Instituto Profesional CIISA

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Asignatura CI405: Gestin y Evaluacin de Negocios. Profesor: Igor Mercado Bermdez

OBJETIVO GENERAL
El objetivo fundamental del curso es lograr que en los alumnos puedan contextualizar los diversos contenidos y conocimientos adquiridos en la carrera como un medio, y no el fin, para el desarrollo de negocios exitosos.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS
Sobre el negocio
Interiorizar las necesidades de innovacin y entender el concepto de modelamiento de negocios. Comprender el contexto de empresa desde la perspectiva de los procesos. Entender la Planificacin Estratgica (PE) como una herramienta de direccin orientada al logro de objetivos de negocio. Contar con un conjunto de herramientas que le permitirn apoyar a la administracin en la articulacin de estrategias a distintos niveles jerrquicos. Adquirir conocimientos en evaluacin de un proyecto. Manejar los conceptos y herramientas del Control de Gestin aplicado a la Direccin de Empresas.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Desarrollo de habilidades blandas.

Desarrollar la capacidad de abstraccin. Desarrollar habilidades de trabajo en equipo. Fortalecer las aptitudes comunicacionales y la seguridad para la defensa de ideas.

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Desarrollar capacidad de captar, filtrar y aplicar la retroalimentacin.

Contenidos.

Objetivos del Curso y Fechas Unidad I: Negocios e Innovacin

El Dinero Innovacin Estrategia de Ocanos Azules

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Unidad II: Modelamiento de Negocios

Modelo de Negocios CANVAS Taller CANVAS (Definicin del Proyecto)

Contenidos.

Unidad III: Empresa

Definicin de Empresas Dimensiones de la Empresa

Unidad IV: Gestin de Procesos

La Empresa un conjunto de Procesos Anlisis de Procesos Diseando y levantando Procesos (Business Process Model)

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Contenidos.

Unidad V: Preparacin y Evaluacin de Proyectos

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Valor del Dinero en el Tiempo Flujos de Caja Van /TIR Taller evaluacin del proyecto

Contenidos.

Unidad VI: Planificacin Estratgica

Visin General Anlisis de Entorno Culturas Organizativas Establecimiento de Objetivos Alternativas Estratgicas Implantacin de la Estrategia Control Estratgico BSC Talleres Planificacin Estratgica del Proyecto

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EVALUACIN

Control 1: 30% ; Sbado 25 Septiembre Control 2: 30%; Sbado 6 Noviembre Control 3: 30%; Sbado 16 diciembre
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Presentaciones 10%; Desarrollo de temas y Proyecto de Negocio.

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.... y el profeta se levant y comenz a dirigir su discurso a la multitud reunida en el mercado de la plaza de la ciudad. Oh, hermanos mos! Vosotros realmente desearais conseguir la verdad sin tribulaciones, el conocimiento en forma fcil, grandes logros sin esfuerzo y progresos sin sacrificios?. Inmediatamente la multitud se api en torno a l y comenz a gritar entusiasmada: S, s, s...por favor! Excelente, me parece justo..., dijo el profeta. Yo os preguntaba porque slo quera saber... Esperos sentados a la sombra, y si algn da descubro algo as, confiad que vendr a comunicroslo.

Cuento Suf

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Mdulo I: Negocios e innovacin

Los gerentes de Sistemas estn cada vez ms lejos de las salas de cmputos y ms cerca de las mesas de directorio. Un profesional que pretenda una gerencia de sistemas deber saber actuar en funcin del negocio en su totalidad.

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Los nuevos expertos TI en las empresas

El dinero en nuestra cultura

.... ms fcil es que un camello entre por el ojo de la aguja, que un rico en el reino de los cielos. (MT 19,21-24)

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Las connotaciones ticas acerca del dinero estn arraigadas en nuestra cultura, la cual ha sido fuertemente influenciada por el legado de la tradicin bblica. Las normas de comportamiento, referidas a lo econmico, transmitidas por el judasmo al cristianismo y luego a la cultura europea, fueron tan slidas que en el siglo XIX, la era industrial, el capitalismo y el libre comercio, no fueron capaces de desarraigarlas.
Ver: Jos A. Meli , EL SORPRENDENTE
MUNDO DE LA BOLSA

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En los escritos podemos observar que las palabras de Jess contienen muchas afirmaciones de crtica sobre la riqueza y las posesiones materiales. La parbola del rico y Lzaro, del labrador rico, del joven rico y muchas otras, producen la impresin de que Jess era opuesto a los ricos y favoreca slo a los pobres. Sin embargo, la mayora de los intrpretes de la Biblia no creen que Jess condenara las riquezas ni a los ricos como tales, sino que nicamente condenaba el apego desmedido a la riqueza que haca que las personas se olvidaran de todo principio tico.
Ver: Jos A. Meli , EL SORPRENDENTE
MUNDO DE LA BOLSA

Joseph Alois Schumpeter, economista y socilogo austriaco, finalmente radicado en Estados Unidos, se le reconoce la introduccin del concepto de innovacin, de gran influencia en el campo empresarial. Segn el concepto desarrollado por Schumpeter, existe un estado de estancamiento empresarial, que el autor denomina como el circuito econmico, y un estado de crecimiento, que llama la evolucin. Para Schumpeter, el paso del circuito a la evolucin se efecta por medio de las innovaciones, las cuales se constituyen en el motor del crecimiento.

INNOVACIN
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Cuando se restringen los procesos de innovacin al campo tecnolgico, especialmente al de la sofisticacin tecnolgica, se olvidan los propsitos contenidos en la propuesta de Schumpeter. De una parte, que se refiere al total de campos de la empresa, y no slo a los aspectos tecnolgicos. De otra parte, que los cambios que sugiere la innovacin, estn dirigidos a la satisfaccin de los clientes, los cuales hacen que la empresa se sostenga y crezca. Adems, y an cuando se dispone de algunas herramientas tcnicas, la innovacin contina principalmente como el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que los clientes reconozcan y valoren. Convertir el conocimiento y las ideas en riqueza.

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 Por lo tanto la innovacin involucra cambios que conduzcan a productos que se adapten mejor a las necesidades del mercado. Su contenido comprende:
Innovacin tecnolgica.
CAMPOS DE LA INNOVACIN
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Innovacin organizativa. Innovacin comercial.

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INVESTIGA Y EXPONE DE

Edward de Bono

BLUE OCEAN
En este tipo de innovacin est basada la estrategia conocida como del Ocano Azul. A partir de una produccin con fuerte competencia, en donde los precios tienden a bajar, los costos aumentan para ser ms sofisticados, y el pblico disminuye al ser ms exigente (todo lo cual configura el Ocano Rojo), el Ocano Azul busca un espacio distinto, dirigido a un pblico distinto, aunque sin salirse del mismo sector productivo.

Ver:
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http://www.youtube.com/watch?v=H JH0g-EPGDs
Ver: Kim, W Chan and Mauborgne, Rene. Blue Ocean Stategy. Harvard Business School Press. Boston, USA. 2005.

Ocanos Azules

Crean un espacio de mercado no disputado, que hace irrelevante la competencia

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Nuevo Segmento de Clientes

Representan todos los sectores y actores de mercado que existen hoy Las fronteras estn definidas y aceptadas Las reglas competitivas del juego se comprenden bien Existe competencia

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Ocanos Rojos

Mientras ms competitivo y congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen

PASOS ESTRATEGIA OCANO AZUL

Elimina aquello que por sofisticado incrementa los costos y hace la demanda muy selectiva. O elimina aquel factor que el mercado considera riesgoso o inapropiado. Reduce aquello que el mercado mayoritario considera exagerado, superfluo, o que distrae. Incrementa aquellas caractersticas del producto que resultan atrayentes al nuevo mercado.
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Crea o introduce nuevas caractersticas que atienden el inters del espacio del mercado al que est dirigido el producto.

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Estrategia de Ocanos Azules

Estrategia de Ocanos Azules

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta ( de ah el color rojo de los ocanos). Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias.

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En la mayora de los casos un Ocano Azul se crea dentro de uno Rojo, cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente

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PASOS PARA CREAR UN OCEANO AZUL

Primer Paso: Crear nuevos espacios de consumo

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El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.

2 - Centrarse en la idea global, no en los nmeros

En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costes, ... En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Hay que concentrarse en la globalidad, no en los nmeros. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos implementar. Los detalles son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia.

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3 - Ir mas all de la demanda existente

Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes.

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4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul

El objetivo es reducir el riesgo en la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

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4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul

Muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio- s obre todo si una tecnologa innovadora forma parte de l. As fue con el Philips CD - i, una autntica maravilla de la ingeniera, pero que no proporcionaba a los consumidores una razn lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD - i inclua en un solo aparato un reproductor de vdeo, una cadena de msica, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnologa de vanguardia resultara un completo atractivo para los consumidores, pero el producto dispona de tantas funcionalidades que los consumidores no saban realmente cmo utilizarlo. La trampa tecnolgica en la que cay Philips es algo habitual.

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HERRAMIENTAS

Cuadro Estratgico

Matriz de Innovacin por Valor

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Mire 100 aos hacia atrs

Sectores tan bsicos como:

Automviles Grabacin de Msica Aviacin Petroqumica Consultora de Gestin
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30 aos hacia atrs

Fondos Mutuos Telefona Celular Biotecnologa Minoristas de Descuento (Outlets)

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15 aos hacia atrs

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Internet Entrega Express de paquetes Snowboards Bares de Caf TV Cable Home Theathers

Adelantemos el reloj 20 aos y preguntmonos cuantas industrias que hoy no existen habrn aparecido Tenemos una enorme subestimacin de nuestra capacidad para crear nuevas industrias e reinventar industrias existentes Los aumentos en productividad y la globalizacin, ha trado como resultado que en la mayora de las industrias, la oferta est superando a la demanda El resultado de esto:
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Acelerada comoditizacin de los productos y servicios Aumento de las guerras de precio Contraccin de los mrgenes y las utilidades

OCEANO AZUL DEL FORD T

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En 1908 Henry Ford introduce el Modelo T. Lo definieron para la masa Solo un color: Negro Solo un modelo: Model T Confiable, durable y fcil de arreglar. Costo: US $ 850.

El xito de Ford fue sostenido por un nuevo modelo de negocio rentable El Modelo T de Ford hace explotar el tamao de la industria automotriz, crean un gigantesco ocano azul. Factores crticos de xito Lnea de produccin continua Precio Confiabilidad Crea una nueva industria

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EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. El circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.

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EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco.
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Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos.

EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. Rompi las fronteras de la industria, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.).

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EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres). El carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos.
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Con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional).

EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro). Ha reducido los costos en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente. Ampli las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.

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EL OCANO AZUL DE SOUTHWEST Our Mission Statement The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.
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Investiga y expone sobre la extrategia de:

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Lecturas Complementarias

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Modelamiento de Negocios

Proyecto de investigacin liderado por Alexander Ostwalder e Yves Pigneur. Ofrece una serie de herramientas potentes para comprender, disear e implementar modelos de negocio o para aquellas iniciativas en las que se busca encontrar nuevas maneras innovadoras de hacer una actividad y reemplazar aquellas que ya no son vigentes.

Def_Business Model

A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value

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The 9 Building Blocks

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