INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS

UNIDAD DE APRENDIZAJE: DIRECCION ESTRATEGICA

HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCION ESTRATEGICA BALANCED SCORECARD

PRESENTAN: BOCHE GARCIA JOSE GUADALUPE DE LA ROSA FAJARDO ANTONIO HERNANDEZ CASTAEDA YURITZI VERONICA ITURRIAGA CABRERA ESTEFANI ALEJANDRA ROMERO BELTRAN CLAUDIA

GRUPO: 5CM7 05 DE SEPTIEMBRE DEL 2013

EVALUACION OBTENIDA: ______________________

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INDICE

INTRODUCCIN __________________________________________________ 3 3.1 BALANCED SCORECARD _______________________________________ 4 3.1.1 GENERALIDADES, IMPORTANCIA Y PROCESO ___________________ 4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD _______________________ 5 CONCLUSIONES _________________________________________________ 9 BIBLIOGRAFA __________________________________________________ 10 FUENTES ______________________________________________________ 10

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INTRODUCCIN

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.

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3.1 BALANCED SCORECARD

Un Balanced Scorecard es un sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que describe la estrategia de una organizacin y permite controlar como se van a alcanzar estos objetivos estratgicos. Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. 3.1.1 GENERALIDADES, IMPORTANCIA Y PROCESO

El Balanced Scorecard tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas desde las que se puede observarse una empresa: financiera, procesos, clientes y capacidades estratgicas. En resumen el Balanced Scorecard aportara los siguientes beneficios a las empresas y organizaciones:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

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El Balanced Scorecard es la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir. El Balanced Scorecard presenta una metodologa clara de enlace entre la estrategia de la empresa y la accin, algo que habitualmente no se cumple en la mayora de planes estratgicos.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. 24 DE AGOSTO DE 2013 Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

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Fase 1: Diseo del Balanced Scorecard a nivel de alta direccin El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Procedimiento: Clarificar la misin y las estrategias Establecer objetivos e indicadores financieros Determinar los objetivos respecto a los cuales los clientes medirn el xito de la empresa en satisfacer la demanda del mercado. Relacionar los objetivos desde la perspectiva de los clientes con los de la perspectiva financiera. Identificar los procesos que deben crearse o cambiarse para alcanzar los objetivos financieros y los de los clientes. Seleccionar los indicadores que determinan la efectividad de los procesos seleccionados. Identificar los objetivos de aprendizaje y crecimiento necesarios para la efectividad de los procesos clave.

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Las principales fases en el proyecto de diseo de un Balanced Scorecard son los siguientes:

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Fase 2: Despliegue Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.

Fase 3: Implementacin del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

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Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Una vez que el Balanced Scorecard ha sido implementado, el Sistema de Indicadores se convierte en un mecanismo de realimentacin que mantiene la atencin en la obtencin de los objetivos estratgicos y permite monitorizar los resultados. Uno de los principales conceptos subrayados por Kaplan es que la definicin de las estrategias y la seleccin de los planes o iniciativas estn basadas en una serie de hiptesis acerca del ambiente competitivo y acerca de los procesos de la empresa. Estas hiptesis explicitas en las relaciones entre los objetivos que constituyen el Balanced Scorecard formando una cadena de causas y efectos. De este modo, a medida que se van disponiendo de resultados, las hiptesis pueden ser contrastadas, inicindose as un proceso de aprendizaje. Actualizando y contrastando las estrategias y el sistema de indicadores de forma continua en el tiempo, los directores van adquiriendo un conocimiento ms profundo acerca del entorno competitivo y de su empresa. Conocimiento que, adems, es explicito, lo cual le confiere un alto valor aadido.

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CONCLUSIONES

El BSC se ha convertido hoy da en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, disear estrategias y definir indicadores e ndices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formacin. EL Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. El Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos.

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UA. FUNDAMENTOS DE FINAZAS

BIBLIOGRAFA
DANIEL MARTINEZ PEDRO , ARTEMIO MILLA GUTIERREZ, LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO Y SU IMPLEMENTACIN ATRAVEZ DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, 2005, EDICIONES DIAZ SANTOS, ALTAIR,PRIMERA EDICIN, PAG.366

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FUENTES
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.html

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