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Comment la crise transforme lentreprise

Recueil des contributions de dix chercheurs en sciences humaines et sociales publies dans le supplment Eco et entreprise du quotidien Le Monde Septembre-Novembre 2012

En partenariat avec

Sommaire
Eviter la catastrophe, retrouver une lgitimit Bernard Ramanantsoa Retour au rel : lconomie mondiale sans frontires nexiste pas Philippe dIribarne Le pige du milieu de gamme Emmanuel Combe Le mythe de la socit postindustrielle a fait long feu Thierry Weil Cooprer, dcentraliser, exprimenter : nous devons penser linnovation autrement Gilles Garel Du consommateur malin au consommateur contraint Dominique Desjeux La RSE simpose malgr la crise Jacques Igalens Rtablir la confiance et lengagement Franois Dupuy La crise, les entreprises et la communication Dominique Wolton Redfinir le pacte social entre dirigeants et salaris Jean-Marie Peretti 4

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LAnvie est lorigine dune srie de dix chroniques parues dans le supplment Eco et Entreprise du quotidien Le Monde, signes par des chercheurs en sciences humaines et sociales, sur les mutations de lentreprise et les conditions de son adaptation dans un monde en crise. Vous retrouverez ici lensemble de ces chroniques parues entre septembre et novembre 2012.

VERS UN NOUVEAU LEADERSHIP

Eviter la catastrophe, retrouver une lgitimit


Bernard Ramanantsoa
Bernard Ramanantsoa est dlgu gnral dHEC. Il a codirig Rinventer lentreprise. Repres pour une crise qui va durer avec JeanMarc Leroux (Pearson, 2010) et Confiance et dfiance dans les organisations avec Roland Reitter (Economica, 2012).

Les pays occidentaux traversent une crise majeure qui est en passe de devenir sociale et politique. Au-del de la redistribution des cartes que nous vivons dans les domaines conomiques et sociaux, il sagit mme probablement dune crise de la pense et du sens de laction. Serions-nous au bord dune catastrophe ? De plus en plus dinstitutions, et dabord les entreprises, sont assaillies par le court terme. La seule logique qui semble compter est celle de limmdiatet. Du coup, ces dernires souffrent dun processus dltre qui dtriore la confiance dont elles jouissaient, il y a encore peu de temps, parmi les consommateurs, les salaris et la socit en gnral. Leur lgitimit est remise en cause. Nous sommes au pied du mur. Aprs la famille, lcole, lglise, les entreprises semblent se dliter dans un magma informe o plus personne ne trouve de points de repre. Continuer dans cette voie permettra peut-tre certaines de passer le gu, mais elles en sortiront en lambeaux, moribondes. Ces 30 dernires annes de mondialisation galopante alimentes par les technologies de linformation ont t un vaste leurre collectif. Nous nous sommes laiss duper

par beaucoup de discours qui se voulaient innovants, voire rvolutionnaires, et qui se sont rvls utopistes. On sest imagin quon pourrait spcialiser certains pays pour la production, dautres pour les services, dautres encore pour la finance et que tout le monde bnficierait de cette nouvelle spcialisation. Ctait oublier que la mondialisation na pas rendu les marchs plus efficients quauparavant. Comme lorsquil y a changement profond, on a pu assister lenrichissement fulgurant de certaines zones (les pays asiatiques notamment) et lappauvrissement abyssal dautres. La richesse mondiale a certes globalement cr, mais certains acteurs y ont perdu pendant que dautres progressaient. Difficile dexpliquer aux perdants que nous pouvons nous rjouir dun accroissement de la moyenne mondiale du pouvoir dachat ! La dure de la crise remet en cause ces illusions. On sait quil faut, par exemple, rindustrialiser des pays comme la France, faute dtre forcs daccepter que notre spcialisation terme soit celle dun muse du monde . Pour russir ce dfi, les entreprises doivent retrouver le sens de la stratgie, de la vision long terme. Il ne

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VERS UN NOUVEAU LEADERSHIP

sagit donc plus simplement pour elles de grer le changement, mais de se rinventer. Une vritable rvolution. Ces dernires annes ont donn beaucoup de poids aux actionnaires. On en connat les raisons lgitimes, mais de nouvelles rgles du jeu sont trouver pour sortir de cet objectif encore trop souvent unique quest la valeur court terme. Le dveloppement durable, qui se substitue aujourdhui la cration de valeur pour lactionnaire, exige que les entreprises tiennent compte de tous leurs partenaires. Elles ne pourront pas prosprer dans une socit en dcomposition sociale, avec une forte baisse du pouvoir dachat et une confiance corne dans le systme conomique et financier, avec des ressources rares et une plante abme.

La crise va imposer une refondation du dialogue social. Les entreprises pourront ainsi restaurer la confiance et redmarrer plus vite, plus fort et de faon plus durable, en mobilisant leurs quipes et en attirant les talents dont elles ont besoin. Enfin, pour tre pleinement responsables, elles devront aussi davantage travailler avec les territoires et les collectivits o elles sont implantes sur les sujets de socit. La gographie est plus que jamais importante dans les rflexions stratgiques. Ne nous leurrons pas, une telle approche ncessitera normment de courage. Les poncifs lnifiants de la gestion du changement doivent tre dpasss. Il faudra accepter des larmes et esprons que nous viterons le sang. Il ne sera pas facile de grer simultanment laustrit et la relance. Tout le monde devra tre concern. Il nous faudra en particulier accepter de corriger le manque de leadership dont nos socits occidentales souffrent normment. Ce nouveau leadership devra se construire, au-del des comptences techniques, sur une conscience socitale. On laura compris, il nous faut rapidement repenser nos modles, mais cest une occasion unique pour les entreprises. Il ne sagit pas seulement pour elles dviter la catastrophe court terme, mais de retrouver une indiscutable lgitimit.

Les socits doivent retrouver le sens de la stratgie, de la vision long terme. Il ne sagit donc plus simplement pour elles de grer le changement, mais de se rinventer. Une vritable rvolution

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CRISE ET EVOLUTION DES BUSINESS MODELS

Retour au rel : lconomie mondiale sans frontires nexiste pas


Philippe dIribarne
Philippe dIribarne est directeur de recherche au CNRS. Son dernier ouvrage paru est Lenvers du moderne. Conversations avec Julien Charnay (CNRS, 2012).

La crise conomique que nous traversons sonne un pnible retour au rel. Limage dune conomie mondiale que la houlette dun march sans frontires qui va porter un niveau sans prcdent defficience se dissipe comme la fin dun songe. Et, parmi les traits du monde dont on redcouvre la complexit, la diversit des peuples, de leurs cultures, de leurs manires de grer leurs Etats et leurs conomies, nest pas la moindre. Mme lintrieur de lUnion europenne, la crise rvle une profonde htrognit que, jusqualors, on avait tenu pour rvolue. Ainsi, on nen finit pas de dcouvrir combien les Grecs ont dautres rfrences, quand il sagit de grer un budget ou de tenir un engagement, que les Sudois ou les Finlandais et on sinterroge sur ce que leur ont lgu des sicles de frule ottomane. De plus on voit combien, quand il sagit de voler leur secours, les ractions des autres pays europens sont influences par la lecture, ancre dans leur culture, quils font de la situation de ceux qui appellent laide. Un sondage dopinion ralis dans un ensemble de pays europens en tmoigne. Ainsi, la question LEurope doit-elle aider financirement la Grce , 53 % des

Franais ont rpondu positivement, contre 24 % des Allemands et 22 % des Britanniques. Les scores trs proches des Allemands et des Britanniques voudraient-ils dire que ceux-ci voient les choses lidentique ? Nullement. Interrogs sur le fait de savoir si les rponses la crise conomique sont rechercher dabord au niveau national ou au niveau de lEurope , les Allemands sont les plus nombreux (52%) choisir lEurope alors que les Britanniques sont au contraire les moins nombreux (25%).

Aux entreprises de se donner les moyens de comprendre, dans leur diversit, les attentes de ceux qui travaillent pour elles, ce qui les motive, ce quils attendent dun leader
Cest que les conceptions de la socit divergent entre les pays concerns. Ct britannique, cest chacun, lchelle des Etats comme celle des individus,

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MONDIALISATION ET MULTICULTURALISME

dassumer les consquences de ses actes, pour le meilleur et pour le pire. Si les Grecs sont en difficult, cest leur problme. Ct allemand, la communaut a un rle essentiel jouer mais elle doit veiller ce que chacun se conduise bien et ne doit pas encourager les comportements dviants. Si les Grecs ont mal agi, ils doivent tre punis. Ct franais, marchander son aide serait faire preuve dun attachement mesquin, donc bien peu honorable, ses intrts. Quand on sort de lEurope, les diffrences culturelles que la crise met en lumire sont encore plus radicales. Comment comprendre la crise du march immobilier amricain, dont on sait le rle quelle a jou dans le dclenchement de ce que nous vivons, sans prendre en compte la fascination amricaine pour la libert absolue de contracter, labri de toute ingrence dun pouvoir surplombant, fascination que lon peut rapprocher de mille traits qui nous tonnent : le droit sacr tre arm ; la force des ractions face ce qui est peru comme une socialisation (en fait bien timide) de la sant ; la place des ngociations entre laccusation et la dfense dans la justice pnale. Ne parlons pas des Iraniens ou des Vietnamiens. Les dirigeants dentreprises, spcialement peut-tre des entreprises franaises, ont largement t sduits, tout comme les dirigeants politiques, par limage dun monde devenu homogne. Pour tre au diapason de celui-ci, ne fallait-il pas mettre en uvre un management indpendant des

idiosyncrasies locales, en obtenant des managers, sur toute la surface de la plante, quils intgrent pleinement les recettes vues comme universelles de lefficacit ? Pour briser les rsistances, le fin du fin ntait-il pas de faire prcher ces recettes au sein duniversits dentreprise par des gourous venus dOutre-Atlantique ? Quand la crise met en lumire combien cette image reflte peu la ralit, les entreprises peuvent-elles encore faire limpasse sur la diversit du monde ? Il est vrai que celle-ci est une source de vraie complexit dont il serait bien commode de pouvoir faire lconomie ; quil serait tentant de se dispenser de laffronter en simaginant que lon peut tout comprendre des Chinois ou des Brsiliens avec cinq chiffres et trois anecdotes. Mais, dans bien dautres domaines, la technique, les dsirs des consommateurs, le systme fiscal, le droit du travail, les entreprises se donnent les moyens de sadapter une complexit qui nest pas moins grande. Pourquoi nen feraient-elles pas autant quand il sagit de comprendre, dans leur diversit, les attentes de ceux qui travaillent pour elles, ce quils attendent dun leader, ce qui les motive, quelle est leur conception du devoir professionnel, quel est la meilleure manire de rgler les conflits o ils sont impliqus. Le jeu en vaut la chandelle.

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CRISE ET EVOLUTION DES BUSINESS MODELS

Le pige du milieu
Emmanuel Combe

de gamme

Emmanuel Combe est professeur lUniversit Paris-I et professeur affili ESCP-Europe. Il a rcemment publi Le low cost (La Dcouverte, 2011).

Les difficults conomiques poussent les consommateurs des arbitrages : baisse des dpenses de loisir, constitution dune pargne de prcaution, recours au march de loccasion et la revente, etc. Parmi ces nouveaux comportements, la polarisation des choix mrite que lon sy arrte, tant ses implications sur les stratgies dentreprise sont riches. Ce phnomne dsigne un consommateur qui achte la fois des produits low cost et haut de gamme de faon apparemment antinomique. Une mme personne peut ainsi prendre un vol low cost et frquenter le hard discount tout en soffrant le dernier smartphone ou des lunettes griffes. Cest bien souvent au prix dune moindre dpense sur les commodits que le consommateur parvient encore soffrir ces biens forte valeur ajoute. La crise acclre la tendance, en lincitant raisonner en permanence en termes de value for money, cest--dire comparer le prix de chaque bien avec la valeur ajoute espre. Si un produit tombe dans les commodits , le consommateur accepte une prestation minimaliste, en contrepartie dun prix faible. Tel est le sens profond du low cost dont la promesse, mme sommaire, est tenue : un prix bas en adquation avec le faible niveau de valeur ajoute demand. Dans le transport arien,

lessentiel y est - scurit et ponctualit des vols -, tandis que le superflu est relgu en options payantes. A loppos, certains produits chappent, mme en priode de crise, la tyrannie de la fonctionnalit, du minimalisme et du prix bas, en entrant dans lunivers de lidentit , comme en tmoigne lengouement pour les smartphones ou les parfums de luxe. Le prix du produit - lev dans labsolu - nest pourtant pas considr comme injustifi ou excessif par le consommateur, qui le met en relation avec la forte valeur ajoute attendue qui relve en partie du symbolique : statut, sentiment dappartenance un groupe, etc. Face des choix aussi radicaux de consommation, les entreprises positionnes sur le milieu de gamme, avec un prix jug trop lev par rapport la valeur ajoute attendue, nont dautre choix que de rorienter leur offre, sous peine de pricliter, la polarisation de la demande appelant celle de loffre. Reste savoir dans quelle direction les entreprises doivent voluer. Doivent-elles se lancer sur le terrain du low cost et du minimalisme ou miser au contraire sur la diffrenciation par le haut ? On affirme souvent que le salut passerait par la monte en gamme. Il est vrai que la diffrenciation par le haut permet dchapper la concurrence frontale et la

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tyrannie des prix bas. Le succs des voitures allemandes le dmontre amplement aujourdhui. Les marges confortables des constructeurs doutre-Rhin refltent une stratgie de monte en gamme, qui fait de la voiture un objet identitaire fort. De mme, dans la grande distribution, face lessor du hard discount, certaines enseignes ont ripost avec succs, en misant sur la qualit de service, la ractivit et la proximit, pour tre au plus prs des nouvelles attentes des consommateurs, notamment en milieu urbain : horaires douverture, livraison, etc. Pour autant, la diffrenciation par le haut savre parfois dlicate valoriser aux yeux des consommateurs, en particulier dans les services, o la valeur ajoute relve largement de limmatriel et de la promesse. Par exemple, comment convaincre le client dune banque que les frais quil supporte ne sont en ralit pas plus levs que ceux dun concurrent low cost, pour peu quil tienne compte de la qualit et de la varit du service fourni ? En priode de crise, la capacit expliciter, justifier la valeur ajoute et tenir les promesses annonces devient essentielle. Plus encore, la diffrenciation par le haut nest pas toujours une option possible. Il ne suffit pas en effet de le vouloir, encore faut-il quil y ait une demande suffisante. La taille du march joue cet gard un rle dcisif. Si, comme dans larien, la majorit du march du court/moyen courrier - la situation est trs diffrente sur le long courrier- est amene basculer tt ou tard dans lunivers de la commodit , quoi bon offrir un produit

haut de gamme puisque les clients ne sont plus disposs payer pour cela ?

La diffrenciation par le haut savre parfois dlicate valoriser


Voil pourquoi les compagnies ariennes nont dautre choix aujourdhui que de se lancer dans laventure du low cost. Exercice au demeurant difficile quand on a na ni les gnes ni une histoire low cost, comme le montrent les tentatives, jusquici avortes, de transformation des compagnies ariennes classiques. On nat low cost, ou on le devient, mais pas sous la contrainte. A condition dtre le premier sur le march, afin de parvenir rapidement une taille critique et de bloquer ainsi lentre de futurs concurrents, il peut tre judicieux de se diffrencier par le bas plutt que par la monte en gamme. Lexemple de lautomobile est rvlateur. En misant trs tt sur le low cost, la firme au losange sest impose sur ce segment de march et rcolte aujourdhui les fruits de son audace passe, captant les clients qui considrent la voiture comme une simple commodit . Dans lautomobile comme dans dautres secteurs, lessentiel en temps de crise est sans doute de ne pas se retrouver au milieu de la gamme.

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INDUSTRIE ET COMPETITIVITE

Le mythe de la socit

postindustrielle a fait long feu


Thierry Weil
Thierry Weil est professeur MINES ParisTech et dlgu de La Fabrique de lindustrie. Il est lauteur de plusieurs contributions sur le site Wikiversit dont Introduction au management de linnovation.

En trente ans, la France a perdu plus de deux millions demplois industriels. Pourtant, jusqu la crise actuelle, on sen inquitait peu. Certains prdisaient mme lavnement, dans les pays dvelopps, dune socit post-industrielle. La plupart des biens matriels seraient des commodits de faible valeur ; des pays au cot du travail faible nous les vendraient bas prix, en change du droit dutiliser nos technologies pour les fabriquer, du savoirfaire de nos concepteurs et financiers, de quelques produits sophistiqus dont nous conserverions la production et du privilge de pouvoir dcouvrir notre culture et faire du shopping Paris. Cette vision est fausse. Il est certes normal que le poids apparent de lindustrie dans lconomie diminue. Dun part, la consommation dune population qui senrichit contient plus de services, car les gains de productivit de lindustrie permettent dassurer ses besoins essentiels en travaillant moins et de consacrer plus de ressources aux loisirs, la sant ou lducation. Dautre part, les entreprises industrielles se spcialisent sur leur cur de mtier et externalisent certaines activits des socits de service. En revanche, un territoire ne peut durablement consommer plus quil ne

produit. Or nos exportations de services sont loin de compenser notre consommation dnergie, de matires premires et de produits manufacturs. Aussi la France sendette, faute dexporter autant quelle importe. Sa balance commerciale, excdentaire en 2002, a toujours t dficitaire depuis. Ce nest pas une consquence inluctable de la mondialisation, puisque lEurope a globalement une balance commerciale quilibre avec le reste du monde. Elle exporte des systmes de haute technologie comme des Airbus (en partie franais), des biens dquipements (surtout allemands) dont les pays en croissance rapide ont besoin, des produits de luxe ou de terroir (souvent franais). Mais elle a surtout su conserver, plus que nous, une production importante dans des industries plus classiques, comme la mcanique, lautomobile ou la chimie. Jusqu ce que la crise rende les cranciers mfiants, nous avons pu vivre crdit. La Chine prte au reste du monde pour sassurer un accs durable aux matires premires et aux sources dnergie, et augmenter son poids politique en tant le premier crancier des pays occidentaux. LAllemagne prte ses voisins pour que leurs remboursements futurs financent ses

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INDUSTRIE ET COMPETITIVITE

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retraites. Mais ces pays voudront un jour consommer le fruit de leurs efforts ou sassurer que leur crance sera honore. La crise nous a rappel quon ne peut vivre ternellement au-dessus de ses moyens ! La France doit donc redvelopper son industrie pour rester prospre. Dautant que nos exportations de savoirfaire sont lies notre capacit industrielle, car linnovation, notamment technologique, dont dpend aussi notre offre de services, se fait mieux l o lon fabrique. Le Japon, les tigres asiatiques et aujourdhui la Chine, qui se sont dabord dvelopps grce des technologies importes, ont trs rapidement construit des capacits de recherche et de formation. Ils nauront pas besoin de nous pour innover et concevoir dexcellents produits. On peut vivre sans ptrole si lon a beaucoup dides, mais il est difficile de continuer avoir de bonnes ides si lon ne sait plus rien fabriquer. Notre dclin industriel vient du fait que nos produits ne se diffrencient pas assez de ceux proposs par les pays bas salaires. Pour assurer des marges suffisantes, il faut soit mal payer ses salaris, ce qui nest pas souhaitable, soit produire plus efficacement, soit obtenir un plus grand consentement payer du consommateur. Cest ce que font les Allemands, avec une organisation du travail performante et des produits rputs de meilleure qualit et accompagns dun meilleur service. Mais on peut aussi innover avec des produits dentre de gamme, comme IKEA, et dgager ainsi une forte marge. Pour investir dans la diffrenciation de leur offre ou lamlioration de leur productivit,

les firmes franaises doivent trouver des comptences et des financements, sous forme de prts ou dinvestissements, ou dgager des marges suffisantes pour sautofinancer.

Il est difficile de continuer avoir de bonnes ides si lon ne sait plus rien fabriquer
A cet gard, elles bnficieraient dun transfert significatif du financement de la protection sociale vers la fiscalit (revenus, consommation, patrimoine, atteintes lenvironnement) et de mesures facilitant lorientation de lpargne vers le financement des entreprises. Elles gagneraient aussi ce que les rgles du commerce international et la fiscalit favorisent des comportements sociaux et environnementaux vertueux, par une moindre taxation des biens et services produits de manire responsable, comme le bonus/malus cologique pour les vhicules. De mme, une meilleure flexibilit du march du travail leur permettrait de lancer des projets risqus sans craindre procdures incertaines et cots dissuasifs en cas dchec. La monte en gamme ou en varit repose enfin sur une main duvre plus qualifie. Un gigantesque effort est donc ncessaire pour la formation initiale et continue. Les formations professionnelles doivent tre attractives, dboucher sur des carrires ouvertes offrant de multiples opportunits de formation complmentaire et dvolution. Vaste chantier pour la France, seul pays en paix o leffort en faveur de lducation a diminu depuis dix ans, passant de 7,5% 6,5% du PIB.

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NOUVELLES FORMES DINNOVATION

Cooprer, dcentraliser, exprimenter : nous devons penser

linnovation autrement
Gilles Garel
Gilles Garel est professeur au Conservatoire national des Arts et Mtiers et titulaire de la Chaire de gestion de linnovation. Il a publi en 2012 chez Dunod La fabrique de linnovation avec Elmar Mock.

La crise exige des formes dinnovation diffrentes dune approche, encore trs prgnante en France, faite de vision a priori, de grands groupes, de technologie, de brevets et de R&D. Historiquement, linnovation ne concernait que certains secteurs et certains produits, mais elle sest gnralise et intensifie sous leffet de nouvelles valeurs sociales, de changements de rgulations, de lentre en lice de nouveaux comptiteurs. Le rythme de renouvellement des offres sest accru, y compris sur les marchs matures o linnovation est la seule source de diffrenciation. Environ 30 000 nouveaux produits sont lancs chaque anne en Europe. Toutefois, la grande majorit dentre eux sont des simples rnovations, pas des innovations. La comptition, telle quelle reste largement conue aujourdhui, consiste rnover lidentit tablie des objets : plus rapides, moins chers, plus petits, plus srs Linnovation, au contraire, transforme lidentit des biens et des services, cest-dire leurs caractristiques communment admises. Les identits se rvisent, parfois totalement. Un vhicule lectrique innovant nest pas une automobile lectrifie ,

mais relve, pour un acteur qui nest dailleurs plus forcment un constructeur automobile, de la conception de nouvelles formes de mobilit, dintermodalit et de services. Dans ces conditions, linnovation dstabilise et interroge de nombreuses organisations, trop habitues rnover. Innovez ! Il faut innover ! Les incantations des entreprises et des politiques masquent gnralement la ralit de lactivit de linnovation. Au del du constat rcurrent de lchec du systme dinnovation en France, il existe des leviers daction optimistes. Dabord, linnovation mobilise la fois concepts et connaissances. Le Cirque du soleil, qui a rvolutionn le cirque, emploie autant dingnieurs que dartistes. La montre Swatch, qui a sauv lindustrie horlogre suisse au dbut des annes 1980, a eu besoin, pour tre conue, dingnieurs cratifs et de designers ingnieriques . La rconciliation des cratifs et des savants implique ex ante de valoriser lenseignement technique et celui du design afin de prparer une activit intgre de conception.

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NOUVELLES FORMES DINNOVATION

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Par ailleurs, linnovation ne se ralise plus en solo ou autour dun entrepreneur, mais dans de larges systmes collaboratifs, entre entreprises concurrentes, avec ses fournisseurs, avec ses clients, entre associations, entreprises et territoires. On innove aussi hors systmes , dans la rencontre drudits et de praticiens, de potes et de hackers, de philosophes et de designers, de visionnaires et de bricoleurs.

innovantes. Une mme prestation innovante peut se dployer sur plusieurs gnrations de produits. Ces stratgies dites en ligne sont prudentes et conomiques, car elles rutilisent des ressources et des composants dune innovation lautre. Enfin, laction doit tre privilgie quand on innove. Face aux promesses dstabilisantes de linnovation, les managers dcideurs ne doivent pas trop cogiter avant dapporter leur soutien. Il ne sert rien de se rfugier derrire une analyse de risques ou de perdre du temps interroger des clients sur des objets qui nexistent pas. Quand on ne sait pas bien o lon va, on essaye, on apprend, on ajuste. Tous les moyens dapprentissage sont pertinents : lexprimentation, lacquisition, la formation, la recherche, le partage Historiquement, les crises ont permis lmergence dinnovations parce quelles ont simultanment impos des contraintes nouvelles et libr des nouveaux espaces de conception. Dans la crise actuelle, se fabriquent les innovations de demain. Autorits publiques, managers et citoyens doivent contribuer lactivit dinnovation sans a priori. Il ny a pas dinnovations mineures ! Il y a celles qui touchent leur public et celles qui chouent trouver un sens.

Linnovation dstabilise et interroge de nombreuses organisations, trop habitues rnover


Si la gouvernance de linnovation implique une coordination incitative de collectifs de concepteurs larges, ouverts et improbables, elle nest plus centralise, mais distribue. Le pouvoir de dcision relatif linnovation ne peut plus tre dvolu aux seuls actionnaires ou des dirigeants supposment clairs. Ce qui renvoie un dbat incontournable sur la refondation de lentreprise. Les stratgies dinnovation gagnantes se construisent aussi en plusieurs coups, sur la dure. Thomas Edison, James Dyson ou Steve Jobs sont des innovateurs en srie dans leur capacit articuler dveloppement de nouvelles connaissances et dveloppement rcurrent doffres

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COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION

Du consommateur malin au consommateur contraint


Dominique Desjeux
Dominique Desjeux et professeur danthropologie sociale et culturelle lUniversit Paris-V. Il publiera prochainement, avec Fabrice Clochard, Le consommateur malin, face la crise, entre cadrage et marge de manuvre (LHarmattan).

Le glanage la fin des marchs de rue en ville, la course aux coupons de rduction dans les supermarchs ou la revente des cadeaux de Nol par internet, etc., avec la crise, pour une partie des professionnels du marketing, le consommateur dvelopperait de nouvelles pratiques de consommation et serait devenu malin, se transformant en un consomacteur, voire un rsistant la consommation. La croissance des classes moyennes favorises des BRICs depuis 2000, fortement asiatique, notamment chinoise, pour prs 20%, a entran une augmentation de la demande et donc des prix des matires premires minrales, nergtiques et alimentaires. La pousse inflationniste mondiale explique pour une part le chass-crois entre la consommation en pleine ascension des BRICs et, linverse, la descente sociale, le dclassement, des classes les moins favorises des pays occidentaux dont la consommation est menace par la croissance des dpenses contraintes, phnomne qui bouleverse tous les marchs occidentaux. Daprs lINSEE entre 2001 et 2006, les dpenses incompressibles des Franais, ont fortement augment. Pour les 20 % des

mnages aux revenus les plus bas, elles sont passes de 50% 70%. Leurs dpenses de logement atteignent 44%, contre 31% cinq ans plus tt. La prcarit nergtique lie aux factures de chauffage est en augmentation avec la monte des cours du gaz ou de llectricit. En province, la mobilit en voiture est touche par les cours du ptrole. La monte de ces dpenses contraintes fait baisser de fait le pouvoir dachat des dpenses non contraintes, le plus gros du march de la grande consommation. Dun point de vue macro-social, les consommateurs sous contraintes de pouvoir dachat sont donc en forte augmentation, les plus dmunis coupant dans leurs dpenses de sant ou dalimentation. On retrouve le march de la pauvret des annes 1990. Il concernerait aujourdhui prs de 50% des Franais et renvoie trois grandes pratiques de consommation conome comme observes par des enqutes ralises lchelle microsociale des familles. Le calculateur, dmuni ou non, compare et organise ses achats. Lexplorateur butine, fait appel son rseau pr-numrique , les rseaux humains familiaux ou amicaux,

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COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION

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et numriques. Enfin, celui qui se restreint cherche acheter moins cher, consommer moins, faire par lui-mme, rcuprer des produits gratuits. Il achte les denres alimentaires, un peu avant la fermeture du march, au moment o les prix sont brads. Sil na pas dargent, il glane les invendus ou fait les poubelles. Il peut aussi faire du troc sur la base dchanges lis des pratiques de bricolage ou de lavage. En supermarch, il cherche les produits en promotion, utilise les coupons de faon systmatique. Il attend les soldes. Il vend et achte des produits doccasion dans les vides-greniers ou sur internet qui surfe sur ce courant avec des sites de plus en plus nombreux, comme leboncoin.fr. Il rcupre les encombrants dans la rue. Il fait des conomies dnergie, pratique le covoiturage.

plus ou moins sous contrainte de pouvoir dachat, de normes culturelles et sociales, despace dans le logement ou de temps disponible tout au long de la journe, notamment les consommatrices des familles les plus dmunies. Dautre part, depuis lavnement de la socit de grande consommation dans les annes 1960 en Europe de lOuest, il y a toujours eu des rsistants la consommation, en particulier, aux tentatives de cadrage par la publicit. Enfin, les comportements actuels des consommateurs montrent aussi une rsistance plus forte aux tentatives de persuasion du marketing dont le modle individualiste, libertaire et hdoniste a peut-tre atteint ses limites. Le dveloppement durable demande de sortir du principe de lobsolescence programme des produits et de lart du gaspillage , sous peine de risque de guerres li la comptition pour laccs aux ressources naturelles. Au final, ce nest pas tant le consommateur qui change que le systme socital de consommation dont la recomposition est acclre par la crise du pouvoir dachat. Mais au moment o il faut aller vers une consommation plus raisonne, les marqueteurs issus des groupes favoriss et des grandes coles restent peu forms ces nouvelles approches socitales. Leur imaginaire et leurs reprsentations publicitaires se heurtent aux contraintes et aux pratiques du jeu social, comme au moment de lmergence de la consommation en 1960, mais en sens inverse. Le marketing doit se demander comment innover face un consommateur plus conome.

Daprs lInsee, les dpenses incompressibles des Franais ont fortement augment entre 2001 et 2006. Elles sont passes de 50% 70% pour les 20% des mnages aux revenus les plus bas
Certes, la crise, qui affecte singulirement le pouvoir dachat des classes moyennes occidentales, donne de lampleur des comportements ou des formes de consommation inattendues. Mais toutes ces pratiques sont-elles si nouvelles ? Cette vision peut laisser sous-entendre quavant la crise la plupart des consommateurs taient stupides et passifs. Or, anthropologiquement parlant, ils ont toujours t des acteurs stratges, en fonction de leur groupe dappartenance,

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RESPONSABILITE SOCIALE DENTREPRISE

La RSE simpose malgr la crise


Jacques Igalens
Jacques Igalens est professeur et directeur de la recherche Toulouse Business School. Il a dirig la publication de La responsabilit sociale des entreprises, dfis, risques et nouvelles pratiques (Eyrolles, 2012).

Aprs la parution en 2001 du Livre vert de la Commission europenne de nombreuses entreprises ont pris des initiatives sociales et environnementales qui allaient au-del de leurs obligations rglementaires. Beaucoup se sont lances dans la RSE parce quelle rpondait aux attentes montantes des parties prenantes, mais aussi parce quelle correspondait lair du temps et que son adoption tait un moyen de faire bonne impression. Des critiques se sont leves lpoque, pointant leffet paillettes et le mauvais emploi des efforts comme des sommes consacres. Elles arguaient aussi que les directions devaient rester concentres sur les ralits financires et ne pariaient pas sur la longvit de la RSE. Pour beaucoup dobservateurs, le vrai test de la durabilit de la RSE devait tre la crise. Comme ce fut souvent le cas dans le pass, avec elle, les entreprises devaient retourner la dure ralit conomique ( back to basics ). Aujourdhui nous connaissons une crise conomique majeure qui succde la crise boursire de 2008 et de lendettement des Etats. Or non seulement la RSE est toujours l, mais elle

sest renforce. Cette longvit rvle une transformation profonde : on est pass dune RSE cosmtique une RSE stratgique acclre par les turbulences socio-conomiques !

La RSE est un moyen pour les entreprises de renforcer ses profits court, moyen et long terme
Avec la crise, la pression des parties prenantes pour la RSE ne sest pas relche, bien au contraire. Si lon songe aux actionnaires, la demande pour lInvestissement Socialement Responsable (ISR) sest notablement accrue. Selon Novethic, le march franais de lISR est pass de 30 milliards deuros en 2008 115 en 2011. Plus important encore, les critres RSE des financiers, appels ESG (environnement, social et gouvernance), sont de plus en plus utiliss pour tous les investissements, et pas simplement lISR. En intgrant dans chaque investissement des critres ESG, les bailleurs de fonds, qui ont une aversion traditionnelle vis--vis du risque, diminueraient leur exposition au risque social et environnemental.

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RESPONSABILITE SOCIALE DENTREPRISE

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Avec la crise, le client, partie prenante traditionnellement choye par les entreprises, est, certes, devenu trs attentif au prix, mais il ne veut pas arbitrer : il veut le prix ET la RSE. Dans un sondage ralis par Landor Associates, 77% des consommateurs dclarent quil est important pour les entreprises dtre socialement responsables. Ne parlons pas des salaris encore plus unanimes que les clients pour que leurs entreprises soient de plus en plus socialement responsables. Toutes les recherches montrent quils se sentent fiers de travailler pour un employeur socialement responsable et quils apprcient particulirement de participer des initiatives sur le sujet. Les universits et grandes coles peuvent galement tmoigner de limportance accrue accorde par les tudiants, depuis quatre ou cinq ans, la rputation RSE des entreprises dans leur recherche de stage ou demploi. Fortes des attentes des parties prenantes et ayant saisi tout lintrt conomique de la RSE, les entreprises osent aujourdhui voquer le business case de la RSE et cherchent en valuer le cot, lefficacit et mme la rentabilit. Ce que la prsidente du Medef exprime de faon trs directe : La RSE est un moyen pour lentreprise de renforcer ses profits court, moyen et long terme . Elles lancent des programmes RSE avec des objectifs prcis et mesurables. Ils sont de plus en plus intgrs dans les directions oprationnelles et les

services supports (informatique, logistique, approvisionnement, etc.). Chez Danone, par exemple, la stratgie qui consiste participer au dveloppement des pays les plus pauvres en dveloppant des produits et un environnement daffaires adapt (stratgie qualifie par les anglosaxons de BOP , base de la pyramide) est faite par la division des produits laitiers ellemme. De mme, les actions RSE des fournisseurs les plus importants sont gres directement par les acheteurs, celles relevant de la diversit naturellement par la DRH, etc. Paradoxalement, cest en devenant moins visible au niveau des organigrammes que la RSE sest renforce. Certes, ce sont les grandes firmes qui font le plus parler delles sur le sujet, car elles disposent de meilleurs moyens de communiquer. Mais, sous limpulsion de leurs dirigeants, un nombre croissant de PME sengagent dans la recherche de la performance par la mise en uvre de programmes de RSE. Le Centre des jeunes dirigeants, qui entend promouvoir une conomie au service de lhomme et de la vie , a donn lexemple depuis longtemps, mais de plus en plus de clubs de dirigeants durables se crent galement dans les rgions, leur nombre et leurs initiatives nont pas non plus flchi avec la crise. La RSE est dsormais passe dans les murs. Il ne sagissait pas dun effet de mode mais bien dune lame de fond.

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NOUVEAUX MODELES MANAGERIAUX

Rtablir la confiance et

lengagement
Franois Dupuy
Franois Dupuy est sociologue et directeur acadmique du CEDEP. Il est lauteur de Lost in management De la vie quotidienne des entreprises au XXIme sicle (Seuil, 2011).

Plus que jamais les entreprises ont besoin de lengagement de leurs salaris. La concurrence exacerbe que la crise les crises ? ne fait que renforcer, exige que chacun apporte dans son travail bien plus que ce qui est crit dans les contrats. Ce nest pas seulement un travail qui est attendu, cest une participation active et dtermine laction collective, la vie de lentreprise, leffort permanent ncessaire. Or cest linverse qui se produit ! Jamais les tudes et les constats des DRH nont autant mis en vidence les phnomnes de retrait du travail, qui touchent toutes les catgories de salaris, cadres en tte, suivis de prs par les nouveaux entrants . Pour comprendre ce paradoxe, il faut partir dun constat banal : lengagement dans le travail est un choix qui, du point de vue du salari, est en concurrence avec bien dautres engagements possibles : la famille, les loisirs, les communauts chaudes , celles qui permettent de se retrouver entre soi, sans pression, dans un cadre convivial et sont dautant plus attractives que le travail est devenu rpulsif.

Car en fait qu'offre lentreprise ses salaris, qui en fasse une alternative crdible lengagement extrieur ? Peu de choses vrai dire. Le mode managrial dominant est celui de la coercition . Le mot fait dautant plus peur quil dcrit une ralit quotidienne des salaris bien diffrente du discours dominant qui prtend mettre lhumain au centre de tout . Les salaris sont tous les jours davantage contraints par des outils de gestion qui cherchent mettre ce quils font, la faon dont ils le font et les rsultats quils obtiennent sous un contrle toujours plus serr, tatillon et pourtant inefficace. Chacun de ces outils porte un nom vocateur : ce sont les process , qui visent dfinir avec toujours plus de prcision comment le salari doit faire ce quil a faire, lui apportant ainsi une marque tangible de dfiance dans sa propre capacit dcider de ses pratiques ; ils sappellent les systmes de reporting , toujours plus nombreux, devenus une fin en soi et bien plus destins couvrir ceux qui les crent qu donner une vision exacte et utile de la ralit de lentreprise ;

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NOUVEAUX MODELES MANAGERIAUX

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ils se nomment enfin les indicateurs de performance (KPIs dans la novlangue managriale), qui cherchent enserrer lactivit du salari dans toujours plus de mesures. Le propos nest pas de dire que rien ne doit tre dfini ni mesur. Il est dattirer lattention sur le fait que la machine sest emballe et que plus personne ne sait o on en est dans lutilisation de ces outils. Ce que lon sait en revanche, cest dabord leur inefficacit, tant ils sont contradictoires, redondants ou inapplicables. Selon le vieux principe de la grve du zle, il suffit quun salari dcide de tous les appliquer et lensemble se grippe. Leffet produit est linverse de celui recherch : ce nest plus lentreprise qui contrle le salari, mais bien le salari qui contrle lentreprise. Rien ne fonctionne comme cest crit, mais plutt comme la bonne volont du salari le fait fonctionner. Si engagement il y a, il est dans cette bonne volont qui pallie au quotidien les drives managriales. Ce que lon sait aussi, cest que ce management est dcourageant, frustrant et peu mobilisateur. Il envoie jour aprs jour des signaux de dfiance, prive le salari de la moindre initiative (donc de la moindre capacit dinnovation) selon une logique que Taylor avait souhait faire triompher. Dans ce contexte, demander au salari de sengager , de donner de lui-mme, c'est faire un vu pieux qui a peu de chances de se raliser aussi longtemps que le management restera crisp et bureaucratique comme il lest aujourdhui. Quelques entreprises en prennent conscience, qui tentent de rintroduire de

la confiance et de la simplicit dans les relations de travail.

La machine sest emballe, plus personne ne sait o lon en est dans lutilisation des outils de reporting
Mais confiance et simplicit sont difficiles mettre en uvre. La France notamment reste une socit de dfiance, on le sait depuis longtemps : le passage de rgles formelles, crites, codifies des rgles du jeu , dcides par les acteurs euxmmes et dfinissant ce qui est acceptable et ce qui ne lest pas quand ils travaillent ensemble, prend lallure dune rvolution. Cependant, cest une premire condition du regain d'engagement des salaris. En revenir la simplicit nest pas plus ais. Et pourtant : comment penser quil serait possible dans une socit complexe, o les parties prenantes sont de plus en plus nombreuses, de tout rgir par les procdures ? Cela ne cre que confusion et frustration. Ces procdures sont mises par des acteurs qui ne se parlent pas et nont aucune vision globale de leffet produit : chacun se dsespre du poids des outils de management, mais tous participent leur production ! Le travail de remise plat nen est que plus compliqu, mais il est une des cls de la restauration de la confiance. Confiance et simplicit sont donc les deux faces dune mme nouvelle faon de manager les hommes sur le lieu de travail. Il ne sert rien de prcher pour lengagement des salaris si lon na pas dabord cr le contexte qui le rend non seulement possible mais attractif. Lchec du management contemporain devrait faciliter cette prise de conscience.

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MUTATIONS DE LA COMMUNICATION INTERNE

Pourquoi la communication des entreprises est devenue inaudible


Dominique Wolton
Dominique Wolton est directeur de lInstitut des Sciences de la Communication du CNRS. Son dernier ouvrage paru sintitule Indisciplin. 35 ans de recherches (Odile Jacob, 2012).

La crise va acclrer la fin du modle dsuet de la communication-gadget, o les contenus sont faibles, destination de rcepteurs supposs plutt ignorants, crdules, voire manipulables. Nous allons assister un changement de sens et lapparition dune troisime dimension. A ct de la communication-partage lidal recherch par tous , de la ralit dominante de la communicationtransmission o la hirarchie communique de haut en bas , se dveloppera la communication-ngociation, o lmetteur doit toujours tenir compte de lintelligence des rcepteurs et accepter un retour critique. Plusieurs phnomnes expliquent cette mutation de la communication interne de lentreprise. La crise rend les salaris sceptiques. Le chmage, les restructurations dentreprises, les dmantlements, les dlocalisations, la vitesse de la spculation et ses dgts, la valse des marques font que les salaris sont dubitatifs. La ralit simpose, rendant caduques les formules aseptises et les directions sont plus ou moins dsacralises.

Tout est trop instable, incertain, et va trop vite, dans un environnement le plus souvent hostile. Cinquante ans de publicit et de communication gnralise par les mdias et Internet ont rendu par ailleurs tout le monde plus critique et ironique. Les salaris, quel que soit leur niveau hirarchique, sont galement beaucoup plus informs. A lextrieur, avec la multitude de sources dinformations et dinteractions, ils savent tout sur la ralit conomique, financire et commerciale et noublient rien en franchissant les murs de lentreprise, ce qui reprsente une rupture radicale. Le rapport intrieur/extrieur a chang, et cest souvent la culture de lextrieur qui simpose. Pourtant, le travail et lentreprise ont besoin dun espacetemps qui leur soit propre. Lomniprsence de linformation sur tous les supports, les rvlations, accompagnes de rumeurs le plus souvent alarmistes laissent une marge de manuvre trs faible aux dirigeants lgard desquels ladmiration ou le respect sont dailleurs facilement compts. Cette crise de confiance larve est grave, dautant que ces dirigeants sont eux-mmes soumis

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MUTATIONS DE LA COMMUNICATION INTERNE

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des jeux de pouvoir. Ceci explique la tendance renforcer le secret, parfaitement contradictoire avec lidologie de la transparence et de la participation qui domine par ailleurs dans le discours sur le management moderne . La gnralisation des sites, blogs, tweets, et toutes les formes contemporaines de communication, ne facilitent pas la communication interne, contrairement aux apparences. Ces changes en rseau et lexpression facilite par ces technologies ne sont pas toujours compatibles avec les jeux de pouvoir, conomiques, financiers, techniques ou commerciaux. Lentreprise ne peut pas tre un espace galitaire, et de lespionnage la traabilit, tout se termine souvent devant les tribunaux. De plus, lexpression gnralise ne cre pas lgalit et na rien voir avec laction. Il sagit de trois problmes bien diffrents. En outre, lomniprsence des interactions techniques rend encore plus ncessaire la valorisation de la communication humaine. Les hommes sont moins performants que les techniques, mais tellement plus sophistiqus dans leurs changes. Cest pourquoi aprs la rvolution de linformation au 20e sicle, le dfi du 21e sicle sera selon moi de penser la communication comme condition de confiance dans les rapports sociaux au sein dun univers incertain, travers de toutes les informations. Face ces ruptures, il existe une marge de manuvre. Raliser que tous les salaris sont critiques, sceptiques et surinforms. Rduire alors le plus possible la langue de bois. Glisser du ct de la vrit. Essayer la confiance. Valoriser les directions de la communication. Utiliser lintelligence

cratrice de tous, qui dailleurs ne demande qu se manifester. Changer ces journaux dentreprise souvent peu crdibles. Partager des informations. Lgitimer les syndicats. Remettre leur place les directions financires. Ecouter dautres logiques et propositions. Apprendre ngocier, cest--dire communiquer autrement. Faire confiance aux uns et aux autres pour aller vers un modle de communication moins vertical, plus horizontal et authentiquement interactif. Mais attention. Pas de confusion des rles et des genres. Mobiliser mieux lintelligence de tous ne signifie pas instaurer lgalit. Lentreprise, lcole, lhpital ou larme ne sont pas des phalanstres. Chacun doit rester sa place, mme si les rapports peuvent tre plus respectueux. Avec trois logiques faire cohabiter : la hirarchie, lgalit et la ngociation. En ralit, il faut arriver faire cohabiter hirarchie et ngociation, ce qui est la singularit de la culture dmocratique. Lomniprsence de linformation oblige valoriser la communication, comme ngociateur entre des points de vue contradictoires. Maintenir lhtrognit dans lentreprise, comme dans la socit, est indispensable pour viter le risque danomie. Cest le triomphe mme de linformation qui cre ce changement de modle de la communication dans lentreprise et ailleurs. Cela ne suffit pas changer la ralit, mais permet de mieux reconnatre lapport des uns et des autres, la complexit de la ralit et de la cohabitation de niveaux dexpriences.

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ENGAGEMENT ET CONFIANCE

Redfinir le pacte social entre dirigeants et salaris


Jean-Marie Peretti
Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur en ressources humaines lEssec Business School et lIAE de Corse. Ses deux derniers ouvrages sont Tous DRH (Eyrolles, 2012) et Tous leaders (Eyrolles, 2011).

La crise que nous traversons suscite inquitude et inscurit parmi les salaris et aggrave encore la perte de confiance dans lentreprise qui sest manifeste, partir des annes 2000 et larrive des nouvelles gnrations sur le march du travail, par une remise en cause du contrat implicite dengagement les liant leur employeur. Or, pour redmarrer, les entreprises ont besoin de sappuyer sur lengagement total de leurs salaris et non sur des troupes qui avancent reculons. Cest pourquoi, elles doivent leur proposer un nouveau pacte social motivant qui les mettent vraiment au cur de lorganisation, et non pas produire, une nouvelle fois, un catalogue de vux pieux en guise de politiques. Ce nouveau pacte social est labor au sein de lentreprise, en ligne avec ses orientations stratgiques et les aspirations, traditionnelles et mergentes, des salaris dans leur diversit, et, au-del, des parties prenantes. Il sagit dentrer enfin dans un cercle vertueux associant performance sociale, socitale, environnementale et performance conomique.

Ce pacte social concrtise une relation de travail fonde sur un quilibre des droits et des devoirs rciproques entre lorganisation et ses salaris. Une rciprocit essentielle : lentreprise sengage et attend de ses salaris une adhsion aux principes de fonctionnement et ses valeurs. Pour tre crdible, le pacte formalise des ambitions et des valeurs, les traduit en engagements prcis, concrets, chiffrs, avec un calendrier de mise en uvre. Quels sont les grands engagements graver dans ce nouveau pacte social ? Ils sont dj, peu ou prou, en musique, mais rarement de faon orchestrs et dans la dure. Le premier consiste attirer, identifier, dvelopper et fidliser les talents, tous les talents. Les entreprises ont souvent t trop litistes dans leur slection , gaspillant leurs forces vives internes et restreignant ainsi leur potentiel de performance. A elles dtre motivantes , en sachant dtecter et faire grandir leurs talents ignors, en donnant tous lenvie comme les moyens de progresser et en leur offrant des perspectives durables.

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Le nouveau pacte social intgre galement bien-tre et efficacit au travail, troitement lis. Les entreprises diagnostiquent les diffrentes dimensions du bien-tre, forment et informent tous les acteurs, managers, reprsentants du personnel, salaris, etc. et mettent en place des actions rgulirement values par des baromtres sociaux. Le pacte social stipule en particulier que limpact humain des changements, trop souvent synonymes de stress et de risques psychosociaux, est vraiment pris en compte. Il prcise les rgles de conduite dun changement respectueux des hommes et le rle de chaque contributeur. Le nouveau pacte social favorise enfin les engagements citoyens, collectifs et individuels, veillant ce que lentreprise assume toutes ses responsabilits sociales, socitales et environnementales par ses actions et ses comportements. Il fait du dialogue social un levier de progrs et dinnovation sociale et largit dans une logique gagnant-gagnant les thmes de ngociation. Pour replacer lhomme au cur de lentreprise, travers engagements et mise en uvre, cest lensemble des politiques et pratiques managriales qui volue. Le pacte dessine un nouveau modle de manager bienveillant, empathique, proche de ses collaborateurs. Le manager efficace de demain aura une relle disponibilit pour ses collaborateurs, passant moins de temps et dnergie au reporting. Il contribuera leur bien-tre et prendra en compte les risques humains inhrents au changement, en pratiquant un management bienveillant, adapt la maturit de chaque membre de

son quipe. Il saura faire de la diversit de ses collaborateurs une richesse, sans discrimination directe ou indirecte, faisant cooprer harmonieusement les gnrations, visant une relle galit professionnelle femme/homme, intgrant et faire progresser des personnes handicapes Au entreprises daider et de former leurs managers mettre en uvre et faire vivre le nouveau pacte social dans leur groupe humain. Au-del des outils et des process, il sagit de leur permettre dacqurir les comportements managriaux appropris, dlever leurs comptences, tous niveaux hirarchiques, en particulier, celui des managers de proximit. De nouvelles chartes de management, de nouvelles grilles de leadership sont adoptes. Elles valorisent la contribution de chaque manager au dveloppement de leurs collaborateurs.

Le manager efficace de demain aura une relle disponibilit pour ses collaborateurs, en passant de temps et dnergie au reporting
Ce changement de cap passe par le renforcement de la fonction RH de proximit, aujourdhui initi dans nombre dentreprises, qui doit apporter un soutien essentiel aux managers pour mettre en uvre le nouveau pacte social, en les aidant sapproprier la vision de leur rle, adapter laction locale aux besoins du terrain, accompagner la progression de chacun.

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