Anne 2011 N dordre 1137

QUEL TOURISME POUR LE MAROC DANS LE CADRE DUNE SOCIETE DES RESEAUX ? LE CAS DE LA REGION DE MARRAKECH-TENSIFT-AL HAOUZ
tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

THESE DE DOCTORAT

Spcialit : Gographie et Tourisme ECOLE DOCTORALE : DEGEST Prsente et soutenue publiquement Le : 11 Avril 2011 A : FLSH de Marrakech Par : Si Mohamed BEN MASSOU

Devant le jury ci-dessous :

Prsident : M. Mimoun HILLALI, PES, ISIT de Tanger Membres : M. Said BOUJROUF, PES, Universit Cadi Ayyad de Marrakech M. Philippe DUHAMEL, PU, Universit dAngers Mme. Isabelle SACAREAU, PU, Universit Bordeaux 3 Directeurs de thse : M. Philippe VIOLIER M. Abdelmajid EL COHEN

Nom et coordonnes du Laboratoire : ESO-ANGERS, UMR CNRS 6590

ED(N) : 501 1

REMERCIEMENTS ET DEDICACES A mon pouse et mon enfant Mes remerciements qui seront brefs et peu loquents, mais sans aucun doute, sincres vont : A mes directeurs de thse M. Abdelmajid EL COHEN et M. Philippe VIOLIER pour leurs encouragements et leurs conseils. A ceux qui ont apport un soutien ce modeste travail et qui ont contribu dune faon ou dune autre son accomplissement.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

RESUME en franais Lorganisation en rseaux a beaucoup influenc la littrature conomique et sociologique de par le monde depuis la moiti du 20me sicle. Cette influence est manifeste par labondance des travaux de recherches mens par les chercheurs, ayant prouv limportance de cette structure dans le renforcement de la coopration entre firmes, sous le joug dune entreprise pivot visant promouvoir lactivit conomique du groupe et dompter la concurrence. Par ailleurs, le tourisme souffre encore dun manque flagrant de travaux thoriques approfondis en relation avec les rseaux, pouvant constituer la matire premire dune littrature de rfrence. La thse qui sinscrit dans cette optique, part du postulat selon lequel, les acteurs touristiques de la rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz peuvent sorganiser au sein dun rseau touristique collaboratif chapeaut par une entreprise centrale tablie ltranger (Tour Oprateur). Lentreprise-rseau ainsi cre (modles technique et conomique), pourrait faire face aux mfaits de la mondialisation et de la concurrence. Cependant, la concentration de toute une foultitude dacteurs au sein dun seul rseau reste une opration dlicate qui ncessite beaucoup dabngation de lensemble des partenaires et soumises de multiples conditions.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

TITRE en anglais What kind of tourism for Morocco within a networks society? The case of the area of Marrakech-Tensift-Al Haouz

RESUME en anglais The organization into networks influenced much the economic and sociological literature all over the world since half of the 20th century. This influence is expressed by the abundance of the research by the authors, having proven the importance of this structure in the reinforcement of the co-operation between firms, under the domination of a central company aiming to promote the economic activity of the group and to overcome competition. The tourism still suffers from a lack of thorough theoretical work in relation with networks, being able to constitute the first base of a literature of reference. The thesis registered accordingly, Works on the assumption that the tourist actors of the Marrakech-Tensift-Al Haouz area can organize themselves within a tourist network directed by a central company established abroad (Tour Operator). When the companynetwork was created (technical and economical model), it could confront the misdeeds of the universalization and the competition. However, the concentration of several actors within a network is a delicate operation which requires much abnegation from all partners and with multiple conditions.

MOTS CLES en Franais Tourisme, rgion, acteurs, rseau, entreprise centrale, collaboration.

MOTS CLES en anglais Tourism, area, actors, network, central campagny, collaboration.

DISCIPLINE-SPECIALITE DOCTORIALE - Tourisme - Gographie

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

TABLES DES MATIERES INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 11 PARTIE 1 LE TOURISME ET LES SOCIETES DES RESEAUX ........................... 14 INTRODUCTION .............................................................................................................. 14 Chapitre 1 LEMERGENCE DE LA SOCIETE DES RESEAUX .............................. 16 INTRODUCTION .............................................................................................................. 16 I. DE LA SOCIETE INDUSTRIELLE A LA SOCIETE DES RESEAUX ...................... 18 1. Le dbut de lre industrielle .......................................................................................... 18 2. La deuxime rvolution industrielle ............................................................................... 23 3. La socit post-industrielle et la naissance de la socit des rseaux ............................ 29 II. LE CONCEPT DE RESEAU ........................................................................................ 35

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1. Des gnralits sur les rseaux ...................................................................................... 36 2. Les approches sintressant aux rseaux ........................................................................ 39 3. La vie des rseaux .......................................................................................................... 41 III. LE MANAGEMENT DES RESEAUX ....................................................................... 44 1. La gestion des acteurs internes ....................................................................................... 45 2. La gestion des acteurs externes ...................................................................................... 47 3. La gestion des objectifs .................................................................................................. 49 CONCLUSION .................................................................................................................. 51 Chapitre 2 LENTREPRISE-RESEAU : UN MODE DORGANISATION REUSSI ............................................................................................................................. 52 INTRODUCTION .............................................................................................................. 52 I. LES FACTEURS EXPLIQUANT LA CONCENTRATION EN RESEAU ................. 54 1. Les changements imposs par la conjoncture actuelle ................................................... 54 2. Les facteurs psychotechniques ....................................................................................... 56 3. Les avantages de la concentration en rseau .................................................................. 58 II. LES CONDITIONS DE REUSSITE DE LENTREPRISE-RESEAU ......................... 60 1. La coopration ................................................................................................................ 60 2. La coalition concurrence-coopration et linnovation ................................................... 63 3. Lchange et le partage des informations ....................................................................... 65 III. LE FONCTIONNEMENT DE LENTREPRISE-RESEAU ....................................... 67 1. Les composantes de base de lentreprise-rseau ............................................................ 67 2. Lorganisation de lentreprise-rseau ............................................................................. 70

3. Le dmarrage des activits de lentreprise-rseau .......................................................... 74 CONCLUSION .................................................................................................................. 77 Chapitre 3 LINDUSTRIE DU TOURISME ET LES RESEAUX INTERENTREPRISES ............................................................................... 78 INTRODUCTION .............................................................................................................. 78 I. LES ELEMENTS EXPLIQUANT LA COORDINATION DANS LINDUSTRIE TOURISTIQUE ........................................................................................ 80 1. Les lments relatifs au produit touristique ................................................................... 80 2. Les lments relatifs la conjoncture internationale ..................................................... 83 3. Les bienfaits de la concentration .................................................................................... 85 II. LES ACTEURS DU TOURISME ET LES MOUVEMENTS DE CONCENTRATION .......................................................................................................... 87

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1. Les voyagistes ................................................................................................................ 88 2. Lhbergement rceptif .................................................................................................. 91 3. Les transporteurs ............................................................................................................ 93 III. LA THEORIE DES RESEAUX DANS LINDUSTRIE DE SEJOUR ....................... 95 1. Les approches en termes de rseau ................................................................................ 95 2. Les choix thoriques de la concentration en rseau ....................................................... 99 3. Le rseau industriel appliqu au tourisme .................................................................... 101 CONCLUSION ................................................................................................................ 105 CONCLUSION DE LA PARTIE .................................................................................. 106 PARTIE 2 LA REGION DE MARRAKECH-TENSIFT-AL HAOUZ : LETAT DES LIEUX, LES POLITIQUES ET LES ACTEURS ........................................................................................................ 107 INTRODUCTION ............................................................................................................ 107 Chapitre 1 ETAT DES LIEUX DE LA REGION MARRAKECH-TENSIFT-AL HAOUZ (MTA) ......................................................... 109 INTRODUCTION ............................................................................................................ 109 I. LES CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA REGION DE MTA .................. 110 1. La situation gographique, cologique et climatique ................................................... 110 2. La situation conomique .............................................................................................. 111 3. La situation administrative, dmographique et sociale ................................................ 115 II. LINDUSTRIE DU TOURISME DANS LA REGION MTA .................................... 121 1. Le poids du tourisme dans la rgion MTA ................................................................... 121 2. Lanalyse du tourisme dans la rgion MTA ................................................................. 131 3. Les investissements touristiques .................................................................................. 139

III. LA STRATEGIE TOURISTIQUE DE LA REGION MTA ...................................... 142 1. Le tourisme rgional planifi ....................................................................................... 143 2. La diversification de loffre touristique ....................................................................... 144 3. Le dveloppement de la politique de promotion .......................................................... 146 CONCLUSION ................................................................................................................ 149 Chapitre 2 LAMENAGEMENT TOURISTIQUE DANS LA REGION MTA ...... 150 INTRODUCTION ............................................................................................................ 150 I. LAMENAGEMENT TOURISTIQUE DANS LA REGION MTA ENTRE LA THEORIE ET LA PRATIQUE ................................................................................. 152 1. Les gnralits .............................................................................................................. 152 2. Lamnagement touristique rgional vu dun angle conomique ................................ 155 3. Les enjeux de lamnagement touristique dans la rgion MTA ................................... 157

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

II. LES ACTEURS DE LAMENAGEMENT TOURISTIQUE AU NIVEAU DE LA REGION MTA ............................................................................. 160 1. Les acteurs techniques rgionaux ................................................................................. 160 2. Les instances touristiques nationales ............................................................................ 163 3. Les acteurs publics locaux ............................................................................................ 167 III. LA GESTION DE LAMENAGEMENT TOURISTIQUE REGIONAL ................. 169 1. Les documents rgionaux et locaux de lamnagement territorial ............................... 170 2. Les aspects juridiques de lamnagement touristique ................................................... 174 3. Le tourisme rgional et le dveloppement durable ...................................................... 177 CONCLUSION ................................................................................................................ 183 Chapitre 3 LES ACTEURS TOURISTIQUES REGIONAUX ET LES RESEAUX INTERENTREPRISES .............................................................. 184 INTRODUCTION ............................................................................................................ 184 I. LES ACTEURS TOURISTIQUES INFLUENTS DE LA REGION DE MTA ........... 185 1. Les acteurs touristiques privs ..................................................................................... 185 2. Les acteurs associatifs .................................................................................................. 187 3. Les acteurs publics et politiques ................................................................................... 189 II. LES CONFLITS SPATIAUX ET LES STRATEGIES DACTEURS TOURISTIQUES REGIONAUX .................................................................................... 191 1. Les limites du rle du tourisme en matire de dveloppement rgional ...................... 191 2. Les conflits entre acteurs .............................................................................................. 193 3. Les stratgies adoptes face aux conflits entre acteurs rgionaux .............................. 196 III. LES RESEAUX TOURISTIQUES DE LA REGION DE MTA ............................... 197

1. Les diffrents types de rseaux touristiques classiques rgionaux .............................. 198 2. Les rseaux innovateurs dans la rgion de MTA ......................................................... 201 3. Les consquences du rseautage actuel sur la rgion de MTA .................................... 204 CONCLUSION ................................................................................................................ 208 CONCLUSION DE LA PARTIE .................................................................................. 209 PARTIE 3 LETUDE THEORIQUE, TECHNIQUE ET ECONOMIQUE DU RESEAU TOURISTIQUE DE LA REGION DE MTA ..................................... 211 INTRODUCTION DE LA PARTIE ................................................................................ 211 Chapitre 1 LA CONCENTRATION EN RESEAUX TOURISTIQUES VUE DUN ANGLE THEORIQUE .............................................................................. 213 INTRODUCTION ............................................................................................................ 213 I. LEXPLICATION DE LA COOPERATION ENTRE LES ACTEURS PAR LA THEORIE DES JEUX ............................................................................................... 215

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1. Le modle thorique de base ........................................................................................ 215 2. Le jeu ............................................................................................................................ 218 3. Lapplication de la thorie des jeux sur le tourisme ..................................................... 220 II. LA THEORIE DE LA COLLABORATION ET LA CONCENTRATION EN RESEAU .................................................................................................................... 223 1. Des gnralits sur la collaboration ............................................................................. 223 2. Les phases de la collaboration ...................................................................................... 225 3. La collaboration en tourisme ........................................................................................ 227 III. LEXPLICATION DE LA COORDINATION ENTRE ACTEURS PAR LE MODELE THEORIQUE DES CONVENTIONS ........................................... 230 1. La prsentation du modle conventionnaliste .............................................................. 230 2. Le modle conventionnaliste gnral ........................................................................... 233 3. Le tourisme et la thorie des conventions .................................................................... 235 CONCLUSION ................................................................................................................ 238 Chapitre 2 LE MODELE TECHNIQUE DU RESEAU TOURISTIQUE REGIONAL ....................................................................................... 239 INTRODUCTION ............................................................................................................ 239 I. LA REALITE DE LA REGION ................................................................................... 241 1. Lapproche thorique ................................................................................................... 241 2. Lapproche par questionnaire ....................................................................................... 243 3. Lapproche empirique .................................................................................................. 246 II. LE RESEAU FEDERE COMME MODELE DE REFERENCE POUR LES ENTREPRISES TOURISTIQUES REGIONALES .................................... 249 1. Les caractristiques du rseau fdr ........................................................................... 249

2. La mise sur pied du rseau touristique rgional ........................................................... 252 3. La prsentation du rseau touristique fdr ................................................................ 254 III. LA FORMATION ET LE FONCTIONNEMENT DE LENTREPRISE-RESEAU TOURISTIQUE REGIONAL ............................................. 257 1. La formation de lentreprise-rseau rgionale ............................................................. 258 2. La gouvernance au sein de lentreprise-rseau ............................................................ 260 3. La gestion de lentreprise-rseau touristique ............................................................... 263 CONCLUSION ................................................................................................................ 266 Chapitre 3 LANALYSE ECONOMIQUE DU RESEAU TOURISTIQUE DE MTA .......................................................................................................................... 267 INTRODUCTION ............................................................................................................ 267 I. LAPPROCHE MORPHOLOGIQUE DU RESEAU TOURISTIQUE REGIONAL .. 268

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1. Linfrastructure de base ................................................................................................ 268 2. La couche intermdiaire : linfostructure ..................................................................... 271 3. Les services finals ........................................................................................................ 272 II. LE RESEAU TOURISTIQUE REGIONAL : UNE STRUCTURE GENERATRICE DEFFETS ........................................................................................... 275 1. Les effets de club .......................................................................................................... 275 2. Les effets de synergie ................................................................................................... 278 3. Les effets de subvention ............................................................................................... 280 III. LA REGULATION ECONOMIQUE DU TOURISME ............................................ 282 1. Le processus prparatoire ............................................................................................. 282 2. Le processus de la drglementation au Maroc ........................................................... 285 3. La rgulation conomique du march touristique ........................................................ 287 CONCLUSION ................................................................................................................ 290 CONCLUSION DE LA PARTIE .................................................................................. 292 CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 294 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 296 ANNEXES ....................................................................................................................... 311

INTRODUCTION GENERALE
La mondialisation, bien ou mal pour les conomies mergentes, a marqu la scne conomique par les ouvertures des marchs et le dcloisonnement des frontires. Cette notion intensifie par le dveloppement des NTIC, lexplosion de la socit dinformation et lexpansion des changes, reste floue, difficile cerner et confronter. Le processus dextension progressive de la mondialisation recouvre, selon lOCDE, trois tapes cruciales : linternationalisation, la transnationalisation et la globalisation ; tapes qui ont marqu toute lhistoire rcente du capitaliste. Si la mondialisation a t derrire linstabilit financire dans le monde et linstauration dun dveloppement ingal entre les nations, elle est parvenue, accidentellement ou volontairement, remettre en cause le modle jug incontestable de lEtat-nation install en Europe occidental depuis environ deux sicles. En effet, les mouvements tentaculaires des capitaux, des nouvelles technologies, des marchandises et des socits de grande taille, ont permis aux acteurs conomiques dchapper aux restrictions et aux rglementations imposes par leurs Etats respectifs. Cette mobilit globale a t profitable, dans une certaine mesure, aux pays mergents exclus de la mondialisation, qui ont pu bnficier du transfert de la technologie, des capitaux et de la performance occidentale en matire de gestion. La mondialisation, bien quelle demeure le catalyseur de la concentration de toutes les concentrations lchelle plantaire, elle incite le plus souvent les entits conglomrtes sadonner une concurrence rude, dloyale et hostile en vue de semparer des parts du march et dominer les dbouchs. Dans ce mme sillage, elle permet de raffirmer le rle de lEtat et de renouveler son intervention dans le domaine conomique. Dans le but de ne pas tre exclues des changes mondiaux, les entreprises recourent des concentrations au sein de rseaux collaboratifs conformment aux enseignements de la thorie conomico-industrielle. Les concentrations rseautes prennent plusieurs formes, mais elles dbouchent toutes sur un seul mode de fonctionnement et de gestion sous lgide dune entreprise dite pivot et donneuse dordres. Ainsi, le rseau constitue un mode dorganisation spcial qui met en connexion plusieurs entits qui sadonnent une activit similaire et qui sont parfois en entente et souvent en conflits. La littrature, sociologique ou conomique en relation avec le rseau, a bien aliment le champ disciplinaire de la notion par la mise en exergue de modles thoriques et denseignements stratgiques riches, susceptibles de reprsenter une rfrence pour les chercheurs dans les domaines conomiques, industriels et technologiques. Le fonctionnement en mode rseau a bien mrit ses galons et a russi promouvoir la croissance dans des secteurs tels les tlcom, les banques commerciales, les transports, linformatiquemais quen est il pour le secteur du tourisme garant de lemploi et de la prosprit notamment pour les pays mergents ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

10

Reprsentant en 2006 prs de 10% du PIB mondial et gnrant 733 milliards dans le monde1, le tourisme constitue un vecteur par excellence de la mondialisation actuelle en pleines croissance et volution et son moteur le plus puissant2. Caractrise par des interactions et des interdpendances entre plusieurs acteurs, lindustrie du tourisme sest permise de mettre le monde en rseau et renforcer la connectivit, jouant ainsi le rle de fdratrice et dintgratrice des entreprises, des territoires et des destinations dans le monde ; rle qui demeure contrast entre le Nord et le Sud. Si les multinationales implantes dans lhmisphre Nord sont arrives dvelopper une culture relative un travail en rseau professionnel regroupant les entreprises rivales, adversaires et ennemies en une seule structure touristique, saccaparant de loffre et de la demande touristique depuis la confection des produits et jusqu leur consommation finale, a contrario, les entreprises du Sud, prises avec leurs problmes structurelles et conjoncturelles, ont ralis des rsultats mitigs dans ce contexte. Lindustrie du tourisme dans le monde mergent souffre jusqu prsent dun manque flagrant de stratgies prometteuses, de comptences pointues et de visions futuristes. Les destinations du Sud dont celle de Marrakech-Tensift-Al Haouz qui constitue notre tude de cas, si elles persistent dans leurs politiques touristiques tout azimute, seront incontestablement laisses aux oubliettes par les entreprises du Nord et cartes du tourisme mondial. Par consquent, la concentration en rseau reprsente notre avis, la solution pour les firmes touristiques pour sortir du gouffre o elles sont enfermes, stratgie future qui pourrait rpondre aux dfis de la mondialisation qui menace leur existence. La rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz, objet de cette thse, reprsente la locomotive du tourisme marocain depuis le protectorat. Bien quelle survive difficilement aux effets de la mondialisation touristique, rien ne garantit cette continuit en prsence dautres destinations en vogue sur le plan international. Les mcanismes de la politique touristique rgionale actuelle doivent tre revrifis voire remis en cause. Les acteurs touristiques de la rgion de MTA, publics, privs et associatifs, sont dpourvus de la culture-rseau et pourtant ils ont dvelopp des stratgies de survie orientes vers une forme de rseautage traditionnelle base sur le tacite, linformel et parfois le contractuel. Ces formes, bien quelles traduisent les premiers niveaux dun travail en rseau, ne constitueront nullement les piliers stratgiques pouvant contribuer dvelopper leurs activits touristiques et confronter avec force la concurrence internationale. Dans le souci de contribuer scientifiquement trouver une issue aux problmes gnrs par la mondialisation des conomies et la concurrence des firmes dans le secteur touristique lchelle rgional, on a procd dvelopper une thse gnrale, qui sinscrit dans le cadre dune rponse thorique et pragmatique aux interrogations en relation avec plusieurs disciplines conomiques, touristiques, sociologiques, gographiques, managriales, pistmologique, historiques

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

OMT. Philippe VIOLIER et alii, Mondialisation et mondes touristiques , LInformation gographique, 2007, volume 71, p83.

11

La dmarche entreprise au niveau de cette thse revt un caractre analytique et descriptif, lobjectif tant de proposer un modle du rseau touristique et un cadre conceptuel de cette notion, pouvant constituer une rfrence pour les professionnels du secteur, et ce travers plusieurs observations, des tudes thorique et empirique, des statistiques et des constatations personnelles. La thse cherche rpondre des problmatiques pineuses : Est ce que les acteurs touristiques voluant dans la rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz, peuvent sorganiser au sein dun rseau touristique rgional chapeaut par une entreprise centrale installe ltranger (TO) ? Si cest le cas, quelle serait la forme technique du rseau choisir par les acteurs du tourisme au niveau de cette rgion ? Est-ce que le rseau, une fois faonn et cr, reprsenterait-il toutes les caractristiques conomiques dun rseau au vrai sens du terme ? Le plan de lensemble de la thse est le suivant : - Le tourisme et les socits des rseaux (partie1) ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- La rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz : Ltat des lieux, les politiques et les acteurs (partie 2) ; - Ltude thorique, technique et conomique du rseau touristique de la rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz (partie 3).

12

PARTIE 1 LE TOURISME ET LES SOCIETES DES RESEAUX INTRODUCTION Les termes "touristes et tourisme" ont t utiliss pour la premire fois par la Socit des Nations1 pour dnommer les personnes qui quittent leurs lieux (territoires) vers dautres destinations pour une priode de plus de 24 heures. Ces deux notions qui restent floues, font rfrence un phnomne social multiforme2, mutilateur, multipartenarial et multidimensionnel, o sinterractionnent des intrts individuels et collectifs de toute une foultitude dacteurs, aussi bien nationaux quinternationaux. Le tourisme est une industrie universelle qui reprsente, mme discrtement dans ses formes de masse, une ouverture laltrit et la diversit du monde 3. Cette industrie sest dveloppe au fil du temps avec le dveloppement de lhumanit et des socits, reprsentant 30% environ des exportations mondiales des services4 et employant un nombre important de personnes de par le monde avoisinant 207 millions de salaris. A linstar de toute activit conomique, le tourisme a dessin sa propre histoire qui a marqu son volution depuis lantiquit jusqu ce jour, hissant cette activit au premier rang des politiques conomiques de dveloppement dans la majorit des pays mergents (Egypte, Maroc, Turquie, Tunisie), voire mme dans des pays dvelopps (France, Espagne, Canada). Le tourisme proprement dit, a cr sa propre histoire en passant par un processus historique plein de mutations et de transformations. Comme le fait remarquer Marc BOYER, le tourisme nest pas de tous les temps, il a une poque de naissance (18me sicle) et un lieu dapparition (lAngleterre)5. Sa vritable naissance et son volution vers la forme actuelle quon connaisse, concidaient avec lavnement de la rvolution industrielle en Europe, lamlioration des revenus des travailleurs, la gnralisation des congs, lapparition des banques commerciales et le dveloppement des moyens de transport. Actuellement Depuis 1960, le tourisme a t considr comme le fait le plus marquant de l'poque contemporaine, s'affirmant ainsi comme l'un des secteurs les plus dynamiques de lconomie internationale, ayant mrit avec satisfaction ses galons de locomotive du dveloppement conomique et ayant prouv tre une source prodigieuse de cration de lemploi et de la valeur pour les nations

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 Cest une organisation internationale introduite en 1919 par le trait de Versailles dans le but de conserver la paix en Europe. 2 Equipe MIT, Le tourisme : Acteurs, lieux et enjeux, Belin, 2004, p10. 3 Philippe DUHAMEL, Tourisme , in Cynthia GHORRA-GOBIN, Dictionnaire des mondialisations, Armand Colin, 2006, p376. 4 Si Mohamed BEN MASSOU, La gestion des crises en tourisme, le cas du terrorisme, Mmoire de DESS, Facult des Lettres et Sciences Humaines/Universit Cadi Ayyad de Marrakech, 2007, p4. 5 Marc BOYER, Repres diachroniques du tourisme : choix de dattes, de faits et d'inventions , Toros, 14(2), 1995, p45.

13

Fils de lindustrialisation et de la dmocratie, bon lve de la consommation et de la mondialisation selon la fameuse expression de Mimoun HILLALI1, le tourisme moderne a pris vritablement son essor globalis dans les annes 1970 et mondialis dans les annes 1990 dans un monde nouveau o rgnent une concurrence acharne entre les destinations et un conflit dintrts entre les acteurs. Lindustrie touristique connatra un essor spectaculaire avec lavnement et le dveloppement des rseaux, accompagns par la gnralisation de loutil informatique et linternet, donnant naissance une nouvelle socit, o les NTIC occuperont dsormais une place de porte fanion. Ainsi, lapparition dune nouvelle forme de socit base sur le savoir et limmatriel a boulevers les donnes internationales. Cette transition qui a rompu avec les outils du pass, a t assure bien videmment grce au dveloppement des technologies de linformation. Lre est devenue une re des rseaux et aucune entit ne peut vivre en autarcie sans tisser des liens avec les autres entits.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dans cette premire partie vocation gnrale, on va essayer de prsenter une tude historique et analytique afin de comprendre le passage de la socit internationale dune socit industrielle vers une socit des rseaux, tout en analysant le concept du rseau (chapitre 1). Par la suite, on va dbattre les questions relatives lentreprise-rseau en tant que mode de fonctionnement russi, structure qui peut tre considre comme une alternative par excellence aux modes antrieurs connus jusqu prsent dans la littrature conomicoindustrielle (chapitre 2). En dfinitive, on va tudier lindustrie du tourisme au sens proprement dit du terme, tout en numrant ses acteurs les plus influents au niveau des destinations et en dveloppant une thorie des rseaux dynamiques, labore et adopte par certains chercheurs de lconomie industrielle (chapitre 3).

CF, Mimoun HILLALI, Le tourisme international vu du Sud : Essai sur la problmatique du tourisme dans les pays en dveloppement, Presses de lUniversit du Qubec, 2003.

14

Chapitre 1 LEMERGENCE DE LA SOCIETE DES RESEAUX INTRODUCTION Le passage de la socit industrielle la socit des rseaux a bien marqu lhistoire humaine pendant deux sicles. Les transformations taient tellement importantes quon aurait dit que ctait la fin de toutes les innovations, la fin de lhistoire industrielle et linauguration dune nouvelle re. Pour comprendre cette priode de transformations influentes qui stale sur deux sicles, il est intressant de revenir dans le temps et dessayer de prsenter une tude historique de lensemble des tapes industrielles dont il est question. Ronald BREIGER la bien expliqu, pour comprendre un phnomne, il faut lanalyser dans une dynamique historique en vue de le cerner. Il affirme :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Il est aussi important dviter ce qui pourrait tre appel le "rductionnisme temporel" : traiter les relations et les structures de relations comme si elles navaient pas dhistoire qui faonne la situation prsente () Les structures de relations rsultent aussi de processus inscrits dans le temps, et () sans une telle description, les analystes sgarent dans des explications culturelles et fonctionnalistes, les deux faisant habituellement leur apparition lorsque les dynamiques historiques 1 ont t ngliges .

Dans la socit industrielle, les ressources matrielles ont t mobilises pour servir la production conomique organise dans les entreprises tablies en Europe. Les grandes innovations individuelles dans le domaine industriel ont facilit ce processus, permettant aux gouvernements de lpoque, de mettre lindustrie au service de lconomie et par la suite, amorcer la croissance et assurer le dveloppement. Ce phnomne va se poursuivre pendant la premire moiti du 20me sicle avec lintroduction de deux nouveauts importantes : dabord, lorganisation de la production industrielle au sein de grandes entreprises concentres, avec la cration de laboratoires de recherche, dont le rle essentiel tait la crativit, linnovation et linvention. En second lieu, lapparition de plusieurs courants sociologiques dans le domaine industriel, ayant pour but, lorganisation de la production dune manire scientifique, en vue damliorer la rentabilit et la productivit industrielle. Aprs le dclin de la socit industrielle entre 1960 et 1970, le monde va assister lapparition de toute une myriade de tendances ayant chang radicalement la vision industrielle du matriel. Les auteurs prfrent dnommer cette phase de post-industrielle, caractrise par plusieurs rvolutions que Daniel COHEN2 appelle "ruptures". Il distingue en effet cinq rvolutions : la troisime rvolution industrielle, la rvolution sociale, la rvolution culturelle, la rvolution financire et la mondialisation.

Ronald BREIGER, Social Mobility and Social Structure, Cambridge University, 1990, p8. Daniel COHEN, Trois leons sur la socit post-industrielle, Seuil et la Rpublique des ides, Septembre 2006, pp 19-42.
2

15

En dfinitive, cest plutt la commercialisation de limmatriel qui est devenue au cur de la production conomique et non le matriel. Les entreprises industrielles ou autres, nont plus didentit propre ou de territoire, le tout est rseaut et le tout est mondialis. Ce bond en avant a t russi grce au dveloppement des moyens de tlcommunication et de linternet. Dans ce chapitre, on va parcourir lhistoire industrielle depuis la premire rvolution industrielle jusqu la rvolution rcente des rseaux (I), analyser le concept de rseau qui est devenu au cur de toutes les disciplines conomique, gographique et sociologique (II) tout en essayant de comprendre le mode de fonctionnement de lentreprise-rseau dans le monde industriel contemporain(III).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

16

I. DE LA SOCIETE INDUSTRIELLE A LA SOCIETE DES RESEAUX Le rseau (network) peut tre dfini comme un ensemble dlments reprsentant la mme nature, relis les uns aux autres par un lien dtermin (rseau routier, rseau de tlphone, rseau bancaire, rseau de chemin de fer). Il reprsente aussi un ensemble de personnes qui ont plus ou moins les mmes convictions et qui sont en frquent contact les unes avec les autres (rseau des rotariens, rseau terroriste). Il assure plusieurs fonctions : il informe, innove, anticipe, influence, organise, dfend et responsabilise les partenaires. La socit des rseaux est une structure sociale nouvelle apparue avec lapparition dun nouveau mode de dveloppement (la technologie de linformatique et les rseaux), faonne par la restructuration dun nouveau mode de production capitaliste1 ayant vu le jour vers la fin du 20me sicle. La socit des rseaux a bel et bien bnfici de multiples expriences que les humains ont vcues, notamment au dbut de lapparition des premires tentatives de lindustrialisation en Europe, partir du moyen ge et jusquau dveloppement de la chimie. 1. Le dbut de lre industrielle Jusquau milieu du 18me sicle, lEurope vieux continent, tait domine par un mode de production artisanal bas essentiellement sur une industrie rudimentaire et une agriculture archaque, dpourvue de moyens techniques et caractrise par une grande faiblesse de production et de rendement. Les mutations ne commencrent que vers la fin du 18me sicle et dans les rgions les plus riches de lEurope, concidant avec lapparition de la rvolution industrielle ou ce que Franklin MENDELS2 appelle : la proto-industrialisation, donnant lieu des changements radicaux dans tous les domaines. Comme le souligne lhistorien Jean-Pierre RIOUX :
A partir du dernier tiers du XVIIIe sicle, un certain nombre de pays ont connu la plus profonde mutation qui ait jamais affect les hommes depuis le nolithique : la rvolution industrielle. Pour la premire fois dans l'histoire, le pouvoir humain de production y est libr, les conomies peuvent dsormais fournir, en les multipliant sans cesse jusqu' nos jours, des biens et des services mis disposition d'hommes toujours plus nombreux. (...) Peu peu, tous les domaines de la vie 3 sont atteints et transforms : travail quotidien, mentalits, cultures .

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les faits les plus marquants de cette poque taient lapparition de la charrue munie dune roue4, la cration des coopratives et ladoption du systme de lassolement triennal. En industrie, Robert John FORBES a rsum toute lhistoire des rvolutions industrielles : Ces deux cent cinquante dernires annes, cinq grandes forces motrices nouvelles ont produit ce quon appelle souvent lEre de la machine. Le XVIIIe sicle a apport

1 2

Manuel CASTELLS, La Socit en rseaux, Fayard, 1998, p35. CF, Franklin MENDELS, Industrialization and Population Pressure in XVIIIth Century Flanders, thse, Wisconsin, 1981. 3 Jean-Pierre RIOUX, La rvolution industrielle, 1780-1880, Seuil, 1971, p7. 4 Jean GIMPEL, La rvolution industrielle du Moyen Age, Seuil, 1975, p61.

17

la machine vapeur, le XIXe sicle la turbine hydraulique, le moteur explosion et la turbine vapeur ; et le XXe sicle la turbine gaz 1. Il savre intressant de prsenter une chronologie historique des inventions des 18me et 19 sicles, tout en numrant les facteurs qui ont facilit la transformation de la socit agraire en socit industrielle.
me

a. Les prmices de la premire rvolution industrielle La rvolution industrielle est un vocable qui a t cr et utilis pour la premire fois par Adolphe-Jrme BLANQUI2 et employ par des conomistes tels que Friedrich ENGELS dans La situation de la classe laborieuse en Angleterre en 1845 et John Stuart MILL dans Principes dconomie politique en 1848. La rvolution industrielle dsigne la phase de modernisation de la socit qui a assur sa transition du mode agraire au mode industriel, ainsi que les consquences de ces changements sur la vie conomique, politique et sociale.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

C'est en Angleterre quelle a pris d'abord son essor et ce nest que par la suite quelle sera dveloppe en France, en Hollande et en Belgique, puis au reste de l'Europe, au Japon et en Amrique. Cette rvolution a reconfigur la socit existante, changeant toute lhistoire de lhumanit : - Lintroduction de la machine vapeur facilitant le dveloppement de la mcanisation et par consquent, lapparition des changements technologiques acclrs et sans prcdent3. La machine vapeur est considre comme linvention la plus importante de la rvolution industrielle ; - Le remplacement du mode agraire artisanal rural par un mode industriel urbain dvelopp ; - Lapparition de deux classes sociales antagoniques distinctes mais interdpendantes, la bourgeoisie capitaliste industrielle et la classe ouvrire salariale proltaire ; - Lorganisation des rgions autour de plusieurs villes unifies grce au dveloppement des moyens de transport et de la rglementation ; - La transformation de la population dun mode de vie rural un mode de vie urbain ; La rvolution industrielle tait le rsultat de la dcouverte de nombreuses innovations partir du 11me sicle qui ont favoris le passage l'industrialisation.

Robert John Forbes, Power to 1850 , In Charles Joseph SINGER et alii, A History of Technology volume IV: The Industrial Revolution c. 1750 to c. 1850, Oxford University Press, p148. 4 Adolphe-Jrme BLANQUI, Cours d'conomie industrielle, Mathias, 1839, p43. 3 Joel MOKYR, The level of Richs: Technological creativity and Economic progress, Oxford University press, 1992, p22.

18

Les monastres et leurs moines ont jou un rle important dans le fonctionnement des usines en Europe en crant les moulins eau et en dveloppant l'nergie hydraulique. Cest ainsi que le nombre de moulins eau a augment jusqu atteindre 5634 en Angleterre1 au 18me sicle. Ils ont contribu crer un empire conomique reposant sur une excellente administration et de solides comptences dans des domaines techniques divers 2. Les grandes innovations commencrent apparatre, cest ainsi que la premire vritable machine vapeur fut invente par Thomas NEWCOMEN en 1742 et fut construite comme machine de pompage pour une mine de charbon situe prs de Dudley Castle. Malgr les protestations de quelques historiens de lconomie, la machine vapeur est gnralement considre comme linvention primordiale de la rvolution industrielle 3, voire la plus importante qui a boulevers le cours de lhistoire. Lcossais James WATT apportt deux modifications majeures sur la machine de NEWCOMEN savoir (le condenseur et le mouvement alternatif des pistons) et deviendra par la suite une puissante source d'nergie. Il dposa le brevet en 1769 et lapplication industrielle dbuta en 1775.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La navette volante a t invente en 1733 par le Britannique John KAY, ce qui a augment la largeur des tissus et la rapidit dexcution et a amlior considrablement le mtier tisser prfigurant lindustrie du textile. En 1765, James HARGREAVES inventa la Spining-Jenny, en 1767, Richard ARKWRIGHT breveta la fileuse mcanique Water-frame, en 1779, Samuel CROMPTON cra la Mule-Jenny, 1785, Edmund CARTWRIGHT fabriqua le premier mtier tisser mcanique et en 1846 et Elias HOWE cra la machine coudre4. La dcouverte de la vapeur a permis le dveloppement des moyens de transport. Le premier bateau vapeur Pyroscaphe a t construit en 1783 par le marquis Claude Franois DOROTHEE. En 1804, Richard TREVITHICK cra la premire locomotive sur rails et en 1825, les frres STEPHENSON crrent une locomotive capable de tracter un train de 90 tonnes et de 70 m de long. En 1867, l'Allemand Werner VON SIEMENS inventa la dynamo, un gnrateur capable de transformer l'nergie mcanique en lectricit. En 1882, on inaugure la premire centrale lectrique. b. Le rle de lEtat, des entreprises et des banques commerciales La transition de la socit agraire vers la socit industrielle a t assure, bien videmment, grce aux rles jous par les Etats, les entreprises et les banques commerciales.

1 2 3 4

Jean GIMPEL, Op.cit, p219. Ibid, p66. Joel MOKYR, Op.cit, p84. http://fr.wikipedia.org

19

Le rle de lEtat tait bien diffrent selon les pays touchs par le phnomne industriel. Selon la thse de lEtat-substitut dAlexander GERSCHENKRON, lEtat tend historiquement prendre en mains le dveloppement dans les pays qui conservent une structure sociale traditionnelle. Lintervention de lEtat au 19me sicle tait essentielle et dcisive en Allemagne et surtout en Russie et au Japon. Tandis quen Angleterre, lactivit conomique en gnral na t organise quautour de lindividu et du march. Lindustrie Russe du 19me sicle ncessitait des investissements normes et par consquent des capitaux pour le financement. Devant les limites du systme bancaire, loffre des capitaux tait assure par lEtat grce la politique de taxation qui visait orienter les revenus vers linvestissement. LEtat devient pourvoyeur de fonds, organisateur et contrleur des investissements1. A partir de la moiti du 19me sicle, le Japon a trac des politiques cohrentes de stimulation de la croissance conomique et a adopt des slogans pour le dveloppement du pays (Fukoku Kyohei ou enrichir le pays et renforcer larme, Bunmei Kaika ou civilisation et lumires et Shokusan Kogyo ou dvelopper lindustrie et promouvoir lentreprise)2.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Sinspirant du modle de lindustrialisation tardive adopte par lAllemagne, le pays nippon a opt pour une politique dindustrialisation dirigiste, dans laquelle, lEtat a concentr entre ses mains les capitaux et les a redistribus sur les industries naissantes. Cet Etat dveloppeur fort a t cr grce la restauration du Meiji en 1868. Ce nest quaux alentours de 1840 que la rvolution industrielle a commenc en Allemagne grce aux Etats allemands, et puis lEtat allemand unifi en 1870, qui a men une politique volontariste et pragmatique (union douanire, systme denseignement destin satisfaire les besoins de lconomie avec des coles techniques), et a stimul et a assur le dveloppement industriel du pays notamment au niveau des industries lourdes. En Angleterre, pays du libralisme, lentreprise et le march jourent un rle important dans lindustrialisation et le dveloppement du capitalisme, et lEtat, navait quun rle limit. Sans nul doute, le gouvernement britannique de lpoque avait t influenc par les idologies des conomistes classiques et des philosophes utilitaristes tels Adam SMITH, John Stuart MILL et Jeremy BENTHAM, et par la monte en puissance du parti libral. Cependant, cet Etat avait quand mme adopt une politique interventionniste en vue dacclrer le processus dindustrialisation et notamment : en crant un cadre favorable lindustrialisation (fiscalit rduite, protection des entreprises rcemment cres), en acclrant le take-off et en vitant les abus (syndicats en 1884). Au dpart, les grandes compagnies commerciales maritimes (socits de personnes et des commandites), comme la compagnie anglaise des Indes orientales et celles nerlandaises des Indes orientales ont constitu les premires entits rassembler capitaux, moyens matriels, progrs technologiques et hommes dont les objectifs annoncs sont la ralisation du profit. Par la suite, la cration des entreprises, surtout aprs lapparition des socits anonymes (SA) en France suite aux lois de 1863 et 1867, a permis une importante concentration de capitaux assurant le financement des investissements de plus en plus onreux
Audrey CHOUCHANE-VERDIER, Libralisation financire et croissance conomique: le cas de l'Afrique subsaharienne, L'Harmattan, 2001, p190. 2 Michel VOISIN et alii, Histoire et conomie des socits contemporaines, Tome 1, 2me dition, Bral, Septembre 1992, pp 112-116.
1

20

dans lindustrie naissante et le dveloppement des groupes industriels puissants tels que Krupp Ag en Allemagne. Laugmentation du nombre dentreprises et leur concentration en un mme lieu a permis damliorer la rentabilit. Les banques commerciales avant le 18me sicle jourent le rle de banques mdivales (activits commerciales, de change et de proposition de crdit). Par la suite, les banques, surtout anglaises et cossaises, commencrent se multiplier et sintresser lactivit industrielle et instaurrent une relation moderne avec la sphre conomique1. Le changement dans le fonctionnement des banques initia les services des dpts bloqus et des crdits de long terme, assurant la fonction dinvestisseurs notamment avec la concentration des capitaux. c. La main duvre Lamlioration des conditions de vie et le recul des mortalits au 18me sicle ont t lorigine de laccroissement de la population dans le monde qui a connu une croissance rapide passant de 700 millions en 1750 900 millions en 1800, pour dpasser le milliard en 1850. Cette population a fait les cohortes de demandeurs demploi2 auprs des manufactures et par consquent la participation leffort de lindustrialisation. La rvolution industrielle a bnfici des consquences de la rvolution agricole. Le mouvement des enclosures qui a pouss les paysans les plus pauvres hors des campagnes a permis de dgager une main d'uvre agricole importante en faveur de lindustrie urbaine naissante. Karl MARX nomme cette main d'uvre: "larme industrielle de rserve". Cette main duvre se formera dans le temps, saugmentera en nombre, participera dvelopper lindustrie et la richesse de la classe bourgeoise et rvoltera par la suite pour dfendre ses intrts. MARX le prcise : la grande industrie agglomre dans un endroit une foule de gens inconnus les uns aux autres. La concurrence les divise dintrts. Mais le maintien du salaire, cet intrt commun quils ont contre leur matre, les runit dans une mme pense de rsistance-coalition. Ainsi la coalition a toujours un double but, celui de faire cesser entre eux la concurrence, pour pouvoir faire une concurrence gnrale au capitaliste 3. Grosso modo, la premire rvolution industrielle devait beaucoup aux changements des mentalits comme Max PIETSCH le confirme : L'essentiel de cette poque rside non seulement dans la technique, dans le nouveau systme conomique qui en dcoule, dans les transformations matrielles subies par notre existence quotidienne, non seulement dans le systme de trafic et de transmission des nouvelles, mais aussi dans le fait que l'homme a t empoign et transform dans son tre intime par l'esprit de cette poque jusque dans ses exigences morales, dans l'intimit de ses rapports; dans son impulsion vitale, dans ses dsirs, ses rves et ses nvroses 4.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2 3 4

Michel VOISIN et alii, Op.cit p77. Ibid, p37. Karl MARX, Misre de la philosophie, Payot, Octobre 2002, p230. Max PIETSCH, La rvolution industrielle, Payot, 1961, p7.

21

2. La deuxime rvolution industrielle Aprs le krach de la bource de vienne survenu le 9 Mai 1873, une grande stagnation affecte aussi bien lEurope que lAmrique du Nord. Ces deux continents retrouveront partir de 18961 leur croissance conomique grce aux industries du ptrole, de la chimie et de llectricit. Cest ainsi quune seconde rvolution industrielle a pris forme, reposant notamment sur de nouvelles technologies lexemple de llectricit, le moteur explosion (apparition de lautomobile et de lavion), la chimie et la division du travail. Des innovations majeures sont ensuite intervenues avec la matrise de latome dans les annes 1940 et les dbuts de linformatique dans les annes 1950. Les industriels de lpoque inventrent de nouvelles mthodes de production et de gestion pour suivre lvolution des changements technologiques. Au dbut du 20me sicle apparaissent ainsi le taylorisme (Frederick Winslow TAYLOR) et le fordisme (Henri FORD) qui seront suivis par le sloanisme (Alfred SLOAN) et lohnisme ou toyotisme (Taiichi OHNO).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

TAYLOR et FORD organisrent dune faon scientifique le travail et industrialisrent la production de masse. Leurs principes de base seront appliqus jusquen 1973 date du premier choc ptrolier qui sonnera la fin des trente glorieuses et ouvrira la voie la troisime rvolution industrielle2. SLOAN et OHNO vont sinspirer de leurs prdcesseurs pour dvelopper les systmes de production de lautomobile. Leur stratgie sera rpondue dans les grandes entreprises au niveau mondial. L'important rsultat de la deuxime rvolution industrielle tait de pouvoir raliser des conomies d'chelle et des conomies de gamme. Une entreprise tait ainsi capable d'offrir davantage de produits sans supporter une augmentation de ses cots. a. Le taylorisme Le taylorisme est une mthode scientifique du travail applique l'industrie, cre par Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915), consistant organiser le travail rationnellement et le diviser en tches lmentaires, simples et rptitives, confies des travailleurs spcialiss pays au rendement. Le taylorisme est gnralement rduit limage cinmatographique de Charlie CHAPLIN dans son fameux film les temps modernes, comme mcanisation des tches de production3. Scientifiquement, on dfinit le taylorisme comme lensemble des rapports internes au procs de travail qui tendent acclrer la cadence des cycles de gestes sur les postes de travail et diminuer la porosit de la journe de travail. Ces rapports sexpriment par des
1

Les historiens ne sont pas tous daccord sur cette date. Certains estiment que le dbut de la deuxime rvolution industrielle remonte lanne 1850. 2 Pierre-Marie GALLOIS et alii, La troisime rvolution industrielle, Logistiques magazine, Octobre 2005, N 201, p58. 3 Alain MILON et Michle JOUVE, Communication et organisation des entreprises, Approche critique et cas pratiques, Bral, 1996, p43.

22

principes gnraux dorganisation du travail qui rduisent le degr dautonomie des travailleurs et les soumettre une surveillance et un contrle permanent de lexcution de la norme de rendement 1. La doctrine de TAYLOR peut tre rsume comme suit : - Lorganisation, le classement et la modernisation de la connaissance et sa transformation en loi scientifique ; - Lorganisation de la production fonde sur la succession des tches lmentaires ; - La rmunration des salaris selon leur productivit ; - La slection des personnels en fonction de leurs connaissances scientifiques et lamlioration de ces connaissances ; - Lorganisation scientifique du travail par des ouvriers entrans ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- La juste rpartition du travail entre ouvriers et direction2. Son point de dpart est bas sur lobservation : il constate la tendance des ouvriers la paresse et le dsire des patrons augmenter le rendement profitant du progrs technique au lieu damliorer les salaires et la productivit. TAYLOR est convaincu que les intrts de la classe ouvrire et du patronat sont convergents, et avec une production efficace, les premiers pourront rclamer une augmentation des salaires et les seconds pourront raliser plus de profit. Les principes du taylorisme peuvent tre rsums comme suit : - La division horizontale des tches consistant en la division des tches lmentaires et simples entre les oprateurs. Chaque ouvrier excute une seule tche lmentaire ; - La division verticale du travail qui signifie la sparation entre le travail dexcution des ouvriers et le travail intellectuel des ingnieurs ; - Le salaire au rendement qui permet lhomme capable de faire le mtier de manutentionnaire dtre motiv. A chaque tche correspond un temps dexcution et le chronomtre dtermine la rmunration de louvrier en cart au temps rfrentiel ; - Le processus de production est dclench par le biais de la demande. Le taylorisme avec la rptition des tches, lintensit des cadences et la faiblesse des salaires, a t videmment contest par les travailleurs qui sont alls jusquaux sabotages organiss du travail. Dun ct professionnel, le taylorisme prsente un certain nombre de lacunes notamment en ce qui concerne le contrle de qualit, la rigidit de lappareil productif et la
1 2

Michel AGLIETTA, Rgulation et crises du capitalisme, Odile Jacob, Octobre 1997, p135. Frederick Winslow TAYLOR, Principes d'organisation scientifique des usines, Dunod, 1911, pp 31-55.

23

non absorbation de lautomatisation programmable. Son dpassement a t une question de temps. b. Laprs taylorisme : le fordisme Comme le soulignent Christian PALLOIX et Philippe ZARIFIAN, laprs taylorisme est dabord apparu sous la forme du principe dautonomie-responsabilit des salaris. Le patronat a peru tout lintrt quil y avait desserrer la contrainte du travail prescrit, remotiver les travailleurs, leur redonner du pouvoir et de linitiative dans lorganisation de leur travail : groupes semi-autonomes, largissement et enrichissement des tches, polyvalenceLindividu autonome et responsable , insr dans une petite quipe taille humaine , est devenu progressivement le nouveau modle de rfrence 1, cest le fordisme par excellence dont lorigine de lappellation est attribue Antonio GRAMSCI.2 Le fordisme en question peut tre analys sur trois plans : - En tant que mode dorganisation du travail (paradigme industriel) qui est un dpassement du taylorisme avec ajout de la mcanisation3 ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- En tant que structure macroconomique (rgime daccumulation) ; - En tant que systme de rgle du jeu (mode de rgulation). Le fordisme est dfini comme tant une rationalisation pousse du travail avec une parcellisation des tches et une sparation du travail de conception et dexcution. Il renforce lusine comme lment socio-conomique avec des rles accomplir ainsi quun contrle des tches par du personnel spcialis (contrematres, ingnieurs, administrateurs, technocrates, etc.). Peu dattributs symbolisent mieux le fordisme que la chane de montage 4. Ce mode de production a t instaur par Henri FORD (1863-1947) dans ses usines automobiles "Ford Motor Company" partir de 1913. Il consiste en des transformations majeures du procs du travail et des changements dans les conditions du travail et dexistence des travailleurs5. Il sagit du principe dune articulation du procs de production et du mode de consommation, constituant la production de masse qui est le contenu de luniversalisation du salariat 6. Le mode de production fordiste, qui connatra un grand essor aprs la deuxime guerre mondiale, regroupe la fois taylorisme et accroissement de la mcanisation au sein des grandes entreprises de production, considrant les salaris comme des consommateurs du produit fini qui autorgularisent lactivit conomique.

Christian PALLOIX et Philippe ZARIFIAN, La socit Post-Economique, lHarmattan, 1988, p96. CF, Antonio GRAMSCI, Amricanisme et fordisme , Cahiers internationaux, n 89, Septembre-Octobre, 1957. 3 CF, Christian PALLOIX, Le procs de travail. Du fordisme au no-fordisme , La pense, N 185, Fvrier 1976. 4 Jean Paul RODRIGUE, Lespace conomique mondial. Les conomies avances et la mondialisation, PUQ, 2000, p95. 5 Michel AGLIETTA, Op.cit, p137. 6 Ibid, p138.
2

24

FORD avait compris le jeu, pour gagner face ses concurrents, encourager la demande et partant augmenter le chiffre daffaires, il fallait augmenter les salaires tout en encadrant les ouvriers. Les luttes des travailleurs devenaient des mcanismes constitutifs du systme participant sa rgulation, leurs revendications, des jalons dans un cheminement rapide et prvisible. Salaires et profits taient solidaires 1. Linnovation majeure de FORD fut la chane de production semi-automatique tablie aux Etats-Unis partir des annes 1920 dans les grandes entreprises de production des biens de consommation. Cette ide de chane de production est ne aprs la visite de FORD dun abattoir de Chicago2. Michel AGLETTA explique le fordisme comme suit :
Le fordisme dveloppe la mcanisation du travail, accrot lintensit, approfondit radicalement la sparation du travail manuel et du travail intellectuel, assujettit rigoureusement le collectif de travailleurs la loi daccumulation et retourne les progrs scientifiques contre les travailleurs asservis lexpansion uniforme de la valeur... la manire dont le fordisme approfondit le taylorisme dans le procs de travail tient deux principes complmentaireslintgration des diffrents segments du procs de travail par un systme de convoyeurs et de moyens de manutention qui assurent le dplacement des matires transformer et leur prsentation devant les machines-outilsla fixation des ouvriers des postes de travail dont lemplacement est rigoureusement dtermin par la configuration 3 du systme de machines .

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

On peut rsumer le fordisme en trois points essentiels : - Une spcialisation des tches au sein des services de lentreprise ; - Une standardisation des produits ; - Une augmentation des salaires des travailleurs pour amliorer leur pouvoir dachat. Le succs du fordisme est d essentiellement lexistence dun march de masse aussi important que celui amricain constitu des professions indpendantes et des fermiers, la conception dun produit unique pouvant rpondre leurs besoins un prix abordable et la mise en place dun processus de production continue fond sur le travail la chane. En tant que modle dindustrialisation, il a engendr des gains de productivit apparents, sans prcdent dans lhistoire mondiale, qui vont constituer la base de la croissance dans lge dor du fordisme4. Les consquences de la gnralisation du fordisme au niveau des entreprises industrielles ont t importantes : laugmentation de la production en srie, laugmentation de la productivit, laltration des cots de production et la rduction du temps de fabrication des produits. Cependant, le fordisme a succomb aux changements que la demande a connus: stagnation et volatilit de la demande globale5. Comme on peut le constater avec Michel CROZIER : une fois le march satur, Ford dut capituler devant ses concurrents (...) Cest
1 2

Hugues BERTRAND : France, modernisations et pitinements , in Capitalisme fin de sicle, 1986, p86. Henri FORD et Samuel CROWTHER (col), Ma vie et mon uvre, Payot, 1926, p78. 3 Michel AGLIETTA, Op.cit, pp 138-139. 4 Danile LEBORGNE et Alain LIPIETZ, Laprs-fordisme et son espace , Les temps modernes, N43/501, p78. 5 Ibid, p83.

25

au moment o il avait chou dans les faits que le fordisme fut adopt comme le remde verbal dfinitif aux questions conomiques et sociales (...) LURSS elle-mme appelait les techniciens de Ford pour btir lusine socialiste de Gorki. La grande crise dtruisit cette belle confiance. Le fordisme eut une fin sanglante (...) 60.000 ouvriers furent jets sur le pav sans que la compagnie parlt seulement de contribuer au fonds de chmage 1. c. Le post-fordisme La dfinition du post-fordisme est trs dlicate et sujette de multiples controverses notamment dans la littrature rgulationniste2. Cependant, la dfinition la plus objective semble tre un nouveau systme productif qui a remis en cause le mode existant (fordien), bnficiant dune technologie avance et reposant sur la matrise technique de la production et de la distribution avec plus de flexibilit. Les technologies de linformation (tlcommunications et systmes de production) restent linnovation la plus marquante du post-fordisme. Lapparition de lInternet fera le lien entre les rseaux de communication qui transportent linformation et les ordinateurs qui lexploitent. Sa premire utilisation remonte 1973 pour un but militaire permettant de relier 23 universits et laboratoires de recherche aux Etats-Unis par courrier lectronique. En 1989, lInternet connatra lintroduction du World Wide Web (ou la Toile) cr au dpart pour assurer la diffusion de documents scientifiques dans les milieux universitaires, le Web est vite repris par les individus et les entreprises pour diffuser des informations relatives leurs activits3. Les caractristiques les plus importantes de ce systme productif sont reprsentes dans le tableau ci-dessous :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 CF, Michel CROZIER: Human engineering. Les nouvelles techniques "humaines" du Big Business Amricain , Les temps modernes, N 69, Juillet 1951. 2 Danile LEBORGNE et Alain LIPIETZ, Ides fausses et questions ouvertes de laprs-fordisme , Espaces et Socits, N 66/67, 1991, pp 39-68. 3 Jean Paul RODRIGUE, Op.cit, pp 121-122.

26

Principes - Optimisation de la production pour une productivit accrue. - Intgration, recherche, dveloppement, organisation de la production et rseau de vente. - Spcialisation du march et ajustement ces changements. - Diversification de biens de consommation avec de hauts standards de qualit et des cots minimaux Organisation - Production de masse de produits diffrencis. Les processus de production sont associs la demande. - Dcentralisation des dcisions et rduction de la hirarchie intermdiaire. - Utilisation des rseaux de relation comme les fusions et acquisitions. -Contractualisation long terme avec la sous-traitance pour promouvoir la qualit et linnovation.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Relation salariale - Nouvelle dfinition des tches. La production, lentretient, le contrle de la qualit et la gestion sont intgrs. - Importance de la formation continue en entreprise. - Dveloppement de la loyaut et des comptences. - Relations de compromis. Comptence et loyaut en change dune stabilit de lemploi et du partage des bnfices.

Encadr I. 1 le systme productif post-fordiste1 Ce systme qui reprsente la fois un systme conomique et un systme social, a t bel et bien illustr par deux grandes figures de lindustrie automobile : lamricain Alfred SLOAN (General Motors) et le japonais Taiichi OHNO (Toyota). Alfred SLOAN complta le systme de gestion imagin par FORD rpondant aux besoins du systme de fabrication. Il cra de petites units dcentralises2 diriges par des managers comptents qui pouvaient facilement contrler et superviser de loin en surveillant les chiffres de production et les donnes financires. Quant Taiichi OHNO, il est considr comme le pre du systme de production de Toyota dont le principal concept est "le juste--temps" (JAT). Il a exerc au dpart dans le textile du mme groupe avant de rallier le domaine de lindustrie automobile. OHNO ne va imposer sa conception managriale quaprs la deuxime guerre mondiale. Ses importantes innovations peuvent tre rsumes comme suit : - "Lautonomation" : exprime un souci de qualit. Louvrier peut arrter la production sil constate que le produit fabriqu sera dfectueux. Il prfre ne pas produire que davoir un produit de mauvaise qualit ;
1 2

Robert BOYER et Jean Pierre DURAND, L'Aprs-Fordisme, Syros, 1993, p12. Alain MILON et Michle JOUVE, Op.cit, p49.

27

- "Lautoactivation" : constitue la continuit du premier principe. En effet, louvrier peut prendre le temps ncessaire pour produire un produit de bonne qualit ; - "Le juste--temps" ou" Just-In-Time" : La chane client-fournisseur est organise de manire maximiser la flexibilit et la ractivit de l'entreprise tout en diminuant les stocks un niveau optimal. Cest le client qui dclenche la mise en production de faon recevoir la commande au moment dsir sans ncessit de stockage inutile. Il sagit dune inversion dans les mthodes de programmation de la production cherchant produire en quantit requise, liminer les gaspillages, maintenir une flexibilit industrielle et rduire les erreurs zro. 3. La socit post-industrielle et la naissance de la socit des rseaux La socit post-industrielle appele communment "socit post-capitaliste", est le successeur de la socit industrielle. Elle englobe deux termes opposs, la conception des biens (limmatriel) et leur prescription (la commercialisation)1.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Manuel CASTELLS explique que le dernier quart du XXe sicle a vu le passage de lindustrialisme linformationnalisme, de la socit industrielle la socit en rseaux (passage qui concerne ltatisme autant que le capitalisme), processus qui accompagne la rvolution des technologies de linformation 2. Il sagit donc dune socit o dominent linformatique/numrique, les sciences et les technologies de la communication et de linformation, la biologie et la gntique. Le principe d'action le plus important de la socit post-industrielle est l'information3. Daniel COHEN considre quil sagit dun nouveau monde enregistrant cinq ruptures par rapport lancien : une rvolution technologique, une rvolution sociale, une rvolution culturelle, une rvolution financire et une nouvelle conomie-monde4. Sur le plan technologique, lavnement de la socit post-industrielle ou "socit programme"5, a t prcipit par le dveloppement des rseaux plantaires, privs et publics, qui sont lagent principal de la mondialisation. Sur le plan sociologique deux figures emblmatiques ont t lorigine de lmergence de la socit post-industrielle tout en tant en dsaccord sur de nombreux points : lamricain Daniel BELL et le franais Alain TOURAINE. a. Lhistoire rcente des rseaux Lhistoire des rseaux a t attache lapparition de la technologie informatique et a t influence par linvention de lordinateur. Elle remonte laprs-guerre et plus prcisment lanne 1945, date laquelle, John VON NEUMANN, rdige un texte simple expliquant larchitecture des ordinateurs EDVAC (Electronic Discrete Variable Computer). La mme anne, Sergei ALEKSEEVITCH LEBEDEV, construit le premier ordinateur analogique en URSS.
1 2 3 4 5

Daniel COHEN, Op. cit, p16. Manuel CASTELLS, Fin de millnaire, Fayard, 1999, p22. Daniel BELL, Vers la socit post-industrielle, Robert Laffont, 1976, p5. Daniel COHEN, Op.cit, pp 19-39. Juan SALVADOR, La socit inhumaine, lHarmattan, 2001, p192.

28

En 1947, conception aux Etats-Unis d'un ordinateur fonctionnant en temps rel avec le Whirlwind ; En 1948, construction du SSEC d'IBM, son premier ordinateur architecture de VON NEUMANN ; En 1949, la mise en service du premier ordinateur biprocesseur, le BINAC ; En 1951, la commercialisation aux Etats-Unis d'un ordinateur par la socit RANDUNIVAC, l'UNIVAC 1 ; En 1953, cration du prototype des premiers superordinateurs sovitiques, le BESM 1; En 1955, construction du premier ordinateur transistors, le TRANSAC de PHILCO ; En 1956, construction du premier ordinateur transistoris au MIT, le TX-O et lapparition du premier ordinateur de deuxime gnration : le TRADIC, transistoris ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

En 1957, invention de l'imprimante matricielle ; En 1958, la "BELL" cre le premier modem capable de transmettre des donnes binaires sur les lignes tlphoniques ; En 1960, cration des langages ALGOL, COBOL et LISP ; En 1962, le docteur en psychologie Joseph LICKLIDER du MIT (Massachusetts Institute of Technology), publie des notes prsentant lordinateur comme un moyen utile de communication et de partage des donnes. Son ide dun rseau galactique permettant chaque personne daccder linformation o quelle se trouve, aura un impact important sur la conception dInternet ; En 1963, cration par John KEMENY et Thomas KURTZ de l'universit de Dartmouth, tats-Unis, du langage BASIC sur mini-ordinateur. La mme anne, Douglas ENGELBART inventa la souris au PARC de Xerox ; En 1965, Lawrence ROBERTS et Thomas MERRILL, connectent l'ordinateur TX2 au Massachusetts avec l'ordinateur Q-32 en Californie par une liaison tlphonique. La connexion par rseau est dsormais faisable. La mme anne, on assista lapparition du premier superordinateur ILLIAC IV de Burroughs et le premier mini-ordinateur, le modle PDP-8 de Digital conu par Edouard de CASTRO ; En 1966, Lawrence ROBERTS dveloppe au sein du lARPA1, le concept de rseau dordinateurs et propose son plan pour lARPANET2 ;

Advanced Research Project Agency cd Centre de projet de recherches avances, fond en 1957 au sein du Dpartement de la Dfense des Etats-Unis, en vue de piloter un certain nombre de projets dans le but d'assurer aux USA la supriorit scientifique et technique sur lURSS. 2 NET pour Network (Rseau).

29

En 1967, la cration du premier ordinateur de troisime gnration base de circuits intgrs, le Burroughs modles 2500 et 3500 ; En 1969, la socit BBN (Bolt Beranek and Newman), installe le premier quipement rseau IMP (bas sur un mini-ordinateur Honeywell 516 avec 12 Ko de Ram) lUCLA o ont t connects les ordinateurs XDS SIGMA 7, le XDS 940 de la Stanford Research Institute, lIBM 360/75 de l'universit de Santa Barbara et le Dec PDP-10 de l'universit de l'Utah Salt Lake City ; En 1970, dautres ordinateurs furent branchs dans le rseau dARPANET aprs lachvement du protocole de communication entre ordinateurs pour ce rseau par Network Working Group ; En 1972, 40 ordinateurs furent raccords au rseau dARPA devenu DARPA (pour Defense Advanced Research Projects Agency) pour la dure dune confrence devant le public sur les communications informatiques Washington ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

En 1973, 35 ordinateurs sont connects sur le rseau DARPA. Une premire liaison satellite est mise en place pour raccorder l'Universit de Hawai sur ce rseau. La mme anne, Bob METCALFE met au point l'interface rseau Ethernet chez Xerox ; En 1974, la socit BBN commercialise le premier rseau commutation de paquets le Telenet ; En 1976, le rseau de DARPA est compos de 111 ordinateurs ; En 1977, la premire dmonstration de l'interconnexion des rseaux DARPA grce lutilisation du protocole TCP/IP ; En 1979, lapparition des groupes de conversation USENET (Unix User Network) ; En 1980, Vinton CERF de DARPA, propose un plan d'interconnexion entre les rseaux CSNET, utilisant le protocole TCP/IP (point de dpart du rseau Internet). La mme anne la DGT (Direction Gnrale des Tlcommunications) en France, lance lAnnuaire Minitel Electronique en Bretagne ; En 1981, le nombre dordinateurs connect Internet a atteint 213. La mme anne, la NSF (National Science Foundation) lance un rseau d'ordinateurs universitaires appel le CSNET (Computer Science Network) ; En 1982, la cration du rseau europen EUnet (European Unix network) pour interconnecter les machines Europennes ; En 1984, la mise en place dun rseau de micro-ordinateurs permettant l'change de courrier et de forums entre toutes les machines interconnectes, grce la cration du logiciel FidoBBS et le lancement du DNS (Domain Name Server) sur Internet ; En 1985, la NSF forme le rseau NSFNET reliant 5 sites quips dordinateurs modernes. La mme anne, le nombre de machines connectes sur Internet a atteint 1961 ;

30

En 1988, la France a t connecte Internet ; En 1991, la NSF autorise l'usage commercial de l'Internet ; En 1993, lapparition publique du WEB ; En 1994, le nombre d'utilisateurs de l'Internet est estim 25 millions ; b. Lamricain Daniel BELL Daniel BELL considre que la socit post-industrielle est organise autour de la cration des connaissances et de lutilisation de linformation. Elle est dfinie par ses mthodes de collecte, de traitement, dexploitation et de distribution de linformation1. BELL divise les paramtres de la socit selon le secteur dactivit dominant en trois temps tout en constatant une augmentation importante de lemploi dans le secteur des services :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Tableau I. 1- les paramtres socitaux selon le secteur dactivit2 Bornes chronologiques Secteur occupant la majorit des individus Primaire Secondaire Tertiaire Types de socit

Avant 1850 1870 - 1960 partir de 1965

Prindustrielle Industrielle Post-industrielle

Il distingue trois niveaux de l'analyse de la socit amricaine : - La structure sociale compose de lconomie, la technologie et le secteur professionnel ; - La structure politique comportant la rpartition des pouvoirs et larbitrage des conflits ; - La structure de la culture regroupant les symboles et les significations. Son analyse de la socit postindustrielle porte essentiellement sur la structure sociale ayant connu une modification importante dans le mode de vie, et ce par laugmentation du nombre de personnes instruites et par la place croissante quoccupe la recherche dans la vie conomique. Comme le note Daniel BELL Lide de post-industrialisme renvoie un changement dans la nature du savoir et du dveloppement conomique. [] Lirruption du post-industrialisme concide avec la rvolution dans lenseignement. Dans toute lEurope
1 Mary JO HATCH, Thorie des organisations : De lintrt de perspectives multiples, De Boeck, 1 Octobre 1999, p38. 2 Daniel BELL, Op.cit, pp 151-158.

31

occidentale, les systmes ducatifs ont connu depuis la guerre une expansion rgulire et assez rapide. Le phnomne ne sexplique ni par la natalit ni par la prosprit. Il correspond la fois une certaine dmocratisation et aux besoins accrus en personnel qualifi 1. BELL dfinit cinq aspects de la socit post-industrielle : - Lapparition dune conomie de services lie la recherche, lenseignement et la sant ; - La prminence des ingnieurs, des scientifiques et des techniciens impliquant un haut niveau de formation ; - La primaut du savoir thorique appliqu dont dpendra lactivit conomique ; - La planification et la prvision de la technologie ; - Lapparition dune nouvelle technologie de lintellect, point fondamental aux yeux de BELL, ce qui l'amne parler de "socit du savoir" , de "socit de la connaissance" ou de "socit de l'information".2 c. Le franais Alain TOURAINE Selon Alain TOURAINE, professeur de Manuel CASTELLS, dans la socit postindustrielle, les dcisions conomiques se dcentralisent et la croissance dpend et de laccumulation du capital et de la connaissance. Les acteurs sont obligs de participer dans dautres domaines outre que le travail, notamment la consommation et la formation. Il peroit la socit post-industrielle comme une socit centralise et technocratique dont les investissements sont dcids au nom du profit. Il sagit dune socit qui constitue une menace sur la citoyennet et la dmocratie dans la mesure o les facteurs dintgration essentiels qui sont la connaissance et linformation, deviendraient lexclusivit dune minorit de spcialistes. TOURAINE a constat lapparition de nouveaux types de conflits sociaux qui sont la base de la construction de la socit post-industrielle o est finie la lutte de classe entre le capital et le travail. Les conflits sociaux qui se forment dans cette socit ne sont pas de mme nature que dans la socit antrieure. Ils opposent moins le capital au travail que les appareils de dcision conomique et politique ceux qui sont soumis une participation dpendante 3. Cest ainsi que le centre de conflit a chang de cap de la sphre conomique vers la sphre culturelle. TOURAINE considre que les nouveaux mouvements sociaux sont les sages-femmes de l'histoire actuelle4 puisquils renforcent le rle politique des syndicats et des partis de la classe ouvrire, tout en affaiblissant simultanment la conscience de classe ouvrire et le mouvement, ouvrier lui-mme.[] En devenant un lment fondamental de la vie politique,
Ibid, p429. Ibid, pp 37-70. 3 Alain TOURAINE, La socit post-industrielle, Denol, 1969, p15. 4 Jean-Guy VAILLANCOURT, Mouvement ouvrier et nouveaux mouvements sociaux: Lapproche dAlain Touraine , Cahiers de recherche sociologique, N 17, 1991, p218.
2 1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

32

le syndicalisme facilite la transition de la socit industrielle la socit programme, s'il accepte de dpasser l'action dfensive en vue d'intrts conomiques et corporatistes limits afin de faire alliance avec les luttes et les proccupations des nouveaux mouvements sociaux 1. Il dfinit le mouvement social selon trois principes : - Principe didentit : prise de conscience de lacteur dans le conflit ; - Principe dopposition : la mobilisation permet lidentification claire dun adversaire ; - Principe de totalit : chaque acteur lutte pour la domination du systme daction historique. TOURAINE a labor une sociologie du conflit plus pertinente que celle de BELL. En dfinitive, il dcrit ses aspects dune faon scientifique:

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le conflit a un enjeu, se place dans un champ. Les adversaires parlent toujours le mme langage, faute de quoi ils ne pourraient dbattre et se combattre. Dans une socit dfinie par le rle de linnovation scientifique et technologique, par des organisations qui grent le changement, par une hirarchie sociale fonde sur la connaissance et par la recherche de la privatisation dans lordre de la consommation, il ne peut exister de mouvement social orient vers un autre type dhistoricit. De mme au XIXme sicle le mouvement libral, port par les capitalistes, et le mouvement ouvrier nopposent nullement deux types de socits entirement diffrents, mais deux versions conflictuelles, opposes du progrs. On parle souvent aujourdhui de lhostilit de la jeunesse et du mouvement tudiant en particulier la socit de consommation. Rien nest plus faux. Le conflit est entre le monde des objets et le monde de la jouissance, de lexpression et de limagination, deux versions opposes de la consommation. Technocrates et contestataires parlent galement de la crativit, du changement, du rle central de la connaissance, mais chacun considre que ladversaire sapproprie et dtruit les orientations fondamentales du systme daction historique. Cest pourquoi je dfinis un mouvement social comme la combinaison dun principe didentit, dun principe dopposition et dun principe de totalit, et considr plus largement, comme un acteur dun champ daction historique. 1. Le principe didentit est la dfinition de lacteur par lui-mme. Un mouvement social ne peut sorganiser que si cette dfinition est consciente ; mais la formation du mouvement prcde largement cette conscience. Cest le conflit qui constitue et organise lacteur. [] Dans la pratique des relations sociales, le principe didentit se prsente comme un dpassement du groupe ou de la catgorie qui en est porteur. Les ouvriers dune usine, dun atelier ou dune ville se considrent, dans certaines circonstances, comme engags dans une lutte qui dborde le cadre o elle apparat, qui mobilise des demandes qui ne peuvent tre entirement satisfaites dans un cadre organisationnel ou politique. Ils ont conscience dtre plus queux mmes, la fois parce quils se heurtent un adversaire qui sappuie sur plus que ses propres forces et parce quils ont des objectifs qui ne leur sont pas propres. Les observateurs des grves distinguent souvent les grves instrumentales, dfinies par leurs buts prcis, et les grves expressives, travers lesquelles le groupe affirme ou construit sa solidarit. Cest cette expression de soi qui fait apparatre le principe didentit. Si jemploie cette expression, ce nest donc pas pour laisser croire quun mouvement social part de la conscience de lui-mme, de ses intrts et de ses buts, avant dentrer en lutte avec ladversaire sur un champ de bataille dtermin par les
1

Ibid, p220.

33

circonstances. Lidentit de lacteur ne peut pas tre dfinie indpendamment du conflit rel avec ladversaire et la reconnaissance de lenjeu de la lutte. 2. On doit dfinir de la mme manire le principe dopposition. Un mouvement ne sorganise que sil peut nommer son adversaire, mais son action ne prsuppose pas cette identification. Le conflit fait surgir ladversaire, forme la conscience des acteurs en prsence. Mme si le conflit est limit par son enjeu immdiat et les forces quil mobilise, on ne peut parler de principe dopposition que si lacteur se sent confront une force sociale gnrale en un combat qui met en cause des orientations gnrales de la vie sociale. La dimension du conflit est fondamentale dans tout mouvement social. [] Lagent du mouvement social peut ntre pas dfinissable directement en termes de classes. Les mouvements tudiants rvlent, jen suis convaincu, les conflits sociaux dune socit postindustrielle, mais nul ne dfend lide que les tudiants sont une classe sociale. Un mouvement de citadins, de consommateurs, un mouvement rgional ou culturel peuvent tre des manifestations dun mouvement social. [] 3. Enfin, il nexiste pas de mouvement social qui se dfinisse uniquement par le conflit. Tous possdent ce que je nomme un principe de totalit. Le mouvement ouvrier na exist que parce quil na pas considr lindustrialisation seulement comme un instrument du profit capitaliste mais a voulu construire une socit industrielle non capitaliste, anticapitaliste, libre de lappropriation prive des moyens de la production et capable dun dveloppement suprieur. Le principe de totalit nest rien dautre que le systme daction historique dont les adversaires, situs dans la double dialectique des classes sociales, se disputent la domination. [] En cherchant dans le pass prindustriel lquivalent du mouvement ouvrier on risque de ne pas reconnatre les mouvements sociaux propres aux socits prindustrielles et dont ni les acteurs, ni les enjeux, ni les formes daction ne sont les mmes que ceux du mouvement ouvrier. De la mme manire, la rfrence au mouvement ouvrier peut empcher de comprendre les mouvements sociaux qui se forment dans les socits postindustrielles et qui mettent en cause la socit de 1 consommation au nom des formes les plus diverses dautogestion culturelle .

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

II. LE CONCEPT DE RESEAU Le rseau est un concept nouveau dans la littrature conomique contemporaine. Son apparition en tant que notion conomique remonte au dernier quart du 20me sicle avec le dveloppement de la technologie, notamment celle de la communication, le changement des mentalits et la mondialisation de lconomie. Lexpression mondialise et rseaute2, devient actuellement une ide leitmotiv faisant des commentaires dans tous les mdia. Lapparition de cette nouvelle forme dorganisation est le reflet des transformations que la socit actuelle est en train de vivre. Le travail en rseau est une ncessit pour la continuit de lactivit des entreprises. La coordination des activits devient llment fondamental et conduit privilgier lanalyse des acteurs et de leurs interrelations, plutt que celle du produit ou du service 3. Le rseau apparat donc comme la forme organisationnelle la plus efficace, combinant flexibilit, souplesse, richesse et dynamisme. Cette forme dorganisation devient un nouvel

Alain TOURAINE, La production de la socit, Le Seuil, 1973, pp 322-327. Derrick DE KERCKHOVE, Lintelligence des rseaux, Odile Jacob, Octobre 2000, p214. 3 Christian LONGHI, des acteurs-oprateurs composites , in Le tourisme au 21me sicle, tudes coordonnes par Jacques SPINDLER, Lharmattan, 2003, p204.
2

34

idal type qui, selon les auteurs, simposera dans le futur proche en tant que mode dorganisation dominant. 1. Des gnralits sur les rseaux Objet multidimensionnel, mot ftiche, selon lexpression de Pierre MUSSO1, le rseau est devenu la pice matresse de la socit contemporaine qui semble tre la solution pour restructurer et moderniser toutes les organisations tatiques et non tatiques. Cette notion confuse et encombre de sens2 qui a envahi tous les domaines : politique, conomique et social, mrite dtre analyse et dveloppe. a. Essais de dfinition Les dfinitions du vocable "rseau" sont multiples et confuses ayant conduit Pierre MUSSO le qualifier de "sac mtaphores"3. La confusion majeure de la notion du rseau rside dans sa double dimension la fois technique (infrastructures et technologies) et sociale (relations et communications).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les auteurs nont pas t tous unanimes sur cette question et chacun dfinit la notion selon son point de vue personnel. Pierre MUSSO distingue trois niveaux de dfinitions4 : Le premier niveau dfinit le rseau comme des lments lis entre eux par des chemins ; Le deuxime niveau le dfinit comme une structure dinterconnexion ; Le troisime niveau le considre comme une structure dun systme dynamique. Pour Ariel COLONOMAS, le rseau est constitu dun mouvement faiblement institutionnalis runissant des individus et des groupes dans une association dont les termes sont variables et sujets une rinterprtation en fonction des contraintes qui psent sur elle. Cest une organisation dont la dynamique vise la perptuation et la progression des activits de ses membres 5. Un rseau traduit ainsi, lexistence dentits, qui peuvent tre des individus ou des groupes dindividus, qui sont lis tous ensemble par des relations dinterdpendance6. Certains auteurs dfinissent le rseau comme un ensemble de moyens techniques ou infrastructures et un ensemble de rgles stratgiques ou infostructures permettant aux

Pierre MUSSO (dir), Rseaux et socits, PUF, Fvrier 2003, p5. Henry BAKIS, Les rseaux et leurs enjeux sociaux, PUF, Que sais-je ?, 1993, p3. 3 Pierre MUSSO, Tlcommunications et philosophie des rseaux, PUF, 1997, p36. 4 Ibid, p42. 5 Ariel COLONOMOS, Sociologie des rseaux transnationaux : communauts, entreprises et individus : lien social et systme international, lHarmattan, Mai 2000, p22. 6 Sophie BEJEAN Maryse GADREAU, Concept de rseau et analyse des mutations rcentes du systme de sant , Revue d'conomie Industrielle, n81, 1997, 3me trimestre, p78.
2

35

acteurs possdant des droits daccs dlaborer entre eux et de contrler des relations cratrices de valeur 1. Le rseau est dfini aussi comme un moyen de rduction des cots reliant des acteurs appartenant une mme chane de valeur et ayant des relations bilatrales de types clients/fournisseurs2. Une autre catgorie dauteurs dfinit le rseau par rapport aux relations qui existent entre les acteurs qui changent les informations dans un cadre informel3. Pour les ingnieurs, le rseau fait rfrence linterconnexion dquipements complmentaires qui cooprent dans le but dassurer le transport des personnes, de lnergie, des matires et des informations dune source une destination4. Pour les conomistes, le rseau est dfini en tant quobjets visant mettre en relation les fournisseurs et les clients de certains biens et services assurant par consquent une certaine intermdiation conomique5.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le rseau est dfini galement comme tant une idologie o rgnent la convivialit, lgalit, la transparence et la libert6. Il est peru aussi comme une technologie de lesprit7. Aussi nombreuses, toutes les dfinitions du rseau convergent vers des points communs et insistent sur les critres du groupe, dinterrelations, dchange, de partage, de coordination et dconomie dchelle. b. Essais typologiques La diversit des dfinitions de la notion rseau a conduit plusieurs auteurs a propos divers essais typologiques dont la plupart sont construits sur des dimensions diffrentes. Ainsi, ils peuvent prendre des formes trs diffrentes selon le secteur d'activit dans lequel ils s'insrent. Pierre BOULANGER8, distingue quatre familles de rseaux, bases essentiellement sur le mcanisme de distribution du pouvoir : - Les rseaux intgrs qui se caractrisent par la descendance du linitiateur du rseau vers les entits membres qui en sont dpendantes ; pouvoir de

- Les rseaux fdrs, dans lesquels, le pouvoir remonte vers le haut du rseau partir dlections et de mcanismes de dlgation des entits membres ;

1 CF Grard BELL et Michel CALLON, Rseaux technico-conomiques et politique scientifique et technologique , STI de lOCDE, N 14, 1994, pp 67-127. 2 CF Carlos JARILO, On Strategic Networks , Strategic Management Journal, N9, 1988, pp 31-41. 3 CF Mark GRANOVETTER, Economica Action And Social Structure : The Problme Of Embeddeness , Americain Journal Of Sociology, Vol 91, N 3, Novembre 1985, pp 485-510. 4 Nicolas CURIEN, Economie des rseaux, La dcouverte, 2000, p5. 5 Ibid, p7. 6 Pierre MUSSO (dir), Rseaux et socits, Op.cit, p53. 7 Ibid, p56. 8 CF, Pierre BOULANGER, Organiser lentreprise en rseau, Nathan, 1995, 239 p.

36

- Les rseaux associs, dans lesquels le pouvoir est latral et distribu entre partenaires unis dont les rapports de force sont quilibrs ; - Les rseaux maills, dans lesquels le pouvoir est polycentr manant de diffrents centres ayant des rapports de coordination et de coopration. Franois PICHAULT1 quant lui, distingue trois formes de rseaux : - Les rseaux coopratifs o les partenaires mettent en commun leur savoir-faire autour dune firme pivot jouant le rle densemblier ; - Les rseaux dintermdiation o un partenaire joue le rle dintermdiaire entre le march et les producteurs des biens et services ; - Les rseaux externaliss o le partenaire leader (donneur dordres), confie des sous-traitants les activits ne relevant pas de son activit principale.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Pour ce qui est de Michle HEITZ2, elle distingue quatre types de rseaux : - Les rseaux-tampons o les partenaires protgent leur savoir-faire spcifique et mettent en commun des activits similaires pour atteindre un objectif dtermin ; - Les rseaux transactionnels se caractrisent par lexistence de relations dchange entre les partenaires permettant de renforcer la chane de valeur par la mise en commun dactivits complmentaires ; - Les rseaux dorchestration se caractrisent par la mise en commun dactivits complmentaires trs spcifiques entranant la constitution dactifs forts consistant la capacit dorchestrer les diffrents lments ; - Les rseaux heuristiques dans lesquels les partenaires mettent en commun des activits similaires pour crer de savoir-faire spcifique au niveau du rseau. Concernant Isabelle ORGOGOZO3, elle distingue deux formes de rseaux : - Les rseaux cloisons mobiles qui se caractrisent par la recherche de flexibilit avec une grande mouvance de partenariat ; - Les rseaux caravanes qui sont centrs sur les projets avec un caractre phmre de partenariat. Raymond MILES et Charles SNOW4, proposent trois formes de rseaux :

CF, Franois PICHAULT, La question de lalignement stratgique dans les nouvelles formes organisationnelles, Revue de Gestion des Ressources Humaines, N 46, 2002, pp 59-75. 2 Michle HEITZ, Les soubassements du jeu relationnel : les enjeux de la confiance par style de rseau , Les cahiers de recherche de Grefige, N2000-14, pp 01-17. 3 CF, Isabelle ORGOGOZO, Les paradoxes du management : des chteaux forts aux cloisons mobiles, Edition dorganisation, Mars 1991. 4 CF, Raymond MILES et Charles SNOW, Causes of Failure in Network Organizations , California Management Review, vol. 34, N4, 1992, pp 53-63.

37

- Les rseaux internes comprennent des entits appartenant la mme entreprise qui sont en relation grce aux mouvements fournisseurs-clients ; - Les rseaux dynamiques constitus par des partenariats crs pour rpondre une demande extrieure ou pour raliser un projet ; - Les rseaux stables sont crs par des partenaires (fournisseurs, distributeurs), pour rpondre une demande prvisible. c. Morphologie des rseaux Ltude morphologique des rseaux permet aux auteurs de comprendre les transformations enregistres ou qui sont en cours au sein de leur organisation. On distingue gnralement trois reprsentations morphologiques : - Linfrastructure : constitue la couche basse du rseau1 et comprend lensemble dlments structuraux notamment, les quipements techniques, les constructions et les points de vente qui forment son ossature. Cette infrastructure mesure limportance dun rseau par rapport aux autres ; - Linfostructure : reprsente la couche mdiane du rseau et se compose des services intermdiaires de contrle et de commande qui ont pour rle essentiel doptimiser lutilisation de linfrastructure2 ; - Les services finals rendus par le rseau constituent la couche haute qui est en relation avec les clients. Une maquette bien reprsente du rseau avec ces trois couches prcites, lui permet de se positionner sur le march en tant que leader et tre comptitif. Le rseau pourrait jouer ainsi son rle dinformation, danticipation, dinfluence, dinnovation, dorganisation, de dfense et de responsabilit. 2. Les approches sintressant aux rseaux Le concept rseau est de plus en plus employ dans la littrature mondiale pour dcrire les liens qui se tissent entre les firmes nationales ou internationales, en vue de rsister la concurrence mondiale et aux effets de linnovation. Malgr les tudes qui ont t focalises sur ce concept, il demeure difficile comprendre sa signification et cerner son mcanisme, dautant plus que ses dfinitions et ses typologies sont aussi nombreuses et complexes que ses formes. A ce premier handicap, sajoute un autre relatif sa dlimitation. En effet, certains courants vont merger et vont largir le sens du concept rseau .

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Nicolas CURIEN, Op.cit, p8. Ibid, p9.

38

a. Lapproche holiste Le holisme est un systme de pense pour lequel les caractristiques d'un tre, d'un ensemble ou dune entit ne peuvent tre connues que lorsqu'on les considre et les apprhende dans leur totalit, et non pas quand on en tudie chaque partie sparment. La vision holiste invite les chercheurs de plusieurs spcialits largir le domaine dobservation des disciplines scientifiques et ncessite la pluridisciplinarit. Michel CALLON a essay dexploiter la vision holiste en sociologie et la rpercuter sur les rseaux dans leur dimension technique et conomique. Ainsi, il dfinit le rseau comme un ensemble coordonn dacteurs htrognes : laboratoires publics, centres de recherche technique, entreprises, organismes financiers, usagers et pouvoirs publics qui participent collectivement la conception, llaboration, la production et diffusion de procds de production, de biens et de services dont certains donnent lieu une transaction marchande 1. Selon la vision holiste de CALLON, le rseau est organis en trois ples principaux et deux ples secondaires dont les relations sont bases essentiellement sur la combinaison de la confiance, lautorit et le march. Le rseau
Ples principaux Ples secondaires

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ple technique Ple scientifique Le march

Transfert

Dveloppement

Figure I. 2 Les ples du rseau Marc GRANOVETTER2 ira plus loin en dveloppant une vision socio-conomique des rseaux, se basant sur les relations conomiques et sociales entre les partenaires. Dans ce contexte, les groupes doivent tisser des liens et assurer la cration, la transmission, la diffusion et la transformation des informations. Hans BIRGER THORELLI considre quant lui, que toute lconomie peut tre vue comme un rseau dorganisations avec une grande hirarchie de rseaux interconnects qui lui sont subordonnes 3. Le pouvoir devient un concept primordial dans lanalyse des rseaux. Dans ce contexte, lauteur identifie cinq sources de pouvoir : le pouvoir conomique de base, le pouvoir technologique, la confiance, lexpertise et la lgitimit4. b. Lapproche parcellaire Ce courant sintresse aux relations qui existent entre les firmes au sein du rseau, il a remis en cause les anciens principes de la thorie de la firme. Il comprend trois visions :
Michel CALLON, Rseaux technico-conomiques et irrversibilit , in Les figures de l'irrversibilit en conomie, sous la direction de Robert BOYER, BERNARD CHAVANCE et Olivier GODAR, ditions de l'cole des Hautes tudes en Sciences Sociales, 1991, p76. 2 CF, Richard SWEDBERG et Marc GRANOVETTER, The sociology of economic life, Westview Press, 1992. 3 Hans Birger THORELLI, Network : between market and hierarchies , Strategic management Journal, 1986, Vol 7, pp 37-51. 4 Ibid.
1

39

- La vision transactionnelle : selon cette vision, le rseau est dfini comme tant un mcanisme intermdiaire de coordination interindividuelle entre la hirarchie et le march, permettant de diminuer les cots internes de la hirarchie et ceux externes de la transaction. Il sagit dune institution dtermine qui correspond un mode de gouvernance li par des contrats spcifiques. Dans ce cas le rseau est, soit analys du ct du march soit du ct de la hirarchie. Cette vision a t dveloppe par Olivier EATON WILLIAMSON1 et William GARI OUCHI2 ; - La vision des ressources comptentes : apparue en 1959 avec louvrage dEdith PENROSE intitul, "The theory of the growth of the firm" et approfondie par George RICHARDSON dans son ouvrage "The organisation of Industry". Selon cette vision, la diversification de lentreprise est fonction non du profit en tirer, mais des comptences mobiliser et que cest la coopration entre les firmes organises en rseaux qui serait lalternative au march. Cette coopration inter-firmes est vue non comme une organisation intermdiaire, mais comme une forme de la division du travail distinct du march et de la hirarchie.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- La vision volutionniste : cette vision a merg avec notamment Richard NELSON et Sidney WINTER qui se sont inspirs de lanalyse de Joseph Alois SCHUMPETER. Selon cette approche, qui constitue le prolongement de la vision des ressources comptentes, lentreprise dispose du savoir-faire et des routines (comptences des individus "skills") qui peuvent se transformer en gnes et limiter lintrt des ressources productives. Dans cette optique, les rseaux pourraient tre lorigine de la cration des ressources au sein de la firme.
3. La vie des rseaux

La concentration en rseaux est devenue une condition sine qua none pour les entreprises en activit dans la nouvelle conomie mondiale. Le rseau garantit la comptitivit, la performance, la durabilit, les conomies dchelle, facilite lapprentissage organisationnel, contribue efficacement la formation du personnel, matrise les marchs, ragit rapidement aux changements dans lconomie, amliore la flexibilit de lentreprise, accde aisment des sources de financement et rduit les risques. Trois forces poussent les entreprises se rseauter, la monte en puissance des clients qui demandent de plus en plus du sur-mesure , linnovation et lintensit de la concurrence3. a. La logique de cration La cration du rseau ne pose aucun problme sur le plan thorique, il suffit que les entits prsumes le composer, se mettent daccord sur la procdure et les moyens allouer. Le problme se pose au niveau de sa gestion et de sa stabilit.

1 CF, Olivier Eaton WILLIAMSON, Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives , Administrative Science Quaterly, volume 36, juin 1991, pp 269-296. 2 CF, William Gari OUCHI, Market, Bureucraties and clans , Administrative Science Quarterly, volume 25, 1980, pp 129-141 3 CF, Michael HAMMER et James CHAMPY, Reengineering the Corporation, Harper Collins, 1993.

40

Crer des rseaux, cest crer des liens pour changer et apprendre les uns des autres et cest dans cette logique que la cration revt une importance primordiale. Elle passe dabord par le choix du domaine dactivit (rseau routier, informatique, tlphonique, bancaire, commercial, touristique) et par le choix des partenaires qui devront tous travailler en synergie. Ces derniers, doivent imprativement rpondre des conditions fixes par le comit du rseau, qui va dterminer leur acceptation en son sein, parmi lesquelles on peut citer titre exhaustif et non limitatif, la valeur ajoute quils reprsentent pour le rseau, leurs chiffres daffaires, leurs tailles au sein du march, leurs capacit innover Dans ce cadre, il est possible de distinguer plusieurs types de crations : - Les rseaux issus dun processus de reengineering ou de rorganisation des processus daffaires internes qui permet une entreprise de se rorganiser autour de ses processus, consistant supprimer les barrires internes (gographiques, fonctionnelles, hirarchiques). Ainsi les changements auront lieu lintrieur de lentreprise qui va sorganiser en entits oprationnelles de type clients-fournisseurs ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Les rseaux rsultant de lexternalisation qui permet une entreprise de confier une ou plusieurs entreprises extrieures, lexploitation dune partie ou de tout le maillon de sa chane de valeur ; - Les rseaux ns dun processus dassemblage de noyau, principe selon lequel une entreprise fait appel dautres entreprises, les mettant en commun dans le but de raliser un projet prcis qui leur a t confi. Le noyau constitu reste en contact direct avec le march et joue ainsi le rle dassembleur ; - Les rseaux crs dune ou plusieurs associations. Selon ce principe, plusieurs entreprises dcident de sassocier pour donner suite une demande du march en terme de produit ou de service ou pour donner vie un projet dtermin ; - La cration du rseau doit prendre en considration le but pour lequel il doit exister, et ce pour rechercher une certaine complmentarit entre les entreprises ou pour mettre en commun les mmes activits. Dans ce contexte Michle HEITZ1 distingue deux formes de logique : - La logique complmentaire du rseau, dans ce cas les entits qui le constituent assurent une complmentarit de lactivit entreprise ; - La logique additive du rseau, dans cette situation les activits des partenaires sont similaires et lobjectif recherch est datteindre des avantages concurrentiels. b. La structure organisationnelle Par la suite, les membres du rseau doivent entrer dans une deuxime phase qui consiste dterminer les modalits du fonctionnement du rseau et sa structure organisationnelle tout en assurant sa stabilit et sa continuit.

Michle HEITZ, Op.cit, pp 01-17.

41

Les modalits de fonctionnement du rseau sont dtermines par les membres du comit ou le bureau dirigeant selon son domaine dactivit. Les entits du rseau sont regroupes soit par fonction soit par structure. Dans le premier cas, les units sont regroupes selon lactivit exerce, cest--dire dune faon fonctionnelle. Dans le deuxime cas, le rseau connait un changement dans la position des individus et de ses lments, on parle ainsi de structure-projet. Dans ce contexte, une rpartition des pouvoirs est ncessaire pour fixer la hirarchie. Pierre BOULANGER distingue quatre formes de pouvoir au sein du rseau : - Le pouvoir ascendant provient de la dlgation de pouvoir octroy par les lments du rseau au rseau lui-mme et/ou la structure qui lanime ; - Le pouvoir descendant issu dun lment central fort qui dcide des rgles et du niveau de dlgation ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Le pouvoir latral se rpartit horizontalement entre les partenaires selon leurs rapports de force au sein du rseau ; - Le pouvoir polycentr tient son origine des centres de dcision unis par des liens contractuels ou de coordination La stabilit du rseau signifie sa prennit et sa bonne forme. Cette stabilit est mesure par la nature des liens qui caractrise les partenaires au sein du rseau, sa manire dagir face aux ractions des partenaires internes, lintensit des barrires lentre et la sortie du rseau ainsi que par la dure du partenariat. c. La fiabilit et la performance La fiabilit et la performance sont deux critres par lesquels un rseau est jug russi ou non. Qui dit fiabilit et performance, dit des attentes bien spcifiques que le rseau doit satisfaire. Trois niveaux de performance sont distinguer1 : - La performance de lorganisation qui atteint ses objectifs, considre comme une mcanique. Il sagit dun modle purement rationnel ; - La performance de lorganisation considre comme une capacit dadaptation, on parle ici dun modle naturel ; - La performance de lorganisation aboutissant au contrle des ressources environnantes, cest le modle appel cologique. Ainsi distingues, ces trois formes de performance du rseau doivent rpondre aux attentes suivantes :
1 Gilles PACHE et Claude PARAPONARIS, Lentreprise en rseau : approches inter et intra-organisationnelles, Les ditions de lADREG, Fvrier 2006, p68.

42

- La stabilit-durabilit : sans la stabilit du rseau la durabilit de sa synergie ne peut exister. La stabilit suppose que le rseau travaille dans des conditions normales, voire optimales et que les partenaires collaborent entre eux, chacun en ce qui le concerne, dans un climat sain et convivial. La stabilit du rseau assure son durabilit dans le temps, qui de son ct montre clairement que le rseau est en parfait tat et les partenaires travaillent en pleine synergie et dans un tat coopratif ; - La loyaut : les partenaires dun rseau doivent tre loyaux lgard de leurs paires, aux principes et aux objectifs pour lesquels le rseau a t cr. En faisant preuve dune telle loyaut, ils tmoignent du respect quils ont lgard du rseau. Cette loyaut se traduit dabord par la continuit des relations entre les partenaires au sein du rseau et en second lieu par le dveloppement dobligations et le sens de responsabilit. Il sagit dun idal contractuel entre les partenaires et le rseau ; - La qualit : La dmarche de concentration et de partage des expriences, s'inscrit videmment dans une optique de recherche de qualit et de rigueur dans l'excution des tches confies aux partenaires au sein du rseau dans le but d'obtenir des rsultats efficaces. Chaque membre s'efforce datteindre les objectifs fixs par le rseau afin de raliser la plus haute qualit de travail dans ses dmarches oprationnelles ; - La transparence : elle doit tre permanente dans la phase d'parpillement du rseau, car c'est elle qui permet que la confiance s'instaure entre les partenaires du mme rseau et entre les actants eux mme ; - La gestion : La bonne gestion du rseau regroupe lensemble des activits permettant dassurer son bon fonctionnement, dans le but datteindre les objectifs escompts et de livrer les services attendus. Ces activits peuvent tre regroupes selon leurs fonctionnalits en cinq domaines importants de gestion : la gestion de configuration, des fautes, des performances, des cots et de la scurit ; - Le pilotage : Le pilotage des entreprises formant le rseau est l'uvre d'un collectif de managers. Le pilotage est organis par des outils, des mthodes et des procdures tablies et matrises. La morphologie du collectif performant adopte une gestion locale, qui permet la monte du pilotage par les standards et le foisonnement des groupes projets. L'volution principale dans les instruments et outils du management est lie l'informatisation de cette activit. III. LE MANAGEMENT DES RESEAUX Le fonctionnement des entreprises concentres au sein des rseaux, ncessite une collaboration et une coordination multiples de tous les partenaires, do se pose le problme de gestion de ces organisations matricielles, qui donne lieu le plus souvent, des conflits devant labsence dune politique managriale gnrale et claire. La gestion dun rseau doit comprendre imprativement la gestion des acteurs internes, des acteurs externes et des objectifs recherchs par chaque acteur. Cette mission difficile et dlicate ncessite un grand savoir-faire et un esprit dinitiative.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

43

1. La gestion des acteurs internes La ncessit de coordination entre les partenaires dun mme rseau a fait exploser lorganigramme classique bas sur la hirarchie verticale et horizontale, sous la houlette dune direction gnrale de fer. Les tendances actuelles de la gestion des ressources humaines, montrent clairement que le personnel exerant au sein dun rseau na pas toujours une hirarchie bien spcifique. Devant ce constat, les managers ont chang leur attitude vis--vis du personnel exerant au sein du rseau. La bonne gestion commence par le bon choix au dpart. a. Le profil recherch Le travail entre acteurs au sein dun rseau, ncessite un prrequis du ct du personnel : les diplmes, les formations, lexprience, lhistoire personnelle et le savoir-faire, choses qui ne sont gure disponibles dans les formes classiques dorganisation des entreprises. Les caractristiques individuelles du titulaire du poste expliquent beaucoup son comportement et son rle au sein du rseau.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La pertinence du rseau repose en premier lieu sur le choix de son personnel. Le "rticulaire" qui est un individu qui se dfinit en fonction du rseau o il exerce, aura plus de chance de sintgrer au sein du rseau, de trouver des solutions pour les problmes et dtre gr facilement par rapport un individu normal. Le rle du comit du rseau est de reprer les individus pouvant exercer au sein de la toile et sintgrer facilement dans ses rouages, tout en tant rentables et efficients. Daprs les tudes effectues dans ce sens, plusieurs catgories de personnes peuvent tre recrutes par le rseau pour y occuper un poste et assumer une responsabilit. Il y a dabord les mtques1 qui sont les plus avantags pour ce genre de travail eu gard leur ducation, leur exprience professionnelle, leur carrire et la facilit de leur intgration. Ensuite, il y a ceux qui changent frquemment demploi, sil y a opportunit, pour amliorer leur situation socioprofessionnelle et matrielle. La troisime catgorie concerne ceux qui sont dj employs au sein du rseau et dont lintgration initiale en son sein na pas pos de problmes. Si les caractristiques de ces individus sont acquises avant mme leur entre au sein du rseau proprement dit, elles peuvent aussi dvelopper leur capacit professionnelle aprs leur recrutement. La gestion individuelle de ces comptences ne pose aucun problme pour le comit charg de cette mission.

1 CF, Vincent RIGAL et Thierry WEIL, Les pannes dans l'industrie. Premier pisode : un scandale invisible , Grer et Comprendre, N 2, Mars 1986.

44

b. La gestion du groupe La diversit culturelle ou ethnique des quipes exerant au sein du rseau, peut tre source de nuisances et de problmes, dans la mesure o les partenaires narrivent pas trouver un terrain dattente ou instaurer un climat serein de communication. Le principal problme dont souffre la majorit des rseaux est labsence dune quipe collaborative et innovante capable de produire et de sinterconnecter avec les autres composantes du systme. La bonne gestion suppose pour les dirigeants du rseau, de choisir dans le possible, une quipe homogne, la mobiliser pour le travail dans un climat de collaboration, la doter des moyens, la former, lorienter et la motiver. La bonne gestion suppose aussi, le choix dune politique globale intgrant toutes les composantes de la toile, tout en vitant les problmes qui peuvent dgnrer en querelles entre les partenaires. La bonne gestion suppose galement, lencouragement des membres du rseau les plus actifs et la valorisation de leurs efforts, surtout sils arrivent rsoudre les problmes de leur entourage immdiat. Grer efficacement, cest avoir la personnalit et le savoir-faire qui permettent de mener un groupe de personnes vers des objectifs, sans disposer d'un statut confr de pouvoir. Cette ligne de conduite doit aller en parallle avec certaines rgles indispensables pour la survie du rseau: - Choisir des partenaires dun poids gale afin de crer un quilibre dans les prises de dcisions ; - Eviter de chercher le consensus entre les acteurs et que la dcision la plus pertinente soit prise ; - Proposer plusieurs scnarios afin danticiper les ractions des partenaires ; - Aller directement au but et viter la gnralit dans le traitement des donnes ; - Rappeler toujours aux acteurs les objectifs et les aspirations du rseau ; - Crer un climat dhumour entre les partenaires ; - Favoriser le dveloppement dun milieu de travail stimulant, valorisant et scuritaire. Bien quil savre difficile dappliquer toutes ces recommandations, il savre utile de trouver un compromis entre les partenaires du mme rseau afin dinstaurer une confiance mutuelle et uvrer pour la dynamique du groupe.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

45

c. La gestion des valeurs propres Les valeurs sont des principes inns qui sous-tendent notre conception d'un univers idal et qui impliquent les humains de respecter des lignes directrices de la socit ou de linstitution. Le comit de gestion du rseau se trouve face un problme pineux qui concerne la gestion de ces valeurs humaines propres chacun du personnel exerant au sein du rseau. Le problme se pose aussi au niveau des rgles et des normes que doivent respecter et le partenaire et le personnel, tout en restant dans la ligne de conduite dicte par lentit. Les managers du rseau doivent exiger de la part des partenaires et leur personnel le respect des rgles en vigueur, la reconnaissance, lquit, la rigueur, la transparence, lefficacit et la fidlit au rseau. Dans ce cadre, les partenaires doivent associer valeurs humaines et performances collectives et travailler avec leurs paires dans un climat de confiance, de loyaut et de responsabilit, afin de mobiliser pleinement, au service du rseau, les capacits dinnovation et daction.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La collaboration efficace ne peut tre efficiente, que sil existe une confiance entre les acteurs et une responsabilit partage entre les services. Ce choix ncessite le respect de certaines conditions dans la structure ainsi que le respect du mode de fonctionnement du rseau, la distribution du pouvoir Les acteurs du rseau doivent apprendre couter et se faire couter, respecter et se faire respecter et cest comme a que se forgent les bonnes rgles de la relation et cest ce que les spcialistes appellent : lassertivit. En dfinitive, la gestion des acteurs internes qui passe dabord par le bon choix des partenaires efficaces et des personnes comptentes, responsables et engages, sinscrit dans le sillage dun travail dquipe dans un cadre collaboratif et sappuie sur un certain nombre de valeurs humaines. 2. La gestion des acteurs externes Outre la gestion des acteurs internes du rseau, le comit dirigeant de la toile, a une mission aussi dlicate que la premire, cest la gestion des acteurs externes qui sont en relation avec le rseau. Il sagit principalement des clients, des fournisseurs, des soustraitants, des prestataires de service, des collaborateurs, voire mme des concurrents dans le cadre dune entente entre rseaux. Cette mission ncessite pour le comit de grer les alliances, le caractre relationnel du pouvoir et les contradictions de chaque acteur. a. La gestion des alliances Par alliance entre rseaux et acteurs externes, on entend des actes tablis par des traits qui permettent officiellement ces entits de se lier en vue datteindre des objectifs commerciaux ou financiers. Ces alliances peuvent comprendre de nombreux partenaires concentrs en rseaux ou de simples entreprises oprant individuellement. La raison

46

principale de lexistence des alliances est la cration de valeurs supplmentaires que les partenaires internes du rseau et les acteurs externes pourront se partager. Grosso mode, les alliances ont toujours une double dimension, ce que les partenaires peuvent accomplir ensemble et ce que chacun peut y gagner pour lui-mme. Gary HAMEL et Yves DOZ1, distinguent trois types dalliances stratgiques: les alliances de cooptation par lesquelles les concurrents deviennent des allis, les alliances de co-spcialisation qui permettent de crer des valeurs synergiques par la combinaison des ressources des partenaires et les alliances destines lapprentissage de savoir-faire. Ces auteurs divisent le champ dapplication des alliances en trois dimensions : une dimension stratgique adopte par chaque partenaire, une dimension conomique concernant le bnfice que peut tirer chaque partenaire de lalliance et une dimension oprationnelle qui dtermine le travail commun des partenaires. La gestion des alliances par le comit du rseau pose un problme majeur sur le plan rel, surtout si les acteurs externes sont dune taille ingale ou si le projet objet de lalliance, constitue pour les uns, une question de vie ou de mort et pour les autres, une simple option complmentaire. Le comit de gestion doit prendre en considration les caractristiques de chaque acteur externe et de bien ngocier avec les partenaires avant de prendre des dcisions. b. La gestion du caractre relationnel du pouvoir Le caractre relationnel du pouvoir entre le rseau et les acteurs externes peut revtir trois formes : le dsquilibre, la dpendance ou la rciprocit. Les acteurs ne peuvent tirer des avantages de leur collaboration que sils travaillent dans un cadre de rciprocit en toute confiance. Le problme qui se pose pour le rseau est le suivant : comment connatre la force des acteurs externes avant dentrer en alliance avec eux, sachant pertinemment que linformation est le plus souvent imparfaite sur le march rel et la confiance nest pas garantie ? Le comit se trouve ainsi dans lobligation de grer cette situation dune manire intelligente et dtudier les comportements des acteurs : - Identifier les acteurs externes potentiels susceptibles dentrer en alliance avec le rseau ; - Dterminer le comportement de chaque acteur ; - Identifier les objectifs recherchs par chaque acteur ; - Dterminer la marge de manuvre de chaque acteur et le degr de sa raction ; - Identifier les stratgies propres chaque acteur ;
1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

CF, Gary HAMEL et Yves DOZ, Lavantage des alliances : logique de cration de valeur, Dunod, 28 Avril 2000.

47

- Adopter des scnarios pour riposter une intervention de force inattendue de la part dun acteur. Cette attitude adopte par le rseau est tout fait normale dans un climat o rgnent la concurrence, la comptitivit et la mondialisation. Une fois tudi et analys, le comportement des acteurs externes potentiels va amener le comit du rseau choisir les acteurs les plus performants avec lesquels il cherche entrer en alliance. Chaque acteur va tre gr selon sa catgorie socioprofessionnelle, sa taille, sa part du march c. La gestion de la responsabilit et des contradictions des partenaires et des acteurs La caractristique principale dun rseau est lexistence dun nombre important de partenaires qui collaborent ensemble et constituent le noyau de la structure, et un nombre aussi considrable constitu des acteurs externes, qui sont en relation dalliance avec le rseau. Chacun de ses acteurs a son propre rle lintrieur ou lextrieur de la structure et cherche satisfaire ses intrts propres pour gagner un avantage comptitif par rapport lautre, malgr lexistence de la coopration, de la confiance, de la fidlit et de lintrt commun. Le rseau avec une responsabilit de russir, se trouve confronter de multiples stratgies et dintrts divergents de la part des acteurs internes et externes, difficults qui risquent de mettre fin son existence. Pour remdier cette lacune, le comit de gestion du rseau aura un rle primordial jouer avec les acteurs, concernant essentiellement lapprentissage et lorientation dans une situation de transparence totale. Il est de son ressort dinculquer ces acteurs la manire adquate pour se dcouvrir et sadapter lun lautre, dharmoniser les discordances et de dfinir les tches de chacun. 3. La gestion des objectifs Dans une structure compose dun rseau en interrelation avec des acteurs externes, il est tout fait logique quil y aurait une contradiction dans le choix des objectifs prioritaires et les orientations de base, mme si la grande structure de lentit ne le permet pas, vu les actes en alliances et les concentrations qui devraient normalement fixer lavance des objectifs communs travaillant les intrts du rseau et ses allis. A dfaut, toute lorganisation pourrait se trouver en pril, do la ncessit pour le comit de gestion dlaborer une stratgie des priorits en accord avec les acteurs externes et de traiter les objectifs conflictuels. a. Les conflits entre projets et leurs financements Parmi les problmes qui se posent pour le comit de gestion du rseau, figurent les conflits entre les projets et les choix stratgiques des partenaires dans la politique gnrale du rseau. Dans ce cadre, faut-il respecter les exigences des projets traces dans la stratgie globale du comit gnral ou exploiter une situation incorporant une innovation sur le march

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

48

et permettant pour le rseau de bnficier dun avantage comptitif, qui nest pas en relation directe avec les objectifs tablis ? Faut-il encore prfrer un investissement de long terme sur un autre de court terme ou vice versa ou encore choisir un investissement couteux mais avantageux sur le long terme, au dtriment dun investissement peu couteux mais dune faible rentabilit financire sur le court terme ? Outre le conflit entres les projets proposs par les partenaires, vient sajouter un autre aussi important concernant les questions de financement des projets et les allocations de ressources. Ce problme se pose pour les dirigeants du rseau qui doivent allouer les ressources disponibles pour les financements. Ici encore se pose la question des critres qui dterminent si un projet est prioritaire ou pas et sil est rentable ou pas. b. Le choix des objectifs prioritaires Dune manire objective, le comit dirigeant du rseau peut procder, en collaboration avec les partenaires et les acteurs externes, choisir les objectifs qui constituent la priorit pour la continuit du rseau et son bien tre, loin de tout conflit. Cette phase est plus simple quon le croit et il suffit que les agents soient convaincus de limportance, voire de la sacralit dun objectif, pour quils sarrangent le fixer dans la case de priorit et latteindre par la suite. Cette phase ncessite une abngation de la part des acteurs notamment si les objectifs prsents par chacun reprsentent le mme degr dimportance et que le rseau ne peut choisir que quelques uns. Devant une multitude de projets et dobjectifs contradictoires et parfois complmentaires, les acteurs doivent faire lobjet dun esprit de coopration et collaborer dans un climat serein loin de tout conflit en adoptant une approche rationnelle consistant rechercher un compromis entre eux et rapprocher les objectifs du compromis en question. c. La gestion proprement dite Sur le plan rel, il est difficile pour le comit du rseau de grer efficacement les objectifs tablis par les partenaires, ce qui touche ngativement et directement la planification du rseau et rend difficile llaboration dun compromis entre les acteurs. Devant une telle instabilit, le pilotage peut tre vu comme la meilleure alternative pour la planification, pris comme une technologie et non comme une stratgie. Le pilotage peut tre assur par un comit comprenant des personnes choisies parmi les partenaires dont le but est de veiller au bon fonctionnement des projets choisis par le rseau, en procdant des dmarches danalyses, de planifications et de prise de dcisions, tout en disposant de toute lautorit de rendre les arbitrages adquats en vue dassurer une conduite efficiente des projets. Ainsi, le pilotage peut tre considr comme la solution par excellence pour une bonne gestion des objectifs du rseau.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

49

CONCLUSION Le monde nest plus ce quil tait aprs le dpassement du modle industriel adopt depuis la fin du 18me sicle et amlior dans la premire moiti du 20me sicle. Ce modle industriel traditionnel sur lequel se sont bases les grandes entreprises dans leur production, a laiss la place une nouvelle conception, plaant les connections au cur de toute lactivit conomique et dotant le monde de lentreprise dun outil efficace capable de revivifier les chanes en lthargie, quest le rseau . Le modle rseau a t bel et bien adopt par les entreprises depuis le dbut des annes 1970 sous diffrentes formes. Les mouvements de concentration ont t larme de salut pour les petites entreprises qui esprent sortir de la dconfiture et un point gostratgique pour les grandes firmes, cherchant maintenir leur hgmonie au niveau international et influencer les dcisions socioconomiques, voire politiques. Dans la littrature conomique, sociologique et industrielle, le modle rseau reste une rponse apporte par les entreprises de multiples questions relatives aux choix des formes appropries de concentrations inter-firmes qui permettent de garder les structures en vie et garantir leur prosprit. Ladoption du rseau en tant que mode de concentration pertinent, permet aux entreprises, notamment celles exclues du monde conomique et commercial, de rsoudre les maux qui leurs sont causs par la globalisation et la mondialisation des marchs, la concurrence farouche avec les multinationales, les innovations acclres dans le monde et le dveloppement rapide des technologies.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

50

Chapitre 2 LENTREPRISE-RESEAU : UN MODE DORGANISATION REUSSI INTRODUCTION Lentreprise-rseau ou firme rseau est une nouvelle forme dorganisation alternative aux modles antrieurs, base essentiellement sur la coopration, la collaboration et la coordination entre les partenaires oprant dans diffrents secteurs dactivit. Pour Manuel CASTELLS, lentreprise-rseau est le fruit de lorganisation autour de projets raliss en coopration par des segments de firmes diffrentes 1. Au niveau de lentreprise-rseau, les barrires internes disparaissent, les firmes qui la constituent sorganisent en quipes de travail autonomes, le pouvoir devient dcentralis, la coordination revt un caractre fondamental dans le travail et cest le rseau qui supplante la hirarchie. Cest une organisation souple et particulire, prsente dans plusieurs secteurs notamment celui de linformation (Nokia, IBM, Hewlett Packard)2 et de lautomobile.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

En fait, lentreprise-rseau est venue en rponse de nombreuses questions poses par les managers sur les modes de gestion de leurs entreprises ayant enregistr une baisse tendancielle des profits et une incapacit faire face une concurrence qui devient de plus en plus farouche au fil du temps, situation qui sest traduite par la perte des parts de march au niveau national et international et limpossibilit de suivre la cadence et le rythme imposs par les gants. Ainsi, lentreprise classique forme dorganisation dominant dans la littrature managriale dalors , reconnait quelle ne peut plus atteindre les objectifs escompts par les dirigeants en travaillant seule selon la mthode classique. Une remise en cause de ses valeurs et de ses paradigmes devient une ncessit absolue pour changer de peau et devenir une entreprise-rseau oprant dans un climat de rouverture et de rinvention internationale. La survie de lentreprise-rseau ne peut tre assure que grce aux multiples relations quelle peut tisser avec ses partenaires : clients actuels et potentiels, fournisseurs et soustraitants, distributeurs, concurrents, autorits localesses relations synergiques de type gagnant-gagnant garantissent sa continuit, sa prosprit et sa durabilit et lui permettent de spanouir. Lentreprise ainsi organise en rseau contribue efficacement produire de la valeur au niveau local et national : elle offre les produits et les services, elle coordonne lactivit pour concrtiser loffre et gre le rseau pour raliser le processus dactivit. Cette nouvelle forme dorganisation vhicule la crativit dans ses relations avec son monde interne et externe. Nous quittons lre de lindustrialisation pour entrer dans une nouvelle re, celle du savoir et de linformation avec toutes ses transformations qui inquitent de plus en plus les organisations. Ces dernires doivent imprativement sadapter et sunir en rseau qui semble

1 2

Manuel CASTELLS, La galaxie internet, Fayard, Janvier 2002, p86. Nicolas CURIEN et Pierre-Alain MUET, La socit de linformation, La documentation franaise, Avril 2004, p12.

51

tre le passage oblig vers une meilleure comptitivit dans un environnement mondial, global et volutif. Dans ce chapitre on va essayer danalyser les facteurs expliquant la concentration des entreprises en rseaux (I), les conditions de russite de lentreprise-rseau (II) et le mode de fonctionnement de cette entit (III).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

52

I. LES FACTEURS EXPLIQUANT LA CONCENTRATION EN RESEAU Le rseau est le moyen par lequel les entreprises peuvent supporter les contraintes du march et de lconomie, accder au savoir, concentrer les comptences et devenir des acteurs actifs au niveau mondial. Le rseau devient une ncessit pour les entreprises voire mme une condition pour leur survie et leur existence. 1. Les changements imposs par la conjoncture actuelle Trois facteurs1 essentiels ont influenc le mode actuel de gestion des entreprises et ont pouss les dcideurs faire voluer leurs organisations obsoltes et sorganiser en mode rseau. Il sagit du phnomne de globalisation, les innovations notamment technologiques et la financiarisation de lconomie. a. Le phnomne de globalisation Par globalisation on entend lextension suppose du raisonnement conomique toutes les activits humaines sur le globe terrestre, (production, consommation et distribution) ainsi que leurs composants (travail, capital, information, gestion, matires premires). Dans le domaine des affaires, on parle de globalisation lorsquune entreprise essaie de pntrer un march tranger vierge en dveloppant de nouveaux produits et services ou en les adaptant la clientle trangre, et ce dans le but dexternaliser sa production, gagner une part du march et raliser les bnfices. Depuis 1990, la globalisation a connu un tournant majeur grce lamlioration des technologies notamment celles de linformation, qui ont facilit la circulation des renseignements au niveau mondial et le dveloppement des moyens de transport qui ont augment lintensit de la comptitivit entre les nations et les entreprises. Cependant, la globalisation peut tre fatale pour les conomies dveloppes dans la mesure o elle saccompagne de ce quon peut appeler le nomadisme industriel engendr par la recherche des salaires les plus bas travers le monde et sans prendre en considration la notion de la qualit. Elle peut tre aussi lorigine des licenciements massifs au sein des entreprises, des situations de faillite des organisations eu gard la comptitivit quelle engendre et des mouvements de dlocalisation des activits, comme elle peut provoquer linstabilit des capitaux et des dettes. Malgr ses consquences nfastes, la globalisation de lconomie mondiale contribue au renforcement des concentrations et des intgrations des entreprises. Ainsi, les conqutes des marchs trangers par les grandes firmes oprant dans les diffrents secteurs dactivit, cherchant une main duvre bon march, ont oblig les entreprises locales sorganiser et sinsrer dans des rseaux locaux, rgionaux ou nationaux dans le but de garder leur position et tre plus comptitives sur le plan national quinternational.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Brigitte RORIVE, Lorganisation des entreprises en rseau , La Revue de la CFDT, volume 73, SeptembreOctobre 2005, p27.

53

b. Les innovations technologiques Lexpression innovations technologiques tait peu rpondue dans le monde et peu utilise dans le jargon littraire et scientifique vu sa connotation qui fait rfrence la technologie. Linnovation en gnral qui se distingue de linvention et de la dcouverte est dfinie selon le manuel dOslo comme lensemble des dmarches scientifiques, technologiques, organisationnelles, financires et commerciales qui aboutissent, ou sont censes aboutir la ralisation de produits ou procds technologiquement nouveaux ou amliors 1. Par innovation technologique on entend, lintroduction sur le march dune ou plusieurs nouvelles technologiques ou lamlioration de celles existantes en vue daugmenter la capacit de production dun produit, amliorer sa fabrication, acqurir un avantage comptitif par rapport la concurrence Dans une conomie capitaliste avec un march mondialis, linnovation technologique avec toutes ses composantes revt un caractre minent pour les entreprises et dcide de leur continuit ou de leur disparition les poussant parfois se concentrer en rseaux et adopter des nouvelles technologies couteuses et compliques pour survivre. Comme le souligne Joseph SCUMPETER :
Le capitalisme, rptons le, constitue, de par sa nature, un type ou une mthode de transformation conomique, et non seulement, il n'est jamais stationnaire, mais il ne pourrait jamais le devenir. Or, ce caractre volutionniste du processus capitaliste ne tient pas seulement au fait que la vie conomique s'coule dans un cadre social et naturel qui se transforme incessamment et dont les transformations modifient les donnes de l'action conomique: certes, ce facteur est important, mais, bien que de telles davantage un accroissement quasi automatique de la population et du capital, ni aux caprices des systmes montaires - car ces facteurs, eux aussi, constituent des conditions et non les causes premires. En fait, l'impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprime par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles mthodes de production et de transport, les nouveaux marchs, les nouveaux types d'organisation industrielle tous lments cres par l'initiative capitaliste L'ouverture de nouveaux marchs nationaux ou extrieurs et le dveloppement des organisations productives, depuis l'atelier artisanal et la manufacture jusqu'aux entreprises amalgames telles que [l] US Steel, constituent d'autres exemples des lments neufs. Ce processus de Destruction Cratrice constitue la donne fondamentale du capitalisme: c'est en elle que consiste, en dernire 2 analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon gr mal gr, s'y adapter... .

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

c. La financiarisation de lconomie Cest la part des activits financires (banques, assurances et placements) dans le produit intrieur brut (le PIB) dun pays. Elle provient des oprations financires effectues par les entreprises et les particuliers ainsi que des actifs financiers dont ils disposent. La financiarisation de lconomie a t acclre par le biais de deux facteurs : la politique fiscale souple adopte par certains pays pour attirer les capitaux trangers et le dveloppement des financements internationaux dans le cadre de la mondialisation. La financiarisation de lconomie entame partir des annes 70 a permis un dveloppement extraordinaire des activits financires dans le monde, enrichissant Etats, entreprises et particuliers. Cependant, il ne faut pas ngliger un de ses aspects nfastes surtout
1 2

http://www.oecd.org/dataoecd/35/56/2367523pdf. Joseph Aloi SCHUMPETER, Capitalisme, Socialisme et Dmocratie, Payot, 1990, pp 115-116.

54

 lencontre des entreprises des pays en dveloppement qui concerne principalement la perte de leur patrimoine propre au profit des multinationales disposant de la liquidit et de lexprience. La dimension financire a contraint les entreprises modifier leur mode dexploitation et de gestion tout en prenant en considration le capital humain, le capital structurel et le capital relationnel dans un cadre de dveloppement durable. Cette remise niveau impose par la financiarisation de lconomie a t derrire la concentration des entreprises en rseau. La formation du personnel, la rorganisation des structures des firmes, le dveloppement et lintensification des relations entre les entreprises qui ont des activits complmentaires, la concentration des capitaux ; taient autant de facteur qui ont facilit le passage dun mode de fonctionnement classique un mode de fonctionnement moderne qui gravite autour de lentit rseau. 2. Les facteurs psychotechniques Outre les facteurs technologico-conomiques cits supra, dautres facteurs psychologiques et techniques ont t lorigine des concentrations des entreprises en mode rseau et ont influenc leur environnement et leur mode dorganisation. Il sagit de la recherche de linternationalisation, la proximit et le dveloppement de la technologie de linformation. a. Linternationalisation Linternationalisation des entreprises est un phnomne rcent qui renvoie automatiquement la globalisation de lconomie. Avec une concurrence de plus en plus accrue entre les entreprises au niveau mondial, les managers des entreprises ne peuvent plus compter sur leur territoire national pour voluer et ngliger par consquent la dimension internationale dans leur stratgie globale. Ils se trouvent ainsi contraints dtablir une politique entrepreneuriale extravertie visant conqurir les territoires doutre mer. Dans le cadre de la libration des changes au niveau international, le monde a assist une grande ouverture des conomies nationales qui sest traduite par laugmentation des investissements des entreprises ltranger venant en rponse leurs soucis dexpansion et de dveloppement. Ces investissements ont t lorigine de lintensification des mouvements de linternationalisation, soit par lintermdiaire des fusions-acquisitions ou des implantations directes dans les pays daccueil. Outre les phnomnes de concurrence et de libration des changes, les divergences dintrt commercial et conomique entre les entreprises et leurs pays dorigine, les amnent se multinationaliser et rechercher dautres opportunits ailleurs (pays daccueil) pour exposer leur produit et augmenter leur profit. Pour surmonter ces problmes et russir leur internationalisation, les entreprises doivent se concentrer en rseau avec dautres entreprises situes dans les pays daccueil ou former des sous-traitants. Toutes les entreprises concernes bnficieront de cette situation et travailleront dans un climat de confiance mutuelle. Les alliances stratgiques entre les entreprises doivent susciter des gains dalliance qui constituent les bases de toute une srie

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

55

davantages concernant essentiellement des comparatifs1. b. La proximit

avantages comptitifs, stratgiques et

La proximit territoriale, psychologique, familiale et culturelle tait lorigine de la formation des rseaux dentreprises dans le temps et dans lespace dans diffrents pays dextrme orient et de lEurope. Les entreprises des pays comme le Japon (Kigyo shudan et Keirutsu), la Chine (Jaiziqiye) et la Core (Chaebol)2 se sont constitues autour des rseaux familiaux. Ceux de la Sicile ont t crs par des familles du mme sang qui se sont connectes dautres entreprises situes en Italie proche gographiquement La proximit gographique et culturelle peut tre considre comme un facteur dterminant dans la concentration des entreprises en rseaux. Cest ce que Michael PORTER appelle le "cluster" et le dfinit comme un groupe gographiquement proche dentreprises lies entre elles et dinstitutions associes relevant dun domaine donn, entre lesquelles existent des lments communs et des complmentarits 3.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ainsi exploite, la proximit pourrait engendrer des effets positifs sur le rseau et crer une situation concurrentielle. Combine dautres politiques conomiques et commerciales inities par le rseau, linstar dune politique de bas prix, de qualit, dagglomration gographique, lentit entire pourrait en sortir bnficiaire. c. Le dveloppement des nouvelles technologies de linformation La naissance dun nouveau paradigme bas sur la technologie de linformation, peut tre observe dans la transformation de la technologie informatique dans sa relation avec la socit et lconomie. Le changement actuel de paradigme peut tre considr comme le passage dune technologie fonde principalement sur des intrants dnergie bon march une autre, essentiellement fonde sur des intrants peu coteux dinformation, grce aux progrs dans la micro-lectronique et la technologie des communications 4. La technologie de linformation a donn naissance la socit de linformation (Johoka shakai) qui est une invention nippone, utilise pour la premire fois en 1978 par Alain MINC et Simon NORA5 qui ont publi un rapport la demande du premier ministre franais de lpoque6Raymond BARRE. Manuel CASTELLS7 pense quil existe un certain nombre de caractristiques qui constituent la base de la socit dinformation. Ces caractristiques qui sont le cur du paradigme de la technologie de linformation peuvent tre divises selon lauteur en trois : linformation constitue la matire premire de ce nouveau paradigme, la prsence des effets des nouvelles technologies et la possibilit dadapt le nouveau paradigme au rseau.

Jean-Louis MUCCHIELLI, Dterminants de la dlocalisation et firmes multinationales , Revue Economique, Volume 43, N 4, Juillet 1992, p651. 2 Manuel CASTELLS, La Socit en rseaux, Op.cit, pp 210-216. 3 Michael PORTER, La concurrence selon Porter, Village Mondial, 21 Novembre 2004, p207. 4 Giovanni DOSI et alii, Technical Change and Economica Theory, Pinter, Juillet 1988, p10. 5 CF, Simon NORA et Alain MINC, Linformatisation de la socit, Seuil, Juin 1978. 6 Manuel CASTELLS, Fin de millnaire, Op.cit, p272. 7 Manuel CASTELLS, La Socit en rseaux, Op.cit, p87.

56

Ainsi, le dveloppement rcent des nouvelles technologies dinformation a t lorigine de lapparition dune troisime rvolution industrielle selon certains auteurs dont notamment Daniel COHEN1. Le dveloppement des rseaux dentreprises est d essentiellement lutilisation et la gnralisation des NTIC qui ont facilit la communication des informations et par consquent la collaboration interentreprises. Les NTIC constituent un stimulant pour les firmes pour former une seule entit dentreprises constitue dun certain nombre de partenaires qui compltent les uns les autres, et ce en vue de survivre aux alas du march. Selon Gilles PACHE et Isabelle BACUSMONTFORT La firme linitiative du rseau opte pour une croissance contractuelle qui mobilise des actifs plus au moins spcifiques auprs de divers partenaires, plutt que den avoir la proprit. Cette forme dont lexistence est lie au dveloppement des NTIC facilite la gestion des interdpendances et procure une plus grande flexibilit, mais au prix dune volution des rles et des comptences des acteurs 2. 3. Les avantages de la concentration en rseau

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Par le biais des liens internes et externes quelle tisse avec ses partenaires qui lui permettent de travailler en synergie dans un climat de confiance rciproque, lentrepriserseau tire toute une panoplie davantages stratgiques quant cette concentration concernant essentiellement la matrise des processus de lentreprise et des marchs, la ralisation des conomies dchelle et laugmentation de la flexibilit et le temps de raction. a. Matriser les processus et les marchs Michel HAMMER et James CHAMPY3 proposent une redfinition du rle de lentreprise et la rinvention de son mode de gestion autour de ses processus en vue de raliser les profits, dominer les marchs existant, conqurir de nouveaux marchs et dvelopper ses avantages concurrentiels par rapport aux autres entreprises. Les processus de lentreprise correspondent un certain nombre dactivits traditionnelles quelle excute au jour le jour et qui sont dans la majorit des cas occults par un organigramme. Ils combinent des flux (matires), des ressources (matriels), des connaissances (savoir-faire), des procdures (modes oprationnels) Les processus sont difficiles grer et matriser par les entreprises parce quils ncessitent beaucoup defforts et dnergie (le temps et largent). En sorganisant en rseau avec dautres partenaires, lentreprise-rseau peut identifier les processus qui posent le plus de problmes et ceux qui ont le plus dimpact sur les clients et les matriser par la suite. Avant datteindre cette tape, elle doit redfinir le rle des acteurs (internes et externes) et revoir leurs responsabilits et leurs tches spcifiques. Cette remise lordre nest possible que si lentreprise est repense comme un systme unique et non comme un conglomrat avec de multiples stratgies et orientations quelle cherche atteindre.

1 2

Daniel COHEN, Op.cit, p66. Gilles PACHE et Isabelle BACUS-MONTFORT, Le management logistique intgr , Revue Problmes Economiques, N 2792, 15 janvier 2003, pp 08-13. 3 CF Michael HAMMER et James CHAMPY, Le Reengineering, Dunod, 2003.

57

Ainsi matrise, lentreprise doit amliorer ses processus en rduisant leurs dfauts et leurs variabilits, et ce en vue doptimiser la satisfaction de ses clients et augmenter sa part des bnfices. Lamlioration des processus permettra lentreprise de se restructurer de lintrieur et de se repositionner lextrieur ce qui va lui faciliter la dominance des marchs. b. Raliser les conomies dchelle La concentration des entreprises en une seule entreprise-rseau leur permet de produire ensemble plutt que sparment et raliser ainsi des conomies dchelle1. Cette notion conomique correspond la rduction du cot unitaire dun produit que lentreprise obtient en augmentant sa production. Autrement dit, lentreprise ralise des conomies dchelle si chaque bien quelle produit coute moins chre lorsque les quantits produites augmentent. La ralisation des conomies dchelle passe ncessairement par la matrise notamment des cots fixes et ensuite des cots variables qui varient avec la variation de la production. En augmentant sa production, lentreprise pourrait rpartir ses cots fixes sur de nombreux produits ce qui permettra de rduire le cot unitaire.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Outre la matrise des cots fixes, les conomies dchelle peuvent provenir du partage des fonctions dencadrement comme la gestion du personnel, la distribution, la baisse des cots dexploitation, la rpartition des risques et le marketing2. c. Augmenter la flexibilit et le temps de raction Avec la mondialisation et la globalisation, lenvironnement conomique est devenu instable et la recherche de la flexibilit par les entreprises apparat comme une ncessit absolue pour survivre. La concentration en rseau permet dallger la structure hirarchique des entreprises gnralement complexe, adapter leurs stratgies et plans daction aux exigences des marchs et lenvironnement et augmenter la flexibilit du rseau entier face aux changements de la conjoncture conomique et amliorer ses performances. La flexibilit du rseau peut tre observe dans trois niveaux : la flexibilit du personnel (possibilit pour le personnel dexcuter des tches varies) qui ncessite un horaire adquat et une rmunration adapte au travail effectu. La flexibilit des quipements qui suppose la polyvalence du matriel utilis pour la ralisation de la production (capacit effectuer des oprations diversifies). La flexibilit de lorganisation qui suppose lemploi par le rseau de modes dorganisation et de gestions varis. Une fois la flexibilit augmente, le rseau pourrait ragir trs vite et rpondre aux attentes de la clientle, sadapter aux changements, identifier les menaces, acqurir une technologie avance, conqurir un nouveau march, lanc un produit comptitif

1 2

Kim HUYNH et Damien BESANCENOT, Economie industrielle, Editions Bral, 2004, p23. Ibid, pp 23-24.

58

II. LES CONDITIONS DE REUSSITE DE LENTREPRISE-RESEAU Les firmes en gnral cherchent toujours maximiser leur profit, rester comptitives et conqurir de nouveaux marchs. Cependant, il faut remarquer que cet objectif idal nest possible que sil existe une harmonie entre les acteurs dans le cycle de vie du produit ou du service depuis sa production jusqu sa vente. Une entreprise russira mieux son activit si ses fournisseurs, ses distributeurs et ses expditeurs sont efficaces et sont en parfaite harmonie avec elle. Cette entente entre ces acteurs ne constitue pas un partenariat dans le cadre dun rseau dtermin. Pour arriver se stade de collaboration et crer une seule entit (entrepriserseau) pouvant faire face la concurrence et russir dans son activit, certaines conditions sont ncessaires dans le cadre dun travail complmentaire entre les partenaires savoir : une coopration troite entre les partenaires, une concurrence-coopration avec innovation et un change de linformation1. 1. La coopration Les relations inter-firmes labores dans le cadre des entreprises-rseaux ont connu une augmentation marquante ces dernires annes. En effet, lexacerbation de la concurrence intensive a impos aux entreprises de sadapter rapidement aux impratifs du march et grer les incertitudes. Les structures organisationnelles des entreprises se sont devenues de plus en plus souples, et grce aux accords de coopration et de collaboration conclus entre les firmes, elles peuvent dsormais travailler dans un cadre de confiance mutuelle et dans un milieu innovant. Aussi, Le partage des ressources, la complmentarit des rles, le travail en commun se transforment en interdpendance dans le cadre dun climat de confiance (...) Cette interdpendance vient son tour renforcer la confiance entre les individus 2 et par consquent, favoriser la coopration entre les firmes. a. Le dpassement de la hirarchie traditionnelle Au sein des rseaux dentreprises classiques (figure 1), la hirarchie prend une forme descendante avec un seul sens, du haut en bas o les informations et les ordres ne peuvent avoir quun sens unique et ne peuvent tre mans que dune entreprise dominante en dehors de toute initiative de consultation ou de concertation. Dans ce type de hirarchie, les dcisions concernant la politique gnrale du rseau sont discutes au sommet avec lencadrement suprieur, qui de son ct, discute avec les cadres les parts qui les concernent et ainsi de suite jusqu ce que linformation arrive la base en provenance du sommet en passant de poche en poche3. Cette procdure en cascades prsente linconvnient dtre lourde et tale dans le temps. Dans cet exemple de hirarchie, les informations et les ordres prennent les formes de cascade avec un sens unique. Les discussions sont rares et les entits domines subissent la loi

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 Pierre-Andr JULIEN, Lentreprise-rseau : dix ans dexprience de la chaire Bombardier produits rcratifs, PUQ, 2003, p85. 2 Emmanuel JOSSERAND, Lentreprise en rseau, Vuibert, 2001, pp 21-27. 3 Pierre LEBEL, Amliorer la qualit de vie au travail par la participation, Editions Sociales Franaises, Janvier 1990, p29.

59

du plus fort. Le mode organisationnel de cette forme hirarchique tend disparaitre laissant la place une nouvelle forme de type coopratif. Schmatiquement, cette hirarchie prend la forme de la figure 1 :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Figure II. 1 Hirarchie traditionnelle1.

b. La nouvelle hirarchie Dans ce type de hirarchie qui supplante la hirarchie dorigine traditionnelle, les relations inter-firmes sont double ou plusieurs sens et la hirarchie au sens strict du terme fonde sur les ordres mcaniques sens unique avec un chef qui ordonne et des subordonns qui excutent, disparat presque du march, laissant la place la coopration et la coordination entre les entreprises constituant le rseau, qui ont quasiment la mme taille et qui sont chapeautes par une entreprise pivot qui a plus dexprience et de maturit. Dans ce type de hirarchie, les dcisions sont prises en concertation avec tous les acteurs et linformation circule dans tous les sens, horizontalement et verticalement, en amont et en aval et le seul intrt reste le bien tre de tous les membres du rseau et la recherche commune des profits. Dans ce cas de figure, lentreprise-rseau est marque par lintervention croissante des partenaires dans son fonctionnement organisationnel et dans ses choix en matire de gestion des ressources humaines qui remplacent la hirarchie traditionnelle dorigine2. Ces interventions qui ne perturbent en rien le bon fonctionnement du rseau, ont pour but essentiel lamlioration des prestations et des conditions de travail et de fonctionnement des firmes o
1 2

Pierre-Andr JULIEN, Op.cit, p86. Mlanie ANTOINE et alii, Faut-il brler la gestion des comptences ? Une exploration des pratiques en entreprise, Edition De Boeck, Juillet 2006, p57.

60

la production se fait dans un climat motivant avec plus de confiance mutuelle, desprit collaboratif, de coordination et de juste quilibre entre les ordres et les relations entre les partenaires. La nouvelle hirarchie prend la forme suivante :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Figure II. 2 Hirarchie nouvelle1 c. Lorganisation de la coopration La nouvelle hirarchie caractrisant le rseau impose une collaboration troite et une coordination efficace entre les firmes partenaires o une firme ou quelques unes jouent le rle de pivots alors que le reste des entreprises partage le rle dassocis2. Le plus souvent, le rle de lentreprise pivot est attribu celle qui plus de lexprience au sein du rseau ou celle dont le secteur dactivit est un secteur considr cl et influent. La coopration entre les partenaires ncessite llaboration de contrats moyen et long terme pour amortir les investissements notamment ceux des sous-traitants et maximiser les profits, de telle sorte que toutes les firmes du rseau doivent tre gagnantes. Gnralement, la phase de llaboration de contrats constitue une tape cruciale pour les membres puisque chacun va chercher raliser le contrat le plus juste possible.

1 2

Pierre-Andr JULIEN, Op.cit, p86. Ibid

61

Il est noter que la collaboration ne conduit pas ncessairement raliser des bnfices par le rseau, les pertes sont aussi envisageables, do la ncessit de prvoir un tel rsultat au moment de fixation des objectifs. La coopration suppose un travail en synergie entre tous les partenaires dans un climat de confiance, la mobilisation des ressources communes et un change dinformations dans tous les sens. Cette coopration peut apporter plusieurs avantages pour le rseau : rduction des incertitudes, matrise des prix, encouragement des investissements notamment en matire dinnovation 2. La coalition concurrence-coopration et linnovation La coopration entre les firmes composant le rseau ne signifie pas mettre un terme la concurrence au sein du mme rseau, bien au contraire, il faut chercher les comptences et encourager la comptition entre les firmes ayant le mme secteur dactivit pour que lentit entire soit comptitive avec ses concurrents externes. Lesprit dinnovation doit tre encourag afin de dvelopper les potentialits du rseau et sa capacit voluer dans un milieu innovateur.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

a. La concurrence-coopration Lune des caractristiques marquantes au sein des rseaux dentreprises dans plusieurs grands secteurs de lconomie est la concomitance de deux grandes stratgies antipodes, en loccurrence : la concurrence entre les firmes partenaires ayant une mme activit au sein dun mme rseau et la coopration bi ou multilatrale entre ces firmes qui sont entirement ou potentiellement rivales. Cette contradiction idologique ne va pas contre les intrts du rseau et ses objectifs prioritaires. Une stratgie de concurrence-coopration oblige chaque entreprise faire un arbitrage dans ses relations avec ses partenaires eu sein du rseau, entre la part de collaboration amicale et celle de la concurrence hostile quelle est prte engager, prenant en considration ses intrts personnels (rester au sein du rseau et tre comptitive). Comme le souligne implicitement Marie-Thrse LETABLIER : Le caractre composite du groupe engendre invitablement des tensions entre les intrts individuels de certains de ses membres, les intrts particuliers une profession et lintrt collectif qui doit merger de la dfense dune reprsentation partage de lappartenance un mme lieu 1. Ce mlange trange entre la concurrence et la coopration nous rappelle le vieux concept de district industriel dcrit en 1900 dans les crits de lconomiste Alfred MARSHALL et repris ultrieurement par les conomistes italiens Giacomo BECCATINI2, Arnaldo BAGNASCO et Carlo TRIGILIA3, dans leurs travaux sur les agglomrations artisanales des PME de la "troisime dItalie".

Marie-Thrse LETABLIER, La logique du lieu dans la spcification des produits rfrs lorigine , Revue dEconomie Rgionale et Urbaine, N3, 2000, p479. 2 CF, Giacomo BECATTINI, Le district marshallien: une notion socio-conomique, 1990, in Gorges BENKO et Alain LIPIETZ, Les rgions qui gagnent, PUF, 1992. 3 CF, Arnaldo BAGNASCO et Carlo TRIGILIA, La construction sociale du march. Le dfi de la troisime Italie, Edition de l'ENS de Cachan, 1993.

62

Mme sil existe un climat de coopration entre les partenaires du rseau, la concurrence entre les firmes ayant les mmes spcialits peut tre parfois utile pour le bien commun de lentit dans le cas o une firme ne se trouve plus en mesure de rpondre aux normes du rseau. Une solution de rechange1 parmi les entreprises concurrentes savrerait ainsi efficace. b. La gestion du dilemme concurrence-coopration Avec lexistence du dilemme concurrence-coopration, le rseau se trouve dans une situation dlicate, il est imprativement ncessaire pour le comit dirigeant dadopter une tactique afin dviter aux firmes partenaires dadopter les deux stratgies les unes vis--vis des autres. Lintrt gnral de lentit doit primer sur les intrts individuels de chaque firme et le climat de confiance mutuelle et de coordination doit toujours rgner entre les partenaires. Une telle situation paradoxale ncessite lemploi dune stratgie managriale efficace et convaincante par le rseau afin damener les firmes travailler ensemble, en cooprant entre elles et en coordonnant leurs efforts. La coopration qui est la cl de russite du rseau est un fait incontestable, en labsence de coopration on ne peut plus parler de rseau ou dalliance. Toutefois, la concurrence ou lesprit de comptition qui fait rfrence au conflit des intrts et la guerre des positionnements reste souhaitable entre les partenaires ayant la mme activit tant quelle est loyale respectant les normes et lthique du travail. La gestion du dilemme concurrence-coopration peut savrer facile si les managers des firmes partenaires disposent des valeurs entrepreneuriales immuables telles : linnovation, la crativit, la prise de risque, la comprhension, la perception, et ce dans labsence dun esprit goste et des calcules opportunistes. Les conomistes prfrent rsoudre une telle situation en se rfrant aux enseignements de la thorie des "conventions" qui prconise la mise en place dune convention ou dune charte qui peut rglementer les rapports entre les partenaires du rseau et leurs comportements rciproques. Parfois ambige parfois claire, la convention peut tre dfinie comme une conviction individuelle sur le comportement collectif 2 ou encore une acceptation implicite de rgles de pense ou de conduite construites socialement et non imposes par la nature, et qui permettent aux individus de savoir comment doivent se comporter dans des situations donnes, sans avoir recours un calcul priv 3. Elle peut tre dfinie aussi comme un postulat dont la ncessit dcoule de lincapacit de la logique marchande rendre compte de plusieurs situations conomiques caractrises par linteraction durable entre acteurs (indtermination concurrentielle, concurrence oligopolistique, coopration et hirarchie)4.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Pierre-Andr JULIEN, Op.cit, p89. Pierre-Yves GOMEZ, Le gouvernement de lentreprise : Modles conomiques de lentreprise et pratiques de gestion, Dunod, Juillet 1996, p174. 3 Pierre-Yves GOMEZ, Des rgles du jeu pour une modlisation conventionnaliste , Revue Franaise dEconomie, Volume X, N3, 1995, p139. 4 Bernard DE MONTMORILLON, Thorie des conventions, rationalit mimtique et gestion de lentreprise , in Grard KOENIG (coordinateur), De nouvelles thories pour grer lEntreprise du XXIme sicle, Economica, Juin 1999, p179.
2

63

c. Linnovation et les milieux innovateurs Linnovation doit tre prsente dans lesprit des managers des entreprises formant le rseau. Elle constitue la seule faon pour le rseau de prendre un avantage dterminant sur les concurrents1. Par innovation on entend la cration de nouveaux produits ou services, le dveloppement de ceux existants, loptimisation du systme productif et lintroduction des nouvelles technologies et techniques au sein du rseau. Cest linnovation qui fait la particularit dun rseau par rapport ses concurrents, comme le souligne Olivier CREVOISIER : Linnovation est donc avant tout un processus de diffrenciation face la concurrence : diffrenciation du secteur par rapport aux autres secteurs, diffrenciation de lentreprise face ses concurrents, etc. 2. Le dveloppement du rseau et son panouissement ne peuvent tre garantis que par ladoption des technologies matrielles et immatrielles linstar de lintranet, linternet, la bureautique, la productique, les technologies systmiques, les technologies organisationnellesCes technologies doivent tre absorbes par le capital humain afin den garantir un bon usage.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le processus dinnovation ne pourrait atteindre le znith que si le rseau dispose dune veille technologique et stratgique efficiente capable de recueillir les informations, les organiser, les analyser, les synthtiser et den tirer des conclusions pouvant orienter le rseau. Jacques MORIN3 sest inspir du Standford Researsh Institute pour distinguer deux types de veille utiles pour les organisations savoir : le scanning qui constitue le premier balayage de lenvironnement extrieur du rseau et le monitoring qui permet au rseau de se focaliser sur la zone qui reprsente un intrt particulier. Lvolution du rseau doit tre faite dans un milieu innovateur pouvant susciter le dveloppement autonome des savoir-faire4 pour mettre en uvre le processus dinnovation. Ces milieux innovateurs qui ne sont pas des systmes stables, doivent tre stimuls par les rseaux existants afin de renouveler leur capacit dinnovation5. 3. Lchange et le partage des informations Dans une entreprise-rseau, les partenaires ne peuvent russir dans leur activit et travailler en synergie sans ladoption dune politique de communication et le partage et lchange des informations. La performance du rseau va dpendre donc de sa connexit, c..d. sa capacit structurelle facilit la communication entre ses membres6.

1 2

Jean FAU, Acteurs et fonctions conomiques dans la mondialisation, LHarmattan, Janvier 2002, p46. CF, Olivier CREVOISIER, Lapproche par les milieux innovateurs : tat des lieux et perspectives , Revue dconomie rgionale et urbaine, N 1, 2001. 3 Jacques MORIN, Lexcellence technologique, dition Jean PICOLLEC, 1985, p129. 4 Guy LOINGER et Jean-Claude NEMERY, Recomposition et dveloppement des territoires : enjeux conomiques, processus, acteur, LHarmattan, Mai 2000, p58. 5 Vronique PEYRACHE-GADEAU, Dynamiques diffrencies des conomies territoriales : apports des analyses en termes de districts industriels et de milieux innovateurs, Thse pour le Doctorat de lUniversit Pierre Mends France de Grenoble, 1995, p278. 6 Manuel CASTELLS, Op.cit, p207.

64

a. Pour quelle utilit ? Lchange rciproque des informations entre les membres du rseau sert transmettre des renseignements sur lvolution de chaque partenaire et de la concurrence, les conditions du march, les problmes dont souffre chacun. Il permet aussi de stimuler linnovation, acqurir un savoir-faire, inviter les partenaires dvelopper la crativit et partant, guider le rseau dans sa gestion des connaissances. En effet, les informations changes et partages deviennent des donnes significatives lorsque les partenaires les interprtent et les contextualisent pour lintrt du rseau et deviennent aussi des supports de rfrence utiliss pour exprimer et communiquer des connaissances entre les entreprises de toute lentit. Ces informations peuvent savrer trs utile pour la continuit de lentit, sa comptitivit et son bien tre. La conversion des informations obtenues en connaissances et inversement constitue un moyen de poids qui assure le dveloppent des capacits du rseau, do la ncessit pour tous ses membres de sengager dans une telle vision qui ne peut tre que bnfique pour lensemble.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Par ailleurs, lemploi des technologies dinformation pour le recueil, lorganisation, le traitement et lexploitation des informations changes et partages est ncessaire pour assurer leur transfert en connaissances utiles et faciliter leur assimilation par les diffrents partenaires du rseau. b. De quelle information sagit-il ? Linformation circule et partage ne doit pas enfreindre les codes dontologiques des firmes membres du rseau. Certaines informations classes confidentielles ne doivent pas faire lobjet de circulation et de partage parce quelles peuvent compromettre la survie des firmes si elles sont convoites par les autres firmes concurrentes au sein du mme rseau ou si elles sont au collimateur de la concurrence externe. Ainsi, il relve du ressort de chaque entreprise de dfinir les informations qui doivent tre partages avec les autres entreprises partenaires, prenant en considration les spcificits du rseau, des membres et la nature de la concurrence. Quelle que soit linformation objet de la circulation, il est essentiel pour les entreprises de dterminer les domaines stratgiques cibls pour ne pas se perdre dans la masse des donnes en circulation et de dfinir les informations devant tre partages au niveau global et locale. Il est aussi important pour ces entreprises didentifier un modle de diffusion dinformation qui va au mieux avec la politique interne du rseau et qui leur permettra plus de souplesse dans la communication et les changes entre les membres du rseau. Le danger dun change total et complet dinformation peut savrer dangereux et pour les firmes membres du rseau et pour le rseau lui-mme. Certaines informations peuvent tre exploites par les concurrents au sein du rseau pour dtruire certains membres, comme elles peuvent tre utilises par certaines firmes des fins opportunistes et contre lintrt du rseau engendrant par consquent des asymtries dinformations. Dans le pire des cas, le rseau entier peut tre victime dune stratgie offensive de la part dautres rseaux concurrents, stratgie qui peut le mettre quia.

65

c. Quel est le processus suivre ? Linformation valorisable et complte aux yeux des partenaires est celle qui est pertinente, souple et facile. Partant de ce principe, le comit du rseau est dans lobligation dinculquer lensemble des membres les caractristiques, la nature et lutilit des informations pertinentes et doit les inviter dterminer celles qui doivent tre portes la connaissance des membres du rseau en vue de faciliter sa diffusion et celles dont la circulation et le partage doivent se limiter des membres restreints. Afin doptimiser sa circulation, linformation doit tre intgre dans un processus convenable et pragmatique, interne au rseau, quon peut appeler systme dinformation1, gr par des acteurs cls de la structure, composs des professionnels expriments dont le but essentiel est le management des donnes et des informations qui circulent. En effet, lacteur cl ou lexpert professionnel en information doit trier les flux dinformation, recenser les sources dinformation, recenser les auteurs des documents en circulation, grer et organiser les demandes de renseignements labores par les partenaires du rseau et doter les partenaires des informations qui intressent leurs domaines dactivit. Le professionnel doit dterminer un ou plusieurs canaux de transmission des informations et des donnes. Le meilleur canal est celui qui permet de transmettre une information sure de son expditeur jusqu son destinataire. III. LE FONCTIONNEMENT DE LENTREPRISE-RESEAU Complexe et diversifie, lentreprise-rseau dispose en gnral dun fonctionnement trs particulier qui suppose lexistence dune part dun comit de gestion et de management dont le rle et de piloter le rseau et veiller sa continuit, et dautre part dune organisation hirarchique spcifique la fois interne et externe selon la qualit du partenaire (permanent, non permanent). La prsence du comit de gestion au sein de lentreprise-rseau nest pas une condition ncessaire pour son bon fonctionnement. 1. Les composantes de base de lentreprise-rseau Lentreprise-rseau sorganise en gnral autour de trois composantes quelle lie en rseau, connectes les unes aux autres et dont le rle principal est de veiller au fonctionnement de lentit et assurer sa survie. Il sagit2 : Des partenaires acteurs, des activits et des ressources. Ces trois composantes sont ncessaires pour le fonctionnement de lentreprise-rseau.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Suzanne RIVARD et Jean TALBOT, Le dveloppement de systmes dinformation : une mthode intgre la transformation des processus, PUQ, Septembre 2005, p50. 2 Hakan HAKANSSON, Corporate Technological Behaviour : Coooperation Networks, Thomson learning, Septembre 1989, p17.

66

Acteurs
A diffrents niveaux (des individus aux groupes dentreprises), les acteurs cherchent accrotre leur contrle sur le rseau

Les acteurs contrlent des ressources : quelques-unes de faon autonomes, et dautres conjointement. Les acteurs ont une certaine connaissance des ressources

Rseau

Les acteurs excutent des activits. Les acteurs ont une certaine connaissance des activits

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ressources
Les ressources sont htrognes (humaines et matrielles), et mutuellement dpendantes

Activits
Les activits incorporent des oprations de transformation, mais aussi la chane de transactions liant ces oprations

Les activits relient chacune des ressources aux autres. Les activits modifient des ressources initiales par un recours dautres ressources.

Figure II .3 Le triptyque acteurs/activits/ressources1 a. Les acteurs En gnral, les acteurs de lentreprise-rseau sont les partenaires de diffrents secteurs dactivit, contractuels ou non contractuels, qui collaborent avec elle chacun en ce qui le concerne, afin de produire un bien ou une prestation de service et par consquent raliser des profits pour le rseau entier. Les partenaires ou les acteurs diffrent selon la nature de lactivit du rseau. Dans une entreprise-rseau qui opre dans le tourisme par exemple, les acteurs peuvent tre constitus dtablissement daccueil, de TO, dagences de voyages, dagences de location de voitures, dagences de transport touristique, de guides, de restaurants, de bazars, de muss Dans le rseau, les acteurs excutent les activits et contrlent leurs ressources (matrielles et immatrielles). Ils doivent collaborer ensemble comme un orchestre de musique aux niveaux vertical, horizontal et latral, dvelopper une sorte de confiance mutuelle2 pour quils puissent travailler tranquillement et communiquer dans tous les sens
1 2

Ibid Gilles PACHE et Claude PARAPONARIS, Op.cit, p80.

67

afin de dgager les problmes et trouver les solutions. Le partage des informations doit tre soumis aux conditions cites supra. Chaque acteur doit assumer sa responsabilit devant les partenaires et devant le comit du rseau sil existe quant sa politique gnrale, sa ligne de conduite et ses dcisions prises quil juge utile pour le rseau. b. Les activits Elles sont ralises par les acteurs aprs la transformation des ressources. Elles incorporent les oprations de transformation des matires premires en produits finis cres et mises par le rseau en vente sur un march dtermin. Lactivit de lentreprise-rseau dtermine son secteur et sa valeur sur le march. Sil sagit dun produit touristique, les activits consistent loffrir sur les diffrents marchs metteurs par le biais des agences de voyages et des TO. Les activits vont ainsi se fonder sur des squences coordonnes de dcisions dinterventions1 ordonnes par chaque acteur selon son domaine dactivit et sa spcialit au sein du rseau, afin de produire de la valeur. Aussi, les activits diffrent dun rseau lautre selon son domaine dactivit. Dans le secteur du tourisme, les activits dune entreprise-rseau concernent principalement la vente des voyages (TO et agences de voyages), de logement (htels), des dplacements (agences de transport touristiques et de location de voitures, compagnies ariennes), de la restauration (restaurants), des articles dantiquit et tapis (bazars) c. Les ressources La notion de ressources dans la littrature est la fois floue et vaste. Tantt, elle est rigoureusement cantonne la dsignation des inputs et des capacits de faire de la firme (ou des acteurs de la firme), tantt elle dsigne lensemble global des ressources et aptitudes de la firme 2. En gnral, Les ressources de lentreprise-rseau sont constitues des actifs tangibles et intangibles3 (ressources matrielles et ressources immatrielles). Certains auteurs4 prfrent parler de ressources physiques (usines, quipements, terrains, matires premires) et humaines (travail qualifi, personnel administratif, juridique, financier). Charles HOFER et Dan SCHENDEL5 distinguent cinq catgories de ressources : financires (cash flow), humaines (nombre de salaris), physiques (machines), organisationnelles (procdures) et technologiques (savoir-faire, brevets).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ibid Anne-Laure SAIVES, Territoire et comptitivit de lentreprise. Territorialisation des entreprises industrielles agroalimentaires des Pays de la Loire, LHarmattan, Janvier 2002, p66. 3 Birger WERNERFELT, A resource-based view of the firm , Strategic Management Journal, Volume 5, N2, 1984, p172. 4 Edith Tilton PENROSE, The theory of the growth of the firm, Oxford University Press, Septembre 1995, pp 2425. 5 Charles HOFER et Dan SCHENDEL, Strategy formulation: analytical concepts, West Publishing, 1978, in Joseph MAHONEY et Rajendran PANDIAN, The resource-based view within the conversation of strategic management , Strategic management Journal, Volume 13, N5, 1992, p364.
2

68

Les ressources dont dispose le rseau doivent tre values par les partenaires dans leur environnement concurrentiel. Lvaluation passe par un certain nombre de tests effectus par les dirigeants des firmes membres du rseau qui permettent de porter par la suite une apprciation sur la valeur stratgique de ces ressources. Ces tests qui sont au nombre de cinq sinterrogent sur la pertinence des ressources, sur leur raret, si elles sont facilement imitables, si elles sont transfrables et si elles sont substituables. 2. Lorganisation de lentreprise-rseau A partir des annes 80, plusieurs entreprises ont commenc rompre avec les structures classiques rigides (hirarchique et pyramidale) pour adopter une nouvelle hirarchie plus au moins souple au sein dune seule entit (entreprise-rseau) avec des partenaires externes afin de survivre la globalisation et la mondialisation. Lentreprise-rseau est une entreprise extravertie qui tisse des liens avec son environnement externe, elle se rseaute linterne et lexterne1. Ses partenaires sont soit proches gographiquement du sige social du rseau soit le contraire. Son organigramme comprend une hirarchie interne et externe qui diffre selon son secteur dactivit.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

a. La structure de lentreprise-rseau Sur le plan thorique, lorganisation de lentreprise-rseau possde la mme structure que lentreprise normale quel que soit son degr dintgration2. Cependant, ce quil faut savoir cest que chaque rseau diffre de lautre dans ses relations commerciales ou financires, selon son secteur dactivit, la nature de ses partenaires et le mode de sa gestion. Lentreprise-rseau dispose dune organisation spcifique quant sa hirarchie et son organigramme. En effet, chaque firme constituant le rseau dispose de sa propre hirarchie et organisation interne selon son activit. Cette hirarchie renvoie une socit fonde sur une organisation chelonne des pouvoirs et o chacun occupe un rang dtermin 3. Ce dtachement organisationnel du rseau lui permet davoir une autonomie de gestion de son activit et de son personnel, bien que lentreprise pivot reste le principal acteur qui dtermine la stratgie globale du rseau. Selon notre propre conception dun rseau russi, il est ncessaire que tous les partenaires du rseau soient lis entre eux par des contrats et soient soumis lautorit dune entreprise influente pivot qui joue le rle de leader. Cette dernire, vu son exprience et sa performance, doit normalement grer lessentiel de lactivit du rseau. Cest lexemple du TO pour un rseau dentreprises touristiques. b. La hirarchie interne La hirarchie interne de lentreprise-rseau ne diffre pas de celle dune simple entreprise avec une organisation classique ayant plusieurs directions. Cependant, elle diffre dune entreprise lautre selon sa taille et son secteur dactivit. Toutes les directions sont
1

Diane-Gabrielle TREMBLAY, Innovation, technologie et qualification. Multidimension du processus dinnovation et complexit, PUQ, Septembre 2005, p68. 2 Christophe ASSENS, Du modle bureaucratique au modle organique : lorganisation en rseau , Cahiers scientifiques du CNRS, N23, 1996, p40. 3 CF, Eugnie VEGLERIS, Manager avec la philo, Edition dOrganisation, Mars 2006.

69

soumises lautorit du conseil dadministration compos des actionnaires dont la mission essentielle est daccomplir les formalits prescrites par la loi et de fournir aux dirigeants de laide pour prendre les dcisions qui sont utiles pour la bonne gestion de lentreprise. Une hirarchie en gnral comprend un certain nombre de directions qui varient selon la variation de la taille de lentreprise : - Une direction gnrale qui a pour but de diriger lentreprise et veiller lexcution des directives du conseil dadministration ; - Une direction des achats qui gre les relations avec les fournisseurs et gre les achats ; -Une direction commerciale qui assure la vente des produits ou services de lentreprise ; - Une direction de la production qui a pour rle essentiel dassurer la production, grer les besoins en approvisionnement, grer les stocks et de vrifier la qualit du produit fini ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

-Une direction des systmes dinformation qui consiste grer les projets informatiques de lentreprise et assurer les fournitures informatiques pour les services ; -Une direction financire qui gre la comptabilit gnrale et analytique de lentreprise et gre la facturation ; -Une direction des ressources humaines responsable de la gestion du personnel de lentreprise, de la formation continue, des nouveaux recrutements et de la paie. Lorganigramme interne de lentreprise-rseau se prsente comme suit :

70

Direction gnrale

Direction des achats

Direction commerciale

Direction de la production

Direction des systmes dinformation

Direction financire

Direction des ressources humaines

Vente directe

Production

Support informatique

Comptabilit

Recrutement

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Vente Qualit Matrise Consolidation indirecte et ouvrage marketing projet Figure II. 4 Organigramme de la hirarchie interne de lentreprise-rseau1 c. La hirarchie externe

Paie

La hirarchie externe de lentreprise-rseau comprend les relations externes tisses entre les firmes partenaires (partenaires permanents) et les organisations satellites (partenaires non permanents) qui sont toutes ncessaires pour lefficacit et la durabilit de lentreprise. Ces relations supposent dabord lexistence dune entreprise pivot (TO par exemple) qui est en relation directe avec le client et qui constitue le dpart de lactivit. Cette entreprise pivot doit tre aussi en relation directe avec les entreprises du second rang (tablissements daccueil, compagnies ariennes). De ce fait, elle pourrait crer la synergie, partage ses connaissances et son savoir-faire avec les partenaires et stimuler le processus dinnovation des produits ou services offerts et par consquent augmenter lefficacit et la capacit concurrentielles de tout le rseau2. Les autres entreprises partenaires viennent en troisime rend et constituent une toile daraigne avec les deuximes. Les partenaires non permanents (dlgation du tourisme, facult du tourisme, rgion, collectivits locales) font parti galement de cette hirarchie et sont en relation avec les partenaires du deuxime et du troisime rang. Cette hirarchie descendante nest soumise aucune autorit et tous les partenaires travaillent dans un climat de confiance mutuelle et de synergie, partagent les informations et militent pour le bien tre de lensemble des membres du rseau. Certes, il existe un certain
1 2

Organigramme inspir de Gilles PACHE et Claude PARAPONARIS, Op.cit, p15. Pierre-Andr JULIEN, Op.cit, p135.

71

pouvoir exerc par lentreprise pivot sur les entreprises membres du rseau, mais il reste non contraignant. Lexistence dun comit de rseau compos des reprsentants des partenaires est souhaitable pour le fonctionnement de lentit entire. Les reprsentants des firmes partenaires sont en relations directes avec leurs paires ainsi quavec leur direction respective. La hirarchie externe de lentreprise-rseau peut stendre au-del du local ou du rgional voire mme du national et pourrait englober une dimension internationale. Une entreprise-rseau exerant dans le tourisme par exemple peut tisser des relations et entrer en partenariat avec plusieurs TO, agences de voyages, compagnies ariennes, agences de location de voitures, des tablissements daccueil situs dans diffrentes rgions du monde. Lorganigramme dune hirarchie externe dune entreprise-rseau Clients

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Entreprise Pivot TO

Etablissements Daccueil

Agence de voy Rceptive

Compagnies Ariennes

Restaurants Agences de Location de Voitures

Transport Touristique Muses et Thtres Guides Officiels

Facult Du tourisme

Rgion

Autorits Locales

Figure II. 5 Organigramme de la hirarchie externe dune entreprise-rseau1

1

Organigramme inspir de Diane POULIN, Stphane GAUVIN et Benot MONTREUIL, Lentreprise-rseau, Btir aujourdhui lorganisation de demain, Publi-Relais, 1994, p46.

72

3. Le dmarrage des activits de lentreprise-rseau Le rseau est par nature multiforme, instable, mais il sadapte facilement la conjoncture et se transforme, se configure et sorganise et cest ce qui fait sa particularit1. Le fonctionnement des entreprises en mode rseau peut constituer une rponse aux problmes dont souffrent les organisations. Le choix des partenaires devant constituer le rseau constitue une tape cruciale avant le dmarrage de lactivit proprement dite. Le choix des bons partenaires ayant de lexprience pourrait assurer la prosprit du rseau. a. Le choix des partenaires Les partenaires constituent les membres qui vont appartenir un rseau dtermin, crant une seule entreprise, travaillant ensemble et ayant des activits complmentaires. Diverses manires sont possibles pour chercher un ou plusieurs partenaires : faire appel des collgues, demander les services dune socit spcialise dans ce genre de recherche ou encore contacter les entreprises intressantes.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dans tous les cas, une recherche structure est ncessaire pour accomplir cette tche qui doit comprendre un certain nombre dtapes : - Se prparer psychiquement et matriellement lopration de recherche : cette tape ncessite un engagement psychique et matriel de la part de lentreprise en qute des partenaires. Il est ncessaire dtablir un plan visant dfinir les attentes, les valeurs, les comptences et les moyens ; - Etablir un certain nombre de critres de recherche : ces critres constituent les qualits recherches par lentreprise. Ces qualits doivent tre souples et dtailles dune faon objective de telle sorte quelles ne doivent pas tre trop dtailles ou peu dtailles ; - Reprer les acteurs potentiels : cette phase comporte deux tapes savoir, trouver les firmes qui correspondent aux critres et les classer par ordre de prfrence. Le classement des partenaires doit prendre en compte les performances de leurs firmes, leurs relations antrieures, leurs tailles, la qualit de leurs produits ; - Choisir les partenaires qui correspondent mieux aux critres : cette phase est une phase dcisive, elle doit tenir comptes des ressources des partenaires (ressources financires, comptences technologiques, part de linnovation, capacit de production) ainsi que de leurs qualits (nature de la technologie, tendue des capacits) ; - Inviter les futurs partenaires une ou plusieurs rencontres : cest la phase finale pour le choix dfinitif des acteurs. Des rencontres entre les partenaires qui rpondent aux besoins du rseau sont indispensables pour fixer les modalits de fonctionnement et se mettre daccord sur le programme du travail.

Dominique GENELOT, Le fonctionnement en rseau , Signaux, N96, Septembre 2001, p30.

73

Aprs les rencontres et les concertations, des lettres dententes doivent tre signes par les partenaires, des communiqus de presse publis et des objectifs fixs et cest partir de ce moment o commence le travail collectif. Il faut noter que certains partenaires accordent beaucoup dintrt la ngociation des contrats et se dsintressent par la suite aux projets, ce qui constitue une grande lacune quil faut viter. b. Le dmarrage des activits Le dmarrage des activits passe par le traitement et la rsolution dun certain nombre de problmes propres aux membres du rseau. La gestion des rapports entre les partenaires se dmarque comme tant la premire des priorits prendre en compte. La gestion suppose des dirigeants daccorder beaucoup dattention aux diffrentes relations liant les membres, notamment si ces derniers ne disposent pas dune exprience suffisante dans le travail en mode rseau.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La gestion des tailles des firmes partenaires constitue un deuxime aspect qui doit tre pris en considration. Le problme se pose lorsque les entreprises membres du rseau nont pas les mmes tailles. La solution la plus efficace serait de travailler sur le mme pied dgalit entre tous les partenaires. Ceux qui sont les plus gros doivent crer des entits qui correspondent la taille des autres, dotes de pouvoir de dcision pour travailler dans le mme niveau. La gestion des acquis constitue aussi un lment cl pour lentreprise-rseau. Les partenaires doivent avoir la garantie que leurs connaissances et informations, qui peuvent tre utiles pour les concurrents, seront protges aussi bien sur le plan officiel (brevets, licences, ententes) que sur le plan organisationnel (suivis, construction de murs). La gestion du changement est considre galement comme un aspect minent du fonctionnement de lentreprise-rseau. Lorsque les rseaux voluent, ils changent avec le temps. Lvolution peut toucher leurs environnements conomiques immdiats, et ce par larrive de nouveaux rseaux ou de nouveaux partenaires, de lapparition de nouvelles technologies et des innovations, la rvision des objectifsainsi, les partenaires doivent tre souples et suivre les changements, ils doivent sadapter ou disparatre. La gestion de la croissance doit tre jugule par le comit de gestion du rseau sil existe, dans la mesure o une ngligence ou un laisser aller peut conduire crer des distances et des distorsions entre le rseau et les firmes partenaires, notamment sil ne dpend plus de ces entreprises en ce qui concerne son financement, les dcisions prises et sa production. Dans certains cas, les membres sont carts dfinitivement de la manuvre du rseau et ne se rendent mme pas compte daucun changement dans la gestion de lentit. Pour remdier ce problme pineux, il savre ncessaire dadopter une stratgie de planification prenant en compte lvolution future attendue du rseau et sa croissance possible, et ce avant le dmarrage des activits relles. Une fois le comit du rseau arrive grer tous ces contraintes, lactivit propre de lentit peut ainsi dmarrer tranquillement et la gestion concernera dans ce cadre le quotidien de lorganisation.

74

c. Les conditions dun bon fonctionnement de lentreprise-rseau Un bon fonctionnement du rseau suppose une politique de motivation adopte lencontre des partenaires pour les stimuler dans leur travail, partager les informations et les connaissances entre tous les membres, construire les bases dune stratgie collective base sur un travail collaboratif, en synergie, en toute confiance... Dautres conditions sont ncessaires pour assurer le bon fonctionnement et la continuit du rseau et atteindre les objectifs fixs. Ces conditions qui sont exhaustives et non limitatives concernent principalement les partenaires, la gestion, les objectifset peuvent tre rsumes comme suit : - Avoir un ple dintrt commun tous les partenaires ; - Avoir des valeurs communes partager ; - Se doter dune hirarchie souple et lucide ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Travailler avec un esprit de coordination ; - Avoir des objectifs communs bien dfinis et clairs ; - Instaurer un suivi permanent des activits du rseau par les membres grce des rapports priodiques et des runions ponctues ; - Chaque firme membre doit tre reprsente au niveau du comit dirigeant par un cadre appropri ; - Les activits du rseau doivent tre reposes sur des ententes entre les acteurs ; - Outre la motivation des acteurs, tout le personnel doit tre aussi motiv ; - Les partenaires doivent disposer des ressources suffisantes pour faire fonctionner le rseau ; - Chaque firme doit apporter un plus au rseau ; - Chaque firme doit reconnatre la valeur de chaque chose apporte par les autres firmes ; - Chaque firme doit tre libre dans sa politique condition de ne pas compromettre celle du rseau ; - Chaque firme doit valoriser le travail du rseau ; - Les membres du rseau doivent favoriser les changes, le plaisir et la convivialit.

75

CONCLUSION Lentreprise-rseau peut tre considre comme la solution idale aux maux dont souffrent les organisations de par le monde. Grce sa hirarchie moderne et souple, la complmentarit de ses membres et lefficacit de son rendement, cette nouvelle entit a commenc envahir le monde industriel notamment celui de lautomobile, de llectronique et de linformatique. Le rseau permet lensemble des partenaires daccder au savoir, la nouvelle technologie, linnovation, la logistique, concentrer et dvelopper les comptences des partenaires, acqurir les nouvelles techniques de gestion, avoir de lexprience. Cette logique de penser rseau libre la crativit des acteurs et leur garantie plus de souplesse dans leurs activits et relations internes et externes. La culture de lentreprise permet aux partenaires de dvelopper lesprit de partage, de lchange, de coopration, de collaboration, de concertation, de confiance, de communicationelle devient une seule entit qui cherche lintrt gnral au dtriment des intrts particuliers. Cependant, cette culture de lentreprise suppose la mise niveau de lensemble des partenaires afin dassimiler ses enseignements. Si le mode rseau a bien march dans les domaines industriel et informatique, peut-il tre appliqu aux entreprises oprant dans le domaine du tourisme et donner satisfaction pour les professionnels de secteur ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

76

Chapitre 3 LINDUSTRIE DU TOURISME ET LES RESEAUX INTERENTREPRISES INTRODUCTION Le tourisme est vu par les acadmiciens et les professionnels comme tant une activit favorisant le dveloppement conomique des nations et permettant la cration des richesses par le biais des effets quil gnre : effets directs (infrastructures), effets indirects (nouveaux emplois crs par dautres entreprises) et effets induits (effets positifs rpercuts sur la population locale)1. Lindustrie du tourisme rsulte des prestations directes et indirectes fournies par une panoplie dorganisations en relation avec le domaine. Elle lie trois catgories de parties : les organisations mettrices (TO, agences de voyages), les organisations rceptives (les tablissements daccueil) et les consommateurs (les touristes). Chaque catgorie dorganisations joue un rle dtermin dans le processus touristique depuis la cration du produit et jusqu sa consommation finale.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

En effet, dans un schma classique des flux, les organisations rceptives offrent aux organisations de lmission leurs produits qui concernent les prestations touristiques (hbergement, la restauration, laccompagnement). Ces dernires informent les clients de lexistence dune offre sur les marchs et leur vendent les prestations selon leurs gots et leurs budgets. Les clients quant eux achtent les prestations et participent au dveloppement des destinations daccueil. Toutefois, avec le dveloppement des NTIC et lmergence des rseaux informatiques, les touristes pourront contracter directement avec les organisations de la destination sans passer ncessairement par les organisations de lmission, ces dernires vont perdre une partie des bnfices. Les clients peuvent aussi bouder les pays du sud et se dplacer uniquement vers le nord sur le conseil de leurs voyagistes qui jugent ces destinations haut risque, par consquent, les oprateurs du sud perdront des parts du march et des profits. Dans les deux cas de figure, les organisations sudistes et nordistes seront perdantes. La solution consiste trouver un terrain dentente entre les organisations touristiques des deux rives, autour dun enjeu commun, constitu progressivement et suffisamment stabilis pour pouvoir fonctionner idalement2 et correctement. La cration dun cadre normal de travail devient une ncessit. Les concentrations au sein des rseaux collaboratifs seraient, notre avis, une solution efficace pour dpasser les conflits entre les professionnels du tourisme aussi bien au niveau local, rgional, national, continental et mondial, peaufiner limage de marque de la destination, surmonter les effets de la concurrence et de la mondialisation et rester dans la course. Cependant, les acteurs du tourisme doivent choisir la forme de concentration la plus adquate qui pourrait sadapter leurs situations complexes et varies et satisfaire les demandes des protagonistes.
Jean-Michel DEWAILLY et Emile FLAMENT, Le tourisme, Collections Campus gographie, Editions Sedes, 2000, p12. 2 Jean GADREY et Philippe ZARIFIAN, Lmergence dun modle de service : enjeux et ralits, Editions Liaisons, Janvier 2002, p79.
1

77

Dans ce chapitre, on va analyser les lments qui incitent la coordination entre les acteurs dans le domaine du tourisme (I), tudier les acteurs les plus influents dans le monde du tourisme (II) et dbattre les questions relatives la thorie des rseaux dans lindustrie du sjour (III).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

78

I. LES ELEMENTS LINDUSTRIE TOURISTIQUE

EXPLIQUANT

LA

COORDINATION

DANS

Le tourisme est un des secteurs conomiques les plus importants au niveau mondial et les plus rapporteurs en devises. Beaucoup de pays se sont bass dans leur politique de dveloppement sur lindustrie du tourisme qui a fait la pluie et le beau temps pour certains, notamment ceux disposant des potentialits conomiques, technologiques, historiques et naturelles (Etats-Unis, France, Italie, Espagne...). Cest un phnomne incontournable et un lment cl de la mutation au sein du milieu et dune transformation gnrale1 de lconomie, influenc par le dveloppement des NTIC, lintensification de la concurrence et les mouvements de concentrations. Des lments relatifs au produit touristique et la conjoncture mondiale appellent les acteurs du tourisme une rflexion sur la concentration au sein des rseaux qui ne peut tre que bnfique pour lensemble. 1. Les lments relatifs au produit touristique

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Certains lments concernant le produit touristique lui-mme explique la concentration des acteurs en rseaux dentreprises. Ceci est d principalement la spcificit de cette industrie. Il faut savoir maintenant que le tourisme est devenu comme la deuxime peau du monde, gnrant de linstable et du mobile partout, voyeur de la vie locale mais aussi acteur ncessaire, pollueur et protecteur, restaurateur et destructeur2. Ce double rle la fois positif et ngatif appelle les acteurs revoir leurs politiques touristiques et penser tourisme. a. Lhtrognit du produit touristique Le produit touristique est un bien trs vari qui incorpore plusieurs activits sous la forme dun package. Deux lments importants le composent : llment attractif constitu des ressources naturelles, socioculturelles, technologiques et les infrastructures qui facilitent le sjour des touristes qui comportent les tablissements daccueil, les moyens de transport, les restaurants3 Il sagit dun bien mixte qui combine des biens et services privs et publics et se prsente comme une squence de services et produits marchands4 destins tre consomms par les touristes en contrepartie dune valeur dtermine. Cest ce qui fait son caractre htrogne et rend ses prestations trs dlicates ncessitant beaucoup de mtier et de professionnalisme de la part des acteurs touristiques. En effet, lorsque le touriste se dplace un endroit prcis (destination), dans un cadre touristique en achetant son voyage, il consommera un certain nombre de biens et services privs et publics. Les biens et services privs concernent les repas, le transport, le logement, le guide alors que les biens et services publics qui sont gratuits concernent la nature, la tranquillit, le paysage, le climat
1 2

Jean VIARD, Penser les vacances, Actes Sud, 1984, p137. Jean VIARD, Lordre touristique , Autrement, sries et mutations, N 111, Janvier 1990, p115. 3 Batrice DE LA ROCHEFOUCAULD, Lconomie du tourisme, Bral, Fvrier 2007, p26. 4 Jean-Louis CACCOMO et Bernardin SOLONANDRASANA, Linnovation dans lindustrie touristique : Enjeux et stratgie, LHarmattan, (2me dition), 1 Septembre 2006, p25.

79

Malgr leur htrognit, les produits touristiques sont complmentaires. Laccs une destination ncessite un moyen de transport, un tablissement daccueil, des repas, des informations sur la destination Les professionnels du tourisme, quils soient privs ou publics, doivent satisfaire les clients et veiller leur tranquillit et scurit, pour rester comptitifs et raliser des profits. Ils nont pas droit lerreur et tout manquement de leur devoir constituera un dfaut qui aura des retombes nfastes sur le secteur, la destination et son image de marque.

Transport

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Biens complexes : une squence temporelle de biens et services marchands Le produit touristique : un bien composite

Hbergement et restauration

Animation et visites

Patrimoines et sites naturels

Un ensemble de biens et services publics

Infrastructures : -transport -sanitaire -signalisation Office du tourisme

Figure III. 1 Les lments du bien touristique1

b. Lintangibilit du produit touristique Le produit touristique compar aux autres produits de lindustrie des biens de consommation na pas dexistence relle. Cest un bien impalpable qui ne peut tre ni vu ni stock2 et son plaisir ne peut tre constat quaprs sa consommation finale par le touriste, do son caractre intangible.

1 2

Ibid, p26. Batrice DE LA ROCHEFOUCAULD, Op.cit, p24.

80

Immatriel, incorporel et intouchable et mme sil se base sur un support matriel indispensable, le produit touristique reste intangible1 et se traduit chez le consommateur par une reprsentation mentale, do la difficult de sa commercialisation grande chelle qui est toujours future et qui fait toujours peur aux clients. Pour attnuer lintangibilit du produit touristique certains auteurs dont Jean STAFFORD2 pensent quil faut doter le produit dinformations justes, claires et de qualit (photos, films, reportages) et informer les consommateurs. Ces informations simples et prcises peuvent diminuer langoisse des touristes et rendre le produit plus tangible et par consquent, attirer une clientle importante. Cette rflexion reste acceptable dans certaines mesures, car le choix dune destination comporte le plus souvent un risque motionnel et financier pour le touriste qui ne peut tre rduit par de simples informations. Cest plutt le vcu, le dsir et la conviction qui peuvent influencer son choix. Le produit touristique restera toujours intangible, accompagn de photos, de vido documentaires et dautres informations, ces supports ne feront quattnuer cette intangibilit.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

c. La rigidit du produit touristique Le produit touristique est un produit rigide. Du fait que loffre nest pas mobile ni stockable, les services touristiques sont consommables sur place. Lhtel, laroport, la base de loisirs ne peuvent tre transfrs la fin de la saison touristique dans une autre rgion. Ils ne peuvent sadapter aux variations de la demande dans lespace, ni dans le temps. Cette rigidit joue notamment pour les impacts denvironnement, en particulier pour les infrastructures et les quipements des pays mditerranens o la concentration spatiale et temporelle est trop importante 3. Cest un produit non stockable, mme sil est programm la demande des clients, il ne peut cependant tre produit quau fur et mesure de sa consommation, do son caractre rigide. Cette rigidit sexplique par deux raisons4: - Le produit touristique doit se consommer sur place c..d dans la destination et cest au touriste de se dplacer pour effectuer lacte de consommation de son bien linverse des autres produits et services ; - Le produit touristique dpend des capacits des acteurs touristiques accueillir les touristes. Il est limit par la capacit. (Disponibilit dans les tablissements daccueil, dans les avions).

Vincent VLES, Le projet de station touristique, Presses Universitaires de Bordeaux (PUB), 28 Novembre 1996, p302. 2 Jean STAFFORD, Microconomie du tourisme, PUQ, 1996, p62. 3 CF, Robert LANQUAR et alii, Tourisme et environnement en Mditerrane : enjeux et prospective, Economicaplan bleu, Fascicule N8, 1995. 4 Batrice de la ROCHEFOUCAULD, Op.cit, p26.

81

2. Les lments relatifs la conjoncture internationale Trois lments importants poussent les acteurs en tourisme sorganiser en rseau pour rester comptitifs sur le march mondial. Ces lments qui ont t accentus par la mondialisation de lconomie, concernent principalement la concurrence entre les destinations et les prestataires de service, le renchrissement des prix de transactions et de fonctionnement en tourisme et le dveloppement et la gnralisation des NTIC. a. La concurrence Dans lindustrie touristique, la concurrence peut tre observe deux niveaux successifs, la destination et le service. Le touriste cherche dabord le lieu quil veut visiter et dcouvrir (la destination) et par la suite il choisit les prestations et les prestataires de service (le moyen de transport, lhbergement, la restauration). Ces deux niveaux sont en concurrence permanente au niveau mondial, concurrence accentue notamment aprs les attentats de 11 Septembre 2001 survenus aux Etats-Unis dAmrique.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le tourisme se dveloppe partout sur la plante terre, dans les pays de lEurope de louest, de lAfrique de lAmrique Latine et de lAsie. Les destinations traditionnelles accaparant jusqu prsent de la majorit des recettes commencrent souffrir de la monte en puissance de nouvelles destinations vierges et bon march, disposant de ressources naturelles et culturelles mconnues jusqu ce jour par les touristes. Ces nouvelles destinations sont devenues capable dimposer une concurrence accrue aux destinations traditionnelles et de semparer dune part importante du march touristique mondiale. En plus des potentialits dont disposent les nouvelles destinations, ces dernires ont bnfici de louverture politique et conomique de leurs pays sur le monde extrieur (la Chine par exemple), le dveloppement de la notion de qualit dans les services proposs et linstauration dune politique tarifaire et de taxation trs avantageuse pour les touristes et les acteurs touristiques. La concurrence peut tre constate galement au niveau des prestataires de service (TO, agences de voyages, tablissements daccueil, restaurants, cafs, guides, agences de transport touristique), lintrieur de la destination et lextrieur. Ces prestataires de service se livrent une concurrence acharne pour attirer la clientle trangre et accaparer des recettes. Ils jouent sur les prix des produits touristiques offerts (bradage) notamment ceux de la chambre et de transport au dtriment de la qualit du service, surtout dans les destinations traditionnelles, et ce pour concurrencer les destinations montantes en ce qui concerne les tarifs proposs. La concurrence actuelle livre par les oprateurs a pouss les acteurs en tourisme au niveau de certain pays occidentaux privilgier une politique de concentration en rseaux et dvelopper et diversifier leurs produits touristiques en amont et en aval. b. Le renchrissement des transactions touristiques Toute transaction dans le domaine conomique seffectue en engendrant des cots issus principalement de la recherche dun partenaire, de la recherche des informations sur des marchs dtermins, de la recherche des opportunits, ainsi que des cots relatifs la gestion des mcanismes de direction de protection et de contrle. Il sagit globalement des cots

82

associs la coordination et lorganisation des interactions humaines. Dfinis galement comme tant des cots de fonctionnement de systme conomique1. Dans le domaine de lindustrie touristique, les transactions des prestataires de services seffectuent des prix dispendieux : les prix des billets davion, les prix des chambres, les tarifs du tlphone et du fax, les cots de fonctionnement, les efforts de ngociation sont autant de cots que les acteurs touristiques doivent supporter pour rester dans la course. Sajoute ces cots, les cots de contrle et de surveillance de la conformit des produits offerts par rapport aux produits demands par les clients quant leur qualit ainsi que des cots de recherche pour remplacer la prestation dfaillante. Ces transactions reprsentent des cots normes que les prestataires de services touristiques doivent supporter. Devant une concurrence farouche au niveau internationale, chaque acteur doit faire un choix quant sa politique envers les autres acteurs sil veut se maintenir sur le march. Chaque acteur doit rechercher les arrangements institutionnels possibles lui permettant de rduire ses cots.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Gnralement la concentration des acteurs en rseaux et la rglementation de cette concentration par des contrats serait la bonne solution pour rduire les cots de transaction et garantir leur survie. La thorie des cots de transaction et de contrat a t dveloppe par Olivier EATON WILLIAMSON dans son ouvrage The Economic Institutions of Capitalism sinspirant de larticle de Ronald COASE The nature of the firm apparu en 1937. c. Le dveloppement des NTIC Grce au progrs technologique ralis ces dernires annes dans la transmission et la mise disposition des informations, le monde conomique a pu dcouvrir les NTIC qui ont bascul les donnes de lconomie au niveau mondial et ont contribu efficacement redfinir le rle jou auparavant par les technologies obsoltes au sein des entreprises. Ces NTIC ont pu engendrer des mutations des mcanismes conomiques prenant racine dans les caractristiques de linformation considre comme un bien gnrateur dconomies dchelle et deffets de club2. Les NTIC utilises et monopolises par les entreprises touristiques de calibres implantes dans lhmisphre nord de la plante, leur ont permis de contrler le march mondial, de commercialiser des produits touristiques des prix relativement bas, menant une concurrence rude lencontre des autres entreprises et de garantir, pour leur clientle, des renseignements fiables. LInternet reste le moyen le plus utilis par les entreprises touristiques pour vendre les produits touristiques et pour en faire la publicit. Lutilisation des NTIC dans la vente des destinations et des billets davion a eu des rpercussions nfastes sur certaines entreprises oprant dans ce domaine, allant jusqu la dconfiture et la fermeture de leurs botes. Il sagit principalement des agences de voyages qui nont pas pu suivre les niveaux des prix affichs sur le net et imposs par les TO et les compagnies ariennes.

1 2

Olivier Edgar WILLIAMSON, The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985, p18. Nicolas CURIEN et Pierre-Alain MUET, Op.cit, p31.

83

Les NTIC peuvent tre conues dsormais comme un soutien la transformation des entreprises vers les rseaux, de la hirarchie rigide la coopration et la coordination, du bluff linformation gage1 et fiable utile pour la clientle. 3. Les bienfaits de la concentration La concentration en rseaux est devenue une condition sine qua none pour la survie des organisations et des entreprises, eu gard la conjoncture conomique, politique, scuritaire et sociale observe actuellement lchelon international. Cette concentration peut amener les entreprises notamment celles qui exercent dans le tourisme bnficier de plusieurs avantages concernant principalement des effets de synergie, de technologie et de gestion. Ces avantages peuvent permettre aux acteurs du tourisme concentrs en rseau dacqurir une position concurrentielle vis--vis de leurs paires et par consquent, consolider la place du rseau au niveau international. a. Les effets de synergie

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La concentration des acteurs touristiques en rseaux organiss peut avoir des retombes bnfiques sur tous les membres au niveau de leur sous domaine dactivit et sur le rseau en tant quinstitution globale. Ces effets de synergie concernent essentiellement lhbergement, le rceptif et larien. Au niveau de lhbergement, le rseau cre des effets de synergie entre les tablissements daccueil, les TO et les agences de voyages. Ces derniers peuvent faire appel facilement et directement aux tablissements daccueil membres du rseau pour hberger leurs clients sans cot additionnel. Dans le cas contraire, ils se trouvent obliger de demander les services dautres tablissements hteliers pour cette fin, ce qui peut engendrer pour ces voyagistes dautres cots additionnels concernant les frais de fax, de tlphones, de transport outre les efforts de ngociations. La chane htelire Accor constitue un exemple de rfrence dans ce domaine. En effet, ce groupe dispose de plus de 4000 htels parpills dans 90 pays, allant du trs conomique (Formule1) au trs haut de gamme (Sofitel)2. Au niveau du rceptif, des effets de synergie peuvent avoir lieu entre les TO, les agences de voyages, les tablissements daccueil et les restaurants et autres acteurs. Les tablissements rceptifs accueillent les clients envoys par le TO mre, les informent, assurent leur dplacement jusqu lhtel et grosso modo, facilitent leur sjour au pays de destination. Les tablissements daccueil peuvent prendre en charge les clients dautres TO membres du rseau et leur prsenter les mmes prestations. Le gant allemand du tourisme TUI (Touristik Union International), ex Preussag, est un TO qui dispose lui seul de plus de 3500 agences de voyages, 79 TO et 37 agences rceptives dans 31 pays3. Au niveau de larien, les effets de synergie concernent principalement les compagnies ariennes, les TO et les agences de voyages spcialises dans les vols sec. Les voyagistes peuvent acheter facilement les billets davion pour leurs clients auprs des compagnies membres du rseau, comme ils peuvent leur rserver des places pour des horaires dtermins. Ces relations trs souples entre les voyagistes et les compagnies ariennes permettent de
1 2 3

Pierre-Andr JULIEN, Op.cit, p122. Site officiel du groupe Accor : www.accor.com. Site officiel du TUI : www.tui.com.

84

rduire les cots de ngociations, dliminer les dlais et les annulations de vols et dconomiser le temps. TUI constitue un exemple type dun TO qui dispose de sa propre flotte arienne qui dpasse 100 avions dtenus par 7 compagnies ariennes (Tuifly, Jetairfly, Corsair, Jet4you, Arkefly, Thomsonfly, Tuifly Nordic)1. b. Les effets de technologie Les effets de technologie constituent dautres avantages dont peuvent bnficier les membres dun rseau collaboratif. Les membres du mme rseau peuvent bnficier dun transfert de technologies de la part des entreprises leaders concernant notamment les technologies dinformation et de communication ncessaires pour le bon fonctionnement des entreprises touristiques (intranet, extranet, systme de rservation, systme de tarification). Ce transfert technologique permet de dvelopper les potentialits des entreprises, dcourter le temps et le gaspillage dans le traitement des transactions commerciales, de faciliter et de standardiser la communication entre les membres et de moderniser leur infrastructure de tlcommunication et dinformation.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Au niveau de larien, les avances technologiques dont disposent certaines compagnies ariennes par rapport dautres, concernant essentiellement lutilisation davions nouveaux modles, dots de technologie de pointe, constituent un avantage pour tous les membres du rseau qui peut tre exploit notamment par les TO et les agences de voyages lors de la commercialisation des produits touristiques. Cet avantage technologique concurrentiel, peut faire la diffrence dans la perception des clients de lemprunt de lune ou de lautre destination. Outre le prix, lhoraire et lhtel, les clients prennent en considration dautres lments lis la scurit et la qualit des moyens de transport emprunts. Ces nouveaux lments peuvent influencer les dcisions prises par les clients dans leurs choix dune destination. c. La gestion des stocks et autres avantages Lintgration dun rseau organis permet aux voyagistes, principalement aux TO, de contrler la distribution de leur prestation au niveau international et de grer dune faon efficace et optimale leurs stocks afin dorienter leur vente et de cibler les marchs promoteurs et metteurs. Les membres de rseau doivent sinvestir davantage dans les sciences de gestion des stocks afin de maitriser le processus. La distribution des produits des TO sur le plan mondial reste trs onreuse vu le nombre important dagences de voyages relles et virtuelles qui soccupent de cette mission et qui en dpendent ainsi que les frais additionnels qui dcoulent de tout le processus. Lintgration dans un rseau devient ainsi une ncessit qui permettra au TO de rduire les cots de distribution et de rester concurrentiel sur le march des voyagistes. Outre la gestion des stocks, lintgration en rseau dentreprises permettra aux TO dutiliser pour leurs produits touristiques offerts, toutes les agences distributrices de tout le rseau, ce qui rduira nettement leurs cots et par consquent leurs prix de vente. Cette

Ibid.

85

mthode permettra ainsi aux clients daccder aux meilleurs tarifs offerts par rapport la concurrence. II. LES ACTEURS CONCENTRATION DU TOURISME ET LES MOUVEMENTS DE

Ce qui frappe aujourdhui dans le systme rcratif, cest le grand nombre et la diversit des acteurs qui relvent tant du secteur public que du secteur priv 1 qui sont en relations parfois conflictuelles, ce qui rend lapproche difficile et partielle2 et pose un problme pour le chercheur. Le tourisme comprend le voyage arien, lhtellerie, les commerces, les dplacements dexcursion, la restauration, le plaisir, la scurit Georges CAZES propose une classification dacteurs en deux catgories: une premire catgorie qui relve du commercial comprenant ceux qui suscitent, acheminent, encadrent et accueillent les touristes et une second catgorie qui relve du territorial regroupant les partenaires locaux3.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Afin de simplifier la tche, on a jug utile de classifier les acteurs les plus influents dans le monde du tourisme en trois catgories : les voyagistes, composs des TO et des agences de voyages, les hbergeurs constitus des htels, des maisons dhte4, des VVT et des rsidences meubles et les transporteurs qui comprennent notamment les compagnies ariennes et maritimes, les autocars et le rail. Les acteurs locaux partenaires notamment ceux qui appartiennent une entit publique ou parapublique seront examins et analyss dans la deuxime partie. Chaque acteur joue un rle prcis dans cette toile daraigne depuis la cration du produit touristique jusqu sa consommation. Afin de rsister la concurrence internationale, une concentration de ces trois acteurs en un seul rseau avec des modalits de fonctionnement spcifiques savre ncessaire. La relation entre ces acteurs peut tre simplifie et reprsente selon le schma suivant :

1 2

Jean-Michel DEWAILLY et Emile FLAMENT, Gographie du tourisme et des loisirs, Sedes, 1993, p159. Ibid, p160. 3 Georges CAZES, Fondements pour une gographie du tourisme et des loisirs, Bral, Novembre 1992, pp 7475. 4 Les htels et les maisons dhtes sont supposs offrir la restauration.

86

Clients

Flux montaires

Voyagistes

Flux montaires

Transporteurs

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Flux de personnes

Hbergeurs

Figure III. 2 Relations entre les acteurs principaux du tourisme 1. Les voyagistes La profession principale et classique des voyagistes consiste en gnral vendre des offres de voyage leurs clients, soit directement, soit par le biais de leurs agences de distribution implantes dans le monde entier. Ils proposent diffrentes formules allant du vol sec jusquau forfait. Ils peuvent tre gnralistes (Fram, Club Med), spcialistes par le produit quils offrent (Clio, Terre daventure) ou encore spcialistes par la destination (Asia, Marmara). Ils sont composs essentiellement des TO et des agences de voyages. a. Les Tours Oprateurs Le TO fabrique les produits touristiques en anticipant la demande sur les marchs, et ce, partir dun certain nombre de composantes, en loccurrence lhbergement, le transport, lanimation, la restaurationles produits touristiques sont mis en vente dans les diffrentes agences de distribution dont ils disposent moyennant commission. Le TO peut tre dfini comme tant un organisateur de voyage qui a un statut juridique dune agence de voyages, dune association ou dun transporteur autoris. La notion de ce voyagiste repose sur la notion conomique de producteur de voyages forfait1. Le forfait est un produit complet, vendu prix fixe par le TO, comprenant plusieurs prestations fournies par dautres acteurs touristiques.
1

Jol RABOTEUR, Introduction lconomie du tourisme, LHarmattan, 01 Mai 2000, p63.

87

Quil soit gnraliste ou spcialiste, le TO prend en charge les touristes en difficult, conclut des contrats avec les acteurs touristiques concerns et verse des provisions pour la rservation des places1. Ces contrats concernent essentiellement les transporteurs (avions, bateaux, trains), les oprateurs locaux (htels, auberges, restaurant), les animateurs2, les institutions tatiques Ainsi, pour vendre son produit dans le monde, le TO dispose dun rseau important dagences de distribution relies avec la maison mre. On estime plus de 3000 TO parpills dans le monde dont les deux tiers sont localiss en Europe, certains dentre eux disposent de leurs propres agences de distribution3 ce qui conduit ncessairement une concurrence farouche pour partager le march mondial. b. Les agences de voyages Le mtier dagent de voyages a t inaugur le 05 Juillet 1841 par Thomas COOK qui a prpar le premier voyage organis au monde, reliant Leicester Loughborough au profit de 500 militants luttant contre lalcoolisme. A compter de cette anne, le monde du tourisme va connatre lapparition de plusieurs agences oprant dans le domaine du voyage et lorganisation des sjours.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Lagence de voyages peut avoir le mme statut que le TO et peut jouer son rle une moindre mesure. Cependant, beaucoup dagences ont dlaiss lorganisation des voyages pour jouer lintermdiaire des services entre les clients et les TO, les tablissements daccueil, les transporteurs, les restaurantsmoyennant une commission. Dautres agences se sont orientes vers la billetterie notamment la vente des titres de transport arien, maritime et terrestre pour augmenter leur recette. Cette activit avait renflou auparavant les caisses des agences de voyages, abandonne par certaines agences partir du moment o la majorit des compagnies ariennes ont dcid de rduire voire mme de supprimer les commissions sur les ventes de billets. Certaines agences de voyages proposent dautres prestations comme la vente dassurance, les rservations auprs des htels et des rsidences meubles, la location des voitures, la rception et laccueil des touristes On compte actuellement plus de 70000 agences de voyage disposant de plus de 200000 points de vente4 dans le monde entier dont la majorit est localise en Europe. c. La concurrence entre les acteurs du tourisme Les agences de voyages sont victimes dune concurrence rude exerce par les TO qui tentent de vendre leurs produits directement aux clients pour accaparer toutes les recettes et couper la marge bnficiaire allant aux agences traditionnelles5. Lindustrie des agences de voyages a connu des transformations profondes partir de lanne 2000 avec lapparition des agences de voyages en lignes permettant aux clients de rserver leur billet via le net ruinant ainsi les agences traditionnelles.
1 Alain MESPLIET et Pierre BLOC-DURAFFOUR, Le tourisme dans le monde, Edition Bral (6me dition), 12 Septembre 2005, p45. 2 Jol RABOTEUR, Op.cit, p64. 3 Alain MESPLIET et Pierre BLOC-DURAFFOUR, Op.cit, p45. 4 Ibid, p47. 5 Franois BEDARD, Lagent de voyages lre du commerce lectronique : une profession rinventer, PUQ, Septembre 2005, p17.

88

Elles ont t galement victimes des dcisions prises par certaines compagnies ariennes qui ont diminu la commission qui leur est octroye alors que dautres lont compltement annule. Le tableau ci-dessous illustre chronologiquement la situation pour certains marchs cls : Tableau III. 1 Historique des commissions dans larien1 Pays Canada Etats-Unis Irlande Scandinavie Rmunration 0% depuis 2002 0% depuis 2002 1% depuis le 1er janvier 2003 0% depuis le 1er janvier 2003 0% depuis Mai 2005 1% depuis le 1er Fvrier 2004 0% depuis le 1er Septembre 2004 0% depuis le 1er janvier 2005 0% depuis le 1er janvier 2005 0% depuis le 1er janvier 2005 1% depuis Juillet 2005

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Royaume-Uni Italie Allemagne Belgique Pays-Bas Suisse Espagne

Le monde du tourisme a connu ces dernires annes la rentre en force des low cost qui ont transport la concurrence sur le terrain des TO et des agences de voyages, grugeant une partie importante des touristes noliss des voyagistes aussi bien au niveau des vols quau niveau des forfaits et concurrenant les importantes agences en ligne linstar dExpdia et de Lastminute. Certains hbergeurs lexemple de la chane Accor ont innov dans le march de laccueil et des services rduisant la part des recettes des TO et des agences de voyages. Les consommateurs peuvent choisir directement leurs sjours la carte (forfait) partir du site de la chane sans passer ncessairement par les voyagistes ou les low cost. La concentration des acteurs en rseau simpose comme une solution adquate aux problmes de la concurrence. Les TO recourent aux fusions avec dautres TO et aux acquisitions dautres voyagistes. Dans ce contexte et titre dexemple, au premier trimestre
1 CF, Jean-Baptiste HEGUY, Commission zro : les agences font face , LEcho touristique, N2718, 1er Avril 2005.

89

de 2007, le monde du tourisme a connu la fusion des (TUI et First Choice) et (Thomas Cook et My Travel). Les agences de voyages sorganisent galement en rseau, on compte 22000 aux Etats-Unis et au Canada et 18000 en Europe. Les exemples sont nombreux, Havas tourisme, Selectour, Turbo, ABN, Rabo, Americain Express Travel1Le TUI a cr sa propre compagnie arienne et sa propre chane htelire pour dominer le march mondial. 2. Lhbergement rceptif Lhbergement rceptif constitue une base parmi les autres de lactivit du tourisme mme sil est considr comme un segment du produit touristique. Il comprend une gamme trs varies constitues des htels et des maisons dhtes, des rsidences secondaires marchandes, des rsidences meubles et plusieurs autres formes dhbergement. a. Les htels et les maisons dhtes Le mot htel est apparu vers le 18me sicle dsignant un lieu de sjour avec un certain confort. Au fil du temps, lhtel a connu un essor considrable (btis et meubles) et une grande diversit dans ses catgories allant du bon march au luxe. Lhtellerie de luxe est devenue la forme la plus privilgie des touristes riches parmi toutes les formes dhbergement qui existent. Cependant, avec laugmentation des prix des prestations htelires et les crises conomiques successives et leurs rpercussions sur les revenus des mnages, lhtel va tre substitu par dautres formes plus conomiques. Lhtel constitue la forme traditionnelle et classique de lhbergement en tourisme, il loue une ou plusieurs personnes (clients) un local ou des locaux (chambres) la nuit, la semaine ou au mois2, avec dautres prestations, moyennant un prix. Les htels peuvent tre classs en gnral en toiles selon leur niveau de confort, leur taille, la dure de lexploitation de ltablissement, la qualit des services quils offrent... On distingue les htels dune toile, de deux, de trois, de quatre, de quatre de luxe, de cinq, de cinq de luxe et des palaces. Lattribution des toiles est une opration administrative propre chaque pays qui se base sur un certain nombre de critres et qui a pour but dinformer les touristes des qualits de chaque tablissement htelier3. Un bon fonctionnement de ltablissement htelier est tributaire dune organisation parfaitement rationnelle du travail. Cette rationalit peut tre observe travers trois aspects importants : une complmentarit entre tous les services de lhtel, une flexibilit des employs et du temps de travail et une multifonctionnalit des cadres4. Pour ce qui est des maisons dhtes qui constituent une nouvelle forme dhbergement qui a t dveloppe au Maroc notamment dans les villes ancestrales lexemple de Marrakech, Fs, Agadir, Tanger et Ttouane, elles peuvent tre dfinies comme tant un tablissement difi sous forme dune ancienne demeure, dun Riad, dun Palais, dune Kasbah ou dune villa et situ soit en mdina, soit dans des itinraires touristiques ou dans des sites de haute valeur touristique. La maison dhtes offre en location des chambres et/ou suites quipes. Elle peut galement offrir des prestations de restauration et des services

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Alain MESPLIET et Pierre BLOC-DURAFFOUR, Op.cit, p47. Vincent VLES, Op.cit, p43. 3 Ibid. 4 Jol RABOTEUR, Op.cit, pp 53-56.

90

danimation et de distraction 1. Cette forme dhbergement dont le nombre augmente de jour en jour, est un acteur influent dans le domaine de lhbergement au Maroc. On compte prs de 700 maisons dhtes dclares la ville de Marrakech. b. Les rsidences secondaires marchandes et les rsidences meubles Les rsidences secondaires marchandes utilises des fins touristiques peuvent tre dfinies comme tant des rsidences utilises exclusivement (ou partiellement) par leurs propritaires qui peuvent les mettre la disposition des tiers pour des vacances, des loisirs ou des activits professionnelles 2 et aussi pour les Week-ends. Jusqu la seconde guerre mondiale, les rsidences secondaires taient intimement lies au tourisme thermal, rural et de villgiature dhiver3. Aprs les annes 50, la conception des rsidences secondaires sest tendue aux autres formes de tourisme notamment le tourisme solidaire et de montagne. Les rsidences secondaires implantes gnralement proximit des villes, revtent plusieurs formes comprenant les villas, les appartements et les chalets. Elles forment avec les htels et les autres formes dhbergement un acteur touristique principal qui dispose dune large clientle au niveau mondial. Quant aux rsidences meubles, il sagit de location de chambres et dappartements effectue hebdomadairement ou mensuellement pour une dure infrieure trois mois4. Il est ncessaire que le logement soit garni de mobiliers suffisants garantissant un certain confort pour le touriste. Les rsidences meubles se sont dveloppes au fil du temps dans les destinations touristiques qui souffrent dun manque dans linfrastructure dhbergement. Elles reprsentent actuellement une part importante dans la capacit de lhbergement touristique lchelon mondial constituant une concurrence effective vis--vis des htels et maisons dhtes. c. Les autres formes dhbergement Plusieurs formes dhbergement ont t dveloppes aprs la deuxime moiti du 20me sicle pour combler le dficit enregistr dans le domaine du tourisme moyenne gamme et pour prsenter un nouveau produit pour une nouvelle clientle populaire et admiratrice du plein air. Ces hbergements bon march sont gnralement grs par des groupes qui ont un objectif social linstar des associations, des organismes sociaux, des comits dentrepriseils comprennent les formes ci-aprs : - Les villages de vacances : il sagit dune forme dhbergement faisant lobjet dune exploitation globale gnralement cre par des associations but non lucratif, destine assurer des sjours de vacances et de loisirs. Cette forme est apparue pour la premire fois en Italie des annes 20 et sest gnralise par la suite dautres pays europens en loccurrence, lAllemagne (annes 20), Royaume-Uni (1936) et en France (1948)5.
1 2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Larrt du 18 Dcembre 2003 relatif cadre gnral des normes des maisons dhtes marocaines. Staff de LOCDE, Mesurer le rle du tourisme dans les pays de lOCDE : Manuel de lOCDE sur les comptes satellite du tourisme et lemploi, OCDE, Juillet 2000, p128. 3 Alain MESPLIET et Pierre BLOC-DURAFFOUR, Op.cit, p42. 4 Jol RABOTEUR, Op.cit, p58. 5 Alain MESPLIET et Pierre BLOC-DURAFFOUR, Op.cit, p44.

91

- Les centres de vacances (ou sjours de vacances): il sagit daccueils collectifs avec hbergement dispenss au profit de jeunes dont lge varie entre 04 et 17 ans. Ils sont constitus de logements varis comprenant des camps dadolescents, chez lhabitant, des camps de scoutisme, des anciennes colonies de vacancesCette forme dhbergement sest dveloppe notamment en Europe centrale et orientale. - Les auberges : il sagit dun lieu dhbergement et de vacances propos aux jeunes touristes pour un prix drisoire. On compte prs de 5000 auberges dans le monde dont la premire a t ouverte en Allemagne en 19101. - Les campings : il sagit dune activit estivale qui ncessite lamnagement de terrains obissant aux rgles de lurbanisme destins accueillir des tentes, des caravanes, de petites rsidences mobiles et dhabitations lgres conues pour ce genre dactivit. 3. Les transporteurs Le dveloppement de lactivit touristique dans lhistoire tait toujours li au dveloppement des moyens de transport et leur sophistication. Une forte corrlation entre le nombre des dplacements et lexpansion du tourisme nest nullement une question de hasard2. En effet, lapparition des chemins de fer, la gnralisation de la voiture et le dveloppement de larien ont rvolutionn les changes internationaux et ont contribu au dveloppement du tourisme de masse notamment en Europe et en Amrique du Nord. Ces deux continents rassemblent de nos jours prs de 90% du rseau autoroutier mondial, 80% du parc automobile et assure 70% du trafic arien international3. a. Le terrestre La route et le rail constituent les moyens les plus privilgis des touristiques pour leur dplacement lextrieur de leurs pays. Que se soient la voiture personnelle ou de location, lautocar ou le train, ces moyens permettent aux touristes dcourter le temps et de rduire les charges dans la destination daccueil. La voiture constitue un mode de dplacement familial dans le continent qui permet plus de flexibilit pour la famille et plus de souplesse pour atteindre les lieux dsirs. Les voitures de location et les taxis restent des acteurs influents au niveau du transport local au sein de la destination. Lautocar quant lui a connu ses beaux jours entre les deux guerres lpoque o les voitures taient rares4. Il reste un moyen beaucoup plus utilis pour les excursions et les dplacements entre les villes dun pays de destination que pour les longs voyages. Cest un outil de dplacement conomique qui a t adopt par les agences rceptives de plusieurs TO pour assurer le transport leurs clients comme Holidays services, Marmara, Jet tours Concernant le train, ce moyen de transport touristique qui sest modernis au cours des sicles, reprsente plus de scurit et de confort ce qui lui confre une place privilgie aux yeux des touristes. Il a jou un rle leader dans lexpansion du tourisme au 19me sicle
1 2 3 4

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ibid. Jol RABOTEUR, Op.cit, p43. Ibid, p30. Ibid, p33.

92

notamment en Angleterre. Actuellement, avec la concurrence exerce par les moyens de transport arien, maritime et routier, le transport ferroviaire occupe une place modeste dans les flux touristiques et les compagnies de chemin de fer ne doivent leur salut quaux flux internes des voyageurs. b. Larien Lavion reste le moyen de transport par excellence qui a particip dsenclaver les rgions les plus lointaines de la plante. En lespace dun sicle, le monde est pass de la phase exprimentale du vol la phase industrielle avec une exploitation commerciale des trajets. Trois facteurs ont concouru lexpansion de larien et au dveloppement du tourisme de masse : le dveloppement des technologies, le dveloppement des compagnies Charters et la drglementation arienne1. On peut ajouter un quatrime lment rcent qui concerne louverture des espaces ariennes (open sky) traduite par lapparition des compagnies low cost. Lavion est un moyen rapide et utile pour les touristes et demeure de loin le plus sre de tous les moyens de transport. Les risques de mourir dun accident de voiture sont 30 fois suprieurs ceux de lautocar, 45 fois suprieurs ceux du train et 90 fois suprieurs ceux de lavion. Cependant, les voyageurs restent trs sensibles ce genre de moyen de transport notamment en priodes de guerres (guerres de Golf et en Irak), suite des crashs ou des actes terroristes. Malgr le sentiment de peur affich lencontre de lavion, ce sont plus de quatre milliards dindividus qui lont utilis en 2007 ce qui reprsente prs de 30 millions de mouvements. Un nombre aussi important, montre clairement limportance que revt lavion dans la perception des touristes en tant que moyen de transport de premier choix. Les tarifs de transport arien ont nettement diminu dans les deux dernires dcennies, grce au dveloppement des compagnies Charters et laugmentation du nombre des compagnies low cost qui mnent depuis leur apparition une concurrence farouche aux compagnies classiques. Ce sont certaines compagnies low cost en loccurrence Ryanair, Easyjet et Jet4you qui ont enregistr les meilleurs rsultats ces dernires annes du point de vu qualit et rentabilit. Les compagnies ariennes qui restent des acteurs dune grande importance dans le domaine du tourisme, ont commenc rcemment jouer le rle des TO et des agences de voyages en offrant via leurs sites web, des voyages sur mesure aux consommateurs, cest lexemple de la compagnie low cost Easyjet. Plus encore, elles se sont regroupes en rseaux pour la rservation de leurs billets et pour la maintenance de leurs engins afin de rduire leurs charges2 et concurrencer les voyagistes. c. Le maritime Durant la premire moiti du 20me sicle, le voyage par bateau tait un support pour le tourisme international, ayant contribu lamlioration des conditions de voyage transocaniques au moment o les tarifs ariens taient trop onreux. Aprs les annes 50, le
1 2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ibid, p45. Ibid, p35.

93

voyage par bateau longues distances a t substitu par lavion, moyen de transport rapide permettant de gagner beaucoup de temps. Au fil du temps, lutilisation des bateaux grande vitesse sest limite au trafic courte distance. Ce moyen reste privilgi des touristes motoriss et des migrs qui regagnent leurs pays en provenance de lEurope. Par ailleurs, les croisires qui constituent outre un trafic maritime, matrialisent un produit touristique de plus en plus demand par les consommateurs, notamment les croisires thme prcis. En 2004, la frquentation internationale a atteint 13,4 millions de passagers dont 9,8 croisiristes originaires de lAmrique du Nord1. Loffre mondiale de croisire est concentre entre les mains des entreprises de trois pays en loccurrence : les Etats-Unis, la Norvge et la Malaisie qui possdent prs de 80% du march mondial pour une flotte de 200 navires dtenus par 25 compagnies maritimes2. Le march des destinations est galement concentr et rparti entre trois rgions au niveau mondial : la mditerrane, la Baltique et la mer des Carabes. Dautres rgions et pays essaient de dvelopper cette activit touristique linstar de lEgypte.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

III. LA THEORIE DES RESEAUX DANS LINDUSTRIE DE SEJOUR Le tourisme est un secteur qui fonctionne grce leffort dune multitude dacteurs aussi bien nationaux (hbergeurs, guides, institutions publiques) quinternationaux (transporteurs, voyagistes) qui interviennent dans le processus du sjour chacun en ce qui le concerne, et ce depuis sa cration et jusqu sa consommation finale. Face la prsence de cette panoplie dacteurs dont les stratgies et les enjeux sont diffrents, qui oprent ensemble dans un secteur volatile et forte concurrence, lindustrie touristique de la destination concerne se trouve dans une situation conflictuelle. Pour remdier de tels problmes tout en redynamisant lactivit touristique dune destination et crer un terrain favorable pour le travail collectif et collaboratif entre les entreprises touristiques, il savre ncessaire dorganiser les diffrentes activits de ce secteur au sein des rseaux interentreprises. Rares sont les auteurs qui se sont intresss tudier la possibilit dappliquer le modle du rseau industriel au tourisme. De mme, les modles industriels qui peuvent tre des canevas ne correspondent pas la nature, les spcificits et les caractristiques de lindustrie de sjour. 1. Les approches en termes de rseau Les travaux effectus sur les entreprises industrielles depuis le dbut du 20me sicle, ont port sur linterprtation des modes de leur fonctionnement, ltude de leur organisation et la possibilit thorique de leur concentration en rseaux collaboratifs et coopratifs, verticaux ou horizontaux. Dans ce contexte, certains auteurs avancent que le rseau regroupant les entreprises industrielles implique ncessairement une collaboration troite entre ses membres donnant
1 2

Rgis KALYDJIAN, Les donnes conomiques maritimes franaises, Editions Quae, Juillet 2006, p9. Ibid.

94

lieu des actes contractuels (RICHARDSON, BOULANGER, PARAPONARIS). Dautres estiment que la collaboration entre les entreprises dun mme rseau ne doit pas dpasser, dune faon informelle, le cadre dun change dinformation sans donner lieu ncessairement ltablissement dun contrat (GRANOVETTER). Toutefois, tous les auteurs sont unanimes sur le rle pertinent du rseau dans le dveloppement des capacits comptitives des entreprises membres. Cependant, il faut savoir que le rseau est n pour dpasser le clivage introduit par la conception de COAST, systmatis aprs par WILLIAMSON, concernant les oprations transactionnelles entreprises par les firmes et celles ralises par le march. Le rseau est vu ainsi comme un moyen efficace qui pourrait rgir ces rapports interentreprises1. Trois approches sont distinguer dans le cadre de lanalyse des rseaux qui peuvent tre adoptes par les acteurs touristiques : une approche base sur les ressources, une approche base sur la minimisation des cots et une dernire approche moderne fonde sur lapprentissage, la connaissance et les comptences. a. Lapproche base sur les ressources

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Lorigine de cette approche remonte aux travaux effectus par Edith PENROSE (1959) et dvelopps ultrieurement par Birger WERNERFELT (1984), Richard RUMELT (1984), Jay BARNEY (1986) et David COLLIS (1991), sinterrogeant sur la diffrence dans les performances enregistres par les entreprises exerant les mmes activits (voyagistes par exemple). En effet, les entreprises enregistrant les meilleures performances sont dotes de beaucoup plus dattributs que ceux possds par les autres. Autrement dit, ces entreprises, qui gnralement exercent dans un seul secteur dactivit, possdent une large srie de ressources qui sont partages entres elles et exploites conjointement et cest cet avantage qui fait leur exception. Pour Jay BARNEY, les ressources dune entreprise sont constitues des capacits, des actifs, des connaissances, des moyens et des informations qui contrlent et qui lui permettent de mettre en application ses stratgies2 court moyen et long terme et veiller travailler en collaboration avec une ou plusieurs entreprises en exploitant leurs ressources communes. Une fois mobilises, elles lui permettent de procurer des avantages concurrentiels. Selon cette approche par les ressources, le dveloppement de la firme ne dpend pas seulement de son positionnement externe et du jeu des forces auquel elle est soumise, mais qu'une bonne part de son succs dpend aussi des ressources qu'elle a sa disposition et qu'elle mobilise sa faon au service de son offre pour ses clients 3, ainsi que des autres ressources possdes par les autres firmes quelles partagent ensemble au sein dune seule entit rseau afin dtre comptitives et de contrler le march.

Claude COURLET, Les systmes productifs localiss. Un bilan de la littrature , in Andr TORRE, Le local lpreuve de lconomie spatiale, Edition Quae, Mars 2003, p37. 2 CF, Jay BARNEY, Firm, Resources and sustained competitive advantage , Journal of Management, Volume 17, N 1, 1999, pp 99-120. 3 Thomas DURANT, Savoir-faire et savoir tre. Repenser les comptences de lentreprise , Actes de la confrence de Montral, 1997, p4.

95

Le rseau permet ainsi lentreprise daccder des ressources et des connaissances lointaines, partager ses ressources avec les membres du rseau, dvelopper ses comptences et tre comptitive. Les ressources partages doivent remplir certaines conditions : elles doivent tre de valeurs, inimitables et insubstituables. Le partage des ressources entre les entreprises exerant dans le domaine du tourisme reste une possibilit tudier par les professionnels du secteur au niveau dune destination. Le partage des connaissances, des savoirs, des savoir-faire et des renseignements constitue, sil se fait dans un cadre lgal et au sein dune structure organise le rseau , un avantage comptitif pour ces firmes qui leur permettra de dominer les dbouchs et de renforcer leur position dans le secteur. b. Lapproche base sur la minimisation des cots Dans cette vision, le rseau collaboratif est constitu des partenaires qui connaissent les uns les autres sur le march (local, rgional, national ou international), qui ont une relation, entre autres, de genre client/fournisseur (tablissements dbergement/touristes ou compagnies ariennes/Tours Oprateurs) ou appartiennent la mme chane de valeur (TO, Htels, compagnie arienne, accompagnateurs, transport touristique...). Lappartenance ce rseau permet aux entreprises touristiques linstar des autres entreprises oprant dans dautres domaines dactivit, de bnficier de plusieurs avantages issus principalement de lintgration verticale, la minimisation des cots de transaction entre les firmes du rseau et les autres firmes, la ngociation des tarifs, ltablissement des contrats garantissant les intrts des membres du rseau (Olivier WILLIAMSON), sans toutefois effectuer des investissements financiers qui augmenteront leurs charges. Dans cette forme dintgration, lexistence dune entreprise pivot, donneuse dordres, leader du rseau (TO) est souhaitable voire mme indispensable, parce que cest elle que va incomber le rle de grer et de rguler le rseau touristique en assurant la slection des actifs, en exerant un contrle rigoureux sur lensemble des membres et en choisissant les acteurs avec lesquels elle veut travailler et collaborer, quelle peut les exclure de lunion si leur comptence savrerait insuffisante ou faible. Au demeurant, le pouvoir de lentreprise pivot nest pas autocratique, il est soumis certaines conditions et son choix reste un lment stratgique dans le processus de la production touristique. c. Lapproche fonde sur lapprentissage, la connaissance et les comptences Lavantage le plus intressant du rseau est quil favorise lapprentissage collectif de tous les partenaires tout en bnficiant des partages de connaissances. Par opposition au rseau fond sur la minimisation des cots, la relation des membres au sein du rseau fond sur lapprentissage nest pas contractuelle et reste base sur la confiance, la rciprocit et le partage mutuel devant labsence dune entreprise pivot.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

96

Dans la littrature, il existe plusieurs formes dapprentissage dveloppes par les thoriciens depuis la moiti des annes 50: lapprentissage par le faire, par lusage, par linteraction, par lapprendre et par le dsapprendre1. Le nouveau paradigme voit la firme comme un portefeuille de ressources, de comptences et de connaissances. Le terme mme de comptences, englobe les actifs, les ressources et les diffrentes formes de connaissances2. Lapprentissage organisationnel est tacite, informel, enfoui dans les routines. Les entreprises formant les rseaux touristiques se basent dans leurs relations rciproques sur le tacite et parfois linformel. Ces pratiques permettent daccroitre lactivit touristique du rseau, de renforcer le climat de confiance et de dvelopper lapprentissage, la connaissance et les comptences au sein de la structure. Les comptences rsultent de lapprentissage collectif de lorganisation, spcialement de la faon dont sont coordonnes diffrentes comptences de production, et dont sont intgres de multiples courants technologiques 3. Il existe trois dimensions cls de lapprentissage individuel : la connaissance (le savoir), la pratique (le savoir-faire) et les attitudes (le savoir-tre)4 dont les membres du rseau touristique doivent mettre en partage pour gagner en comptitivit. Cette relation tripartite peut tre illustre selon le schma suivant :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Connaissance Donnes Information Savoir

Pratique Tours de main Techniques Savoir-faire

Attitudes Comportement Motivation Identit Savoir-tre Figure III. 3 Les dimensions de la comptence5

1 2

Thomas DURANT, Op.cit, pp 12-15. Ibid, p5. 3 Gary HAMEL et Coimbatore Krishnao PRAHALAD, The core competence of the corporation , Harvard Business Review, May-June 1990, pp 79-91. 4 Thomas DURANT, Op.cit, p20. 5 Ibid, p23.

97

2. Les choix thoriques de la concentration en rseau Le choix du rseau en tant que mode dorganisation interentreprises ntait pas le fruit du hasard, beaucoup dtudes sont arrives la conclusion selon laquelle la concentration des entreprises ayant une activit identique ou complmentaire ne pourrait tre que bnfique et pour les entreprises elles mme et pour le rseau. Le rseau constitue le terrain par excellence de communication et dapprentissage offert aux acteurs et constitue aussi lexpression des conventions tablies dans les socits. Il permet ainsi lensemble de ses membres de gnrer le savoir et la connaissance, de crer de linnovation qui est la base de la russite et de la continuit de lensemble de la structure. Comme on peut le constater avec Roberto CAMAGNI : Les rseaux dinnovation et les accords de coopration deviennent les instruments stratgiques que les milieux locaux peuvent utiliser afin dviter la mort entropique qui menace toujours les systmes trop ferms, et de continuer exploiter en mme temps les avantages fournis par leurs synergies internes, leur mmoire industrielle et leur atmosphre 1.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

a. La cration du savoir Les tudes empiriques effectues sur les rseaux ont montr clairement que les mouvements de concentration interentreprises ont pour objectif essentiel la rduction des cots, le dveloppement de la comptitivit, la domination des marchs extrieurs et le partage du savoir et de la connaissance gnrs par les membres partenaires. De tels objectifs qui ncessitent un engagement effectif de la part de tous les acteurs touristiques, ne peuvent tre atteints qu travers une politique dynamique engage par le rseau, fonde sur la confiance, le partage et lesprit de partenariat. En effet, la coopration entre les entreprises concentres en une seule entit touristique, leur permet dexploiter les savoirs, les savoir-faire, les savoir-tre, les connaissances et les complmentarits dgags par chacune, qui de leur ct, permettent de gnrer le dveloppement des capacits propres chaque entreprise membre du rseau et par consquent lexpansion de tout le rseau touristique. Dans la nouvelle conomie, la comptitivit qui est vecteur de la durabilit et de la survie est base essentiellement sur les capacits immatrielles des organisations composes de tout un ensemble de comptences en loccurrence les savoir, les savoir-faire et les savoirtre. Ces capacits matrielles permettent de varier le produit avec les services associs et sexpriment gnralement sous forme dinnovations touchant plusieurs lments sur une partie ou sur toute la chane de valeur de ce dernier2. b. La cration de linnovation La coopration et la complmentarit entre les acteurs touristiques pourraient contribuer la cration de linnovation au sein du rseau et son partage entre tous les membres. De mme, la collaboration entre les entreprises touristiques appartenant un seul
1 2

Roberto CAMAGNI, Innovation Networks : spatial perspectives, John Wiley et Sons Inc, Juillet 1991, p5. Pierre-Andr JULIEN, Entrepreneuriat rgional et conomie de la connaissance, une mtaphore de roman policier, PUQ, Septembre 2005, p54.

98

rseau organis, bas sur la logique des comptences, leur permet de matriser le processus de linnovation externe qui dpasse le cadre local pour atteindre une dimension globale et mondiale. Lentreprise innovatrice ne tombe pas du ciel, cest le milieu qui la fait natre 1, le milieu o elle a volu avec les autres entreprises qui sont les acteurs touristiques du territoire regroups au sein du rseau. Dans le mme contexte des choses, lentreprise innovante ne prexiste pas aux milieux locaux, elle est scrte par eux 2. Dans ses relations avec leur environnement, les entreprises innovatrices au sein du rseau touristique tissent des liens hors march ct de leurs relations traditionnelles dveloppes dans le march. Les relations hors march se nouant dune manire privilgie au niveau local, leur sont apparues spcifiques des processus locaux de cration technologique, car les liens hors march jouent un rle dterminant dans le processus dapprentissage. Ils regroupent toutes les formes dinterdpendances cratrices de synergies : des relations directes entre entreprises et centres de recherche, mais aussi des phnomnes dincubation travers lexprience professionnelle et les savoir-faire contenus dans la culture technique dune rgionCest bien travers ces liens hors march formels et informels que se ralisent et progressent les apprentissages individuels et collectifs. Le concept de rseau qualifie les relations qui se tissent au sein de ses organisations socio-conomique 3. La combinaison efficace des facteurs de production ne constitue pas elle seule une source dinnovation pour lentreprise touristique4, parce quelle reprsente le travail quotidien et routinier qui relve de sa mission de base, tandis que la vraie innovation pousse lentreprise chercher et sintgrer en rseaux, travers lesquels, elle peut mettre en exergue ses savoirfaire, ses technologies ses expriences. Actuellement, dans un monde o rgne une concurrence acharne entre les organisations, les entreprises touristiques se trouvent contraintes dinnover pour survivre. Pour sortir de cette impasse, elles sefforcent de crer et de dvelopper une capacit dinnovation dans le cadre dun processus durable en adoptant des stratgies organisationnelles bases sur les concentrations en rseau5. c. La cration de lapprentissage La concentration des entreprises touristiques en rseau permet dinculquer aux membres une logique dapprentissage efficace grce lesprit de partage et la culture de confiance. Cette connexion en rseau, permet de doter toute la structure des capacits concurrentielles lui permettant dtre comptitive par rapport aux structures concurrentes. En effet, cette logique dapprentissage est considre comme un processus dynamique

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Philippe AYDALOT et alii, Milieux innovateurs en Europe, Edition GREMI, 1986, p345. Ibid, p10. 3 Andre MATEACCIOLI, Philippe Aydalot, pionnier de lconomie territoriale, LHarmattan, Novembre 2004, pp 229-230. 4 Ibid, p230. 5 Jean-Claude PERRIN, Dynamique industrielle et dveloppement local : un bilan en termes de milieux , in Denis MAILLAT et Jean-Claude Perrin (dir), Entreprises innovatrices et dveloppement territorial, Neuchtel, Edition GREMI, 1992, p238.
2

99

d'interaction ayant comme finalit de produire de nouveaux savoirs et savoir-faire permettant de dvelopper un avantage concurrentiel rseau 1. Lapprentissage doit permettre la cration des connaissances, des savoirs et des comptences qui vont permettre aux entreprises du rseau touristique daugmenter leurs ressources cognitives. Les comptences du rseau rsident dans la capacit de ses membres mobiliser ces ressources cognitives en vue de traiter avec pertinence les situations auxquelles ils seront confronts dans le futur2. La dmarche dapprentissage est troitement lie la dmarche organisationnelle du partenariat. Elle relve dune cration cognitive des acteurs et trace son sentier travers un certain nombre de processus de Learning : Learning interactif bas sur les cooprations scientifique et technique, Learning institutionnel cherchant liminer les institutions archaques et en crer dautres nouvelles, Learning organisationnel qui permet aux membres de coordonner leur action et Learning par Learning qui permet damliorer les comptences dapprentissage3. Les entreprises dun mme rseau touristique peuvent ainsi exploiter les processus de Learning dans les diffrentes tapes de leur cycle de vie.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

3. Le rseau industriel appliqu au tourisme Le tourisme est une industrie complexe qui met en connexion une multitude dacteurs avec des intrts divergents. Ces derniers doivent cohabiter, travailler et collaborer pour raliser des profits et assurer leur survie. Cependant, dans un monde mondialis et globalis, o rgnent la concurrence, la comptitivit et lopportunisme, la continuit des entreprises touristiques dpendrait de plusieurs facteurs en relation directe avec les marchs, avec la psychologie des consommateurs, avec la situation scuritaire au niveau mondial, avec les changements de la technologie Lindustrie du tourisme, reprsente par nature, les efforts conjugus de plusieurs acteurs en liaison directe ou indirecte avec le secteur touristique (TO, agences de voyages, tablissements daccueil, restaurants, guides, bazaristes, dlgation de tourisme, centre dinvestissement) qui doivent ncessairement grer leurs business, allouer les ressources ncessaires et partager les connaissances et les savoirs. Rseauter lindustrie touristique, signifie crer un climat sain de partenariat entre les entreprises oprant dans ce domaine, fond sur la confiance mutuelle, la coopration et la collaboration dans un cadre dune seule entit dite rseau . En faisant le tour des travaux de recherche effectus en conomie industrielle, il nous semble que lapproche sudoise du rseau industriel reste la plus adquate et la plus performante de toutes les approches susceptible dtre labore et applique lindustrie du sjour.

Ral JACOB, Pierre-Andr JULIEN et Louis RAYMOND, L'organisation apprenante ou apprendre apprendre en rseau , Actes du 9e congrs de l'Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Franaise, Universit de Sherbrooke, 27-29 aot 1996, tome6, p5. 2 Philippe JONNAERT et alii, Crer des conditions dapprentissage, Edition De Boeck (2eme dition), Janvier 2003, pp 361-363. 3 Andre MATEACCIOLI, Op.cit, p23 1.

100

a. Le rseau industriel de lcole sudoise Lcole sudoise a jou un rle important dans lancrage de la notion du rseau en la dveloppant partir des relations dyadiques entre les clients et les fournisseurs dune activit donne. Le rseau industriel de lcole sudoise a t dvelopp grce aux travaux denvergure labors par le trio Karen COOK et Richard EMERSON (1978), Hakan HAKANSON et Jan JOHANSON (1989) et Bjorn AXELSSON et Geoffrey EASTON (1992). Ces travaux ont essay de donner des rponses aux problmes dont souffraient les firmes industrielles (concurrence par les prix ou les quantits, diffrences artificielles du produit, mondialisation). Partant du principe que le tourisme est devenu une activit industrielle qui draine beaucoup dargent pour les pays rcepteurs, et en tudiant toutes les approches de lcole sudoise, on est arriv la conclusion selon laquelle, le modle du rseau industriel HAKANSSON-JOHANSON serait le plus pertinent de tous les autres modles et le mieux adquat pour tre appliqu lindustrie touristique.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Un rseau industriel selon HAKANSSON et JOHANSON se construit partir dacteurs (reprsentent les entreprises en relation avec lactivit touristique), des ressources humaines (les comptences et les cadres du tourisme) et naturelles (le paysage de la destination), dun ensemble dactivits (conomiques, commerciale, technique, juridique) et de leurs interrelations (interdpendance, change)1. Les relations dveloppes lintrieur du rseau touristique permettent dchanger et de partager entre tous les membres, les produits et les services, les connaissances, les savoirs, les comptences, les informations, les innovations et les technologies. Les activits, les ressources et les acteurs sont coordonns en vue de mutualiser les risques et le dveloppement. Le rseau industriel HAKANSSON-JOHANSON ne rduit pas les relations entre les acteurs touristiques un modle contractuel rgi par des contrats, bien au contraire, il dveloppe la logique transactionnelle base sur les cots, les comptences, les savoirs et le savoir-faire des membres et cest ce qui constitue son point faible. Sa force rside dans sa capacit combiner lefficacit de ses composantes court terme et lapprentissage partag entre ses membres long terme. b. La coordination dans le rseau industriel HAKANSSON-JOHANSON Le modle HAKANSSON-JOHANSON est conu pour mutualiser et coordonner les relations interentreprises ayant une activit duale (allocation et gestion des ressources pour les entreprises touristiques). Les auteurs expliquent clairement la relation de coordination entre le duo activits-ressources : Sil est suppos que l'change est une ncessit pour le rseau il a non seulement une dimension conomique mais galement une dimension relative la connaissance et la valeur les relations exercent des effets positifs importants sur la productivit des acteurs, sur leur capacit d'innover et sur leur contrle de l'environnement. La raison principale des effets positifs est les indpendances qui existent dans la dimension activit/ressource 2.
1 Jean LAPEZE et alii, Apport de lapproche territoriale lconomie du dveloppement, LHarmattan, Juin 2007, p72. 2 Hakan HAKANSSON et Jan JOHANSON, Formal and Informal Cooperation Strategies in International Industrial Networks , in Farok CONTRACTOR et Peter LORANGE, Cooperative Strategies and Alliances in International Business. Joint Ventures and technology Partnerships Between Firms, Slipcase, 2004, p376.

101

La notion dinterdpendance est une des principales caractristique qui dfinit le modle et cest elle qui permet lmergence dun ple de coordination et dinitiative 1 entre les acteurs touristiques. Lobjet de la coordination dpasse dsormais le cadre des changes et atterrit sur ltablissement des relations multidimensionnelles avec tous les acteurs nationaux ou internationaux ayant une relation avec lactivit principale du rseau touristique. Dans un rseau industriel de ce type, deux formes de coordinations peuvent tre dveloppes entre les acteurs du tourisme : dune part, la coordination bilatrale B2B (Business to Business) o une entreprise pivot joue le rle de gestionnaire du rseau et cest le cas dun rseau touristique gr par un TO. Cette forme de coordination est permise grce au dveloppement des NTIC qui facilitent la mise des firmes en rseau, la matrise des incertitudes et le renforcement de la comptitivit des produits offerts. Dautres part, la coordination multilatrale B2C (Business to Consumer) qui se caractrise par des relations de coordination trs fortes entre plusieurs firmes qui ont le mme pouvoir de dcision. Dans les deux cas, la fonction et la nature du contrle dpendraient des rgles labores et acceptes par tous les acteurs.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

c. La structure du rseau HAKANSSON-JOHANSON Le rseau industriel HAKANSSON-JOHANSON est construit selon une structure organisationnelle trs spcifique qui regroupe les acteurs qui ont une activit complmentaire en deux catgories : - Les acteurs ncessitant une relation strictement bilatrale (autorit locale-guides touristiques) ; - Les acteurs ncessitant une relation multilatrale (voyagistes-transporteurstablissements dhbergement). Les relations tisses entre ces acteurs sont dtermines selon la nature de leurs activits de base. Ce modle de rseau industriel prsente toute une kyrielle de caractristiques : - La runion dentreprises oprant dans une mme chane de valeur et dont les intrts et les perspectives sont divergents (activit touristique). Ces firmes exercent leurs activits au sein du rseau sans aucune forme contractuelle ; - La hirarchie au vrai sens du terme est inexistante et lactivit touristique est gre par une entreprise pivot ; - Les relations dveloppes au sein du rseau touristique ont un caractre collaboratif, coopratif et mutuel ; - La vision dveloppe par les membres du rseau touristique est de type gagnantgagnant ;
1 CF, Walter POWELL, Neither market nor hierarchy: netwok forms of organization Research in Organizational Behavior, vol 12, 1990.

102

- Le partage des connaissances, des savoirs et des renseignements est la base du partenariat entre les firmes touristiques constituant le rseau.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

103

CONCLUSION Le rseau est une forme de concentration qui a pour but essentiel le regroupement de firmes qui ont accept de mettre leurs ressources en commun et de collaborer ensemble pour avoir une position de leader sur le march tout en partageant leurs connaissances, leurs savoirfaire et leurs comptences et en laissant de ct leurs conflits du pass. Cette organisation tellement convoite par les entreprises concurrentes, se prsente sous diffrentes formes selon la nature des activits des entreprises, leurs tailles sur le march, leurs parts du march, leurs capacits concurrentiellesconu comme un processus organisationnel, le rseau va permettre ainsi dorganiser cette diversit dans un cadre partenarial commun. Le rseau peut mettre en connexion des firmes qui dpassent le cadre local de lactivit. Ces entreprises peuvent avoir une dimension rgionale, nationale ou encore internationale, ce qui rend la connexion difficile. Les efforts de lensemble des firmes partenaires doivent tre conjugus pour russir cette entreprise.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Tellement ambigu, complexe et difficile cerner, le rseau pose le problme de son interprtation, sa comprhension et la possibilit de son application sur certaines activits complexes. Le secteur touristique dune destination illustre un exemple de secteurs parmi dautres qui souffre dun manque de littrature en relation avec les techniques du rseautage, du fait quil sagit dune industrie qui lie une multitude dacteurs parpills dans le monde entier avec des intrts divergents. Rassembler les acteurs cls du tourisme et les regrouper en un seul rseau touristique, constitue une aventure pour les conomistes, les sociologues, les gographes et les professionnels du secteur qui doit, quant mme, tre courue par lensemble des intervenants et des chercheurs. Dsormais, il est temps pour que le tourisme soit rseaut.

104

CONCLUSION DE LA PARTIE La littrature bio-politique sur la notion du rseau ne date pas dhier, les publications des chercheurs montrent bel et bien quil existe un intressement la notion depuis le 18me sicle, corrobor par le fameux texte de Denis DIDEROT de 1769 traitant du rve de dAlembert qui contient en majorit un entretien entre DAlembert le rveur, le mdecin Bordeu et Mademoiselle de Lespinasse, o DIDEROT conclut que le rseau, constitu des filets et une mmoire au centre, assure lunit et la survie des tres vivants1. Le rseau constitue un des faits marquant des transformations sociales de lpoque contemporaine qui a boulevers toute lhistoire humaine. Constitu de nuds et de liens qui sont des acteurs ou des institutions en relations troites, le rseau a connu un essor considrable dans le domaine purement industriel et informatique grce notamment au dveloppement des NTIC et au perfectionnement des outils de management. Les rseaux sont considrs comme les mgamachines de lre moderne ; lexplication de Serge LATOUCHE est fascinante :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

En ce temps-l, le monde, fascin ou horrifi, a vu se mettre en place lusine fordiste avec la chane de montage, la machine de guerre et dextermination du rgime nazi, le socialisme bureaucratique combinant, selon la formule de Lnine, les soviets et llectrification. Au sein de ces mgamachines, lindividu nest plus une personne, ni moins encore un citoyen. Si ces trois mgamachines se sont effondres comme des colosses aux pieds dargile, les mcanismes plus subtils du march mondial sont en train denclencher sous nos yeux les diffrents rouages dune Mgamachine aux dimensions plantaires : la machine-univers. Sous le signe de la main invisible, techniques sociales et politiques (de la persuasion clandestine de la publicit au viol des foules de la propagande, grce aux autoroutes de linformation et aux satellites des tlcommunications), techniques conomiques et productives (du toyotisme la robotique, des biotechnologies linformatique) schangent, fusionnent, se compltent, sarticulent en un vaste rseau mondial mis en uvre par des firmes transnationales gantes (groupes multimdias, trusts agro-alimentaires, conglomrats industrialo-financiers de tous secteurs) mettant leur service tats, partis, sectes, 2 syndicats, ONG, etc .

Les rseaux, ces entits conglomrtes qui regroupent individus, entreprises, institutions, associations, partis politiques, mondialiss et internationaliss avec lintensification des changes et la suppression des entraves et des restrictions lentre des marchs, deviennent une solution de premier choix pour les entreprises industrielles et informatiques notamment aprs le dveloppement des modles techniques de concentration en rseau. Cependant, quant est-il pour les firmes touristiques ? Et quant est-il pour les rgions touristiques ? Peut-on sinspirer du rseau industriel pour laborer et faonner un rseau purement touristique ? La littrature sur les rseaux industriels nous prsente le rseau industriel sudois comme le modle le plus pertinent qui peut tre adapt lindustrie de sjour. Si cette possibilit est envisageable est-il possible de connatre le succs ?

1 CF Dnis DIDEROT, Rve de dAlembert , in uvres compltes de Diderot, Asszat Tourneux, 1875, tome 2, pp 122-181. 2 Serge LATOUCHE, La mgamachine, La Dcouverte, Avril 1995, p24.

105

Partie 2 LA REGION DE MARRAKECH-TENSIFT-AL HAOUZ : LETAT DES LIEUX, LES POLITIQUES ET LES ACTEURS INTRODUCTION Lindustrie du tourisme est aujourdhui devenue une activit mondialise et un levier de dveloppement pour les pays mergents et les pays dvelopps. De nombreux pays travers le monde ont rig le tourisme au sommet de leurs politiques de dveloppement, considr comme un choix prioritaire pour amorcer la croissance, crer de lemploi et garantir la prosprit. LOMT dfinit le tourisme comme un ensemble dactivits dployes par les personnes au cours de leurs voyages et de leurs sjours dans les lieux situs en dehors de leur environnement habituel, pour au moins une nuit et au plus un an, des fins de loisirs, pour affaires et autres motifs 1. Lessence mme de cette dfinition de lOMT renvoie une combinaison des biens et services et un ensemble de flux de voyageurs se dplaant dun lieu dorigine une destination. Cette mobilit des touristes contribue la consommation du produit touristique offert (biens et services) par la destination. Le dveloppement de cette industrie suppose la participation, dun certain nombre dacteurs nationaux et internationaux, la production touristique, dans un cadre de collaboration et de coordination des efforts, loin de tous conflits dintrt, dopportunisme et dindividualisme. La concentration des acteurs en un rseau collaboratif peut tre considre comme une panace pour rester comptitif sur le march international et une chappatoire aux mfaits de la concurrence qui devient de plus en plus accrue entre les entreprises touristiques et les destinations. Le tourisme constitue pour la rgion de MTA le secteur le plus dynamique et le plus rentable qui participe efficacement avec toutes ses branches (voyages, loisirs, hbergements) dans les efforts dinvestissements et demplois dploys au niveau rgional par le gouvernement et les lus. Toutes les politiques conomiques tatiques de grandeur labores au niveau macroconomique, visent servir le secteur touristique au niveau des rgions et le hisser au premier rang eu gard son importance en tant que source importante de devises derrire les transferts des RME. Les stratgies touristiques adoptes par les pouvoirs publics en concertation avec le secteur priv, ont t dans la majorit orientes vers la cration des infrastructures touristiques (tablissements dhbergement, aroports, autoroutes, parcs dattraction), le dveloppement de celles dj existantes et lencouragement dun tourisme litiste de qualit qui peut drainer dimportantes recettes pour la trsorerie du pays. La mondialisation du secteur touristique et lintensification de la concurrence entre les destinations, a pouss les dcideurs marocains changer de cap et opter pour une stratgie touristique adapte la conjoncture actuelle cherchant dvelopper un tourisme de masse et de quantit conformment aux priorits du plan Azur 2010. Cette optique nationale a t rpercute sur les rgions touristiques reprsentes par les dlgations rgionales du tourisme
1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

OMT.

106

(DRT) et les Centres Rgionaux de Tourisme (CRT) qui lont pris en compte lors de llaboration de leur stratgie rgionale. La destination touristique MTA a bel et bien bnfici des retombes de lindustrie touristique sur tous les secteurs de lconomie rgionale, considre comme le principal vivier de lemploi au niveau de la rgion, le principal promoteur-investisseur et la plus importante source de devises. Cependant, les performances ralises par cette industrie restent en de des attentes des acteurs touristiques qui se trouvent confronts des problmes de diverses natures qui nuisent inutilement limage de marque de cette destination. En revanche, les politiques damnagement du territoire et du tourisme de la rgion qui devraient normalement faciliter la tche aux responsables dans llaboration de leurs stratgies et politiques touristiques, ne sont que de simples orientations loin du professionnalisme et du ralisme. La doctrine de lamnagement nest pas prise en compte par la mairie, les municipalits et les communes de la rgion et les lus qui constituent les acteurs les plus influents dans llaboration de toute stratgie en relation avec le tourisme, ne disposent daucune formation ou connaissance dans le domaine. Le hasard reste roi et les politiques touristiques constituent un fourre-tout insens.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les autres acteurs impliqus directement dans lactivit touristique entrent dans des conflits, souvent dloyaux, en vue de garder leur position au niveau du march et de continuer leurs activits. Ces conflits se traduisent par des poursuites judiciaires qui sapent llan du tourisme et bloquent son expansion. Dans le but de dessiner une image nette et vridique de la destination touristique de MTA dans cette deuxime partie, on va essayer de dcrire ltat des lieux et la ralit de la rgion de MTA (chapitre 1). Dans une deuxime phase on va prsenter les politiques de lamnagement touristique labores par les pouvoirs publics tout en les analysant objectivement (chapitre 2). Dans la dernire phase, on va sintresser dnombrer tous les diffrents acteurs touristiques implants au niveau rgional, dterminer leurs conflits et identifier leurs rseaux (chapitre 3).

107

Chapitre 1 ETAT DES LIEUX DE LA REGION MARRAKECH-TENSIFT-AL HAOUZ (MTA) INTRODUCTION La rgion de MTA a t cre suite la promulgation de la loi N 47/96 relative lorganisation des rgions au Maroc et au dcret N 2.97.246 en date du 17 Aot 1997 (13 Rabi II 1418) compltant le Dahir N 1.97.84 du 02 Avril 1997 (23 Dou Al Kada 1417) fixant le nombre des rgions au Maroc, leur comptence territoriale et le nombre des conseillers lire au niveau de chaque rgion. Cette rgion qui stant sur une superficie de 31160 km (soit 4,4% de la superficie totale du Maroc), (annexe 1), comprend une population avoisinant 3.102.652 dont 4141 trangers constitus notamment des franais. Le taux durbanisation enregistr en 2004 est de 39,2 %1 le reste de la population est de nature rurale.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La rgion de MTA dispose de potentialits historiques, naturelles et humaines extraordinaires qui lui ont valu dtre une destination touristique privilgie des touristes nationaux. Considre par certains conomistes marocains comme tant le pilier central du dveloppement futur du Maroc, cette rgion dispose de tous les atouts pour tre la locomotive conomique du pays notamment dans les secteurs pour lesquels elle est plus comptitive. Cette rgion dispose dune bonne accessibilit : un rseau routier et autoroutier dvelopp, deux aroports (Marrakech-Mnara et Essaouira), un rseau ferr dynamique qui sera renforc par larrive prochainement du TGV et deux ports maritimes (Essaouira et Oualidia). La comptitivit de la rgion MTA peut sobserver dans des secteurs dynamiques tels le tourisme et lagriculture. Le cas du tourisme reste trs spcial puisque la rgion est considre comme la premire destination touristique au Maroc malgr les distorsions qui caractrisent lensemble du territoire rgional. Dans ce chapitre on va prsenter les caractristiques gnrales de la rgion MTA qui font sa force comptitive dans le domaine du tourisme (I), les particularits de lindustrie touristique dans la rgion (II) et la stratgie touristique adopte par les professionnels du secteur au niveau rgional (III).

Source : Haut Commissariat au plan, recensement gnral de la population et de lhabitat de 2004.

108

I. LES CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA REGION DE MTA La rgion de MTA prsente toute une myriade de caractristiques qui font de cette zone un lieu touristique par excellence. Ces caractristiques qui concernent principalement le cadre gographique, le climat, la flore, la faune, la population, lhistoire sont autant dlments qui peaufinent limage de marque de la rgion, en fond une destination touristique de premier choix et augmentent sa comptitivit par rapport dautres destinations nationales et internationales. 1. La situation gographique, cologique et climatique La rgion de MTA est la rgion marocaine la plus originale du point de vue gographique, climatique et cologique caractrise par une gographie spciale, un climat sec et une cologie varie. La diversit cologique, climatique et gologique constitue un atout pour la rgion de MTA et un avantage comptitif par rapport dautres rgions du royaume. Cet avantage a permis cette rgion de sriger en tant que destination touristique convoite par les touristes autochtones et trangers. a. La gographie de la rgion La rgion de MTA est une rgion situe dans le centre du pays louest, limite lEst par la rgion Tadla-Azilal, au Sud par la rgion Souss-Massa-Dra, au Nord par la rgion Chaouia-Ouardigha et lOuest par lOcan Atlantique. Cet emplacement gographique central a permis cette rgion de jouer le rle de moteur dans toute lhistoire du Maroc et le point de liaison entre les autres rgions du pays. Le cadre gographique de la rgion de MTA se compose de cinq zones naturelles trs diffrentes et complmentaires : les bassins situs essentiellement au niveau des villes (Essaouira-Chichaoua), la chane de Jbilets aux confins de Marrakech, les plaines (Haouz central, Tassaout et Rehamna), les plateaux (Rehamna et Bahera) et la montagne (Haut Atlas). 65% de territoire ne dpasse pas 600 m daltitude et le plat reprsente 40% du territoire rgional. b. Le climat Le climat de la rgion de MTA qui est semi-aride se caractrise par sa variabilit tant au niveau de la temprature quau niveau de la pluviomtrie. Pour ce qui est de la temprature, elle varie selon les saisons, 37,7c moyenne des maxima pendant lt et 4,9c moyenne des minima pendant lhiver avec une temprature moyenne de 18c pour 80% du territoire rgional. La rgion est domine par le climat aride et semi-aride et le sub humide napparat que dans le haut Atlas entre 1500m et 2000m daltitude. Quant la pluviomtrie, elle se caractrise par sa faiblesse et son irrgularit spatiale et temporelle. Les prcipitations pluviales varient entre 800 mm dans la montagne et 190 mm dans la plaine et 50% du territoire rgional enregistre des niveaux infrieurs 300 mm/an. Les basses tempratures enregistres dans lAtlas partir de 2500 m daltitude permettent des prcipitations de flocon de neige.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

109

Les ressources hydriques de la rgion MTA sont relativement importantes vu sa connexion avec lAtlas. La rgion dispose de rserves deau importantes souterraines et de surface composes essentiellement du bassin Tensift constitu des sous-bassins versant qui stend sur une superficie de 24.800Km, Oum Rabie, Tassaout-Lakhdar, Oued Loksab et une nappe importante constitue de celle dAl Haouz, de Mejjat et dEssaouira-Kourimat. c. La flore et la faune Plusieurs facteurs se sont combins pour offrir la rgion de MTA une diversit faunistique et floristique impressionnante : - Le passage rapide des zones arides et semi-arides de la rgion aux zones enneiges de lAtlas plus de 2500 m ; - La prsence de ctes situes sur le littoral atlantique ; - Lexistence de contrastes gologiques et minralogiques notamment dans la zone montagnarde ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- De zones protges linstar du Parc National de Toubkal (38.000 Hectares) ; - Lexistence de la diversification du sol. Ces facteurs ont engendr une diversit des milieux naturels de la rgion : - La fort : elle stend sur une superficie de 701.000 Hectares majoritairement domaniales, constitue principalement de genvriers, chne vert, thuya, des pins dAlpes et darganiers qui reprsentent prs de 75% de la superficie totale. Le taux moyen de reboisement est de 20% ; - Les habitats : comprennent les prairies, les mares, les parcours, les lacs, les grottes, les plateaux - La faune : les reptiles (couleuvres de Schokar, les Psammodromes, les macrodactyles, camlons), les mammifres (gazelles des montagnes, gypates barbus, lopards, mouflons) et les oiseaux (aigles royaux, aigles de Bonelli, le circate Jean le Blanc). 2. La situation conomique Lconomie de la rgion de MTA repose essentiellement sur lagriculture, le commerce, lindustrie et dans une moindre mesure la pche. Le tourisme est un secteur dominant dans la rgion de MTA que lon va analyser dans la deuxime section. Malgr les efforts dploys par lEtat en matire dinvestissements publics et privs et dencouragement fiscaux et parafiscaux des activits industrielles, ce secteur reste dans le dernier wagon de lactivit conomique rgional et sa participation dans le tissu industriel national reste drisoire.

110

Le taux de chmage par contre a enregistr une nette diminution en lespace dune dcennie passant de 11,2% en 1994 06% en 2005. Cette rgression sexplique par les efforts de recrutement effectus par le secteur priv notamment le secteur du tourisme. Le taux dactivit enregistr dans la rgion en 2004 a connu une lgre amlioration par rapport 1994 passant de 33,2% 35,6%. a. Lagriculture Lagriculture reprsente le secteur cl de lconomie de la rgion MTA, plus de 50% de la population active exerce dans ce secteur. La superficie destine lagriculture utile stend sur une superficie de 1,4 millions dhectares qui reprsente 30% de la superficie totale des terres cultivables au Maroc rpartie comme suit : Tableau I. 1 Superficie agricole de la rgion MTA1 Terrain Superficie en Ha 144600 166400 162000 492000 75600 89300

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Superficie irrigue par barrage Superficie irrigue par PM Bour Forts Parcours Incultes

Les productions essentielles sont constitues des crales, des primeurs et des agrumes et sont rparties selon le tableau ci-aprs :

1 Tableau inspir de lopuscule Gouvernance locale et dveloppement local au Maroc, Rgion Marrakech-TensiftAl Haouz, 2003, p40.

111

Tableau I. 2 Les productions agricoles de la rgion MTA1 Cultures Crales Marachage Fourrage Olives Abricots Agrumes Raisins de table Superficies en Ha 407432 137600 1197500 61000 56460 77000 58100 Rendements agricoles (qx/ha) 16,6 165 548 7,2 84,8 163,4 150

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La production animale entre Mars et Avril 2004 a enregistr 386.000 ttes des bovins, 2.383.200 ttes des ovins et 874.500 ttes de caprins2. La production halieutique reste relativement trs faible par rapport dautres rgions du Royaume, elle a atteint en 2005, 7165 tonnes rpartie entre la ville dEssaouira 6725 tonnes et la localit de Souiria Kdima 440 tonnes3. b. Le commerce Le commerce joue un rle dterminant dans lconomie de la rgion de MTA, il est crateur de lemploi, pourvoyeur de la richesse et dveloppeur de la prosprit. Aprs la promulgation en Juillet 2001 de la loi N 06-99 sur la concurrence, ce secteur a connu un dveloppement extraordinaire au niveau de cette rgion vocation touristique, et ce avec la cration de plusieurs supermarchs et hypermarchs, des petits points de vente et des franchises nationales et internationales notamment Marrakech o la majorit de lactivit commerciale est concentre. Une des spcificits de la rgion de MTA est la prdominance du rural sur lurbain, ce caractre a consolid le rle des villes de Marrakech et Essaouira, o se trouve la majorit de lactivit commerciale et des acteurs commerciaux, dans lapprovisionnement des zones rurales les plus lointaines et enclaves en denres alimentaires. En parallle cette activit commerciale moderne des villes, il sest dveloppe au fil du temps dans les zones rurales de la rgion, une activit commerciale traditionnelle au niveau des souks hebdomadaires. Cette activit commerciale a jou un rle important dans lapprovisionnement des campagnes en produits agricoles.
1 2 3

Ibid. Ministre de lAgriculture, du Dveloppement rural et des Pches maritimes. Office National des Pches.

112

Conformment aux directives du plan mergence du gouvernement, la rgion de MTA abritera une zone destine loffshoring (Marrakechshore) dans la ville de Tamansourt sur une superficie de 50 Hectares. Cette initiative contribuera sans doute dans le dveloppement de lactivit commerciale au niveau de cette rgion. Tableau I. 3 Monographie commerciale au niveau de la rgion MTA1 Commerce Commerce traditionnel - Commerce dtail - Commerce gros - Souks ruraux - Souks urbains - Marchs municipaux Commerce moderne - Hyper-marchs - Super-marchs - Centres commerciaux - Franchises Commerce associ - Economats Marchs de gros - Fruits et lgumes - Halles aux grains - Abattoirs - Halles aux poissons - Marchs de volailles - Marchs de dattes et fruits secs c. Lindustrie Le secteur industriel au niveau de la rgion MTA prsente une triple caractristique : une prdominance du secteur agroalimentaire (81% des entreprises de la rgion), une forte concentration au niveau de la ville de Marrakech et une faible participation dans le tissu industriel marocain (entre 1% et 6%). La rgion de MTA contribue dans lindustrie marocaine hauteur de 3% des exportations industrielles, 3% de la production industrielle, 3% du PIB industriel et 4% de leffectif total. En 2006, la performance ralise par les tablissements industriels de la rgion 65000 750 101 10 8 Chiffres

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

6 17 40 90

11

3 1 3 1 1 1

1 Abderrazzak FLISSATE et alii, Marrakech, Tensift et Al Haouz , Revue du commerce et de lindustrie, N 11, premier trimestre 2008, p26.

113

a diminu par rapport 2005 et reste peu satisfaisante et en de des aspirations des responsables. Tableau I. 4 La situation du secteur de lindustrie en 2006 au niveau de la rgion MTA1 Province Nombre Chiffre Exportation Production Investissement Valeur dtabliss daffaire ajoute 2 9 89 102845 91521 515161 4495972 5205499 0 5883 59038 1321012 1385933 102 672 83129 516660 4277951 4980412 0 6046 9774 200600 216420 8411 20015 83330 1115022 1226778

Al Haouz El Kala Essaouira

Marrakech 330

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Rgion

430

La production industrielle ralise en 2006 au niveau de la rgion de MTA a t luvre de 16511 cadres et ouvriers dont 15296 permanents et 1210 saisonniers avec des charges de personnel avoisinant 599.735.000 Dirhams. Tableau I. 5 Leffectif employ dans le secteur industriel de la rgion MTA2 Province Effectif Dont permanent fminin 92 294 1073 5 22 333 5571 5931 Effectif saisonniers 5 734 476 1210 Dont fminin 1 598 76 674 Total effectif 97 294 1807 14313 16511 Frais de personnel 2799 10689 39182 547065 599735

Al Haouz El Kala Essaouira

Marrakech 13837 Rgion 15296

3. La situation administrative, dmographique et sociale A linstar de toutes les rgions du pays, la rgion MTA est compose des prfectures et des provinces conformment au dcoupage administratif en vigueur. Sa population se caractrise par un taux important danalphabtisme malgr laugmentation du taux durbanisation et une faible connaissance des langues trangres.
1 2

Abderrazzak FLISSATE et alii, Op.cit, p24. Ibid, p25.

114

a. Le dcoupage administratif rgional La rgion de MTA comprend actuellement cinq provinces et une prfecture1 (Prfecture de Marrakech, provinces de Chichaoua, El Kala des Sraghna, AL Haouz, Essaouira et Rhamna), au lieu de quatre provinces et une prfecture2. La ville de Marrakech mtropole de la rgion a t touche parmi six autres grandes agglomrations urbaines (Casablanca, Rabat, Sal, Tanger et Fs) par la nouvelle rforme locale du 03 Octobre 2002 visant runifier les villes et supprimer les communes urbaines composant celles-ci jadis. Ainsi, la ville de Marrakech est devenue une seule unit, une seule personne morale compose de cinq arrondissements sans personnalit juridique3. Les nouveaux arrondissements qui sont dots des conseils communaux, provinciaux, prfectoraux et rgionaux, disposent de grandes comptences en matire de gestion des affaires de la ville : quipements socioculturels, conomiques et sportifs, marchs et hall, parcs et jardins publics, salles des ftes4 Tableau I. 6 Nombres de cercles et de communes dans la rgion de MTA5

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Villes

Nombre cercles

de

Nombres de communes Urbaines rurales 38 33 62 52 13 198 Total 39 35 67 57 15 213

Al Haouz Chichaoua El Kala des Sragh Essaouira Marrakech Total

4 4 4 2 2 16

1 2 5 5 2 15

b. La dmographie et la population La rgion de MTA compte en 2004, 3.102.652 habitants contre 2.724.204 en 1994 ce qui constitue une augmentation annuelle de 1,3%6. La population urbaine a atteint 1.216.713 habitants en 2004 contre 948.640 en 1994 soit un accroissement de 2,5% annuellement. Le dveloppement des villes de la rgion pendant la dcennie 1994-2004 a favoris laugmentation du taux durbanisation passant de 34,8% 39,2%.
Dcret n 2-09-319 du 11 Juin 2009, publi au bulletin officiel n 5744 du 18 Juin 2009, article 1er, p1017. Ministre de lIntrieur. 3 Jilali CHABIH, Les finances des collectivits locales au Maroc, LHarmattan, 02 Fvrier 2005, p29. 4 Loi du 03 Octobre 2002, Bulletin officiel n 5058 du 21 Novembre 2003. 5 Ministre de lIntrieur. 6 Haut Commissariat au Plan, Recensement gnral de la population et de lHabitat de 2004, Direction Rgionale de Marrakech-Tensift-Al Haouz.
2 1

115

Tableau I. 7 Rpartition de la population lgale de la rgion selon les provinces et prfectures et le milieu de rsidence (RGPH 1994 et 2004)1 Province et prfecture Milieu 1994 2004 TAMA%2

Urbain Marrakech Rural Total Urbain Al Haouz Rural Total

676800 184405 861205 33484 401606 435090 31825 279975 311800 75437 358244 433681 131094 551334 682428 948640 1775564 2724204

843575 227263 1070838 52193 432119 484312 43862 295956 339818 95566 357413 452979 181517 573188 754705 1216713 1885939 3102652

2,2 2,1 2,2 4,5 0,7 1,1 3,3 0,6 0,9 2,4 0,0 0,4 3,3 0,4 1,0 2,5 0,6 1,3

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Urbain Chichaoua Rural Total Urbain Essaouira Rural Total Urbain El Kala des Sraghnas Rural Total Urbain Rgion Rural Total

La rgion de MTA se singularise par la jeunesse de sa population dont 33,10% est ge de moins de 15 ans et 58,60% est en ge actif alors que 8,30% est en ge de retraite.
1 2

Haut Commissariat au Plan. TAMA : Taux dAccroissement Moyen Annuel.

116

Tableau I. 8 Rpartition de la population de la rgion en (%) par groupes dges en 20041 Groupes dges 0-6 7-14 15-59 60 et plus Total % de la population 12,50 20,60 58,60 8,30 100

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le nombre de mnages recenss en 2004 dans la rgion de MTA a atteint 566000 dont 38% sont concentrs Marrakech. Tableau I. 9 Nombre des mnages dans la rgion de MTA2 Villes Al Haouz Chichaoua El Kala Sraghnas Essaouira Marrakech Total des Urbain 11 9 34 Rural 72 52 89 Total en milliers 83 61 123

22 174 250

63 40 316

85 214 566

c. La situation sociale dans la rgion Le phnomne danalphabtisme de la population de la rgion de MTA constitue un handicap majeur devant son dveloppement. En effet, les taux sont alarmants notamment dans les milieux ruraux : 67,1% (81,8% en milieu rural et 42,0% en milieu urbain) en 1994 contre 52% (65,6% en milieu rural et 32,2% en milieu urbain) en 20043.

1 2 3

Haut commissariat au plan. Tableau inspir du Maroc en chiffres p16. Haut commissariat au plan.

117

Tableau I. 10 Taux lalphabtisme (%) de la population ge de 10 ans et plus selon le sexe et le milieu de rsidence en 1994 et 2004 dans la rgion MTA1 Sexe Urbain 2004 Masculin Fminin Ensemble 21,5 42,3 32,2 1994 29,4 53,8 42,0 Rural 2004 53,0 77,9 65,5 1994 70,6 93,0 81,8 Ensemble 2004 40,4 63,2 52,0 1994 55,8 78,2 67,1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Outre le phnomne danalphabtisme touchant 52% de la population de la rgion de MTA, sajoute un autre correspondant la connaissance des langues trangres utiles pour la communication avec les trangers. Les chiffres sont galement trs significatifs : 17,1% arrivent lire et crire uniquement la langue arabe, 38,8% sont capables de lire et crire la langue arabe avec une ou plusieurs langues trangres et 0,1% matrisent dautres langues lexception de larabe. Il est noter que 51,2% de la population de la rgion de MTA ne disposent daucun niveau scolaire et 45,7% ont un niveau au moins gale au primaire. Seule 7,8% de la population ont un niveau suprieur.

Ibid.

118

Tableau I. 11 Population de la rgion de MTA ge de 10 ans et plus selon les langues lues et crites par sexe en 20041 Langues crites lues et Masculin Effectif Nant Arabe seule Arabe, franais Arabe, franais et autres Arabe, autres sauf franais Autres langues Total 482739 273163 345944 89508 % 40,4 22,9 29,0 7,5 Fminin Effectif 776435 141775 242013 65501 % 63,2 11,5 19,7 5,3 Ensemble Effectif 1259174 414938 587957 155009 % 52,0 17,1 24,3 6,4

803 1855 1194012

0,1 0,2 100

478 1515 1227717

0,1 100

1281 3370 2421729

0,1 0,1 100

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Concernant la situation sanitaire, la rgion de MTA est dote dimportantes infrastructures sanitaires rparties entre le secteur public et priv. Elle compte 11 tablissements hospitaliers publics, 55 centres de sant urbains, 198 centres de sant communaux et 85 dispensaires ruraux. Ces hpitaux et centres de sant qui emploient 2057 infirmiers et infermires et 571 mdecins disposent dune capacit daccueil de 2606 lits. La rgion dispose aussi de 17 cliniques prives rparties entre Marrakech (16) et Essaouira (1) dune capacit daccueil de 254 lits2.

1 2

Haut commissariat au plan. Ministre de la sant.

119

Tableau I. 12 Rpartition des tablissements de soins de sant de base par catgorie au niveau de la rgion MTA anne 20051 Villes HL Al Haouz Chichaoua El Kala des Sraghnas Essaouira Marrakech 1 2 3 Urbain CSU Total 8 1 2 11 Rural CSCA CSC DR 14 13 11 22 20 51 34 10 20 Total Total 70 43 82 71 45 93

4 1 11

3 32 43

7 33 54

6 4 48

46 9 148

7 8 79

59 21 275

66 54 329

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Total

- HL: Hpital Local - CSC: Centre de Sant Communal - CSU: Centre de Sant Urbain - DR: Dispensaire Rural - CSCA: Centre de Sant Communal avec module accouchement La rgion de MTA souffre encore dun manque flagrant dinfrastructures sportives, culturelles et de loisirs dont la majorit est concentre Marrakech. La rgion dispose de 04 terrains quips, 18 maisons de jeunes, 05 piscines, 20 foyers fminins, 19 jardins denfants et un seul thtre. II. LINDUSTRIE DU TOURISME DANS LA REGION DE MTA Le tourisme constitue lactivit majeure de la rgion de MTA considre comme la premire destination touristique du royaume. Grce ses deux aroports, celui de MarrakechMnara (2me au niveau du Maroc avec 2.200.000 voyageurs en 2005) et celui dEssaouira, cette rgion est parvenue dvelopper un tourisme diversifi : un tourisme culturel, de sport et loisirs et dincentive (Marrakech), tourisme de montagne et tourisme vert (Al Haouz) et un tourisme culturel, balnaire et des sports nautiques (Essaouira). 1. Le poids du tourisme dans la rgion MTA Lvaluation quantitative du tourisme se fait par le biais de la consommation touristique effectue par les touristes, loffre et la production touristique. Cette consommation touche une panoplie de produits qui appartiennent plusieurs secteurs de lconomie, ce qui rend lvaluation en question pnible et parfois alatoire devant labsence de statistiques primaires fiables.
1

Ministre de la sant.

120

Lvaluation du tourisme ncessite ainsi la dtermination de la demande et de loffre des produits touristiques dans une destination dtermine (locale, rgionale ou nationale). Le calcule du Produit Intrieur Brut (PIB) touristique ainsi que la valeur ajoute qui en rsulte constitue une tape cruciale pour les mmes fins. Les rsultats dune telle dmarche permettront davoir une ide sur le secteur touristique dans une destination et de dterminer son poids afin dadopter les politiques touristiques ncessaires et dlaborer les stratgies adquates. Concernant la rgion de MTA, sans aucun doute, lactivit touristique constitue lpine dorsale de lactivit conomique rgionale qui est concentre principalement dans la prfecture de Marrakech et dans une moindre mesure dans les provinces dAl Haouz et dEssaouira. a. La demande touristique Par dfinition, du point de vue conomique, la demande touristique effective est laddition des biens et des services consomms par les touristes nationaux et internationaux un moment dtermin. Du point de vue quantitatif, elle se calcule sous la forme de billets davions achets, de repas consomms, de chambres loues, de spectacles regards 1. Selon la dfinition de lOCDE, la demande touristique comprend la dpense effectue par ou pour le compte du visiteur avant, pendant ou aprs le voyage auquel cette mme dpense est lie, ce dernier tant entrepris en dehors de lenvironnement habituel du visiteur 2. Autrement dit, la demande touristique correspond aux dpenses en relation avec le tourisme effectues par les touristes avant, pendant et aprs leurs voyages. Pour mesurer la demande touristique, les professionnels du tourisme font rfrence au nombre de nuites, au nombre dentres et la dpense moyenne. - Les nuites : le nombre des nuites ralises en 2008 dans les tablissements dhbergement touristique classs Marrakech a affich une rgression de (6%) par rapport lanne 2007 : (5.573.529 contre 5.950.317). Cette diminution est due au recul des nuites des touristes non-rsidents (franais, britanniques, belges, allemands, italiens), seuls les arabes ont enregistr une nette augmentation (38%), suivis par les hollandais (35%), les amricains (19%) et les espagnoles (+6%) ainsi que les rsidents (+13%). Le taux doccupation des chambres dans les tablissements dhbergement classs Marrakech a atteint en 2008 55%, enregistrant une diminution de 11 points par rapport 2007. Le tableau ci-aprs montre lvolution enregistre dans les nuites au niveau de la ville de Marrakech :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Jean STAFFORD, Op.cit, p7. Staff de lOCDE, Op.cit, p16.

121

Tableau I. 13 Variation des nuites Janvier-Dcembre 2008 par rapport 2007 enregistres Marrakech1 Nuites Nationalit Janvier-Dcembre Janvier-Dcembre 2007 2008 Non Rsidents France Royaume-Uni Espagne 5279424 3379389 536056 288331 209905 179615 129900 66074 59617 68943 670893 5950317 4817227 2929462 457671 306714 180989 163130 119040 89337 82443 82234 756302 5573529 Variation JanvierDcembre 2007/2008 (%) -9 -13 -15 6 -14 -9 -8 35 38 19 13 -6

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Belgique Italie Allemagne Hollande Pays Arabes U.S.A Rsidents Total

Observatoire National du Tourisme.

122

Graphique I. 1 Lvolution des nuites par march fin Dcembre pour Marrakech1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Par contre, la ville dEssaouira a enregistr une augmentation de 10% dans les nuites en 2008 par rapport 2007, soit (225.665 contre 204.702). Cette augmentation sexplique par laugmentation des nuites des touristes non-rsidents. Les touristes du Royaume-Uni ont enregistr une rgression de 8%. Le taux doccupation des chambres dans les tablissements dhbergement classs Essaouira a atteint en 2008, 31%, enregistrant une diminution de 07 points par rapport 2007 malgr laugmentation des nuites de 10%.

Observatoire National du Tourisme.

123

Tableau I. 14 Variation des nuites Janvier-Dcembre 2008 par rapport 2007 enregistres Essaouira1 Nuites Nationalit Janvier-Dcembre Janvier-Dcembre 2007 2008 Non Rsidents France Royaume-Uni Espagne Allemagne 170565 79579 27616 9084 10850 4861 7091 4879 3541 3445 34137 204702 181743 79392 25541 12723 12053 8928 7638 5382 4816 4352 43922 225665 Variation JanvierDcembre 2007/2008 (%) 7 0 -8 40 11 64 8 10 36 26 29 10

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Hollande Italie U.S.A Suisse Belgique Rsidents Total

Observatoire National du Tourisme.

124

Graphique I. 2 Lvolution des nuites par march fin Dcembre pour Essaouira1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Les arrives dans les htels classs Marrakech ont enregistr une baisse de 2% en 2008 par rapport 2007 soit (1.567.270 contre 1.599.813)). Les baisses les plus importantes sont celles enregistres par les britanniques (17%), les belges (12%) et les italiens (11%).

Ibid.

125

Tableau I. 15 Variation des arrives Janvier-Dcembre 2008 par rapport 2007 enregistres Marrakech1 Arrives Nationalit Janvier-Dcembre 2007 Non Rsidents France Royaume-Uni Espagne 1318838 719157 146559 100275 42732 68098 45778 21971 18318 21918 280975 1599813 Janvier-Dcembre Variation Janvier2008 Dcembre 2007/2008 (%) 1248938 656088 121460 106090 37749 60869 42793 31452 22893 24948 318332 1567270 -5 -9 -17 6 -12 -11 -7 43 25 14 13 -2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Belgique Italie Allemagne Hollande Pays Arabes U.S.A Rsidents Total

Quant Essaouira, les arrives ont enregistr une augmentation en 2008 par rapport 2007 passant de 88586 en 2007 99285 en 2008. Cette augmentation est due principalement laugmentation du nombre des touristes hollandais, suisses, espagnoles et belges.

Observatoire National du Tourisme.

126

Tableau I. 16 Variation des arrives Janvier-Dcembre 2008 par rapport 2007 enregistres Essaouira1 Arrives Nationalit Janvier-Dcembre Janvier-Dcembre 2007 2008 Non Rsidents France Royaume-Uni Espagne 71315 31113 9992 4253 4774 2388 3247 2592 1637 1550 17271 88586 76726 30955 10117 5755 5255 4207 3387 2625 2251 1786 22559 99285 Variation JanvierDcembre 2007/2008 (%) 8 -1 1 35 10 76 4 1 38 15 29 31

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Allemagne Hollande Italie U.S.A Suisse Belgique Rsidents Total

- La dpense moyenne concerne les dpenses totales effectues par les touristes pendant leurs sjours dans une destination, divises par le nombre darrives, multiplies par la dure moyenne de sjour. Dpenses totales ou recettes totales Dpense moyenne par nuite = Nombre darrives X la dure moyenne de sjour Au niveau du Maroc par exemple, la dpense moyenne de sjour pour un touriste est calcule comme suit : Recettes touristiques : 58673,9MDH Nombre darrives : 7 407 617
1

Ibid.

127

Nombre de nuites : 16 461 517 58673,9MDH Dmn2007 = 7 407 617 X 2,22 = 3568 DH Selon une enqute1 effectue entre le 18/03/09 et le 25/03/09 par lObservatoire National de Tourisme laroport de Marrakech Mnara, auprs de 1000 touristes rsidents ltranger, la dpense touristique moyenne se prsente comme suit : Tableau I. 17 Dpense moyenne par nuite [Nationalit] TES Dpense moyenne par nuite en DH 1012 902 711 707 864 1013 1449 299 844

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

France Espagne Allemagne Royaume-Uni Italie Autres MRE Total

En Mars 2009, la dpense touristique moyenne des visiteurs trangers en sjour Marrakech a t estime plus de 1000 dirhams par nuite avec une dure moyenne de sjour de 5,4 jours, soit un total de plus de 5500 dirhams. Au niveau de la rgion de MTA, la demande touristique est calcule comme suit : DT2008= Dmn X Nombre darrives X la Dure moyenne de sjour (1567270 X 4) Marrakech + (99285 X 2) Essaouira DT2008= 882 X 2

Publication de lObservatoire National du Tourisme, Avril 2009, p7.

128

DT2008= 2.852.233.650 Dirhams b. Loffre touristique Loffre touristique peut tre dfinie comme tant lensemble des produits et des services ncessaires pour satisfaire les besoins des consommateurs en ce qui concerne les vacances et les voyages ils peuvent contenir lun ou plusieurs des lments suivants : le transport, lhbergement, la restauration, les attractions et les activits touristiques 1. Loffre touristique de la rgion de MTA comprend particulirement lhbergement et le transport2 et reprsente environ 11,4% de loffre htelire nationale. *Lhbergement : - Htels classs : 95 avec plus de 28 mille lits (21,1% du total national). - Htels non classs : 100.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Maisons dhtes dclares : 600 environ. -Maisons dhtes non dclares : 600 environ. - Centre de confrences : 5000 places (2500 en projet), 30.000 m, 3 centres. -Villages de vacances touristiques : 8 - Rsidences touristiques : 5 - Capacit dhbergement classe en termes de lits : 47716 *Le transport : - Agences de voyages : 104 (18% du nombre total des agences de voyages au Royaume) - Compagnies ariennes : locales (RAM, Atlas Blue et jet4you) et trangres (easyjet, ryanair, transavia, iberia) - Transport ferroviaire : ONCF - Transport routier : CTM, SATAS et SUPRA TOUR. c. Le PIB et la valeur ajoute touristiques Le calcule de la production et la valeur ajoute touristiques suppose les vrifications des donnes du Compte Satellite du Tourisme (CST) du Maroc. Ce compte permet

1 2

Jean STAFFORD, Op.cit, p27. Conseil Rgional du Tourisme (CRT).

129

dexaminer la dimension conomique du tourisme et doffrir des informations dtailles sur cette activit. Au niveau conceptuel, le tourisme est une notion lie la consommation. Les activits touristiques comprennent les activits intrieures effectues sur le territoire national. Le tourisme intrieur comprend le tourisme rcepteur (touristes non-rsidents) et le tourisme interne et metteur (touristes rsidents)1. Jusqu prsent, nous ne disposons que du CST global de lanne 2005, le dernier qui a t labor par le Haut Commissariat au Plan. Par ailleurs, on peut constater labsence de statistiques concernant la consommation et la valeur ajoute au niveau de chaque rgion, ce qui rend la tche impossible pour les quantifier. Au niveau national, ces agrgats sont illustrs dans le tableau ci-dessous : Tableau I. 18 Consommation, valeur ajoute et PIB du tourisme en millions de DH2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Lanne

Consommation Rcepteur Interne Total

La valeur Impts nets de ajoute subvention sur les produits 30983 6361

Le PIB

2005

49089

19861

68950

37344

2. Lanalyse du tourisme dans la rgion de MTA La frquentation touristique dans la rgion de MTA est concentre sur la ville de Marrakech (y compris la province dAl Haouz) et la province dEssaouira. Lhtel constitue le mode dhbergement le plus dominant et le plus privilgi des touristes dpassant de loin les autres formes proposes par les deux cits. Au moment o la ville dEssaouira continue de raliser des rsultats positifs en 2008 par rapport 2007 (10% pour les nuites et 12% pour les arrives), et ce sur plusieurs mois (Janvier, Fvrier, Mai, Juin, Juillet, Aot, Octobre, Novembre et Dcembre), la ville de Marrakech confirme la tendance la rgression de ses rsultats pour la mme priode (-6% pour les nuites et -2% pour les arrives) et sur toute lanne lexception du mois dOctobre qui a connu une augmentation de 4%. Cependant, les deux villes ont enregistr une altration dans les taux doccupation des chambres entre la priode 2007 et 2008 : de 66% 55% pour la ville de Marrakech et de 38% 31% pour la ville dEssaouira. Ainsi, la crise financire mondiale a eu des rpercussions nfastes sur la frquentation touristique des grandes villes linstar de Marrakech qui dpend principalement des touristes europens.

1 2

Haut Commissariat au Plan. Ibid.

130

a. Lhtellerie du tourisme dans la rgion de MTA La frquentation de lhtel classique Marrakech en tant que mode dhbergement attrayant est nettement apparente par rapport aux autres formes dhbergement et constitue une part importante dans le total des frquentations (76% en termes de nuites et 81% en termes darrives en 2008). Cependant, il faut noter que seuls les htels 4* qui ont enregistr en 2008 par rapport 2007, une augmentation de 6% et de 10% respectivement dans les nuites et dans les arrives. Les autres catgories dhtels ont tous affich pour la mme priode une chute allant de 2% pour les 1* 35% pour les 3*. Lhtellerie de luxe a connu galement un recul de 12% en termes de nuites et darrives. A lexception des rsultats ngatifs raliss pour les VVT en 2008, (-13%), les autres formes dhbergement ont tous enregistr une amlioration dans les nuites et dans les arrives : 30% pour les maisons dhtes et 62% pour les rsidences touristiques. Ces rsultats se poursuivront vu que ce mode dhbergement est devenu trs privilgi pour les touristes. Tableau I. 19 Evolution du tourisme par catgorie dhtels Marrakech1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Catgorie

Nuites

Arrives dans les htels classs

Taux doccupation

JanvierJanvierVariation JanvierJanvierDcembre Dcembre JanvierDcembre Dcembre 2007 2008 Dcembre c 2007 2008 08/07 (%) Htel 1* Htel 2* Htel 3* Htel 4* Htel 5* RT VVT MH Autres Total 52303 258367 709506 1850435 1720339 66108 1029269 263990 5950317 51331 226022 460975 1958637 1516934 107045 896279 343688 [12618] 5573529 -2 -13 -35 6 -12 62 -13 30 -6 31333 113012 253753 465068 459855 25747 171995 79050 1599813 31210 102496 199501 509538 420396 36068 153476 106551 [8034] 1567270

Variation Jan- JanJanvierDec Dec Dcembre 2007 2008 08/07 (%) 0 -9 -21 10 -9 40 -11 35 -2 66 55 21 45 71 80 67 37 69 42 19 38 62 72 54 33 59 35

Observatoire National du Tourisme.

131

La ville dEssaouira constitue un cas identique celui de Marrakech, les htels restent le mode dhbergement le plus privilgi des touristes. En terme de valeur absolue, ce mode dhbergement tire mieux son pingle du jeu que les autres formes dhbergements touristiques, enregistrant une nette augmentation dans les nuites et dans les arrives notamment dans les catgories 1*, 3* et 5*. Les 2* et 4* ont ralis une rgression respective de 46% et 0,5%. Malgr les efforts dploys dans la construction, le dveloppement et la promotion des maisons dhtes, ce mode dhbergement a enregistr une diminution en 2008 de 7% en termes de nuites et 4% en termes darrives. Tableau I. 20 Evolution du tourisme par catgorie dhtels Essaouira1 Catgorie Nuites Arrives dans les htels classs Taux doccupation Jan- JanDec Dec 2007 2008

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Jan-Dec 2007

Jan-Dec 2008

Variation Jan-Dec Jan-Dec 2007 08/07 (%) 268 -46 176 -0,5 8 4315 15781 4795 26519 13330 -7 10 23846 88586

Jan-Dec 2008

Variation Jan-Dec 08/07 (%)

Htel 1* Htel 2* Htel 3* Htel 4* Htel 5* RT VVT MH Total

7324 28640 7480 58184 50139 52935 204702

26941 15475 20640 57901 54163 1272 49273 225665

14624 7662 11632 25669 16023 744 22931 99285

239 -51 143 -3 20

22 18 50 40 70 -

14 21 30 40 47 21

-4 12

41 38

38 31

b. Lvolution du tourisme par mois Lvolution mensuelle du tourisme reste contraste entre la ville de Marrakech et celle dEssaouira. Tandis que la ville de Marrakech a sombr dans des rsultats ngatifs en 2008 par rapport aux autres annes, la ville dEssaouira a enregistr par contre des performances extraordinaires en valeur absolue que se soit pour les nuites ou pour le nombre darrives.
1

Ibid.

132

Hormis le mois dOctobre 2008 qui a t marqu Marrakech par une augmentation de nuites, les autres mois ont connu une chute tendancielle allant jusqu 14% aux mois dAvril et de Septembre. Les performances ralises dans les arrives aux mois de Mai, Octobre et Novembre nont pu tre transformes en nuites additionnelles et exploites par la ville. Tableau I. 21 Evolution du tourisme par moi Marrakech1 Mois Nombre de chambre s opratio nnelles Nuites Arrives dans les htels classs Taux doccupation (%) Jan- JanDec Dec 2007 2008

Jan-Dc 2007

Jan-Dec 2008

Var JanDec 08/07 (%)

Jan-Dec 2007

Jan-Dec 2008

Var JanDec 08/07 (%) -5 -2 -4 -11 5 -1 -5 -1 -13 12 6 -5 -2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot

13637 14833 15412 15016 15203 15254 14712 15181

410965 451655 597172 663999 532770 454137 454809 624363 425817 517649 439511 377470 5950317

361743 -12 429565 548611 -5 -8

103667 118323 163883 183569 147386 121153 120124 159562 113847 144253 114632 109414 1599813

98687 115630 156707 162906 154310 120088 114599 158588 99393 161214 121076 104072 1567270

57 66 79 85 69 61 57 76 59 68 62 50 66

50 56 64 68 63 55 51 65 43 65 49 37 55

570599 -14 527243 438126 438126 593555 -1 -4 -5 -5

Septembre 15394 Octobre Novembre Dcembre Total 15142 16795 17031

364134 -14 540887 426443 4 -3

340901 -10 557352 -6

Observatoire National du Tourisme.

133

La ville dEssaouira a enregistr des rsultats encourageants par rapport la ville de Marrakech. A lexception des mois de Janvier, Mars, Avril et Septembre les autres mois ont tous affich des chiffres positifs pour les nuites. Concernant les arrives, les rgressions ont t enregistres dans les mois de Janvier, Avril et Septembre. Cette situation a permis la ville dEssaouira de se dmarquer par ses rsultats positifs (+10% pour les nuites et +12% pour les arrives en 2008 par rapport 2007). Tableau I. 22 Evolution du tourisme par mois Essaouira1 Mois Nombre Nuites de chambres opration nelles Jan-Dec Jan-Dec 2007 2008 Arrives dans les htels classs Taux doccupation (%) Jan- JanDec Dec 2007 2008

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Var JanDec 08/07 (%) -3 4 -5 -18 18 10 14 29 -8 47 20 4 10

Jan-Dec 2007

Jan-Dec 2008

Var JanDec 08/07 (%) -3 10 8 -17 17 3 14 32 -4 50 18 10 12

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot

895 875 902 897 889 902 1012 1222

10340 10247 18298 23900 17283 15446 19274 32140 16207 16487 13380 11700 204702

10071 10662 17407 19565 20411 16914 21897 41447 14960 24188 15996 12147 225665

4660 4334 8226 10963 7988 6828 7745 12144 6614 7419 6280 5385 88586

4514 4783 8852 9107 9313 7044 8810 16033 6349 11144 7418 5918 99285

25 27 42 54 40 38 44 64 35 36 31 22 38

20 22 36 38 38 36 37 56 25 35 23 16 31

Septembre 1210 Octobre Novembre Dcembre Total 1296 1342 1404

Observatoire National du Tourisme.

134

c. Le tourisme marchand et non marchand dans la rgion MTA Daprs les donnes publies par le ministre du tourisme et de lartisanat et le CRT de la rgion de MTA, le Maroc en gnral ne connait pas le phnomne du tourisme non marchand (amis, familles, maisons dhtes non dclares et rsidences secondaires). Ces dclarations officielles seraient une grave erreur de leur part, car aucun pays nchappe cette situation et il suffit de reconnaitre que ces services en question nont pas pu effectuer des tudes et des enqutes dans ce sens. Ce nest quau mois de Mars 2009 que lObservatoire National du Tourisme a redress cette situation en effectuant une enqute sur les touristes trangers visitant la ville de Marrakech en vue destimer certains indicateurs de la demande touristique. Cette tentative bien quelle est la premire de son genre au niveau du Maroc, reste limite dans le temps (8 jours denqutes) et dans lespace (Aroport de Marrakech Mnara). Les rsultats obtenus sont trs significatifs : - 54% des touristes trangers et RME frquentent les htels classs ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- 25% frquentent les maisons dhtes ; - 2% prfrent louer dans des rsidences touristiques ; - 12% choisissent de sjourner chez leurs familles ; - 2% sjournent dans leurs maisons secondaires ; - 4% prfrent dautres formes de sjour. Cette forme dhbergement non marchand qui est beaucoup plus importante que lautre forme, chappe la comptabilit et au contrle et par consquent fausse les calculs conomiques du tourisme. A titre dexemple, le mode dhbergement non marchant a reprsent en 2007 en France, 64,5% dans les nuites et 68% dans les sjours. Devant labsence des donnes primaires fiables concernant ce mode dhbergement, il savre ncessaire de le quantifier et de dterminer sa part approximative dans lhbergement global au niveau rgional par nos propres enqutes. Pour ce faire, on a effectu une enqute par questionnaire dans trois localits de la rgion : Marrakech, Essaouira et Al Haouz (annexe 2). Les questionnaires ont t distribus sur les touristes visitant la rgion de MTA dans trois priodes : la haute saison (05-25 Avril 2009), la moyenne saison (10-20 Juin 2009) et la basse saison (20-30 Septembre 2009). On a opt pour deux modes de questionnaires : le premier employ avec des chantillons de touristes captifs et le second utilis dans une relation face face entre lintervieweur et le touriste. Le nombre total des touristes questionns au niveau de la rgion de MTA durant les trois priodes a atteint 700 individus de neuf1 nationalits, rpartis comme suit : 420
1 Franais (33%), espagnoles (23%), britanniques (14%), allemands (08%), italiens (07%), amricains, (05%), belges (05%), hollandais (04%) et chinois (01%).

135

concernant la ville de Marrakech (60%), 210 concernant la province dEssaouira (30%) et 70 concernant la province lAl Haouz (10%). Les tranches dge varient entre 16 et 60 ans et plus. Les rsultats taient trs significatifs : - Les destinations frquentes 85% des touristes qui se rendent Marrakech passent au moins une journe Essaouira et Al Haouz avant de retourner la ville ocre ; 10% prfrent passer leur sjour Marrakech ; 05% passent par Marrakech (lieu de passage) vers dautres villes du sud ou sud-est (Ouarzazate, Zagora, Errachidia) - Les moyens de rservation :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

38% des touristes ont effectu leur rservation par le biais des TO, 26% par le biais des agences de voyages, 20% sur place, 11% via les sites des tablissements dhbergement et 05% en tlphonant directement aux services des rservations de ces tablissements ; 64% (38%+26%) des touristes ont pass par les voyagistes classiques (TO et Agences de voyages) ; 80% dentre eux ont rserv leur sjour y compris le vol sur les sites web des voyagistes et les 20% qui restent se sont dplacs leurs locaux pour rserver directement et sinformer sur place. Ainsi, 51%1 environ des touristes qui ont pass par les voyagistes ont effectu leur rservation par net. Au total, 62% (51%+11%) des rservations ont t effectues via le net, 20% sur les lieux auprs des tablissements dhbergement de la rgion, 13%2 environ directement dans les locaux des voyagistes ltranger et 05% par phone. Ces rsultats montrent une tendance accrue des touristes lutilisation des NTIC et du net. - Les formes dhbergement 57% des touristes ont choisi les htels comme forme dhbergement, les autres pourcentages sont rpartis comme suit : 14% sur les maisons dhtes (dont la moiti non dclare), 02% sur les rsidences touristiques et 02% sur les VVT, soit un total de 75%. 43% de ces touristes ayant choisi ces formes dhbergement ont t attires par les tarifs bons marchs proposs par les tablissements dhbergement. 22% ont t convaincus par les commentaires des clients sur la qualit du service publis sur le net. 20% ont choisi part gales ces tablissements successivement, pour leur emplacement et pour leur rapport qualit/prix. Les 05% qui restent ont prfr ces tablissements pour dautres raisons.
1 2

51% = 80% de 64% des touristes ayant pass par les voyagistes. 13% = 20% de 64% des touristes ayant pass par les voyagistes.

136

Les 25% qui restent des touristes ayant visit la rgion ont prfr se loger soit chez leurs familles (11%), soit chez leurs amis (03%) ou soit dans leurs maisons secondaires (11%). 34% des touristes ayant choisi un hbergement marchand changeront leur forme dhbergement lors de leurs prochaines visites pour la rgion de MTA. En conclusion, 32%1 des touristes ayant visit la rgion (dont 07% se sont logs dans des maisons dhtes non dclares), ont prfr choisir une forme non marchande pour leurs sjours. Les 70% qui restent sont susceptibles de changer leurs prfrences pour la forme marchande lors des prochains sjours. - La dpense moyenne La dpense moyenne par touriste a t estime la rgion de MTA 76 (882 dirhams) par jour.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Tableau I. 23 La part des nuites et des arrives dans les catgories dhbergement marchand Marrakech Modes dhbergement Htel 1* Htel 2* Htel 3* Htel 4* Htel 5* RT VVT MH Autres Total hbergement marchand Part des nuites Part des nuites Part des arrives Part des arrives 2007 (%) 2008 (%) 2007 (%) 2008 (%) 0,88 4,34 11,92 31,10 28,91 1,11 17,30 4,44 00 100 0,92 4,10 8,27 35,14 27,22 1,92 16,08 6,17 0,23 100 1,96 7,07 15,86 29,07 28,74 1,61 10,75 4,94 00 100 1,99 6,54 12,73 32,51 26,82 2,30 9,79 6,80 0,55 100

32% = 25%+07%.

137

Tableau I. 24 La part des nuites et des arrives dans les catgories dhbergement marchand Essaouira Modes dhbergement Htel 1* Htel 2* Htel 3* Htel 4* Htel 5* RT Part des nuites Part des nuites Part des arrives Part des arrives 2007 (%) 2008 (%) 2007 (%) 2008 (%) 3,58 14 3,65 28,42 24,49 25,86 100 11,94 6,86 9,15 25,66 24 0,56 21,83 100 4,87 17,81 5,41 29,94 15,05 25,89 100 14,73 7,72 11,72 25,85 16,14 0,75 23,10 100

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

VVT MH Total hbergement marchand

3. Les investissements touristiques Les activits du tourisme et de lurbanisme contribuent hauteur de 80% lconomie de la rgion de MTA. Les opportunits dinvestissement dans cette rgion sont attrayantes pour les investisseurs notamment dans le domaine touristique avec toutes les mesures dencouragement allchantes prises par le gouvernement. Ces investissements sont concentrs principalement sur la ville de Marrakech considre comme le ple dattraction touristique le plus important de cette rgion. Durant la priode 2003-2007, les investissements dans la rgion de MTA ont atteint 158 milliards de dirhams dont 112 milliards de dirhams ont t investis dans le secteur du tourisme. 66% de ces investissements ont t drains dans la ville de Marrakech et le reste a t rparti sur les autres villes et provinces de la rgion (30% pour Al Haouz, 3% pour Essaouira, 1% pour El Kala des Sraghnas et 1% pour Chichaoua)1. Les investissements touristiques raliss dans la rgion de MTA ont concern essentiellement la construction de nouveaux htels et maisons dhtes et la rnovation dautres dj existants.

Centre Rgional dInvestissement.

138

Le nombre de projets raliss dans cette rgion pour la mme priode est estim 1597 ayant permis la cration de 92179 postes demplois dont 82% dans lindustrie touristique. Pour encourager les investissements dans le domaine touristique, lEtat a mis en place un certain nombre de mesures directes et complmentaires. a. Les mesures directes incitatives dinvestissement Le gouvernement marocain a adopt un arsenal de mesures incitatives destines encourager les investissements notamment touristiques au niveau des diffrentes rgions du Royaume dont celle de MTA. Ces mesures peuvent tre rsumes comme suit : - Les mesures fiscales : elles visent simplifier et harmoniser le dispositif fiscal en vue de le rendre plus incitatif et plus cohrent1 et concernent principalement lexonration totale de limpt sur les socits (IS) pour la partie de la base imposable correspondant au chiffre daffaires des entreprises htelires ralis en devises, et ce pendant une priode de cinq ans, et une rduction de 50% partir de la 6me anne. Ces mesures sont rassembles dans les lois de finance de 1990-2009. - Les mesures conventionnelles : ces mesures sont prvues dans larticle 17 de la charte dinvestissement de 1995 (annexe 3). LEtat permet aux entreprises dont le programme dinvestissement est trs important, de par son montant (plus de 200 millions de dirhams), du nombre demplois crs, de la rgion dimplantation, de la technologie dont il assurera le transfert ou sa contribution la protection de lenvironnement, de conclure des contrats particuliers, dits conventions dinvestissement, qui leur accordent une participation partielle de lEtat aux dpenses concernant: * L'acquisition des terrains ncessaires la ralisation des projets hteliers, et ce hauteur de 50% de leurs valeurs ; * La prise en charge par lEtat des infrastructures hors site ncessaires au dveloppement des nouvelles zones touristiques ; * La prise en charge partielle par lEtat de la formation du personnel htelier. - Les mesures douanires : la rforme douanire du Maroc a t fonde sur les principes de lOrganisation Mondiale des Douanes (OMD) avec lassistance technique du Fonds Montaire International (FMI)2. Ces mesures sont prvues dans larticle 3 de la charte dinvestissement3 : * Le droit d'importation ne peut tre infrieur 2,5% ad valorem ; * Les biens d'quipement, matriels et outillages ainsi que leurs parties, pices dtaches et accessoires, considrs comme ncessaires la promotion et au dveloppement

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2 3

Ministre de lEconomie et des Finances. Examen de la politique de linvestissement, Maroc, publications de la CNUCED, 2006, p40. La Loi-cadre n18-95 formant Charte de linvestissement, p2.

139

de l'investissement sont passibles d'un droit d'importation un taux minimum de 2,5% ad valorem ou un taux maximum de 10% ad valorem ; * Les biens d'quipement, matriels, outillages et parties, pices dtaches et accessoires viss ci-dessus sont exonrs du prlvement fiscal l'importation en tenant compte des intrts de l'conomie nationale. b. Les autres mesures directes Ces mesures concernent les points suivants : - La mise en place de prts subventionns pour le financement de la rnovation du parc htelier et implication renforce du secteur bancaire dans le financement du secteur ; - La libralisation du transport arien par louverture du ciel marocain sur les compagnies low cost et lamlioration du rapport qualit/prix ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Lappui direct aux investisseurs hteliers par le Fonds Hassan II pour l'acquisition du foncier devant accueillir des tablissements touristiques au sens de la Loi 61-00 portant Statut des Etablissements Touristiques. Cet appui consiste contribuer hauteur de 50% du cot du terrain plafonn un maximum de 250 DH/m (soit environ 22 /m) ; - Le dveloppement de nouveaux produits (hbergement / animation) adapts chaque segment de population ; - La rhabilitation des campings de la rgion, ainsi que le recensement et louverture au public des COS existants (ONE, Kahrama). c. Les mesures complmentaires1 Il sagit dun certain nombre de mesures qui ont t adoptes par le gouvernement marocain concernant plusieurs secteurs de lconomie afin de crer un climat de confiance pour les investisseurs trangers et leur faciliter les procdures au niveau rgional ; - La rglementation des changes et du commerce extrieur : les investisseurs trangers bnficient dun rgime qui leur permet de transfrer les revenus gnrs par leurs investissements ainsi que le produit de cession ou de liquidation totale ou partielle les concernant. Ils peuvent ouvrir des comptes en devises, en dirhams convertibles et en dirhams ; Pour ce qui est du commerce extrieur, une loi sur ce secteur a t promulgue en 1992 et ses dispositions sont devenues compatibles avec les obligations de lAccord Gnral sur les Tarifs Douaniers et le Commerce de 1947 ; - Ladoption dun nouveau code de travail : le Maroc a adopt en Juillet 2003 un nouveau code de travail qui a amlior le climat dinvestissement pour les trangers tout en clairant la politique du travail au niveau du Royaume. Ce code est entr en vigueur depuis le 7 Juin 2004 ;
1

Examen de la politique de linvestissement, Maroc, publications de la CNUCED, 2006, pp 42-51.

140

- La rforme du foncier : le Maroc a abrog en 1993 le Dahir portant sur la marocanisation tout en supprimant tout principe discriminatoire lgard des trangers ; - La lgislation commerciale : la lgislation commerciale marocaine a fait lobjet de plusieurs rformes touchant essentiellement ladoption dun nouveau code de commerce, les obligations comptables des commerants, la cration des tribunaux de commerce et les lois sur les socits commerciales. Les investisseurs trangers sont largement protgs par le droit marocain relatif aux contrats ; - La proprit intellectuelle : le lgislateur marocain a procd une rforme profonde de la lgislation rgissant la proprit intellectuelle et industrielle. Le Maroc a adhr toutes les conventions internationales signes dans le cadre de lOrganisation Mondiale de la Proprit Intellectuelle (OMPI). Le respect de la proprit intellectuelle et industrielle au Maroc constitue un moyen pour rassurer les investissements trangers ; - La lgislation sur la concurrence et les marchs publics : le Maroc dispose dune loi sur la concurrence qui encourage le march de libre entreprise et prohibe les pratiques qui faussent le jeu concurrentiel (loi N 6/99 du 5 Juin 2000).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

De mme, le Maroc est dot dune rglementation conforme aux principes internationaux en ce qui concerne les marchs publics (dcret N 2-98-482 du 30 Dcembre 1998). - La lgislation sur la protection de lenvironnement : des lois ont t adoptes par le Maroc relatives la protection de lenvironnement (loi-cadre N 11-03, loi-cadre N 12-03 et loi-cadre N 13-03). En matire dinvestissement, la Charte dinvestissement de 1995 et la lettre Royale du 9 Janvier 2002 restent les seules qui voquent les proccupations du pays de lenvironnement. III. LA STRATEGIE TOURISTIQUE DE LA REGION DE MTA Dans un contexte de plus en plus concurrentiel au niveau national et international, la rgion de MTA reste la premire destination des touristes marocains et trangers avec 20% des arrives (soit 1567270) et 34% des nuites ralises (soit 5573529). Conscient du potentiel de lindustrie touristique, lEtat a rig le tourisme au sommet des politiques conomiques nationales en mettant en place, en collaboration avec le secteur priv, une politique touristique ambitieuse dnomme vision 2010 dans le cadre du contrat-programme. Cette politique a prvu toute une panoplie dactions au niveau national et rgional : - Le positionnement offensif sur le balnaire avec le lancement de 6 stations balnaires dans le cadre du Plan AZUR parmi lesquelles la station Mogador-Essaouira qui dpend de la rgion de MTA ; - Lextension des destinations existantes (balnaires et culturelles), dans le cadre dun programme dnomm Plan Madain ;

141

- Le dveloppement du tourisme rural par une nouvelle conception dite de pays daccueil touristique PAT et du tourisme de niches ; - La mise en place du Plan Biladi . Au niveau de la rgion de MTA, la stratgie touristique rgionale a t dicte par les responsables nationaux du tourisme, consistant suivre les orientations nationales quant au dveloppement du balnaire (Essaouira), du culturel et du sportif (Marrakech), de randonne et du sport dhiver (Al Haouz) tout en diversifiant loffre touristique et dveloppant la promotion du secteur. 1. Le tourisme rgional planifi La Fdration du tourisme et le Gouvernement marocain ont adopt en 2001 une stratgie de dveloppement touristique sous la forme dun contrat-programme couvrant la priode 2001-2010, visant le dveloppement du tourisme au niveau national. La vision rgionale sinscrit dans le cadre national avec des particularits concernant chaque rgion selon ses potentialits.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La rgion MTA a bnfici dans le cadre de la stratgie touristique globale du Maroc de multiples avantages : le contrat-programme (Essaouira), le plan Madain (Marrakech) et le plan Biladi (Marrakech). a. Les nouvelles orientations rgionales dans le cadre du contrat-programme A loccasion des Assises nationales du tourisme, le Discours royal du 10 janvier 2001 Marrakech a engag officiellement le Maroc, avec toutes ses rgions, dans une nouvelle politique touristique concrtise par la signature de laccord-cadre entre le gouvernement et la Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc (CGEM) et la signature de son accord dapplication en octobre 2001 Agadir. Au niveau de la rgion de MTA, la nouvelle stratgie touristique vise rpondre une myriade dorientations rsumes comme suit : - Le dveloppement du balnaire par la cration de la station de Mogador situe 4 kilomtres dEssaouira, ville classe comme patrimoine universel, terre de convivialit, de musique et des arts. Cette station serait construite sur une superficie de 580 hectares avec un montant dinvestissement de 6800 million de dirhams. Cette station serait dote de : *11 units htelires et 150 maisons dhtes ; *3 golfs de 18 trous chacun ; * Des commerces ; *Des units rsidentielles en villas dune capacit de 3.800 lits. - La formation des acteurs touristiques qui sont en relation directe avec ce secteur ainsi que la dynamisation de la formation continue ;

142

- Le renforcement de la promotion touristique ; - La dynamisation des investissements dans la rgion ; - La libralisation du transport arien ; b. Le plan Madain En parallle la cration de nouvelles zones touristiques dans certaines villes du royaume, le ministre du tourisme et de lartisanat a initi un nouveau plan dit plan Madain ou programme de dveloppement rgional touristique (PDRT) dont lobjectif est fix pour 2015, consistant au dveloppement et lamlioration des destinations touristiques dj existantes. Ce programme implique plusieurs acteurs (gouvernement, villes, autorits locales, rgions) dans le but de prenniser lactivit touristique de la ville concerne. Dans le cadre de ce plan dont lobjectif principal est de repositionner la destination Marrakech parmi dautres destinations marocaines travers le PDRT, les zones Chrifia, Agdal et Annakhil situes aux confins de la ville ocre ont t concernes.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

c. Le plan Biladi Partant du principe que le tourisme interne constitue un axe influent dans la politique touristique du Maroc vu le nombre important de dplacements et de mouvements enregistrs par les nationaux lintrieur du territoire, le ministre du tourisme et de l'artisanat, en collaboration avec la Fdration Nationale des Agences de Voyages du Maroc (FNAVM) et la Fdration Nationale du Tourisme (FNT), ont labor ensemble une stratgie commune visant le dveloppement de ce segment notamment dans les destinations les plus convoites par les touristes au niveau national. Ces nouvelles stations appeles Nouvelles Stations Touristiques Intgres (NSTI) dont fait partie celle de Marrakech, s'inscrivent dans le cadre d'un partenariat entre l'Etat et les investisseurs privs. En ce qui concerne la ville de Marrakech, le site concern par le plan Biladi se trouve 8 km du centre de ville, sur la route d'Amezmiz et stant sur une superficie d'environ 40 hectares avec une capacit litire totale de 7000 lits rpartie comme suit : - Rsidences htelires: 1600 lits - Camping : 3000 lits - Rsidences Immobilires de Promotion Touristique (RIPT): 1000 lits - Rsidentiel : 1400 lits 2. La diversification de loffre touristique Loffre touristique au niveau de la rgion de MTA est trs concentre sur la ville de Marrakech-Al Haouz et dans une moindre mesure sur la ville dEssaouira et reste peu

143

diversifie. Cette faible diversification de loffre engendre de faibles impacts sur toute la rgion et cre des distorsions entre les destinations. Conscientes de ce problme pineux, les autorits touristiques rgionales ont adopt une stratgie offensive consistant redynamiser loffre au niveau rgional tout en la diversifiant et la gnralisant sur tout le territoire de la rgion. a. Le tourisme de montagne Malgr lintrt particulier accord au tourisme balnaire dans la rgion de MTA, les montagnes dAl Haouz et Chichaoua nont jamais t dans les oubliettes et ont connu toujours une frquentation des touristes ou excursionnistes nationaux et internationaux, qui reste nanmoins occasionnelle, soit pendant la priode de chasse ou durant les crmonies religieuses (My Brahim et Abdellah Ben Hssain) ou encore dans des intervalles limits (prcipitations de neige Oukaimeden pendant lhivers et la monte des fleuves de Zat et Ghighaya Ourika et Tighadouin durant lt).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le tourisme de randonne et sportif (Ski) qui attire une clientle touristique nationale et trangre reste concentr sur lOukaimeden et le Toubkal en gnral et manque de linfrastructure approprie et de lencadrement. Pour remdier cette lacune, les autorits comptentes se sont lances dans une politique visant former le personnel de montagnes (guides accompagnateurs) devant faciliter les dplacements et le sjour des touristes et attirer les investisseurs privs dsirant investir dans linfrastructure daccueil au niveau dAl Haouz et Chichaoua, et ce en vue de crer un rseau de gtes, de logements chez lhabitant et de refuges touristiques pour augmenter la capacit daccueil disponible jusqu prsent et de dsenclaver certaines localits de la rgion. b. Le tourisme culturel, golfique et daffaires Exploitant limage de marque de la ville de Marrakech en tant que cit impriale ancre dans lhistoire musulmane, les autorits touristiques rgionales ont dvelopp leur stratgie, dj existante, quant au tourisme culturel, sur lequel toute la rputation de la ville a t construite. La nouvelle stratgie touristique vise dvelopper le lien entre la culture et le patrimoine dont dispose la ville dun ct et le tourisme de lautre ct, faisant de Marrakech une ville attractive par sa culture. Lattractivit culturelle se dcline sur deux plans : lanthropologique (croyances et valeurs) et lconomique (visites des sites patrimoniaux et participation des festivits culturelles)1. Bien que la ville de Marrakech reste une cit historique, les monuments de la ville sont dans un tat lamentable, ce qui se rpercute ngativement sur la valeur conomique du patrimoine. Outre, le tourisme culturel proprement dit, les autorits touristiques rgionales ont labor une stratgie cherchant attirer une clientle haute gamme, et ce par la promotion de la ville de Marrakech en tant que destination du tourisme golfique mlangeant sport et culture. Jusqu prsent, la ville est dote de quatre (4) golfs de 18 trous (Royal golf club, golf
1

Mario DANGELO, L'attractivit culturelle et touristique de la Mditerrane dans le monde , La Mditerrane l'preuve de la mondialisation : Marchs, socits civiles et cultures, N 27, Juillet 2008, p140.

144

Amelkis, palmerais golf palace et Samanah). Cet intrt particulier accord au tourisme golfique sexplique par laugmentation du temps de loisir, laugmentation des revenus des golfeurs, la couverture mdiatique des comptitions et la prsence permanente dune clientle de luxe sadonnant ce sport. Une autre forme du tourisme a t prvue dans lagenda des autorits touristiques rgionales cre sur mesure et adapte aux besoins dune clientle spcifique. Il sagit dun tourisme daffaires concentr lheure actuelle dans les villes de Casablanca et Rabat. Cette forme de tourisme reste la meilleure industrie pour raliser, encadrer et dvelopper les affaires. Marrakech Convention Bureau (MCB) reste lorganisme qui soccupe de la promotion de cette forme de tourisme. c. Le tourisme balnaire Cette forme du tourisme a t adopte au niveau national par la cration de six (6) stations balnaires parmi lesquelles figure celle dEssaouira-Mogador. La stratgie de cration dune station balnaire vise repositionner le littoral en vue de cibler les segments les plus porteurs de la demande europenne et de crer en mme temps un certain quilibre au niveau des rgions. Ce tourisme balnaire dEssaouira, sil peut tre combin avec dautres formes de tourisme que cette ville peut dvelopper en loccurrence : le culturel et le sportif, la ville changera compltement de peau et occupera une place de premier choix dans lchiquier touristique du pays. Sagissant du culturel, la ville dispose dun patrimoine culturel riche et vari et dun site naturel exceptionnel qui peuvent attirer une clientle trangre importante. Pour ce qui est du sportif, la ville dEssaouira dispose dun atout naturel dexception : laliz de nord-est (Chergui) prsent de Mars Novembre et renforc entre mi-Juin et mi-Septembre. Ce vend reste moins consistant en hiver, cependant il laisse la place des vents qui peuvent tre utiliss pour le kit surf. 3. Le dveloppement de la politique de promotion La promotion du tourisme dans la rgion de MTA, activit considre comme tant un levier du dveloppement conomique, doit faire lobjet dune collaboration troite et relle entre tous les acteurs rgionaux, ncessitant davantages defforts de leur part, et ce sous lgide du CRT. Lidal pour ce groupement de professionnels de lindustrie touristique serait dorienter son action sur ltablissement des programmes de dveloppement qui vont permettre la mise au point de nouveaux produits touristiques afin de les prparer pour les marchs extrieurs, dlaborer des stratgies de marketing axes sur les consommateurs et doffrir les meilleurs produits touristiques combins avec les tarifs les plus attrayants. Les professionnels doivent aussi laborer des plans de communication et mettre sur pied des campagnes publicitaires avec tous les partenaires pour les principaux marchs de la rgion avec laide de lONMT. Dans ce cadre, ces professionnels en question ont pu dcrocher dernirement un engagement de lONMT daugmenter de 20% son budget de

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

145

promotion, co-marketing, communication et action du CRT 140 millions de dirhams pour uniquement la ville de Marrakech. Quelle est la stratgie promotionnelle dveloppe par les professionnels du tourisme pour la rgion de MTA ? a. La stratgie marketing principale Les autorits touristiques rgionales ont opt pour trois stratgies marketing dans un cadre promotionnel : - Continuer de cibler les marchs traditionnels metteurs classs premiers dans les arrives : France, Espagne, Allemagne, Italie, Royaume-Uni, tout en orientant les efforts vers des marchs trs promoteurs linstar des marchs russe et chinois. Cette premire vision invite les composantes du CRT et les professionnels rgionaux du tourisme participer des foires internationales du tourisme, en prsentant le produit touristique de la rgion avec tous les avantages proposs. Des Workshops sont prvus au niveau de ces marchs en question (workshop du 25 Juin 2009 par exemple, ralis par lONMT Paris au profit de la ville de Marrakech sous le thme Marrakech destination MICE) ; - Encourager les RME visiter la rgion de MTA en leur accordant des avantages importants. Ces derniers peuvent bnficier dune large gamme de services et davantages lis au voyage accorde par le Groupe Banque Populaire dans le cadre du partenariat quil a avec lONMT ; - Dvelopper le e-marketing qui devient le canal le plus important de la commercialisation des produits touristiques. Dans ce cadre, plusieurs accords ont t conclus entre les professionnels rgionaux du tourisme et des agences de voyages lectroniques linstar dExpedia et de Lastminute. De mmes des accords ont t ractualiss entre ces derniers et des TO trangers comportant plusieurs avantages rciproques. b. La stratgie promotionnelle complmentaire En vue dattnuer limpact de la rcession conomique et ses effets nfastes sur le tourisme de la rgion de MTA et de lui donner un nouveau souffle, le CRT et les acteurs principaux du tourisme rgional ont dvelopp une stratgie de promotion complmentaire. Cette stratgie intravertie donne la priorit lcotourisme et au golf en tant que deux composantes majeures de lactivit touristique rgionale. De mme, ces professionnels du tourisme ont mis en place un plan des actions prometteuses fixant un certain nombre dobjectifs dont les plus importants sont laugmentation du nombre de touristes visitant la rgion et laugmentation galement du nombre de nuites. Ce plan consiste notamment raliser, au niveau de toute la rgion, des semaines culturelles, des festivits et des comptitions sportives. Des prospectus contenant des images des sites de la rgion, riches en motions sont prvus pour la distribution sur les visiteurs. Cette stratgie touristique rgionale est alle de pair avec la stratgie adopte par les voyagistes et les hbergeurs rgionaux. Devant la dpression conomique, ces derniers ont

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

146

offert des rductions allchantes leur clientle dans un cadre de partenariat avec les compagnies ariennes locales. Les professionnels du tourisme dans la rgion tablent, entre autres, sur un changement de comportement des touristes en provenance des marchs classiques, esprant quils vont switcher vers les moyen-courriers ; et Marrakech et le Maroc en gnral pourront en profiter. c. Les lacunes ! Et ce qui reste faire La plupart des rgions touristiques mondiales ont dvelopp des mcanismes de concertation et de coordination entre leurs professionnels du tourisme en vue de faciliter leur implication dans lindustrie touristique et laborer des stratgies promotionnelles communes et adquates pour promouvoir cette industrie au niveau rgional. Au niveau de la rgion de MTA, on peut se demander si ces professionnels qui dpendent du CRT, disposent vraiment dune autorit, voire dune autonomie dans la mise en exergue dactions promotionnelles concertes. On peut mme sinterroger sils possdent une vision commune et cohrente sur les priorits touristiques de la rgion dans le cadre de structures conflictuelles qui se ddoublent et se chevauchent parfois ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Aprs avoir effectu une tude approfondie des stratgies promotionnelles labores par les professionnels du tourisme au niveau rgional et une analyse du potentiel de loffre touristique rgionale, il sest avr quil reste beaucoup de choses faire notamment au niveau de la promotion et la publicit pour remdier aux lacunes et professionnaliser les plans daction. - Le site Web du CRT de la rgion de MTA ntait plus mis jour depuis Dcembre 2007 et ce nest quau dbut de lanne 2010 que les responsables de ce centre ont pris conscience de cette lacune. De mme les chiffres cls du tourisme de la rgion quil contient datent de 2005 en labsence de toute actualisation des donnes ; - Le contenu de ce site Web est trs maigre et les informations quil publie sont dpasses ; - Les campagnes mdias restent trs faibles et non tales sur toute lanne ; - Les offres rgionales en animation sont en de des attentes et restent concentres principalement sur la ville de Marrakech et dans une moindre mesure sur la ville dEssaouira ; - Labsence dun journal rgional du tourisme dit par le CRT pouvant interpeller les visiteurs de la rgion avec des informations actuelles ; - Le nombre de prospectus proposs reste drisoires ; -

147

CONCLUSION La rgion de MTA, zone touristique par excellence, recle des richesses importantes et disposent de potentialits extraordinaires pour le dveloppement du tourisme : les infrastructures dhbergement, le transport, la culture, le patrimoine, lhistoire, la mer, la montagne, les cadres Dans le but de promouvoir cette rgion, les professionnels du tourisme doivent travailler en synergie et en troite collaboration tout en dpassant leurs conflits. Si ce climat de travail est ralis, six tapes notre avis, seront ncessaires pour atteindre les objectifs escompts : - Mettre sur pied un rseau touristique compos de tous les acteurs influents du tourisme au niveau rgional, manuvrant dans le cadre dune relation public-priv (pp) qui doivent tre en connexion avec les oprateurs touristiques internationaux ; - Concevoir avec esprit cratif et innovant toutes les offres touristiques possibles au niveau de la rgion avec une large diversification des produits touristiques offerts ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Adopter une stratgie promotionnelle efficace usant de tous les moyens ncessaires pour commercialiser grande chelle les produits touristiques de la rgion ; - Harmoniser les procds politico-administratifs afin de faciliter la prise de dcision au niveau de la rgion ; - Dvelopper la coopration avec les autres rgions touristiques du royaume et des pays amis avec un change mutuel dexpriences et dinformation ; - Crer un observatoire rgional du tourisme (ORT) qui sera charg de collecter les renseignements sur le tourisme de la rgion et deffectuer des enqutes priodiques en la matire. De mme, les acteurs en place doivent contribuer la mise en tourisme du territoire rgional non explor efficacement par les touristes, ils doivent inventer les lieux vierges et porter sur eux des regards diffrents que ceux qui dominaient jusqu prsent. Deux regards doivent tre envisags : celui du scientifique qui nationalise le paysage [et] celui de lartiste qui lesthtise 1.

Equipe MIT, Tourisme2 : Moments et lieux, 2005, Belin, p264.

148

Chapitre 2 LAMENAGEMENT TOURISTIQUE DANS LA REGION MTA INTRODUCTION Lindustrie touristique traditionnelle au Maroc sest longtemps base sur un modle de croissance visant attirer des visiteurs litistes et opulents considrs comme la catgorie la plus dpensire. Le tourisme luxueux avec toutes ses composantes (htellerie, restauration, transport, divertissement) a t fortement encourag dans certaines rgions touristiques du Maroc linstar de celle de MTA. Avec ladoption de la vision 2010 et celle de 2020, les donnes ont chang et le pays a opt pour une politique touristique de masse cherchant augmenter le nombre de touristes sans prendre en compte ni la faiblesse de la capacit dhbergement locale ni les rpercussions nfastes dune telle politique sur lenvironnement et lcosystme ni labsence de comptences dans le domaine touristique.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les pouvoirs publics ayant adopt cette politique touristique de masse devaient tre conscients que la socit civile exige, certes un tourisme bnfique pour elle, quil soit soutenable, encadr et contrl, respectant la culture, la tradition et la nature de chaque rgion. Une telle exigence implique tout simplement, ladoption dune politique rgionale et nationale damnagement touristique incluant la participation effective des citoyens aux cts des amnageurs. Cependant, les politiques damnagement du territoire adoptes depuis lpoque coloniale au niveau rgional, inspires du national, manquent de clart, de visibilit et de cohrence et se caractrisent par lexclusion de la socit civile. Ces politiques, le plus souvent azimutes appartenant plusieurs niveaux, se caractrisent par lintervention de plusieurs acteurs publics et privs avec des intrts divergents. Deux particularits essentielles sont noter : leurs moyens et leurs comptences mis en place se recouvrent dun ct, leurs interventions directes et indirectes restent omniprsentes et tentaculaires dun autre ct. Les politiques damnagement touristique1 - partie intgrantes des politiques damnagement du territoire - ont dmarr au Maroc avec le dmarrage des projets touristiques notamment aprs la cration du ministre du Tourisme en 1965. "Ces politiques" qui ntaient que de simples orientations, manaient en grande partie de lEtat qui jouait les rles de contrleur, de protecteur, dinitiateur, dincitateur, de programmeur, de promoteur et damnageur. Ces politiques taient une entreprise complexe dont on pouvait choisir le moment et le lieu de ralisation sans toutefois dterminer les fins, fixer les objectifs et calculer les retombes2. Une politique efficace damnagement touristique du territoire suppose, en revanche, une volont ferme des pouvoirs publics pouvoir innover avec une meilleure rpartition des
1 Ces politiques ne sont que de simples orientations qui manquent de ralisme et de professionnalisme. Dornavant, lemploi des vocables " politiques damnagement touristiques" dans ce chapitre ne serait questhtique. 2 Said BOUJROUF, Tourisme et amnagement du territoire au Maroc : Quels agencements ? , Toros, Vol24, N1, printemps 2005, p13.

149

comptences et des activits sur lespace, la mise en place dune quit de leur intervention sur le territoire1 et une rationalisation de leurs choix. Cette politique doit atteindre trois fins : le droit au tourisme pour tous les citoyens (nationaux et trangers), le dveloppement du tourisme au profit des destinations d'accueil et la ncessit de protger le patrimoine de la rgion. Les touristes transfrent la centralit pour les territoires priphriques2 par la recherche du confort et du bien tre, leurs exigences doivent tre prises en compte lors de llaboration des politiques damnagement par les autorits comptentes. Pour mieux cerner la problmatique de lamnagement touristique au niveau de la rgion de MTA, on a orient notre recherche sur la ralit de lamnagement dans cette rgion avec un retour thorique ncessaire pour plus de comprhension (I), les acteurs influents de lamnagement qui dcident de cette politique (II) et la gestion de cette action territoriale ainsi que les problmes juridiques dont elle est confronte (III).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Vincent VLES, Op.cit, p21. Equipe MIT, Tourisme 3 : La rvolution durable, Belin, 2008, p239.

150

I. LAMENAGEMENT TOURISTIQUE DANS LA REGION MTA ENTRE LA THEORIE ET LA PRATIQUE Lindustrie touristique constitue la premire activit dans la rgion de MTA avec des taux trs avancs dans lemploi, la production et la valeur ajoute. La russite du tourisme au niveau rgional est due principalement la politique nationale de promotion et dinvestissement adopte par les pouvoirs publics depuis lindpendance. Au niveau rgional, les politiques touristiques inities ne sortaient pas de lordinaire : encourager les investissements et dvelopper les promotions. Cependant, avec laugmentation de la population et la dgradation de lespace et de lenvironnement, une politique damnagement du territoire et du tourisme devient une ncessit. Lamnagement touristique au niveau de la rgion de MTA qui est prdominance investissements, souffre de carences en labsence dune politique en la matire et dune volont aller de lavant de la part du lgislateur et de lamnageur et de sengager dans une vraie politique damnagement.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1. Les gnralits Lamnagement touristique est une action enfante et dveloppe par les pouvoirs publics en vue de dominer le temps et lespace touristique dans un monde en crise et en conflits. Cette action stratgique est constitue dun ensemble de rflexions futuristes sur le territoire en rapport avec lactivit touristique dominant les politiques touristiques en vigueur. La rgion de MTA est une rgion parmi dautres du royaume qui manque de visibilit dans sa politique damnagement touristique. Devant un vide lgislatif, les amnageurs rgionaux se heurtent la ralit et adoptent des stratgies laveuglette cherchant colmater les brches. a. Les dfinitions Il savre utile ds le dpart de prsenter un certain nombre de dfinitions relatives lamnagement touristique du territoire, en vue de comprendre dabord la signification de cette notion et de saisir, par la suite, le champ daction des acteurs de lamnagement au niveau de la rgion de MTA. Dun point de vue tymologique, le mot amnager signifie disposer pour un usage dtermin1 ou encore adapter, organiser et modifier dune faon mthodologique. Le vocable amnagement quant lui, a t employ pour la premire fois en France au 17me sicle lpoque de Jean Baptiste COLBERT sous le rgne de Louis XIV. A cette poque, lamnagement sintressait la transformation des espaces dun point de vue paysag. Le Dcret du 25 Aot 1861 en France concernait l'amnagement des bois des communes et d'tablissements publics, ainsi que le payement des frais de ces oprations2. La premire dfinition de lamnagement apparait en 1863 qui va dans le mme sens que le dcret, signifiant laction de rgler les coupes d'une fort ou le rsultat de cette action3.
1 2

Dictionnaire de lAcadmie franaise. CF, Administration gnrale de l'assistance publique Paris, Recueil des lois, ordonnances et dcrets applicables l'administration gnrale de l'assistance publique Paris, Dupont, 01 Septembre 1887, 859p. 3 Dictionnaire dEmile Littr.

151

Par la suite, les dfinitions se sont succdes et le champ dapplication de lamnagement sest largi intgrant dautres secteurs en loccurrence, leau, le littoral, la montagne, la ville, le tourisme. Lamnagement du territoire en gnral signifie laction dune collectivit dtermine sur son territoire et le rsultat de cette action1. Lorsquon intgre le tourisme dans le champ danalyse de lamnagement, cela signifie laction adopte par la collectivit locale lgard de cette activit sur un territoire qui constitue sa comptence juridique. Lamnagement touristique recouvre en effet, lensemble des actions crant les conditions favorables une exploitation rationnelle de loffre et de la demande touristiques en prenant en considration les destinations concurrentes, le point de vue de la population locale et les moyens de mise en uvre2. Lamnagement touristique suppose la mise en valeur dun espace et sa dotation en quipements ncessaires. Un quipement est une ralisation physique dinstallations cres pour divers usages collectifs : en faveur du tourisme, des loisirson appelle donc quipement aussi bien une construction quun espace amnagAmnager, sur le plan touristique, suppose galement de russir lintgration dun ou plusieurs quipements leur environnement, et pour ce faire de les accompagner de toute une srie de mesures, non directement touristiques, mais utiles ou ncessaires un meilleur fonctionnement de lensemble des quipements raliss 3. Lamnagement est la ralisation intgre dun ou de plusieurs quipements et de mesures physiques daccompagnement extrieurs aux quipements proprement dits. Il y a alors concertation, coordination, synchronisation, en mme temps que sont labores des dispositions connexes, non directement touristiques mais indispensables un bon fonctionnement de tous les quipements raliss4. Toutes les dfinitions saccordent faire de lamnagement touristique une politique de collectivit territoriale, faisant partie de la politique gnrale de lamnagement du territoire. b. Les objectifs de lamnagement touristique Lamnagement touristique a pour objectif essentiel la valorisation au mieux des ressources touristiques dun territoire dtermin5 par llaboration de politiques et stratgies uvrant dans ce sens. Il ncessite la coordination, la concertation et la collaboration entre les amnageurs oprant sur le mme espace. Les objectifs les plus importants des politiques et stratgies damnagement touristique au niveau national comme au niveau rgional, consistent dans la ralisation du dveloppement conomique tout en luttant contre la pauvret, la prcarit et lingalit au niveau du territoire. Une politique dun dveloppement quilibr au sein de tout le territoire
1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Roger BRUNET, Robert FERRAS et Herv THERY, Les mots de la gographie : dictionnaire critique, Reclus, 1993, p29. 2 Vincent VLES, Op.cit, p24. 3 Catherine DREYFUS-SIGNOLES, Lespace touristique, Bral, Avril 2002, p14. 4 Jean-Michel DEWAILLY, Tourisme et amnagement en Europe du Nord, Masson, 1990, p154. 5 Ibid.

152

savre utile pour atteindre cette fin. Des moyens daction sont numrs dans les chartes, communales, prfectorales et rgionales qui dterminent la politique gnrale de la collectivit territoriale. Cependant, il faut savoir que les politiques damnagement touristique et du territoire sont le plus souvent contradictoires cause de leurs objectifs inconciliables1. Les amnageurs du territoire, publics et privs, eu gard leurs intrts divergents, se livrent des guerres pour dfendre leurs positions respectives, et parfois, au dtriment de lintrt gnral de la destination. Les objectifs principaux se trouvent ainsi mis lcart de langle de vue des amnageurs, aveugls par leur gosme personnel. Au niveau de la rgion de MTA, les objectifs des orientations damnagement touristique ont t contrasts. Si linvestissement a atteint un niveau important et est parvenu garder le mme niveau malgr la crise conomique actuelle, lemploi des cadres laurats des coles et instituts publics touristiques marocains na pas suivi et les employeurs prfrent de loin embaucher ceux issus dcoles prives ou laurats de ltranger2. Linadquation entre les formations touristiques dispenses par les coles du tourisme rgionales et le march du travail a bien influenc la politique damnagement. Le taux de chmage pour les cadres laurats disposant de diplmes nationaux est rest quasi stable3 et leur situation socioconomique et celle de leur famille na pas connu de changements positifs. Certes, la rgion a connu une certaine croissance dans ses indicateurs en relation avec les investissements et les BTP, mais cet effet de levier attendu na pas encore t atteint. c. Comment se prsente lamnagement touristique dans la rgion de MTA ? La rgion de MTA est un territoire qui connat beaucoup de transformations et de mutations sur le plan touristique avec des opportunits intressantes. Cette rgion connat lintervention volontaire et involontaire de plusieurs acteurs amnageurs publics et privs avec des intrts diffrents : les collectivits territoriales, le CRT, le CRI, lONMT, les entreprises de construction (Al Omrane, Addoha, Al Fadl), la SMIT et les promoteurs particuliers... Devant labsence dune loi qui rglemente lamnagement touristique au niveau rgional et au niveau national linstar des autres pays, lamnageur touristique public se rfre aux articles des chartes communales, prfectorales-provinciales et rgionales et aux recommandations du Conseil Suprieur de lAmnagement du Territoire, lesquels confrent aux collectivits territoriales les premiers rles jouer dans llaboration des politiques rgionales damnagement touristique4. Cependant, la ralit reste trs diffrente, les collectivits territoriales de la rgion de MTA qui devraient tre ipso facto des collectivits touristiques, souffrent dune mauvaise gestion de leur patrimoine, de conflits entre partis
Pour plus de prcisions ce sujet, cf, Pierre MERLIN, Tourisme et Amnagement Touristique. Des Objectifs Inconciliables?, Documentation franaise, Octobre 2007, 216p. 2 Une tude sur le terrain savrerait pertinente afin de mettre en exergue tous les problmes auxquels sont confronts les laurats des coles publiques du tourisme au Maroc. 3 Certains laurats se contentent de petits travaux dans le domaine du tourisme pour subvenir leurs besoins dans lattente de trouver mieux. 4 En ralit, les chartes communales, prfectorales-provinciales et rgionales nont pas donn une grande importance lamnagement territorial au Maroc, seul le Conseil Suprieur de lAmnagement du Territoire qui dicte quelques recommandations dans ce sens. On notera par la mme occasion labsence darticles mentionnant les vocables amnagement touristique .
1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

153

politiques et dabsence de comptences touristiques. La majorit de leur travail reste concentre sur lurbanisme et lhabitat dans une politique de lutte contre lhabitat insalubre et anarchique en collaboration avec les autorits locales. "Les politiques" damnagement touristique au niveau de la rgion de MTA ne sont quhasardeuses, occasionnelles, voire mme accidentelles, manquant de visibilit et de lucidit. Il sagit de simples ralisations qui gravitent autour dun projet touristique en cration (routes, jardins, transports). Les tudes pr-oprationnelles concernant le tourisme dans la rgion sont absentes des archives des collectivits territoriales principales amnageurs du point de vue thorique. La ville dEssaouira constitue lexception dans le cadre de lamnagement de la zone touristique de Mogador, confie la Socit Marocaine dIngnierie Touristique (SMIT), cre par les autorits marocaines pour adopter et raliser ce genre damnagement. Cette socit a chang un peu la vision de lamnagement touristique au niveau national lui confrant un caractre rglement.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

De leur ct, les amnageurs privs sont concentrs sur le domaine de la construction et lhabitat vu les opportunits quil prsente au niveau rgional notamment Marrakech, Al Haouz et Essaouira. Les autres oprent dans le transport public et le traitement des ordures mnagres et des dchets assimils dans le cadre de la gestion dlgue. 2. Lamnagement touristique rgional vu dun angle conomique Dans les politiques damnagement du territoire en gnral, lindustrie du tourisme est toujours prsente comme une panace aux problmes dont souffre le territoire concernant principalement lemploi, linvestissement et le dveloppement conomique. Au niveau de la MTA, la politique de lamnagement touristique rgionale, ou si lon ose dire, cette politique hasardeuse damnagement touristique, a t accidentellement bnfique pour les investissements touristiques et les secteurs connexes (emploi, hbergement). Les investissements touristiques durant la priode 2003-2007 ont fortement augment et les retombes conomiques de lamnagement touristique taient trs positives. Les indicateurs concernant lemploi, lhbergement et la fiscalit ont nettement progress, la rgression fut sentie partir de lanne 2008 suite aux effets nfastes de la crise conomique mondiale. Les investissements touristiques rsistent jusqu prsent. a. Le poids conomique de lamnagement touristique dans la rgion de MTA Outre les activits commerciales gnres par le grand circuit conomique issu de lindustrie touristique au niveau de la rgion de MTA, les investissements touristiques, produits de lamnagement touristique rgional par excellence - le seul secteur qui est efficacement amnag -, constituent une grande importance en nombres et en chiffres et viennent en tte du peloton des activits gnratrices des revenus, garantissant par consquent un dveloppement extraordinaire des secteurs de limmobilier, de construction et de lquipement.

154

Le montant total des investissements touristiques raliss dans la rgion de MTA pour la priode 2003-2007 a atteint 112 milliards de dirhams (soit 71% du montant total des investissements) et le reste a t rparti entre le secteur des btiments et travaux publics (43 milliards de dirhams) et le secteur des services (2 milliards de dirhams)1. Le nombre de projets raliss pour cette priode a atteint 1597 projets dans les diffrents secteurs dactivit de la rgion dont 913 concernent uniquement le secteur du tourisme2. Par secteur dactivit, le tourisme (hbergement) et limmobilier restent les premires activits en vogue dans la rgion de MTA et contribuent 80% du dveloppement conomique de la rgion. Le reste est partag entre les voyagistes, les restaurants, les cafs et les quipements. b. Les retombes conomiques de lamnagement touristique sur la rgion de MTA

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La dtermination avec exactitude des retombes conomiques en chiffres de lamnagement touristique sur la rgion de MTA reste une opration trs difficile eu gard labsence de statistiques fiables et denqutes pointues dans ce cadre. Les chiffres obtenus concernent lemploi et lhbergement. Entre 2003 et 2007, 92179 postes demploi, dont 75928 en tourisme et 7718 en BTP ont t crs dans la rgion de MTA3 pour subvenir aux besoins de ces deux secteurs fortement en expansion. Selon une tude4 rendue public au mois de mai 2008 par lAgence Nationale de Promotion de lEmploi et des Comptences (ANAPEC), la rgion de MTA devait avoir besoin de 21000 postes demploi dans le tourisme et les BTP pour lanne 2009. Le besoin du secteur touristique lui seul est de 11996 emplois5. Cependant, avec la crise conomique mondiale qui a eu des effets sur le tourisme notamment Marrakech, loffre demploi a bien recul au niveau rgional et les promoteurs ont t amens rduire leurs dpenses. Pour la mme priode, laugmentation des arrives de 13,5% et des nuites de 16% dans lhbergement6 au niveau de cette rgion a engendr une augmentation importante des recettes touristiques, en recul depuis la mi-2008 suite la crise conomique mondiale. Les retombes conomiques ont t ressenties galement dans laugmentation des recettes fiscales de la direction rgionale des impts, dues laugmentation des recettes de la TVA, la TPI et lIS.

Centre Rgional dInvestissement. Ibid. 3 Ministre de lemploi et de la formation professionnelle. 4 Cette tude a concern 500 entreprises implantes dans la rgion de MTA dont 300 entreprises touristiques et 200 autres exerant dans le secteur des BTP. 5 ANAPEC. 6 Ministre du tourisme et de lartisanat.
2

155

c. Lamnagement touristique rgional en temps de crise La crise conomique mondiale actuelle sest rpercute ngativement sur le tourisme rgional. Les touristes et les visiteurs (agents conomiques), ont t astreints de rationnaliser leur budget, rduire leurs dpenses de loisirs et thsauriser en vue de pallier les imprvus. Outre, la rcession enregistre dans la branche de lhbergement influence par la diminution des sjours et des recettes au niveau de la rgion de MTA, le marasme a touch aussi les autres branches du secteur touristique en loccurrence les voyagistes, les transporteurs, les guides, les bazaristesqui ont galement enregistr une large altration dans leurs recettes. En dpit de la crise qui plane sur la rgion, les investissements touristiques notamment hteliers et autres formes dhbergement, fruit des orientations damnagement touristique, bien au contraire, continuent de crotre dmentant tous les pronostics. Le rythme en capacit dhbergement continue sa progression au niveau de la rgion qui dispose la fin de 2008 de 47716 lits classs1. Cependant, il faut noter que cette progression nest que temporaire, et il est fort probable avec le prolongement de la crise conomique2 que les investissements touristiques chutent en labsence dune vraie politique damnagement ayant des objectifs bien prcis dans le court et le moyen terme.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

En temps de crise, les amnageurs touristiques rgionaux doivent continuellement innover pour faire voluer la rgion sur le plan touristique et insuffler une nouvelle vision de lamnagement. Une politique damnagement touristique cohrente et efficace doit tre mise en application, oriente notamment vers lencouragement des investissements touristiques, le dveloppement de linfrastructure accompagnatrice et la cration de lemploi. 3. Les enjeux de lamnagement touristique dans la rgion de MTA La particularit de lamnagement touristique prend en considration le legs du pass, les contraintes du prsent et les exigences du futur3, ce qui rend la tche trs difficile pour les amnageurs territoriaux qui exercent de concert dans le cadre dun partenariat public-priv (PPP). Les amnageurs de la rgion de MTA doivent concilier entre toute une kyrielle denjeux : lconomique, le social, le politique, le juridique, le spatial et lenvironnemental. Ces enjeux sont tellement contradictoires et conflictuels que les dcideurs-amnageurs se trouvent dphass de la vraie ralit et perdus dans des orientations adoptes in extremis, visant colmater les brches. a. Les enjeux socio-conomiques Les amnageurs touristiques de la rgion de MTA se trouvent confronter des enjeux socio-conomiques dampleur : assurer le dveloppement de lactivit conomique et partant la croissance conomique de la rgion, maintenir les investissements touristiques dans un

Ibid. Dans un article intitul Du danger de croire que la crise conomique est finie , publi le 15.06.2009 sur les colonnes du quotidien franais "le monde", lconomiste Daniel COHEN estime quil faut attendre le dernier trimestre de 2010 pour sortir de la crise conomique et pour que la croissance redevienne normale. 3 Frantiek PRIKRYL, Amnagement touristique du territoire, (Centre des Etudes du tourisme), srie C, N15, Aix-en-Provence, 1971, p3.
2

156

niveau satisfaisant et quilibr, tout en garantissant lemploi et la prosprit pour la population rgionale. Lamnagement touristique est le fruit dinterventions dacteurs privs, mais principalement publics sur le territoire rgional et ses activits. La thorie conomique notamment keynsienne qui prne lintervention comme moyen efficace pour agir sur lconomie, explique que les investissements en gnral ont un effet multiplicateur sur les revenus, lemploi et lactivit conomique et restent un moyen efficient pour sortir du marasme. Bien que cette thorie a t conteste par les conomistes libraux, elle a fait preuve dun grand dynamisme et russite durant les trente glorieuses qui ont suivies la crise conomique de 1929 et reste jusqu ce jour une rfrence par excellence pour les nokeynsiens. Le maintien dun niveau aussi lev dinvestissements touristiques en priode de crise au niveau de la rgion de MTA, constitue un dfi pour les amnageurs rgionaux qui doivent dployer plus deffort en matire de politique touristique et damnagement. Ces derniers qui manquent dune vraie stratgie damnagement touristique, tablent sur limage de marque de Marrakech chef lieu de la rgion et sur la zone off-shore de la nouvelle ville de Tamansourt, en vue dattirer le maximum dinvestissements, ou au moins, maintenir le cap au mme diapason, objectif atteint jusqu prsent. Le dsengagement de lEtat de lactivit conomique a mis les amnageurs rgionaux dans une situation dlicate, notamment en matire de cration demploi enjeu majeur pour chaque rgion conomique. Le droit au travail qui est garanti par la constitution marocaine est devenu la pice matresse de toutes les politiques rgionales. Au niveau de la rgion de MTA, le tourisme avec toutes ses branches, constitue le premier employeur de la main duvre et le garant principal de lemploi, suivi de loin du secteur des BTP. Cependant, il est important de noter que le taux dembauche parmi les laurats des instituts privs nationaux du tourisme et ceux ayant un diplme tranger, dpasse de loin le taux dembauche des laurats des coles publiques nationales. Les amnageurs rgionaux se trouvent ainsi devant un cercle vicieux, lemploi ne peut tre assur essentiellement que par le tourisme, le tourisme ne peut tre efficace que grce aux investissements et les investissements ne peuvent tre raliss sans une politique damnagement efficace. b. Les enjeux politico-juridiques Les politiques damnagement touristique doivent prendre en compte les particularits de chaque localit de lensemble du territoire rgional et chercher lintrt gnral de la rgion. Ces politiques qui doivent maner dacteurs-amnageurs en parfaite harmonie et synchronisation, sont dpourvues du sens de responsabilit et du professionnalisme. La prsence sur le territoire de la rgion de MTA de multiples acteurs sous plusieurs tiquettes politiques et labsence de lois rglementant lamnagement touristique, constituent les enjeux politico-juridiques les plus minents pour le moment. Les amnageurs rgionaux avec toutes leurs tendances politiques confondues, quils soient lus ou non, sont confronts de srieux enjeux politiques quant aux choix des lieux prioritaires amnager, les montants destins lamnagement dun lieu par rapport lautre et la manire dont ils doivent apprhender lamnagement. Le plus souvent, ils se satisfont

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

157

les uns les autres au dtriment de lintrt gnral. Au lieu de laisser de ct leurs diffrents idologique et politique et chercher le bien tre des citoyens, ils entament des compagnes prmatures en vue de prparer les terreaux pour une ventuelle participation aux lections communales ou parlementaires. Labsence dune politique de dbat entre les amnageurs cre les conflits dintrts. Cette anarchie dans la prise de dcisions en matire damnagement est accentue par labsence dune loi juridique sur lamnagement touristique du territoire. Les orientations sur le tourisme et lamnagement touristique sont prises ple-mle selon la conjoncture et nengagent en rien la responsabilit des amnageurs notamment publics. Les chartes communales, prfectorale-provinciales et rgionales qui rglementent le travail des collectivits territoriales et des lus, ne mentionnent que rarement le vocable "tourisme" et ne contiennent aucune instruction quant lamnagement touristique. c. Les enjeux spatiaux et environnementaux Les politiques damnagement adoptes dans la rgion de MTA sont amenes faire face des enjeux aussi importants que ceux cits supra. Lespace rgional, compos de provinces et prfectures avec leurs problmes de lenvironnement et de lcologie, contraint les amnageurs agir diffremment dun lieu un autre, avec prcaution, tact et doigt. Ces derniers doivent prendre en considrations les contraintes relatives chaque territoire et danticiper les changements futurs. Les amnageurs du tourisme rgional doivent assurer un quilibre dans leur politique damnagement entre toutes les prfectures et les provinces de la rgion. Cependant, jusqu prsent, limportance est accorde Marrakech et Essaouira au dtriment des autres provinces. La ralisation dun quilibre spatial entre les diffrentes localits composant le territoire rgional ncessite llaboration dune politique damnagement intgrant tous les amnageurs parpills sur tout le territoire. Les politiques damnagement dans la rgion de MTA manquent de ralisme vis--vis de la nature et lcologie malgr lexistence dune loi nationale relative la protection et la mise en valeur de lenvironnement1 qui stipule que La planification et lamnagement des tablissements humains entrent dans le cadre des plans et documents damnagement du territoire et durbanisme assurant une organisation harmonieuse des terrains dans le respect des conditions dexistence et de bien-tre de leurs habitants 2. Par protection de lenvironnement on entend la prservation et lamlioration des constituants de lenvironnement, la prvention de leur dgradation, de leur pollution ou la rduction de cette pollution3. Le phnomne de lenvironnement risque de condamner le territoire rgional en labsence dune politique dmographique efficace.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2 3

Loi n11-03 promulgue par le dahir n1-03-59 du 12 mai 2003. Ibid, article 4, p4. Ibid, article 3, p2.

158

II. LES ACTEURS DE LAMENAGEMENT TOURISTIQUE AU NIVEAU DE LA REGION DE MTA Les acteurs de lamnagement touristique au niveau de la rgion de MTA constituent les premiers intervenants dans cette action. Ils laborent la politique touristique de la rgion et celle de lamnagement du territoire, ils jouent un rle important dans lobservation du march touristique et lanticipation de sa demande et ils dveloppent loffre touristique rgionale. Ces acteurs peuvent tre diviss en acteurs techniques rgionaux, en acteurs nationaux qui interviennent dans la politique touristique rgionale et en acteurs publics locaux qui constituent les premiers intervenants dans lamnagement touristique rgional. 1. Les acteurs techniques rgionaux Il sagit dacteurs principaux qui influencent directement ou indirectement la politique du tourisme et de lamnagement touristique au niveau rgional. On distingue le CRT, le CRI et la FNT.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

a. Le Centre Rgional du Tourisme (CRT) Le Centre Rgional du Tourisme de Marrakech (CRT) avec sa nouvelle appellation a t cr le 04 Octobre 2002 dans le but de dvelopper lactivit touristique au niveau de la rgion de MTA et daccompagner la mise en uvre de la vision 2010 adopte par le Maroc. Cette entit touristique dont les racines remontent en 1982 sous la dnomination lAssociation Provinciale des Oprateurs du Tourisme de Marrakech (APOTM) et en 1997 sous lappellation Groupement Rgional dIntrt touristique (GRIT) a pour objectifs essentiels1 :
-

Dvelopper lindustrie du tourisme dans le cadre de lconomie rgionale ;

- Consolider une vision rgionale du Tourisme et mettre en place un Plan de Dveloppement Rgional ; - Donner aux professionnels du tourisme tous avis consultatifs sur lanimation touristique et les nouveaux investissements en collaboration avec le Centre Rgional dInvestissements (CRI) ; - Recueillir des renseignements et effectuer des enqutes et des statistiques en rapport avec le tourisme ; - Elaborer des stratgies de promotion pour la rgion et effectuer des publicits au profit des produits touristiques offerts par la rgion ; - Promouvoir la rgion et en assurer sa meilleure communication sur le plan national et international par une politique dimage soutenue ;

Ministre du tourisme et de lartisanat.

159

- Soutenir le Tour Operating classique et consolider de nouveaux crneaux plus rmunrateurs ; - uvrer pour le positionnement de la rgion et de son arrire pays ; - Dvelopper laxe stratgique Marrakech Essaouira en offrant un produit touristique duo conjuguant le culturel et le balnaire ; - Dvelopper le tourisme rural dans les provinces de Chichaoua, Al Haouz et El Kala des Sraghnas qui disposent de potentialits et ressources humaines, naturelles et culturelles, notamment en encourageant linvestissement touristique et en sensibilisant les lus et les professionnels sur la ncessit de mettre en place des Conseils Provinciaux du Tourisme (CPT) linstar du CPT Al Haouz ; - Favoriser les activits de ses membres. Le CRT de Marrakech, ville chef lieu de la rgion, est compos des membres dhonneur prsids par le Wali, des membres de bureau prsids par le prsident du CRT et dun comit excutif compos de quatre collges1 : Collge des lus - Rgion de MTA - Conseil de la ville - CCIS et chambre dartisanat

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Collge des professionnels - Htelier AIH - Agences de voyages ARAVM - Restaurateurs - Loueurs de voitures ALVM - Guides ARGATM - Commerants ARCEPA

Collge des personnalits civiles -TO internationaux - Clubs de golf - Socits dvnementiel - Compagnies ariennes

Collge des institutionnels ONMT ONDA - RAM - CDG

Figure II. 1 Les composantes du CRT

CRT de Marrakech.

160

b. Le Centre Rgional dInvestissements (CRI) Il constitue un acteur touristique de calibre dans la grille rgionale. Plac sous lautorit du Wali de Marrakech-Tensift-Al Haouz, le CRI a pour missions essentielles lunicit de linterlocuteur, la simplification des procdures dinvestissements et le dveloppement et la promotion de linvestissement au niveau de la rgion de MTA notamment immobiliers et touristiques. Grosso modo, le CRI contribue efficacement lencouragement et au dveloppement des investissements dans la rgion. Cette mission essentielle lui permet de travailler en troite collaboration avec les instances touristiques rgionales spcialises dans le tourisme. Son rle reste primordial, et ce par1: - Ses aides la cration des entreprises (procuration des informations et accomplissement des formalits) ; - Ses aides aux investisseurs locaux et trangers (procuration des informations utiles pour l'investissement rgional, tude des demandes d'autorisation administratives, rglage des problmes entre les investisseurs et les administrations) ; - La simplification des procdures relatives aux investissements, - La protection des investissements existants ; - La promotion des investissements par llaboration dactions concrtes en vue damliorer lattractivit de la rgion. c. La Fdration Nationale du Tourisme (FNT) La fdration Nationale du Tourisme (FNT) a t cre le 15 Septembre 1995 dans le but de renforcer les structures des diffrentes professions relatives lindustrie touristique afin datteindre plus d'efficacit et de participation aussi bien au niveau rgional que national et de veiller la cohrence des professions du tourisme, la promotion et la sauvegarde de leurs images de marques et de leurs valeurs. Par son rle de coordinatrice nationale, la FNT est parvenue fdrer les mtiers et les rgions du tourisme et de crer un climat propice dun travail harmonieux. La FNT cherche en gnral atteindre les objectifs suivants2 : - Mettre en place une politique touristique efficace ; - Valoriser limage de marque du secteur du tourisme ; - Reprsenter les entreprises oprant dans le tourisme au niveau national et international et dfendre leurs intrts ; - Encourager les partenariats internationaux ;
1 2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ministre du tourisme et de lartisanat. Fdration Nationale du Tourisme.

161

- Assister techniquement toutes les entreprises touristiques membres de la fdration ; - Pour atteindre ces objectifs globaux, cinq commissions ont t cres selon le plan daction labor par la FNT dont chacune dispose de ses propres objectifs. Il sagit de la commission financire et industrielle, la commission de promotion et communication, la commission de formation et ressources humaines, la commission institutionnelle et la commission du tourisme durable. La FNT comprend quatre instances qui grent ses activits : un conseil dadministration, un bureau excutif, des commissions permanentes et un bureau permanent. Outre ces instances, elle se compose de 90 membres adhrents actifs constitus par: la fdration nationale des Agences de Voyages Marocaines (FNAVEM), la Fdration Nationale de l'Industrie Htelire (FNIH), la Fdration Nationale des Transporteurs Touristiques Terrestres (FNTTT), la Fdration Nationale des Restaurateurs (FNR), l'Association Nationale des Loueurs de Voitures Sans Chauffeurs (ALASCAM) et la Fdration Nationale des Accompagnateurs et Guides du Tourisme et de Montagne (FNAGAM)1 2. Les instances touristiques nationales Les instances touristiques nationales marocaines chapeautes par le ministre du tourisme et de lartisanat, par le droit que leur confre la loi, peuvent intervenir directement ou indirectement dans lactivit touristique rgionale et procder des financements, des enqutes et des propositions. Bien quelles ne soient pas professionnellement engages dans lactivit touristique rgionale, leur rle reste cependant primordial. a. LOffice National Marocain du Tourisme (ONMT) L'Office National Marocain du Tourisme (ONMT) a t cr au dpart en 1918 lpoque du protectorat franais sous le nom de lOffice Chrifien du Tourisme et avait une mission globale du dveloppement du tourisme. Le Dahir portant loi du 12 Avril 1976 a donn l'Office son caractre d'Etablissement Public Industriel et Commercial dot de la personnalit morale et de l'autonomie financire sous la tutelle administrative du Ministre du Tourisme et de lartisanat. LONMT est gr par un directeur gnral et administr par un conseil dadministration. Il comprend quatre directions : direction administrative et financire, direction marketing, direction des marchs et direction de communication. Il a pour mission principale la promotion et la commercialisation des produits touristiques du Maroc lintrieur et lextrieur du pays. Il dote les CRT des frais ncessaires pour la promotion des produits touristiques offerts par leur rgion. Cependant, les professionnels du tourisme lui reprochent labsence de concertation et de rgionalisation de la promotion ce qui engourdit la manuvre des CRT. LONMT
1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

peut

tre

prsent

selon

lorganigramme

suivant :

La Fdration Nationale du Tourisme.

162

Directeur Gnral Dpartement audit interne et contrle de gestion Directeur Gnral adjoint Services extrieurs

Direction Administrative et Financire

Direction Marketing

Direction des Marchs

Direction Communication

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dpartement Financier Dpartement Moyens Gnraux

Service Etudes

Dpartement France Benelux Dpartement Italie, Espagne, Portugal

Dpartement Evnementiel Dpartement Publicit et Editions

Service Tourisme de Niche

Dpartement Ressources Humaines

Service Tourisme Culturel

Dpartement UK, Scandinavie, Amrique

Dpartement Allemagne, Suisse, Autriche, Pays de lEst Dpartement Maroc, Moyen Orient, Asie Service Relations Publiques Figure II. 2 Organigramme de lONMT1
1

Loffice National Marocain du Tourisme.

163

b. La Socit Marocaine d'Ingnierie Touristique (SMIT) La Socit Marocaine dIngnierie Touristique (SMIT) a t cre au travers la loi 1007, du regroupement de trois anciennes structures publiques relevant du ministre du Tourisme et de l'Artisanat, en loccurrence, la Socit Nationale d'Amnagement de la Baie d'Agadir (SONABA), la Socit Nationale d'Amnagement de la Baie de Tanger (SNABT) et la Direction des Amnagements et des Investissements (DAI). La SMIT mane de la ncessit de lEtat de faire merger un acteur public charg de la construction du produit touristique au niveau national et rgional. Elle a pour missions essentielles1 : - La ralisation dtudes pour la mise en uvre de la stratgie de dveloppement du tourisme arrte par les pouvoirs publics ; - Ltude de march pour la dfinition des diffrentes gammes de produits touristiques ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Ltude pralable pour lidentification de zones touristiques ainsi que ltude relative lapurement de lassiette foncire des zones touristiques et celle concernant llaboration et la ralisation des plans damnagement des zones touristiques. Bien que la SMIT sige Rabat, Tanger et Agadir, son action stend sur lensemble du territoire national avec toutes ses rgions dont celle de MTA et son intervention dans lamnagement touristique est trs significative (plan Azur, plan Madain). Lorganigramme de la SMIT se prsente comme suit :

Site de la SMIT.

164

Directoire Prsident Directeur Gnral Organisation et audit Relations presse/publiqu es Dpartement Baie Tanger Direction Ingnierie de Dveloppement Chargs dtudes

Dpartement Baie Agadir

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Direction support

Direction investissements

Direction tourisme de ressorts

Direction tourisme urbain

Direction tourisme interne

Administratif et financier

Promotion des investissements

Zone Nord

Zone Nord

Tourisme interne

Ressources humaines

Accompagnement des investissements

Zone Sud

Zone Sud

Niche et rural

Figure II. 1 Organigramme de la SMIT1 c. Lobservatoire national du tourisme (ONT) Partant du principe que le Maroc doit disposer, linstar des autres pays vocation touristique, dun organisme neutre et crdible qui sera charg de la collecte, du traitement et de la publication de toutes les informations utiles sur le secteur touristique, lanalyse de lactivit touristique, sa conjoncture nationale et internationale, lvaluation de la comptitivit de la destination et llaboration des normes en matire de cots

Ibid.

165

dinvestissement et dexploitation, est ne lide de la cration de lObservatoire National du Tourisme (ONT)1. La naissance de lONT a t annonce le 13 Janvier 2005 Ouarzazate, date laquelle sest tenue la runion de lAssemble Gnrale constitutive qui a adopt ses statuts et dsign ses membres. La cration de lONT vient en application des dispositions de larticle 26 de lAccord Cadre et de larticle 49 de son Accord dApplication, signs entre le Gouvernement et la Fdration Nationale du Tourisme les 10 janvier et 29 octobre 2001. LONT est prsid par un prsident dsign par le conseil dadministration sur proposition de la Fdration Nationale du Tourisme. Le conseil de son administration est compos de 16 membres dont 6 proposs par ladministration du tourisme et 10 par la FNT. Le Conseil dAdministration dsigne parmi ses membres un bureau comprenant : le Prsident de lObservatoire National du Tourisme, un Vice-prsident, un Secrtaire Gnral, un Secrtaire Gnral supplant, un Trsorier et un Trsorier supplant. LONT a pour rle essentiel lanalyse de lconomie touristique nationale par la collecte, le traitement et la publication des informations fiables relatives au tourisme ainsi que la ralisation denqutes sur le terrain, de statistiques et la contribution la promotion du dveloppement touristique national. Par ce rle multiple, lONT implique plusieurs acteurs : les professionnels du tourisme, les investisseurs et lEtat. LONT rempli toute une panoplie de missions spcifiques conformment aux dispositions des articles 4 et 5 de son statut : missions dinformation, de communication, de veille stratgique, de veille concurrentielle, de veille conomique2 3. Les acteurs publics locaux Lintervention des collectivits locales marocaines dans lamnagement du territoire est un phnomne ancien. Elles ont t associes par lEtat la conduite de certaines politiques damnagement sous sa tutelle et sa responsabilit. Au niveau de la rgion de MTA, les collectivits participent diffremment lamnagement et au dveloppement conomique et social de leur territoire. Elles mettent en uvre des politiques touristiques conformment aux directives des chartes des collectivits. Limportance est accorde dautres secteurs de lamnagement dont notamment le transport urbain, lassainissement et lhabitat conomique. Si les acteurs publics rgionaux avec toutes leurs diffrentes tiquettes politiques ont compris les mastodontes bnfices que leurs collectivits pourraient tirer dune frquentation touristique importante de leurs territoires respectifs, ils laisseront de ct leurs diffrents et se pencheront sur llaboration dune stratgie damnagement touristique en parfaite synergie et collaboration. Les possibilits et les potentialits qui sont entre les mains des dcideurs rgionaux de la rgion de MTA pour assurer un dveloppement touristique efficace, reposent dabord sur lanalyse des lments juridiques nationaux relatifs lamnagement touristique et ensuite sur

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

LObservatoire National du Tourisme. Statuts de lONT, p7.

166

llaboration dune politique touristique prometteuse en parfaite coordination avec le secteur priv. a. Les communes touristiques Les communes sont des collectivits territoriales de droit public, dotes de la personnalit morale et de lautonomie financire, scindes en communes urbaines, rurales et en mairies comme cest le cas de Marrakech. Les affaires de la commune sont gres par un conseil communal lu, compos de membres de bureau dirigs par un prsident. Ledit conseil, exerce des comptences propres et dautres qui lui sont transfres par lEtat. Le conseil communal participe dans la politique locale damnagement du territoire. Il examine et vote un projet de plan de dveloppement communal, prpar par le prsident du conseil communalA cet effet, il prend toutes mesures de nature contribuer la valorisation de son potentiel conomique notamment agricole, industriel, artisanal, touristique ou de services, il engage les actions ncessaires la promotion et lencouragement des investissements privs, notamment la ralisation des infrastructures et des quipements, limplantation de zones dactivits conomiques 1.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le conseil communal veille, conformment larticle 38 de ladite charte, au respect des options et des prescriptions des schmas-directeurs damnagement urbain, des plans damnagement et de dveloppement et de tous autres documents damnagement du territoire et durbanisme 2. Les deux articles, 36 et 38 de la charte communale de 2003 donnent plus de prrogatives au conseil communal dans la politique damnagement du territoire. b. Les collectivits prfectorales et provinciales Les prfectures et les provinces sont des collectivits locales, dotes de la personnalit morale et de lautonomie financire, dont les affaires sont gres par un conseil lu prsid par un prsident. Le Wali ou le Gouverneur de la prfecture ou de la province assure lexcution de leurs dlibrations conformment aux conditions fixes par la loi. Le conseil prfectoral ou provincial dispose des moyens logistiques, financiers, administratifs et institutionnels pour sacquitter convenablement de ses responsabilits allant au mme rythme de la construction dmocratique au dveloppement socioconomique. Il rgle par ses dlibrations les affaires de la collectivit. Il dcide des mesures prendre afin dassurer son dveloppement conomique, social et culturel. Le conseil prfectoral de Marrakech et les conseils provinciaux dEssaouira, de Chichaoua, dAl Haouz et dEl Kala des Sraghna sont des acteurs participatifs dans la politique de lamnagement du territoire au niveau la rgion de MTA. Conformment larticle 36 de la charte communal de 2002 et dans les limites du ressort territorial de la prfecture ou de la province, le conseil prfectoral ou provincialarrte et vote les programmes dquipement, de dveloppement et de mise en valeur, engage les actions ncessaires la promotion des investissements notamment la ralisation ou la participation lamnagement, lquipement ou la promotion de zones dactivits conomiquesil
1 Dahir n 1-08-153 relatif la Charte communale du 18 Fvrier 2009, portant promulgation de la loi n 17 -08 modifiant et compltant la loi n 78-00 portant charte communale, telle que modifie et complte, article 36. 2 Ibid, Article 38.

167

contribue la ralisation du programme dhabitat ou de restructuration de lurbanisme et de lhabitat prcaire dans les milieux urbain et rural, il contribue la prservation, la rhabilitation et la valorisation des sites naturels et du patrimoine historique, culturel et artistique 1. Selon larticle 38 de ladite charte2, le conseil prfectoral ou provincial peut tre consult sur les politiques et les plans damnagement du territoire et durbanisme et sur leurs instruments, proposs par lEtat ou par la rgion. Le conseil prfectoral ou provincial peut tre initiateur des politiques damnagement du territoire comme il peut tre consult dans ce cadre. Cependant, on peut remarquer labsence dans la charte communale de 2002 darticles relatifs lamnagement touristique proprement dit. Linitiative peut maner implicitement par ce conseil notamment dans lquipement en infrastructure des tablissements touristiques (routes, jardins, parcs de loisirs, parking). c. Lorganisation rgionale et lamnagement territorial

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La rgion est une collectivit locale dote de la personnalit morale et de lautonomie financire3 qui a pour mission essentielle la contribution au dveloppement conomique, social et culturel de la collectivit rgionale. Les affaires de la rgion sont gres par un conseil lu pour une dure de six ans4 prsid par un prsident. Le conseil rgional exerce plusieurs attributions : il labore le plan de dveloppement conomique et social de la rgion, le schma rgional damnagement du territoireil engage les actions ncessaires la promotion des investissements privs et encourage la ralisation de ces investissements, notamment par limplantation et lorganisation de zones industrielles et zones dactivits conomiques 5. La rgion de MTA intervient dans la politique damnagement du territoire travers : llaboration de son plan rgional fixant ses priorits conomiques, sociales et culturelles, les signatures de contrats de plan avec lEtat et la coopration inter-rgionale et la dfinition dun schma rgional damnagement et de dveloppement du territoire fixant les grandes orientations. III. LA GESTION DE LAMENAGEMENT TOURISTIQUE REGIONAL La politique de lamnagement du territoire au Maroc se conoit comme une mthode globale6 dans sa conception et publique dans son apprhension. Elle se caractrise par sa centralisation effective, et tous les organismes qui y participent ont un caractre central. Face un Etat dpourvu dune stratgie claire et bien dfinie et un secteur priv dfaillant et peu solide, lamnagement de territoire ne peut tre que victime dun tel dysfonctionnement.

1 2

Dahir n 1-02-269 relatif la Charte provinciale du 03 Octobre 2002, article 36. Ibid, article 38. 3 La constitution du royaume du Maroc, article 100. 4 Dahir n 1-03-308 relatif la Charte rgionale du 31 Dcembre 2003, article 1. 5 Ibid, article 7. 6 Abdelghani ABOUHANI, Pouvoir communal et gestion territoriale , in : Ali SEDJARI (direction), La revanche des territoires, LHarmattan-GRET, 1997, p198.

168

La division depuis lre du protectorat entre le Maroc utile (laxe El Jadida-Kenitra) et le Maroc inutile (le reste du pays), a bien consolid cette ide de marginalisation et de dsintrt pour certaines rgions du royaume, considres comme dpourvues dhistoire, de tradition et de patrimoine ; ce qui a eu une influence ngative sur les politiques damnagement du territoire. Ce constat ngatif a bien videmment influenc les politiques de lamnagement touristique qui sont intimement lies aux politiques globales de lamnagement du territoire, qui restent, elles aussi, globales et centrales dans leur vision. Ce fait a t accentu par la limitation des attributions confies par lEtat aux collectivits locales en matire de tourisme. La cration du Conseil Suprieur de lAmnagement du Territoire1 et la commission interministrielle permanente de lamnagement du territoire en 2001, ainsi que llaboration de la Charte Nationale de lAmnagement du Territoire et de dveloppement durable en 2005, ont donn vie la politique de lamnagement du territoire au Maroc. Cependant, les recommandations du ce Conseil Suprieur en question2 concernant principalement la cration des commissions rgionales de lamnagement et dun centre national, sont restes infructueuses jusqu prsent.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

An niveau rgional, labsence dune Commission Rgionale dAmnagement du Territoire et du Dveloppement Durable qui pourrait rglementer la gestion de lamnagement du territoire et celui du tourisme, limite laction des collectivits territoriales, qui se rfrent quelques documents pour dterminer les objectifs retenus lchelle rgionale et locale et laborer les politiques rgionales damnagement, face plusieurs dfis socioconomiques, politiques et environnementaux. De mme, labsence dorientations en matire damnagement touristique dans les politiques damnagement du territoire, a laiss le champ libre aux amnageurs privs, gnralement dpourvus de comptences, qui ont mal apprhend ce secteur en ce qui concerne notamment sa gestion et sa promotion. Mme le cadre contractuel et partenarial entre le public et le priv reste domin par les intrts personnels notamment en matire dinvestissements touristiques. 1. Les documents rgionaux et locaux de lamnagement territorial Les documents de rfrences rgionaux et locaux relatifs lamnagement du territoire3 peuvent tre diviss en trois : Schmas rgionaux damnagement du territoire (SRAT), schmas sectoriels dimension rgionale ou inter-rgionale et les plans damnagement. Les collectivits territoriales sont dpourvues de documents relatifs lamnagement touristique qui se fait dune manire hasardeuse au niveau rgionale. La SMIT reste le seul organe qui intervient dans lamnagement du tourisme dans les diffrentes rgions du pays, son action au niveau de la rgion de MTA concerne la station balnaire Essaouira-Mogador dans le cadre du plan azur.

1 2

Dcret N 2-01-2331 du 13 Dcembre 2001. La premire session de ce conseil a t prside par SM le Roi Mohammed VI en mai 2004. 3 Lorsquon parle de lamnagement du territoire en gnral, on fait rfrence galement lamnagement touristique qui fait partie de sa politique globale.

169

a. Schmas rgionaux damnagement du territoire (SRAT) Les SRAT sont des documents trs dtaills et oprationnels qui fixent les orientations de la rgion long terme et veillent la cohrence des projets dquipements et dinvestissements avec la politique globale de lEtat et les collectivits territoriales composant la rgion. Ils constituent dans le contexte actuel de dcentralisation et de dconcentration un moyen efficace et stratgique de dveloppement territorial au service de la rgion. Leurs rles consistent principalement guider les structures dconcentres de lEtat au niveau rgional, les collectivits territoriales et les investisseurs privs dans leur choix1. Les SRAT doivent contenir un certain nombre dorientations : - Les visions de lEtat traduites au niveau de la rgion ; - La conception dun cadre pour la politique urbaine rgionale ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Lidentification des domaines susceptibles de faire lobjet de coopration et de partenariat entre la rgion et lEtat ; - Llaboration des projets qui seraient raliss par la rgion ; - Ltablissement dun diagnostic de la rgion concert par tous les acteurs locaux et rgionaux ; - La dfinition des espaces projet et la mise sur pied dun cadre de partenariat ; - Lidentification et la proposition des axes stratgiques du dveloppement rgional ; Les SRAT, dans leur laboration, doivent respecter trois conditions : tre conus de concert entre les partenaires de la rgion, correspondre la ralit de la rgion et traduire ses orientations et tre constitus de documents oprationnels. Conformment aux instructions du Conseil Suprieur de lAmnagement du Territoire, onze SRAT sont en cours de ralisation (anne 2008) dans un cadre partenarial et de cofinancement entre le ministre de lIntrieur, le ministre de lAmnagement du territoire, de lEau et de lEnvironnement (actuellement ministre de lHabitat, de lUrbanisme et de lAmnagement de lespace) et les conseils rgionaux, dont celui de la rgion de MTA. Le droulement des travaux se prsentent selon le tableau infra :

Ministre de lHabitat, de lUrbanisme et de lAmnagement de lespace.

170

Tableau II. 1 Tableau de bord de gestion du SRAT de la rgion MTA au 21/10/20081 Phasage Rapport dtablissement SRAT Phase 1 : diagnostic stratgique territorial Phase 2 : construction dune vision de dveloppement et identification des espaces projet 6 mois Phase 3 : projet SRAT et modalit de mise en uvre

Dure MARRAKEC H- TANSIFT- Ordre HAOUZ service

1 mois

3 mois

4 mois

de 15/04/2008

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Date prvue

15/05/2008

30/01/2009

30/10/2009

30/01/2010

Date effective

26/05/2008 13/10/2008

b. Schmas sectoriels dimension rgionale ou inter-rgionale Il sagit de documents de rfrence dont le rle principal devrait tre lorientation de lintervention des amnageurs dans le cadre de programmes spcifiques intressant une partie de lespace dune ou plusieurs rgions du royaume. Ces documents sintressent certains espaces sensibles qui ont besoin dune politique damnagement spciale o lquilibre cologique est menac : le Parc National de Toubkal la province dAl Haouz, les massifs montagneux du Grand Atlas Llaboration de ces documents vise la conciliation entre la logique de sauvegarde et de protection de ces espaces dun ct et celle de la valorisation socio-conomique de leurs patrimoines dun autre ct, en se basant sur des tudes, des recherches et des analyses de prospective. Ces documents qui restent jusqu prsent lettre morte nont pas dexistence relle, ils devront prendre en considration lors de leur laboration, un certain nombre de points qui vont de pair avec les orientations et les politiques damnagement tablies au niveau national : - Etre en parfaite harmonie avec les Schmas rgionaux de lAmnagement du Territoire ;

Ibid.

171

- Impliquer les diffrents acteurs rgionaux dans toutes les phases de la mise en place de ces documents, depuis llaboration jusqu lachvement ; - Respecter les directives du Conseil Suprieur de lAmnagement du Territoire et les autres instances qui en dpendent ; - Respecter les spcificits des territoires concerns par ces plans. c. Les plans damnagement Ils comprennent le Schma Directeur de lAmnagement Urbain (SDAU), le Plan dAmnagement (PA), le Plan de Dveloppement (PD), larrt dalignement (AA) et le Plan de Zonage (PZ)1. Ces documents durbanisme qui pratiquement appliqus au niveau de la rgion de MTA, peuvent tre dfinis comme suit2 :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Le SDAU est un outil de planification qui dfinit les conditions dorganisation gnrale du dveloppement urbain du territoire, considr comme le plus important de ces documents durbanisme ; - Le PA est un plan qui dfinit le droit de lutilisation du sol lintrieur du territoire auquel il sapplique (urbain ou rural). Depuis sa publication au bulletin officiel, il produit ses effets pendant 10 annes ; - Le PD est un document qui dfinit lutilisation du sol dans les agglomrations rurales. Depuis sa publication au bulletin officiel, il produit ses effets pendant 10 annes ; - LAA est un document qui a pour but de crer des voies communales, parkings et places communaux, de les modifier ou de les supprimer compltement ; - Le PZ est un document qui permet lAdministration et aux collectivits locales de prendre les mesures conservatoires ncessaires llaboration du plan damnagement et prserver les orientations du SDAU. Llaboration de ces documents qui se fait par le biais de lagence urbaine3 au niveau de Marrakech par exemple en collaboration avec les collectivits territoriales, doit prendre en compte les orientations dfinies dans le SRAT. Chaque prfecture et province de la rgion de MTA dispose de son propre SDAU qui se base normalement sur sa vocation touristique. A titre dexemple, le SDAU de Marrakech qui a t homologu en 1995 et prendra fin en 2025, couvre une superficie de 170 km, correspondant une aire urbaine dlimite notamment par l'oued Tensift au nord et l'oued Taroumit l'est. Avec le dveloppement des confins de la ville, lancien SDAU devenu incompatible avec lactualit urbanistique de la ville, sest largi pour couvrir une superficie de 2700 km soit un rayon de 30 km autour de Marrakech.
1 2

Loi 12-90 relative lUrbanisme, articles 2, 13 et 18. Ibid. 3 Lagence urbaine est un organisme qui joue le rle de planificateur de son espace territorial par le biais des documents dUrbanisme.

172

2. Les aspects juridiques de lamnagement touristique Les amnageurs touristiques publics sont rests perplexes face un manque flagrant dans la lgislation marocaine quant lamnagement touristique au niveau national comme au niveau rgional. Les collectivits territoriales, premiers acteurs concerns et intervenants directement en matire damnagement, se trouvent devant un vide juridique malgr que le lgislateur ait dit des chartes organisant le travail des collectivits au niveau national. Le contenu de ces chartes reste trs maigre vis--vis des politiques damnagement du territoire et du tourisme. Les aspirations des citoyens auxquels appartiennent les villes marocaines sont logiques et justifies : un amnagement efficace du territoire et du tourisme afin de rsorber le chmage, encourager lartisanat et les petits mtiers en relation avec le tourisme et crer la valeur urbaine. a. Les comptences juridiques des collectivits territoriales de la rgion de MTA en matire de gestion de lamnagement touristique

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Labsence dune loi nationale rglementant lamnagement du territoire et celui du tourisme a limit le champ daction des amnageurs touristiques au niveau des rgions du royaume. Se rfrant des textes obsoltes et maigres du point de vue juridique pour intervenir dans les politiques de lamnagement touristique, leurs actions se sont vues sestompes dans le temps et dans lespace, laissant le champ libre une poigne dentreprises prives qui nont pas encore acquis une exprience suffisante pour saventurer dans un terrain min. Les chartes communales, provinciales-prfectorales et rgionales, bien que limites, constituent la rfrence par excellence des collectivits territoriales en matire damnagement territorial et touristique. En revanche, la Charte Nationale de lAmnagement du Territoire adopte en 2005 qui nest quun contrat collectif, ne constitue nullement une loi, elle ne traduit que les orientations gnrales de la politique nationale de lamnagement du territoire. Conformment la dernire charte communale de Fvrier 2009, le conseil communal rgle par ses dlibrations les affaires de la commune. A cet effet, il dcide des mesures prendre pour assurer le dveloppement conomique, social et culturel de la commune 1. Cette charte donne la commune (celles de la rgion de MTA par exemple), qui fait partie des collectivits territoriales, le droit de contribuer au dveloppement conomique de son territoire et intgre implicitement le tourisme qui est une activit conomique. En matire de gestion damnagement touristique, qui devrait tre une spcialit du secteur public notamment les collectivits territoriales, qui sont limites dans leur comptence, on note labsence de structures publiques rgionales parallles bien organises au vrai sens du terme, capables dassumer cette responsabilit. Devant ce constat, la ncessit de crer un service public communal au niveau de la rgion pour grer le tourisme savre urgente. Cependant, il faut souligner que le Maroc ne
1

Dahir n 1-08-153 relatif la Charte communale du 18 Fvrier 2009, portant promulgation de la loi n 17-08 modifiant et compltant la loi n 78-00 portant charte communale, article 35.

173

considre pas le tourisme comme une affaire du service public, ce qui constitue une lacune dapprciation de la part des autorits comptentes qui nont fait que resserrer ltau sur les comptences et les attributions des collectivits territoriales au sujet de la gestion de lamnagement touristique. Labsence dun service public au niveau communal qui pourrait grer le tourisme ne fait que compliquer la tche pour les collectivits territoriales. La mission principale du service public est une activit reconnue dintrt gnral, assur[e] directement par une personne publique ou confie par elle une personne prive place sous son contrle, et soumise un rgime juridique en partie ou totalement tranger au droit priv 1. b. La notion du service public La notion de service public en gnral reste difficile cerner eu gard sa complexit et son ambigut2. Labsence de bases juridiques relatives cette notion, rend la dfinition une tche pnible. Le service public peut tre dfini comme tant une activit dintrt gnral assure par une collectivit publique et soumise un rgime juridique spcial 3. Il sagit aussi dun rgime qui touche une activit ds lors quelle relve de lintrt gnral 4. On peut le dfinir galement comme une activit publique visant satisfaire un besoin dintrt gnral ; celle-ci est assure par une personne publique ou par une personne prive sous le contrle dune personne publique. Lexpression "intrt gnral"5 est leitmotiv dans ces deux dfinitions. Les thoriciens de lcole de Bordeaux chapeauts par Lon DUGUIT6 estiment que la notion de service public comprend trois significations majeures: fonctionnelle, organique et matrielle. Dun point de vue fonctionnel, le service public doit satisfaire lintrt gnral de la collectivit. Dun point de vue organique, il doit tre dirig par une personne publique "ladministration". Dun point de vue matriel, il doit tre soumis un rgime juridique spcial. La doctrine et la jurisprudence ont dgag quatre principes juridiques en ce qui concerne la gestion du service public notamment touristique, considrs par Vincent VLES comme tant ambigus et contradictoires7 : ladaptation permanente aux touristes, la continuit au profit des usagers, lgalit dans le traitement du service public par les usagers et la transparence dans son fonctionnement. Ces principes ont t tous numrs et dvelopps par Louis ROLLAND dans son ouvrage paru en 19388. Philippe BOUVIER quant lui numre trois principes similaires : la loi de continuit ou de rgularit du service public, la loi du changement et la loi dgalit des usagers9.
Vincent VLES, Politiques publiques damnagement touristique : objets, mthodes, effets, Presses Universitaires de Bordeaux, Novembre 2006, p225. 2 Tarik ZAIR et Jean-Arnaud MAZERES, La gestion dcentralise du dveloppement conomique au Maroc, LHarmattan, Juin 2007, p261. 3 Michel ROUSSET et Jean GARAGNON, Le droit administratif marocain, La porte, 6me dition, 2003, p324. 4 Jean-Franois AUBY, Les services publics locaux, Berger-Levrault, 1997, p24. 5 On entend par intrt gnral, la volont gnrale expresse des responsables consistant uvrer pour lintrt public collectif au dtriment de lintrt individuel. 6 Pour plus dexplications, cf, Lon DUGUIT, Trait de droit constitutionnel, De Boccard, 3me dition, 1927. 7 Vincent VLES, Op.cit, pp 227-228. 8 CF, Louis ROLLAND, Prcis de droit constitutionnel, Dalloz, 1938, 652p. 9 Philippe BOUVIER, Elments de droit administratif, De Boeck, Avril 2002, pp 86-87.
1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

174

c. La gestion de lamnagement touristique rgional par le biais du service public Au Maroc, contrairement dautres pays comme la France, la gestion de lamnagement touristique rgional nest pas faite par le biais du service public cr par les collectivits territoriales, elle reste laffaire de plusieurs acteurs publics et privs en conflits permanents devant un grand vide lgislatif. La charte communale de Fvrier 2009 dans son premier alina, donne la commune la possibilit de crer et de grer le service public. Le lgislateur tait clair : Le conseil communal dcide de la cration et de la gestion des services publics communaux notamment dans les secteurs suivants : - Approvisionnement et distribution deau potable ; - Distribution dnergie lectrique ; - Assainissement liquide ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Collecte, transport, mise en dcharge publique et traitement des ordures mnagres et des dchets assimils ; - Eclairage public ; - Transport public urbain ; - Circulation, roulage, signalisation des voies publiques et stationnement des vhicules ; - Transport des malades et des blesss ; - Abatage et transport de viandes et poissons ; - Cimetires et services funraires. Il dcide des modes de gestion des services publics communaux, par voie de rgie directe, de rgie autonome, de concession ou de toute autre forme de gestion dlgue des services publics, conformment la lgislation et la rglementation en vigueur 1. Le secteur du tourisme qui est absent de la liste des secteurs pouvant tre grs par un service public, se trouve loin des proccupations du lgislateur et des lus communaux, pourtant premire industrie au niveau de la rgion de MTA. La cration des offices de tourisme par les communes pourrait tre larme du salut pour les politiques damnagement et de promotion du tourisme au niveau communal et rgional.

Dahir n 1-08-153 relatif la Charte communale du 18 Fvrier 2009, portant promulgation de la loi n 17-08 modifiant et compltant la loi n 78-00 portant charte communale, article 39.

175

3. Le tourisme rgional et le dveloppement durable Lactivit touristique dans un territoire donn a de multiples rpercussions positives sur linvestissement, lemploi, le revenu et le dveloppement conomique en gnral. Cependant, elle peut engendrer galement, suite une surexploitation de lespace, des effets nuisibles et indsirables pour la population locale et ngatifs pour le milieu naturel et patrimonial du territoire daccueil et compromettre par consquent le dveloppement touristique et social de la rgion. La concentration des flux touristique sur le territoire rgional de MTA pourrait porter prjudice au dveloppement touristique de toute la rgion. Les prmices dune telle pandmie commencent se sentir dj au niveau des villes de Marrakech et dEssaouira : constructions touristiques anarchiques, difficults de circulation, nuisance sonore, pollution de lenvironnement, destructions des valeurs et identits culturelles locales, destruction de la faune et de la flore Ces risques de nuisance et de dgradation, obligent les amnageurs touristiques au niveau rgional et national revoir les modes de fonctionnement et de rflexion ainsi que les politiques damnagement adopts jusqu prsent au profit du tourisme. Ces entits doivent penser autrement le territoire touristique. Les recommandations de lOMT vont dans un seul sens qui vise la durabilit : concilier les progrs socioconomiques sans mettre en danger lquilibre naturel plantaire et rpondre aux besoins des gnrations prsentes tout en prservant les ressources pour les gnrations futures. Les amnageurs touristiques rgionaux se trouvent ainsi dans lobligation dadopter une nouvelle politique de gestion damnagement touristique garante dun meilleur partage des richesses entre les rgions du pays, tout en prservant le milieu naturel, la tradition et la culture relatives chaque rgion. Le concept dun tourisme durable est n pour apporter des rponses ces suggestions. a. Le Maroc et le dveloppement touristique durable En thorie, le dveloppement touristique durable doit principalement exploiter les ressources de lenvironnement national dune faon optimale, garantir un partage quilibr et quitable des avantages socioconomiques, respecter lidentit culturelle de la destination, amorcer la croissance et le dveloppement du territoire et assurer une grande participation de tous les acteurs touristiques quils soient publics, privs ou associatifs. Au niveau national, le Maroc sest engag depuis 2006 dans une politique de dveloppement touristique durable conformment aux recommandations de lOMT. Dans ce cadre, les autorits marocaines ont dcid de mettre sur pied un certain nombre de projets en relation avec le tourisme durable : - La Charte Marocaine du Tourisme Responsable (annexe 4) : Cre en 2006, elle vise atteindre des objectifs essentiels : la prservation de la culture, des traditions, des valeurs, de lenvironnement et du milieu naturel du Maroc. Elle sinspire du Code Mondial de lEthique du Tourisme dit par lOMT, considrant le tourisme comme un levier de dveloppement socioconomique ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

176

- Le Comit Marocain du Tourisme Responsable (CMTR) : cr galement en 2006 et prsid par le ministre du tourisme et de lartisanat. Son rle consiste uvrer pour un tourisme vecteur de dveloppement durable et veiller la prservation des valeurs sociales, culturelles, du patrimoine cologique et de lidentit marocaine1 ; - Le guide du voyageur responsable : il sagit dune invitation pour les touristes visitant le Maroc adopter des rgles de conduites envers les valeurs locales (valeurs, richesses culturelles et artistiques, environnement, enfance) ; - Le programme "cl verte" : lanc le 29 Novembre 2006 par la fondation Mohammed VI, ce programme vise responsabiliser les units htelires vis--vis de lenvironnement. Ce qui va pour le national ne va pas pour le rgional. En fait, la politique de rgionalisation2 reste en de des esprances attendues notamment en matire damnagement touristique. Pourtant, la Charte a confi un rle important la rgion dans le tourisme : les rgions doivent tre associes aux activits touristiques et participer quitablement aux bnfices conomiques, sociaux et culturels quelles gnrent, et spcialement aux crations demplois directs et indirects qui en rsultent 3. Les acteurs amnageurs rgionaux nont pas encore dvelopp une culture du tourisme durable. Les orientations de lamnagement touristique au niveau rgional ntaient pas labores dans un cadre de durabilit, quoique, la Charte a t galement claire dans ce sens : les stratgies touristiques doivent tre conduites de telle sorte quelles contribuent lamlioration des niveaux de vie des habitants de la rgion visite et rpondent leur besoin. A comptence gale, lemploi de la main duvre locale doit tre recherch en priorit 4. La rgion de MTA connait le mme sort que les autres rgions du royaume. La perception dun tourisme durable et solidaire est absente des orientations de lamnagement touristique rgionale qui restent une fin et non un moyen. Ces orientations sont mises en place dans le cadre dune stratgie visant colmater les brches. b. Le dveloppement touristique durable dans la rgion de MTA La rgion de MTA reste dpourvue des ressources ncessaires notamment en matire dinfrastructures pour assurer un dveloppement touristique durable. Une bonne gestion de lamnagement touristique avec les moyens disponibles, peut assurer un dveloppement touristique durable tendu sur tout le territoire de la rgion sans favoriser une grande concentration des flux touristique ou encore une accentuation des nuisances5 sur les seules villes de Marrakech et dEssaouira. Deux types dindicateurs du dveloppement durable qui sont mieux adapts au contexte touristique, doivent tre pris en considration par les amnageurs lors de ladoption
1 2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Charte Marocaine du Tourisme Responsable, Dcembre 2001, p1. Une remise en cause du rle de la rgion et de la politique rgionale a t souleve par le Roi Mohammed VI lors de son discours du trne du 30 Juillet 2009. 3 Charte Marocaine du Tourisme Responsable, Dcembre 2001, article 5, alina 1, p3. 4 Ibid, alina 2. 5 Franois VELLAS Les enjeux du tourisme durable dans les pays en dveloppement , in Kinvi LOGOSSAH, Tourisme et dveloppement durable, Publibook, Janvier 2005, p43.

177

de toute stratgie caractre touristique au niveau rgional : les indicateurs environnementaux et les indicateurs socio conomiques1. - Les indicateurs environnementaux : considrs comme les indicateurs principaux qui sont derrire la problmatique du dveloppement durable. Ils peuvent tre diviss comme suit : *Lindicateur de fragilit des cosystmes et de biodiversit : cet indicateur concerne les espces rares ou en voie de disparition dans les zones trs sensibles et peut tre apprhend partir du pourcentage de la superficie dtriore par rapport la superficie utilise pour le dveloppement touristique ; *Lindicateur de traitement des dchets : cet indicateur permet de mesurer limpact sur le milieu naturel de la production des dchets (solides et liquides2) qui rsultent de la gestion de lamnagement touristique au niveau de la rgion ; *Lindicateur dintensit dutilisation du sol : il mesure la capacit du territoire touristique supporter les niveaux de dveloppement touristique ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

*Lindicateur de lutilisation de leau : il permet de mesurer limpact de lamnagement touristique sur les ressources en eau dont dispose la rgion3 ; *Lindicateur de protection de latmosphre4 : cet indicateur permet de mesurer la pollution de lair. - Les indicateurs socioconomiques : ces indicateurs permettent de dterminer la capacit du tourisme voluer en parallle avec les autres secteurs tout en sintgrant dans la tradition et le style de vie des autochtones. Ils sont au nombre de cinq : *Lindicateur de pression conomique : partant du principe que le tourisme est une activit conomique, lindicateur de pression touristique permet de mesurer les rpercussions dun projet caractre touristique par rapport aux autres infrastructures touristiques en place et par rapport aux dsirs des autochtones ; *Lindicateur dimpact social : cet indicateur permet de dterminer dans quelle mesure les projets touristiques permettent damliorer la situation socio conomique des locaux (emploi, revenu, ducation...) ; *Lindicateur de satisfaction des populations locales : cet indicateur permet de mesurer le degr dacceptabilit du tourisme par la population du territoire ;

Ibid, pp 43-46. Un effort considrable a t dploy par la RADEMA de Marrakech (Rgie Autonome de Distribution de lEau Marrakech) qui procderait incessamment au traitement et lpuration dune partie des eaux uses qui serait destine lirrigation des espaces verts dont les golfs de la ville, projet financ en collaboration avec les htels concerns. 3 Les ressources en eau sont utilises par les autochtones, les touristes et les investissements. 4 Cet indicateur na pas de grande importance par rapport aux autres tant donn que les investissements touristiques ne produisent pas une grande pollution de lair.
2

178

*Lindicateur de scurit : il permet dvaluer les risques et les menaces que le dveloppement touristique peut mettre en vidence. Il mesure limpact du tourisme sur la scurit ; *Lindicateur de sant publique : il permet de mesurer limpact du tourisme sur la sant des autochtones. Tous les indicateurs susmentionns doivent tre valus par les amnageurs de la rgion selon une grille de lecture des projets touristiques (annexe 5)1. Cette grille est prsente sous forme dun tableau de quatre lignes. Pour chaque ratio, le rsultat peut tre positif (1) ou ngatif (0). La comparaison entre les ratios des projets touristiques permet de dgager un classement en trois catgories : A, B ou C. - Le classement du projet en catgorie (A) nest possible que sil satisfait les deux tiers au plus des valuations de rfrence. Le projet est ainsi compatible avec les objectifs du dveloppement durable au niveau rgional ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Le classement en catgorie (B) est relatif au projet touristique dont lvaluation du ratio permet une satisfaction comprise entre le tiers et les deux tiers des valuations de rfrence. Ce type de projet reste relativement moyen par rapport aux objectifs du dveloppement durable au niveau rgional ; - Le classement en catgorie (C) concerne le projet touristique qui satisfait moins dun tiers des valuations de rfrence. Le projet est dans ce cas incompatible avec les objectifs du dveloppement durable au niveau de la rgion. En effet, la ralit de la rgion de MTA reste dramatique quant au dveloppement touristique durable. Les orientations de lamnagement touristique, en labsence de vraies politiques et stratgies, nenvisagent pas jusqu prsent la planification dactions sur le moyen et le long terme susceptibles de garantir un tourisme durable pour tout le territoire rgional. Il faut tirer la sonnette dalarme, car la manire dont le tourisme est gr au niveau rgional constitue une atteinte directe lenvironnement, la population et au tourisme luimme : tourism destroys tourism2. Lexemple le plus significatif est celui de Marrakech, sans parler de la pollution sonore, de la pollution atmosphrique et de linsalubrit des constructions, il suffit de mentionner le non respect des espaces verts de la Palmeraie et des SIBE3, envahis par les maisons dhtes, les htels et les restaurants et les constructions continuent Il est noter aussi labsence denqutes au niveau de la rgion de MTA sur les indicateurs du tourisme durable prcits, ce qui signifie tout simplement que cette rgion ne dispose daucune stratgie ou vision pour lavenir du tourisme.

Pour plus de prcisions ce sujet, cf, lOrganisation Mondiale du Tourisme, Guide pratique pour llaboration et lemploi dindicateurs du tourisme durable, Madrid, 1999. 2 Georges CAZES, Tourisme et tiers monde, un bilan controvers, LHarmattan, Novembre 2006, p150. 3 LOualja de la Palmeraie de Marrakech, dernire zone humide de cette ville, constitue un Site dIntrt Biologique et Ecologique (SIBE). 16000 Ha au dpart, actuellement, suite au dveloppement de lurbanisme, ce site ne compte que 250 hectares. Selon une enqute mene sur le marais de la Palmeraie, 120 espces de plantes diffrentes, 4 espces dAmphibiens, 16 reptiles et 44 oiseaux ont t recenss.

179

c. Limpact du tourisme sur lenvironnement rgional Les activits touristiques induisent deux sortes dimpacts sur lenvironnement rgional : les impacts lis aux dplacements des touristes et les impacts dus leurs sjours dans la destination. Ces impacts saccentuent dans le temps (vacances scolaires) et dans lespace (place Jamae Lafna Marrakech), faisant du tourisme une activit de nuisance pour la population de la rgion. La prsence massive des touristes dans la rgion de MTA, gnre une production importante de dchets solides, une consommation leve deau et dlectricit, une augmentation de la pollution atmosphrique et une dgradation des milieux naturels. Lenqute effectue auprs des rgies charges de la gestion de leau, de llectricit, des dchets pour avoir une ide sur les taux daugmentation de ces composantes na abouti aucun rsultat. Dans le souci de prserver un quilibre positif entre le milieu naturel et lamnagement1 dun territoire dtermin, certains auteurs dont notamment Georges CAZES se sont interrogs sur la manire de dterminer des chelles pertinentes dans lesprit de cet objectif. Ils ont conclu quil faut introduire la notion de "capacit de charge" (carrying capacity) et lappliquer sur le tourisme pour trouver une rponse satisfaisante. La particularit de la capacit de charge qui constitue galement sa difficult, cest quelle doit prendre en compte simultanment plusieurs contraintes en satisfaisant au moins une ; ces contraintes sont ainsi numres : contraintes spatiales, contraintes matrielles, contraintes conomiques, contraintes cologiques, contraintes psychologiques, contraintes anthropologiques, contraintes juridiques, contraintes sociales, contraintes commerciales2 La capacit de charge qui vient de la physique reste impossible mesurer dune faon scientifique3. Elle a t juge non scientifique et subjective par les chercheurs en labsence de normes de rfrence4 ou de seuils limites. Cette notion consiste calculer les limites quantitatives pour le dveloppement dun tourisme durable pour une destination dtermine. Autrement dit, la capacit de charge reprsente le nombre maximum de visiteurs (jour/mois/anne) quune rgion peut accueillir sans que cela nentrane de changements socioculturels pour lenvironnement physique et socioculturel 5. Quel est alors le nombre de personnes qui serait acceptable sur le territoire de MTA ? Telle est la question la plus pertinente et la plus embarrassante aussi. Rpondre cette question ncessite de dterminer limpact des touristes sur le territoire rgional. En labsence de schma directeur rgional qui doit prendre en considration ce genre de calculs, il faut savoir quil est difficile de dterminer avec prcision le nombre de touristes acceptable sur le territoire de la rgion de MTA et qui ne peut avoir de rpercussions nfastes sur lenvironnement et sur la population de la rgion.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Georges CAZES, Op.cit, p152. Ibid, p149. 3 Equipe MIT, Op.cit, 2004, p243. 4 Jean-Michel DEWAILLY, Tourisme et gographie, entre prgrinit et chaos, lHarmattan, Fvrier 2006, p147. 5 Elizabeth BOO, Ecoturismo: potenciales y escollos, World Wildlife Fund and The Conservation Foundation, 1991, p225.
2

180

En vue de remdier ce problme, il est possible de constituer une chelle estimative travers une srie dobservations1 effectues sur les sites touristiques de la rgion frquents par les touristes, et dterminer par la suite la capacit de charge de chaque site. Le mme procd peut tre effectu pour toute la ville ou la rgion selon sa capacit dhbergement. Pour illustrer ce procd de calcul, on a pris lexemple dun site touristique situ Marrakech qui est le palais Bahia. En observant et tudiant ce site touristique pendant une priode de sept jours, on a dgag les conclusions suivantes : - A lintrieur du site : *Le nombre moyen des touristes (nationaux et trangers) frquentant le site par jour (heures douverture) est de 1900 personnes (priode de haute saison) ; *Le site peut contenir simultanment un nombre estimatif de touristes avoisinant 1500 personnes le visitant dans des conditions normales ; *La dure moyenne dune visite complte est de 3 heures ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

*Un comportement exemplaire des visiteurs trangers2 ; *Prsence de dchets au niveau du site ; - A lextrieur du site : *Nuisance sonore notamment de la part des petits taxis ; *Transports touristiques en masse ; *Etroitesse des rues conduisant au site ; *Prsence de dchets dans lenvironnement immdiat du site ; En conclusion, on peut affirmer que le nombre de touristes acceptable sur ce site ne peut aucunement dpasser 1500 visiteurs pendant la journe ce qui reprsente sa capacit de charge.

Les observations consistent connatre le site touristique tudi, couter les touristes, dterminer la dure moyenne des visites et le comportement des touristes, analyser lenvironnement immdiat (transport, embouteillage, dchets). 2 Certains visiteurs locaux dont le nombre est faible perturbent les visites (bruit sur le site, jet de dchets, non organisation).

181

CONCLUSION Les politiques damnagement du territoire au Maroc ont t adoptes pour la premire fois lpoque du protectorat franais. Le Marchal LYAUTEY avait fait du pays, travers les plans de dveloppement touristiques, un lieu de repos. Ces plans visent en effet offrir un endroit de repos pour les Franais et les touristes fortuns. Cest ainsi que les investissements [taient] orients vers la construction dhtels de luxe afin de mieux rpondre aux exigences des voyageurs 1. Cette politique a t poursuivie jusqu ladoption du plan Azur et la recherche dun tourisme de masse en vue datteindre le chiffre de 10 millions en 2010. En revanche, les politiques damnagement du territoire nont pas suivi la politique gnral du tourisme, et celles de lamnagement touristique sont restes absentes de la stratgie touristique au niveau rgional. Lanarchie a prim Llaboration des politiques damnagement touristiques restent une mission dlicate qui connat lintervention de plusieurs intervenants sur les plans national et rgional. Au niveau national, outre le ministre responsable qui est celui de lHabitat, de lUrbanisme et de lAmnagement de lEspace, le ministre de lIntrieur par le biais de la Direction de l'amnagement du territoire2, intervient lui aussi dans la politique nationale de lamnagement du territoire. Les politiques gnrales ne peuvent tre que contradictoires et conflictuelles en labsence de coordination effective entre les deux ministres. La rgion de MTA constitue un cas parmi dautres rgions au Maroc qui manque de visibilit dans ses orientations damnagement touristique. En labsence dun climat serein de travail entre les acteurs amnageurs rgionaux, les politiques damnagement ne peuvent tre quopportunistes.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 Jean STAFFORD, Charles-Etienne BELANGER et Bruno SARRASIN, Le dveloppement et tourisme au Maroc, LHarmattan, 1996, p34. 2 Article 31 Dcret n 2-97-176.

182

Chapitre 3 LES ACTEURS TOURISTIQUES REGIONAUX ET LES RESEAUX INTERENTREPRISES INTRODUCTION Thoriquement, lindustrie du tourisme sest dveloppe dans le monde conomique grce une foultitude dacteurs privs et publics qui travaillent de concert dans un cadre de coopration, de collaboration et dentente. Sur le plan pratique, ce climat de solidarit gnr nest possible dans une telle industrie que sil existe des intrts partags par tous les membres du groupe selon lquation B2B. La recherche des bnfices peut mettre le monde en rseaux. La rgion de MTA en tant que destination touristique marocaine de premier choix, a bel et bien forg dans le temps sa rputation touristique grce aux efforts dploys par tous les acteurs en place, publics, privs et associatifs et aux orientations stratgiques du ministre charg du tourisme et de lartisanat. Cependant, ces efforts minents se sont heurts des conflits dintrts entre tous les diffrents acteurs oprant au niveau rgional, dont chacun cherche sa part du gteau au dtriment de lintrt collectif. Les divergences entre les acteurs rgionaux se sont soldes dans certains cas par des poursuites judiciaires, des arrestations et des condamnations pnales. Pour remdier cette situation conflictuelle qui nuit limage de marque de cette rgion, certains acteurs ont laiss de ct leur diffrent et leur conflit et ont mobilis leurs comptences communes ; le but recherch est de se concentrer en rseaux varis dentreprises touristiques oprant dans un cadre lgal. Cette nouvelle situation leur a permis de lutter, entre autre, contre la concurrence, dvelopper leurs activits complmentaires et se positionner sur le march mondial du tourisme. Lide tait tellement intressante que dautres acteurs touristiques de la rgion ont prfr sorganiser au sein dautres rseaux dits clandestins pour dvelopper leurs offres touristiques et saisir les opportunits en place. La prsence sur le territoire de la rgion de MTA de deux rseaux antagonistes ayant les mmes intrts et objectifs a accentu les conflits et a mis en pril le futur du tourisme rgional. Pour avoir une ide claire sur les acteurs touristiques de la rgion de MTA et les conflits qui les opposent, on a essay dnumrer tous les acteurs qui participent dans lactivit touristique au niveau rgional (I), de dterminer les conflits qui les opposent et les problmes dont ils souffrent (II) et didentifier toutes les formes de rseaux dans lesquelles ils sont concentrs.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

183

I. LES ACTEURS TOURISTIQUES INFLUENTS DE LA REGION DE MTA La rgion de MTA sest base dans le dveloppement de son industrie touristique sur les efforts conjugus de plusieurs acteurs influents qui ont adopt toute une panoplie de politiques en vue dassurer la continuit de la croissance touristique ralise par la rgion et de participer dans les visions 2010 et 2020. Ces acteurs sont diviss en trois catgories : les acteurs privs, les acteurs associatifs et les acteurs publics. Chacun de ces acteurs a son rle jouer dans la toile touristique de la rgion de MTA et chacun deux prsente un poids diffrent par rapport lautre. Lanalyse de leur comportement reste une opration primordiale en vue de comprendre toutes les logiques de fonctionnement du tourisme1 sur le plan rgional. 1. Les acteurs touristiques privs Les acteurs touristiques privs constituent lpine dorsale de lindustrie touristique au niveau rgional, eu gard leur importance dans la concrtisation du voyage depuis le dpart jusqu larrive, ils peuvent tre derrire le dveloppement ou la ruine de la destination touristique. Cette catgorie comprend les voyagistes, les tablissements dhbergement et les compagnies ariennes. a. Les voyagistes Les voyagistes sont constitus dentreprises locales ou trangres qui ont pour rle essentiel la commercialisation des voyages et la proposition de sjours individuels ou collectifs pour leurs clients potentiels. Ils comprennent les Tours Oprateurs et les agences de voyages traditionnelles et virtuelles. La rgion de MTA comprend toute une myriade de voyagistes concentrs principalement dans la ville de Marrakech et dans une moindre mesure dans celle dEssaouira et la province dAl Haouz. Cette particularit fait de ces destinations les locomotives du tourisme rgional et les endroits les plus visits par les touristes locaux et trangers. Les voyagistes rgionaux sont composs dagences de voyages et de TO reprsents dont la mission consiste accueillir les clients ayant achet des sjours auprs des agences et TO mres installs ltranger et de leur prsenter toute lassistance possible durant leur sjour dans la rgion de MTA. Dautres voyagistes rgionaux peuvent aller loin moyennant une commission ; et se charger par dautres missions au profit des touristes trangers consistant notamment rpondre certaines exigences et des prestations dtermines (accueil, restauration, transport). Le nombre des agences de voyages traditionnelles et oprationnelles est estim dans la rgion de MTA 104, alors que les TO reprsents au niveau rgional sont au nombre de 28 dont la majorit fait le rceptif.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Equipe MIT, Op.cit, 2004, p167.

184

b. Les hbergeurs Les tablissements daccueil de la rgion de MTA sont concentrs dans la ville de Marrakech, la ville dEssaouira et la province dAl Haouz. Ces tablissements se caractrisent par leur diversit et leur nombre trs important ; certains dentre eux sont officiels, dautres travaillent dans la clandestinit et sadonnent une concurrence certes farouche mais dloyale qui menace lexistence des premiers. Ces tablissements qui vont du 5* de luxe jusquaux non classs, en passant par les maisons dhtes, les rsidences touristiques, les VVT, les centres de vacances caractre social, les auberges, les gtes et les pensions, ont fait lobjet de multiples interrogations quant leur classification qui ne suit pas lvolution de loffre et la demande au niveau rgional, national et international. La particularit des tablissements daccueil de la rgion de MTA concerne le dveloppement au dbut des annes 2000 dune forme particulire dhbergement dans les mdinas des villes de Marrakech, dEssaouira et dans les valles de la province dAl Haouz quest les maisons dhtes avec un classement en lanternes. Ces maisons de charme dont le nombre est estim 1400 la seule ville de Marrakech (700 non officielles) contribuent efficacement amliorer la capacit daccueil de la rgion estime actuellement 47716 lits classs. Les autres provinces composant la rgion de MTA en loccurrence celles dEl Kala des Sraghna et Chichaoua connaissent une marginalisation quant aux infrastructures dhbergement ; un seul htel class El Kala des Sraghna, ce qui se rpercute ngativement sur le tourisme de ces deux provinces. c. Les transporteurs ariens Depuis louverture rcente du ciel marocain aux compagnies ariennes internationales, le transport arien a connu un dveloppement extraordinaire notamment en provenance de lEurope et en direction des destinations les plus prises du pays dont celle de la rgion de MTA avec ses deux aroports (Marrakech-Mnara et Essaouira). Ce dveloppement a permis laugmentation du nombre de compagnies ariennes low cost qui desservent ces deux aroports en plus de la compagnie traditionnelle du pays (RAM) : Atlas blue filiale de la RAM, Ryanair, Easyjet, Transavia, Vueling, Iberia et jet4you la compagnie allemande dont le sige se trouve laroport de Marrakech-Mnara. La compagnie irlandaise Ryanair cherche actuellement la possibilit de dlocaliser son sige de lEspagne vers le Maroc pour rduire ses charges aroportuaires. Cette ouverture du ciel marocain a t accompagne par la rduction des prix de transport notamment vers des destinations comme celles de Marrakech et Essaouira, altrant par la mme occasion les charges touristiques et permettant le transport dun maximum de touristes. Avec la rouverture du place la Mamounia et louverture attendue des htels de luxe Royal Mansour et Four Saisons, les acteurs touristiques locaux esprent le retour des compagnies europennes classiques en loccurrence, Air France et British Airways en vue de desservir la ville de Marrakech.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

185

De mme, ces acteurs esprent aussi lintressement de compagnies low cost asiatiques au ciel marocain en vue de desservir les aroports de la rgion pour aller de pair avec le dveloppement du tourisme de ce continent. 2. Les acteurs associatifs Il sagit de professions lies au tourisme et organises au sein dassociations qui ont pour but de dfendre leurs intrts et dvelopper ces mtiers. Ils comprennent les guides touristiques et accompagnateurs, les restaurateurs et les transporteurs touristiques. a. Les guides de tourisme, de montagne et accompagnateurs1 Les guides qui exercent dans la rgion de MTA peuvent tre diviss en trois catgories : - Les accompagnateurs qui sont habilits conduire les touristes travers tout le Maroc ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Les guides de tourisme ne sont habilits conduire les touristes quau niveau de la province laquelle ils sont rattachs, contrairement aux accompagnateurs ; - Les guides de montagne sont habilits conduire les touristes travers les montagnes du pays. Le nombre des guides du tourisme, de montagne et accompagnateurs oprant dans la rgion de MTA nest pas stable et oscille en fonction des saisons. Ces premiers ambassadeurs auprs des touristes qui sont estims approximativement 721 dont 86 guides de montagnes, cherchent le travail aux entres des tablissements dhbergement et rares sont ceux qui sont employs dune faon permanente par les agences de voyages et les TO rceptifs pour accompagner les groupes de touristes. La majorit des guides touristiques de la rgion ne sont pas polyglottes et ne disposent que de connaissances sur les monuments rgionaux et lhistoire des villes. Hormis, ces connaissances historique et architecturale, ils ne peuvent fournir aucune autre information sur la rgion, ce qui constitue une grande faiblesse culturelle de leur part lgard des touristes et visiteurs et une lacune surpasser. Les guides de la rgion souffrent de plusieurs problmes qui les guettent depuis plusieurs annes. La profession connat une certaine dualit dans la pratique avec la prsence de faux-guides (guides clandestins) qui nuisent aux touristes et au mtier. Labsence de contrats entre les guides, les tablissements dhbergement et les voyagistes nuit galement au mtier ; cette situation non contractuelle ne permet pas de protger les intrts des guides et damliorer leur situation.

Les guides et accompagnateurs possdent un badge et une carte de guide agr par le ministre du Tourisme et de lArtisanat.

186

Pour dfendre leurs intrts, les guides de la rgion de MTA se sont organiss en association dite : Association Rgionale des Guides et Accompagnateurs de Tourisme et de Montagne (ARGATM). b. Les restaurateurs et les bazaristes Les restaurateurs constituent un maillon de la chane du tourisme au niveau de la rgion de MTA. Les restaurants touristiques sont innombrables dans la rgion et sont concentrs l o lactivit touristique est importante (Marrakech, Al Haouz et Essaouira). Ils offrent une gastronomie trs diversifie : marocaine, franaise, italienne, asiatiqueet satisfont les gots de lensemble des touristes en sjour. Le nombre des restaurants touristiques ne cesse daugmenter avec le dveloppement de lactivit touristique et laugmentation du nombre de touristes et visiteurs. Actuellement, on compte prs de 100 restaurants parpills dans les quartiers et avenues de la rgion de MTA.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les bazaristes et antiquaires quant eux ont vu leurs activits se dvelopper sur toute lanne notamment ceux localiss dans les villes de Marrakech et Essaouira, eu gard la demande importante des touristes sur les produits de lartisanat marocain. Leur nombre ne cesse galement daugmenter atteignant actuellement 145 bazaristes dont 25 antiquaires. Cependant, ils sadonnent de temps en temps des mthodes frauduleuses pour arnaquer les touristes ne disposant pas des informations suffisantes sur les prix des produits. c. Le transport touristique routier Vritable pierre angulaire du tourisme rgional et national, le transport touristique routier revt un caractre primordial eu gard aux perspectives davenir auxquelles le pays et la rgion seront confrontes. Au niveau de la rgion de MTA, le transport touristique concerne principalement quatre catgories de vhicules : - Limousines de luxe ; - Landes Rover 4x4 de 9 places ; - Autocar de 36 48 places ; - Minibus de 15 36 places. Lactivit du transport touristique sest dveloppe rcemment avec laugmentation du nombre de touristes en sjour dans la rgion. Cette activit est assure soit par des TO rceptifs et agences de voyages disposant de leur propre transport dans le cadre du package (Excel tours, Marmara, Holiday services), soit par le biais dentreprises spcialises en la matire (transport Ouhaddou). Il assure les liaisons entre les villes et provinces de la rgion ainsi que celles entre les diffrentes destinations du pays.

187

Loffre du transport touristique a volu de 63 entreprises en 2002 144 entreprises en 2007 oprant dans lensemble du territoire rgional et national rpartie comme suit : Marrakech 129, Essaouira 14, El Kala des Sraghna 1, Chichaoua et Al Haouz 001. Une tude importante et trs significative a t effectue en 2007 conjointement entre le dpartement du tourisme/ministre du tourisme et de lartisanat et lobservatoire national du tourisme2 sur deux volets essentiels : les cots dexploitation et dinvestissement, et sur la mise en place dun processus de labellisation. Les rsultats sont les suivants : - Une forte concentration des entreprises de transport touristique routier sur les principales destinations touristiques ; - Un rajeunissement du parc du secteur ; - La majorit des acteurs de transport touristique sont peu ou non structurs ; - Labsence d'indicateurs et outils convenables pour suivre l'activit du secteur ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Quasi absence de dmarche qualit et faible qualit de services. 3. Les acteurs publics et politiques Les acteurs publics sont des institutions reprsentant le pouvoir tatique et de la population cherchant veiller lapplication de la loi, maintenir lordre public, garantir la solidarit entre les acteurs publics et les citoyens et assurer la bonne marche du service public. Les acteurs politiques quant eux, encadrent les citoyens et dfendent leurs intrts tout en disposant dune part importante dinfluence sur les dcisions prises au niveau rgional voire mme au niveau national. Trois niveaux englobent ces acteurs publics et politiques : un niveau dconcentr qui comprend la rgion conomique de MTA, un niveau dcentralis qui comporte les autorits locales et rgionales et un niveau quon peut appeler partisan qui fait rfrence des bureaux rgionaux, provinciaux et locaux des partis politiques, des reprsentations syndicales ainsi qu des chambres professionnelles lues dmocratiquement et composes de plusieurs catgories socioprofessionnelles prives . a. Au niveau dconcentr3 Linstitution de la rgion conomique constitue lacteur principal dconcentr reprsentant lEtat marocain. La promotion de la rgion en collectivit locale dans la constitution de 1992 a dot cette institution dattributions spcifiques et douverture effective sur les institutions publiques et prives de la rgion de MTA.

Ministre du tourisme et de lArtisanat. Ibid. 3 La dconcentration est un systme dorganisation de lEtat qui correspond une dlgation de moyens et de pouvoirs de dcision de lAdministration centrale ses services extrieurs qui ne disposent daucune autonomie (cres au niveau rgional, prfectoral, provincial ou communal).
2

188

La mission principale de la rgion est de contribuer au dveloppement conomique, social et culturel de la collectivit rgionale. Les affaires de la rgion ainsi que celles qui lui sont transfres par lEtat, sont gres par un conseil lu pour une dure de six ans1. Le conseil rgional dispose de plusieurs attributions qui concernent la rgion numres dans les articles 6, 7, 8 et 9 da la charte rgionale. Ses dlibrations sont excutes par le Gouverneur chef lieu de la rgion qui est responsable galement du Centre Rgional dInvestissements (CRI) et du Centre Rgional du Tourisme (CRT). La rgion avec les dlibrations de son conseil qui concernent toutes les affaires rgionales, est considre comme un acteur de poids dans la toile rgionale qui exerce une grande influence sur les autres acteurs. Par les attributions conomiques qui lui sont confies par lEtat, la rgion entre en connexion avec les acteurs touristiques rgionaux privs et publics avec lesquels elle dtermine la politique touristique rgionale et labore les politiques et les orientations de lamnagement du territoire. b. Au niveau dcentralis2

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La dcentralisation au Maroc reste un choix de la socit civile, des politiciens et du Roi. Il nous incombe de donner une nouvelle impulsion la dynamique de dcentralisation et de rgionalisation, et de veiller ce que la gestion dconcentre, indissociable du choix de la dcentralisation, devienne une rgle de base dans tous les services du secteur public, et un instrument indispensable de la bonne gouvernance territoriale 3. Les articles 100, 101 et 102 de la constitution marocaine du 13 Septembre 1996 constituent lessence de la dcentralisation au Maroc4, adopte comme choix stratgique aprs lindpendance du pays. Au niveau de la rgion de MTA, la Wilaya acteur thoriquement leader dans le tourisme rgional, comprend une prfecture (Marrakech) et quatre provinces (Essaouira, Al Haouz, Chichaoua et El Kala des Sraghna) avec 16 cercles, 216 communes dont 18 urbaines. Ces collectivits territoriales rgies par des chartes spcifiques constituent des acteurs publics de premier choix dans la politique touristique rgionale. Bien que ces collectivits ne sont pas touristiques et leurs comptences sont limites en matire du tourisme, leur rle reste significatif en matire de politique conomique rgionale.

Dahir n 1-03-308 relatif la Charte rgionale du 31 Dcembre 2003, article 1. Cest un systme dorganisation dans lequel lEtat transfert des comptences au profit de collectivits locales lues, dotes de la personnalit morale et de lautonomie financire et exerce un pouvoir de contrle sur les institutions dcentralises dit tutelle. 3 Cf, www.map.ma, discours de sa Majest le Roi Mohammed VI loccasion de la fte du trne du 30 Juillet 2006. 4 ARTICLE 100: Les Collectivits Locales du Royaume sont les rgions, les prfectures, les provinces et les communes. Toute autre Collectivit Locale est cre par la loi. ARTICLE 101: Elles lisent des assembles charges de grer dmocratiquement leurs affaires dans les conditions dtermines par la loi. Les gouverneurs excutent les dlibrations des assembles provinciales, prfectorales et rgionales dans les conditions dtermines par la loi. ARTICLE 102: Dans les provinces, les prfectures et les rgions, les gouverneurs reprsentent l'Etat et veillent l'excution des lois. Ils sont responsables de l'application des dcisions du Gouvernement et, cette fin, de la gestion des services locaux des administrations centrales.
2

189

c. Au niveau partisan Pour dfendre leurs intrts privs, participer la gestion des affaires politiques, conomiques et sociales et conqurir le pouvoir, les acteurs privs et associatifs sadhrent des partis politiques et des syndicats reprsents au niveau de la rgion de MTA par leurs bureaux rgionaux, provinciaux ou locaux ; comme ils se prsentent aux lections des chambres professionnelles pour avoir une meilleur reprsentativit. La constitution marocaine est trs claire en ce qui concerne le rle des acteurs politiques du pays vis--vis de la population : les partis politiques, les organisations syndicales, les Collectivits Locales et les Chambres professionnelles concourent l'organisation et la reprsentation des citoyens 1. Cette reprsentativit au niveau de la rgion issue de lappartenance des acteurs des partis politiques, des syndicats et des chambres professionnelles (chambre du commerce, dindustrie et des services et chambre de lartisanat) constitue un point fort lors des ngociations des contrats entre acteurs notamment privs et leur permet dexercer plus de pression et de pouvoir sur les autres acteurs territoriaux.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ces groupes de pression qui sont dfinis comme tant des organismes professionnels, corporatifs ou syndicaux, qui agissent soit directement sur les pouvoirs publics, soit indirectement sur lopinion, pour obtenir des dcisions favorables aux intrts de leurs membres 2, occupent une place importante dans la rgion de MTA et influencent les politiques touristiques de la rgion. II. LES CONFLITS SPATIAUX ET LES STRATEGIES DACTEURS TOURISTIQUES REGIONAUX Depuis la fin des annes 90, le tourisme dans la rgion de MTA a pris un essor considrable soutenu par la promotion de la destination et louverture du ciel marocain et rgional devant les compagnies ariennes internationales. Depuis lors, on a commenc sintresser de plus en plus la manire dont les autochtones, les entreprises touristiques et lEtat interagissent entre eux dans lespace rgional. Les conclusions taient surprenantes, le tourisme reste une activit de nuisance dans certaines localits de la rgion de MTA et les acteurs sadonnent une concurrence dloyale qui se traduit par la naissance des conflits. Devant ce constat, les acteurs de la rgion adoptent des stratgies diversifies en vue de maintenir leurs activits en place et de continuer de survivre. 1. Les limites du rle du tourisme en matire de dveloppement rgional Les retombes socioconomiques et territoriales du tourisme sur la rgion de MTA sont certes significatives notamment en matire dinvestissements, demploi et de recettes fiscales et parafiscales. Cependant, il ne faut pas oublier les rpercussions nfastes de

1 2

Article 3 de la constitution marocaine du 13 Septembre 1996. Madeleine GRAWITZ, Lexique des sciences sociales, Dalloz, 7me dition, 2000, pp 200-201.

190

lactivit touristique sur le territoire, les acteurs et les autochtones, qui, selles perdurent dans le temps, elles se transforment en conflits ravageurs. Les limites du rle de tourisme sont bien observes dans les territoires de la rgion sur les plans conomique, socioculturel et politique. a. Les limites conomiques La rgion de MTA reste loin de rpondre aux aspirations de recrutement des jeunes diplms des coles marocaines du tourisme. Cette situation qui accentue le chmage au niveau de cette rgion sexplique par la prsence sur le march du travail rgional de grandes comptences laurates des grandes coles franaises, espagnoles et suisses du tourisme. Cette main suvre qualifie et exprimente va de pair avec les exigences des employeurs qui cherchent la bonne qualification professionnelle pour satisfaire une clientle de luxe de plus en plus volatile au sein dun march vulnrable et en prsence dune situation de crise au niveau internationale.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Sur le plan financier, la prsence sur le march rgional de formes dhbergement clandestines et non officielles en loccurrence les maisons dhtes et les appartements meubls non dclars qui se livrent une concurrence dloyale avec les formes officielles dhbergement, souvent en commercialisant des produits de qualit des prix allchants, rcuprent une part importante du march (touristes et visiteurs) qui cherchent le rapport qualit-prix et chappent la fiscalit en labsence dun contrle rigoureux et efficace des inspecteurs de finance. La prsence massive des touristes sur le territoire rgional notamment au niveau de Marrakech et Essaouira, attire la population des villes avoisinantes qui cherche des emplois ou qui commercialise leurs produits artisanaux. Laugmentation du nombre de la population dans la ville touristique augmente la demande sur les produits de consommation et favorise par consquent linflation. Devant la prsence dune concurrence forte des autres destinations nationales et internationales, la clientle reste instable et change de comportement et de got, influence par les situations de crises, les fluctuations des taux de change, le climat politique, les mdias, le bouche oreillecette instabilit de clientle risque de se rpercuter ngativement sur le tourisme rgional en gnral surtout si lactivit touristique reste saisonnire. b. Les limites environnementales et socioculturelles A priori, le tourisme est toujours considr par les locaux comme tant une activit dgradante de lenvironnement et de lcosystme. Une prsence massive des visiteurs sur un site de la rgion entrane des effets nuisibles pour le site (dchets, pollution de lair, pollution sonore, embouteillages). De mme, la consommation abusive de leau et de llectricit de la part des touristes et des visiteurs en sjour dans la rgion de MTA, ne passe pas incognito par les autochtones qui voient leurs factures deau, dlectricit et dassainissement se gonfler au fil du temps par les oprateurs chargs de la distribution de leau et de llectricit, et ce en vue de combler leurs dpenses dinvestissements et en main duvre ncessaires pour satisfaire la forte demande.

191

Le tourisme nest pas sans danger sur la mentalit, la dignit et la culture de la population de la rgion de MTA. En effet, la prsence dtrangers sur lespace touristique rgional notamment rural (le cas dAl Haouz par exemple), met les badous (les villageois) vivant dans les douars en contact avec une pense, une culture et une tradition occidentales nouvelles souvent refuses et excommunies, de telle sorte quils considrent ces touristes trangers comme des supports inconscients du capitalisme et du nocolonialisme 1. Dans le cas contraire, ce nouveau style de vie des occidentaux est adopt par les autochtones qui changent de peaux et modifient leurs habitudes, traditions, cultures et comportements. Limpact le plus dangereux du tourisme sur lidentit culturelle de la rgion est la clbration de crmonies religieuses chrtienne ou juive incluant la population locale notamment la localit de lOurika (province dAl Haouz) et Essaouira. Cette pratique est appele communment "leffet de zoo" parce quil ny a aucune dpendance entre les visiteurs et les visits. La ralit de Labondance et la varit des ides reues ngatives sur le tourisme 2 qui a pour corolaire cette perception perverse de la population locale lencontre des touristes trangers, a t vivement dnonce par lquipe MIT. c. Les limites politiques Le territoire de la rgion de MTA connait la prsence de plusieurs lus rgionaux, provinciaux et communaux de diffrentes tiquettes politiques cherchant de prime abord leurs intrts personnels ainsi que ceux de leur parti politique. Gnralement, ces lus qui sont dun niveau dinstruction primaire et le plus souvent sans niveau dtude et qui reprsentent llectorat dans les conseils communaux, provinciaux et prfectoraux, ne disposent daucune exprience en matire politique et conomique. Ces lus en question qui sont dpourvus de la culture du tourisme, nont dans leurs tiroirs aucune politique touristique ou damnagement territorial pour la rgion de MTA. Cette situation est accentue par le manque flagrant des comptences en matire de gestion et damnagement en matire de tourisme dans la mairie de Marrakech, les municipalits et les communes des villes et provinces de la rgion. La majorit des fonctionnaires municipaux ont t recruts sur des interventions de leurs proches influents, pour des raisons politiques ou encore moyennant corruption. Labsence des collectivits touristiques au vrai sens du terme au niveau de la rgion de MTA qui ont pour rle principal le dveloppement du tourisme rgional et labsence galement dune volont ferme des lus et des acteurs touristiques dvelopper le secteur, engloutissent cette industrie dans un ocan profond et sombre. 2. Les conflits entre acteurs Selon les objectifs quils poursuivent, les types dinteractions qui les caractrisent, leurs actions sur le territoire rgional, leurs poids conomique et politique, les acteurs

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

quipe MIT, Tourismes 1. Lieux communs, Belin, 2002, p69. Ibid, p11.

192

rgionaux non connects en rseaux entrent en conflits le plus souvent dloyaux pour garder leur position sur le march touristique rgional. Ces conflits incessants menacent la durabilit du dveloppement de la rgion de MTA et augmentent les distorsions entre les acteurs touristiques rgionaux, ce qui se rpercute ngativement sur le tourisme en gnral. a. La nature des conflits La citation de Marc GUERIN dcrit parfaitement les conflits qui caractrisent les diffrents acteurs de la rgion de MTA linstar dautres rgions du pays. On constate lexistence dun conflit partir du moment o lopposition entre les parties se manifeste sous une forme quelconque telle que des plaintes orales, plaintes crites, altercations physiques, ptitions, campagnes de presse et publications diverses, la constitution ou le rattachement un groupe de pression, des actes de malveillance, les manifestations ou encore lassignation en justice 1.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Au niveau de la rgion de MTA, les conflits entre les acteurs prsents sur la scne touristique sont dus principalement lexistence dune dualit entre le secteur touristique formel et lgal et le secteur touristique informel et illgal. Le premier reproche au second dexploiter labsence dun contrle rigoureux de la part des autorits comptentes pour dtenir illgalement une part importante du march touristique rgional et partant, rduire la marge bnficiaire potentiel qui devrait tre normalement rcupre par le secteur formel. De mme les acteurs du secteur touristique lgal reprochent galement leurs rivaux de nuire limage de marque du secteur au niveau de la rgion de MTA en utilisant des mthodes frauduleuses et trompeuses pour attirer les touristes et en leur vendant un produit illgal non conforme aux normes reconnues. Le partage du territoire rgional entre les acteurs de ces deux secteurs antagonistes conduit des oppositions et des rixes qui se traduisent par des publications dans les journaux, des plaintes et parfois des poursuites en justice. Cette situation conflictuelle dtriore la qualit des services rendus aux touristes et aux visiteurs. b. Les types des conflits Les conflits observs entre les acteurs touristiques de la rgion de MTA sont gnralement des conflits dintrts qui reposent sur des facteurs exognes provoquant une certaine agressivit de part et dautre. Le degr de cette agressivit reste le seul indice qui peut dterminer lampleur des conflits. Les conflits les plus frquents dans la rgion de MTA opposent les hbergeurs officiels (htels et maisons dhtes) et non officiels (maisons dhtes non dclares), les guides officiels aux faux-guides clandestins et les bazarites et antiquaires. Les hbergeurs officiels accusent les non officiels de semparer dune part importante du march touristique rgional sans payer aucun droit (taxes et impts) et de brader les prix
1

Marc GUERIN, Conflits dusage lhorizon 2020 : Quels nouveaux rles pour ltat dans les espaces ruraux et priurbains ?, La Documentation Franaise, Juillet 2005, p16.

193

pour attirer le maximum de clientle et augmenter leurs bnfices. Cette situation diminue ipso facto les bnfices des premiers et se rpercute sur le niveau dembauche et les recettes fiscales. Les guides officiels quant eux accusent les faux-guides de semparer galement dune part importante du march en contrepartie de tarifs au dessous des normes (entre 50 dh et 80 dh au lieu de 150 dh minimum) et doffrir aux touristes et aux visiteurs une qualit mdiocre du service avec des informations dans la majorit des cas errones. Quant aux bazaristes et antiquaires, leurs conflits se perptuent et se multiplient avec le dveloppement de lactivit touristique. Ils se reprochent mutuellement de duper les touristes et les visiteurs en leur vendant des articles contrefaits de lartisanat (tapis, bois, fer) des tarifs faramineux qui au moins quadruplent leur prix rel. Cette situation qui dsavantage ces acteurs officiels, les entrane demander lintervention urgente des autorits locales comptentes (CRT, collectivit locale, Wilaya, police) pour mettre fin ces pratiques non rglementaires. Labsente de telle intervention due essentiellement la lourdeur administrative dun ct et lutilisation de largent (corruption) dun autre ct, pousse ces acteurs privs entrer en conflits avec les acteurs publics et par consquent envisager dautres canaux pour dfendre leurs causes (presse, syndicats). Les autres acteurs privs qui oprent au niveau rgional (voyagistes, transporteurs), exercent dans une situation concurrentielle loyale sadonnant des conflits lgaux concernant la vente dun produit touristique dtermin des prix infrieurs la concurrence ou lexploitation dune situation conomique pour gagner une part de march Dautres conflits ont t galement observs au niveau de cette rgion entre les acteurs publics : lEtat (domaine), les Habous1 et les collectivits territoriales. Ces conflits concernent principalement les proprits des terrains vocation touristique. En labsence dun acte notarial de proprit, situation trs frquente lchelle des anciennes villes, chacun de ces trois acteurs se bat pour exproprier lautre. Ces problmes se rsolvent soit lamiable au niveau de la rgion soit aprs lintervention de hauts lieux. c. Limpact des conflits dacteurs sur la rgion La recherche acharne par les acteurs touristiques rgionaux pour semparer dune part importante de la rente touristique lgalement ou illgalement, ne passe pas sans laisser de traces sur la durabilit du tourisme rgional. Les conflits entre acteurs qui prennent dans certaines situations une dimension personnelle, se rpercutent ngativement sur la rgion et cristallisent les sentiments de haine et de vengeance qui se transforment en obsession et en fanatisme. Une telle situation conflictuelle perturbe le rseau relationnel entre les acteurs dun mme secteur dactivit et dtruit la notion de bon voisinage et de convivialit entre eux, qui au lieu dtre des rivaux, deviennent des ennemis. Devant la politique de lautruche adopte par les autorits, les distorsions entre le formel et linformel risquent de slargir au niveau de
1 Dlgation sous la tutelle du ministre charg de la gestion des biens octroys en donations par les bienfaiteurs (terrains nus ou btis).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

194

la rgion, enrichissant les uns et appauvrissant les autres et crant par consquent des situations de blocage dans tout le secteur. Cette situation nuit aux touristes qui ne profitent pas pleinement et convenablement de leur sjour dans la rgion. Ces derniers ne bnficient que dun service mdiocre de faible qualit dans dinnombrables branches du secteur touristique, ce qui constitue une grande lacune pour le tourisme de la rgion et risque de mettre en pril le secteur entier aussi bien au niveau rgional que national et ternir limage dun tourisme en pleine expansion dans un monde en crise. Devant la persistance des conflits et loin de toute solution logique qui profite tous les acteurs, la durabilit du tourisme se trouve menace. Les risques dune chute du secteur touristique dans les annes venir au niveau de la rgion de MTA sont craindre. Un tel impact qui dstabiliserait toute la rgion qui se base en principe sur cette activit compromettrait lintrt des gnrations futures. Ces risques peuvent tre accentus par lintensification de la concurrence au niveau international et la volatilit de lactivit.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les enjeux sont tellement importants quil est ncessaire ds maintenant dy faire face et den trouver les solutions. 3. Les stratgies adoptes face aux conflits entre acteurs rgionaux Lirruption du tourisme dans les lieux a toujours t une subversion de lordre des choses 1. Son pouvoir subversif2 remet en cause lordre tabli dans le territoire investi et chamboule les intrts des acteurs en place. Trois situations conflictuelles caractrisent les acteurs de la rgion de MTA : acteursennemis, acteurs-adversaires et acteurs-rivaux. Les stratgies possibles diffrent selon la situation. a. Les acteurs-ennemis Cette situation qui est souvent rciproque, se caractrise par la volont dun acteur touristique dtruire par tous les moyens possibles un autre acteur touristique considr comme ennemi qui nuit ses intrts et le menace dans sa survie. Lobjectif du premier tant de mettre un terme lexistence effective du second et lui infliger des dommages et des dgts. Ce conflit qui stant tous les allis du second, ne permet aucune conciliation ou solution puisque le but devient lennemi et non latteinte de la chose objet du conflit qui na plus dimportance dans lordre des prfrences. La destruction de lennemi devient lobsession principale des acteurs. Cette situation connait plusieurs degrs dont le plus lev est la mort de lennemi. Certains acteurs touristiques de la rgion de MTA se considrent comme ennemis par obsession du moment o leurs intrts se trouvent en danger. Cest le cas des grands conflits opposant les propritaires des tablissements dhbergement officiels ceux non officiels, les
1 2

Equipe MIT, Op.cit, 2002, p51. Ibid, p72.

195

conflits opposant les guides officiels ceux clandestins et les problmes entre les agences de voyages classiques et virtuelles (non rglementes par la loi marocaine). Cette situation conflictuelle ne permet pas de conciliation entre ces acteurs et la seule stratgie adopte est celle de la destruction de lennemi qui pourrait mettre fin cette comptition. Dans certains cas, labandon de lactivit objet principal du conflit par les acteurs illgaux pourrait tre envisag comme une victoire des autres et permet de mettre un terme au conflit. b. Les acteurs-adversaires Cette situation se caractrise par labsence de motivations destructrices chez les acteurs touristiques qui restent camoufles des regards. Les acteurs-adversaires commencent sentir le danger et sintresser les uns aux autres, mettant aux oubliettes lobjectif principal et primordial qui les motive. Chaque acteur touristique utilise ses manges, ses tactiques, ses tractations et ses astuces dans un cadre lgal et rglementaire en vue de surprendre son adversaire et le dpasser en camouflant ses vritables desseins et sans toutefois lui causer prjudice dans sa survie, sa continuit et son existence. Cest le cas des conflits opposant les voyagistes (agences de voyages et TO) dans le but daccaparer une part dun march tranger ou vendre une destination de la rgion en offrant lacqureur des offres plus avantageuses que celles proposes par les acteurs concurrents locaux ou trangers. Cette situation concerne aussi bien les transporteurs touristiques routiers quariens cherchant offrir aux touristes des services de transport efficaces moindre prix. Pour rglementer cette concurrence, ces acteurs ont t obligs de respecter le code dontologique de la profession et suivre des rgles de concurrence imposes par lEtat et les groupements des voyagistes et acceptes par tous. c. Les acteurs-rivaux Il y a rivalit lorsque les acteurs entrent en comptition en vue de semparer dun objet rare, insuffisant pour les satisfaire tous. Le rival ne constitue quun impdimenta pour lautre devant laccomplissement de lobjectif escompt et ne donne pas ncessairement lieu un conflit srieux. Souvent, cest la question de la raret du bien objet du conflit qui pose le problme notamment dans le cas o il est utile et ncessaire pour tous les rivaux en lice et chacun deux ne cherche pas se dsister et le laisser ses rivaux. Cest lexemple dun terrain ancien dans une zone touristique lintrieur de la mdina de Marrakech dpourvu de papier de proprit. Lappropriation de ce terrain pose de grands problmes entre la mairie, la dlgation des Habous et les promoteurs dont chacun use de tout son pouvoir pour y mettre sa main. La stratgie adopte dans ce cadre est axe sur la collaboration et la concertation entre les protagonistes de la rgion et dpend de la flexibilit et de la lucidit de chaque

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

196

acteur-rival loin de tout combat et comptition. Dans la majorit des cas, les acteurs qui cderaient la partie, bnficieront ultrieurement davantages comme compensations (priorit dachat de terrains, rductions du prix du m, allgements fiscaux et parafiscaux). III. LES RESEAUX TOURISTIQUES DE LA REGION DE MTA A linstar des autres rgions conomiques du Maroc, la rgion de MTA, destination de prdilection par excellence des touristes nationaux, est dpourvue dune organisation scientifique de rseaux collaboratifs de ses principaux acteurs touristiques qui travaillent dune manire clate, loin de toute action de coordination professionnelle. Malgr lexistence dun Centre Rgional de Tourisme (CRT) depuis 2002, linterlocuteur de ladministration qui devrait normalement organiser les acteurs touristiques rgionaux au sein de rseaux touristiques afin de promouvoir le dveloppement de la destination, son rle reste limit exclusivement la promotion et lanimation touristique de la rgion et souffre dun manque flagrant du personnel suffisant spcialis dans le domaine touristique, mme si son bureau est majoritairement compos des professionnels.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Cette situation qui ne profite efficacement aucun acteur, constitue un obstacle devant le dveloppement du tourisme au niveau rgional et bloque toute initiative extrieure visant promouvoir le secteur et crer les connexions adquates. Trois types de rseaux sont distingus au niveau de la rgion de MTA : les rseaux contractuels, les rseaux non-contractuels et les rseaux informels. Chacun de ses rseaux prsente des caractristiques spcifiques, influence le jeu de force et domine une part du march touristique rgional. 1. Les diffrents types de rseaux touristiques classiques rgionaux La rgion de MTA comprend trois types de rseaux touristiques dont chacun dispose de sa propre stratgie et politique et de sa propre clientle. Ces rseaux tels quils sont, qui vont du formel au clandestin en passant par le tacite, ne contribuent en rien dans le dveloppement touristique de la rgion de MTA et constituent en revanche un obstacle devant la croissance du tourisme et son expansion. Lidentification de ces rseaux qui ne sont que de simple "liens" existants entre quelques entreprises, a t le fruit dune large tude sur le terrain rondement mene auprs des acteurs du tourisme de la rgion. a. Les rseaux touristiques contractuels Il sagit de connexions qui se fondent sur des engagements contractuels (par contrat) donnant au travail en rseau un cadre formel et rglementaire respect par tous les membres qui le constituent. Les termes, le contenu des articles ainsi que lobjet pour lequel le contrat est labor, dfinissent la relation entre les membres du rseau et dterminent le jeu de force en son sein. Les recherches menes au sein des milieux des entreprises touristiques oprant au niveau de la rgion de MTA, ont permis de dterminer lexistence de petits rseaux classiques

197

composs dentreprises travaillant dans un cadre collaboratif par le biais de contrats tablis entre elles pour une dure indtermine. Dans ce cadre, la majorit des rseaux trouvs -si on peut prtendre quil sagit bien de rseaux- sont constitus de deux ou plusieurs entreprises, les unes tablies au niveau de la rgion et les autres se situent lextrieur (hors du Maroc) : - Un rseau compos dun seul acteur du tourisme : une ou plusieurs agences de voyages ou/et un TO situs ltranger lis en contrat avec une ou plusieurs agences de voyages situes dans le territoire rgional et qui jouent le rle de rceptives pour leur profit (le TO Marmara et son rceptif Atlas voyage). Une chane htelire1 situe ltranger lie en contrat avec un ou plusieurs tablissements dhbergement de la rgion (la chane Accor et les htels Sofitel et Ibis). - Un rseau compos de deux acteurs du tourisme : un ou plusieurs acteurs rgionaux de lhbergement (htels ou/et maisons dhtes) et une ou plusieurs agences de voyages traditionnelles ou/et TO ou/et agences en ligne (lhtel Royale mirage et le TO Marmara, lagence de voyages hmisphre voyages, lagence virtuelle promovaccances.com et Expedia.com). Un TO tranger li par contrat avec une compagnie arienne marocaine (Le TO Marmara avec la RAM et Atlas Blue). Le TO en question sengage utiliser la flotte exclusive de cette compagnie qui sengage pour sa part rduire son profit les tarifs de transport. - Un rseau compos de trois acteurs du tourisme : un tablissement dhbergement, un TO ou une agence de voyages et lAssociation Rgionale des Guides et Accompagnateurs de Tourisme et de Montagne (lhtel Mamounia, le TO Kuoni et un accompagnateur touristique polyglotte). Les contrats qui rgissent les relations entre ces acteurs comprennent outre les articles obligatoires constituant les contrats, des clauses qui prcisent le pourcentage des commissions obtenir en contrepartie des services rendus. Ces commissions se situent gnralement entre 10% et 20% des tarifs affichs hors taxes. b. Les rseaux non-contractuels Il sagit de rseaux composs dentreprises touristiques et dinstitutions tatiques en situation non contractuelle et dont la coopration et la collaboration se font tacitement en labsence dcrits entre les parties concernes. Les relations personnelles entres les acteurs et le poids de chacun jouent un rle important dans la concrtisation des transactions. Ces rseaux nont pas besoin de contrat notamment lorsquune des parties membre relve dune institution de lEtat dont la mission accomplir au sein du rseau ne sort pas de ses comptences et attributions habituelles qui lui sont assignes hors rseau.
1 On distingue deux types de chanes : les chanes intgres composes de filiales, dhtels et de franchises grs sous contrat de gestion et des chanes volontaires constitues dhtels indpendants lis par un contrat daffiliation peu contraignant.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

198

Les relations de confiance et les principes thiques jouent un rle important dans le fonctionnement et la continuit de ces rseaux. Lconomiste Kenneth Joseph ARROW souligne dans ce cadre que la confiance est un important lubrifiant des rapports sociaux. Elle est extrmement efficace : cela vite beaucoup de complications que de pouvoir faire raisonnablement confiance la parole dautrui 1. On distingue trois formes de rseaux identifis au niveau de la rgion de MTA: - Un rseau compos dacteurs touristiques privs : relations tacites entre les tablissements dhbergement de la rgion de MTA notamment lorsquil sagit doprations de dlogements dues limpossibilit dun htel ou dune maison dhtes dhberger une partie de leur clientle (remplissage de ltablissement ou problme survenu au dernier moment). Relations tacites entre une agence de voyages et un guide ou accompagnateur appartenant lAssociation Rgionale des Guides et Accompagnateurs de Tourisme et de Montagne. Dans cette situation, le guide ou laccompagnateur prend en charge le groupe de touristes clients de lagence en question lors de ses dplacements dans la ville ou la rgion. Ces mmes relations existent entre les agences de voyages2 et les transporteurs touristiques. Ces derniers soccupent dassurer le transport des touristes depuis laroport de MarrakechMnara jusqu lhtel ou entre les villes et les provinces de la rgion. - Un rseau touristique compos dacteurs touristiques publics : les relations entre acteurs publics sont officielles, non-contractuelles et nont pas besoin dun crit pour tre mises en exergue. Cest un rseau constitu dinstitutions tatiques qui sont en troite collaboration dans le cadre de leurs activits quotidiennes (le CRT, le CRI, la Mairie, les arrondissements, la Wilaya). - Un rseau touristique constitu dacteurs touristiques privs et publics : les relations entre les membres de ce rseau nont pas besoin de contrat, mais elles ncessitent un respect de certaines conditions imposes par linstitution publique. Cest lexemple de la wilaya dans sa relation avec les agences de voyages et les tablissements dhbergement lorsquelle dlivre les autorisations dexercice de leurs activits. Cest galement la relation du CRI avec les entreprises cherchant investir dans le tourisme. c. Les rseaux informels Comme leur nom lindique, il sagit de rseaux non officiels et non formels, composs dun ensemble dacteurs touristiques privs exerant dans la clandestinit totale au ct de rseaux formels, soutenus par des intermdiaires puissants connaissant les rouages des administrations publiques et les acteurs influents du tourisme. Ces rseaux informels cherchent satisfaire le maximum de clients, daugmenter leur recette et dchapper toutes les formes de contrle.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Kenneth Joseph ARROW, The Limits of Organization, Norton, 1974, p23. Cette situation est envisageable au cas o lagence de voyage ne dispose pas de son transport touristique.

199

Ces rseaux en question sont considrs comme informels parce quils ne disposent pas des conditions requises pour exercer ouvertement dans le domaine du tourisme1. Ils ralisent un chiffre daffaires trs important et concurrencent les rseaux formels oprant au niveau de la rgion de MTA. Il est certes difficile de dterminer avec prcision le nombre de rseaux touristiques informels exerant au niveau rgional, cependant on peut citer titre non exhaustif et non limitatif, les cas quon a recenss suite de multiples contacts entams avec les acteurs touristiques privs de la rgion de MTA. Ces rseaux dnombrs sont composs uniquement de deux acteurs en relations bilatrales bases sur le principe B2B: - Un rseau compos dtablissements dhbergement non officiels (non dclars par leur propritaire) et dintermdiaires trangers : ces derniers organisent partir de ltranger, des prix faibles, lhbergement des touristes dans les tablissements daccueil non officiels situs au niveau de la rgion. Il sagit gnralement de transactions effectues, bases sur des relations de connaissances entre les intermdiaires, les touristes et les propritaires des tablissements daccueil.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Un rseau compos dtablissements dhbergement non officiels et de faux-guides qui offrent leur service en contrepartie dune somme drisoire. - Un rseau compos des faux-guides, des bazaristes et des antiquaires : les premiers invitent les touristes effectuer leurs achats des articles de lartisanat au niveau des bazars appartenant au rseau informel en contrepartie dune commission rcupre aprs la transaction. - Un rseau constitu de certains employs dtablissements dhbergement officiels ou non officiels (rceptionnistes, bagagistes, concierges) et de petits ou grands taxis ou calches. Les seconds procdent au transport des clients de ltablissement dhbergement et octroient une commission aux premiers. - Un rseau constitu de certains employs dtablissements dhbergement officiels ou non officiels (rceptionnistes, bagagistes, concierges) et des restaurants. Ces derniers paient une commission aux premiers sur le total des dpenses effectues aux restaurants par les clients de ltablissement dhbergement. - Un rseau constitu de certains employs dtablissements dhbergement officiels ou non officiels (rceptionnistes, bagagistes, concierges) et des guides et accompagnateurs. Sur des demandes des clients, les premiers font appel au seconds pour accompagner les touristes, et ce en contrepartie dune commission. 2. Les rseaux innovateurs dans la rgion de MTA Joseph Alois SCHUMPETER2 a mis en exergue le rle majeur de linnovation dans limpulsion du systme conomique en gnral. Par innovation, on entend lvolution dun procd ou dun produit rsultant de lesprit de limagination, de lintelligence et de la crativit.
1 2

La disposition peut tre volontaire ou involontaire. Economiste autrichien (1883-1950).

200

Dans le domaine du tourisme qui se redessine constamment, linnovation constitue latout majeur pour la continuit des entreprises touristiques, qui doivent offrir des prestations satisfaisantes conjugues des pris rduits tout en convainquant les consommateurs rels et potentiels. A notre avis, linnovation enregistre dans le domaine du tourisme et des voyages a touch principalement les services des rservations et de distributions. Trois ralisations majeures sont distinguer : lapparition et le perfectionnement des plates-formes lectroniques de rservation GDS (Global Distribution System), la cration des agences de voyages virtuelles accessibles sur le net et lapparition de la grande distribution en tant quacteur touristique de taille. a. Les GDS (Global Distribution System) Les GDS sont des plates-formes lectroniques de rservation qui disposent de leurs propres agences de voyages en ligne et qui permettent aux autres agences de voyages de connatre ltat de stock des fournisseurs des produits touristiques voluant dans leurs rseaux et deffectuer des rservations distance au profit de leurs clients. Le fonctionnement des GDS est bas sur la notion de rseau, qui englobe sur la mme toile tous les fournisseurs des prestations touristiques choisis pour cette fin. Actuellement, le monde du tourisme compte quelques GDS dont les plus connus sont : Sabre, cr par Americain AirLines en 1976, Amadeus cr en 1988 par Air France, SAS, Lufthansa et Iberia, Galileo cr en 1991 par British Airways, Swissair, KLM, United Airlines, US Airways, Alitalia et Covia et Worldspan cr en 1990 par Delta Airlines, North west Airlines et Trans World Airlines. Commercialiser un produit touristique et tre rfrencs sur un GDS, ncessitent pour les acteurs du tourisme de passer par une socit de reprsentation ou une centrale de rservation1. La prsence dans les listes des GDS est une opportunit pour ces acteurs de commercialiser activement leurs produits, car la commercialisation par le biais de leurs sites ou des agences traditionnelles et TO nest pas tellement efficace. Depuis quelques annes, les GDS ont choisi de crer leurs propres agences en ligne pour concurrencer les agences de voyages clientes : Sabre (Travelocity, Travelnow, Lastminute, Odysia), Amadeus (Opodo, Karavel, Vivacances), Galileo (GTA, OctopusTravel, Ebookers, CheapTicket, Orbitz), Worldspan ne dispose daucune agence en ligne. Un rseau de GDS peut tre prsent selon le schma suivant :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Une seule socit ou centrale de rservation et pas plus.

201

Figure III. 1 Rseau simplifi de GDS Transport touristique Compagnies ariennes

Htels

GDS

Agences de voyages

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Clients Les acteurs touristiques oprant au niveau de la rgion de MTA notamment les voyagistes, les compagnies ariennes et les tablissements dhbergement, restent un peu isols des rseaux GDS et seuls quelques htels de luxe linstar de la Mamounia, Naoura Barrire, Kenzi Mnara et Palmeraie Golf Palace et les compagnies ariennes la RAM, Atlas Blue et Jet 4you qui figurent sur leurs crans et commercialisent leurs produits via leur systme en payant des royalties et des commissions, le reste des acteurs touristiques privs prfrent rester dans les rseaux classiques ou utiliser les services des agences de voyages virtuelles. b. Les agences de voyages virtuelles Ce sont des agences de voyages virtuelles qui offrent leurs services leurs clients via le net. La vente des voyages sur internet est un secteur de commerce trs russi et trs prometteur. Les sites de voyages en ligne vocation gnraliste ont connu un dveloppement extraordinaire aprs la gnralisation de linternet et le dveloppement des NTIC. Ces agences virtuelles regroupent dans un mme rseau une panoplie dacteurs touristiques qui offrent leurs produits en contrepartie dune commission prleve sur chaque rservation ralise : (htels, compagnies ariennes, entreprises de transport, entreprises de location). Les relations entre les agences touristiques virtuelles et les autres acteurs sont rgies par des contrats dfinissant leurs modes de fonctionnement conformment aux lois en vigueur.

202

Les acteurs touristiques privs de la rgion de MTA notamment les voyagistes, les hbergeurs, les entreprises de location et de transport, les compagnies ariennes, figurent sur les crans des plus importantes agences de voyages virtuelles. Cette possibilit leur permet de commercialiser leurs produits aux clients touristiques et aux simples visiteurs des sites des agences en question tout en procdant par ricochet promouvoir la destination touristique de MTA. Labsence dune loi marocaine autorisant la cration dagences de voyages virtuelles locales sur le sol marocain, offrant de telles prestations et rglementant cette activit lectronique, complique la tche des acteurs touristiques notamment en cas de litige avec certains clients non satisfaits des services rendus et qui demandent des ddommagements. c. La grande distribution Les professionnels de la grande distribution appuys par les NTIC ont commenc depuis quelques annes occuper une place importante dans le monde du voyage et du tourisme. La majorit des groupes de la grande distribution prfrent vendre les voyages distance via internet et peux sont parvenus dvelopper des rseaux dagences de voyages pour les mmes fins. La grande distribution prsente trois atouts majeurs pour le client et le fournisseur: la disponibilit avec lamplitude de ses horaires, une capacit extraordinaire dachat et lanimation du march1. En France, Leclerc, Carrefour, Auchan, Mtrosont autant de grandes surfaces qui proposent des forfaits vacances et des parcours touristiques pour leur clientle via le web des prix abordables et concurrencent les agences de voyages traditionnelles et virtuelles. Cette innovation de la prestation na pas encore attir lattention des acteurs touristiques de la rgion de MTA et na pas t discute localement jusqu prsent dans les rencontres et les assises du tourisme. En effet, la rgion dispose de plusieurs grandes surfaces en loccurrence : Marjane (2), Acima (3), Metro (1) et Aswak assalam (2), Al Mazar (1) et aucun de ses spcialistes de la distribution na eu laudace de crer un site internet et doffrir des produits touristiques pour les clients. Si on connat le nombre tellement important de personnes qui peuvent visiter quotidiennement ces grandes surfaces pour effectuer leurs achats, on pourrait regretter linattention pour cette opportunit. Le jeu en vaut vraiment la chandelle. 3. Les consquences du rseautage actuel sur la rgion de MTA Le rseautage formel actuel des acteurs du tourisme voluant dans la rgion de MTA reste classique ne modifiant en rien la ralit touristique rgionale. Les rseaux rgionaux du tourisme qui se croient formels nont pas dhgmonie ou dinfluence sur loffre touristique, sur la demande et sur le march du tourisme en gnral. Les connexions restent trs faibles entre les acteurs privs et publics loin de tout travail collaboratif et professionnel.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 Philippe COBESSI, Avec la grande distribution, le tourisme se dmocratise , Septembre 2001, p59.

Les Echos, N 18492, 20

203

Le rapprochement des acteurs touristiques privs de la rgion avec les rseaux internationaux des rservations et de distributions, restent en de des esprances des dcideurs qui demandent plus dengagement de leurs parts dans la mondialisation actuelle du tourisme. Cette situation sombre accentue par les conflits dintrts entre les acteurs, a profit aux rseaux informels parpills au niveau de cette rgion, qui sont parvenu exploiter leur savoir-faire accumul avec le temps des fins opportunistes. a. Le dveloppement des rseaux informels Les rseaux informels existants dans la rgion de MTA ont connu ces dernires annes une augmentation importante de leur chiffre daffaires ralis dans le noir, due principalement la souplesse de leurs instances dans la prise en charge de la clientle, le professionnalisme dans la prise des dcisions, la rapidit de la transmission des informations sur les clients dun acteur lautre, le respect de la parole donne et la confiance mutuelle.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ces rseaux parallles, considrs par certains chercheurs comme contrebandiers de la mondialisation1, ne cessent de gagner du terrain au dtriment des autres - soit disant - rseaux et prendre de lampleur. Cette domination spatiale et territoriale a t favorise par le dveloppement des rseaux dintermdiaires en parfaite connaissance des milieux du tourisme, qui apportent de lordre aux rseaux et rgularisent les changes entre les acteurs touristiques de la rgion. Les rseaux touristiques informels oprant dans la rgion de MTA participent implicitement leffort de lemploi et la politique de redistribution des revenus. Il nexiste pas jusqu prsent de vraies recherches focalises sur ce phnomne, cependant, selon les entretiens quon a effectus avec certains acteurs, on a pu avoir une ide claire sur leur mode de fonctionnement et leur modus oprendi : - Conformment lide de Jean-Paul GOUREVICH, le rseau informel sest install et dvelopp progressivement pour donner de la respiration une conomie bout de souffle, et parfois il la remplac2 et cest ce qui sest pass avec les rseaux informels du tourisme au niveau de cette rgion ; - Les rseaux informels reprsentent une conomie palliative nocive lconomie formelle ; - Les sommes dargent collectes mensuellement, fruit des commissions, reprsentent en moyenne et selon les saisons pour un acteur du rseau, le salaire mensuel dun cadre moyen de lhtellerie ; - Les contacts entre les membres du rseau se font par tlphone ;

1 2

CF, Les contrebandiers de la mondialisation , Alternatives conomiques, N 216, Juillet 2003. Jean-Paul GOUREVICH, L'conomie informelle: De la faillite de l'Etat l'explosion des trafics, Le Pr aux Clercs, Mars 2002, p42.

204

- Les mineurs constituent une partie importante du rseau informel, ils contribuent orienter les touristes dans les artres des mdinas et chappent au contrle des autorits comptentes ; - Les autorits (Wilaya, brigade touristique ) charges de lutter contre la prolifration de ce phnomne restent constamment corrompues par les acteurs des rseaux informels et profitent de cette situation illgale ; - La majorit des relations au sein des rseaux informels sont bilatrales ; - La publicit de loffre touristique des acteurs des rseaux informels se fait par le biais de bouche oreille et du crowdsourcing1. b. La persistance des conflits entre les acteurs des rseaux La prsence sur le territoire rgional de deux rseaux antagonistes lun officiel et lautre officieux, donne lieu de multiples conflits pour la domination du march touristique de la rgion de MTA et complique la tche des autorits comptentes dans le contrle et le suivi de lactivit touristique. Cette situation conflictuelle prend des formes varies selon le sous secteur touristique composant le rseau, selon le poids conomique et politique de lacteur et son rang social et selon la nature mme du conflit. Ces donnes changent radicalement le terrain du conflit et le comportement des acteurs de tous les rseaux et donnent lieu par la suite - dans certains cas trs prcis - un esprit dentente et de collaboration. Etant conscients de limportance du rseautage dans lindustrie du tourisme rgionale, les acteurs touristiques essaient de se dmarquer dans leur politique dappartenance un rseau selon leurs propres convictions. Si les rseaux formels donnent lieu des relations contractuelles et des engagements de part et dautre, les autres rseaux ne fonctionnent que par le biais du relationnel et de la confiance loin de tout engagement. Les divergences observes dans le mode de fonctionnement et dans le modus oprendi des rseaux touristiques de la rgion sont derrire les interprtations maximalistes des ractions suscites par les uns et les autres. Les ractions des acteurs formant les rseaux formels touristiques restent officielles. Ces derniers font appel aux autorits de contrle pour estomper llan des acteurs des rseaux informels, qui de leur part, ragissent en contre attaque en distribuant des pots-de-vin aux institutions charges du contrle et en camouflant leurs activits. Devant la persistance des plaintes, ces autorits prfrent sacrifier certains acteurs des rseaux informels pour faire taire les autres acteurs. Cette attitude adopte par les autorits rgionales risque de jeter le secteur touristique dans un gouffre profond.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Cest un terme qui a t invent en 2006 par Jeff HOWE et Mark ROBINSON, compos des mots crowd (la puissance du nombre et la facilit dy accder par internet) et outsourcing (donner en sous-traitance). Cette technique fait appel la connaissance, au savoir-faire et lintelligence des internautes dans un cadre collaboratif.

205

Ces conflits indirects entre rseaux durent quelques jours avant que la situation revienne au statu quo et que les rseaux reprennent leurs activits normales, mettant fin des querelles stratgiques. Dans certains cas, les acteurs des rseaux formels prfrent entrer en conflits directs avec les autres acteurs dans un cadre de la flagrance des actes. Cette situation donne lieu des rixes incessantes en vue dattirer lattention des autorits et de bloquer le chemin des informels toute tentative de corruption. c. Lcartement de la mondialisation touristique La mondialisation touristique a souvent t condamne par les pays en voie de dveloppement pour ses effets nfastes sur leur conomie, leur politique et leur environnement. Les pays du Nord riches, metteurs des touristes, dtiennent les parts importantes des marchs touristiques et des recettes, alors que le reste du monde rcepteur se voit partager les miettes.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Cest dans le pays du Nord o se trouvent les acteurs et les rseaux touristiques minents qui influencent les dcisions des touristes prendre telle ou telle destination : les voyagistes, les compagnies ariennes, les rseaux des rservationsCes acteurs et ces rseaux imposent ceux des pays du Sud les prix des prestations offertes, la qualit des services et la destination vendre. Ils peuvent ruiner lconomie dune destination comme ils peuvent lamliorer et la dvelopper. La mondialisation du tourisme mise en place au cours des deux dernires dcennies, sexplique par le dveloppement de la demande touristique, le transport et les technologies de linformation. Ces facteurs dterminants permettent de classifier une destination par rapport dautres et de dterminer sa part dans le march mondial du tourisme. Le problme des acteurs touristiques qui oprent au niveau de la rgion de MTA cest quils narrivent pas adopter des stratgies touristiques efficaces (politique touristique, marketing touristique) pour sintgrer facilement dans lconomie mondiale. Cette impuissance sexplique par lincapacit des acteurs de la rgion se concentrer dans des rseaux puissants multispcialits parpills dans le monde entier pouvant dvelopper leurs activits et acqurir des avantages comptitifs sur la scne mondiale. De mme, ces rseaux dacteurs rgionaux narrivent pas jusqu prsent positionner dune faon efficiente la destination MTA dans le monde du tourisme et la labliser en tant que territoire touristique attrayant pour un tourisme de masse. Le rseautage actuel est trs faible pour esprer une stratgie touristique de base qui pourrait internationaliser la destination et la mondialiser.

206

CONCLUSION La rgion de MTA est considre par les marocains comme tant une destination touristique de premire ayant gagn ses galons travers le temps. Cependant, elle demeure mconnue au niveau mondial et seule la ville de Marrakech, chef lieu de la rgion, qui reste bel et bien une destination en vogue. Beaucoup reste faire notamment en matire de la qualit de formation dispense, du niveau du personnel employ, de la stratgie touristique adopte et du modle de concentration en rseaux choisi. La destination touristique de MTA est confronte actuellement de multiples dfis concernant notamment limplication dans lactivit touristique de plusieurs acteurs non organiss, avec des intrts divergents, parfois contradictoires et des responsabilits nonquilibres, do la ncessit damliorer lesprit de coopration et de coordination et de partager les responsabilits car chacun est co-responsable de ses actes devant les partenaires dun mme rseau. La conjoncture actuelle du monde de tourisme invite les dcideurs touristiques de la rgion de MTA penser une remise en cause des stratgies de rseautages adoptes jusqu prsent par les acteurs de la rgion. La concurrence est tellement redoutable que la plupart des entreprises vont faire lobjet de dconfiture si elles narrivent pas se fixer sur un modle de rseau spcifique conforme leur situation. Devant une telle situation, une bonne gouvernance de lindustrie du tourisme au niveau rgional savrerait utile et efficace. Le principe du donnant-donnant est dpass actuellement et a t substitu par un deuxime principe prenant-prenant. La concentration au sein des rseaux touristiques collaboratifs ne suffit pas, elle seule, garantir la prennit de la destination. Lassimilation de la culture du rseau doit tre prise en compte avant lengagement dans une aventure inconnue.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

207

CONCLUSION DE LA PARTIE Les enseignements relatifs la concentration des entreprises en rseaux classiques proposs par les chercheurs en conomie comme solution aux problmes de la mondialisation et de la concurrence, ont t largement pris en compte par les grandes firmes oprant dans tous les domaines conomiques. Les entreprises touristiques en tant que principales acteurs de lindustrie du tourisme ont dvelopp leurs structures classiques en plates-formes interactives sous forme de rseaux rels et virtuels. Cette interprtation de la thorie conomique na pas t traduite sur le plan rel dune manire correcte au niveau des quatre coins de la plante. Lexplication est trs simple et ne ncessite pas de grandes rflexions ; elle se trouve au niveau du dveloppement ingal1 entre les grandes puissances du monde et le reste des pays satellites, de la concentration des acteurs-dcideurs du tourisme et des autres activits dans lhmisphre nord, des disparits augmentes de jour en jour entre les destinations touristiques de lorient et de loccident, de linsuffisance de linfrastructure et des quipements dans le sud par rapport au nord

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La majorit des entreprises touristiques localises dans les destinations du sud souffre dun manque de ralisme dans lapprhension de lindustrie du tourisme par rapport dautres industries. Leur impuissance est due principalement leurs faibles moyens techniques et matriels et leur incapacit structurelle et conjoncturelle acqurir de lexprience dans la gestion et le management des organisations. La rgion de MTA reprsente un exemple parmi dautres destinations touristiques au Maroc ou dans le reste des pays mergents, prise par des problmes de dveloppement, de croissance et de rgulation. Limpossibilit dune expansion rapide dans le domaine du tourisme au niveau de la rgion de MTA sexplique par lincapacit des pouvoirs publics et la difficult (due parfois lincomptence) du secteur priv jouer pleinement leur rle de promotion de la destination touristique rgionale. En effet, les pouvoirs publics sigeant au niveau central se trouvent incapables dadopter une politique touristique gnrale adapte aux spcificits de chaque rgion et mettre sur pied une stratgie dencadrement. Ceux qui sigent au niveau des rgions nont pas lexprience requise pour une telle dmarche. Souffrant dun vide lgislatif notamment en ce qui concerne lamnagement, leur capacit intervenir sur le champ touristique demeure limite. Quant au secteur touristique priv, il reste dfaillant et peu solide, souffrant lui aussi de labsence dune rglementation et dun code dontologique pouvant rglementer la profession du tourisme. Ce secteur qui reste pris par une foultitude de conflits incessants entre acteurs, manque dun vrai professionnalisme dans la gestion du secteur et de cadres comptents capables dorganiser et de grer le travail.

Cf, Samir AMIN, Le dveloppement ingal, Editions de Minuit, Mars 1973.

208

Les deux secteurs (public et priv) narrivent pas se mettre daccord sur une mme table et se prononcer sur une stratgie touristique rgionale commune appuye par une politique damnagement du territoire et du tourisme. Est-ce que les concentrations de ces acteurs en question au sein de rseaux dentreprises collaboratifs pourront changer les donnes actuelles ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

209

PARTIE 3 LETUDE THEORIQUE, TECHNIQUE ET ECONOMIQUE DU RESEAU TOURISTIQUE DE LA REGION DE MTA INTRODUCTION DE LA PARTIE Les entreprises du 21me sicle, pour survivre dans le monde global, avaient t contraintes dadapter leurs structures des changements techniques (traits dans les chapitres prcdents) et organisationnels. Ces changements survenus ont bien boulevers le comportement et des consommateurs et des producteurs et ont conduit ladoption dune nouvelle logique de travail base sur les connexions en rseau. Ce nouveau mode de fonctionnement en rseaux a facilit en quelque sorte la collaboration entre les firmes et a garanti lintrt collectif. En effet, lenvironnement rcent a oblig les entreprises adopter deux lignes de conduite vis--vis de leurs modes organisationnels traditionnels dalors : se transformer en units hypocrites ne conservant que les maillons rentables, ce qui sest traduit par une rduction des cots de production au dtriment de la souplesse et de la flexibilit. Substituer lancienne organisation verticale par une nouvelle horizontale avec une autonomie de la dcision et une dcentralisation des units1. Pices matresses du puzzle conomique, les rseaux sont des trames qui polarisent les relations entre agents 2. Considrs par certains sociologues et conomistes comme fdrateurs des entreprises, les rseaux peuvent tre dfinis comme tant des connectiques qui permettent lmergence de la diffrenciation dans loffre des produits des entreprises du rseau et linnovation dans la production. Ces deux caractristiques majeures du travail en rseau constituent les objectifs recherchs par les entits pour dominer le march. Si le travail en mode rseau dans les domaines purement industriel et financier a donn satisfaction pour lensemble des entreprises, en revanche, les autres industries continuent de souffrir dun manque flagrant de littrature pouvant constituer la rfrence par excellence dun travail collaboratif au sein de lentit rseau. Le manque de littrature et des modles types na pas dissuad certaines entreprises tenter lexprience et travailler au sein des rseaux primitifs limits sur quelques acteurs. Bien que ces expriences restent timides, elles avaient constitu le premier noyau dun travail en connexion. Il est difficile de formuler partir de certains principes des approches thoriques et des affirmations empiriques et de les appliquer sur lindustrie touristique. La majorit des tudes qui ont port sur les rseaux en tourisme ont utilis cette notion dune faon superficielle pour rpondre certaines interrogations des professionnels. Rares sont les tudes thoriques qui ont mis en exergue le rle des rseaux dans la mise en valeur de lindustrie touristique. Le rseau est une organisation sociale compose dindividus ou de groupes dont la dynamique vise la perptuation, la consolidation et la progression des activits de ses
1 Genevive SCHMEDER, Ruptures et discontinuits dans la dynamique de la division du travail , in: Carlo VERCELLONE, Sommes-nous sortis du capitalisme industriel ?, La dispute, Dcembre 2002, p81. 2 Nicolas CURIEN, Op.cit, p4.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

210

membres dans une ou plusieurs sphres socio-politiques 1. Cette dfinition qui relve des sciences sociales se rfre la forme organisationnelle du rseau, faisant de cette entit le noyau de toutes les relations entre les acteurs qui le composent. Cependant, le travail au sein dun rseau ncessite la collaboration entre tous ses membres, qui, souvent pose problme lors des ngociations, car chaque forme de collaboration est lie un avantage stratgique particulier2. Devant labsence dune littrature abondante et spcifique relative aux rseaux en tourisme, les professionnels du domaine sont rests perplexe face toute initiative en la matire, contrairement ceux dautres industries, se contentant de travailler dans un classicisme relationnel tripartite (TO, compagnie arienne et tablissements dhbergement) loin de tout processus dinnovation. Afin de mettre au jour les premires pierres dun travail collaboratif au sein dun rseau touristique rgional au niveau de cette partie, on va se concentrer dvelopper les principales thories qui font appel la concentration entre les entreprises au sein des rseaux collaboratifs (chapitre I). Cette explication thorique va nous ouvrir les portes pour prsenter le cadre technique du rseau (chapitre II). En prsence dun rseau techniquement possible, notre effort va sorienter envers une explication conomique du rseau en avanant un certain nombre de critres qui doivent tre satisfaits par le rseau rgional (chapitre III).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Ariel COLONOMOS, Op.cit, p22. Ulrike MAYRHOFER, Management stratgique, Bral, Aot 2007, p126.

211

Chapitre 1 LA CONCENTRATION EN RESEAUX TOURISTIQUES VUE DUN ANGLE THEORIQUE INTRODUCTION Le secteur du tourisme et de loisirs constitue la premire industrie mondiale en chiffre daffaires et le porte fanion du dveloppement conomique de plusieurs pays de par le monde. Aussi, un secteur volatile et puissant quil soit, lindustrie de lhospitalit par excellence, peut ruiner une destination en cas de crise, voire mme dstabiliser un pays tout entier. Lactualit touristique internationale montre bel et bien, la fin dune politique touristique mondialise. Chaque destination cherche dsormais mettre sur pieds sa propre stratgie touristique selon ses potentialits historiques et naturelles. De nombreuses destinations touristiques mondiales se sont livres une comptition acharne en vue daccaparer des parts de march, en proposant travers des Tours Operateurs super puissant, des packages comprenant hbergement, transport, dtente et loisir et ce, des prix attrayants et comptitifs. Le secret dune telle hgmonie sur le march touristique, puise ses sources dans des enseignements thorique et empirique, faisant rfrence une logique de concentration entre acteurs touristiques dune destination au sein de rseaux collaboratifs, les invitant passer de la comptition la coopration. La dmarche de concentration en rseau, quon peut appeler communment opration de rseautage 1 entreprise par les acteurs touristiques dune destination, ne passe pas incognito, le processus est tellement compliqu et rebelle et comprend plusieurs phases prliminaires qui facilitent les tractations entre les protagonistes. La cration des rseaux interentreprises constitue une culture managriale qui ne peut tre acquise que suite au dynamisme, la souplesse, la flexibilit, la richesse et lintelligence des acteurs. Le rseau puise sa richesse dans la diversit de ses composantes, diversit qui peut ne pas rpondre, dans certaines situations aux besoins de ses acteurs. Il est difficile en effet de runir dune faon permanente ou provisoire, des entits qui sont, dans certaines situations, diamtralement opposes. Le caractre provisoire du rseau d des dfauts dententes entre les acteurs, pose beaucoup dinterrogations quant sa pertinence. Par dfinition, Un rseau consiste, simplement, en une association provisoire dentits htrognes La notion de rseau rend compte de manire mtaphorique du processus gnral par lequel des socionatures (une association provisoire dentits) se forment et se stabilisent 2. Ainsi, ce caractre provisoire du rseau reste en de des attentes des acteurs puisquil en influence la stabilit et la prennit. Il est certes important dentamer une dmarche pistmologique visant expliciter les connaissances ayant trait la culture-rseaux et dterminer les diffrentes conceptions thoriques qui se sont dveloppes autours de ce sujet. Cependant, lintrt dune telle approche, na pas de grande importance pour le moment dans ce chapitre, o nous nous focaliserons plutt sur les thories ayant expliqu lintrt port par les acteurs touristiques
Il sagit dun vocable propre lauteur. Marc JACQUEMAIN et Frdric CLAISSE, Sociologie des sciences: du principe de symtrie la notion de traduction , in Marc JACQUEMAIN, Bruno FRERE et alii Epistmologie de la sociologie: Paradigmes pour le XXI sicle, De Boeck, Septembre 2008, pp 147-148.
2 1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

212

une concentration en rseau, en faisant appel de telle stratgie pour faire face aux mfaits de la mondialisation. La grande diversit des approches thoriques et des travaux gnraux ayant apprhend les rseaux en gnral, a constitu pour nous une difficult dans le choix des plus convenables et des plus pertinents. Le but recherch est de montrer limportance de la concentration des acteurs touristiques au sein des rseaux. Il savre pertinent de constater au dpart quil existe un certain nombre de facteurs qui poussent les entreprises touristiques se concentrer en rseau performant. Outre les facteurs gnraux qui sont la forte concurrence entre les destinations et les mfaits de la mondialisation, certains facteurs ont puis leur existence dans lenvironnement immdiat des entreprises touristiques. Charles FOMBRUN et Graham ASTLEY optent pour le renforcement de la stabilit et de la prvisibilit de lenvironnement1. Ainsi, notre choix a t port sur trois thories complmentaires : la thorie des jeux (I), la thorie de la collaboration (II) et la thorie des conventions (III). Chacune de ces thories a dvelopp ses propres moyens daction et outils danalyse.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Si la thorie des jeux insiste sur la coopration et la collaboration en tant que facteurs explicatifs de la russite du travail des acteurs au sein du rseau, la thorie de la collaboration met en exergue les outils ncessaires la ralisation de la bonne coopration, tandis que la thorie des conventions finalise le travail par ladoption par les membres, une fois concentrs en rseau, dun contrat, dune rgle ou dun code dontologique, garantissant la conformit aux normes qui rgissent le travail lgitime du groupe.

Charles FOMBRUN et Graham ASTLEY, Collective strategy: social ecology of organizational environment Academy of Management Review, volume 8 N4, 1983, p580.

213

I. LEXPLICATION DE LA COOPERATION ENTRE LES ACTEURS PAR LA THEORIE DES JEUX La thorie des jeux est une tude approfondie de la prise de dcision rationnelle , froidement calcule, ce modle apparaissant comme le plus appropri pour comprendre le comportement conomique 1 et le comportement des acteurs de la socit qui sinteragissent sous diffrents angles. Le champ dapplication de la thorie des jeux reste trs vari (lconomie, le marketing, le droit, la biologie, la politique, la philosophie). On va essayer dans une tentative de premire, de faire un rapprochement entre cette thorie et lindustrie du tourisme afin damener lensemble des acteurs touristiques, en sinspirant des enseignements de la thorie en question, cooprer pour le bien tre collectif. 1. Le modle thorique de base La thorie des jeux est adopte par les chercheurs pour analyser de nombreuses situations dans les domaines de sciences sociales appeles "jeux", qui connaissent linteraction stratgiques de plusieurs acteurs appels "joueurs", qui prennent des dcisions dans le but de maximiser leur profit selon le principe de la rationalit conomique. Conformment aux enseignements de cette thorie, le profit ralis par un joueur dpend de ses propres choix et de ceux des autres joueurs. Les joueurs se connaissent et prennent en considration les stratgies de chacun dentre eux. On distingue entre deux types de jeux : les jeux coopratifs (les joueurs sont rgis par un rglement contractuel) et les jeux non-coopratifs (les joueurs disposent de plusieurs stratgies pour agir individuellement). a. Les notions de base de la thorie des jeux La thorie des jeux est une illustration mathmatique initie au dpart en 1920 par John VON NEUMANN et Oskar MORGUENSTERN, ayant pris un essor considrable par la suite, notamment aprs leur publication en 1944 dun ouvrage intitul de la thorie des jeux et du comportement conomique2. Cette thorie a t dveloppe plus tard par plusieurs mathmaticiens et conomistes linstar de John NASH, Reinhard SELTEN et John HARSANYI (tous les trois prix Nobel en conomie en 1994) Robert AUMANN et Thomas SCHELLING (tous les deux prix Nobel en conomie en 2005). La thorie des jeux tudie les comportements rels et prvisionnels des joueurs agents dans des situations de coopration et de non-coopration, dans lesquelles chaque joueur prend des dcisions tout en tant conscient des dcisions qui seront prises par les autres joueurs. Il sagit dune tude approfondie de la de prise de dcision, considre comme une gnralisation standard de la dcision individuelle, cherchant trouver la solution pour

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Hal VARIAN et Bernard THIRY, Analyse microconomique, De Boeck, 2me dition, Janvier 2008, p261. Theory of Games and Economic Behavior.

214

lindividu qui veut maximiser son utilit dans une situation, o un autre a le mme but1 et se comporte dune manire rationnelle. Dans la thorie des jeux, les joueurs cherchent atteindre un certain nombre dobjectifs prenant en considration les comportements et les ractions des autres joueurs. Ces acteurs adoptent des stratgies et raisonnent dune faon rationnelle dans un climat o linformation peut tre parfaite ou imparfaite. Thoriquement, la thorie des jeux vise dterminer comment les individus interagissent dans une situation donne et prennent des dcisions tout en tant rationnels. Sur le plan empirique, cette thorie a t utilise par les sciences sociales pour expliquer certains faits rels : la crise des missiles de Cuba en 1962 par exemple. En vue de simplifier le monde rel trs complexe et le rapprocher de la thorie, les thoriciens de la thorie des jeux adoptent gnralement deux hypothses : la rationalit des acteurs et leurs connaissances communes de la ralit. De mme, ils admettent deux interprtations : linterprtation descriptive qui explique le comportement observ par les acteurs et linterprtation normative qui dtermine le comportement adopter par les joueurs.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les interactions entre la thorie et la pratique peuvent tre illustres selon le schma ci-dessous : Abstraction Rtroaction Application des rsultats, vrification du modle Modlisation Proprits videntes, formulation daxiomes

Pratique

gnralisation ? Rfutation ?

Thorie

Observation Exemples (thoriques) Expriences (empiriques) Interprtation

Analyse Proprits moins videntes, dduction de thorme

Figure I. 1 Schma dinteraction entre la pratique et la thorie b. La prsentation du modle Le modle de rfrence de la thorie des jeux repose sur plusieurs notions centrales parmi lesquelles figure ce quon peut appeler le jeu somme non nulle, qui permet de prsenter un certain nombre de situations o tous les joueurs acteurs peuvent gagner en collaborant ensemble et en coordonnant leurs actions2. Le cas du dilemme du prisonnier
1 2

Hal VARIAN et Bernard THIRY, Op.cit, pp 261-262. Patrick GONZALES et Jean CRETE, Jeux de socit : Une introduction la thorie des jeux en sciences sociales, PU de Laval, Mai 2006, p26.

215

reprsente le jeu qui illustre bel et bien le problme de la coopration. Ce jeu peut tre prsent comme suit : Les services de police interpellent deux suspects ayant commis un crime (vol) et les misent en garde vue. Interrogs sparment dans deux salles sur le fait dlictuel qui leur est reproch et en labsence de preuves tangibles pour les inculper, les deux suspects peuvent faire lobjet de trois situations1 : - Situation 1 : un des deux suspects dnonce lautre, il sera acquitt et lautre sera condamn 5 ans de prison ; - Situation 2 : les deux se dnoncent entre eux, ils coperont ensemble dune peine de 2 ans de prison ; - Situation 3 : les deux sabstiennent de dnoncer lun lautre, ils seront condamns 3 mois de prison tous les deux. Ces situations de ces deux prisonniers peuvent tre illustres dans les tableaux ci-

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

aprs : Tableau I. 1 Dilemme du prisonnier, anne de condamnation Prisonnier Stratgies 1er prisonnier 1er prisonnier Silence Aveu 2me prisonnier Silence 3 mois de prison 1er : acquittement 2me : 5 ans de prison 2me prisonnier Aveu 1er : 5 ans de prison 2me : acquittement 2 ans de prison pour tous le deux

Si on raisonne en termes dutilit, on prsente le tableau comme suit : Tableau I. 2 Dilemme du prisonnier, utilit Prisonnier 1/ prisonnier 2 Silence Aveu Silence (-1/4,1/4) (0,-5) Aveu (-5,0) (-2,-2)

c. Les rsultats thoriques Chacun des deux prisonniers va essayer danalyser et sa situation et celle de lautre selon les stratgies possibles afin de trouver une issue et dtre acquitt. Deux cas sont possibles pour chacun deux :

Illustration personnelle du dilemme du prisonnier.

216

- Cas N1 : le premier prisonnier avouerait sur le deuxime * Soit que le deuxime se tait et copera de 5 ans de prison ; * Soit quil le dnonce lui aussi et il sera condamn 2 ans de prison. - Cas N2 : le premier prisonnier ne dnoncerait pas le deuxime * Soit que le deuxime se tait et il sera condamn 3 mois de prison ; * Soit quil le dnonce et il sera acquitt. Le deuxime prisonnier a intrt dnoncer le premier pour limiter les dgts. Dans cette situation, le pire scnario pour lui serait une condamnation de 2 ans de prison. Les deux prisonniers tout en tant tous les deux rationnels dans leur choix, dnonceront lun lautre. De ce fait, ils seront condamns 2 ans de prison chacun. Dans le cas contraire o ils adopteront la stratgie "silence", ils coperont dune peine de 3 mois demprisonnement. Ainsi, si chaque complice cherche satisfaire son intrt personnel, il choisirait certes la stratgie la plus rationnelle mais non optimale. La coopration demeure la solution pour rsoudre le problme du dilemme et satisfaire lintrt collectif de tous les joueurs agents . Cette coopration doit tre base sur la confiance mutuelle dans un cadre dontologique. Par contre, la non-coopration nest bnfique ni pour lun ni pour lautre. 2. Le jeu Il constitue la partie que doit effectuer lensemble des joueurs selon des rgles dtermines dans un cadre coopratif ou non-coopratif. Les lments qui peuvent constituer un jeu sont : les joueurs, les actions, les gains et linformation. Les joueurs cherchant maximiser leur profit et gagner plus de gains, adopteraient un certain nombre dactions selon linformation dont ils disposeraient1. Un jeu sous sa forme normale est compos de 3 lments : - N = {1, . n}, constitue lensemble des joueurs ; - S(i), lensemble non vide des actions du joueur i qui constituent sa stratgie ; - U(i) : S1 ....Sn R, la fonction dutilit de gain ou de paiement du joueur i dont lutilit dpend de ses actions et de celles des autres joueurs. Dans ce cas, linformation peut tre complte ou incomplte, parfaite ou imparfaite selon la nature du jeu et des joueurs.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Eric RASMUSEN, Jeux et information : Introduction la thorie des jeux, De Boeck, 3me dition, Octobre 2003, p47.

217

a. Les joueurs Ils reprsentent les acteurs qui font partie dun jeu1 dtermin. Ces acteurs prennent des dcisions en choisissant un certain nombre de stratgies en fonction des informations dont ils disposent en vue de maximiser leur utilit et leur profit. Leur choix est fonction des donnes quils possdent et leur jeu peut tre coopratif ou non-coopratif. Les interactions entre les joueurs donnent vie au jeu, ces derniers peuvent se mettre daccord ds le dpart sur les rgles du jeu quils doivent suivre pour atteindre le rsultat escompt ou sadonner une guerre pour dominer les uns les autres sur le march. Tout va dpendre des croyances de chaque joueur, de sa taille, de ses potentialits et des informations en sa possession. Sur le plan thorique, chaque joueur est conscient que la dcision qui va prendre dpendrait entre autre des dcisions qui seront prises par les autres joueurs. Il peut prendre une myriade de dcisions mais son choix doit porter sur une seule qui reprsente la meilleure solution possible pour lui quon peut appeler la dcision rationnelle.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La dcision dite rationnelle2 prise par chaque joueur individuellement loin de toute coordination avec les autres joueurs, nest pas ncessairement une dcision optimale et pour lui et pour les autres, do la ncessit de la collaboration et de la coordination des dcisions par lensemble des joueurs. b. Les actions Elles sont choisies par les joueurs dans un jeu en vue de maximiser leur gain et leur profit. Elles constituent un ensemble de stratgies adoptes par chaque joueur sparment pour les mmes fins. Les stratgies des joueurs peuvent tre choisies selon un certain nombre de critres structurels et conjoncturels. Les actions font partie des stratgies, lesquelles sont plus complexes3 dont les joueurs doivent choisir dans le jeu. Lensemble des stratgies adoptes constituent ce quon peut appeler le profil de stratgies4. Les stratgies sont donc constitues sur le plan oprationnel dactions qui interviennent selon une logique dtermine pour atteindre les objectifs tracs par les joueurs dans le jeu. Les actions choisies par chaque joueur correspondent un niveau dengagement stratgique de chacun selon ses capacits (entrer dans le jeu ou ne pas entrer) et son comportement stratgique adopt selon sa vision de la concurrence (cooprer avec lquipe ou ne pas cooprer).

Le jeu est prsent ici dans son sens figur. Une dcision rationnelle dun joueur est celle qui constitue la meilleure rponse aux stratgies des autres joueurs qui sont rationnelles tant elles aussi rationnelles. 3 Patrick GONZALES et Jean CRETE, Op.cit, p14. 4 Ibid.
2

218

c. Le gain Il sagit des bnfices tirs de la coalition entre les joueurs ayant intgr un jeu dtermin. Le gain constitue le profit recherch par les joueurs dans le jeu quils ont choisi de jouer. Chaque joueur ne peut participer un jeu sans quil soit sr den sortir bnficiaire. Cest ainsi quil adopte des stratgies gagnantes pour raliser ce profit et le maximiser pour essayer de dominer le jeu (recherche du leadershiping). Le but recherch par les joueurs en coalition nest plus de partager les gains quils peuvent gagner mais daugmenter la part de chacun dans le cadre dune stratgie gagnantgagnant. Cependant, il faut savoir que chaque stratgie choisie par un joueur dans un jeu prsente une rpercussion sur les gains des autres joueurs, stratgie qui peut tre ngative ou positive selon les tactiques adoptes. Cette logique des choses reste difficile linculquer lensemble des partenaires dans un jeu, car elle suppose la collaboration totale de chacun loin de toute trahison ou tricherie ainsi que la coordination efficace des efforts dans un climat de transparence, de flexibilit et de fluidit.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

3. Lapplication de la thorie des jeux sur le tourisme Le tourisme prsente un march trs complexe o les jeux sont en information la fois imparfaite et incomplte et o les acteurs, dans leur majorit, sont des antagonistes, cherchant maximiser leurs gains en adoptant des comportements gostes et des pratiques conflictuelles, sadonnant une concurrence farouche et dloyale en vue de dominer le march pour augmenter leur profit. La thorie des jeux fait appel la coopration entre les joueurs pour que lensemble puisse sortir gagnant du jeu. Elle met profit toute une kyrielle denseignements thorique et pratique afin de prsenter aux acteurs-joueurs les mcanismes et les outils de travail pour quils conoivent leurs actions stratgiques avec un taux lev de russite et uvrer pour la construction dalliances. Le tourisme pourrait ainsi en constituer un champ dapplication vu le nombre important dacteurs quil met en relation et le nombre drastique de stratgies qui en sont dgages (dentente ou de conflit). Lapprhension de cette thorie dpendrait de la perception de chaque acteur (collaborer ou ne pas collaborer). a. Les acteurs-joueurs Les joueurs dans le modle thorique de base de la thorie des jeux reprsentent sur le plan rel les acteurs rgionaux du tourisme, qui sont en interaction quotidienne dans le cadre des jeux lis aux activits touristiques (ventes de voyages, transport, hbergement). Ces jeux matrialisent les spcificits importantes des conflits dintrts entre les acteurs du tourisme o coexistent collaboration et comptition qui donnent lieu soit des ententes soit des conflits. Chaque acteur touristique dispose dune ou plusieurs stratgies quil engage au sein du jeu touristique en visant gnralement semparer dune part du march selon son secteur dactivit et servir ses intrts personnels au dtriment des autres acteurs. Les stratgies sont

219

engages soit unilatralement en dehors de toute sorte dalliances avec les autres acteurs touristiques de la rgion (jeu non-coopratif), soit de concert avec un ou plusieurs acteurs dans une mme chane dactivit : cest le cas de similarit ou dans un secteur complmentaire : cest le cas de complmentarit (jeu coopratif). Les acteurs touristiques sont supposs tre rationnels adoptant un comportement rationnel dans leurs relations avec leur semblable. Cependant, leur rationalit reste limite parce quils sont dpourvus de linformation fiable et complte, ils travaillent dans un environnement incertain et leurs actions sont influences par leurs habitudes, leurs ethos et leurs reflexes. Les acteurs touristiques doivent priori recourir la coopration et la collaboration conformment aux enseignements de la thorie des jeux, qui va leur permettre dentrer dans des alliances stratgiques et par consquent former des rseaux collaboratifs. b. Quels jeux pour les acteurs rgionaux du tourisme ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dans nimporte quel domaine y compris le tourisme, le jeu dacteurs touristiques peut tre coopratif ou non-coopratif selon la situation, les donnes et les informations dont ils disposent Ces acteurs dcident de collaborer ou dentrer en comptition pour dominer ou simplement pour survivre. Un jeu est dit coopratif lorsque les acteurs touristiques cherchent la meilleure situation selon des critres trs prcis. Ils se trouvent ainsi dans la possibilit de communiquer, partager les informations, cooprer, sengager et prendre des dcisions collectivement. Ce systme collaboratif commun nest possible que grce la formation des coalitions. Un jeu est dit non coopratif lorsque les acteurs adoptent un comportement opportuniste et goste visant chercher leurs propres intrts au dtriment des intrts des autres et se trouvent par consquent dans limpossibilit de ngocier des contrats dalliances. La thorie des jeux tente dexpliquer que les dcisions prises individuellement par les acteurs sans ladoption dune stratgie commune sont gnratrices de gaspillages et de conflits. Le choix du jeu coopratif ou du jeu non coopratif comme stratgie offensive adopte par un ou plusieurs acteurs-joueurs dans un jeu touristique, reste une question lie au principe de lindividualisme mthodologique1. Les joueurs ont un choix faire, des objectifs atteindre et des intrts protger tout en tant rationnels conformment aux enseignements de la thorie des jeux classique. La thorie des jeux volutionnaires est alle plus loin en adoptant le principe de lindividualisme mthodologique traditionnel, les joueurs sont considrs dornavant comme myopes et nafs ne disposant que dune rationalit adaptive. Les joueurs ne croient pas ne comprennent pas que leur propre comportement affecte potentiellement le jeu de leur

1 Par dfinition, Lindividualisme mthodologique est une forme de rductionnisme qui affirme que tout phnomne social que ce soit un processus, une structure, une institution, un habitus- se laisse expliquer par les actions et les proprits des individus qui en font partie . Jon ELSTER, Maxime et individualisme mthodologique , in Pierre BIRNBAUM et Jean LECA, Sur lindividualisme, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques (FNSP), 1986, p61.

220

adversaire et les joueurs en particulier ne tiennent pas compte de la possibilit que leur adversaire sajuste galement leurs comportements 1. Thoriquement, les choix des acteurs peuvent tre expliqus par la possession dinformations compltes et parfaites et sur le march et sur les autres acteurs en comptition. Ils peuvent opter par consquent pour une stratgie non cooprative en tant quacteurs dominants. Dans le cas contraire, leurs actions ne peuvent tre que collaboratives afin de rester dans le jeu. c. Quelles stratgies gagnantes pour les joueurs touristiques ? Une stratgie peut tre dfinie comme un ensemble dactions cohrentes et logiques adoptes par un individu ayant des objectifs atteindre dans un jeu dtermin. Le joueur doit ainsi prendre la bonne dcision avant dentrer dans le jeu en prenant en considration plusieurs donnes mathmatique, psychologique, techniquela prise de dcision reste une opration trs difficile et trs dlicate notamment lorsque les acteurs se trouvent face la contrainte du temps. Lacteur rationnel et expriment doit opter pour une dcision pertinente dans un temps trs court, cest ce quon appelle leffet Tetris.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Une stratgie gagnante en tourisme est celle qui peut tre bnfique pour lacteur touristique, qui lui procure une plus-value (pcuniaire ou stratgique). Elle doit cibler lobjectif, tre efficace et efficiente. Si on se place du ct de la thorie des jeux, la stratgie gagnante en tourisme permet un ou plusieurs acteurs de gagner (une part de march, une position stratgique) quelles que soient les actions des autres acteurs ; mais cela suppose que les acteurs-joueurs disposent dun avantage comptitif (informations) par rapport la concurrence, ce qui nest pas toujours le cas, car la ralit est trs complexe et chaque acteur chercherait protger ses informations et camoufler sa stratgie et ses desseins. Dans un climat incertain o rgnent obscurit et ccit quant aux informations oprationnelles concernant les acteurs touristiques, personne ne peut saventurer pour dominer un march aussi perturb que celui du tourisme, car les enjeux sont trs importants. La solution rside dans le recourt un jeu collaboratif entre tous les acteurs sur le march rgional pour que le profit soit partag. En vue dviter dtre ananti dans un march aussi volatile que le tourisme et disparaitre compltement du jeu touristique, les acteurs-joueurs devraient coordonner leurs actions et se concentrer en rseaux tout en travaillant dans un climat de confiance rciproque. Un jeu coopratif ne peut tre que bnfique pour lensemble des joueurs, car la concurrence et la comptition sont rudes et la rintgration dans le jeu aprs une ventuelle disparition semblerait en toute logique et objectivit une opration quasi-impossible. Ainsi, les acteurs du tourisme doivent recourir des formes sociales pour rgir leurs relations linstar de la confiance, considre comme un lubrifiant des rapports sociaux, qui vite de multiples complications et conflits entre les agents conomiques2, toujours est-il que cette confiance entre les membres du rseau doit tre rciproque.

George MAILATH, Do People Play Nash Equilibrium? Lessons from Evolutionary Game Theory, Journal of Economic Literature, Volume 36, N3, Septembre 1998, p1348. 2 Kenneth Joseph AROW, Op.cit, p23.

221

II. LA THEORIE DE LA COLLABORATION ET LA CONCENTRATION EN RESEAU La collaboration est un procd de prise de dcisions qui permet aux acteurs dun domaine prcis linstar du tourisme, dlaborer une ou plusieurs stratgies communes qui vont dans lintrt du groupe, aprs un processus de consentement effectif et collectif. Si la thorie des jeux a considr la coopration entre les acteurs dans un secteur dtermin comme condition sine qua non pour la russite du rseau, certains auteurs ont vu dans ce procd un vecteur de dveloppement et de prosprassion des alliances. Malgr lexistence de quelques essaies de formaliser la collaboration linstar de celle de Barbara GRAY, cette notion souffre encore dun manque flagrant dans sa littrature et dune anarchie dans ses outils de gestion et de rflexion mis la disposition des managers. 1. Des gnralits sur la collaboration

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La collaboration est une notion rpondue et beaucoup utilise dans les sciences de gestion, cependant elle reste mal-interprte et mal-employe par les dcideurs qui manquent de clart et de visibilit en labsence doutils scientifiques danalyse. La collaboration, si elle est bien adapte au contexte du rseau, pourrait augmenter et amliorer son efficacit, sa performance et son dynamisme. Parfois, elle peut tre difficilement apprhende par les membres du groupe, voire mme par les entreprises, eu gard au manque dexprience et de souplesse. a. Les dfinitions Les auteurs ne sont pas tous unanimes sur une dfinition trs prcise de la collaboration. Lapprhension de ce vocable diffre dun auteur lautre. Dans un souci mthodologique, on va se contenter des dfinitions repches des dictionnaires tout en prsentant la notre. Dans son sens tymologique, la collaboration puise ses origines dans le vocable collaborare qui signifie travailler ensembletravailler avec en vue datteindre les objectifs escompts. Les dfinitions des dictionnaires de rfrence sont quasiment similaires. Selon le Robert par exemple, collaborer cest travailler ensemble une uvre commune. Quant la Rousse, laction de collaborer consiste participer une uvre avec dautres (personnes ou socits). La collaboration peut tre dfinie galement comme un processus managriale qui actionne des synergies entre des acteurs dun secteur en phase prliminaire de partenariat, et ce par la prise de dcisions et la communication dinformations dans le but de rpondre aux besoins de lensemble. Il ressort de lensemble de ces dfinitions que la collaboration fait rfrence un travail collaboratif dun groupe dacteurs qui manifeste sa prdisposition exercer dans un climat de coopration.

222

Dans le mme sillage, la collaboration doit tre distingue conceptuellement de la coopration qui signifie la participation des acteurs une action, une uvre ou un projet commun, selon une optique dattribution en fonction des comptences de chacun ou selon une vision de rpartition horizontale des tches sur chacun. b. Les conditions de la collaboration De prime abord, il est important de prciser les deux conditions ncessaires lexistence mme du processus collaboratif dans un secteur dtermin. En premier lieu, la prsence physique dacteurs qui veulent collaborer dans un climat serein. En second lieu, lexistence dun projet qui les lie dont la russite est conditionne par la collaboration de lensemble. Une bonne collaboration entre les acteurs qui est recherche par tous, est soumise un ensemble de critres qui dterminent sa pertinence et sa russite dans le temps. La collaboration constructive axe principal de la russite, doit connatre la participation de tous les acteurs membres du groupe dans la prise des dcisions afin dinstaurer un climat de confiance.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La notion de confiance constitue une des conditions primordiales dune collaboration russie. En effet, les membres du rseau potentiel doivent avoir confiance les uns aux autres pour travailler en synergie. Cette confiance mutuelle et rciproque doit tre tendue dans le temps et inconditionne. La confiance signifie quil y a un risque trs drisoire de trahison dun acteur ; Faire confiance quelquun, cest supposer ex ante que la probabilit du risque associe lchange est trs faible 1. La collaboration ne peut exister et tre efficace sans un partage dinformations entre les membres du groupe et une fluidit dans la communication des donnes. Les acteurs doivent partager galement les techniques dchanges dinformation (courrier lectronique, SMS). c. Les lments de base de la collaboration La collaboration entre les acteurs ne peut tre efficace et concluante sans la prsence dun certain nombre dlments qui facilitent les rapports et garantissent leur prennit. Il sagit bien du facteur humain, des moyens financiers, de la conscience professionnelle, de la capacit de lchange dinformations et de la qualit de la gestion. Le facteur humain reste la pice matresse dune bonne collaboration dans un domaine donn. Par facteur humain on entend, la conduite et le comportement adopts par une personne en situation relle. Lexistence de comptences humaines parmi les acteurs permet de fructifier la collaboration. Le dveloppement de ces comptences est un enjeu capital pour la comptitivit du rseau. Une rpartition logique des comptences en question sur les services du rseau pourrait aiguiser lapptit des acteurs collaborer avec efficience. Les moyens financiers mis la disposition du rseau par lensemble dacteurs constituent un atout majeur pour le travail collaboratif. En effet, la prsence dacteurs

Bernard BAUDRY, Lconomie des relations interentreprises, La Dcouverte, Fvrier 1995, p89.

223

opulents capables de renflouer en moyens financiers les caisses du rseau potentiel faciliterait la collaboration. La conscience professionnelle des acteurs et la fidlit leur engagement commun sinscrivent dans le contexte dune collaboration positive et effective. Le respect dun code dontologique qui prvoit les droits et les obligations de chaque acteur constitue un atout qui vient sajouter aux premiers. La collaboration ne peut perdurer dans le temps sans une communication instructive entre les acteurs en amont et aval. Cette communication doit permettre la circulation rapide et efficace dinformations entre les uns et les autres. Les outils informatiques doivent tre mis en place pour faciliter les changes. Lart de grer le groupe et lensemble constitue de sa part un avantage entre les mains des managers du rseau. Une gestion efficace et pertinente des rapports entre les acteurs et des conflits qui en naissent, dtecte les points faibles issus des relations et des contacts quotidiens et lutte en vue de trouver les meilleurs compromis pour dvelopper la collaboration.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

2. Les phases de la collaboration Les auteurs qui se sont intresss ltude de la collaboration en tant que procd dterminant dans la russite du travail des rseaux dont notamment Barbara GRAY1, divisent la concrtisation du travail collaboratif entre acteurs en trois phases : phase de pr-ngociation (prliminaire), phase de ngociation (ltablissement de la direction) et phase de postngociation (de mise en uvre). Les trois tapes numres supra qui reprsentent un schma non-exhaustif des phases primordiales de la collaboration instructive, vont dterminer la prdisposition des acteurs dans nimporte quel domaine uvrer pour une collaboration troite et positive. Chacune de ces tapes peuvent tre divise en sous-tapes, et ce pour bien comprendre le processus collaboratif et cerner ses contours. a. La pr-ngociation Cest ltape la plus difficile et la plus dlicate de tout le processus qui va dterminer lavenir de la collaboration entre les parties. Cette phase constitue le thermomtre qui va dtecter les signes avant-coureur dune bonne ou mauvaise ngociation future, selon les intentions relationnelles entre les acteurs et le comportement de chacun envers les autres. Cependant, il faut savoir quil nexiste pas de rgles prtablies pour grer une phase de ngociations, limaginaire des interlocuteurs est mis en vidence dans ce cadre. La pr-ngociation constitue galement une tape prliminaire et cruciale pour la russite dun travail collaboratif entre les acteurs. Elle comprend tout un processus ractif englobant la dfinition du problme, lengagement expresse des parties collaborer, lidentification de tous les acteurs qui cherchent collaborer, lacceptation de la lgitimit de tous les acteurs, le choix des meneurs de lensemble des parties et le dblocage des ressources financires ncessaires pour le dclenchement de la procdure de collaboration.
1 CF Barbara GRAY, Collaborating: finding common ground for multiparty problems, dition Jossey-bass, Mai 1989.

224

Dans cette phase, un accord est tabli le plus souvent par les parties qui dterminent les conditions pralables concernant le processus du dialogue collectif qui va donner lieu aux ngociations proprement dites. Ces sous-tapes doivent tre prises au srieux par les protagonistes lors des ngociations, car un examen analytique ou screening de leur bilan va permettre de dterminer la prparation de chacun entamer de vritables discussions pour aboutir un rsultat positif et convainquant. b. La ngociation Dans une optique historique, le vocable ngociation a t intensivement employ dans la diplomatie europenne partir de la moiti du 19me sicle, suite quoi, il fut gnralis lensemble des domaines de la vie conomique et sociale et utilis dans les quatre coins de la plante. La ngociation (du latin negotium), concerne les affaires quil faut entreprendre par des individus ou des entits en discussion. Ltymologie du mot fait rfrence au verbe ngocier (du latin negotiari) qui signifie ne pas tre oisif, faire des affaires ou amnager des arrangements 1. Il sagit dune activit dchange corrobore par une rencontre entre des acteurs (protagonistes) qui reprsentent leur intrt personnel ou celui dun groupe, dans le but de discuter sur un thme dtermin et arriver un rsultat2. Cest un lment important de lactivit du manager qui constitue une tape cruciale dans la recherche dun accord entre les acteurs3. En fait, au niveau de cette deuxime tape, les acteurs dfinissent les intrts qui vont les amener collaborer ensemble. Ils mettent en exergue les rgles de jeu, dterminent le planning suivre, choisissent les groupes et les sous-groupes, identifient les problmes qui entravent la ngociation, fixent et discutent les ides alternatives et tablissent un accord et un compromis pralable. La dure des ngociations nest pas limite par le temps et les acteurs peuvent ltaler suivant des normes et des critres prtablis dans la phase de pr-ngociation. Cette phase utilise plusieurs formes de dialogues dont le plus connu et le plus utiliser est lentretien direct. Cependant, il ne faut toujours pas esprer une russite de la ngociation, souvent, outre les cultures des dirigeants, les racines ethniques de chaque acteur dune ngociation peuvent rchauffer ou refroidir les relations entre les ngociateurs 4 et par consquent, la russir ou la mettre en chec.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Lionel BELLENGER, Les fondamentaux de la ngociation, ESF diteur, Novembre 2005, p18. Ibid, pp 15-16. 3 Sabine URBAN et Serge VENDEMINI, Alliances stratgiques, coopratives europennes, De Boeck, Janvier 1994, p68. 4 Charles CROUE, Marketing international : un consommateur local dans un monde global, De Boeck, 5me dition, Octobre 2006, p114.
2

225

c. La post-ngociation La post-ngociation constitue la dernire tape du processus collaboratif entre acteurs, phase qui connait la mise en place des termes de la collaboration dfinitive. Elle concerne principalement la mise en uvre du contrat qui va rgir lensemble des parties o il y a droits et obligations. Les parties concernes par la ngociation, vont se mettre daccord sur une grille dvaluation et danalyse, qui a pour but essentiel danalyser et dvaluer la qualit et la pertinence des ngociations entames dans la phase prcdente, tout en dterminant leurs forces et faiblesses, leurs opportunits et menaces sur le rseau, cest ce quon appelle lanalyse SWOT . De mme, dans cette tape finale, les parties vont dvelopper en commun les structures et les modalits indispensables pour la mise en place de la collaboration dfinitive, ainsi que les supports adquats qui seront mis la disposition des parties charges de la procdure de la valorisation du dispositif collaboratif sur le plan rel.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La particularit de cette tape cest quelle impose indirectement un suivi de la procdure de collaboration entre les acteurs potentiels. Par suivi on entend, un processus doprations mis automatiquement en place par les membres du rseau, qui consiste sassurer de la bonne marche de la collaboration. Un disfonctionnement est dtectable facilement par tous les acteurs car lintercommunication et lintracommunication ne passeraient plus dune faon souple et flexible. 3. La collaboration en tourisme La russite dun rseau touristique est tributaire dune politique de collaboration adopte par tous les membres qui le composent. Plusieurs travaux thorique et empirique ont t raliss sur les facteurs de russite et dchec de la collaboration et ont abouti des rsultats significatifs. Quoi que la mesure quantitative de la performance de la collaboration des acteurs touristiques au sein du rseau semble une tche difficile, certains chercheurs se sont rfrs des donnes financires dgages par le rseau (taux de croissance par exemple) ; dautres se sont bass sur les indicateurs de longvit des alliances et de linnovationLes effets dune telle collaboration ont t positivement constats sur tout le rseau. a. Les conditions favorables la collaboration en tourisme La collaboration en tourisme constitue un enjeu de taille pour les acteurs touristiques que ce soit au niveau rgional quau niveau national. Travailler en troite collaboration au sein dun rseau du tourisme reprsente pour lensemble des acteurs une culture professionnelle harmonieuse qui doit tre partage et diffuse sur tout le rseau. Une collaboration efficace pouvant conduire le rseau tre performant, reste un idal recherch par lensemble des acteurs. Les chercheurs dans le domaine du management des entreprises, sentendent, grosso modo, sur le fait que la collaboration doit tre inclusive, souple et non hirarchise. Lobservation de telles conditions constitue la cl de vote de la russite du rseau touristique.

226

Une collaboration inclusive suppose un engagement de tous les acteurs touristiques participer leffort de la production et de loffre des produits touristiques. Limplication effective de tous les acteurs, donne lieu automatiquement un partage rciproque des informations et des donnes professionnelles sur le rseau et une large participation dans tout le processus productif. Un tel partage constitue la pierre angulaire de la russite de la collaboration entre les membres. La souplesse de la collaboration reprsente une condition pralable de la russite de tout le processus. Elle passe ncessairement par une dfinition des tches de chaque membre dans le rseau du tourisme et la dtermination de son champ daction afin de ne pas pitiner sur le terrain des autres. La souplesse suppose galement la flexibilit dans la prise partage des dcisions concernant la politique gnrale du rseau. La fluidit de la communication dveloppe entre les acteurs dans tous les sens du rseau (vertical, horizontal) constitue galement une des composantes majeures de la souplesse. La collaboration efficace ncessite galement la suppression des structures dautorit caractrisant les entreprises traditionnelles ayant une organisation hirarchique, entravant le travail collaboratif et coopratif entre les acteurs touristiques. Le membre leader, meneur, et coordinateur (un tour oprateur par exemple) peut certes exister, mais il doit respecter lesprit du groupe et se conformer au consensus des membres sur une dcision ou une politique afin de donner vie la collaboration et assurer une continuit tout le processus. b. Les entraves la collaboration La collaboration entre les acteurs du tourisme constitue une procdure de longue haleine entreprise par lensemble pour crer un rseau performant. Le plus souvent, elle narrive terme quaprs plusieurs tractations et ngociations marathoniennes visant principalement rapprocher les ides de tous les membres et radiquer les entraves, ou au moins, les assouplir. La mthodologie adopte pour crer des partenariats et des concentrations, montre limportance des processus suivis par les acteurs pour mettre sur pied des rapports de collaboration et de coopration. Lesquels, se trouvent parfois contradictoires et loigns des attentes des acteurs. Les sources des entraves peuvent tre endognes aux acteurs ou exognes et avoir de multiples origines : Les entraves endognes : - Les conflits qui rsultent doppositions dintrts entre les acteurs dominants et ceux domins, qui se manifestent lors de la mise en uvre de la collaboration ; - Le manque de confiance rciproque entre les acteurs qui marquent leurs positions hostiles les uns vis--vis des autres ; - Les divergences dopinions dues la diffrence des perceptions quant au cadre et au plan de la collaboration ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

227

- Ladoption de comportements opportuniste et malhonnte dun ou de plusieurs acteurs cherchant profiter de leurs savoir-faire ou position comptitive sur le march et agissant dune faon dloyale. Les entraves exognes : - La rglementation qui inhibe la collaboration entre certains acteurs nappartenant pas au mme pays ; - Lintervention muscle de holdings concurrentes dans le but de faire chouer les ngociations entre acteurs ; - Une crise conomique ou politique ayant dfavoris le climat des affaires. c. Les limites de la collaboration Il est parfois dconseill duvrer pour concrtiser une collaboration perdue davance suite une divergence apparente dopinions ou dintrts entre les acteurs. Un choix de partenaires savre ds le dpart utile pour russir la concentration au sein dun rseau touristique. Ce nest donc pas tonnant de voir certains acteurs dominants sadonnent une politique slective dans le choix de leurs futurs partenaires. Le processus collaboratif doit tre compris par les acteurs touristiques comme tant une tche pnible qui passe par plusieurs tapes et qui peut aboutir un rsultat positif ou ngatif. Reconnatre cette difficult, revient dire quil existe des choix faire par les acteurs : saventurer dans une exprience de ngociations avec des acteurs ayant une activit concurrente ou/et complmentaire ou laisser tomber lide dun partenariat qui pourrait garantir la survie et la prennit de lacteur et de lactivit. Les acteurs doivent identifier les limites du processus collaboratif afin quils soient prpars toute ventualit dans le futur. Ces limites peuvent tre rsumes comme suit : - Lexistence dun grand nombre dacteurs gnralement avec dintrts divergents peut fausser les ngociations et la collaboration ; - Lexistence dacteurs avec des poids ingaux (dominants et domins) notamment des concurrents, peut faire draper le processus collaboratif ; - La collaboration entre les acteurs, afin quelle soit valorise, doit tre ralise au dtriment des intrts de certains, lintrt collectif prime ; - Lobjectif de la collaboration est datteindre les objectifs tablis par les partenaires du rseau, souvent dlaisss faute de circonstances structurelles ou conjoncturelles ; - La raction des acteurs contre les problmes issus dune mauvaise collaboration doit tre rapide afin de limiter les dgts au stade prliminaire. Le plus souvent ces problmes ne sont rsolus quultrieurement.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

228

III. LEXPLICATION DE LA COORDINATION ENTRE ACTEURS PAR LE MODELE THEORIQUE DES CONVENTIONS Les thories des jeux et de la collaboration traites dans les sections I et II de ce chapitre, se basant sur la rationalit des individus dans leur rapport considre comme limite-, ne permettent pas elles seules de constituer des modles thoriques solides pour expliquer la concentration des acteurs en rseaux. Il faut quelque chose de plus, qui soit mieux confectionne pour cette fin et accepte par tous les acteurs, une thorie quon peut appeler thorie des accords. La thorie des jeux -employe unilatralement- reste incapable de fournir une explication logique et objective des accords entre les membres dun groupe, Je soutiens que la thorie des jeux, qui jouie actuellement dun si grand crdit, peut difficilement expliquer le rle des accords dans la vie humaine 1. De mme, en labsence dun modle contractuel bien dfini qui va rglementer et rgir les relations entre les agents conomiques, un acteur peut tre pouss tre dloyal lgard de ses pairs et choisit de les tromper2, attir par un profit supplmentaire ou une position confortable sur le march. 1. La prsentation du modle conventionnaliste Les conventions sont des reprsentations collectives qui actionnent et encouragent les alliances entre les acteurs dun secteur dtermin conformment des rgles qui vont garantir la bonne conduite des membres. Le modle conventionnaliste constitue une rponse complmentaire au problme de la coordination des actions des acteurs. Lapplication de la thorie des conventions en tant que modle sur un secteur dtermin, ncessite dabord de connatre sa littrature et de matriser ses outils daction. a. Les dfinitions de la thorie des conventions Les dfinitions des conventions sont trs nombreuses et diversifies, et pour des considrations mthodologiques, on va sintresser quelques unes qui prsentent une ide gnrale de ce concept. Une convention renvoie au comportement adopt par un individu conformment au fait quil sattend ce que tous les autres individus sy conforment galement. Cela un instant donn, car comme mode de rgulation en tant que tel, la convention volue 3. Selon SUGDEN, la convention peut tre dfinie comme nimporte quel quilibre stable dun jeu qui admet deux, ou plus, quilibres stablesDire quune stratgie I est un quilibre stable dun certain jeu revient dire la chose suivante : il est dans lintrt de chaque

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Margaret GILBERT, Marcher ensemble. Essaie sur les fondements des phnomnes collectifs, PUF, 2003, p17. Tarik TAZDAIT et Louis QUERE, Lanalyse conomique de la confiance, De Boeck, Mai 2008, p35. 3 Thierry VERSTRAETE, Entreprenariat: connatre lentrepreneur, comprendre ses actes, LHarmattan, Mai 2000, p114.

229

individu de suivre la stratgie I ds lors que tous les autres, ou presque tous les autres, font de mme 1. Andr ORLEAN, un des grands conomistes de lcole de la rgulation ayant travaill sur la thorie des conventions, pense que SUDGEN a formul sa dfinition en se rfrant explicitement la fameuse thorie des jeux2 quon a explique dans la section (I) de ce chapitre. La convention peut aussi tre dfinie comme tant un principe de groupe ou un dcret3 conjointement accept par tous les acteurs conomiques, ayant des droits et des obligations les uns envers les autres et personne na le droit dabandonner laccord conclu et na dintrt en dvier. La convention est aussi une rgularit de comportement laquelle tous les membres dune collectivit adhre, et qui spcifie la conduite suivre dans une certaine situation rcurrente 4.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les travaux du philosophe David LEWIS5 ont bien marqu la thorie des conventions. Il en a prsent un modle typique. Il sagit pour lauteur dune rgularit R dans le comportement des membres dune population P, placs dans une situation rptitive S, sous rserve que certaines conditions soient satisfaites : - Chaque agent se conforme R ; - Chaque agent croit que les autres agents se conforment R ; - Croyant que tous les agents se conforment R, chaque agent trouve la raison de se conformer pour sa part R ; - Chaque agent prfre une conformit gnrale R plutt quune conformit partielle ; - Il existe dautres rgularits possibles outre que R satisfaisant les deux dernires conditions ; - Les conditions prcdentes sont connaissance commune (Common Knowledge)6.

Robert SUGDEN, The Economics of Rights, Co-operation and Welfare, Oxford, Basil Blackwell, 1986, p32. Andr ORLEAN, Lconomie des conventions : dfinitions et rsultats , in Andr ORLEAN, Analyse conomique des conventions, PUF, 2me dition, Fvrier 2004, p13. 3 Margaret GILBERT, Op.cit, p138. 4 Andrew SCHOTTER, The Economic Theory of Social Institutions, Cambridge University Press, 1981, p9. 5 David LEWIS, Convention : A Philosophical Study, Harvard University Press, 1969, cit par Andr ORLEAN in, Vers un modle gnral de la coordination conomique par les conventions , Analyse conomique des conventions, Op.cit, p63. 6 Ibid, p56. La connaissance commune signifie labsence de doute dans la convention qui est applique la lettre par les agents, qui sont toujours supposs rationnels mme dans une situation dinformation imparfaite. Ils connaissent parfaitement ce quils savent en commun, sachant pertinemment que leurs semblables ont connaissance de cette situation. Ce concept a t vivement critiqu par les thoriciens des jeux qui estiment quil existe toujours un doute qui peut tre activ par un ou plusieurs agents, nimporte quel moment, qui va mettre toute linteraction en danger.
2

230

La dfinition de la notion de convention va connatre une autre vire par lintroduction de la notion dinstitutions. Ainsi, certains auteurs ont essay didentifier la convention linstitution : il sagit dinstitutions au moyen desquelles les agents rsolvent ce que lon a appel les problmes de pure coordination 1 o leurs intrts concident parfaitement. b. Les caractristiques de la convention La convention constitue une rponse thorique au problme de coordination des activits qui marque la relation entre les acteurs conomiques dans un secteur dactivit. Cette approche purement microconomique, reste lie au principe de lindividualisme mthodologique. Une des caractristiques essentielles de la convention, se matrialise dans sa qute rtablir la confiance entre les acteurs qui dtiennent des informations asymtriques, en vue dentrer dans un processus de collaboration. Cette confiance qui est un facteur dterminant de la performance de la collaboration, reprsente une culture dun choix raisonn, vhicule par la convention en vue dinviter les acteurs respecter les normes.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La convention selon LEWIS est conditionne par lexistence dune rgularit R, qui na pas besoin pour tre oprationnelle, dun accord pralable de principe ou dun engagement de la part de chaque acteur, cest une rgularit tacite. Lacteur est considr comme capable de matriser linformation grce ses anticipations dites rationnelles. Cette rgularit R simpose de manire rcurrente et systmatique pour rgler un problme dincertitude donn 2. La convention prsente la caractristique dune norme sociale qui doit tre respecte par les acteurs et laquelle doivent se conformer3 pour organiser leur collaboration respective. Le non respect des rgles de la convention par un acteur peut susciter la mme raction ngative des autres acteurs et vice versa. c. Les limites de la convention La premire limite de la convention cest quelle se rfre des principes qui restent subjectifs ayant t critiqus par plusieurs conomistes : le comportement des agents conomiques suppos rationnel et lindividualisme mthodologique comme paradigme de base. La convention est considre par les conventionnalistes comme tant un accord qui peut tre tacite ou officiel et qui doit tre respect par les agents conomiques. Or, linfluence de cet accord peut sestomper au fil des jours et finir dans les oubliettes comme si la convention na jamais exist. La convention constitue en quelque sorte une rponse au problme de la collaboration entre les acteurs et de la coordination de leurs efforts, mais elle reste incomplte pour exiger

1 Robert BOYER et Andr ORLEAN, Les transformation des conventions salariales entre thorie et histoire, Revue conomique, N2, Mars 1991, p235. 2 Pierre Yves GOMEZ, Economie des conventions et sciences de gestion , in Yves SIMON et Patrick JOFFRE, Encyclopdie de Gestion, Economica, Tome 1, 1989, p1064. 3 David LEWIS, Op.cit, p99.

231

une discipline comportementale inter-acteurs. Labsence de mesures coercitives exerant un pouvoir de pression et sanctionnant les fautifs constitue une des limites de la convention. La thorie des conventions demeure incapable dexpliquer elle seule les nuances de concentration de coopration et de collaboration des acteurs sans la contribution des autres thories, en loccurrence les thories des jeux et de la collaboration. La convention ne peut tre efficace sans lassimilation par les membres du rseau du processus collaboratif et coopratif en question. 2. Le modle conventionnaliste gnral Pour bien comprendre la thorie des conventions et ses modles de base, on va se rfrer aux travaux dvelopps par lcole amricaine des conventions (mise profit de la rationalit individuelle pour expliquer la coordination) et ceux de lcole franaise (introduction du contrat implicite collectif), conformment la prsentation avance par GOMEZ1.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Une lecture de ces travaux nous a permis de dgager trois modles thoriques par excellence : la thorie de la convention classique de David LEWIS, la thorie de la convention tendue comprenant la thorie des contrats (la thorie des cots de transaction dOlivier WILLIAMSON prix Nobel en conomie en 2009 , la thorie des contrats implicites de Costas AZARIADIS et la thorie de lagence de Michael JENSEN et William MECKLING) et lapproche amricaine des convention et enfin la thorie non standard comprenant la thorie de la rgulation et lapproche franaise des conventions. Notre objectif nest pas de dvelopper toutes ces thories complexes et de se livrer une lecture approfondie de la littrature conventionnaliste, mais den donner un bref aperu afin de comprendre le modle des conventions labor dans son contexte historique, de cerner ses contours et de constituer des outils danalyse et de rflexion qui vont nous permettre dappliquer le modle sur le tourisme. a. Le modle classique de David LEWIS David LEWIS, philosophe du langage, en se rfrant la thorie des jeux de coordination dveloppe par Thomas SCHELLING, a fortement influenc la thorie des conventions par ses travaux et recherches en la matire entams depuis 1969. Son ouvrage convention : a Philosophical Study , (convention : une tude philosophique) reste une rfrence bibliographique de premier ordre pour les auteurs. Lide principale de LEWIS, est que les acteurs conomiques qui sont en interactions, souffrent dun problme de coordination de leurs actions communes sur le terrain qui peut tre rsolu ou non dune faon favorable. La solution rside, selon lui, dans une procdure dententes mutuelles de leurs actions. Il introduit lide selon laquelle les acteurs rptent toujours les actions qui ont russi dans le pass sil nexiste pas de raisons pour les remplacer. Cette rgularit extraite du pass facilite la coordination entre les acteurs dans le futur, et cest ainsi que naisse la convention (rgularit et ententes).
1

Pierre Yves GOMEZ, Qualit et thorie des Conventions, Economica, 1994, p78.

232

LEWIS complte son modle thorique en ajoutant deux hypothses : - La rationalit : les acteurs sont toujours supposs rationnels conformment au principe de Common knowledge (CK). Ils peuvent ignorer ou oublier certains choses, mais ils sont au courant de ce quils savent en commun ; - Larbitraire : une autre rgularit R peut exister et serait la convention choisie et conforme par les acteurs si tous les autres sy conforment. R reprsente une rgularit alternative de R. cest pour cette raison que lauteur considre toute convention comme arbitraire. La convention selon le modle de LEWIS peut natre du processus rptitif des actions qui permet dinstaurer la confiance entre les acteurs et par consquent, crer des ententes et coordonner les stratgies. b. La convention tendue

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La convention tendue telle quelle a t dveloppe par les conomistes, englobe la thorie des contrats et lapproche amricaine des conventions. Concernant la thorie des contrats, elle sintresse trois approches thoriques : la thorie des cots de transaction dOlivier WILLIAMSON, la thorie des contrats implicites de Costas AZARIADIS et la thorie de lagence de Michael JENSEN et William MECKLING. Les contrats sont dfinis comme tant des accords formels ou informels entre deux agents ou plus, ayant pour but dtablir des droits et des devoirs selon des clauses acceptes par tous. La thorie des cots de transaction est un cadre de rfrence mis la disposition des chercheurs pour tudier les modes de coordination de lactivit conomique ex post lis lincompltude des contrats. WILLIAMSON sest inspir de larticle de Ronald COASE prix Nobel en conomie en 1991 , paru en 19371, dans lequel, il explique qu travers les relations entre les agents conomiques, les cots de transactions peuvent tre trs levs en labsence dune structure administrative qui joue le rle de coordinatrice. WILLIAMSON critique lincompltude des contrats et propose une typologie des contrats laborer selon les caractristiques des agents conomiques (des contrats ex ante et ex poste)2. La thorie des contrats implicites essaie de comprendre pourquoi les salaires aux Etats-Unis et en Europe ont moins vari par rapport au niveau de lemploi. Le noyau de cette thorie rside dans lattitude de lentreprise garantir au salari un revenu rgulier quelle que soit la conjoncture (bonne ou mauvaise) en jouant le rle dune compagnie dassurance, et ce suite une cotisation mensuelle effectue par ce dernier. La prime verse au salari pose un problme au niveau de la dtermination de son montant. Ce contrat implicite entre lentreprise et le salari est considr comme une convention.

1 2

Cet article est intitul La nature de la firme . Olivier WILLIAMSON, Op.cit, p20.

233

La thorie de lagence a essay danalyser une vision particulire des contrats. Les initiateurs de cette thorie dfinissent la relation dagence en tant que contrat qui consiste ce que une personne (le principale) engage une autre personne (lagent), en lui dlgant un certain pouvoir, et ce en vue deffectuer une tche sa place. Dans ce mme contexte, une entreprise est considre comme un lieu de contrat o il existe une interaction entre dtenteurs de facteurs de production et leurs clients. Pour ce qui est de lapproche amricaine des conventions, elle est issue de la thorie des jeux, construite sur un modle de lindividualisme mthodologique trs pouss. Les conventionnalistes amricains se dmarquent des autres en avanant la possibilit de substituer une convention une autre plus efficace. c. La thorie non standard La thorie non standard a pour but essentiel darticuler la rationalit limite et les mcanismes de coordination et de coopration entre les agents conomiques en vue de russir dans leur travail au sein dun rseau. Cette mission pineuse, suppose videmment que les acteurs acceptent priori, un certain degr dobligation en ce qui concerne leur comportement futur1. Les auteurs franais de la thorie non standard considrent que l'accord entre des individus, mme lorsqu'il se limite au contrat d'un change marchand, n'est pas possible sans un cadre commun, sans une convention constitutive 2. Cette convention ne doit pas tre tacite contrairement se que pense David LEWIS cit supra, elle doit tre crite et officielle conformment la lgislature en vigueur. Les acteurs qui sont des agents conomiques, sont supposs conscients du rle des valeurs et consacrent beaucoup de temps et dnergie la coordination des efforts dans le cadre de la convention qui les unie. Cette convention doit tre apprhende la fois comme le rsultat dactions individuelles et comme un cadre contraignant les sujets 3 dans le quotidien de leurs relations. La convention la franaise remonte aux travaux collectifs de certains auteurs franais4, publis en 1989 dans la Revue Economique. Ainsi, pour lcole franaise la convention est une rgularit qui a sa source dans les interactions sociales mais qui se prsente aux acteurs sous une forme objective 5 et cest ce qui constitue son essence et sa particularit par rapport la version amricaine. 3. Le tourisme et la thorie des conventions Le tourisme est un secteur composite o sinteragissent plusieurs acteurs issus de diffrents secteurs socioconomiques. Ce secteur ne fonctionne que par le biais de conventions officielles et crites ( la franaise) ou officieuses et tacites ( la lewisienne) ou
George BARCLAY RICHARDSON, The Organization of Industry , Economic Journal, Septembre 1972, p886. Jean Pierre DUPUY et alii, Lconomie des conventions , Revue Economique, volume 40 N2, Mars 1989, p142. 3 Ibid, p143. 4 Jean Pierre DUPUY, Franois EYMARD-DUVERNAY, Olivier FAVEREAU, Andr ORLEAN, Robert SALAIS et Laurent THEVERNOT. 5 Jean Pierre DUPUY et alii, Op.cit, p145.
2 1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

234

des deux en mme temps. Le problme se pose pour les acteurs au niveau du choix entre les deux formes de conventions. On ne va pas entrer dans une polmique de choix de lune ou de lautre forme conventionnaliste, car toutes les deux peuvent fonctionner selon la structure organisationnelle du rseau et la perception dont disposent les agents touristiques du processus collaboratif. Cependant, on va plutt sinterroger sur les conditions qui doivent tre runies pour quune convention puisse exister entre les acteurs dans le secteur touristique. On va sinspirer de certains travaux dordre gnral de Pierre Yves GOMEZ1 pour dterminer les conditions ncessaires une convention en tourisme. On distingue gnralement, lincertitude, la stabilit et la croyance. a. La situation dincertitude Frank KNIGHT2 reste le premier dfinir les situations dincertitude en distinguant deux types de contextes : incertitude commensurable et incertitude non commensurable ou radicale. La thorie des conventions constitue une rponse ces situations dincertitude en sappuyant sur des rgles de conduite implicites qui permettent aux acteurs dagir en situation de crise3. La convention telle quelle a t labore par lcole amricaine et lcole franaise constitue une solution thorique au problme de lincertitude. Cette incertitude caractrise des agents incertains qui sont en interactions et qui trouvent des difficults se conduire dune faon idoine sur le march en labsence dune rfrence de base. Partant du principe de la thorie des conventions selon lequel, certains agents vont agir dune faon rationnelle dans le cadre de leurs relations avec leurs paires en anticipant4 la raction des autres. Ladite anticipation leur permettrait de rechercher la rfrence comportementale sur laquelle ils vont se baser pour rpondre thoriquement au problme de lincertitude. Cependant, il faut savoir que lincertitude ne constitue nullement un frein pour la collaboration et la coopration entre les acteurs du tourisme. Le vrai problme peut surgir dune rpartition asymtrique de linformation qui permet de favoriser les uns par rapport aux autres. Lorigine de lincertitude provient non pas dun manque de linformation collecte sur le march par les acteurs, mais de son incompltude.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 Les travaux de Pierre Yves GOMEZ sur les conventions sont illustrs dans ses trois uvres suivantes: - Qualit et thorie des Conventions, Economica, 1994. - Economie des conventions et sciences de gestion , in Yves SIMON et Patrick JOFFRE, Encyclopdie de Gestion, Tome 1, Article 54, pp1060-1072, Economica, 1997. - De quoi parle-t-on lorsque lon parle de conventions ? , Introduction la Journe dEtude sur la thorie des Conventions LInstitue des Administration des Entreprises de Nantes, Mai 1998. 2 CF Frank HYNEMAN KNIGHT, Risk, Uncertainly and Profit, The University of Chicago Press, 1921. 3 Grgory HEEM, Conventions et gestion du risque bancaire , in Marc AMBLARD, Conventions et management, De Boeck, Aot 2003, p127. 4 Les auteurs de lcole des anticipations rationnelles (John MUTH, Robert LUCAS et Thomas SARGENT) estiment que les acteurs laborent leurs anticipations sur la base des observations du pass et sur la connaissance du vrai modle de lconomie.

235

b. La stabilit par la rgularit La rgularit peut tre considre comme la solution au problme unique dincertitude qui entache la convention. Cette rgularit qui se stabilise automatiquement travers le temps, est explique par David LEWIS travers son fameux exemple du rendez-vous. Elle repose sur lheure et le lieu abstraction faite des moyens utiliss pour se rendre au rendez vous, son objet ou litinraire suivi. Les acteurs du rseau coordonnent leurs activits communes sur la base dune rgularit comportementale qui a, thoriquement, le statut dune convention stable la lewisienne. Chaque acteur du rseau se conforme cette rgularit et poursuit ses activits et ses relations avec les autres acteurs, car eux aussi ils sy conforment et ils ont intrt le faire. On peut dduire dune faon indubitable que la convention a t stabilise grce la rgularit laquelle tous les acteurs se sont conforms. Ainsi, la rgularit reste une condition dcisive pour lexistence de la convention du fait quelle permet de crer la stabilit et assurer sa scurit au sein du rseau dacteurs. En effet, elle dicte la conduite que doivent tenir les acteurs selon les situations auxquelles ils sont confronts. Elle entrine, protge et renforce la convention lui garantissant la lgitimit ; elle contribue sa stabilit dans le temps et aucun obstacle ne peut achopper sa poursuite. La convention est par dfinition stable grce la rgularit qui pousse les acteurs sy conformer. Parfois, suite une suspicion, elle peut perdre sa stabilit et sa pertinence et tre affaiblie1 puis remplace par une autre convention approuve lissu dune nouvelle entente entre acteurs et ainsi de suite. c. La croyance Les acteurs du tourisme se conforment la rgularit qui stabilise la convention et croient toujours que leurs paires croient son existence et sy conforment automatiquement. Cette croyance est illustre par trois propositions parmi six avances par David LEWIS en loccurrence : - Chacun croit que les autres se conforment R ; - Cette croyance que les autres se conforment R donne chacun une bonne et dcisive raison pour se conformer lui-mme R ; - Il existe au moins une alternative R telle que la croyance que les autres sy sont conforms donnerait tout le monde une bonne et dcisive raison, pratique ou pistmique, de sy conformer galement. Cette croyance que chaque acteur a dans la rgularit, constitue une croyance collective et commune tous les autres acteurs du rseau2 ; elle se poursuit tant que la convention est stable et fonctionne normalement. Chacun agit en fonction de cette croyance vis--vis des comportements des autres.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Pierre Yves GOMEZ, Op.cit, p121. Bernard WALLIZER, Economie et cognition, Editions Ophrys, Aot 2008, p178.

236

CONCLUSION Les travaux sociologiques actuels mens lencontre de lindustrie du tourisme ont privilgi lanalyse des acteurs touristiques, leurs aspects et leurs interactions dans la socit des services, plutt que de dployer dinnombrables efforts pour effectuer des recherches sur des thmes dj consomms, linstar de la demande touristique, de loffre et du produit. Cette prise de conscience est due principalement la place que revtent actuellement les acteurs du tourisme au niveau local, rgional et national et le rle dynamique quils commencent jouer dans la gestion des affaires touristiques des destinations ; et partant du principe que lindustrie du tourisme est devenue le moteur du dveloppement conomique des pays du Nord et du Sud. Outre son rle de moteur de dveloppement pour les conomies, le tourisme est considr comme la premire source de devises pour plusieurs pays dvelopps et en voie de dveloppement, ce qui lui a valu dtre la tte de toutes les politiques conomiques gnratrices dinvestissement, demploi et de revenus.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le tourisme ne peut fonctionner correctement et efficacement dans un monde de concurrence et de comptition sans lexistence dacteurs influents, conscients de leurs missions, cherchant lintrt gnral et uvrant pour le bien tre collectif. Cette attitude comportementale peut et doit les orienter vers une forme institutionnelle partenariale, afin dapporter une solution dfinitive aux problmes de la mondialisation. Le rseau peut ainsi tre cette forme salvatrice qui aura pour mission denfanter le projet de concentration des agents touristiques et veiller sa russite. La culture thorique en qualit et en quantit, nous a t trs utile dans notre analyse du procd de la concentration des acteurs en rseau touristique. Ce passage thorique, bien quil soit difficile saisir par les non conomistes, tait obligatoire afin de comprendre la thorie, den tirer des enseignements fructueux et dessayer de lappliquer sur la ralit.

237

Chapitre 2 LE MODELE TECHNIQUE DU RESEAU TOURISTIQUE REGIONAL INTRODUCTION Le tourisme est un secteur complexe qui met en relations plusieurs acteurs privs, publics et associatifs, aussi bien sur le plan local, rgional et national. Les connexions entre ces acteurs qui oprent dans un territoire gographique, ne donnent pas ncessairement lieu des rapports amicaux et coopratifs ; des situations de conflits et de tensions peuvent caractrises les relations entre acteurs dune mme profession qui sinteragissent en vue de survivre la concurrence ou dvelopper lactivit de base et atteindre une taille critique. Un climat hostile de travail entre les acteurs ne permet pas une exploitation rationnelle et optimale des potentialits rgionales, comme il ne facilite pas non plus le dveloppement de relations saines et durables entre le priv-priv et le priv-public, do la ncessit de trouver une solution objective au problme.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dans ce cadre, les managers sont unanimes, ils proposent une sorte de concentration entre les entreprises au sein dun rseau collaboratif, lequel, permettrait de regrouper toutes les comptences en une seule entit dite entreprise-rseau, gre par une entreprise centrale et donneuse dordres qui constitue une force, et par sa taille et par son capital. Lentrepriserseau reprsente ainsi le modle salvateur par excellence des entreprises qui, une fois concentres au sein de rseaux, deviennent superpuissantes et dominent le march. Certes, la concentration des acteurs touristiques dans des rseaux organiss permet de surmonter les effets de la mondialisation, de rester sur le marcher et de dvelopper lactivit touristique de la destination et sa comptitivit, cependant, il est tellement difficile de runir sous la houlette dune seule entit, plusieurs acteurs ayant des principes diffrents, des modes de gestion divergents, des stratgies souvent contradictoires et des objectifs antipodes. La solution notre avis rside bien videmment dans une stratgie de concentration des acteurs touristiques au sein de rseaux performants et dynamiques, qui doit privilgier demble une comprhension de la culture-rseau afin de faciliter linsertion de toutes les firmes. Lacceptation et ladoption dune ou plusieurs cultures trangres, se traduit ipso facto par la comprhension des croyances, des valeurs, des comportements, des rflexes et des attitudes propres toutes les entreprises du rseau. Ce passage invitable pour toutes les firmes maximise les chances de leur russite dans la nouvelle structure. La culture de rseau se manifeste par une adhsion vidente des entreprises aux faits que lapprentissage collectif reprsente un acte social honorable, que le travail collaboratif et coopratif est plus efficace et efficient que le travail non coopratif et que la connaissance collective que peut engendrer le rseau est une ressource plus riche et plus fructueuse que toute connaissance individuelle. Si le choix est port sur le rseau comme solution pour les entreprises touristiques de la rgion de MTA et que lentreprise-rseau en constitue la forme privilgie de gestion des interactions, le problme reste pos quant au choix du type de rseau qui convient le mieux une structure dtermine dans un territoire dtermin. Dans ce sillage, on pense que le rseau

238

fdr constitue la forme la plus adapte aux entreprises touristiques de la rgion, qui reprsente plusieurs avantages lis au rseautage que les autres formes linstar des rseaux nucliques, des rseaux pendulaires, des rseaux intgrs Dans le but de cerner ces problmatiques, on va concentrer notre effort dvelopper les thmes relatifs la ralit de la rgion de MTA (I), au choix des acteurs touristiques rgionaux du rseau touristique fdr comme rfrence (II) et la formation et au mode de fonctionnement de lentreprise-rseau touristique (III).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

239

I. LA REALITE DE LA REGION La rgion de MTA, bien que considre comme la premire destination touristique du Maroc, souffre dun dysfonctionnement de ses instances publiques qui grent le tourisme et dune mauvaise gestion de ses potentialits. Le dualisme du secteur touristique (officiel et informel) et le manque de clart dans les rapports entre les acteurs touristiques privs et publics, ont acclr la recherche dune solution rationnelle et globale. Pour avoir une ide gnrale sur la ralit touristique de la rgion de MTA, on a apprhend cette section travers trois approches complmentaires : une approche thorique, une approche par questionnaire et une approche empirique. 1. Lapproche thorique Lapproche thorique entreprise dans cette sous-section, consiste dterminer si les thories (des jeux, de la collaboration et des conventions) dveloppes dans le chapitre prcdent, peuvent tre appliques partiellement ou totalement aux acteurs touristiques de la rgion de MTA.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Suite une enqute par questionnaire quon a effectue auprs de certains acteurs touristiques voluant au niveau de cette rgion (sous-section 2), on a pu constater que les thories mentionnes ci-dessus, sont appliques dans le quotidien des relations entre ces acteurs sans quils aient connaissance de cette ralit. La coopration, la collaboration et la convention, constituent des pratiques (conformment leurs dclarations et nos constatations), qui sont installes automatiquement travers le temps, dune faon spontane, sans constituer autant une dmarche scientifique tudie et applique. Les rsultats obtenus ont bien confirm notre choix de ces modles comme une rfrence incitant la concentration en rseau. Lesprit de la coopration, de la collaboration et de contrat, existe inconsciemment dans la littrature officielle des acteurs rgionaux privs. Le rseau constituera par la suite le maillant de la chane. a. Les acteurs touristiques rgionaux et la thorie des jeux La thorie des jeux cherche tudier les dcisions qui seront prises par les joueurs dans un jeu dtermin et dans une situation de coopration ou de non-coopration. Son objectif consiste amener les joueurs collaborer ensemble, pour au moins, rsister une ventuelle concurrence. Le comportement des joueurs (hostile ou amical) est pris en compte pour llaboration de toute stratgie collaborative. Au niveau de la rgion de MTA, plusieurs acteurs touristiques (joueurs) ont t identifis, travaillant ensemble dans le domaine du tourisme (jeu) et dans une situation de collaboration (jeu coopratif) en vue daugmenter leurs profits (gain) et parfois dans une situation de conflit (jeu non coopratif). Les hbergeurs (htels et maisons dhtes), les voyagistes (agences de voyages et Tours Oprateurs), les transporteurs touristiques et les guides touristiques, sont autant dacteurs qui font de la collaboration un moyen pour dominer le march ou pour en garder une part. Certains acteurs appartenant la mme catgorie professionnelle se livrent une concurrence rude pour semparer dune opportunit sur le march.

240

Les acteurs touristiques qui cooprent ont compris travers leur grande exprience quils ont acquise, que le tourisme reprsente un march certes prometteur, mais difficile y survivre esseuls, sans alliances entre acteurs concurrents et acteurs complmentaires de la chane. Les hbergeurs et les voyagistes notamment ceux qui exercent dans une situation de pure collaboration, estiment quils ne peuvent sous aucune contrainte changer de casquette et comportement. Cette rgle rgie galement la relation entre les transporteurs ariens et les voyagistes. Cette ralit est constante sur tout le territoire rgional, la majorit des acteurs touristiques prfrent collaborer pour gagner et la collaboration diffre dun acteur lautre selon les contraintes du march. Cependant, dans certaines situations, certains acteurs ragissent diffremment et prfrent rester neutre ou hostile. Cette illustration exacerbe de la ralit rgionale explique incontestablement la tendance de ces acteurs sadonner un jeu non-coopratif. b. La collaboration entre les acteurs touristiques rgionaux

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La thorie de la collaboration insiste sur la ncessit de travailler entre les membres dun groupe et actionner une sorte de synergie en vue datteindre des objectifs donns. Cette collaboration suppose un comportement de confiance entre tous les acteurs touristiques, une conscience professionnelle, un partage dinformations et la mise en place de moyens de financement pour mettre sur pied le projet. Le tourisme dans la rgion de MTA constitue un march trs convoit par plusieurs acteurs officiels et officieux, publics et privs et o rgne un conflit dintrt dvastateur. Cette situation conflictuelle qui profite certains acteurs qui prfrent le statu quo, a port les autres chercher dventuelles connexions pour unifier leurs efforts et sortir de limpasse qui bloque la circulation. Les acteurs touristiques oprant au niveau rgional se sont rendu compte de la dlicatesse de la situation touristique qui caractrise la rgion. Lanarchie des actions des pouvoirs publics intervenant dans le secteur (CRT et collectivits locales) et la profitabilit de certains intervenants privs (maisons dhtes non dclares, guides clandestins, bazaristes), ont compliqu la tche aux professionnels et ont amplifi le degr dindpendance entre lensemble des acteurs. Conscients de cette ralit lourde et convaincus du rle prpondrant de la collaboration, des acteurs professionnels se sont lancs dans une stratgie dapproche visant la recherche dacteurs partageants des principes salvateurs du tourisme de la rgion imprgns dune idologie collaborative. Ainsi, suite plusieurs tractations et ngociations, bien quelles naient pas t professionnelles, des synergies ont t ralises pour le bien de tous et un travail de la collaboration a t inaugur. c. La convention pour coaliser les acteurs du tourisme rgional Les thoriciens des conventions mettent laccent sur la convention en tant que moyen ncessaire pour rgir les relations entre les acteurs en gnral. Scientifiquement parlant, il sagit dune rgularit comportementale qui dicte la conduite tenir par lensemble des acteurs touristiques et laquelle ils doivent se conformer en vue de montrer leur bonne foi de

241

collaborer. Cette convention peut tre verbale ou crite, son importance rside dans le fait quelle est contraignante un certain niveau. Des accords rglementant les relations entre certains acteurs touristiques exerant dans la rgion de MTA se sont installs automatiquement et tacitement sur place (relations entre tablissements dhbergement et transporteurs terrestres). Cette convention la lewisienne est base sur la confiance mutuelle et lexprience des intervenants. Dans certains cas de figure, cette situation doit tre contractuelle pour garantir les intrts des protagonistes. Dautres acteurs touristiques rgionaux ont adhr un procd conventionnaliste pour rglementer leur collaboration (tablissements dhbergement et Tours Oprateurs). Ces accords qui rgissent le travail commun entre les acteurs, se caractrisent par lexistence dun contrat tabli conformment la lgislation en vigueur o sont mentionns des articles numrant les obligations et les droits de chaque partie. Malgr lexistence de telles situations contractuelles, des transgressions des accords entre les acteurs de la rgion ont t observes. La solution avance par la thorie correspond celle adopte dans la ralit. Les acteurs trompeurs ont t exclus du groupe et leur rputation a t salie dans toute la rgion. 2. Lapproche par questionnaire Lapproche par questionnaire constitue une mthode efficace pour rpondre une srie de questions en liaison avec une problmatique relative un champ disciplinaire dtermin. Deux approches peuvent tre abordes par lobservateur : lapproche quantitative et lapproche qualitative. Pour des considrations de cot, de pertinence et de temps, on a choisi lapproche qualitative en se basant sur des entretiens et des observations. Une population concerne a t choisie pour cette fin. Les sociologues Pierre BOURDIEU, Jean-Claude CHAMBOREDON et Jean-Claude PASSERON insistaient sur cette approche efficiente : Les questions les plus objectives ne recueilleront jamais que le rsultat dune observation effectue par le sujet sur ses propres conduites. Aussi linterprtation ne vaut-elle que si elle sinspire de lintention expresse de discerner mthodiquement des actions les dclarations dintention et les dclarations daction qui peuvent entretenir avec laction des rapports allant de lexagration valorisante ou de lomission par souci du secret jusquaux dformations, aux rinterprtations et mme aux oublis slectifs ; pareille intention suppose que lon se donne le moyen doprer scientifiquement cette distinction 1. a. Les dmarches entreprises Le but du questionnaire (Annexe 6) consiste rpondre une problmatique dun premier niveau lie dautres problmatiques secondaires : est ce que les acteurs touristiques de la rgion de MTA veulent intgrer un rseau touristique chapeaut par un Tour Oprateur tabli ltranger ? Dans laffirmative quelle serait la forme du rseau choisir par ces
1

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Pierre BOURDIEU, Jean-Claude CHAMBOREDON, Jean-Claude PASSERON, Le mtier de sociologue : Pralables pistmologiques, Walter De Gruyter & Co, 5me dition, Septembre 2005, p65.

242

acteurs ? Quelles seront leurs attentes vis--vis du rseau ? Que peuvent-ils apporter au rseau ?... La population quon a choisie comporte un nombre important dacteurs privs estim 260 en relation directe avec le domaine du tourisme. Ces acteurs touristiques choisis sont parpills au niveau de toute la rgion de MTA (Marrakech, Essaouira, Al Haouz, El Kala des Sraghna et Chichaoua). Le questionnaire a t administr individuellement et directement auprs des acteurs touristiques de la rgion, entre le 18 Janvier et 31 Mars 2010. Ces acteurs sont composs dhtels (1, 2, 3, 4 et 5 toiles), de maisons dhtes (3, 4 et 5 lanternes), dagences de voyages rceptives, dagences de location de voitures, de compagnies ariennes, dentreprises de transport touristique, de restaurants et daccompagnateurs du tourisme. Sur le plan gographique, ces acteurs sont dispatchs comme suit : Marrakech 164 ; Essaouira 55 ; Al Haouz 38 ; El Kala des Sraghna 2; Chichaoua 1. Les acteurs du tourisme interviews sont reprsents dans le tableau ci-dessous : Tableau II. 1 Les acteurs interviews au niveau de la rgion de MTA Villes Acteurs Htels Maisons dhtes Agences voyages Agences location voitures Compagnies ariennes Transport touristique restaurants 38 48 02 24 07 04 Marrakech Essaouira Al Haouz 06 16 02 El Kala des Chichaoua Sraghna 01 01 01 Total

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

48 88 25 19

de 16 de 14 de 02 08 20

02 10 06 55

02 08 04 38

02

01

02 12 38 28 260

Accompagnateurs 18 Total 164

243

Le questionnaire comprend la fois des questions fermes et des questions ouvertes. b. Les rsultats obtenus Suite lopration de codification quon a ralise, les rsultats suivants ont t dgags : - 80% des acteurs du tourisme rgional ne connaissent pas la signification de lentreprise-rseau, soit 208 acteurs ; - Tous les acteurs touristiques de la rgion interviews travaillent en collaboration au moins avec un seul acteur, alors quaucun dentre eux nappartient un rseau touristique organis et contractuel, gr par une entreprise internationale ; - 83% des acteurs touristiques interviews (soit 216 acteurs) pensent que les instances touristiques rgionales linstar du CRT, ne peuvent pas tre lorigine dventuelles collaboration et concentration des acteurs au sein des rseaux touristiques. 13% pensent le contraire et 04% nont pas donn de rponse.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- 85% des acteurs (soit 221) veulent intgrer un rseau touristique dimension internationale, alors que 15% (soit 39) refusent cette ide. 90% de ceux qui veulent appartenir un rseau touristique (soit 199 acteurs) nont aucune ide de la forme du rseau choisir, 07% (soit 15 acteurs) sont rests indiffrents, 02% (soit 04 acteurs) ont choisi un rseau fdr et 01% restant ont prfr un rseau interne ; - 84% des acteurs ayant choisi dintgrer un rseau touristique organis (soit 186 acteurs), cherchent augmenter leur profit, 12% (soit 27 acteurs) veulent largir leurs activits et 04% ne demandent qu rester sur le march ; - 95% des acteurs ayant choisi de faire parti dun rseau touristique rgional veulent consacrer une partie de leur temps en vue de grer le rseau. 35% (soit 77 acteurs) veulent contribuer financirement pour mettre le rseau sur pied, 55% (soit 122 acteurs) refusent cette ide alors que 10% sont rests indiffrents ; - 98% des acteurs touristiques ayant accept de travailler au sein dun rseau touristique rgional nont aucune objection participer dventuelles runions qui seraient organises par lentreprise-rseau ; - Sur les valeurs que les acteurs peuvent apporter au rseau, 26% (soit 58 acteurs) ont choisi une clientle fidle, 22% (soit 49 acteurs) ont choisi lexprience, 17% (soit 38 acteurs) ont choisi le capital humain, 07% (soit 16 acteurs) une rputation internationale et 28% sont rests indiffrents. - 82% des acteurs ayant choisi dintgrer un rseau touristique rgional, prfrent rester au sein du rseau et ne pas le quitter mme si une opportunit se prsente. Daprs les rsultats obtenus, on peut conclure quil y a une grande tendance de la part des acteurs touristiques de la rgion de MTA intgrer un rseau touristique rgional contractuel, gr par une entreprise pivot et de continuer y faire parti (199 acteurs soit 85%). Cependant, seulement 35% de ces acteurs (soit 70) acceptent de contribuer financirement

244

pour mettre sur pied le rseau ventuel ce qui explique clairement labsence dun engagement ferme de leur part. c. Les observations et les recommandations Le questionnaire quon a labor nous a permis de recueillir des rponses favorables la concentration et de constater avec vidence le dsire des acteurs touristiques de la rgion de MTA interviews, dintgrer un rseau touristique organis et gr par une entreprise touristique centrale tablie ltranger. Cette tendance la concentration au sein dune entreprise-rseau, sexplique par une recherche accrue des acteurs de la rgion quant lamlioration de leur situation financire et au dveloppement de leur activit touristique. Cependant, la russite dune telle dmarche au niveau rgional ncessite plus dengagement de leur part notamment en ce qui concerne la contribution financire du dpart. Il en est de mme pour ce qui est de leur ouverture sur la culture de lentrepriserseau. Un bon nombre dacteurs de la rgion na aucune ide, ni sur la signification de cette entit, ni sur le mode de sa gestion, ce qui constitue une grande lacune qui doit tre prise au srieux et corrige avant toute opration de concentration. Dautres recommandations doivent aller en parallle avec lengagement financier des acteurs et lapprentissage de la culture de lentreprise-rseau : - Dvelopper une action publicitaire efficace au niveau de la rgion de MTA et orienter ses dmarches en direction des intermdiaires impartiaux (journalistes et les leaders dopinion) ; - Favoriser les changes entre les clients ayant dj visit la destination et crer un site mdia pour cette fin ; - Dvelopper une stratgie efficace des relations publiques. 3. Lapproche empirique Pour tudier dune faon globale et efficiente les rseaux en management stratgique, les scientifiques distinguent deux approches en terme de mthodologie : lapproche par le rseau stratgique1 et lapproche par le rseau social2. La perspective du rseau stratgique consiste placer lentreprise dominante comme une entreprise pivot, grante de lensemble du rseau, slectionnant ses partenaires selon des critres de performance conomique. Dans le cadre de lapproche par le rseau social appele aussi la mthode structurale, ltude est focalise sur les relations qui existent entre les individus ou les firmes dans une situation o il existe plusieurs entreprises pivot.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Rgis DUMOULIN et Xavier LECOCQ, rseau inter-organisationnel : pour un changement de paradigme. Contribution une analyse multi-niveaux en sciences de gestion , perspectives en management stratgique, AIMS, Montpellier, 24, 25, 26 Mai 2000, p3. 2 Ibid, p7.

245

On a opt pour la premire approche qui correspond le mieux notre modle de rseau chapeaut par une entreprise pivot. Les acteurs touristiques de la rgion de MTA ainsi identifis, ont t interviews sur les stratgies quils adoptent dans leurs relations communes. Trois types de stratgies ont t dgags : les stratgies B2A, les stratgies B2B et les stratgies B2C. Schmatiquement, ces stratgies peuvent tre illustres selon le schma suivant :

B2B Acteurs touristiques rgionaux

B2C Acteurs touristiques et TO

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

B2A Acteurs touristiques et administrations publiques

Figure II. 1 Les stratgies des acteurs touristiques a. Les stratgies B2A Les stratgies Business to Administration sont dveloppes entre les acteurs touristiques rgionaux en place et les administrations publiques locales et rgionales. Ces stratgies concernent essentiellement des relations commerciale, administrative, acadmique et fiscale, dveloppes entre certains acteurs privs et certains acteurs publics. Outre les relations fiscales qui rgissent les rapports entre les acteurs touristiques de la rgion de MTA et la direction des impts, ainsi quadministratives avec les autorits locales et les centres de tourisme et dinvestissement, dautres relations caractre commercial, bien que rares, se sont tablies au fil du temps entre ces acteurs privs et certains acteurs publics linstar des collectivits locales, des universits et des centres de recherches. Dans cette perspective, les acteurs touristiques privs peuvent exploiter la proprit publique gre par les collectivits (terrains nus, espaces verts) en contrepartie de frais de location ou de jouissance. Ils peuvent faire appel des universits ou des centres de recherches pour solliciter des enqutes sur le tourisme, loffre et la demande Toutes ces stratgies relationnelles entre les acteurs touristiques privs notamment les hbergeurs et ces administrations publiques rgionales et locales, ont t identifies au niveau de la rgion de MTA. b. Les stratgies B2B Les stratgies Business to Business sont issues de la coordination du travail entre certains acteurs touristiques rgionaux. Certains rapports entre ces acteurs du tourisme sont

246

rgis par des contrats labors de concert, dautres rapports ont t tisss dune faon tacite, bass sur la confiance mutuelle et le respect de lengagement verbal. Lobjectif de ces stratgies consiste principalement rduire les cots des produits touristiques offerts au niveau de la rgion. Ces stratgies ont t identifies dans les relations dveloppes notamment entre certains htels 3 et 4 toiles et maison dhtes, certains agences de voyages et TO (entreprise pivot) installs ltranger et certains transporteurs touristiques terrestres. Les relations entre les voyagistes et les hbergeurs sont rgies par des contrats dfinissant les modalits commerciales de la coopration (contrat agence ou contrat TO), tandis que les relations entre les hbergeurs et les transporteurs touristiques terrestres nont aucun aspect contractuel. De mme, les rapports entre les agences de voyages rceptives et les transporteurs ne sont rgis par aucun contrat. Les mmes stratgies B2B ont t identifies au niveau des rapports tablis entre les TO et les compagnies ariennes. Ces relations sont galement rgies par des contrats qui donnent au TO le droit de rserver des siges sur les diffrentes compagnies ariennes (allottements ariens).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dans ce mme sillage, on a relev des contrats entre TO trangers et certains hbergeurs de la rgion comportant des clauses dexclusivit concernant notamment les tarifs proposs et le nombre de chambres rserves (allottements hteliers ou contingent). Ce principe est identique celui du vol. Les produits touristiques proposs sont gnralement standardiss et comprennent entre autre, le transport arien assur du pays de la rsidence la rgion daccueil (MTA), le transfert aller-retour entre laroport et lhtel ou la maison dhtes, des sorties sil y en a et un sjour dans ltablissement htelier ; la coordination du sjour est effectue par les agences de voyages rceptives moyennant une commission. c. Les stratgies B2C Les stratgies Business to Consumer sont le fruit dune collaboration de haut niveau entre les acteurs touristiques de la rgion de MTA et des TO trangers. Cette collaboration effective se traduit par la proposition et la prsentation de produits touristiques spciaux destins une catgorie de consommateurs. Lobjectif tant le dveloppement dun produit de qualit et la fidlisation dune clientle dpensire. Ces stratgies visent directement des consommateurs appartenant une classe sociale plus au moins aise, ayant fait le choix dun produit touristique sur mesure, dit aussi produit la carte, qui est le plus souvent, labor avec la participation des deux parties (clients et voyagistes). Ces stratgies peuvent tre tablies entre les acteurs au niveau de la destination (la rgion de MTA) comme au niveau du pays de rsidence. Les stratgies identifies ont t dveloppes au niveau rgional entre des TO de renomme internationale, certains htels classs 5 toiles et maison dhtes 5 lanternes qui disposent de leur propre transport haut de gamme, ainsi que certaines compagnies ariennes traditionnelles.

247

Dans ce mme contexte stratgique, des relations sont noues au niveau bilatral entre les tablissements dhbergement et des prestataires de services particuliers (clubs de tennis, clubs de golf, clubs de mise en forme), des accompagnateurs touristiques, des restaurants Les rapports qui rgissent ces acteurs sont rglements par des contrats synallagmatiques les contraignants en respecter les termes, car cest leur rputation sur le march qui est en jeu. En revanche, les rapports tacites sont trs rares dans cette forme de stratgie car ils peuvent mettre les acteurs en pril. Les produits touristiques choisis par les clients dans ce cas de figure, plutt quofferts par les TO, sont complexes (sjours la carte) qui comprennent (litinraire, lhtel, le guide, le restaurant, la chambre superficie, couleur ). Une stratgie collaborative entre les acteurs concerns doit tre efficace. II. LE RESEAU FEDERE COMME MODELE DE REFERENCE POUR LES ENTREPRISES TOURISTIQUES REGIONALES

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le secteur touristique au niveau de la rgion de MTA se caractrise par son htrognit et sa complexit. Bien quil soit trs volatile et trs fragile, il est parvenu crer de lemploi, dvelopper de linvestissement et amorcer la croissance lchelon rgional, dans un climat de concurrence mene par dautres destinations nationales, magrbines et internationales ; concurrence qui devient de plus en plus rude et parfois dloyale sur le plan mondial. Les acteurs du territoire rgional privs, publics, associatifs et officiels et officieux, sont conscients du danger prpondrant de la mondialisation et de la concurrence qui commencent menacer la continuit du secteur voire sa survie. La plupart de ces acteurs pense que la meilleure solution pour contrer les effets de la mondialisation et rester sur le march international, rside dans une politique touristique nationale, combinant publicit et promotion des destinations, en vue dattirer le maximum de clientle, daugmenter les chiffres daffaire et partant, permettre au secteur priv en collaboration avec le secteur public, de rinvestir dans linfrastructure touristique et tre au diapason de loffre touristique des concurrents. De notre ct, on pense que dans le cadre de cette dmarche, il faut aller plutt par le bas (la rgion) pour dvelopper le centre (le national) et non linverse, car chaque rgion ses propres spcificits. Cependant, cette perception elle seule, reste insuffisante, il faut quelque chose de plus, il faut crer une entit capable de concrtiser lide sur le plan rel, il faut la cration dun rseau touristique. 1. Les caractristiques du rseau fdr Le choix a t port sur le rseau fdr parce quil convient le mieux techniquement notre perception du modle fdrant les acteurs touristiques et prsentant des avantages importants par rapport dautres formes de rseaux comme le nuclique, le pendulaire et lintgr.

248

En effet, dans le rseau fdr, la forme rticulaire rsulte dune collaboration entre plusieurs entreprises indpendantes, dveloppant un ensemble dactivits qui ncessitent de combiner leurs ressources respectives 1. La particularit principale de ce rseau, cest quil est chapeaut par une entreprise pivot ou donneuse dordres, gnralement de grande taille, qui fdre autour delle dautres entreprises en vue datteindre les objectifs de croissance et de prosprit. Les caractristiques du rseau sont nombreuses numrer ; on a prfr les regrouper dans trois grandes sous sections : le partage des ressources entre les membres du rseau, la standardisation des normes et le dveloppement des stratgies propres au rseau. a. Le partage des ressources entre les membres du rseau Dans un rseau fdr, les entreprises touristiques de la rgion de MTA (acteurs publics et privs), peuvent partager rciproquement des informations classifies quelles ne pourraient avoir en agissant unilatralement. Lobtention et le partage de ces informations renforcent le rseau et lui permettent davoir une visibilit sur la conception du produit touristique prsenter aux clients. Laccs aux services communs des membres du rseau fdr est possible ; cet accs rciproque permet aux entreprises touristiques de sauto-encadrer quant aux nouvelles procdures de travail et de gestion et de remettre leurs structures niveau pour niveler lentreprise pivot. Cette possibilit permet au groupe de dvelopper les conditions de travail de ses units et de faciliter la gestion de toute lentit et rester jour sur le plan technologique. Le partage des ressources entre les entreprises touristiques de la rgion peut tre observ aussi dans lassociation des inputs2 du groupe. Ce regroupement des intrants permet lensemble dacqurir un pouvoir de ngociations face aux clients lors de la commercialisation des produits touristiques. Le partage des ressources permet galement aux membres du rseau lachat collectif des autres units touristiques (htels, agences de voyages, transports touristiques), en vue daccder de nouveaux marchs et de dvelopper dautres gammes de produits touristiques dans les autres marchs. b. La conformit des entreprises du rseau aux normes standards Le passage des membres du rseau aux normes standards suppose de prime abord, lexistence dune certaine entente entre tout le groupe qui va permettre lensemble des entreprises touristiques de se comprendre sur les principes. Ces normes qui concernent notamment les techniques du travail, sont imposes par lentreprise qui gre la structure et domine le groupe.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Claude JAMEUX, Dun modle de rfrence une classe de problmes rcurrents en gestion , in Sihem BEN MAHMOUD-JOUINI, Colette VOISIN et Serge EDOUARD, Les rseaux dimensions organisations et stratgiques, Economica, Janvier 2004, p56. 2 Il sagit des produits ncessaires pour le fonctionnement du rseau.

249

La conformit de toutes les entreprises touristiques composant le rseau aux normes standards de la grande structure, constitue la caractristique la plus dlicate et le dfis le plus minent relever par tous les membres. Toutes ces entreprises doivent se conformer la mthode du travail de lentreprise pivot qui domine le rseau et donne les ordres. La standardisation des systmes organisationnels des entreprises touristiques de la rgion de MTA est une tape cruciale dans le travail homogne dun rseau fdr. Cette standardisation facilite la comprhension rciproque des normes de travail, incite les membres du rseau linnovation dans un cadre de travail unifi et permet une plus grande souplesse dans les relations entre les firmes. Cette standardisation se manifeste au niveau des units du rseau, de sa stratgie et de ses offres. La standardisation touche en premier lieu les units oprationnelles du rseau (les units financires, les units commerciales, les units des ressources humaines). En second lieu, elle concerne les politiques gnrales du rseau (marketing, tarification, benchmarking) qui doivent tre labores par lensemble des membres. Elle touche galement les produits touristiques offerts par le TO englobant les retouches de toutes les entreprises du rseau.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

c. Le dveloppement des stratgies propres au rseau Le dveloppement des stratgies propres au rseau constitue une des caractristiques les plus importantes du rseau fdr. Ces stratgies mises en exergue par le rseau, visent assurer la protection des intrts de tous les membres de diffrents niveaux et de garantir la prosprit et la comptitivit de toute la structure. Ces stratgies en question prennent plusieurs formes : - La centralisation du pouvoir entre les mains de lentreprise pivot, donneuse dordres, qui domine et qui gre lactivit principale du rseau (TO) ; - Lattribution des fonctions de premire importance aux membres qui oprent directement avec lentreprise pivot (agences de voyages, tablissements dhbergement et compagnies ariennes), sous la tutelle de lentreprise pivot ; - Linclusion de tous les membres du groupe dans la prise de dcisions par le procd de concertation. Cette intervention ne concerne que les dcisions qui nexercent aucune influence sur le politique marketing ou stratgique du rseau ; - La responsabilisation des autres membres du rseau en vue de complter leur niveau la stratgie labore par le niveau suprieur ; - Lappartenance effective de toutes les entreprises touristiques de la rgion au rseau fdr. Cette appartenance est ralise par le biais du contrat ; - La dlgation de certains pouvoirs de lentreprise pivot certaines entreprises touristiques composant le rseau (agences de voyages qui font le rceptif pour le TO par exemple) ; - La surveillance des activits des membres du rseau par lentreprise pivot qui gre lactivit principale.

250

2. La mise sur pied du rseau touristique rgional La mise sur pied dun rseau touristique au niveau de la rgion de MTA doit passer ncessairement par plusieurs tapes de ngociations approfondies dans lesquelles, les membres vont dterminer les attributions de chaque acteur, procder des analyses stratgiques et dterminer une charte propre au rseau. La lgitimit du rseau passe de prime abord par la reconnaissance de sa charte par tous les membres. Cette reconnaissance signe le dbut du travail collaboratif entre les acteurs de la structure. Cette lgitimit repose en second lieu sur lacceptabilit rciproque de la philosophie du rseau : la transparence, la fluidit, linteractivit et la confiance. Le rseau touristique propos est compos de plusieurs adhrents (acteurs touristiques de la rgion de MTA et un Tour Oprateur tabli ltranger). Ce rseau lui-mme ne dispose pas de la personnalit juridique et son fonctionnement est bas sur les contrats bilatraux ou multilatraux conclus entre ses membres. a. La dfinition des tches des membres du rseau

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Cette phase constitue le point de dpart du travail au sein du rseau touristique. Plusieurs runions sont organiser entre les membres sous la prsidence de lentreprise pivot (TO), dans lesquelles, les acteurs fixent les objectifs atteindre par lalliance, leurs responsabilits dans lentit et leurs attentes rciproques vis--vis du rseautage. Dans cette tape cruciale, toutes les firmes btissent les bases du travail du groupe. Une dfinition claire des tches de chaque membre est utile pour dterminer ses droits et ses obligations au sein du rseau. Lobjectif tant de responsabiliser les acteurs afin quils soient conscients des missions qui leurs sont assignes. Dans un march touristique forte concurrence entre les destinations, aucun membre na droit lerreur et chacun doit remplir sa tche convenablement. La dfinition des tches de chaque acteur touristique du rseau, implique la planification selon un calendrier prcis (cout et moyen terme) dune stratgie marketing globale de lensemble du rseau. Cela suppose pour les acteurs de dterminer une date de dbut et de fin (plus tt et plus tard) pour les projets futurs raliser par le rseau (ciblage dun nouveau march, offre dun nouveau produit, lapplication dune nouvelle grille tarifaire). Une analyse PERT (Program Evaluation and Review Technique) peut tre efficace dans ce cadre. Par la suite, les acteurs doivent ngocier dans un cadre mutuel les termes des contrats qui vont les unir ensemble dans le rseau touristique. Les ngociations constituent une phase dlicate pour linstauration de lalliance. Le plus souvent, dans le cadre dun rseau fdr, cest lentreprise centrale (TO) qui impose les termes des contrats aux autres membres qui sadaptent ses conditions parce quelle dtient le pouvoir. Laspect relationnel du pouvoir entre les acteurs touristiques de la rgion renvoie automatiquement une forme dominante : la dpendance. Cette constatation est tout fait normale, car le client qui donne vie aux transactions entre les acteurs touristiques de la rgion, reste en contact direct avec le TO qui constitue le premier crateur et dveloppeur de la demande.

251

b. Lanalyse SWOT et le plan daffaires des firmes touristiques du rseau Le tourisme est un secteur forte concurrence qui peut ruiner une destination ou faire son beau temps. Le travail au sein dun rseau touristique ne peut tre pertinent sans que chaque acteur ne dtermine et ne dvoile avec prcision ses forces et ses faiblesses. Cette dmarche qui est souvent nglige par les acteurs reste essentielle pour la comprhension des ractions rciproques. De mme, louverture des uns sur les autres facilite la communication entre les membres, encourage lchange des informations et lapprentissage au sein du rseau et tablit les premires normes du travail de groupe : la transparence et la confiance. Cette extraversion aura des retombes positives sur toute la structure. Chaque acteur membre du rseau touristique doit prparer une analyse stratgique de sa firme et un plan daffaires rel (Business plan). Cette analyse va permettre aux acteurs dvaluer leur situation par rapport la concurrence rgionale, de dterminer leur position dans le march touristique de la rgion et didentifier les axes stratgiques importants dvelopper.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Chaque membre doit rpondre plusieurs interrogations concernant sa firme pour claircir sa situation actuelle devant les membres du rseau. Chacun est tenu deffectuer une analyse de ses Atouts, de ses Faiblesses, de ses Opportunits et de ses Menaces (AFOM) appele analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) tout en prenant en considration les facteurs internes et externes. Cette analyse peut tre illustre dans le tableau suivant : Tableau II. 2 Analyse SWOT Analyse SWOT Interne Externe Positif Forces Opportunits Ngatif Faiblesses Menaces

Dans ce mme sillage, chaque acteur doit prsenter ses paires un plan daffaires ou daction (Business plan) contenant ses comptences, son savoir-faire, ses moyens, ses orientations et ses perspectives davenir. Les deux documents doivent tre dbattus par lensemble des acteurs du rseau touristique. c. La dtermination de la charte propre au rseau La charte peut tre dfinie comme tant un code dontologique auquel doit se conformer tous les acteurs du rseau touristique rgional. Elle rgie leurs relations multilatrales conformment un certain nombre darticles tablis de concert entre lensemble du groupe. Elle dtermine en quelque sorte les conditions de travail entre tous les acteurs du rseau.

252

La charte qui doit tre accepte, respecte, signe et paraphe par les membres du rseau, doit tre adopte par son conseil administratif (au c as o il serait nomm). Ses stipulations simposent toutes les firmes qui composent le rseau et toute transgression un de ses articles est passible dune prise de position lgard du fautif. Une transgression par un ou plusieurs acteurs peut tre volontaire ou involontaire ; dans les deux cas, elle peut provenir dune mauvaise excution ou dune inexcution totale dune mission. La charte doit contenir obligatoirement des principes fondateurs rpartis sur plusieurs articles quon peut rsumer comme suit : - Lthique du rseau touristique rgional ; - Lorganisation du rseau ; - Lobjet de la charte ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Les conditions dagrment ; - Les modalits daccs et de sortir du rseau ; - Les attributions de chaque acteur ; - Les modalits de lutilisation des potentialits du rseau touristique ; - La dure de validit de la charte et la possibilit de son renouvellement ; - La possibilit de modification de la charte ; - Les conditions de la dissolution de la charte ; - Les consquences de la rupture des contrats. 3. La prsentation du rseau touristique fdr Pour des simplifications dordre mthodologique, on va considrer que lentreprise pivot a tabli ses critres de choix quant aux entreprises (acteurs) pouvant intgrer le rseau, et ce en fonction dun certain nombre dobjectifs quelle a fixs. On est parti de lhypothse selon laquelle lentreprise pivot (TO) qui est lacteur principal et central dans le rseau, est le seul membre habilit former le rseau et choisir les autres membres. Pour les mmes raisons, on va supposer que lentreprise pivot a procd toutes les ngociations de dpart qui sont ncessaires et a choisi tous les membres qui rpondent ses critres en matire de loffre touristique, de transport et des services assimils. Ces acteurs choisis se composent dun hbergeur, dune compagnie arienne, dune agence locale et dune banque tablie ltranger.

253

a. Le TO en tant quentreprise pivot Lentreprise pivot, dite aussi donneuse dordres, est une firme puissante qui fdre en son sein dautres entreprises exerant dans le mme secteur dactivit, qui mettent leur savoirfaire entre ses mains, jouant ainsi le rle densemblier. Cette entreprise de premier niveau, dtermine les procdures de travail du rseau et les spcifications de chaque service qui en dpend, domine les transactions et coordonne toutes les activits du groupe. Le pouvoir de dcision est possd par lentreprise centrale sans aucune concurrence de la part des autres entreprises satellites, membres du rseau, qui constituent fortiori des entits consultatives. Dans certaines situations, lentreprise pivot peut dlguer son pouvoir dautres entreprises du rseau sil y a une ncessit, comme elle peut, dans le cadre de la gouvernance, faire participer les autres partenaires dans le processus de prise de dcisions. Les relations sont reprsentes par le biais de contrats et de conventions qui lient tous les membres du groupe. Les membres du deuxime et du troisime niveau peuvent dvelopper des relations avec des sous-traitants.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Philippe VIOLIER, insiste sur lide selon laquelle la formation et la structuration du rseau se font grce un acteur catalyseur1. Dans notre modle thorique, on a choisi le Tour Oprateur tabli ltranger (entreprise pivot) comme lacteur catalyseur pouvant runir les entreprises touristiques de la rgion de MTA en un rseau touristique comptitif. Historiquement, le TO a toujours t lorigine de la cration du produit touristique et son mtier originel reste lassemblage des prestations touristiques. De plus, il dispose de la plus grande taille par rapport aux autres entreprises touristiques du rseau de la rgion. Ces caractristiques lui valent dtre une entreprise centrale et donneuse dordres qui peut grer lactivit du groupe. Les relations entre le TO et les autres entreprises partenaires sont rgies par des contrats labors par les membres dans un cadre dentente. Ainsi, chaque acteur dtermine les conditions de travail et de collaboration qui vont rgir ses relations avec lautre ou les autres membres, chacun en ce qui le concerne. b. Les acteurs touristiques de la rgion Les acteurs touristiques de la rgion sont constitus de partenaires qui reprsentent les conditions requises pour accder au rseau et travailler sous la houlette de lentreprise pivot. Certains acteurs sont choisis directement par lentreprise centrale, tandis que dautres sont dsigns par les acteurs du premier niveau. Ces derniers doivent avoir la rputation et lexprience pour jouer pleinement et efficacement leur rle au sein du rseau. Une autre catgorie dacteurs qui reprsente le secteur public intgre implicitement le rseau. Les acteurs touristiques privs qui sont choisis directement par lentreprise pivot (TO) sont ceux qui travaillent directement avec elle dans le domaine touristique et auxquels elle accorde un grand intrt. Il sagit des compagnies ariennes qui assurent le transport de ses clients destination de la rgion de MTA, les tablissements hteliers qui les hbergent, les agences de voyages rceptives qui leur font laccueil et la distribution des produits de TO
1 Philippe VIOLIER, Introduction : Lespace local et les acteurs du tourisme , in Philippe VIOLIER (Dir), Lespace local et les acteurs du tourisme, Presses universitaires de Rennes, collection Espaces et territoires, 1999, p6.

254

(tablies gnralement ltranger et ne sont pas concernes par le rseau rgional) et les banques commerciales installes ltranger o est ouvert le compte de la structure. Les acteurs touristiques qui sont choisis par lagence de voyage rceptive, la compagnie arienne et par loffreur touristique principal (ltablissement dhbergement) jouent, pour les premiers prcits, un rle complmentaire (transport touristique terrestre, accompagnateur touristique, frteur, loisir), ou de sous-traitant (restaurant, scurit). Ils doivent jouir de la confiance des acteurs du premier niveau afin de ne pas compromettre leur mission principale pour laquelle ils ont t choisis, disposer dune grande flexibilit et dynamisme et disposer dune proximit gographique vis--vis notamment de lhbergeur et de lagence de voyages rceptive. Les acteurs publics locaux et rgionaux qui intgrent implicitement le rseau : le CRT, le CRI, lautorit locale Ces acteurs ont des missions spciales au sein de tous les rseaux touristiques. Certains ont une mission prventive et de contrle, ils veillent la scurit des installations et des personnes, vrifient lapplication de la loi marocaine par les membres du rseau. Dautres ont une mission informationnelle qui consiste informer les membres du groupe des nouveauts en matire du tourisme au niveau local, rgional et national et les inviter participer des salons et des assises. c. Les interactions entre les acteurs touristiques du rseau Les acteurs touristiques de la rgion de MTA dont les rapports sont tablis par la voie contractuelle, mettent en commun leur connaissance, leur savoir-faire, leur technique et leur capital humain et matriel. Aprs une remise niveau de tous les principaux membres, le rseau peut ainsi dvelopper la production touristique. Le TO, principale entreprise du rseau, labore des contrats avec les acteurs touristiques rgionaux et internationaux choisis : contrats dallottements ariens (compagnies ariennes), dallottements hteliers (tablissements dhbergement), de reprsentativit (agence de voyages rceptive) De mme, les acteurs touristiques locaux tablissent des conventions (crites ou tacites) avec dautres acteurs : transporteurs terrestres, restaurants, clubs sportifs, accompagnateurs du tourisme, entreprises de scurit et de gardiennage, parcs de loisirs et dattractions, entreprises grant les sites touristiques, commerant touristiques Les rapports entre les membres du rseau peuvent tre reprsents selon le processus simplifi ci-aprs depuis loffre du produit ltranger jusqu sa consommation finale dans le pays daccueil. - Le TO offre un produit touristique ltranger qui doit tre accessible au plus grand nombre de clients (package) et/ou spcifique (sur mesure) ; - Le TO rserve des siges sur une ou plusieurs compagnies ariennes membres du rseau et dans un tablissement dhbergement dans le pays daccueil; - Les clients sont achemins de laroport jusqu ltablissement dhbergement (aller et retour) par le biais du transporteur terrestre (en relation directe avec lhbergeur ou lagence rceptive) ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

255

- Laccueil des clients est assur par lagence rceptive qui veille leur quitude tout le long de leur sjour ; - Lhbergeur soccupe de lhbergement, du divertissement et dautres services au profit des clients. Schmatiquement, les relations entre les membres du rseau peuvent tre illustres selon la figure ci-dessous :

Compagnie arienne Transporteur terrestre Parcs de loisirs et dattractions

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Agence voyage

de

Tour Oprateur

Etablissement dhbergement

Agence de location de voitures

Restaurant

Accompagnateur du tourisme

Figure II. 2 Schma simplifi dinteractions entre les acteurs touristiques rgionaux III. LA FORMATION ET LE FONCTIONNEMENT DE LENTREPRISERESEAU TOURISTIQUE REGIONAL Le rseau rgional touristique fdr peut exercer ses fonctions au sein dune entit appele entreprise-rseau. Il sagit dune forme particulire dorganisation des entreprises, qui a pour but de runir des firmes afin damliorer la production (en qualit et en quantit), de rsister la concurrence et de faire face aux perturbations de lenvironnement conomique et commerciale. Par dfinition, Lentreprise-rseau est une entreprise qui se concentre sur quelques activits quelle matrise mieux que quiconque. Elle cre des partenariats avec des clients privilgis de manire faciliter la conception de produits qui devancent les besoins du march. Elle amliore ses processus de production en troite association avec ses fournisseurs. Elle confie dautres organisations, capables de les raliser moindre cots, certaines de ses activits... Elle mise sur ses relations stratgiques, plutt que sur sa taille imposante, pour faire sa marque 1.

Diane POULIN, Stphane GAUVIN et Benot MONTREUIL, Op.cit, p18.

256

La mtaphore de lentreprise-rseau touristique est dune grande importance eu gard au rle dterminant quelle joue dans les connexions des acteurs et lunification de leurs efforts de la collaboration et de la coopration. 1. La formation de lentreprise-rseau rgionale La formation de lentreprise-rseau rgionale passe obligatoirement par un certain nombre dtapes cruciales, au terme desquelles, le travail de cette entit peut commencer. La restructuration stratgique des acteurs touristiques de la rgion leur permet de tester des formes nouvelles dorganisation afin de sadapter aux pressions de leur environnement conomique, politique et technologique. Une fois forme, lentreprise-rseau ne peut tre efficace dans son travail sans linstauration dune bonne gouvernance et dune gestion performante. a. Les tapes prliminaires de la constitution de lentreprise-rseau au niveau de la rgion de MTA

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les tapes prliminaires de la cration de lentreprise-rseau rgionale peuvent tre scindes en trois : La rdaction de la lettre dintention, la conclusion des contrats et la publication du communiqu de presse. N dans les pays anglo-saxons, la lettre dintention (ou term sheet) est un engagement souscrit par les entreprises dominantes au sein dun rseau. Cette lettre constitue la premire tape du travail entre les acteurs touristiques au sein de lentreprise-rseau. Elle reprsente un tmoignage crit par les membres dans lequel ils manifestent leur volont de travailler ensemble et de collaborer afin de conclure un accord dfinitif. La lettre dintention qui constitue un pralable aux dmarches de rapprochement pour lensemble des partenaires, dfinit toutes les phases et les modalits de la ngociation ainsi que les garanties de chaque acteur touristique et fixe le cadre qui constitue la rfrence pour les membres durant le processus des pourparlers. Le protocole dune lettre dintention est rparti en gnral en plusieurs parties obligatoires afin de garantir les droits rciproques des acteurs touristiques : - La description de lobjet de la lettre ; - Lnumration des parties ; - Les dispositions gnrales ; - Le calendrier des ngociations ; - Les garanties. De mme, la lettre dintention peut contenir un certain nombre de clauses contraignantes et incontournables choisies par les parties pour protger leurs droits. Elle peut contenir galement des clauses complmentaires qui rpondent certaines interrogations des parties.

257

Aprs lachvement des ngociations, une autre tape commence concernant llaboration des contrats dfinitifs entre les acteurs touristiques qui complteraient les termes de la lettre dintention. Ces contrats qui peuvent tre bilatraux ou multilatraux, constituent la concrtisation finale des pourparlers entre les partenaires. Leur caractre officiel acquiert ainsi la force de loi et oblige les parties en respecter le contenu. Par la suite, les membres du rseau doivent publier un communiquer de presse (publication dans les journaux, magazines, sites internet.), dans lequel, ils informent lopinion publique et professionnelle de la mise sur pied dune entreprise-rseau touristique au niveau de la rgion de MTA. b. La mise en place de lalliance Cette phase intervient aprs que les relations entre les membres aient t prcises par un cadre juridiquement contractuel. Chacun est dsormais sensibilis a effectu la tche qui lui est rserve. Elle consiste pour lensemble des acteurs touristiques fdrs au sein de lentreprise-rseau mettre en place leur alliance afin de commencer le travail commun au niveau rgional.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La cration dun site internet rserv lentreprise-rseau reprsente la premire dmarche que doivent entreprendre les membres du rseau au niveau de cette tape. Lobjectif tant de crer un service numrique adapt aux besoins de lentreprise qui diffuse, via le net, tous les renseignements concernant le rseau et ses prestations. Sensuit une autre tape qui concerne la ralisation des tudes marketing et commerciales, chaque acteur en ce qui le concerne. Ces tudes visent doter le rseau de lentreprise dinformations fiables et efficaces quant la situation de la concurrence et de lenvironnement conomique et commerciale prvalant lchelle rgionale et nationale voire mme internationale. Les membres de lentreprise-rseau procdent en outre, lorganisation de toute une srie de runions en vue de dterminer la politique de collaboration et de coopration entre les acteurs, le mode de fonctionnement que doit adopter la firme, les stratgies commerciales actuelles et futures mettre en place, lidentification des problmes susceptibles de nuire au travail collaboratif Afin de peaufiner limage de marque de lentreprise-rseau fdre, dynamiser sa mission et amliorer sa position par rapport la concurrence rgionale, nationale et internationale, les acteurs touristiques se trouvent dans lobligation, au dpart de la cration de lalliance, de former leur personnel dans leur spcialit respective et duvrer pour mettre niveau leur structure rciproque. Les formations sorganisent et se gnralisent au niveau du rseau, elles se diversifient et dbordent des aspects purement techniques des oprations raliser 1. Tout en tant conscients de limportance du travail de groupe au sein dune entreprise centrale rputation internationale, les acteurs doivent se comporter dune faon professionnelle lgard de leurs paires, tout en respectant les termes des contrats qui les lient
1

Brigitte RORIVE, Restructurations stratgiques et vulnrabilits au travail , Revue de lIRES, N47, 2005, p129.

258

les uns aux autres ainsi que le contenu de la charte de la structure considre comme un brviaire de lensemble des firmes. Lexistence des balises et des rgles formelles imposent la conformit. Le professionnalisme reste une qualit requise pour lensemble des acteurs touristiques de lentreprise-rseau tout au long de leur carrire en son sein. c. Le travail effectif de lentreprise-rseau touristique dans le cadre dun rseau fdr La formation de lalliance signifie dans le langage des entrepreneurs le dbut du travail proprement dit entre les acteurs touristiques. Cette phase reprsente le dpart de lactivit touristique dclenche de ltranger par lentreprise pivot (TO) qui, en se basant sur loffre de sjour, lance le produit touristique (loffre cre sa propre demande). Le travail effectif au sein de lentreprise-rseau se fait dune faon automatique conformment aux principes de la collaboration et de la coopration et selon les termes des contrats labors entre les acteurs. Lentreprise dclencheuse reste lentreprise donneuse dordres (TO) qui active la demande touristique. Bien videmment, une offre touristique dhbergement existe dj au dpart au niveau rgional, accompagne des autres prestations de service (accueil, transport terrestre, visites). En dcortiquant lentreprise-rseau, on peut constater que dun point de vue organisationnel, elle se compose de nuds, darcs et dune ou plusieurs structures (informationnelle, hirarchique). Les nuds qui sont les acteurs touristiques privs (compagnies ariennes, htels, agences de voyages rceptives) appliquent les instructions du nud dominant (TO) et excutent les tches rciproques qui leurs incombent. Ce procd est ralis par le biais des arcs qui crent les synergies entre les membres du groupe. Les instructions de lentreprise pivot peuvent faire lobjet de corrections ou dajouts aux niveaux infrieurs. En effet, les arcs fonctionnent correctement si le message lanc et partag est clair et inversement. Une comprhension collective des messages signifient lexistence de rseaux technologiques qui facilitent la transmission des donnes dans le circuit rseaut. 2. La gouvernance au sein de lentreprise-rseau La gouvernance dans le tourisme peut tre dfinie comme un systme qui dsigne un ensemble des rgles, des mesures et des organes de surveillance ayant pour but essentiel dassurer le bon fonctionnement des entreprises oprant dans le domaine. Il sagit dune nouvelle forme de dmocratie participative qui passe par trois tapes majeures : linformation, la consultation et la concertation. La gouvernance est considre aussi comme un effort utilis pour faonner lordre, rduire les conflits entre les acteurs et raliser des gains mutuels1. Lentreprise principale joue un rle important dans la mise en uvre de la gouvernance, qui essaie de trouver dans son

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Olivier WILLIAMSON, The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead , Journal of Economic Literature, XXXVIII-September 2000, p599.

259

quotidien relationnel, les mthodes optimales afin daborder avec les autres entreprises du rseau, les proccupations quelles partagent ensemble. La question de la gouvernance au sein de lentreprise-rseau touristique soulve beaucoup de polmiques parmi les acteurs du tourisme de la rgion de MTA. Cette culture dmocratique ne se contredit gure avec les principes de lentreprise donneuse dordres dans lexercice de ses fonctions dans le cadre dun rseau touristique fdr. Les initiatives restent, certes, lmanation de cette dernire, mais llaboration des dcisions de la firme se fait dune faon participative. a. La gouvernance Un des effets importants du travail coopratif et collaboratif entre les entreprises touristiques est lamlioration de la gouvernance au sein du rseau. Un certain nombre de facteurs concourent lobtention de ce rsultat : lutilisation des programmes de lentreprise pivot en les harmonisant avec les priorits des entreprises du rseau, le ciblage de nouveaux marchs rpondant aux besoins du rseau, la conjugaison des initiatives des entreprises du rseau et les directives de lentreprise pivot, laccroissement de la cohrence de linterventionnisme de tous les acteurs du rseau, la responsabilisation de tous les partenaires. Lentreprise-rseau touristique de la rgion de MTA, en impliquant tous les acteurs du rseau dans la prise des dcisions, exerce ainsi une bonne gouvernance travers une dcentralisation du pouvoir, mme si sur le plan thorique, elle saccapare de lhgmonie dcisionnelle. Pour tre efficiente dans sa dmarche, elle doit inculquer ses partenaires une culture propre la grande structure, base sur la transparence, lquit et la responsabilit tout en uvrant pour raliser une croissance durable du rseau. Lexercice dune bonne gouvernance passe ncessairement par une action de pilotage, chapeaute par lentreprise dominante et garante de la continuit de lactivit au sein du rseau touristique de la rgion. Cependant, il nest pas toujours vident quune telle dmarche donne lieu de bons rsultats, la ralit complexe constitue un impdimenta devant de telles ralisations. Aussi, la rigidit organisationnelle de certaines entreprises formant le rseau, la divergence dintrts quant certaines dcisions conomiques ou commerciales en liaison avec la stratgie globale du rseau et le manque dexprience dans le travail collaboratif, constituent autant dhandicaps la bonne gouvernance. Souvent, il est difficile pour lentreprise dominante, notamment si elle se situe ltranger comme cest le cas dun Tour Oprateur, de grer les conflits au sein du rseau, dunifier les dcisions des partenaires sils sont nombreux et de dvelopper une politique efficiente de gouvernance. De mme, dlguer ce pouvoir aux entreprises du deuxime niveau (agences de voyages rceptives par exemple) ne peut que phagocyter les rapports entre les membres de lentreprise-rseau. A notre avis, la participation de tous les acteurs touristiques de lentreprise-rseau dans la prise des dcisions oprationnelles, donne lieu une diversit de points de vue, qui oscillent entre dtracteurs et partisans. La solution rationnelle rside dans une intervention restrictive de chaque acteur dans le processus de prise des dcisions quant son domaine dactivit, et ce sous lobservation voire mme le contrle de lentreprise pivot. La cration au niveau rgional dune succursale de lentreprise dominante devient une ncessit.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

260

b. Le contrle et la surveillance du rseau Le contrle et la surveillance constituent deux mcanismes majeurs utiliss par lentreprise pivot (TO) pour assurer lquilibre gnral au sein de lentreprise-rseau. Ces mcanismes rgulateurs et superviseurs qui sont instaurs progressivement par ladite firme, agissent automatiquement pour dtecter toute transgression des rgles de lart du travail coopratif au sein du rseau ou toute anomalie dans le processus collaboratif. Outre la dtection des violations des rgles de conduite des acteurs touristiques du rseau fdr dessines par lentreprise pivot, ces mcanismes en question peuvent, par ricochet, servir galement comme moyen de pression, contraignant les entreprises du rseau respecter lhorloge de leurs prestations chacun en ce qui le concerne. La gestion du temps reste parmi les priorits du rseau, car une avance dans le temps par rapport la concurrence constitue un avantage comptitif par excellence. Les mcanismes de contrle et de surveillance peuvent tre dlgus par lentreprise centrale aux entreprises du niveau infrieur (tablissement dhbergement, agences de voyages rceptives) en vue deffectuer cette mission leur niveau. Cette dlgation peut tre dcide dans une runion collective organise par les acteurs touristiques. Pour une meilleure souplesse et acceptabilit des mcanismes de contrle et de surveillance, certaines conditions doivent tre respectes par les acteurs de lentreprise-rseau dans le cadre de leur travail au sein du rseau touristique : la justification collective de lintrt la mise en place des mcanismes en question, la prise de connaissance par lensemble des acteurs touristiques des modalits de contrle et de surveillance et la participation de tous les acteurs dans linstauration du dispositif en question. Linstauration des mcanismes de contrle et de surveillance au sein du rseau fdr est une ncessit absolue pour la continuit de lentreprise-rseau. Ces mcanismes constituent les soupapes de scurit pour toute lentit. c. La dlgation du pouvoir au sein du rseau touristique fdr La dlgation du pouvoir de contrle, de surveillance et parfois de dcision est accorde par lentreprise pivot certains acteurs du niveau infrieur. Cette dlgation qui reprsente le graal des responsables, ne constitue nullement une lacune, bien au contraire, elle reprsente une certaine dcentralisation du pouvoir stipule par les doctrinaires de lentreprise dominante, qui continue toujours exiger un professionnalisme dans le travail du groupe. La dlgation du pouvoir au sein de lentreprise-rseau ne peut pas toujours maner de lentreprise dominante (TO) au niveau de la rgion de MTA. Les autres entreprises membres du rseau peuvent elles aussi dlguer leurs pouvoirs. Quatre mcanismes de dlgation sont distinguer lors dune distribution de pouvoir : - Ascendant : la dlgation du pouvoir est octroye par les acteurs touristiques du rseau fdr lentreprise centrale ; - Descendant : lentreprise dominante reste la seule dlguer le pouvoir au sein de lentreprise-rseau et fixe son niveau ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

261

- Polycentr : le pouvoir est man de plusieurs structures de dcision appartenant lentreprise centrale; - Latral : le pouvoir est distribu par lentreprise pivot sur lensemble des entreprises formant le rseau. 3. La gestion de lentreprise-rseau touristique Lentreprise-rseau est une entit complexe compose de plusieurs entreprises qui forment un rseau. Lobjectif tant de surmonter la concurrence et de conqurir de nouveaux marchs pour largir la production. La russite de lentreprise-rseau touristique est tributaire de deux conditions1 : la ralisation des objectifs stratgiques tracs par les membres du rseau et la rcupration des frais engags dans les rapports de rseautage tout en cherchant gagner des profits du travail collaboratif.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ces deux conditions ne peuvent tre respectes sans une bonne gestion de la structure entire. En effet, la gestion de lentreprise-rseau touristique reste une tche complique qui ncessite le dploiement de beaucoup defforts de la part des dirigeants. On ne va pas sintresser aux outils de gestion de lentreprise-rseau qui sont des automates connues de tous les gestionnaires des entreprises de par le monde. Toute notre attention va tre oriente en revanche en direction des reflexes retenir et perfectionner par les managers pour dvelopper lentreprise-rseau touristique de la rgion de MTA et acqurir les qualits dun leader par excellence. a. Rechercher les nouveauts et suivre les tendances au niveau international Le gestionnaire de lentreprise-rseau touristique rgional doit trouver les ides adquates qui vont permettre lentreprise-rseau de dpasser la concurrence, de chercher une nouvelle clientle et de la fidliser. Ces ides en question vont manifester chez le client potentiel un besoin satisfaire et un dsir combler. Dans cette mme vision des choses, lentreprise-rseau doit orienter ses efforts sur lattractivit de la rgion de MTA et sur la fidlisation de la clientle. Le bon gestionnaire doit souvrir sur son environnement touristique et sur les autres environnements conomique et politique. Lobjectif tant de collecter les informations professionnelles de toutes les sources fiables afin de les exploiter des fins oprationnelles pour lintrt gnral de lentreprise. Ces informations de grande quantit doivent tre infiltres et recycles par les entreprises du rseau en vue den extraire le plus utile. Dans ce sillage, il est utile pour le gestionnaire de lentreprise-rseau dinciter son quipe de travail effectuer ces tches de recherche et de collecter des informations. Chaque personne de la grande firme doit tre mise au bon endroit et exercer la tche qui correspond le mieux son profil. Ces pratiques peuvent redynamiser le travail entre les membres et les encourager amliorer leur rentabilit.
1 Cf, Joel BLEEK et David ERNST, The Way to Win in Cross-Border Alliances , Harvard Business Review, Volume 69, N 6, 1991.

262

Il lui incombe aussi de chercher le talent naturel (gods gift), inn, dou qui constituera une valeur sre pour lentreprise-rseau dans le domaine de la dcouverte et de linnovation touristique. Cette mission qui valorise le capital humain de lentit, souvent nglige par les managers, demeure trs importante puisquelle est, dans beaucoup de cas, lorigine de la prosprassion des entreprises. Linnovation constitue un lment sine qua none pour rester dans la course touristique au niveau internationale. Elle doit tre prise en compte par le manager, quelle soit relative au processus managrial adopt par lentreprise-rseau, aux produits touristiques offerts ou aux prestations de services, limportant est quelle soit encourage. b. Fixer les stratgies de lentreprise-rseau La stratgie de lentreprise-rseau touristique consiste pour lensemble des membres fixer les objectifs essentiels atteindre au niveau de la destination de la rgion de MTA en fonction de lenvironnement socioconomique et politique et les ressources dont dispose lentit pour cette fin.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ces objectifs se focalisent essentiellement sur laccroissement de la comptitivit du conglomrat pour rsister la concurrence dans lconomie mondiale et sur laugmentation des recettes touristiques pour constituer une manne de devises pour un ventuel rinvestissement mobilier, marketing Des tudes de march doivent tre effectues par les entreprises du rseau touristique rgional, combines des observations pertinentes des comportements des clients, et ce dans le but de fixer lensemble des stratgies possibles porteuses davenir pour lentreprise-rseau en fonction des objectifs escompts. Au demeurant, des choix sont effectuer pour dterminer les stratgies les plus pertinentes qui seront les mieux adaptes aux objectifs fixs par lentreprise-rseau et la ralit du tourisme rgional. Ces stratgies seront axes gnralement sur la diversification de loffre touristique des tablissements dhbergement, sur le faonnement des produits touristiques comptitifs, sur lattirance de nouveaux consommateurs, sur lamlioration des services de transport et daccueil et sur la promotion de la destination (en collaboration avec le CRT). Dans ce mme sillage, le Tour Oprateur en tant quentreprise pivot influent dans le rseau touristique rgional, doit jouer pleinement un rle dterminant dans llaboration de stratgies cohrentes, acceptables et partages par tous les membres de lentit. Cette occasion serait propice pour le TO en vue daffirmer et de confirmer son rle hgmonique en matire touristique. c. Excuter les tches Le manager de lentreprise-rseau doit responsabiliser toutes les entreprises membres du rseau et sassurer personnellement de lexcution des tches qui leur sont attribues dans le cadre du travail collaboratif au sein du rseau touristique rgional. Des mcanismes rigoureux de surveillance et de contrle sont mis en place par lentreprise donneuse dordres des fins de contrle.

263

Par excution des tches on entend, les efforts dploys par les membres du rseau, pour mettre en exergue sur le plan rel, les stratgies quils ont fixes au dpart. Ce travail de collaboration doit tre majoritairement concentr sur des axes prdfinis en fonction des stratgies globales, lesquels, doivent tre traits sparment par lentreprise concerne et adapts aux mcanismes de travail de lentreprise centrale. Si par exemple, une des stratgies de lentreprise-rseau touristique rgionale serait la rcupration des canadiens visitant le Maroc dont le nombre de touristes frquentant la rgion de MTA reste trs drisoire par rapport aux attentes des responsables touristiques rgionaux et nationaux ; les axes de travail dvelopper par les entreprises concernes, seront orients en direction de la segmentation de la clientle : la gnration Y (15 25 ans), la gnration X (25 40ans), les baby-boumers (40 60ans) et la gnration silencieuse (60 ans et plus). Cette segmentation en question doit intresser lentreprise pivot afin dlaborer un produit collectif et le vendre aux catgories concernes.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

264

CONCLUSION Si lentreprise-rseau constitue une rponse approprie apporte par les firmes la ncessit de sadapter la globalisation et la mondialisation, elle reste sur le plan pratique, une forme complexe et peu homogne qui ne donne pas toujours satisfaction notamment dans des secteurs pluralit dacteurs. Les interactions entre une multitude de firmes qui oprent dans des secteurs conomiques forte concurrence rendent la tche dun ventuel rseautage difficile voire compliqu. La recherche des opportunits et des occasions devenues de plus en plus rares dans un secteur comme le tourisme, donne vie des comportements agressifs, hostiles et conflictuels entre les acteurs du territoire. La guerre des positions laquelle se livrent en catimini ou ouvertement ces acteurs, ne passe pas sans laisser de traces indlbiles qui se rpercutent ngativement sur les acteurs, lactivit et le territoire. Techniquement parlant et pour se verser dans la vague optimiste, une entreprise-rseau qui volue dans le cadre dun rseau fdr, a toutes les chances de russir dans la vie conomique et de promouvoir lactivit pour laquelle elle est conue. Il reste sinterroger sur la bonne manire que doit adopter le comit de gestion de cette entit, en vue de contenir les incertitudes lies la concurrence et la demande touristique, qui constituent les seuls impdimentas devant sa russite et sa prosprit. La rponse cette question ne peut tre possible quaprs lexercice effectif de lentreprise-rseau sur le terrain touristique. Une rponse dans le stade actuel ne serait que prmature et aberrante. Une autre interrogation apparait entre les lignes managriales : si par conviction lentreprise-rseau est gre par lentreprise pivot, donneuse dordres, la firme la plus dominante du rseau reprsente par un Tour Oprateur puissant tabli ltranger ; comment elle va parvenir grer, de son lieu dimplantation, des entreprises collaboratrices qui ne les frquentent que via le net, par le biais de messages lectroniques ou dans des forums internes de discussions ? La solution thorique rside dans une dlgation de ce pouvoir au profit dune agence de voyages rceptive qui remplacera le TO dans cette mission. Cependant, la dlgation de pouvoir reste une possibilit viter par le TO. La solution pratique rside dans la cration dune succursale au niveau rgional. Economiquement parlant, le rseau touristique fdr de la rgion de MTA prsentet-il les critres conomiques dun rseau proprement dit ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

265

Chapitre 3 LANALYSE ECONOMIQUE DU RESEAU TOURISTIQUE DE LA REGION DE MTA INTRODUCTION Les rseaux en gnral restent au cur des sciences conomiques, gographiques et sociologiques eu gard la place importante quils occupent dans la vie des citoyens comme producteurs dun ct et consommateurs de lautre ct. Une attention trs distingue a t accorde depuis la moiti du 20me sicle la problmatique des rseaux dans son tat embryonnaire, au moment o commena se dvelopper une culture relative cette question, devenue au fil du temps la pice matresse du dveloppement conomique, notamment partir du 21me sicle, avec lintroduction ftiche des NTIC et leur gnralisation sur tous les domaines de la vie socioconomique.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Tout en plaant le rseau touristique rgional dans un cadre intermdiaire1 entre les producteurs des produits touristiques (TO, hbergeurs) et les consommateurs qui sont des demandeurs des services touristiques (touristes), on attribue cette trame un rle dinstrument dchanges marchands entre les clients et les fournisseurs qui sinteragissent lchelon de cette destination (le territoire rgional). Cette intermdiation conomique particulire fait du rseau touristique rgional le fer de lance par excellence qui polarise les rapports entre les agents conomiques sur le march touristique de la rgion. Le rle de lconomiste reste trs dterminant quant au renforcement de cette intermdiation entre le rseau et le march. A linstar des rseaux techniques (tlcom, route) dots de trois couches structurelles (infrastructures, infostructures et services finals)2, les rseaux non-techniques (rseaux touristiques par exemple) qui sont difficiles apprhender selon cette logique, prsentent eux aussi cette structure tage. En effet, le rseau touristique rgional peut tre segment en trois strates : une strate infrastructurelle (les points de vente des produits touristiques TO, agences de voyages ), une strate infostructurelle (rapports entre hbergeurs, TO et agences de distribution) et une strate suprieure comprenant les produits prsents aux clients (rapports entre les agences de distribution et les clients). Comment les conomistes arrivent-ils apprhender les rseaux ? Comment procdent-ils classer les rseaux et dterminer leur pertinence dans le temps et dans lespace? Quand parlent-ils dun rseau dun point de vue conomique ? Existe-il des critres de classement universels ou le choix est effectu au hasard selon le secteur tudi ? Ces questions dordre pistmologique ont t ngliges par la majorit des conomistes dans leurs tudes concernant les rseaux et ont tiol leurs rendements scientifiques. Par contre,

Dans lintermdiation, certains offreurs touristiques peuvent jouer un double rle : appartenir au rseau et offrir des prestations touristiques. Nicolas CURIEN, Op.cit, p8.

266

Nicolas CURIEN reste parmi les rares conomistes qui se sont intresss ces interrogations dans son fameux ouvrage conomie des rseaux. Ce qui nous a intress chez Nicolas CURIEN, cest sa synthse performante ayant donn une rponse scientifique la problmatique conomique du rseau. Il suggre de soumettre le secteur tudi un certain nombre de critres afin de lui attribuer le titre de rseau. CURIEN estime quune activit conomique ne peut tre qualifie de rseau que si elle est analyse dun ct, selon les trois strates prcites qui comprennent linfrastructure, linfostructure et les services finals et si elle rpond dun autre ct, cinq critres qui concernent lexistence deffets de club, des synergies de production, des subventions croises entre usagers, des conflits de frontires entre les services et une forte rgulation1. Notre analyse conomique du rseau touristique de la rgion de MTA, sera concentre sur le dveloppement des critres de reconnaissance conomique du rseau en question, en sinspirant de lanalyse de Nicolas CURIEN.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Ainsi, on va se concentrer dvelopper dans une premire section la morphologie du rseau touristique rgionale, les effets gnrs par le rseau touristique de la rgion de MTA dans une deuxime et la rgulation conomique du rseau touristique dans une troisime et dernire section.

Ibid, pp 16-17.

267

I. LAPPROCHE REGIONAL

MORPHOLOGIQUE

DU

RESEAU

TOURISTIQUE

La morphologie du rseau touristique rgional constitue un champ fertile danalyse pour les conomistes, laquelle, ils accordent un grand intrt pour dterminer lconomicit de la structure. Sagissant dun rseau non technique, le rseau touristique comporte une structure en strates que les conomistes scindent en trois couches : Linfrastructure de base, linfostructure et les services finals. Cette distinction structurelle permet entre autre de comprendre la morphologie du rseau touristique rgional et le rle attribu chaque composante depuis la cration du produit touristique et jusqu sa commercialisation sur le march. Pour rester dans une vision logique de lanalyse, il convient de signaler, que chaque composante du rseau touristique rgional (hbergement, TO, agences de voyages), peut tre galement divise selon les trois couches susmentionnes. 1. Linfrastructure de base

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Linfrastructure de base englobe lensemble des quipements matriels et immatriels ncessaires pour le fonctionnement correct du rseau. Elle constitue la couche basse du rseau touristique de la rgion de MTA, par laquelle, passe la majorit du circuit transactionnel dclench par les consommateurs (touristes potentiels), suite des prestations touristiques offertes par le rseau via ses acteurs. Ces prestations correspondent lhbergement, au repas, au transport, au divertissement a. Linfrastructure physique Linfrastructure physique du rseau touristique est constitue des points de vente dispatchs sur tout le globe, destins la commercialisation des produits touristiques offerts par le rseau de la rgion de MTA aux consommateurs de toutes les catgories socioprofessionnelles et de tous les ges. Les services touristiques proposs (sjours et autres prestations complmentaires) sont distribus dans le monde entier par le biais de linfrastructure en question qui appartient au rseau rgional. Il sagit des agences de voyages de distribution implantes au niveau national et international dont le rle est de procder la commercialisation directe des produits touristiques offerts par le rseau auprs des consommateurs des pays daccueil, ou indirecte par le biais du site web de lentit charge de la vente. Leur particularit rside dans le fait quelles peuvent tre repres et choisies par le rseau en fonction de leur emplacement et proximit dun march prometteur. Les tablissements dhbergement constituent eux aussi une infrastructure physique o seffectuent des transactions entre les clients et les producteurs (htels et maisons dhtes), soit via le net soit directement. Les clients ayant fait appel aux tablissements dhbergement de la rgion, ne peuvent bnficier que de lhbergement.

268

Le Tour Oprateur en tant quentreprise pivot, constitue lui aussi, une infrastructure par excellence qui reprsente le premier lieu de contact physique et virtuel avec les clients. Le TO joue un rle primordial dans la commercialisation des produits touristiques prsents aux clients. b. Le rle de linfrastructure La particularit de linfrastructure physique du rseau, rside dans sa dualit structurelle et tarifaire. Les prestations proposes diffrent selon le vendeur ; tandis que les hbergeurs en tant que points de vente situs sur le territoire de la rgion commercialisent uniquement lhbergement et parfois le divertissement et le loisir, les agences de voyages parpilles sur tous les continents, proposent des packages (hbergement, transport, loisir) un certain niveau de prix et le TO offre des packages des tarifs moins levs. Le rle de linfrastructure reste dterminant dans la stratgie de vente des produits touristiques de la rgion de MTA. En effet, les points de vente (notamment les agences de voyages de distribution), doivent tre choisis par le rseau la suite de plusieurs tudes stratgiques et de marketing. Lobjectif tant de reprer ceux qui prsentent les profils adquats de vendeur et de ngociateur et de les convaincre dadhrer au rseau. Linfrastructure physique doit tre gre par un personnel comptent ayant une formation adquate dans le domaine de management et de marketing. Les responsables de points de vente doivent possder les techniques de vente et de ngociation afin de convaincre les consommateurs de la pertinence et de la comptitivit des produits touristique du rseau. Linfrastructure physique constitue galement, par le biais de ses dirigeants, le premier interlocuteur du rseau touristique avec les clients potentiels travers toutes ses branches parpilles au niveau des marchs les plus attrayants. Cette mission entriste suppose un prrequis dans le domaine de la communication afin de convaincre les consommateurs dacheter les produits de sjour mis par la structure. c. La concurrence spatiale de linfrastructure Les stratgies hostiles qui peuvent natre de la concurrence spatiale (loyale ou dloyale) de linfrastructure et les problmes qui en dcoulent, doivent interpeller les conomistes, les consommateurs, les lus et les autres acteurs de la socit. En labsence dune vision claire du rseau lchelon de certaines destinations, linfrastructure peut tre victime dune concurrence brutale qui anticipera sa disparition gographique. La concurrence spatiale prend en considration la distance qui spare linfrastructure du rseau touristique, des clients potentiels ainsi que des infrastructures concurrentes. La notion de distance peut tre comprise dans ses deux sens : distance physique qui fait appel la gographie et distance non physique qui se rfre aux caractristiques des produits touristiques offerts. Lespace gographique dans lequel volue linfrastructure du rseau touristique rgional est constitu dun certain nombre de lieux attrayants constitus des marchs et des territoires cibls pour leurs potentialits (clientle diversifie, lieu touristique) et une mesure de surface tablie entre les concurrents.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

269

Le rseau touristique en question, par le truchement de ses points de vente implants sur les territoires trangers, doit grer la concurrence de lespace laquelle il se livre. Pour le faire bon escient, il doit jouer sur deux lments cls : la taille du package offert et le prix propos des produits. 2. La couche intermdiaire : linfostructure Linfostructure dsigne lensemble des rgles qui assurent le bon fonctionnement du rseau. Elle constitue la couche intermdiaire qui relie les acteurs les uns aux autres (producteurs et commerants). Physiquement, elle est constitue dun systme de gestion gr par le rseau via ses acteurs et dun autre systme dinformation et de rservation mis la disposition des clients pour effectuer leurs transactions commerciales. Dans cette structure complexe, les NTIC ont un rle majeur jouer dans la recherche, le stockage, la distribution et la commercialisation de linformation.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

a. Les sites web de rservation et de gestion Les touristes font appel linfrastructure de base par le biais de linfostructure physique (le contact direct ou le contact virtuel via les sites web du rseau) pour se renseigner sur la destination touristique de la rgion de MTA ou pour effectuer des rservations de leurs sjours. Ce contact virtuel entre les clients et linfostructure, reprsente un pourcentage trs significatif dans les transactions touristiques. La toile constitue, en tant que vecteur dintgration et de communication, la cabale technologique de premier choix pour les consommateurs, qui se trouvent dans la possibilit spatiale et temporelle davoir le maximum dinformations sur le rseau touristique et sur la destination choisie. Le web, avec le dveloppement de linternet, a reconfigur les rapports entre lhomme et la machine donnant naissance ainsi une nouvelle relation entre le client et le serveur. Les sites web peuvent tre dfinis comme tant un ensemble de pages hyperlies et mises en ligne par le rseau une adresse web1 dtermine. Ils prsentent un intrt majeur pour lensemble de linfrastructure du rseau puisquils constituent la premire vitrine des produits touristiques sur le monde rel. Avec le dveloppement des NTIC dans le monde touristique et la monte en rgime du phnomne internet, linfostructure technique a connu un grand bond un avant, ce qui promet une reconfiguration gnrale des relations entre consommateurs et producteurs. b. Les forums de commentaires et les blogues Les blogues professionnels et les plates-formes dchange de commentaires et de discussions linstar de TripAdvisor, Galileo Opinions, Sidewiki et dautres, constituent une infostructure virtuelle trs sollicite par les touristes lorsquils cherchent changer leurs points de vue quant la qualit et le srieux des prestations fournies par le rseau.
1

http://fr.wikipedia.org

270

En effet, les clients peuvent avoir des renseignements qualitatifs et quantitatifs publis sur le portail de linfostructure, concernant notamment, les produits touristiques offerts par le rseau, lactualit et la qualit de la prestation propose par le biais de la fonction dalerte et les critiques adresses la structure. Par ce moyen, les clients crent de linformation, deviennent des metteurs et font de la publicit gratuite pour le compte du rseau et de la destination. Lchange des informations via les blogues et les forums entre les touristes, influence la planification de voyage vers la destination rgionale. Linstallation progressive de la logique de navigation et dchange dinformations et de renseignements dans les blogues et les forums entre les touristes, a contribu avec maestria la rvolution et au dveloppement du monde virtuel au dtriment du monde rel, qui commence lui cder la place. Lintgration du rseau touristique de la rgion de MTA des gammes litistes des sites dopinion, pourrait constituer une arme double tranchant. Il gagnera certes en termes de publicit et de promotion, mais il perdra beaucoup en termes de qualit et de rputation si le rapport qualit-prix reste en de des esprances de la clientle. c. Les relations entre les acteurs de circuit Dun point de vue conomique, linfostructure correspond aux relations bilatrales ou multilatrales qui existent, au sein du rseau, entre les producteurs des sjours (tablissement dhbergement), les acteurs du rseau qui offrent les autres prestations ncessaires pour la confection des produits touristiques (transport arien et terrestre, lieux dattractions), le TO et les agences de distribution qui font la commercialisation des sjours. Les relations intra-rseau en question, englobent un certain nombre de prestations fournies rciproquement par les membres via le net et donnant naissance au produit complet offert par la structure. Il sagit de projets doprations commerciales dhbergement, de transport et autres, labors par les acteurs et mis en circulation, afin dtre approuvs par lensemble des membres et prsents lentreprise pivot, qui les confectionne et les publie sur son site web et sur ses brochures, dans le but dtre commercialiss par linfrastructure (les points de vente). Le dveloppement du cadre relationnel intra-rseau entre les acteurs du tourisme de la rgion de MTA, en dehors de tout comportement opportuniste, permet damliorer linfrastructure physique, de la piloter avec efficience et doptimiser son utilisation par les touristes lors de leurs prises de contact. Lintensit des relations qui pourrait exister entre les acteurs du rseau touristique rgional, traduirait le climat dentente, le niveau de coopration et le degr de professionnalisme recherchs. Les rapprochements inattendus, les chevauchements et les intersections peuvent se rpercuter ngativement sur la structure. 3. Les services finals Les services finals reprsentent la couche suprieure du rseau qui se rfre linfrastructure physique qui est en contact direct avec les consommateurs. Ils comprennent

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

271

les produits confectionns par le rseau est mis en ligne ou disposs directement au niveau des diffrents points de vente constituant linfrastructure physique dans le but dtre commercialiss des touristes potentiels. Ces services doivent faire lobjet dune opration russie de marchandisage afin damliorer loffre en gnral et se diffrencier de la concurrence. a. Les services touristiques Les services touristiques mis par le rseau rgional la disposition des consommateurs de par le monde, font lobjet dinteractions au sein du march entre offreurs (TO en tant quentreprise donneuse dordres) et demandeurs (touristes potentiels). Ces interactions donnent lieu au dsir de lachat du sjour par le client, qui se transforme par la suite en transaction effective. Ces services comprennent lensemble des prestations fournies par le rseau touristique aux clients potentiels par le biais de linfrastructure de base. Il sagit principalement des offres de sjour, du transport arien et terrestre, des repas, des loisirs et divertissements, de laccompagnement, de la location Le rseau rgional doit prendre en considration les caractristiques des services touristiques (produits non stockable, immatriels et ayant des contacts directs avec le client) et essayer de les attnuer, afin doffrir des produits complets et dinciter par consquent les consommateurs en avoir davantage de confiance. Dans cette mme veine, certaines pratiques peuvent tre utiles pour ces fins, on peut noter titre dexemple : la publication sur les brochures ou sur le site web du rseau dinformations claires et suffisantes sur les produits et sur le rseau, linsertion des consommateurs dans le choix et llaboration de leur voyage, linvitation des clients publier leurs commentaires sur les blogues et les forums de discussions b. La segmentation du march touristique Le secteur touristique, rgional, national ou international, est un secteur volatile et fragile, marqu par de fortes fluctuations conjoncturelles, dues principalement des perturbations saisonnires et cycliques. Lirrgularit de ce secteur transnational, laquelle sajoute lhtrognit des attentes et des intrts des consommateurs, imposent au rseau damliorer ses connaissances et de dvelopper une stratgie de segmentation plus oriente et plus cible. Ltablissement dune stratgie prometteuse de segmentation de march touristique, devient une ncessit absolue pour le rseau touristique rgional notamment dans la conjoncture actuelle. Il se trouve ainsi dans lobligation de cibler des groupes de touristes prsentant des caractristiques homognes et ayant les mmes intrts. Cette technique de base doit tre labore avec efficience afin datteindre avec une large ampleur chaque segment sparment. La segmentation de march se fait habituellement selon un certain nombre de critres qui concernent la situation socioconomique des touristes et leur environnement gographique : leurs caractristiques dmographiques (profession, ge, sexe, revenu

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

272

annuel), leurs caractristiques psychographiques (opinions propres, valeurs humaines, personnalit), leurs caractristiques comportementales (historique dachat, fidlisation des clients, loyaut aux produits) et leurs caractristiques gographiques (adresse actuelle, lieu de provenance). Ces critres de base susmentionns ont t largement critiqus avec lavnement et le dveloppement des NTIC et loutil internet. En effet, la segmentation du march tend actuellement devenir virtuelle sintressant aux comportements des consommateurs (touristes potentiels) visitant le site web du rseau touristique rgional. Cette manire rvolutionnaire de segmenter le march touristique via le web se base sur certains critres1 : les consommateurs qui visualisent les rubriques relatives aux produits et ceux qui visualisent les rubriques qui concernent les promotions, les consommateurs qui ont un comportement identique de navigation, les clients qui sont actifs ou ceux qui sont inactifs Outre la difficult de procder une telle segmentation technique du march, le rseau se trouve confront une autre difficult qui concerne lattitude que doit adopter lors de son ciblage face une catgorie de touristes hsitants pour le voyage et mfiants quant la destination de MTA. c. Les stratgies marketing vis--vis des produits touristiques Le produit en gnral suit un cycle de vie selon quatre phases : la phase de son introduction sur le march (le lancement), la phase de la conqute du march (la croissance), la phase de la faible croissance (la maturit) et la phase de la rationalisation de la production (la chute). Lindustrie touristique reste influence par la conjoncture politique et conomique, qui peut ruiner, en cas de crise, toute entreprise touristique sur le march. Philip KOTLER et Bernard DUBOIS2 proposent six tapes suivre pour lancer un produit : (recherche des ides, filtrage des ides, dveloppement et test du concept, laboration de la stratgie marketing, tests de march et lancement du produit et son suivi). Afin de rester toujours sur le march et dtre innovant par les produits offerts, le rseau touristique rgional doit mettre en place une stratgie marketing offensive visant tablir une nouvelle gestion de loffre et rpondre aux besoins des consommateurs, et ce en mettant jour une gamme de produits touristiques diffrencis, moins onreux que la concurrence et portant sur des crneaux diffrents. La diffrenciation des produits touristique offerts par le rseau rgional constitue un pouvoir puissant de ngociation entre linfrastructure physique et la clientle potentielle, notamment si ces produits disposent des caractristiques techniques et qualitatives introuvables sur le march du tourisme commercialisant la destination de MTA.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Cf, le site web du rseau de veille en tourisme. Cf, Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, Marketing Management, Publi union, 10me dition, Avril 2001.

273

Outre la stratgie de diffrenciation, le rseau peut dvelopper une politique de positionnement des produits offerts sur le march qui consiste leur donner une position particulire dans les esprits des clients diffrente de celle des rseaux concurrents. La politique de positionnement des produits touristiques repose sur une tude approfondie du march du tourisme (tude de la demande nationale et internationale, tude de la concurrence et des positions inoccupes, tude des segments). Ces politiques peuvent tre combines dautres qui cherchent attirer et fidliser les touristes : offre promotionnelle, rduction des prix, octroi dune prime, des bons de rduction, participation des concours (loterie) II. LE RESEAU TOURISTIQUE GENERATRICE DEFFETS REGIONAL : UNE STRUCTURE

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dans leurs interactions au sein du rseau touristique, les acteurs du tourisme rgional deviennent gnrateurs de plusieurs effets qui constituent le deuxime niveau de reconnaissance conomique du rseau. Il sagit des effets de club, des effets de synergie et des effets de subventions. Ces effets peuvent tre lis la consommation des services touristiques par les clients ou leur production par le rseau. 1. Les effets de club Leffet de rseau ou effet-club constitue, dans le deuxime niveau, le premier critre de reconnaissance conomique de cette structure rgionale. En fait, le rseau touristique de la rgion MTA, en mettant en relation une foultitude dacteurs (producteurs touristiques, transporteurs, touristes), cre des effets de club qui sont gnralement des externalits positives. Le dveloppement extraordinaire des NTIC et lapparition de linternet comme outil privilgi de la vente virtuelle des biens et services, ont bien boulevers les rapports entre les consommateurs et les rseaux touristiques. Cette rvolution technologique engendre deux effets de club : un effet direct par la mise en relation des touristes sur les forums de commentaire et un effet indirect dtect dans la relation tablie entre les clients et les points de vente du rseau via leur site web. a. Dfinition et procdure Un effet de club, appel aussi un effet de rseau, peut tre dfini comme tant une externalit positive dgage, suite la consommation dun bien ou dun service par un ou plusieurs clients, dans le cadre de leurs relations dachat avec le fournisseur des produits touristiques en question. Lexternalit peut tre explique par le fait que la satisfaction personnelle du client prendre une dcision de consommation dun produit touristique offert par le rseau de la rgion de MTA, est influence par les dcisions externes des autres clients consommer les mmes produits. Ce lien dinterdpendance entre les clients, trouve ses origines dans la toile

274

frquente par les internautes-consommateurs qui cherchent le maximum dinformations avant dentamer lacte dachat. Lexternalit est considre comme positive partir du moment o la satisfaction issue de la consommation des touristes augmente avec laugmentation du volume dinformations changes sur le produit entre eux. En achetant un produit touristique (acte de consommation), le client bnficie de sa consommation ainsi que celle des autres clients. Cette relation bien quambige, sexplique thoriquement par linformation parfaite dtenue sur les forums des commentaires par le consommateur sur le produit touristique objet de lachat. La parfaite connaissance des produits touristiques offerts permet au consommateur dorienter son choix vers le produit qui satisfait le plus son besoin. b. Ltat initial du bien-rseau Leffet de club du bien-rseau (produits touristiques offerts par le rseau rgional), entraine un dveloppement et de loffre du bien et de sa demande. Lorsque le bien en question est offert sur une chelle internationale grce au nombre important de points de vente (infrastructure), il a une grande chance dentrainer une grande demande. Cette logique mcanique doit tre accompagne par une stratgie publicitaire et promotionnelle des produits afin daboutir aux rsultats escompts. Du ct du fournisseur (le rseau touristique rgional), leffet de club reste peu attrayant et loin de croitre rapidement au dmarrage de lactivit, car les produits touristiques offerts viennent dapparaitre sur le march et ncessitent du temps pour sadapter aux effets des dbouchs et de la concurrence ainsi quaux comportements des consommateurs. Ce cas de figure peut tre galement expliqu par une mauvaise orientation de loffre du rseau ou son insuffisance, dun point de vue qualitatif ou quantitatif, par rapport aux concurrents. Cette situation de faiblesse peut tendre automatiquement vers ce quon peut appeler le rseau zro. Du ct des consommateurs (touristes potentiels), le client est influenc par deux composantes : le revenu quil touche et le got pour les produits offerts par le rseau. Son revenu reprsente le revenu effectif et son got se traduit par lexistence dun revenu-seuil. Ces deux composantes dterminent la possibilit pour le client dacheter ou non le produit touristique mis en vente par le rseau. Si le prix des produits offerts est lev et la taille prvisionnelle du rseau est drisoire, le revenu-seuil sera suprieur au revenu effectif du client, qui sabstiendra dacheter les produits en question et prfrera sadresser la concurrence qui offre un produit plus comptitif. Le diagramme ci-dessous reprsente cette problmatique :

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

275

Offre et demande 1

O (x) D (x)

1 Figure III. 1 Cas de prix lev1

Taille

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

D (x) la courbe de demande O (x) la courbe de loffre c. La maturit : le club tendu Lorsque le rseau touristique arrive la phase de maturit, les produits quil offre sur le march du tourisme ont dj forg une rputation internationale et ont acquis une notorit parmi les consommateurs. Dans ce cas de figure, leffet de club devient tendu et saccroit selon le phnomne de boule de neige. Loffre et la demande augmentent entrainant laugmentation de leffet de club qui sacclre dune faon automatique. Cette situation trouve son explication dabord dans une offre bien oriente ciblant des marchs bien segments et dans un prix faible tarif par le rseau. Dans ce deuxime cas de figure, il existe une intersection entre la courbe de loffre et celle de la demande au niveau de deux points (A et B). A la droite du point (A) et la gauche du point (B) la demande reste insuffisante par rapport loffre, alors quentre les points (A et B), elle est suprieure loffre. A lchelon des points (A et B), loffre et la demande sont compatibles au niveau (a et b). Le point 0 reprsente le rseau-zro et le point b reprsente le rseau de saturation.

Organigramme inspir de Nicolas CURIEN, Op.cit, p23.

276

Offre et demande 1 B

D (x)

O (x) A

Taille 0 a b1 1 Figure III. 2 Cas de prix faible

2. Les effets de synergie

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Est-ce que le rseau touristique de la rgion de MTA apporte des effets de synergie la collectivit ? Une rponse cette question ncessite dabord de dterminer la signification des effets de synergie. Il sagit des effets positifs de complmentarit, observs au sein du rseau, qui proviennent dun travail collaboratif effectu par lensemble des acteurs du tourisme composant la structure, de telle sorte que ce rseau arrive mettre sur le march des produits touristiques moins couteux sils sont produits par chaque acteur sparment. Cette dfinition des effets de synergie nous permet ainsi davancer que ces effets en question, existent au sein du rseau touristique et quon peut les classer en trois niveaux : effets de taille, effets de diversit et effets de rseau2. a. Les effets de taille Lactivit principale du rseau touristique rgionale consiste commercialiser les sjours touristiques de la rgion de MTA ainsi que les autres prestations de services (transport, loisirs). Cette activit engendre bien videment des cots fixes et des cots variables. Les cots fixes sont stables alors que les cots variables varient avec la variation du volume de la production touristique du rseau. Laddition des cots fixes et des cots variables donne lieu au cot total qui reprsente tous les cots ncessaires la production touristique du rseau rgional. Le cot total divis par le volume de la production dtermine le cot moyen qui reprsente ce que cote en moyenne la production du rseau. CT= CV+CF CM= CT/production

1 2

Ibid. Ibid, p41.

277

Ces effets de taille, dits aussi conomies dchelle, sont observables au moment o le cot moyen de la production du rseau diminue au fur et mesure que le nombre des produits touristiques offerts augmente. La ralisation des conomies dchelle, beaucoup recherches par les rseaux pour atteindre une taille optimale de production, doit se faire par le biais doutils de production performants et une bonne stratgie marketing en vue de commercialiser tous les produits touristiques. Lorsque la production du rseau augmente concernant les diffrents produits touristiques, le cot moyen diminue progressivement, faisant augmenter les rendements qui deviennent croissants et vice versa. b. Les effets de diversit1 Les effets de diversit ou conomies denvergure, proviennent dune production ralise conjointement par les acteurs du rseau avec un moindre cot. Ces effets sexpliquent par la production de deux produits par le rseau un cot infrieur que le cot de la production spare de deux ou plusieurs firmes. Autrement dit, les conomies denvergure apparaissent lorsque lentreprise-rseau produit et offre des produits touristiques plus efficaces que ceux qui sont produits sparment par au moins deux entreprises et gnre des profits aussi suprieurs que la moyenne. Cette stratgie de diversification permet de doter le rseau de synergies efficaces lui confrant une meilleure rentabilit par rapport la concurrence. Les conomies denvergure des produits correspondent une offre simultane de plusieurs produits touristiques de lentreprise-rseau. Il sagit dun accroissement de lenvergure des produits offerts qui permet lentit de raliser des effets de diversit. Dautres conomies denvergure peuvent tre observes sur le plan du march touristique. Ainsi, le rseau, en orientant ses produits offerts sur une foultitude de marchs, arrive couvrir plusieurs segments et rduire les cots notamment de publicit et de promotion de ses produits. Sur le plan gographique, lentreprise-rseau oriente sa stratgie doffre sur plusieurs marchs situs dans des zones gographiques diffrentes. Les conomies denvergure proviennent dans ce cas de lexploitation simultane dun grand nombre dtablissements dhbergement, de restaurants, de transports c. Les effets de rseau Le rseau touristique, en tant quentit compose de plusieurs acteurs, cherche par le biais du programme doptimisation de graphe dinterconnexion, rduire le cot total provenant essentiellement des dpenses dquipement, dinvestissement et de fonctionnement ncessaires pour la production des produits touristiques.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 Vincent SABOURIN, Lindustrie touristique : Stratgie concurrentielle des entreprises, Presse de LUniversit de Qubec, Dcembre 2000, pp 39-41.

278

Les effets de rseau peuvent, eux aussi, tre observs au sein du rseau touristique, dans lutilisation collective de la technologie de communication entre les acteurs (internet par exemple) et les nouvelles techniques de gestion et dingnierie. Lobjectif recherch tant de rduire les cots afin doptimiser la production et dtre efficace sur le march. Le rseau fdr touristique rgional, en offrant des produits touristiques sur les marchs internationaux, par le truchement de son infrastructure physique (points de vente) prsents dans les diffrentes zones gographiques, arrive produire des cots infrieurs par rapport la concurrence, dpourvue de la logique dinterconnexion. En dotant le march international dune offre touristique globale, confectionne conjointement par lensemble des acteurs touristiques du rseau, permettant de mettre en vente des produits diversifis, le rseau gnre une interconnexion entre ses membres et produit moindre cot. 3. Les effets de subvention

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le rseau touristique de la rgion de MTA peut gnrer des subventions croises sur une partie des marchs cibls. La libralisation des conomies au niveau international permet un croisement des subventions entre les marchs rguls et ceux libraliss. Cette situation tend disparatre automatiquement en situation de concurrence ou par des mesures restrictives imposes par lEtat. Lentreprise-rseau, peut par consquent, pratiquer des prix drisoires, infrieurs aux cots, quon appelle des prix prdateurs (predatory pricing) dans le but de protger sa part sur les segments libraliss sur la destination. Cette tactique, bien que regrettable parfois, donne des rsultats satisfaisants pour la structure notamment selle dispose du monopole sur lactivit. a. Dfinitions et processus oprationnel Selon Nicolas CURIEN, un segment de march est la source dune subvention croise sil paye davantage que son cot de fourniture isol (stand alone cost), c'est--dire le cot de le servir seul lexception du reste du march 1. Cette dfinition peut sexpliquer autrement et aisment : un segment de march libralis qui ralise des bnfices, paye pour un autre segment qui offre des produits des prix infrieurs leurs cots (vente perte). Cette pratique, parfois considre par les pouvoirs publics et les entreprises comme trompeuse, est utilise par certaines grandes entreprises en vue de dominer le march et de dissuader la concurrence dy accder. On entend par subventions croises, la participation dune entreprise ou dun rseau deux ou plusieurs segments dun march selon un processus dtermin. Sur le premier segment, la structure applique un prix drisoire qui dbouche sur un manque gagner, compens par les bnfices raliss sur les autres marchs. Le rseau touristique rgional peut gnrer des subventions croises entre segments dun seul march. Il peut, travers ses points de vente, commercialiser des produits destins
1

Nicolas CURIEN, Op.cit, p64.

279

par exemple la gnralisation X des prix levs et dautres produits des baby-boumers des prix drisoires. La perte obtenue sur le second segment sera compense par les profits raliss sur le premier et cest ainsi que le premier segment bnficiaire peut subventionner le second en situation de perte. b. Lentreprise-rseau et le march touristique rgional Lentreprise-rseau de la rgion de MTA peut voluer dans deux situations diffrentes au niveau du march : une situation de monopole totale o il opre seul sur le march et commercialise la destination et une autre situation de concurrence imparfaite qui connait la prsence de plusieurs rseaux concurrents offrant des prestations diffrentes. Dans le cas du monopole total, qui reste une situation thorique dans lindustrie du tourisme, bien quune situation de monopole partiel sur un segment de march soit possible, le rseau touristique rgional dirig par lentreprise pivot, peut sil se trouve seul commercialiser la destination de MTA sur le plan national ou international, appliquer une tarification spciale en cartant les tarifs des produits offerts de leurs cots de production. Les prix des prestations proposs restent suprieurs leurs cots et cest ainsi que la marge bnficiaire ralise sur certains segments peut couvrir les dficits potentiels des autres segments. Tout en restant dans la situation thorique du monopole, la libert de lentrepriserseau fixer les prix des produits offerts, serait critiquable aussi bien par les entreprises concurrentes que par les clients potentiels dsireux visiter la rgion de MTA du fait quils nauraient que le seul choix de passer par lentreprise-rseau. Au demeurant, lindustrie du tourisme reste un march de concurrence imparfaite1 (concurrence monopolistique ou une situation doligopole). Dans cette situation, lentrepriserseau ne peut avoir dinfluence que sur les produits offerts et les segments choisis. Par contre, les prix restent un vecteur dtermin selon les conditions du march et le poids de la concurrence. Dans ce cas de figure, les prix des produits touristiques offerts par le rseau, tendent vers les cots et les subventions croises disparaissent au fur et mesure que le march accueille de nouveaux entrants. c. La mesure des subventions croises Si lentreprise-rseau en situation de monopole sur un serment du march touristique peut gnrer des subventions croises, il nen demeure pas moins que leur calcul soit une opration facile raliser voire mme possible. Comment peut-on alors les calculer conomiquement ? Le calcul conomique fiable notre avis reposerait sur une estimation des transferts observs entre les segments du march les plus rentables ceux les plus dficitaires. De cette faon on peut les cerner et dterminer leur volume.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Batrice de la ROCHEFOUCAULD, Op.cit, p110.

280

Nicolas CURIEN estime quil existe deux mthodes possibles qui permettent le calcul approximatif des subventions croises. Ou bien dfinir des subventions croises conomiquement signifiantes mais inaccessibles la mesure comptable ; ou bien, calculer des transferts comptables dont linterprtation conomique exige quelque prcaution 1. En labsence dun calcul fiable, le rgulateur se trouve dans limpossibilit de dtecter les subventions croises entre les segments en vue de pnaliser lentreprise-rseau. Cette lacune conomique majeure peut tre exploite par lentreprise en question qui peut pratiquer cette tactique anti-concurrence sur certains des segments o elle opre. On peut aussi se demander si lentreprise-rseau en situation de monopole total ou partiel, serait prdispose se dbarrasser de ses subventions croises pour ne plus fausser le jeu de la concurrence. III. LA REGULATION ECONOMIQUE DU TOURISME Est-ce que le tourisme rgional est lobjet dune sorte de rgulation exerce par les pouvoirs publics ? Est ce que cette industrie se trouve ouverte la concurrence aprs la libralisation de lconomie mondiale et le dveloppement de la mondialisation ? Ces interrogations ouvrent la porte des problmatiques pineuses ngliges jusqu prsent par les acteurs de la rgion de MTA. Nanmoins, on peut avancer ds le dpart que le rseau touristique rgional fait lobjet plus au moins dune rgulation. 1. Le processus prparatoire Sil existe au niveau rgional, les pratiques monopolistiques anticoncurrentielles peuvent fausser le jeu de la concurrence et nuire la rgion. Afin destomper ces pratiques monopolistiques, le lgislateur marocain a mis en place un arsenal juridique clair et efficace. a. Les pratiques monopolistiques anticoncurrentielles Le monopole constitue une situation de march qui sexplique par lexistence dun seul producteur actuel et ventuel face une myriade de demandeurs et qui cherche maximiser ses profits. Dans le domaine du tourisme, un monopole signifie lexistence dune seule entreprise qui assure la vente des produits touristiques de la destination. Dtenir un monopole par lentreprise-rseau, suppose lexistence de plusieurs barrires qui freinent lentre des entreprises touristiques concurrentes, quon peut classer comme suit2 : - Loffre dun produit touristique unique et rare qui constitue un produit innovateur de lentreprise ; - Loffre des produits touristiques des prix infrieurs leurs cots pour une priode dtermine ;

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

1 2

Nicolas CURIEN, Op.cit, p65. Marc MONTOUSSE et Isabelle WAQUET, Microconomie, Bral, 2me dition, Juillet 2008, pp 171-172.

281

- La dtention dun monopole naturel sur des produits prcis ; - Lintention des pouvoirs publics protger le rseau touristique contre la concurrence. Bien quil sagisse dune situation thorique rarement trouve dans le march touristique au niveau mondial, elle constitue, si cest le cas, lidal pour lentreprise-rseau au moment du lancement de son activit et un avantage avant lentre de la concurrence. Au dbut de lactivit de la production touristique (lancement des produits), lentreprise-rseau pourrait bnficier des avantages de prix et de qualit ct dautres armes supplmentaires (monopole). Cette situation constitue une occasion pour la structure daugmenter ses recettes. Cependant, lexistence de telles pratiques monopolistiques qui peuvent certainement tre du ct de lentreprise-rseau, peuvent paradoxalement entraver le dveloppement du tourisme rgional.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

b. Le point de vue du lgislateur marocain Le lgislateur marocain est trs clair sur la question des pratiques anticoncurrentielles, dans les articles du Dahir de lan 2000. Ces comportements qui sont au cur des problmes defficacit et de la performance ont t identifis et interdits: Sont prohibes, lorsqu'elles ont pour objet ou peuvent avoir pour effet d'empcher, de restreindre ou de fausser le jeu de la concurrence sur un march, les actions concertes, conventions, ententes ou coalitions expresses ou tacites, sous quelque forme et pour quelque cause que ce soit, notamment lorsqu'elles tendent : 1 Limiter l'accs au march ou le libre exercice de la concurrence par d'autres entreprises ; 2 Faire obstacle la formation des prix par le libre jeu du march en favorisant artificiellement leur hausse ou leur baisse ; 3 Limiter ou contrler la production, les dbouchs, les investissements ou le progrs technique ; 4 Rpartir les marchs ou les sources d'approvisionnement 1. Est prohibe, lorsqu'elle a pour objet ou peut avoir pour effet d'empcher, de restreindre ou de fausser le jeu de la concurrence, l'exploitation abusive par une entreprise ou un groupe d'entreprises : 1 Une position dominante sur le march intrieur ou une partie substantielle de celuici ;

1 Article 6, titre III, du Dahir n 1-00-225 du 5 juin 2000 portant promulgation de la loi n 06-99 sur la libert des prix et de la concurrence.

282

2 Une situation de dpendance conomique dans laquelle se trouve un client ou un fournisseur ne disposant d'aucune autre alternative. L'abus peut notamment consister en refus de vente, en ventes lies ou en conditions de vente discriminatoires ainsi que dans la rupture de relations commerciales tablies, au seul motif que le partenaire refuse de se soumettre des conditions commerciales injustifies. Il peut consister galement imposer directement ou indirectement un caractre minimal au prix de revente d'un produit ou d'un bien, au prix d'une prestation de service ou une marge commerciale. L'abus peut consister aussi en offres de prix ou pratiques de prix de vente aux consommateurs abusivement bas par rapport aux cots de production, de transformation et de commercialisation, ds lors que ces offres ou pratiques ont pour objet ou peuvent avoir pour effet d'liminer un march, ou d'empcher d'accder un march, une entreprise ou l'un de ses produits 1. c. Les changements structurels dans lentreprise-rseau

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Le march du monopole reste pour lentreprise-rseau une situation difficilement ralisable en labsence de lune des conditions susmentionnes. La structure rgionale tendra exercer dans un march de concurrence ou doligopole et ne pourra avoir un monopole sur un produit nouveau que rarement et pour une courte priode, car linnovation qui touche le produit, conduit automatiquement une croissance de lentit, mais elle peut tre aussi, a contrario, une source de sa crise (perte du monopole sur le produit offert et altration de la croissance), il sagit dune destruction cratrice2 du produit. La tendance de lentreprise-rseau exercer dans une situation de concurrence est favorise par la mondialisation des conomies, la libralisation des marchs et la volont du pouvoir politique national abolir les entraves restrictives lentre sur march. Quand le march touristique transgresse une des conditions de la concurrence pure et parfaite3, il dbouche sur une situation de concurrence monopolistique. Par concurrence monopolistique on entend : une forme du march dans laquelle chaque producteur, mme de petite taille, peut diffrencier son produit. Il y a concurrence dans la mesure o chaque entreprise est compose dun nombre suffisamment grand dentreprises pour que chacune nait le pouvoir dinfluencer ni les dcisions des autres, ni le prix de march. Il y a monopole car la diffrenciation dun produit par rapport celui (ceux) des concurrents confre la firme un certain pouvoir de march 4. Autrement dit, le march touristique de la rgion de MTA connait la prsence de plusieurs entreprises qui oprent dans le domaine du tourisme (agences de voyages, transporteurs, compagnies ariennes, restaurateurs), certaines sont concentres au sein de rseaux internationaux (bien que ces rseaux sont trs limits quant leurs nombres et leurs activits), dautres travaillent dans un cadre partenarial ou conventionnel. Les produits offerts
1 2

Ibid, article 7. Termes emprunts de lconomiste Joseph ALOIS SCHUMPETER. 3 Les conditions de la concurrence pure et parfaite sont : latomicit de loffre, lhomognit des produits, la libre entre et sortie sur le march, la parfaite mobilit des facteurs de production et la parfaite information sur le march. 4 Bernard BERNIER et Henri-Louis VEDIE, Initiation la microconomie, Dunod, Dcembre 2003, p138.

283

sont htrognes, les barrires lentre sur le march de la destination restent leves et les acteurs touristiques de la rgion ne sont ni tous ni bien informs. 2. Le processus de la drglementation au Maroc La drglementation est une politique qui vise supprimer la rglementation mise en place dans un secteur en vue de laisser le jeu libre la concurrence. Le Maroc, linstar des pays conomie de march, a adopt des protocoles relatifs la drglementation et a ouvert ses portes sur lconomie internationale (signature des accords de libre change entre le Maroc et lUnion europenne, les Etats-Unis dAmrique, la Turquie). La drglementation favorise la concurrence au sein du secteur touristique notamment sil existe un oprateur historique qui impose toutes ses conditions aux entreprises suiveuses. Cest le cas au niveau de la destination de MTA o dans le secteur de lhbergement, lhtel la Mamounia (proprit de la Commune urbaine de Marrakech et de lONCF) continue de bnficier de la protection de lEtat sous le prtexte quil sagit dun patrimoine historique.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Dans le domaine du transport, lONCF continue jusqu prsent voluer en tant que socit publique ayant le monopole du transport ferroviaire. Jusqu une date rcente, la RAM, oprateur historique du transport arien, a bnfici du monopole du ciel marocain pendant plus de 40 ans. a. La libralisation du march touristique rgional La libralisation du march touristique de la rgion de MTA est une stratgie qui a t initie par lEtat marocain par la prise de plusieurs dcisions encourageantes. Cependant, il faut savoir que le tourisme rgional est li dautres activits associes en amont et en aval, linstar de la restauration, du commerce des produits artisanaux, des activits de production des meubles, du transport arien et terrestre, des activits en relation avec les TO et les agences de voyagesla libralisation du tourisme passe ncessairement par la libralisation de ces activits annexes. En effet, il faut observer les efforts dploys ce jour par lEtat du ct de loffre touristique et de la demande. Du ct de loffre, le Maroc figure parmi les pays qui ont adopt les rgles de lAccord Gnral sur le Commerce des Services (AGCS) de lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC). Du ct de la demande, les taxes aroportuaires ont t rduites au mme titre que les droits de douanes. Les pouvoirs publics ont procd dans une premire tape libraliser le commerce des services dont notamment touristiques conformment aux directives de lAGCS. Dans une deuxime tape, ces responsables ont opt pour la libralisation du service des transports et des infrastructures aroportuaires, soumis jusqu une date rcente des restrictions lentre, permettant ainsi larrive des compagnies ariennes trangres bas cot sur le march (low cost), qui commencent desservir les aroports du pays dont ceux de la rgion de MTA. Ces libralisations en relation directe avec le tourisme ont t accompagnes par dautres qui ont influenc les dcisions des consommateurs choisir la destination rgionale et qui ont chang compltement les structures internes des institutions publiques et

284

parapubliques. Il sagit de la libration des investissements trangers, du secteur financier et des tlcoms et la privatisation des entreprises. b. Les transformations au sein des entreprises touristiques dominantes Les entreprises touristiques qui oprent dans la rgion de MTA, avaient dvelopp leurs structures selon un mode de fonctionnement bas sur la sous-traitance des entreprises trangres (TO et grandes agences de voyages), sans se soucier ni des clients ni des populations rgionales dmunies. En labsence dun pouvoir de ngociation puissant engag auprs des fournisseurs, ces entreprises suiveuses navaient aucun sens de linnovation (notamment les agences de voyages locales initiatrices de loffre ct des hbergeurs). Cette situation navait pas permis un dveloppement des activits annexes lies directement et indirectement au tourisme. Les rseaux touristiques existants au niveau de la rgion de MTA comme au niveau des autres rgions touristiques du royaume (Tanger et Agadir), navaient du rseau que le nom, car les relations touristiques entre les partenaires (deux ou trois maximum) avaient un sens unique, de lentreprise dominante (TO) vers les entreprises excutantes (les distributeurs et autres). Lentre en scne des transporteurs organiss na t observe que suite aux restructurations intervenues au sein de ces entreprises. Le nouveau contexte concurrentiel actuel, amplifi par la monte en puissance de plusieurs destinations touristiques de prdilection, a exig des rformes et des changements des entreprises touristiques existantes sur le march rgional. La dfinition de nouvelles rgles de jeu quiront en parallle avec les attentes et des clients et des fournisseurs, a t vue par les responsables du tourisme comme une solution salvatrice qui lancera la rgion en avant et sortira la destination du marasme qui commence sinstaller au fil du temps surtout aprs lapparition des crises lies lconomie et du terrorisme. Ainsi, les entreprises touristiques de la rgion ont t astreintes dinvestir dans les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) pour dpasser les pratiques obsoltes de linformatique des annes 80 et suivre lvolution des rseaux. Cette volution enregistre, bien quelle soit mineure, a t accompagne par lapparition de nouvelles fonctions au sein des entreprises, juges jusqu une date proche comme non indispensable pour la bonne marche des services touristiques linstar, du yield management et de lingnierie des rseaux ... Les changements ont touch galement les rapports qui rgissent ces entreprises avec leurs fournisseurs. Les propositions des offres touristiques peuvent dsormais tre manes de la rgion daccueil et respectes par les TO, connaissant un changement dans les rapports de force notamment avec lapparition de grandes chanes htelires comme Accor et Barrire et le retour de lHtel la Mamounia disposant, entre autre, dun grand pouvoir de ngociation. Les relations touristiques entre les fournisseurs classiques trangers (TO et agences de voyages) et les hbergeurs ont connu lintroduction dans le circuit, dautres prestataires de services, considrs comme complmentaires lexemple des accompagnateurs et guides touristiques, des transporteurs terrestres professionnels, des restaurateursCependant, le rseau, au vrai sens du terme, reste une question illusoire pour ces entreprises qui narrivent pas dvelopper des rapports denvergure et se doter dune institution-rseau qui sera charge de toute la gestion des activits touristiques.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

285

c. Linstauration de la rgulation Le dveloppement du tourisme au niveau de la rgion de MTA nest pas le rsultat exclusif du march, des accords conclus entre plusieurs acteurs publics et privs sur les enjeux du tourisme rgional ont particip dans cette vague du dynamisme de ce secteur. La rgulation du secteur touristique est un phnomne qui sest dveloppe en coordination avec la drglementation. Elle renvoie prendre en considration plusieurs lments relatifs aux chelles danalyse (local, rgional et national), la nature des acteurs intervenants (publics et privs) et au rle jou par lEtat dans la promotion et le dveloppement du secteur. La particularit du secteur du tourisme est observe dans labsence dune autorit de rgulation linstar des tlcoms par exemple. Concernant les acteurs privs du tourisme, ils ont favoris la rgulation du march au niveau de la rgion de MTA. Si les TO, les agences de voyages et les tablissements dhbergement oprant au niveau rgional ont t derrire une sorte de quasi-rgulation automatique des prix des prestations, en revanche, les autres acteurs privs se noient toujours dans des contradictions tarifaires.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Pour ce qui est de lEtat, considr comme tant lacteur public le plus puissant travers ses instances (parlements, conseils rgionaux et provinciaux, dlgations du tourisme, communes), il a jou un rle pertinent dans la rgulation politique du secteur du tourisme en responsabilisant les instances rgionales veiller au respect de la loi. Ces instances possdent par consquent le pouvoir de contrle de lactivit touristique et le pouvoir doctroi des licences douverture des tablissements du tourisme. Quant la Fdration Nationale du Tourisme (FNT), elle a particip rguler le secteur touristique par lunification des professions du tourisme au niveau de chaque rgion du royaume. 3. La rgulation conomique du march touristique Emprunte au mot latin rgula, la rgulation qui est employe dans des sens diffrents selon les disciplines scientifiques 1, peut tre dfinie comme tant : le fait dagir sur un systme complexe et den coordonner le fonctionnement 2. Cependant, il faut savoir que ni la lgislation marocaine ni la jurisprudence nont donn une dfinition propre la rgulation et ses fonctions ; le champ juridique marocain reste pauvre en la matire. Le conseil de la concurrence au Maroc qui devrait normalement mettre au jour les instances de rgulation, sest content jusqu prsent damadouer le secteur de poste, de tlcommunications et de laudiovisuelle. Les seules instances de la rgulation qui ont t cres ce jour, sont la Haute Autorit de la Communication Audiovisuelle (HACA)3 et lAgence Nationale de la Rglementation des Tlcommunications (ANRT)4. Les autres secteurs ont mis sur place leurs propres instances de rgulation (Bank Al Maghreb et les banques commerciales par exemple).

1 2 3 4

Michel AGLIETTA, Op.cit, p9. Dictionnaire de la langue franaise, dition du Petit Robert, 1992, p1753. Dahir n 1-02-212 du 31 Aot 2002 portant cration de la HACA. Loi n 24/96 relative la Poste et aux Tlcommunications.

286

Partant du principe que le march local ne peut pas faire voluer le systme dune condition favorable une autre plus favorable, on peut sinterroger sur lautorit comptente qui peut exercer la fonction de rgulation en tourisme au niveau rgional en labsence dune loi claire et prcise ? Est-ce la dlgation du tourisme ou la commune ou la wilaya ou existe-il des comptences partages entre ces acteurs? Que faut-il faire si le march est de libre concurrence ? Le rglementer et le protger ? Cest une hypothse quil faut prendre en considration, car une concurrence libre engendre des distorsions et finit par se dtruire elle-mme, donnant lieu des situations de monopoles1. La rgulation admet deux composantes : une rgulation politique et une autre conomique et cest cette dernire qui nous intresse. a. La politique de la rgulation touristique au niveau rgional Il savre utile tout dabord de sinterroger sur la possibilit et la ncessit dune rgulation chapeaute par le secteur public au niveau national et ses dlgations dcentralises au niveau rgional ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

La politique de rgulation vise supprimer les monopoles lgaux installs jadis et instaurer un climat de concurrence sur le march par le biais de nouvelles rglementations. La question du march reste relative car les autorits comptentes ne disposent du pouvoir de contrle que sur le march national, tandis que la destination rgionale reste la cible dentreprises qui oprent de lextrieur loin de tout contrle interne et soumises la rglementation de leur pays. Dans ce mme ordre dides, les acteurs touristiques influents (TO et agences de voyages) sont implants ltranger et cest eux quincombe la mission de vendre les produits touristiques offerts par le Sud. Cette tche traditionnelle a t complte par linstauration et le dveloppement des systmes globaux de distribution (GDS) qui constituent un support technologique pour la commercialisation lectronique via le net des produits du tourisme, bouleversant totalement la notion du march. Les instances publiques poursuivent leurs efforts dans le domaine de rgulation du secteur touristique par le contrle des prix, loctroi des autorisations douverture des tablissements dhbergement et des agences de voyages, loctroi des permis de travail cependant, devant le dveloppement enregistr dans le domaine des rservations, les rgulateurs traditionnels de lEtat (au niveau national et rgional) se trouvent dcals de leurs missions. La rgulation tatique doit tre repense autrement. b. Les phases de la rgulation lchelon rgional Deux dterminants caractrisent la rgulation conomique dun march touristique en mergence linstar de celui de la rgion de MTA : son asymtrie et son volution2. La rgulation est dite asymtrique lorsquelle met en uvre des dispositions spcifiques qui
1 2

Yves Flix GUYON, Droit des affaires, Tome 1, Economica, 1980, p757. Nicolas CURIEN, Op.cit, pp 79-80.

287

sappliquent aux acteurs historiques dominants sans sappliquer la concurrence. Elle volue avec lvolution du march et tend disparaitre avec linstauration complte de la concurrence. Cependant, aussi bien au niveau rgional quau niveau national, la rgulation se trouve actuellement dans sa phase de dpart qui se caractrise par la cration des conditions qui vont permettre dinstaurer efficacement la concurrence. Cette phase a dbut par la mise sur place des hautes instances tatiques (conseil de la concurrence par exemple), la promulgation des lois et des chartes qui dterminent ses champs daction, la dtermination des objectifs de la rglementation, la mise en application du droit de la concurrence La rgulation traditionnelle du tourisme lchelon rgional se fait par le biais des instances tatiques dcentralises (dlgation du tourisme, commune urbaine, wilaya, prfecture ou province et autres instances publiques). Les commissions mixtes rgionales se runissent occasionnellement et prennent des dcisions selon les cas auxquels ils se trouvent confronts. En agissant en ces qualits qui leur sont attribues par la loi, elles participent la rgulation du tourisme.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Plus question, en cette situation actuelle du tourisme au niveau national, de parler de lasymtrie de la rgulation ou son volution en labsence dinstances publiques ou parapubliques, dotes dune rglementation soutenue, dterminant leurs rles avec prcision et leurs domaines dintervention dans le jeu de la rgulation. c. Lorganisation institutionnelle de la rgulation La rgulation au niveau national reste le fait, comme dj soulign, dune myriade dinstances tatiques qui font le politique et lconomique et sclipsent lorsquil sagit de secteurs spcifiques comme le tourisme, donnant lieu, une intervention, par le biais dacteurs dcentraliss, ayant le plus souvent pour mission le contrle de lactivit et la dlivrance dautorisations. Ces acteurs restent une autorit administrative dpendante (AAD) de lEtat. Par dfinition, la rgulation constitue lensemble des actions adoptes par lEtat pour corriger les dysfonctionnements et les instabilits structurelles de lconomie. Elle admet une composante politique qui relve de la comptence de lEtat et une autre composante conomique qui obit la logique du march. Comment peut-on concevoir la cration dune autorit administrative indpendante (AAI), reconnue par la loi, qui se chargera de la rgulation conomique du march touristique, partant du principe que la rgulation politique reste le champ daction des politiciens du gouvernement ? Comment se fera le partage des comptences entre cette autorit administrative indpendante et les ministres du tourisme et de lintrieur ? Sur le plan pratique, lAAI doit tre libre dans ses interventions dans le secteur du tourisme et ne doit tre soumise aucune tutelle ni hirarchie. Dans son action, elle doit tre dote des moyens financiers et humains pour accomplir sa mission. De mme, elle doit disposer de plein pouvoir en matire de recherche et de sanction.

288

CONCLUSION Lorsquon approche la notion du rseau dun point de vue conomique, on constate quelle est ambige, difficile apprhender et comprendre. La difficult atteint le znith partir du moment o on essaye de lappliquer sur une industrie aussi globale, internationale et volatile que celle du tourisme. Le rseau se caractrise par son htrodoxie car il rompe compltement avec les enseignements du march classique conformment aux principes de la thorie conomique. A ces difficults, sajoute une autre relative labsence dune littrature spcialement conomique en relation avec lindustrie du tourisme, qui pourrait constituer au moins la premire base de rfrence pour les chercheurs dans le domaine. La plupart des tudes conomiques ont t appliques sur les rseaux bancaires, ferroviaires et de tlcom. Si les conomistes sont tous unanimes sur la place primordiale des rseaux en conomie, ils restent par contre retissant quant la ncessit dtablir des modles thoriques pouvant tre appliqus sur le tourisme. Cette hsitation est due dun ct la grande difficult que reprsente le secteur touristique, devenu mondialis avec le dveloppement et lintensification des flux touristiques lchelle plantaire, et dautre ct lambigut et la complexit de la notion du rseau qui reste flou selle sort de ses couvercles conomique et sociologique. Pour mieux grer cette complexit qui prte toujours confusion, certains conomistes contemporains postulent quil existe un certain nombre de critres de reconnaissances qui dterminent lconomicit dun rseau quelconque par rapport dautres. Ces critres qui relvent de lanalyse conomique, ne sont pas tous adopts, accepts et partags par dautres conomistes qui nont pas t satisfaits par les dmonstrations de leurs acolytes, les rfutant par consquent pour incompatibilit avec les enseignements de lconomie. Dans ce mme sillage, ces conomistes reprochent leurs paires le caractre dintermdiation du rseau plutt que dinterconnexion ncessaire pour son bon fonctionnement. Mme Nicolas CURIEN reconnait ce caractre dintermdiation : le rseau est vu comme la concrtisation de lintermdiation conomique, de lallocation des ressources 1. En effet, les conomistes qui prnent cette ide de critres chapeauts par CURIEN prcit, estiment que le rseau touristique comporte trois strates (linfrastructure, linfostructure et les services finals), chacune de ces strates reste dveloppe et les frontires entre elles restent plus au moins marques. Outre ces trois couches, ils ajoutent que le rseau permet de dgager plusieurs effets (effets de club, effets des synergies et effets des subventions) et il est lobjet dune rgulation. On peut sinterroger si on est en prsence dun rseau touristique rgional ? Est ce que le rseau touristique de la rgion de MTA prsente tous les critres ncessaires pour en tre qualifi ainsi ?

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Nicolas CURIEN, "rseau" : du mot au concept , Flux, volume 9, N13/14, Juillet 1993, p53.

289

Tout en adoptant cette dmarche base sur les critres de reconnaissance qui nous semble pertinente, on peut reconnaitre lconomicit du rseau touristique de la rgion de MTA qui rpond ces batteries de critres. Toutefois, les entreprises touristiques qui oprent au niveau de la rgion nont aucune relation avec le mode de fonctionnement en rseau. En revanche, si elles sengageront dans une dynamique de coopration et de collaboration, elles peuvent sestampiller du qualificatif rseau touristique rgional .

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

290

CONCLUSION DE LA PARTIE Le secteur touristique rgional obit une logique dimension universelle quest la mondialisation. Un atout ou un handicap pour les conomies dveloppes et mergentes, largement stigmatise par les acteurs sociaux, sous tiquette socialiste pour ses effets nfastes sur la socit, les mnages et lenvironnement au niveau de la rgion de MTA, elle est pourtant derrire le dveloppement extraordinaire des rapports entre les acteurs touristiques rgionaux et ceux trangers et le perfectionnement des outils et des supports de travail dans le domaine du tourisme. Si la mondialisation des conomies a t vivement critique et dnigre par les pays en dveloppement, juge responsable de leur exclusion du tourisme et du commerce lchelle plantaire et de leur perdition, a contrario, elle constitue le point nodal par lequel les rseaux trouvent leurs existences au sein de lensemble des secteurs de lconomie et dans tous les pays. Ces vertus oublies de la mondialisation, rarement mentionnes dans les manuels sociologiques et conomiques, traduisent dune faon clairvoyante et lucide son rle capital dans la mise en place des rseaux et linstauration de la concurrence. Cette reconnaissance des bienfaits de la mondialisation sur les pays mergents en particulier, nest pas partage par lensemble des chercheurs, qui mettent paradoxalement les problmes des pays en dveloppement sur son dos. Le tourisme qui reprsente un secteur dynamique de lconomie de la rgion de MTA, a bti sa notorit, bien que conteste par certains professionnels, sur une politique de marketing labore entre autre sur lavantage de la proximit des pays europens. Si les chiffres rcents du tourisme, malgr la crise, semblent jouer la faveur de la rgion, il nen demeure pas moins que le jeu plaira aux joueurs dans le futur proche, en labsence dune conception fonde sur le rseau et dun manque flagrant dans les potentialits et cadres touristiques. Lissue la crise du tourisme rgional qui sest installe progressivement et sest dveloppe en catimini, loin des regards des responsables rgionaux et nationaux de cette industrie, rside dans ladoption dune stratgie offensive inspire du ralisme conomique. Un nouveau paradigme devrait voir le jour progressivement mais assurment, afin denvisager de mettre en rseau les savoirs des acteurs touristiques rgionaux par la technique et la technologie. Lintervention de lEtat dans lactivit conomique lEtat providence depuis lindpendance, a boulevers les rapports entre les agents conomiques (producteurs et consommateurs). Le tourisme au Maroc a t parmi les secteurs ayant subi cette intervention tentaculaire aux niveaux national et rgional, certes diffremment selon les rgions concernes et selon les gouvernements qui se sont succds, mais la main visible tait toujours omnipotente. Beaucoup dauteurs appellent actuellement mettre sur pied un projet visant promouvoir lindustrie du tourisme au niveau rgional en dehors de la vision 2020 prne par lEtat. Ces auteurs invitent les entreprises touristiques de la rgion sintgrer au sein des rseaux touristiques professionnels et sengager dans des accords bnfiques avec des acteurs trangers. Certes, lide reste respecter en labsence dinitiatives de la part du ministre de

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

291

tutelle, cependant, la dmarche de rseautage reste trs complique en labsence dtudes approfondies en la matire. La majorit des chercheurs en tourisme approuvent lide dun travail collaboratif entre les acteurs dune destination dans le cadre des rseaux, encouragent les entreprises touristiques crer des synergies, les invitent dvelopper leur arsenal technologique, adopter les nouvelles technologies de linformation et innover. Cependant, le monde du tourisme connait jusqu prsence labsence dune initiative scientifique visant trouver un modle fond sur les rseaux, valable techniquement et conomiquement, devant tre la rfrence des entreprises touristiques dune destination donne.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

292

CONCLUSION GENERALE
Les tudes historiques qui se sont intresses lvolution des socits sont arrives des conclusions identiques. Il a toujours exist dans lhistoire humaine des espaces conomiques et culturelles dits conomie-monde dont chacun se caractrise par un dveloppement ingal de son territoire. Le centre reste toujours dominant et attrayant et les zones limitrophes ainsi que la priphrie restent exclus du dveloppement1. Les Etats-Unis dAmrique, lEurope et le Japon reprsentant le centre de toute lactivit conomique, commerciale et touristique lchelle plantaire, continuent dtayer et dtaler leurs hgmonies sur le reste du monde, qui de son ct, demeure clotr dans son gouffre dans lattente dune main salvatrice.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Si les pays dvelopps ont bnfici de la mondialisation commerciale et touristique, les pays mergents restent carts du processus touristique mondial. Cette situation sexplique dun ct, par lincapacit des destinations du Sud offrir un produit touristique complet et comptitif et dautre ct, par lhgmonie impose par les entreprises du Nord qui contrlent tous les flux touristiques destination du Sud. La Rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz, prise comme tude de cas, dispose de toutes les potentialits pour dvelopper un tourisme de haut niveau et offrir des produits touristiques comptitifs. Lidal serait pour la rgion de rester parmi les destinations de prdilection sur le continent africain. Le projet hgmonique de la rgion ne peut tre satisfait sans ladoption de certaines mesures incitatives linvestissement, lemploi Au demeurant, dun point de vue organisationnel, lre actuelle est une re de concentration entre les firmes oprant dans le mme secteur dactivit. Cette concentration qui peut tre alatoire ou organise, doit se faire au sein dun rseau gr par une entit dite entreprise pivot. Les acteurs touristiques de la rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz ont la possibilit de sorganiser au sein des rseaux du tourisme sous la houlette dun Tour Oprateur implant ltranger, et ce en vue de dvelopper leurs activits et survivre dans ce climat de concurrence qui devient de plus en plus difficile. Llaboration dun rseau touristique dans la rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz est ralisable sous le respect de certaines conditions relatives aux secteurs public et priv et aux modalits de fonctionnement de lentrepriserseau. Si cette concentration est possible et concevable dun point de vue thorique, il reste beaucoup de choses faire sur le plan pratique par certains acteurs publics particulirement les collectivits locale et le CRT notamment en ce qui concerne la politique de promotion du secteur et la stratgie damnagement du territoire rgional.
1

Alain HERSCOVICI, Economie des rseaux et structuration de lespace : Pour une conomie politique de la culture et de la communication , Sciences de la socit, N 40, PUM, Fvrier 1997, p31.

293

De mme, le secteur priv en relation directe ou indirecte avec le tourisme doit faire lobjet dune mise niveau de ses connaissances et de ses comptences en matire de tourisme. Les acteurs touristiques, le plus souvent opportunistes, ne cherchent qu servir leurs intrts personnels sans prendre en compte ceux des autres. Cette situation goste saccentue avec la prolifration du phnomne du secteur touristique informel qui bat tous les records dans les ruses et les stratgies frauduleuses. Les deux secteurs qui ne sont pas sur le mme pied dgalit du ct des rapports de forces et ne parlent pas les mmes langages, souffrent dun manque de confiance mutuelle et de communication instructive. Ces lacunes, nuisibles au bon fonctionnement du secteur touristique rgional doivent tre corriges afin dassurer un climat serein de travail au sein de lentreprise-rseau. Les secteurs public et priv sont contraints de travailler ensemble, de collaborer ensemble et de coordonner leurs activits ensemble pour mettre en valeur le tourisme sur le plan rgional. Le travail au sein dun rseau ncessite la comprhension de la culture relative au rseautage, lassimilation du mode de fonctionnement de lentreprise-rseau, le dpassement des conflits et des divergences entre les partenaires et limplication effective de tout le groupe dans le travail collectif.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

294

BIBIOGRAPHIE OUVRAGES - Administration gnrale de l'assistance publique Paris, Recueil des lois, ordonnances et dcrets applicables l'administration gnrale de l'assistance publique Paris. Paris : Dupont, 01 Septembre 1887, 859 p. - AGLIETTA Michel. Rgulation et crises du capitalisme. Paris : Odile Jacob, 1997, 435 p. - AMIN Samir. Le dveloppement ingal. Paris : Editions de Minuit, 1973, 364 p. - ANTOINE Mlanie et alii. Faut-il brler la gestion des comptences ? Une exploration des pratiques en entreprise. Bruxelles : De Boeck, 2006, 263 p. - ARROW Kenneth Joseph. The Limits of Organization. New York: Norton, 1974, 83 p.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- AUBY Jean-Franois. Les services publics locaux. Paris : Berger-Levrault, 1997,127 p. - AYDALOT Philippe et alii. Milieux innovateurs en Europe. Qubec : GREMI, 1986, 361 p. - BAGNASCO Arnaldo et TRIGILIA Carlo. La construction sociale du march. Le dfi de la troisime Italie. Paris : Edition de l'ENS-Cachan, 1993, 284 p. - BAKIS Henry. Les rseaux et leurs enjeux sociaux. Paris : PUF, Que sais-je ?, 1993, 127 p. - BAUDRY Bernard. Lconomie des relations interentreprises. Paris : La Dcouverte, 1995, 125 p. - BECATTINI Giacomo, Le district marshallien: une notion socio-conomique. Les rgions qui gagnent, Gorges BENKO et Alain LIPIETZ. Paris : PUF, 1992, pp. 37-39. - BEDARD Franois. Lagent de voyages lre du commerce lectronique : une profession rinventer. Qubec : PUQ, 2005, 190 p. - BELL Daniel. Vers la socit post-industrielle. Paris : Robert Laffont, 1976, 447 p. - BELLENGER Lionel. Les fondamentaux de la ngociation. Paris : ESF diteur, 2005, 222 p. - BERNIER Bernard et VEDIE Henri-Louis. Initiation la microconomie. Paris : Dunod, 2003, 262 p. - BERTRAND Hugues, France, modernisations et pitinements. Capitalisme fin de sicle, Robert BOYER. Paris : PUF, 1986, pp. 67-105. - BLANQUI Adolphe-Jrme. Cours d'conomie industrielle. Paris: Mathias 1839, 507 p.

295

- BOO Elizabeth. Ecoturismo: potenciales y escollos. Washington DC: World Wildlife Fund and The Conservation Foundation, 1991, 226 p. - BOULANGER Pierre. Organiser lentreprise en rseau. Paris : Nathan, 1995, 239 p. - BOURDIEU Pierre, CHAMBOREDON Jean-Claude, PASSERON Jean-Claude. Le mtier de sociologue : Pralables pistmologiques. New York : Walter De Gruyter & Co, 5me dition, 2005, 357 p. - BOUVIER Philippe. Elments de droit administratif. Bruxelles : De Boeck, 2002, 328 p. - BOYER Robert et DURAND Jean Pierre. L'Aprs-Fordisme. Paris : Syros, 1993, 174 p. - BREIGER Ronald. Social Mobility and Social Structure. New York : Cambridge University, 1990, 376 p. - BRUNET Roger, FERRAS Robert et THERY Herv. Les mots de la gographie : dictionnaire critique. Paris : Reclus, 1993, 518 p. - CACCOMO Jean-Louis et SOLONANDRASANA Bernardin. Linnovation dans lindustrie touristique : Enjeux et stratgie. Paris : LHarmattan, 2me dition, 2006, 176 p. - CALLON Michel, Rseaux technico-conomiques et irrversibilit. Les figures de l'irrversibilit en conomie, sous la direction de Robert BOYER, Bernard CHAVANCE et Olivier GODAR. Paris : ditions de l'cole des Hautes tudes en Sciences Sociales, 1991, pp. 195-230. - CAMAGNI Roberto. Innovation Networks : spatial perspectives. Londres : John Wiley et Sons Inc, 1991, 224 p. - CASTELLS Manuel. La Socit en rseaux. Paris: Fayard, 1998, 613 p. - CASTELLS Manuel. Fin de millnaire. Paris : Fayard, 1999, 492 p. - CASTELLS Manuel. La galaxie internet. Paris: Fayard, 2002, 368 p. - CAZES Georges. Fondements pour une gographie du tourisme et des loisirs. Paris : Bral, 1992, 189 p. - CAZES Georges. Tourisme et tiers monde, un bilan controvers. Paris : LHarmattan, 2006, 207 p. - CHABIH Jilali. Les finances des collectivits locales au Maroc. Paris : LHarmattan, 2005, 221 p. - CHOUCHANE-VERDIER Audrey. Libralisation financire et croissance conomique: le cas de l'Afrique subsaharienne. Paris : L'Harmattan, 2001, 382 p.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

296

- COHEN Daniel. Trois leons sur la socit post-industrielle. Paris : Seuil et la Rpublique des ides, 2006, 90 p. - COLONOMOS Ariel. Sociologie des rseaux transnationaux : communauts, entreprises et individus : lien social et systme international. Paris : LHarmattan, 2000, 300 p. - COURLET Claude, Les systmes productifs localiss. Un bilan de la littrature. Andr TORRE, Le local lpreuve de lconomie spatiale. Paris : Quae, 2003, pp. 27-43. - CROUE Charles. Marketing international : un consommateur local dans un monde global. Bruxelles : De Boeck, 5me dition, Octobre 2006, 610 p. - CURIEN Nicolas. Economie des rseaux. Paris : La dcouverte, 2000, 120 p. - CURIEN Nicolas et MUET Pierre-Alain. La socit de linformation. Paris : La documentation franaise, 2004, 312 p.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- DE KERCKHOVE Derrick. Lintelligence des rseaux. Paris : Odile Jacob, 2000, 306 p. - DE LA ROCHEFOUCAULD Batrice. Lconomie du tourisme. Paris : Bral, 2007, 288 p. - DE MONTMORILLON Bernard, Thorie des conventions, rationalit mimtique et gestion de lentreprise. De nouvelles thories pour grer lEntreprise du XXIme sicle, Grard KOENIG. Paris : Economica, 1999, 255 p. - DEWAILLY Jean-Michel. Tourisme et amnagement en Europe du Nord. Paris : Masson, 1990, 248 p. - DEWAILLY Jean-Michel et FLAMENT Emile. Gographie du tourisme et des loisirs. Paris : Sedes, 1993, 288 p. - DEWAILLY Jean-Michel et FLAMENT Emile. Le tourisme. Paris : Sedes, 2000, 191 p. - DEWAILLY Jean-Michel. Tourisme et gographie, entre prgrinit et chaos. Paris: LHarmattan, 2006, 221 p. - DOSI Giovanni et alii. Technical Change and Economica Theory. Londres: Pinter, 1988, 656 p. - DREYFUS-SIGNOLES Catherine. Lespace touristique. Paris : Bral, 2002, 256 p. - DUHAMEL Philippe, Tourisme. Dictionnaire des mondialisations. In Cynthia GHORRAGOBIN, Paris: Armand Colin, 2006, 398p. - DUGUIT Lon. Trait de droit constitutionnel. Paris : De Boccard, 3me dition, 1927, 763 p.

297

- ELSTER Jon, Maxime et individualisme mthodologique. Sur lindividualisme. In Pierre BIRNBAUM et Jean LECA. Paris : Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques (FNSP), 1986, pp. 51-61. - Equipe MIT, Tourisme1 : Lieux commun, Paris : Belin, 2002, 320p - Equipe MIT. Le tourisme : Acteurs, lieux et enjeux, Paris : Belin, 2004, 304p. - Equipe MIT. Tourisme2 : Moments et lieux, Paris : Belin, 2005, 349p. - Equipe MIT. Tourisme 3 : La rvolution durable, Paris : Belin, 2010, 280p. - FAU Jean. Acteurs et fonctions conomiques dans la mondialisation. Paris: LHarmattan, 2002, 280 p. - FORBES Robert John, Power to 1850, A History of Technology: The Industrial Revolution c. 1750 to c. 1850. Charles Joseph SINGER et alii. New York: Oxford University Press, 1984, pp. 04-164

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- FORD Henri et CROWTHER Samuel (col). Ma vie et mon uvre. Paris : Payot, 1926, 314 p. - GADREY Jean et ZARIFIAN Philippe. Lmergence dun modle de service : enjeux et ralit. Paris : Editions Liaisons, 2002, 162 p. - GILBERT Margaret. Marcher ensemble. Essaie sur les fondements des phnomnes collectifs. Paris : PUF, 2003, 191 p. - GIMPEL Jean. La rvolution industrielle du Moyen Age. Paris: Seuil, 1975, 244 p. - GOMEZ Pierre Yves. Qualit et thorie des Conventions. Paris : Economica, 1994, 270 p. - GOMEZ Pierre-Yves. Le gouvernement de lentreprise : Modles conomiques de lentreprise et pratiques de gestion. Paris: Dunod, 1996, 271 p. - GOMEZ Pierre Yves, Economie des conventions et sciences de gestion. Encyclopdie de Gestion. Yves SIMON et Patrick JOFFRE. Paris : Economica, Tome 1, 1989, pp. 1060-1072. - GONZALES Patrick et CRETE Jean. Jeux de socit : Une introduction la thorie des jeux en sciences sociales. Qubec : PU de Laval, 2006, 208 p. - GOUREVICH Jean-Paul. L'conomie informelle: De la faillite de l'Etat l'explosion des trafics. Paris : Le Pr aux Clercs, 2002, 346 p. - GRAWITZ Madeleine. Lexique des sciences sociales. Paris : Dalloz, 7me dition, 2000, 424 p. - GRAY Barbara. Collaborating: finding common ground for multiparty problems. San Francisco: Jossey-bass, 1989, 358 p.

298

- GUERIN Marc. Conflits dusage lhorizon 2020 : Quels nouveaux rles pour ltat dans les espaces ruraux et priurbains ? Paris : La Documentation Franaise, 2005, 200p. - GUYON Yves Flix. Droit des affaires. Paris: Economica, Tome 1, 1980, 868 p. - HAKANSSON Hakan. Corporate Technological Behaviour: Coooperation Networks. Londres: Thomson learning, 1989, 192 p. - HAKANSSON Hakan et JOHANSON Jan, Formal and Informal Cooperation Strategies in International Industrial Networks. Cooperative Strategies and Alliances in International Business. Joint Ventures and technology Partnerships Between Firms, Farok CONTRACTOR et Peter LORANGE. Oxford : Slipcase, pp. 369-379. - HAMEL Gary et DOZ Yves. Lavantage des alliances : logique de cration de valeur. Paris : Dunod, 2000, 324 p. - HAMMER Michael et CHAMPY James. Le Reengineering. Dunod, 2003, 247 p.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- HAMMER Michael et CHAMPY James. Reengineering the Corporation. New York, Harper Collins, 2003, 272 p. - HATCH Mary JO. Thorie des organisations : De lintrt de perspectives multiples. Bruxelles: De Boeck, 1999, 418 p. - HEEM Grgory, Conventions et gestion du risque bancaire. Conventions et management, Marc AMBLARD, Bruxelles : De Boeck, 2003, pp.117-138. - HILLALI Mimoun. Le tourisme international vu du Sud : Essai sur la problmatique du tourisme dans les pays en dveloppement. Qubec: Presses de lUniversit du Qubec, 2003, 228 p. - HUYNH KIM et BESANCENOT Damien. Economie industrielle. Paris, Bral, 2004, 216 p. - JACQUEMAIN Marc et CLAISSE Frdric, Sociologie des sciences: du principe de symtrie la notion de traduction. Epistmologie de la sociologie: Paradigmes pour le XXI sicle. Marc JACQUEMAIN, Bruno FRERE et alii. Bruxelles : De Boeck, 2008, pp. 143-156. - JAMEUX Claude, dun modle de rfrence une classe de problmes rcurrents en gestion. Les rseaux dimensions organisations et stratgiques.BEN MAHMOUD-JOUINI Sihem, VOISIN Colette et EDOUARD Serge. Paris : Economica, Janvier 2004, pp. 45-57. - JONNAERT Philippe et alii. Crer des conditions dapprentissage. Bruxelles, 2me dition, 2003, 432 p. - JOSSERAND Emmanuel. Lentreprise en rseau. Paris : Vuibert, 2001, 135 p. - JULIEN Pierre-Andr. Lentreprise-rseau : dix ans dexprience de la chaire Bombardier produits rcratifs. Qubec : PUQ, 2003, 498 p.

299

- JULIEN Pierre-Andr. Entrepreneuriat rgional et conomie de la connaissance, une mtaphore de roman policier. Qubec : PUQ, 2005, 395 p. - KALYDJIAN Rgis. Les donnes conomiques maritimes franaises. Paris: Quae, 2006, 81 p. - KNIGHT HYNEMAN Frank. Risk, Uncertainly and Profit. Chicago: The University of Chicago Press, 1921, 400 p. - KOTLER Philip et DUBOIS Bernard. Marketing Management. Paris : Publi union, 10me dition, 2001, 800 p. - LANQUAR Robert et alii. Tourisme et environnement en Mditerrane : enjeux et prospective. Paris : Economica-plan bleu, Fascicule N8, 1995, 174 p. - LAPEZE Jean et alii. Apport de lapproche territoriale lconomie du dveloppement. Paris : LHarmattan, 2007, 244 p.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- LATOUCHE Serge et ELLUL Jacques. La mgamachine. Paris : La Dcouverte, 1995, 243p. - LEBEL Pierre. Amliorer la qualit de vie au travail par la participation. Paris: Editions Sociales Franaises, 1990, 150 p. -LEWIS David. Convention: A Philosophical Study. Harvard: Harvard University Press, 1969, 213 p. - LOINGER Guy et NEMERY Jean-Claude, Recomposition et dveloppement des territoires : enjeux conomiques, processus, acteur. Paris : LHarmattan, 2000, 381 p. - LONGHI Christian, des acteurs-oprateurs composites. Le tourisme au 21me sicle, tudes coordonnes par Jacques SPINDLER. Paris : Lharmattan, 2003, pp. 199-229. - MARX Karl. Misre de la philosophie. Paris : Payot et Rivages, 2002, 254 p. - MATEACCIOLI Andre. Philippe Aydalot, pionnier de lconomie territoriale. Paris : LHarmattan, 2004, 414 p. - MAYRHOFER Ulrike. Management stratgique. Paris : Bral, 2007, 159 p. - MESPLIET Alain et BLOC-DURAFFOUR Pierre. Le tourisme dans le monde. Paris : Bral, 6me dition, 2005, 335 p. - MILON Alain et JOUVE Michle. Communication et organisation des entreprises, Approche critique et cas pratiques. Paris : Bral, 1996, 287 p.. - MOKYR Joel. The level of Richs: Technological creativity and Economic progress. New York: Oxford University press, 1992, 349 p.

300

- MONTOUSSE Marc et WAQUET Isabelle. Microconomie. Paris : Bral, 2me dition, 2008, 240 .p - MORIN Jacques. Lexcellence technologique. Paris : Jean PICOLLEC, 1985, 260 p - MUSSO Pierre. Tlcommunications et philosophie des rseaux. Paris : PUF, 1997, 395 p. - MUSSO Pierre. Rseaux et socits. Paris : PUF, 2003, 348 p. - NORA Simon et MINC Alain. Linformatisation de la socit. Paris : Seuil, 1978, 161 p. - ORGOGOZO Isabelle. Les paradoxes du management : des chteaux forts aux cloisons mobiles. Paris: Edition dorganisation, 1991, 168 p. - ORLEAN Andr, Lconomie des conventions : dfinitions et rsultats. Analyse conomique des conventions. Andr ORLEAN : Paris : PUF, 2me dition, Fvrier 2004, pp. 09-48.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- PACHE Gilles et PARAPONARIS Claude. Lentreprise en rseau : approches inter et intra-organisationnelles. Paris : Les ditions de lADREG, 2006, 179 p. -PALLOIX Christian et ZARIFIAN Philippe. La socit Post-Economique. Paris : LHarmattan, 1988, 148 p. -PENROSE Edith Tilton. The theory of the growth of the firm. Londres: Oxford University Press, 1995, 296 p. - PERRIN Jean-Claude, Dynamique industrielle et dveloppement local : un bilan en termes de milieux. Entreprises innovatrices et dveloppement territorial. Denis MAILLAT et JeanClaude Perrin. Neuchtel : GREMI, 1992, pp. 225-258. - PIETSCH Max. La rvolution industrielle. Paris : Payot, 1963, 221 p. - PORTER Michael. La concurrence selon Porter. Paris : Village Mondial, 2004, 480 p. - POULIN Diane, GAUVIN Stphane et MONTREUIL Benot. Lentreprise-rseau, Btir aujourdhui lorganisation de demain. Montral : Publi-Relais, 1994, 335 p. - PRIKRYL Frantisek. Amnagement touristique du territoire. Marseille : Centre des Etudes du tourisme, 1971, 80 p. - RABOTEUR Jol. Introduction lconomie du tourisme. Paris : LHarmattan, 2000, 151 p. - RASMUSEN Eric. Jeux et information : Introduction la thorie des jeux. Bruxelles : De Boeck, 3me dition, 2003, 583 p. - RIOUX Jean-Pierre. La rvolution industrielle, 1780-1880. Paris : Seuil, 1971, 273 p. - RIVARD Suzanne et TALBOT Jean. Le dveloppement de systmes dinformation : une mthode intgre la transformation des processus. Qubec: PUQ, 2005, 718 p.

301

- RODRIGUE Jean Paul. Lespace conomique mondial. Les conomies avances et la mondialisation. Sainte-Foy : PUQ, 2000, 498 p. - ROLLAND Louis. Prcis de droit constitutionnel. Paris : Dalloz, 1938. 652 p - ROUSSET Michel et GARAGNON Jean. Le droit administratif marocain. Rabat : La porte, 6me dition, 2003, 800 p. - SABOURIN Vincent. Lindustrie touristique : Stratgie concurrentielle des entreprises. Qubec : Presse de LUniversit de Qubec, 2000, 142 p. - SAIVES Anne-Laure. Territoire et comptitivit de lentreprise. Territorialisation des entreprises industrielles agroalimentaires des Pays de la Loire. Paris: LHarmattan, 2002, 492 p. - SALVADOR Juan. La socit inhumaine. Paris : LHarmattan, 2001, 256 p.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

-SCHMEDER Genevive, Ruptures et discontinuits dans la dynamique de la division du travail. Sommes-nous sortis du capitalisme industriel ? Carlo VERCELLONE. Paris : La dispute, 2002, pp. 77-89. - SCHOTTER Andrew. The Economic Theory of Social Institutions. Cambridge: Cambridge University Press, 1981, 192 p. - SCHUMPETER Joseph Aloi. Capitalisme, Socialisme et Dmocratie. Paris : Payot, 1990, 451 p. - STAFFORD Jean. Microconomie du tourisme. Qubec : PUQ, 1996, 132 p. - STAFFORD Jean, BELANGER Charles-Etienne et SARRASIN Bruno. Le dveloppement et tourisme au Maroc. Paris: LHarmattan, 1996, 174 p. - SUGDEN Robert. The Economics of Rights, Co-operation and Welfare. Oxford : Blackwell, 1986, 243 p. - SWEDBERG Richard et GRANOVETTER Marc. The sociology of economic life. Londres: Westview Press, 1992, 539 p. - TAYLOR Frederick Winslow. Principes d'organisation scientifique des usines. Paris : Dunod, 1911, 149 p. - TAZDAIT Tarik et QUERE Louis. Lanalyse conomique de la confiance. Bruxelles : De Boeck, 2008, 181 p. - TOURAINE Alain. La socit post-industrielle. Paris, Denol, 1969, 315 p. - TOURAINE Alain. La production de la socit. Paris : Seuil, 1973, 477 p.

302

- TREMBLAY Diane-Gabrielle. Innovation, technologie et qualification. Multidimension du processus dinnovation et complexit. Qubec : PUQ, 2005, 286 p. - URBAN Sabine et VENDEMINI Serge. Alliances stratgiques, coopratives europennes. Bruxelles : De Boeck, 1994, 254 p. - VARIAN Hal et THIRY Bernard. Analyse microconomique. Bruxelles : De Boeck, 2me dition, 2008, 509 p. - VEGLERIS Eugnie. Manager avec la philo. Paris : Edition dOrganisation, 2006, 216 p. - VELLAS Franois, Les enjeux du tourisme durable dans les pays en dveloppement. Tourisme et dveloppement durable. Kinvi LOGOSSAH, Paris : Publibook, 2005, pp. 37-51. - VERSTRAETE Thierry. Entreprenariat: connatre lentrepreneur, comprendre ses actes. Paris: LHarmattan, 2000, 208 p.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- VIARD Jean. Penser les vacances. Arles : Actes Sud, 1984, 203 p. - VIOLIER Philippe, Introduction : Lespace local et les acteurs du tourisme. Lespace local et les acteurs du tourisme. In Philippe VIOLIER (Dir), Rennes : Presses universitaires de Rennes, collection Espaces et territoires, 1999, pp. 09-14. - VLES Vincent. Le projet de station touristique. Bordeaux : PUB, 1996, 408 p. - VLES Vincent. Politiques publiques damnagement touristique : objets, mthodes, effets. Bordeaux : PUB, 2006, 483 p. - VOISIN Michel et alii. Histoire et conomie des socits contemporaines, Tome 1, 2me Edition. Paris :
Bral, 1993, 267 p.

- WALLIZER Bernard. Economie et cognition. Paris: Editions Ophrys, Aot 2008, 263 p. - WILLIAMSON Olivier Edgar. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press, 1985, 450 p. - ZAIR Tarik et MAZERES Jean-Arnaud. La gestion dcentralise du dveloppement conomique au Maroc. Paris : LHarmattan, 2007, 419 p. ARTICLES DE PERIODIQUES - ABOUHANI Abdelghani, Pouvoir communal et gestion territoriale. La revanche des territoire, Ali SEDJARI. PARIS : LHarmattan-GRET, 1997, 320 p. - ASSENS Christophe, Du modle bureaucratique au modle organique : lorganisation en rseau. Cahiers scientifiques du CNRS, N23, 1996, pp. 38-42. - BARNEY Jay, Firm, Resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. Volume 17, N1, 1999, pp. 99-120.

303

- BEJEAN Sophie GADREAU Maryse, Concept de rseau et analyse des mutations rcentes du systme de sant. Revue d'conomie Industrielle, N81, 1997, pp. 77-97 - BELL Grard et CALLON Michel, Rseaux technico-conomiques et politique scientifique et technologique. STI de lOCDE, N14, 1994, pp. 67-127. - BLEEK Joel et ERNST David, The Way to Win in Cross-Border Alliances. Harvard Business Review, volume 69, N6, 1991, pp. 127-135. - BOUJROUF Said, Tourisme et amnagement du territoire au Maroc : Quels agencements ?. Toros, Vol24, N1, printemps 2005, pp. 12-19. - BOYER Marc, Repres diachroniques du tourisme : choix de dattes, de faits et d'inventions. Toros, 1995, 14(2), pp. 42-44. - BOYER Robert et ORLEAN Andr, Les transformation des conventions salariales entre thorie et histoire. Revue conomique, N2, Mars 1991, pp.133-272.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- COBESSI Philippe, Avec la grande distribution, le tourisme se dmocratise. Les Echos, N18492, Septembre 2001, p59. - CREVOISIER Olivier, Lapproche par les milieux innovateurs : tat des lieux et perspectives. Revue dconomie rgionale et urbaine, N1, 2001, pp. 153-166. - CROZIER Michel, Human engineering. Les nouvelles techniques humaines du Big Business Amricain. Les temps modernes, N 69, 1951, pp. 44-48. - CURIEN Nicolas, "rseau" : du mot au concept. Flux, volume 9, N13/14, Juillet 1993, pp. 52-55. - DANGELO Mario, L'attractivit culturelle et touristique de la Mditerrane dans le monde. La Mditerrane l'preuve de la mondialisation : Marchs, socits civiles et cultures. N 27, Juillet 2008, pp. 139-148. - DUMOULIN Rgis et LECOCQ Xavier, rseau inter-organisationnel : pour un changement de paradigme. Contribution une analyse multi-niveaux en sciences de gestion. Perspectives en management stratgique, AIMS, Montpellier, 24, 25, 26 Mai 2000, pp. 01-22. - DUPUY Jean Pierre et alii, Lconomie des conventions. Revue Economique, volume 40, N2, Mars 1989, pp.141-145. - DURANT Thomas, Savoir-faire et savoir tre. Repenser les comptences de lentreprise. Actes de la confrence de Montral, 1997, pp. 01-37. - FLISSATE Abderrazzak et alii, Marrakech, Tensift et Al Haouz. Revue du commerce et de lindustrie, N11, premier trimestre 2008, pp. 24-26.

304

- FOMBRUN Charles et ASTLEY Graham, Collective strategy: social ecology of organizational environment. Academy of Management Review. Volume 8, N4, 1983, pp. 576587. - GALLOIS Pierre-Marie et alii, La troisime rvolution industrielle. Logistiques magazine, 2005, N 201, pp. 58-61. - GENELOT Dominique, Le fonctionnement en rseau. Signaux, N96, 2001, pp. 29-31. - GOMEZ Pierre-Yves, Des rgles du jeu pour une modlisation conventionnaliste. Revue Franaise dEconomie, Volume X, N3, 1995, pp. 137-171. - GRAMSCI Antonio, Amricanisme et fordisme. Cahiers internationaux, N 89, SeptembreOctobre, 1957, pp. 53-74. - GRANOVETTER Mark, Economica Action And Social Structure: The Probleme Of Embeddeness. Americain Journal Of Sociology, Vol 91, N 3, 1985, pp. 485-510.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- HAMEL Gary et PRAHALAD Coimbatore Krishnao, The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Mai-Juin 1990, pp. 79-91. - HEITZ Michle, Les soubassements du jeu relationnel : les enjeux de la confiance par style de rseau. Les cahiers de recherche de Grefige, N2000-14, pp 01-17. - HERSCOVICI Alain, Economie des rseaux et structuration de lespace : Pour une conomie politique de la culture et de la communication. Sciences de la socit. N 40, PUM, Fvrier 1997, pp.25-38. - HOFER Charles et SCHENDEL Dan, Strategy formulation: analytical concepts. The resource-based view within the conversation of strategic management, Joseph MAHONEY et Rajendran PANDIAN, Strategic management Journal, Volume 13, N5, 1992, pp. 363-380. - JARILO Carlos, On Strategic Networks. Strategic Management Journal, N9, 1988, pp. 3141. - JULIEN Pierre-Andr, JACOB Ral et RAYMOND Louis, L'organisation apprenante ou apprendre apprendre en rseau. Actes du 9e congrs de l'Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Franaise, Universit de Sherbrooke, 27-29 aot 1996, tome 6, pp. 151-162. - LEBORGNE Danile et LIPIETZ Alain, Laprs-fordisme et son espace. Les temps modernes, N43/501, 1988, pp. 75-114. - LEBORGNE Danile et LIPIETZ Alain, Ides fausses et questions ouvertes de laprsfordisme. Espaces et Socits, N 66/67, 1991, pp. 39-68. - LETABLIER Marie-Thrse, La logique du lieu dans la spcification des produits rfre lorigine. Revue dEconomie Rgionale et Urbaine, N3, 2000, pp. 475-488.

305

- MAILATH George, Do People Play Nash Equilibrium? Lessons from Evolutionary Game Theory. Journal of Economic Literature, Volume 36, N3, Septembre 1998, pp. 1347-1374. - MILES Raymond et SNOW Charles, Causes of Failure in Network Organizations. California Management Review, vol. 34, N4, 1992, pp. 53-63. - MUCCHIELLI Jean-Louis, Dterminants de la dlocalisation et firmes multinationales. Revue Economique, Volume 43, N4, Juillet 1992, pp. 648-651. - OUCHI William Gari, Market, Bureucraties and clans. Administrative Science Quarterly, volume 25, 1980, pp. 129-141 - PACHE Gilles et BACUS-MONTFORT Isabelle, Le management logistique intgr. Revue Problmes Economiques, janvier 2003, N2792, pp. 08-13. - PALLOIX Christian, Le procs de travail. Du fordisme au no-fordisme. La pense, N 185, 1976, pp. 37-60.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- PICHAULT Franois, La question de lalignement stratgique dans les nouvelles formes organisationnelles. Revue de Gestion des Ressources Humaines, N46, 2002, pp. 59-75. - POWELL Walter, Neither market nor hierarchy: netwok forms of organization. Research in Organizational Behavior, vol12, 1990, pp. 295-336. - RICHARDSON BARCLAY George, The Organization of Industry. Economic Journal, Septembre 1972, pp. 883-896. - RIGAL Vincent et WEIL Thierry, Les pannes dans l'industrie. Premier pisode : un scandale invisible. Grer et Comprendre, N2, 1986, pp. 05-09. - RORIVE Brigitte, Restructurations stratgiques et vulnrabilits au travail. La Revue de lIRES, N47, 2005, pp. 117-134 - RORIVE Brigitte, Lorganisation des entreprises en rseau. La Revue de la CFDT, volume 73, Septembre-Octobre 2005, pp. 27-31. - THORELLI Hans Birger, Network: between market and hierarchies. Strategic management Journal, 1986, Vol 7, pp 37-51. - VAILLANCOURT Jean-Guy, Mouvement ouvrier et nouveaux mouvements sociaux: Lapproche dAlain Touraine. Cahiers de recherche sociologique, N17, 1991, pp. 213-222. - VIARD Jean, Lordre touristique. Autrement, sries et mutations, N111, 1990, pp. 111-116. - VIOLIER Philippe et alii, Mondialisation et mondes touristiques, LInformation gographique, 2007, volume 71, pp. 83-96. - WERNERFELT Birger, A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, Volume 5, N2, 1984, pp. 171-180.

306

- WILLIAMSON Olivier Eaton, Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives. Administrative Science Quaterly, volume 36, 1991, pp. 269-296. - WILLIAMSON Olivier Eaton, The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead. Journal of Economic Literature, XXXVIII-September 2000, pp. 595-613. THESES ET MEMOIRES - BEN MASSOU Si Mohamed. La gestion des crises en tourisme, le cas du terrorisme, 117 p. Mmoire de DESS : Tourisme : Universit Cadi Ayyad de Marrakech : 2007. - MENDELS Franklin. Industrialization and Population Pressure in XVIIIth Century Flanders, 312 p. Thse: Histoire industrielle: Wisconsin: 1981. - PEYRACHE-GADEAU Vronique. Dynamiques diffrencies des conomies territoriales : apports des analyses en termes de districts industriels et de milieux innovateurs, 316 p. Thse de Doctorat : Economie industrielle : Grenoble : 1995.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

307

SITES INTERNET ET OUVAGES ELECTRONIQUES - DIDEROT Dnis, Rve de dAlembert, Edition lectronique. uvres compltes de Diderot, Paris : Asszat Tourneux, 1875, tome 2, pp 122-181. - http://www.oecd.org/dataoecd/35/56/2367523pdf. - Site officiel du groupe Accor : www.accor.com. - Site officiel du TUI : www.tui.com. - Site officiel de la MAP : www.map.ma - Site officiel de Wikipedia : fr.wikipedia.org DOCUMENTATIONS DIVERSES

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- ANAPEC. - Charte Marocaine du Tourisme Responsable, Dcembre 2001. - Constitution du royaume du Maroc. - CRT de Marrakech. - Dahir n 1-00-225 du 5 juin 2000 portant promulgation de la loi n 06-99 - Dahir n 1-02-269 relatif la Charte provinciale du 03 Octobre 2002. - Dahir n 1-02-212 du 31 Aot 2002 portant cration de la HACA. - Dahir n 1-03-308 relatif la Charte rgionale du 31 Dcembre 2003. - Dahir n 1-08-153 relatif la Charte communale du 18 Fvrier 2009, portant promulgation de la loi n 17 -08 modifiant et compltant la loi n 78-00 portant charte communale, telle que modifie et complte. - Dcret n 2-09-319 du 11 Juin 2009, publi au bulletin officiel n 5744 du 18 Juin 2009. - Dcret N 2-01-2331 du 13 Dcembre 2001. - Dictionnaire de lAcadmie franaise. - Dictionnaire dEmile Littr. - Direction Rgionale de Marrakech-Tensift-Al Haouz. - Examen de la politique de linvestissement, Maroc, publications de la CNUCED, 2006, p40.

308

- Fdration Nationale du Tourisme. - Haut Commissariat au Plan, Recensement gnral de la population et de lHabitat de 2004, - Loi 12-90 relative lUrbanisme. - Loi-cadre n18-95 formant Charte de linvestissement. - Loi n 24/96 relative la Poste et aux Tlcommunications. - Loi n11-03 promulgue par le dahir n1-03-59 du 12 mai 2003. - Loi du 03 Octobre 2002, Bulletin officiel n 5058 du 21 Novembre 2003. - Ministre de lAgriculture, du Dveloppement rural et des Pches maritimes. - Ministre de lEconomie et des Finances.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

- Ministre de lemploi et de la formation professionnelle. - Ministre de lHabitat, de lUrbanisme et de lAmnagement de lespace. - Ministre de lIntrieur. - Ministre de la sant. - Ministre du tourisme et de lartisanat. - Observatoire National du Tourisme. - Office National des Pches. - Organisation Mondiale du Tourisme. Guide pratique pour llaboration et lemploi dindicateurs du tourisme durable. Madrid, 1999. - Staff de LOCDE. Mesurer le rle du tourisme dans les pays de lOCDE : Manuel de lOCDE sur les comptes satellite du tourisme et lemploi. OCDE, 2000, 294 p.

309

ANNEXES ANNEXE 1 Carte de la rgion de Marrakech-Tensift-Al Haouz

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

310

ANNEXE 2 Questionnaire Enqute auprs des touristes ayant visit Marrakech en 2009
(CONFIDENTIAL once filled)

CONFIDENTIEL une fois rempli

Objet de cette enqute

(Subject of this research)

Cette enqute est effectue pour le compte de lEcole Doctorale du Tourisme de lUniversit Cadi Ayyad de Marrakech, qui utilisera les rsultats afin de produire une tude complte et jour sur le mode dhbergement frquent par les touristes. Ltude prsentera un profil de tous les modes dhbergement touristique offerts par cette ville aux touristes nationaux et trangers.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

(This investigation is carried out on behalf of the Doctoral School of Tourism of the University Cadi Ayyad of Marrakech. The central feature of this questionnaire is to produce a complete and updated study on the means of accommodation attended by the guests. This study will present a profile of all means of accommodation offered in Marrakech city to the national and foreign tourists).

Votre participation est importante

(Your participation is important)

Vous n'tes pas tenu de participer cette enqute. Toutefois, pour produire une information statistique utile, nous avons besoin de votre collaboration et nous vous prions de remplir ce questionnaire.
(You are not held to take part in this research. However, to produce useful statistical data, we really need your contribution and we ask you to fill out this questionnaire).

Q1- Par quel moyen avez-vous effectu votre dernire rservation ?

(How did you carry out your last room booking?) T.O (Tour Operator) Agence de voyages (Travel agency)

Directement via le site de ltablissement

(Directly via the site of the establishment)

Sur place (Front office/walk in) Q2- Quelle tait votre dernire forme dhbergement ?
(What was your last mean of accommodation?) Htel (Hotel) Non class (non classifield) 1* 2* 3* 4* 5* 5* De luxe

Maison dhtes (Guest house/Riad)

311

Dclare (Declared) Non dclare (Not declared)

Rsidence touristique (Tourist residence) VVT (Tourist vacation village) Maison secondaire (Secondary house) Maison de famille (family House) Maison damis (friends House) Q3- Pour quelles raisons avez-vous choisi cette forme dhbergement ?
(What are the reasons you select this mean of accommodation for?) Prix (Price) Qualit (Quality) Rapport qualit/prix (Quality/price ratio) Emplacement (Location) Autres (Others) A prciser SVP (Would you specify please).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Q4- Est ce que vous pensez prendre la mme forme dhbergement pour votre prochain sjour Marrakech ?
(Would you have the same mean of accommodation for your next stay in Marrakech?) Oui (Yes)

Non (No) Si vous avez rpondu non, quelle forme choisirez-vous ? ..

(If you answered no, which other mean will you choose?).

Q5- Quelle est votre dpense moyenne par personne et par nuite lors de votre visite Marrakech (Ne pas inclure les frais de transport )?...........
(How much money did you spend per person and by nuity while visiting Marrakech (Not including transportation expenses)?).

Q6- Quelle est votre nationalit ?

(Nationality) .

Q7- Quel est votre sexe ?

(Sex)

M F Q8- quelle est votre tranche dge ?

(Age)

-15 16-30 31-59 60 et + Merci pour votre collaboration (Thank you so much for your collaboration)

312

ANNEXE 3 Charte dinvestissement Dahir n 1-95-213 du 14 Joumada II 1416 (8 Novembre 1995) portant promulgation de la loicadre n 18 -95 formant charte de l'investissement. LOUANGE A DIEU SEUL ! (Grand Sceau de Sa Majest Hassan II) Que l'on sache par les prsentes -puisse Dieu en lever et en fortifier la teneur ! Que Notre Majest Chrifienne, Vu la Constitution, notamment son article 26, A DECIDE CE QUI SUIT : Est promulgue et sera publie au Bulletin Officiel, la suite du prsent dahir, la loi-cadre n 18-95 formant charte de l'investissement, adopte par la Chambre des Reprsentants le 7 Joumada I 1416 (3 Octobre 1995).

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Fait Rabat, le 14 Joumada II 1416 (8 Novembre 1995) Pour contreseing : Le Premier Ministre Abdellatif Filali LOI-CADRE N 18-95 FORMANT CHARTE DE L'INVESTISSEMENT TITRE PREMIER Objectifs de la Charte de l'Investissement ARTICLE PREMIER Sont fixs, conformment aux dispositions du deuxime alina de l'article 45 de la Constitution, les objectifs fondamentaux de l'action de l'Etat pour les dix annes venir en vue du dveloppement et de la promotion des investissements par l'amlioration du climat et des conditions d'investissement, la rvision du champ des encouragements fiscaux et la prise de mesures d'incitation l'investissement. ARTICLE 2 Les mesures prvues par cette charte tendent l'incitation l'investissement par : -La rduction de la charge fiscale affrente aux oprations d'acquisition des matriels, outillages, biens d'quipement et terrains ncessaires la ralisation de l'investissement; -la rduction des taux d'imposition sur les revenus et les bnfices; -l'octroi d'un rgime fiscal prfrentiel en faveur du dveloppement rgional; -le renforcement des garanties accordes aux investisseurs en amnageant les voies de recours en matire de fiscalit nationale et locale; -la promotion des places financires offshore, des zones franches d'exportation et du rgime de l'entrept industriel franc;

313

-une meilleure rpartition de la charge fiscale et une bonne application des rgles de libre concurrence, notamment par la rvision du champ d'application des exonrations fiscales accordes. Ces mesures tendent galement : -encourager les exportations; -promouvoir l'emploi; -rduire le cot de l'investissement; -rationaliser la consommation de l'nergie et de l'eau; -protger l'environnement.

TITRE II Mesures d'ordre fiscal Droits de Douanes ARTICLE 3

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Les droits de douane comprenant le droit d'importation et le Prlvement fiscal l'importation sont amnags comme suit -le droit d'importation ne peut tre infrieur 2,5% ad valorem; -les biens d'quipement, matriels et outillages ainsi que leurs parties, pices dtaches et accessoires, considrs comme ncessaires la promotion et au dveloppement de l'investissement sont passibles d'un droit d'importation un taux minimum de 2,5% ad valorem ou un taux maximum de 10% ad valorem; -les biens d'quipement, matriels, outillages et parties, pices dtaches et accessoires viss ci-dessus sont exonrs du prlvement fiscal l'importation en tenant compte des intrts de l'conomie nationale. Taxe sur la Valeur Ajoute ARTICLE 4 Sont exonrs de la taxe sur la valeur ajoute l'intrieur et l'importation, les biens d'quipement, matriels et outillages inscrire dans un compte d'immobilisation et ouvrant droit dduction conformment la lgislation relative la taxe sur la valeur ajoute. Les entreprises assujetties qui ont acquitt la taxe l'occasion de l'importation ou de l'acquisition locale des biens susviss bnficient du droit au remboursement de ladite taxe. Droits d'Enregistrement ARTICLE 5 Sont exonrs des droits d'enregistrement les actes d'acquisition des terrains destins la ralisation d'un projet d'investissement, l'exclusion des actes viss au paragraphe A) du deuxime alina ci-dessous, sous rserve de la ralisation du projet dans un dlai maximum de 24 mois compter de la date de l'acte. Sont soumis un droit d'enregistrement au taux de 2,5% : A) les actes d'acquisition des terrains destins la ralisation

314

D'opration de lotissement et de constructions; B) la premire acquisition des constructions vises ci-dessus par des personnes physiques ou morales autres que les tablissements de crdit ou les socits d'assurances. Sont soumis un droit d'enregistrement au taux maximum de 0,50% les apports en socit l'occasion de la constitution ou de l'augmentation du capital de socit. Participation la Solidarit Nationale ARTICLE 6 L'impt de la participation la solidarit nationale li l'impt sur les socits est supprim. Toutefois, les bnfices et revenus totalement exonrs de l'impt sur les socits en vertu des lgislations prsentes ou futures instituant des mesures d'encouragement aux investissements sont passibles, aux lieu et place de la participation la solidarit nationale, d'une contribution gale 25% du montant de l'impt sur les socits qui aurait Et normalement exigible en absence d'exonration. Impt sur les Socits

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

ARTICLE 7 A. Le taux de l'impt sur les socits est ramen 35%. B. Les entreprises exportatrices de produits ou de services Bnficient, pour le montant de leur chiffre d'affaires l'exportation, d'avantages particuliers pouvant aller jusqu' l'exonration totale de l'impt sur les socits pendant une priode de cinq ans et d'une rduction de 50% au-del de cette priode. Toutefois, en ce qui concerne les entreprises exportatrices de services, les exonrations et rductions prcites ne s'appliquent qu'au chiffre d'affaires l'exportation ralis en devises. C. Les entreprises qui s'implantent dans les prfectures ou provinces dont le niveau d'activit conomique exige un traitement fiscal prfrentiel, bnficient d'une rduction de 50% de l'impt sur les socits pendant les cinq premiers exercices suivant la date de leur exploitation, l'exclusion des tablissements stables des socits n'ayant pas leur sige Au Maroc, tributaires de marchs de travaux, de fournitures ou de services, des tablissements de crdit, des socits d'assurances et des agences immobilires. D. Les entreprises artisanales, dont la production est le rsultat d'un travail essentiellement manuel, bnficient d'une rduction de 50% de l'impt sur les socits pendant les cinq Premiers exercices suivant la date de leur exploitation, et ce, quel que soit le lieu de leur implantation. Impt Gnral sur le Revenu ARTICLE 8 A. Il est procd un ramnagement des taux du barme de l'impt gnral sur le revenu, le taux d'imposition maximum ne devant pas excder 41,5%. B. Les entreprises exportatrices de produits ou de services bnficient, pour le montant de leur chiffre d'affaires l'exportation, d'avantages particuliers pouvant aller jusqu' l'exonration totale de l'impt gnral sur le revenu pendant une priode de cinq ans et d'unerduction de 50% dudit impt au-del de cette priode. Toutefois, en ce qui concerne les entreprises exportatrices de services, les exonrations et rductions prcites ne s'appliquent qu'au chiffre d'affaires l'exportation ralis en devises.

315

C. Les entreprises qui s'implantent dans les prfectures ou provinces dont le niveau d'activit conomique exige un traitement fiscal prfrentiel, bnficient d'une rduction de 50% de l'impt gnral sur le revenu pendant les cinq premiers exercices suivant la date de leur exploitation, l'exclusion des tablissements stables des socits n'ayant pas leur sige au Maroc, tributaires de marchs de travaux, de fournitures ou de services ainsi que des agences immobilires. D. Les entreprises artisanales, dont la production est le rsultat d'un travail essentiellement manuel, bnficient d'une rduction de 50% de l'impt gnral sur le revenu pendant les cinq premiers exercices suivant la date de leur exploitation, et ce, quel que soit le lieu de leur implantation. E. Le bnfice des avantages prvus ci-dessus est subordonn la tenue d'une comptabilit rgulire conformment la lgislation en vigueur. Amortissements dgressifs ARTICLE 9

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Sont maintenues pour les biens d'quipement et pendant la priode vise l'article premier cidessus, les mesures prvues par la lgislation relative limpt sur les socits et limpt gnral sur le revenu en matire damortissements dgressifs. Provisions pour investissement en matire d'Impt sur les Socits et d'Impt Gnral sur le Revenu ARTICLE 10 Sont considres comme charges dductibles, les provisions constitues dans la limite de 20% du bnfice fiscal, avant impt, par les entreprises en vue de la ralisation d'un investissement en biens d'quipement, matriels et outillages, et ce, dans la limite de 30%dudit investissement, l'exclusion des terrains, constructions autres qu' usage professionnel et vhicules de tourisme. Sont maintenues comme charges dductibles, les provisions constitues par les entreprises minires pour reconstitution de gisements miniers conformment la lgislation relative l'impt sur les socits ou l'impt gnral sur le revenu. Les provisions susvises utilises conformment l'objet pour lequel elles ont t constitues sont reportes sur un compte provisionnel intitul "provisions d'investissement". Les montants inscrits dans le compte "provisions d'investissement" ne sont utiliss que : -par incorporation au capital; -ou en dduction des dficits des exercices antrieurs. Taxe sur les Profits Immobiliers. ARTICLE 11 En vue d'encourager la construction de logements sociaux, est exonr de la taxe sur les profits immobiliers, le profit ralis par les personnes physiques l'occasion de la premire cession de locaux usage d'habitation, sous rserve que la cession n'ait pas un caractre spculatif et que le logement prsente un caractre social. Impt des Patentes

316

ARTICLE 12 La taxe variable du principal de l'impt des patentes est supprime. Est exonre de l'impt des patentes, toute personne physique ou morale exerant au Maroc une activit professionnelle, industrielle ou commerciale, et ce, pendant une priode de cinq annes qui court compter de la date du dbut de son activit. Sont exclus de cette exonration les tablissements des socits et entreprises n'ayant pas leur sige au Maroc, tributaires de marchs de travaux, de fournitures ou de services, les tablissements de crdit, les entreprises d'assurances et les agences immobilires. Taxe Urbaine ARTICLE 13 Sont exonrs de la taxe urbaine les constructions nouvelles, les additions de constructions ainsi que les appareils faisant partie intgrante des tablissements de production de biens ou de services, et ce, pendant une priode de cinq annes suivant celle de leur achvement ou de leur installation. Sont exclus de cette exonration les tablissements, entreprises et agences viss au dernier alina de l'article 12 ci-dessus, l'exclusion des entreprises de crdit-bail en ce qui concerne les quipements qu'elles acquirent pour le compte de leurs clients. Fiscalit Locale ARTICLE 14 En ce qui concerne la fiscalit locale, il est procd une simplification et une harmonisation des taux maximum et des assiettes imposables et leur adaptation aux ncessits de dveloppement et d'investissement. TITRE III Mesures d'ordre financier, foncier, administratif et autres ARTICLE 15 Ces mesures diverses ont pour objet : -la libert de transfert des bnfices et des capitaux pour les personnes qui ralisent des investissements en devises; -la constitution d'une rserve foncire destine la ralisation de projets d'investissement et la dfinition de la participation de l'Etat l'acquisition et l'quipement des terrains ncessaires l'investissement; -l'orientation et l'assistance des investisseurs dans la ralisation de leurs projets, et ce, par la cration d'un organe national unifi; -la simplification et l'allgement de la procdure administrative relative aux investissements. Rglementation des Changes ARTICLE 16

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

317

Les personnes physiques ou morales de nationalit trangre, rsidentes ou non, ainsi que les personnes physiques marocaines tablies l'tranger, qui ralisent au Maroc des investissements financs en devises, bnficient pour lesdits investissements, sur le plan de la rglementation des changes, d'un rgime de convertibilit leur garantissant l'entire libert pour : -le transfert des bnfices nets d'impts sans limitation de montant ni de dure; -le transfert du produit de cession ou de liquidation totale ou partielle de l'investissement, y compris les plus-values. Prise en charge par l'Etat de certaines dpenses ARTICLE 17 Les entreprises dont le programme d'investissement est trs important en raison de son montant, du nombre d'emplois stables crer, de la rgion dans laquelle il doit tre ralis, De la technologie dont il assurera le transfert ou de sa contribution la protection de l'environnement, peuvent conclure avec l'Etat des contrats particuliers leur accordant, Outre les avantages prvus dans la prsente loi-cadre et dans les textes pris pour son application, une exonration partielle des dpenses ci-aprs : -dpenses d'acquisition du terrain ncessaire la ralisation de l'investissement; -dpenses d'infrastructure externe; -frais de formation professionnelle. Les contrats viss ci-dessus peuvent comporter des clauses stipulant qu'il sera procd au rglement de tout diffrend affrent l'investissement, pouvant natre entre l'Etat marocain et l'investisseur tranger, conformment aux conventions internationales ratifies par le Maroc en matire d'arbitrage international Fonds de Promotion des Investissements ARTICLE 18 Il est cr un compte d'affectation spciale intitul "Fonds de Promotion des Investissements" destin comptabiliser les oprations affrentes la prise en charge par l'Etat du cot des avantages accords aux investisseurs dans le cadre du rgime des contrats d'investissement viss l'article prcdent ainsi qu'aux dpenses ncessites par la promotion des investissements. Zones Industrielles ARTICLE 19 Dans les provinces ou prfectures dont le niveau de dveloppement conomique justifie une aide particulire de l'Etat, celui-ci prend en charge une partie du cot d'amnagement des zones industrielles qui y seront implantes. ARTICLE 20 Chaque zone industrielle, dont l'importance de la superficie le justifie, est dote d'un comit de gestion compos des utilisateurs de la zone et du promoteur, personne publique ou prive,

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

318

et charg de veiller la gestion et la maintenance de l'ensemble de la zone, la surveillance et au maintien de la scurit lintrieur de la zone ainsi qu la bonne application des clauses du cahier des charges liant le promoteur de la zone et les utilisateurs. ARTICLE 21 Il est institu un organe administratif charg de l'accueil, de l'orientation, de l'information et de l'assistance des investisseurs ainsi que de la promotion des investissements. Allgement des procdures administratives ARTICLE 22 Il est procd l'allgement et la simplification des procdures administratives lies la ralisation des investissements. Dans tous les cas o le maintien d'une autorisation administrative pour l'octroi d'avantages prvus par la prsente loi-cadre s'avre ncessaire, cette autorisation est cense tre accorde lorsque l'administration aura gard le silence sur la suite rserver la demande la concernant pendant un dlai de soixante jours compter de la date du dpt de ladite demande. Dispositions transitoires ARTICLE 23 Sont maintenus les droits acquis par les investisseurs en ce qui concerne les avantages dont ils bnficient en vertu des lgislations instituant des mesures d'encouragement aux Investissements, lesquels avantages demeurent en vigueur jusqu' expiration de la dure, et aux conditions, pour lesquelles ils ont t accords. TITRE IV Secteur agricole ARTICLE 24 Les dispositions de la prsente loi-cadre ne sont pas applicables au secteur agricole dont le rgime fiscal, notamment celui relatif aux investissements, fera l'objet d'une lgislation particulire. TITRE V Mesures d'application ARTICLE 25 La prsente loi-cadre sera mise en vigueur conformment aux textes lgislatifs et rglementaires pris pour son application. Le gouvernement procde la prsentation des textes lgislatifs et rglementaires ncessaires la ralisation des objectifs dfinis dans la prsente loi-cadre compter de la loi de finances pour l'anne 1996.

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

319

ANNEXE 4 Charte marocaine du tourisme responsable

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

320

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

321

ANNEXE 5 Grille de lecture et dvaluation des projets touristiques Type de ratio Evaluation de rfrence Ratio du projet Rsultat

% superficie usage touristique / superficie totale % de dchets liquides traits % de dchets solides traits Consommation deau par chambre Hauteur moyenne et maximale des constructions

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Cration demplois par chambre / place % du personnel suivant une formation continue % de frquentation locale Taux de dlits par touriste (%) Distance du mdecin le plus proche % dpenses culturelles Information (protection des enfants) Existence dune convention de travail % dachats locaux / achats totaux Participation des actions concertes de protection du milieu Existence dun accs aux nouvelles technologies

- Les valuations de rfrence doivent tre dtermines partir des enqutes ralises sur la situation du dveloppement touristique de la rgion de MTA.

322

ANNEXE 6 Questionnaire

Enqute auprs des acteurs du tourisme Marrakech-Tensift- AL Haouz en 2010

CONFIDENTIEL une fois rempli

Votre participation est importante

Connaissez-vous la signification dune entreprise-rseau ? Oui Non

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

(Une large explication a t fournie aux responsables qui en ignorent la signification) Est-ce que vous appartenez un rseau touristique rgional, national ou international, organis et contractuel, gr par une entreprise internationale? Oui Non si oui lequel ?

Est-ce que vous travaillez en collaboration avec des acteurs touristiques ? Oui Non si oui combien ?

Est-ce que vous pensez que certaines instances touristiques rgionales linstar du CRT, peuvent jouer un rle dans une stratgie de collaboration et de concentration des acteurs touristiques de la rgion en rseau ? Oui Non

Voulez-vous intgrer un rseau touristique organis gr par une entreprise pivot (Tour Oprateur) tablie ltranger ? Oui Non

Est-ce que vous avez une ide sur la forme organisationnelle du rseau intgrer ? Oui Nuclique Fdr Pendulaire Intgr Interne Confdr Non si oui laquelle ?

323

Autres Indiffrent Quelles sont vos attentes vis--vis du rseautage ? Augmenter votre profit Elargir votre activit Rester sur le march Autres

Prcisez :

Etes-vous prt consacrer une partie de votre temps la participation dans la gestion du rseau touristique ? Oui Non

Etes-vous prt contribuer financirement pour mettre sur pied lentreprise-rseau ? Oui Non

tel-00661366, version 1 - 19 Jan 2012

Etes-vous prt participer toutes les runions qui seront organises par lentrepriserseau ? Oui Non

Quelles sont les valeurs que vous pouvez apporter au rseau ? (choisir la plus importante) Exprience Capital humain Rputation internationale Clientle fidle Autres Indiffrent

Prcisez :

Etes-vous prt quitter lentreprise-rseau sil y a une opportunit saisir ? Oui Non

324