.- FUNCIONES Y NIVELES DE DESEMPEO. Antes de que sea posible aplicar un proceso, utilizado para determinar qu debe hacerse para asegurar que todo bien fsico contine cumpliendo con su desempeo, del modo en que sus usuarios esperan dentro de su contexto operativo presente, necesitamos hacer dos cosas: Determinar cual es la funcin que los usuarios quieren que cumpla. Asegurar que el bien es capaz de comenzar con lo que los usuarios esperan.
P g i n a | 54 Es por esto que el primer paso del RCM es definir las funciones de cada bien en su contexto operativo, como as tambin los estndares de desempeo deseados. Las funciones que los usuarios pretenden que sus bienes desempeen pueden dividirse en dos categoras: Funciones primarias: que sintetizan por que el bien fue adquirido en primer lugar. Esta categora de funciones cubren temas tales como velocidad, rendimiento, capacidad de transportacin o almacenamiento, calidad del producto y servicio al cliente.
Funciones secundarias, que indican que se espera que todo bien produzca ms que simplemente su funcin primaria. Los usuarios tambin tienen expectativas en reas como ser seguridad, control, contencin, confort, integridad estructural, economa, proteccin, eficiencia de operacin, cumplimiento con las normas medioambientales, y hasta la esttica o apariencia del bien.
Los usuarios de estos bienes se encuentran en la posicin ms ptima para saber exactamente como aporta cada bien al bienestar fsico y financiero de la organizacin como un todo., de modo que es esencial que estn involucrados con el proceso de RCM desde un principio. Si se realiza apropiadamente, este paso generalmente absorbe casi un tercio del tiempo necesario para un anlisis de RCM completo. Tambin implica que el personal llevando a cabo este anlisis aprenda una cantidad considerable, que puede hasta ser atemorizante sobre cmo los equipos trabajan verdaderamente.
2.2.- FALLAS FUNCIONALES.

P g i n a | 55 Los objetivos de mantenimiento son determinados por las funciones y respectivas expectativas de desempeo del bien bajo consideracin. Pero cmo se alcanzan estos objetivos? El nico suceso que puede hacer que un bien deje de funcionar al nivel requerido es algn tipo de falla. Esto sugiere que el departamento mantenimiento alcanza sus objetivos, al adoptar un acercamiento acertado al manejo de las fallas. Sin embargo, antes de que podamos aplicar la conjuncin de herramientas apropiadas, necesitamos identificar el tipo de fallas que pueden presentarse: El proceso de RCM realiza esto en dos niveles: Primero, identificando qu circunstancias llevaron a un estado fallido Luego investigando qu situaciones son las causantes de que un bien caiga en ese estado de falla. En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales, porque ocurren cuando un bien es incapaz de cumplir una funcin a un nivel de desempeo que sea aceptable por el usuario. En adicin a la incapacidad total para funcionar, esta definicin abarca fallas parciales, donde el bien todava funciona, pero a nivel inaceptable de desempeo, (incluyendo tambin los casos donde no se alcanza el nivel de precisin o calidad). Pero stas solo pueden ser identificadas una vez que las funciones y desempeo estndares hayan sido definidas con claridad. 2.3.- MODOS DE FALLAS. Como se menciona en los prrafos anteriores, una vez que hemos identificado cada falla funcional, el prximo paso es tratar de identificar todas las posibles causas de este estado de error. Estos eventos se conocen como modos de fallas. Los modos de falla razonablemente similares incluyen aquellas fallas que ocurrieron en el mismo equipo o en similares, operando en el mismo
P g i n a | 56 contexto, fallas que actualmente estn siendo prevenidas por regmenes de mantenimiento ya existentes, y aquellas fallas que no ocurrieron aun, pero que se consideran como posibilidades muy reales en el contexto en cuestin. Las listas de modos de fallas ms tradicionales, incorporan fallas causadas por el deterioro o el uso y desgaste normal. Sin embargo tambin puede incluir fallas causadas por errores humanos (en parte por operarios y personal de mantenimiento) o por desperfectos de diseo de modo que los posibles causantes de fallas en equipos pueden ser identificados y manejados apropiadamente. Es tambin de suma importancia identificar la causa en detalle de modo que no se desperdicien tiempo ni esfuerzo en tratar sntomas en lugar de causas. Por otro lado, Es tambin de suma importancia asegurar que el tiempo no se desperdicia en el anlisis mismo, por concentrase en demasiados detalles.
2.4.- EFECTOS DE LAS FALLAS. El cuarto paso en el proceso de RCM implica enlistar los efectos de las fallas, que describen lo que sucede cuando se presenta cada modo de falla. Esta descripcin debe incluir toda la informacin necesaria para respaldar la evaluacin de las consecuencias de las fallas, como ser, Evidencias, (si las hubiera),de que la falla ocurri En qu manera, (si las hubiera), representa una amenaza para la seguridad del medioambiente. De qu modo, (si los hubiera) afecta la produccin u operaciones. Que debe hacerse para reparar la falla.
P g i n a | 57 El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos y efectos de las fallas trae aparejadas oportunidades sorprendentes de mejorar el desempeo y seguridad, y de eliminar lo innecesario.
2.5.- CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS. Un anlisis detallado de una empresa industrial promedio, tiende a arrojar entre tres y diez mil posibles modos de fallas. Cada una de estas fallas afectan a la organizacin en alguna escala, pero en cada caso los efectos son diferentes. Pueden afectar la operatividad. Tambin pueden afectar la calidad del producto, servicio al cliente, seguridad del medioambiente. Todas significaran el gasto de tiempo y dinero para repararlas. Son esas consecuencias las que ejercen la mayor influencia para que tratemos de prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla trae consecuencias serias, tenderemos a hacer todo lo posible para tratar de evitarla. Por otro lado, siesta no afecta o afecta en un grado mnimo, entonces quizs decidamos no hacer un mantenimiento de rutina que vaya ms all de la limpieza y lubricacin. Uno de los puntos fuertes de RCM es que este reconoce que las consecuencias de las fallas son mucho ms importantes que sus caractersticas tcnicas, en realidad reconoce que la nica razn de hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es para evitar las fallas en si, sino evitar o al menos reducir las consecuencias que estas traen. El proceso de RCM clasifica estas consecuencias en los siguientes cuatro grupos: Consecuencias de fallas ocultas: Las fallas ocultas no causan un impacto directo, pero exponen a la empresa a fallas mltiples, con consecuencias serias y frecuentemente catastrficas. (La mayora de estas fallas estn asociadas con sistemas de proteccin no libres de fallas).
P g i n a | 58
Consecuencias medioambientales y de seguridad: Una falla trae consecuencias de seguridad si potencialmente puede daar o causar la muerte. Tiene consecuencias medioambientales si provoca la violacin de cualquier norma medioambiental corporativa, regional, nacional o internacional.
Consecuencias operativas: Una falla trae consecuencias operativas cuando afecta la produccin (rendimiento, calidad del producto, servicio al cliente o costos operativos, adems del costo directo de reparacin.)
Consecuencias no operativas: Las fallas evidentes que conforman esta categora, no tienen consecuencias ni de seguridad, ni de proteccin, de modo que solo implican el costo de reparacin.
El proceso de evaluacin de consecuencias quita nfasis a la creencia de que todas las fallas son malas y deben ser prevenidas. De este modo enfoca la atencin en las actividades de mantenimiento que tienen mayor efecto en el desempeo de la organizacin, y no desgasta energa en aquellas que tienen un menor o ningn efecto. Tambin nos impulsa a pensar mas abiertamente sobre los diferentes modos de manejar las fallas, en lugar de solo concentrarse en la prevencin. Las tcnicas del manejo de fallas se dividen en dos categoras: Tareas Proactivas: son los trabajos realizados antes de que la falla ocurra, para prevenir que el equipo llegue a un estado de falla. Esto abarca lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento predictivo o preventivo. Aunque veremos ms adelante que RCM utiliza los trminos restauracin programada, descarte programado o mantenimiento en condicin.
P g i n a | 59 Acciones de omisin: estas se encargan del estado de falla, y son utilizadas cuando no es posible identificar una consigna proactiva efectiva. Las acciones de omisin incluyen bsqueda de la falla, rediseo, y acudir a la falla.
2.6.- TAREAS DE MANTENIMIENTO EN EL RCM: 2.6.1.- TAREAS PROACTIVAS Muchas personas siguen sosteniendo que el mejor modo de optimizar la capacidad de una planta es tener una determinada rutina de mantenimiento proactivo. La sabidura de la segunda generacin sostiene que esta debera consistir en la reparacin o reemplazo de componentes en intervalos fijos. El siguiente grafico ilustra la visin de intervalo fijo en las fallas.
Vida Util
Zona de desgaste
Grafico: La tradicional visin de las fallas. El grafico se basa en la conviccin de que la mayora de los tems operan confiablemente por un X periodo. El pensamiento clsico sugiere que los registros detallados de las fallas nos permitirn determinar la vida del equipo y
P g i n a | 60 de ese modo hacer planes para tomar acciones preventivas antes de que el tem comience a fallar en el futuro. Este modelo es til para ciertos tipos de equipos simples, y para algunos ms complejos con modos de fallas dominantes. En particular las caractersticas de durabilidad se encuentran cuando el equipo tiene contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas a la edad se asocian con frecuencia con la fatiga, corrosin, abrasividad y evaporacin. Sin embargo los equipos en general son mucho ms complejos que veinte aos atrs. Esto llevo a cambios iniciales en los patrones de falla, como se muestra en el siguiente grafico. Los grficos muestran la probabilidad condicional de falla versus la edad operativa, en un numero de equipos elctricos y mecnicos.
P g i n a | 61
El patrn A es la tan conocida curva de la baera. Comienza con una incidencia alta de falla (conocida como mortalidad infantil) seguida por una probabilidad de falla condicional en lento o constante crecimiento, luego por la zona de desgaste. El patrn B muestra una probabilidad de falla creciente, finalizando en una zona de desgaste similar al anterior grafico.
P g i n a | 62 El patrn C muestra una probabilidad de falla creciente pero no hay una edad de desgaste identificable. El patrn D muestra una baja probabilidad de falla cuando el equipo es nuevo o recin comprado, y luego una suba rpida a un nivel constante, mientras que el patrn E muestra una permanente probabilidad condicional de fallas a cualquier edad, (fallas casuales) El patrn F comienza con una mortalidad infantil alta, que disminuye eventualmente a una probabilidad condicional de falla muy lenta. Los estudios realizados a una aeronave civil mostraron que un 2% de los tems respondan al Patrn A, 2% al B, 5% al C, 7% al D, 14% al E y no menos del 68% al patrn F. ( El nmero de veces que estos patrones se presentan en aeronaves, no es necesariamente el mismo que para la industria0. Pero no hay duda de que a medida que los equipos se vuelven mas complejos, se pueden observar mas y mas patrones E y F. Estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre confiabilidad y edad operativa. Esta creencia lleva a la idea que cuanto ms frecuentemente se examine un tem, tendr menos probabilidades de fallar. Hoy en da, esto es cierto muy de vez en cuando. A menos que haya una probabilidad de fallas por desgaste dominante, los lmites de edad hacen poco y nada para mejorar la confiabilidad de tems complejos. En realidad las restauraciones estables. Muchas organizaciones, al observar esto, optaron por abandonar la idea de mantenimiento proactivo en su totalidad. En realidad esto podra ser lo correcto para fallas con consecuencias menores. Pero cuando las consecuencias de las fallas son significantes, debe hacerse algo para prevenir o predecir esas fallas, o al menos para reducir las consecuencias. programadas pueden aumentarlas fallas generales, introduciendo la mortalidad infantil en sistemas que de otro modo serian ms
P g i n a | 63 Esto nos trae otra vez a la cuestin de las tareas proactivas. Como se menciona anteriormente, el RCM divide las tareas proactivas en tres categoras: Tareas de restauracin programadas Tareas de descarte programadas Tareas en condicin programadas.
2.6.2.- TAREAS DE RESTAURACIN Y DE DESCARTE PROGRAMADAS. Las tareas de restauracin abarcan la re fabricacin de un componente, o la restauracin de un montaje antes de que termine su viva til programada, sin tener en cuenta su condicin en ese momento. Del mismo modo, el descarte programado implica deshacerse de un tem al, o antes del tiempo programado, sin importar su condicin en ese momento. Colectivamente, estas tareas se conocen como mantenimiento preventivo. Solan ser por lejos la forma de mantenimiento proactivo mas utilizada. Sin embargo, por las causas detalladas anteriormente, se las utiliza notablemente menos que 20 aos atrs.
2.6.3.- TAREAS EN CONDICIN: La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallas, y la creciente incapacidad de las tcnicas clsicas para lograrlo, estn muy por detrs del crecimiento de nuevos tipos de manejos de fallas. La mayora de estas tcnicas se basan en que gran parte las fallas, dan algn tipo de aviso de que estn por ocurrir. Estos avisos se conocen como fallas potenciales, y se definen como condiciones fsicas identificables que indican que una falla funcional, esta por ocurrir o esta en proceso de ocurrir.
P g i n a | 64 Las nuevas tcnicas se usan para detectar fallas potenciales de manera que se pueda tomar accin para evitar las consecuencias que traern si degeneran en fallas funcionales. Se las denomina tareas en condicin por que los tems son controlados bajo la condicin de que estn dentro de sus patrones normales de funcionamiento. (El mantenimiento en-condicin incluye el mantenimiento preventivo, mantenimiento basado en la condicin, y monitoreo de condicin.) Si se los usa apropiadamente, las tareas en condicin son una muy buena forma de manejar las fallas, pero tambin pueden ser un gasto de tiempo muy costoso. RCM permite que se tomen dediciones en esta rea con confianza particular.
2.6.4.- ACCIONES DE OMISIN: El RCM reconoce tres categoras principales: Descubrimiento de fallas: las tareas de deteccin de fallas implican controlar las funciones encubiertas peridicamente para determinar sies que hubo fallas (mientras que las tareas en condicin implican chequear si algo est fallando. Rediseo: implica realzar cambios en la capacidad interna del sistema. Esto implica modificaciones en el hardware y cubre los cambios de procedimientos. Mantenimiento no programado: Como es nombre lo implica, esta omisin implica no realizar ningn esfuerzo en anticipar o prevenirlos modos de fallas a los que se aplica, de modo que se permite que las fallas sucedan y luego se reparan. Este default tambin se conoce como acudir a la falla.
P g i n a | 65 2.7.- PROCESO DE SELECCIN DE TAREAS DE RCM. Una de las grandes fortalezas de RCM es el modo en que ofrece un criterio simple, preciso y fcilmente entendible, para decidir cul de las tareas proactivas (si las hubiere) es la realizable en cualquier contexto, y de ser as para decidir qu tan seguido deben realizarse y quien debe hacerlas. Si las tareas proactivas son tcnicamente viables o no, depende de las caractersticas tcnicas de la tarea, y de la falla que se supone prevenga. Si es conveniente hacerlo depende de que tan bien se manejen las consecuencias de las fallas. Si una tarea proactiva no cumple con los requisitos de ser viable y productiva, entonces debe tomarse las acciones de default correspondientes. A continuacin se detalla la esencia del proceso de seleccin de tareas. Para fallas ocultas, vale la pena realizar una tarea proactiva si esta va a reducir el riesgo de fallas mltiples asociadas con esa funcin, a un nivel tolerablemente bajo. Si hay seguridad en elegir la tarea adecuada, entonces se debe llevar un proceso de deteccin de fallas. Si el proceso adecuado para esto no se puede determinar, la decisin secundaria de omisin es que el tem, deba ser rediseado (dependiendo e las consecuencias de fallas mltiples). Para fallas con consecuencias medioambientales y de seguridad, solo es vlido realizar una tarea proactiva, si esta reduce el riesgo de ese problema en si mismo, a un nivel muy bajo, de no eliminarlo directamente. Si no se encuentra una solucin que disminuya el riesgo a un nivel tolerablemente bajo, el tem debe ser rediseado, o se debe cambiar de proceso. Si la falla trae consecuencias operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva si el costo total de realizarla durante un periodo de tiempo determinado, es menor que los costos de las consecuencias operativas y de reparacin durante el mismo periodo. En otras palabras, la tarea debe tener un justificativo econmico. Si no tiene esta
P g i n a | 66 justificacin, la decisin de default inicial es mantenimiento no
programado (Si esto ocurre, y las consecuencias operativas son aun inaceptables, entonces la segunda decisin de default es nuevamente el rediseo.) Si una falla tiene consecuencias no operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva, si el costo de sta sobre un determinado periodo de tiempo es menor, al costo de reparacin durante el mismo periodo. De modo que estas tareas tambin deben tener un justificativo econmico. Si no lo tuviera, la decisin va a ser nuevamente un mantenimiento no programado, y si los costos de reparacin fueran demasiado altos, la decisin de default secundaria es nuevamente el rediseo. Esto significa que las tareas proactivas, se especifican nicamente para las fallas que inevitablemente lo requieran, lo que a su vez lleva a una reduccin sustancial en la carga laboral de rutina. Menos trabajo de rutina trae aparejado, que el resto de las tareas pueden ser realizadas con mayor precisin. Esto, junto a la eliminacin de tareas contraproducentes, lleva a un mantenimiento ms efectivo. Comparen esto con el mtodo tradicional del desarrollo de polticas de mantenimiento. Tradicionalmente, los requerimientos de mantenimiento de cada bien, se evalan en relacin a sus caractersticas tcnicas reales, sin considerar las consecuencias de las fallas. Los programas resultantes son aplicables para todos los bienes que poseen caractersticas similares, nuevamente sin considerar que las consecuencias sern diferentes de acuerdo al contexto operativo. Esto trae aparejado el desperdicio de un gran nmero de programas, no porque estn equivocados, sino porque no logran sus objetivos. Se debe tener tambin en cuenta que el proceso de RCM considera las necesidades de mantenimiento de cada bien, antes de plantearla posible
P g i n a | 67 necesidad de un rediseo. Esto sucede simplemente por el hecho de que el Ingeniero de mantenimiento que esta de turno hoy, tiene que procurar el mantenimiento del equipo existente en su estado actual, no como podra o debera encontrarse en el futuro.
3.- APLICACIN DEL PROCESO DE RCM Antes de establecer y analizarlos requisitos de mantenimiento de cualquier organizacin, necesitamos conocer sus bienes, y decidir cuales de ellos sern los sometidos al proceso de revisin de RCM. Esto significa que se debe preparar un registro de la plantas i es que no hubiere uno. En realidad la gran mayora de las organizaciones industriales hoy en da poseen registros de plantas, que se adecuan a este propsito. (Este punto se ampliara en el Modulo elaboracin de un Programa de mantenimiento)
3.1.- PLANIFICACIN Si se aplica correctamente, el RCM brinda mejoras remarcables en la efectividad del mantenimiento, y generalmente lo logra a una velocidad sorprendente. Sin embargo la aplicacin exitosa de RCM depende de una preparacin y planificacin meticulosas. Los elementos claves para este proceso de planificacin son: Decidir que bienes son lo que obtendrn un mayor beneficio del proceso de RCM, y como exactamente se vern beneficiados. Evaluar los recursos necesarios para aplicar el proceso a los bienes seleccionados. En los casos donde los posibles beneficios justifican la inversin, decidir detalladamente quin llevara a cabo el proceso y quin auditara cada
P g i n a | 68 anlisis, dnde y cmo, y hacer todos los arreglos para que reciban el entrenamiento necesario. Asegurar que el contexto operativo del bien, se entiende con claridad.
3.2.- GRUPOS DE REVISIN Vimos anteriormente como el proceso de RCM da forma a 7 preguntas bsicas. En la prctica, el personal de mantenimiento, simplemente no puede responder todas esas preguntas por si solos. Esto es porque muchas de las respuestas solo pueden ser provistas por personal de operacin o produccin. Esto se aplica especialmente a preguntas con respecto a funciones, desempeo deseado, efectos y consecuencias de las fallas. Por esta razn se debe realizar una revisin de los requisitos de
mantenimiento, esto debe ser realizado por grupos pequeos, que incluyan al menos una persona responsable de mantenimiento y una persona de la funcin operativa. La categora de los miembros del grupo es menos importante que el real conocimiento que posean de cmo funciona el equipo. Cada miembro debe adems haber sido capacitado en RCM. En el siguiente Grafico se puede observar la organizacin de un grupo tpico de revisin: El trabajo en equipo no solamente permite a los gerentes conocer y absorber la experiencia de cada miembro en una base sistemtica, sino que aporta a cada uno un entendimiento mucho mas completo del funcionamiento del bien en su contexto operativo.
P g i n a | 69
Grafico: Un grupo Tipo de revisin de RCM.
3.3.- FACILITADORES: Los grupos de revisin de RCM trabajan bajo la gua de especialistas altamente capacitados, conocidos como facilitadores. Los facilitadores son las personas ms importantes en el proceso de RCM, su rol es garantizar que: El anlisis de RCM se lleva a cabo al nivel correcto, que los lmites del sistema estn claramente definidos, que los tems de importancia no son pasados por alto, y que los resultados del anlisis son registrados apropiadamente. Que todos los miembros del grupo comprenden y aplican correctamente el proceso de RCM.
P g i n a | 70 El grupo concuerda en general de un modo convincente, mientras se retiene el entusiasmo y compromiso individual de los miembros. El anlisis progresa con una rapidez razonable, y termina a tiempo.
Los Facilitadores trabajan a menudo con los jefes de proyecto de RCM o con los sponsors, para asegurar que cada anlisis es planeado correctamente y goza del manejo y apoyo logstico necesario. 3.4.- RESULTADOS DEL ANLISIS DE RCM Si es aplicado del modo sugerido anteriormente, el anlisis de RCM aporta tres resultados tangibles: Rutinas de mantenimiento a seguir por el sector competente. Procedimientos operativos seguros para los operadores del bien. Una lista de reas donde deban realizarse cambios, ya sean de diseo o del modo operativo, para revertir las situaciones en las que no se estn logrando los niveles productivos deseados con la configuracin actual Dos resultados menos tangibles son los conocimientos que los participantes adquieren y el hecho en mejoran sus tcnicas de trabajo en equipo. 3.5.- AUDITORAS E IMPLEMENTACIN. Inmediatamente despus de haber concluido la revisin de cada bien, los managers senior, con responsabilidad superior en el rea deben estar satisfechos de que las decisiones tomadas por el grupo son sensibles y defendibles. Despus de que se aprueba cada revisin, las recomendaciones se
implementan incorporando rutinas de mantenimiento en las planificaciones y sistemas de control, cambios en los procedimientos operativos del bien, y proveyendo recomendaciones de modificaciones de diseo a las autoridades del sector correspondiente.
P g i n a | 71
4.- QUE LOGRA EL RCM. Los resultados descriptos anteriormente, deberan ser solo considerados como los medios para un fin. Especficamente, estos deberan permitir que las funciones de mantenimiento completen todas las expectativas. Cmo lo realizan se resume en los siguientes prrafos: Mayor seguridad e integridad medioambiental.: el RCM considera las implicaciones medioambientales y de seguridad de cada falla, antes de considerar sus efectos en las operaciones. Esto significa que se siguen determinados pasos para minimizar los riesgos ambientales, y la seguridad relativa a los equipos, de no lograrse eliminarlos por completo. Al integrar el aspecto seguridad en la corriente de toma de decisiones de mantenimiento, RCM tambin logra mejorar las actitudes en este punto. Desempeo operativo optimizado: (rendimientos, calidad y servicio al cliente): RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es valedero, y proporciona reglas para decidir cual es el ms aplicable en cada situacin. De este modo, asegura que se escogen los mtodos mas apropiados de mantenimiento para cada bien en particular, y que se llevan a cabo las acciones necesarias en los casos en los que el mantenimiento no pueda ser de ayuda. Este esfuerzo de mantenimiento que presenta un enfoque ms centrado conduce a una mejora productiva de los bienes existentes donde se la requiere. RCM fue desarrollado para ayudar a las aerolneas a disear un programa de mantenimiento para nuevas aeronaves antes de que entren enservicio. Como resultado, demostr ser un sistema ideal para desarrollar programas para nuevos bienes, especialmente equipos complejos de los cuales no se posee informacin histrica. Esto ahorra
P g i n a | 72 gran parte del sistema de prueba y error, tan utilizado en los programas de mantenimiento; - la prueba, que implica frustracin y consumo de tiempo, y error, que puede ser sumamente costoso. Mejor relacin costo-efectividad: RCM enfoca la atencin
continuamente en las actividades de mantenimiento que producen en mayor efecto en el desempeo de la planta. De este modo se asegura que lo invertido en mantenimiento, se utilizo de la manera prioritaria. Lo que es ms, si RCM se aplica correctamente a los sistemas de mantenimiento existentes, disminuye la cantidad de trabajo de rutina (en otras palabras, las tareas de mantenimiento se llevaran a cabo en una base cclica) destinando en cada periodo, generalmente entre el 40% y el 70%. Si RCM es utilizado para desarrollar un nuevo programa de mantenimiento, la carga de trabajo es sumamente menor que si dicho programa se basa en cualquier otro mtodo.
Mayor vida til en equipos de costos elevados: debido al nfasis centrado el uso de tcnicas de manutencin en condicin.
Un banco de datos comprensible: Todo reporte de RCM termina con un registro completo y totalmente documentado de los requisitos de mantenimiento de todos los bienes significativos utilizados por la organizacin. Esto hace posible adaptarse a circunstancias cambiantes (como ser rotaciones o nueva tecnologa) sin tener que reconsiderar todas las polticas de mantenimiento desde la base. Esto tambin permite a los operadores, demostrar que sus programas de mantenimiento estn basados en fundamentos racionales (las auditorias son requeridas por cada vez mas entes reguladores). Finalmente la informacin almacenada en las planillas de RCM reducen los efectos de la rotacin de personal,
P g i n a | 73 que trae aparejada una prdida de experiencia. Tambin provee una visin mucho mas clara de las herramientas requeridas para el mantenimiento de cada bien, y para decidir sobre los repuestos que deben conservarse en stock. Un producto derivado de gran valor son tambin los grficos y manuales mejorados. Mejoras en la motivacin individual: especialmente de las personas involucradas en las revisiones. Esto lleva un entendimiento mucho mas claro del equipo en su contexto operativo, conjuntamente con una mayor propiedad de los problemas de mantenimiento y sus soluciones. Tambin significa que estas soluciones tendern a una mayor duracin. Mejora en el trabajo entendible en equipo: toda RCM provee un lenguaje con perfectamente para persona involucrada
mantenimiento. Esto da a los operadores y personal de mantenimiento un claro entendimiento de que se puede o no realizar para mejorar el desempeo. Todas estas caractersticas, forman parte de la corriente principal de la administracin de mantenimiento, y muchas son actualmente el objetivo de programas mejorados. Una de las ventajas principales de RCM es que provee una estructura efectiva de seguimiento paso a paso, para abarcar a todas al mismo tiempo, y para hacer participes a toda aquella persona que tenga que ver con el equipo durante el proceso. RCM otorga resultados inmediatamente. En realidad si son enfocados y aplicados correctamente, RCM cubre sus propios gastos en cuestin de unos meses o hasta de unas semanas. La revisin transforma tanto la percepcin que la organizacin tiene de los requisitos de mantenimiento de un determinado equipo, como tambin la percepcin general que se tiene de los programas de mantenimiento. Los resultados son una mejor relacin costoefectividad, mayor armona, y un mantenimiento mucho mas exitoso.
REGISTRO
LOGO
Revisin : Fecha Emisin : Pagina :
Codigo :
PLANILLA DE ANALISIS RCM LOCALIZACION :

TAG: FUNCION
A 2 3 4 5 6 7 1
SISTEMA: SUBSISTEMA: FALLA FUNCIONAL
Fecha: Realizado por: Fecha: Revisado por: MODOS DE FALLA (Causa de la falla) EFECTOS DE FALLA (Que sucede cuando Falla)
5.- FORMATO DE ANALISIS RCM
P g i n a | 74
CONSECUANCIAS DEL FALLO OCULTO
CONSECUANCIAS PARA LA SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE
CONSECUANCIAS OPERACIONALES
CONSECUANCIAS NO OPERACIONALES
H La perdida de funcion es
S S
Produce el modo de fallo un efecto adversio directo sobre la capacidad operativa (Rendimiento, caidad, produccion, costos operativos)?
N
N
evidente para el operario bajo circunstancias normales ?
H1 S1
Es tecnicamente factible y merece la pena realizar una tarea a condicion?
N S O1 S
N
Tarea a Condicion
Produce el modo de fallo una perdida de funcion u otro dao que pudiera lastimar o quitar la vida a alguien?
Produce el modo de fallo una perdida de funcion u otro dao que pueda violar una regulacion ambiental?
S
Es tecnicamente factible y merece la pena realizar una tarea a condicion MBC?
N1 S
S N
Tarea a Condicion
Tarea a Condicion
N N2
Tarea a Condicion
N
Es tecnicamente factible y merece la pena realizar una tarea de reacondicionamiento ciclico?
H2
S2 O2
S
N
Tarea de Restauracion ciclico Tarea de Restauracion ciclico
S
N
S N
N3
S
Tarea de Restauracion ciclico
Tarea de Reacondicionamiento ciclico
N
Es tecnicamente factible y merece la pena realizar una tarea de sustitucion ciclica?
6.- DIAGRAMA DE DECION PARA RCM
H3
S3
O3
S N
Tarea de sustitucion cliclica
S N S
Tarea de sustitucion cliclica
S
N
Ningun mantenimiento programado Tarea de sustitucion ciclico
Tarea de sustitucion ciclico
H4
Es tecnicamente factible y merece la pena realizar una tarea de busqueda de fallo?
S4
Es tecnicamente factible y merece la pena una combinacion de tareas
Ningun mantenimiento programado
S N
Hacer una combiacion de tareas
S N
El rediseo es obligatorio El rediseo debe justificarse El rediseo debe justificarse
Tarea de busqueda de fallos
H5
Podria el fallo multible afectar a la seguridad o el medio ambiente?
S N
Rediseo es obligatorio
P g i n a | 75
Ningun mantenimiento programado
El rediseo debe justificarse
REGISTRO
Revision : Fecha Emisin : Pagina :
Codigo :
LOGO
PLAN DE MANTENIMIENTO RCM

TAG: Revisado por: Prepardo por: Fecha: Fecha:
LOCALIZACION :
SISTEMA:
SUBSISTEMA:
Referencia de Evaluacion de las H1 H2 H3 Tareas a falta consecuencias S1 S2 S3 Informacion de
7.- FORMATO DIAGRAMA DE DECISIN RCM
F FF MF H
O1 O2 O3 O N N1 N2 N3 H4 H5 S4
Tareas de Mantenimiento
Frecuenca inicial
Realizado por:
P g i n a | 76
P g i n a | 77 BIBLIOGRAFIA Morrow, L.C., Manual de Ingeniera de Mantenimiento, Mc Graw Hill, Inc., Nueva York, 1957. John Moubray, RCM Mantenimiento Basado en Confiabilidad, Industrial Press Inc. Ing. Raul R. Prando, Manual de Gestin de Mantenimiento, Guatemala, Piedra Santa 1996. Lourival Tavares, Administracin Moderna de Mantenimiento, Brasil Tokurato Suzuki, TPM en Industria de Proceso, TGP Hoshin S.L. Madrid Espaa Leandro Daniel Torrez, Mantenimiento Su Implementacin y Gestin, UNIVERSITAS 2005

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2013

TEXTO GUIA NUEVAS FILOSOFIAS DE GESTION DE MANTENIMIENTO

Ing. Oscar Ybaez Arce SEDESEM BOLIVIA SRL

TEMA I: INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO

empresas habrn aplicado Las personas a cargo

administracin modernas, su compromiso hacia la

2.- EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO.

Pgina |8 otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de

SEDESEM BOLIVIA SRL | Texto Gua: Nuevas Filosofas de Gestin de Mantenimiento

MANTENIMIENTO Figura 1 - Posicin del Mantenimiento hasta la dcada de 1930

Figura 2 -Posicin del Mantenimiento en las dcadas de 1930 y 1940

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Figura 4 -Divisin organizacional del mantenimiento

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Figura 5 - Subdivisin de la Ingeniera de Mantenimiento en rea de Estudios y PCM

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DIRECTOR INDUSTRIAL PCM

Figura 6 -Posicin del PCM asesorando la supervisin general de produccin

SEDESEM BOLIVIA SRL | Texto Gua: Nuevas Filosofas de Gestin de Mantenimiento

En trminos mundiales, el gasto en mantenimiento debe estar alrededor de 2% o menos

del valor del activos.

SEDESEM BOLIVIA SRL | Texto Gua: Nuevas Filosofas de Gestin de Mantenimiento

P g i n a | 21 Es decir, todas las condiciones necesarias para el mantenimiento preventivo.

P g i n a | 23 Por ltimo garantiza la confeccin de formas internas de

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P g i n a | 25 En la siguiente figura se muestra una estructura de la gestin de

Figura : Estructura de mantenimiento

SEDESEM BOLIVIA SRL | Texto Gua: Nuevas Filosofas de Gestin de Mantenimiento

TEMA II: TPM

embargo, actualmente los

la produccin, lo aplican tambin para mejorar la mtodos de mejora TPM

propias actividades. Los

produccin sino tambin los productos, con mejorar el aseguramiento de

minimizacin de los tiempos en

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trabajadores se motivan, aumenta su

trabajo, y proliferan trabajo cotidiano.

empiezan a pensar en el TPM como parte n e c e s a r i a

incluye el refino de plantas de estas

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defectuosa, fugas de corriente, y sobrecalentamiento. Sin

de unidad es de reserva y conexiones de derivacin. Para es una prctica estndar instalar

aliviar los defectos de las averas,

equipos de reserva, cone xiones de derivacin, etc.

riesgo de accidentes y polucin. Algunos

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P g i n a | 31 Mantenimiento con parada de instalaciones. El mantenimiento a

fueron contempladas Plant

primeramente en el Maintenance. (JIPM)

entorno de los originalmente

produccin, el TPM se defini

por el Japan Institute of

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Figura: Conceptos de gestin de Equipos

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intencin de seguir el programa TPM hasta su finalizacin. Es to

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Directores de seccin Comit de promocin del TPM en la seccin

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Despliegue de la Politica anual y objetivos TPM

Disminucion de Costo de mant:F % o menos Numero de accidentes: G bajas laborales

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