Presentacin La administracin o gerencia de operaciones (Operations management, OMI se puede definir como el diseo.

la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la compa-a. A semejanza del mercadeo y las finanzas, la ONI es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de l-nea. Este aspecto es importante porque la administracin de operaciones muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia gerencial; o con la ingenie r-a industrial o industrial en (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial. Mientras que la OPJNIS es la aplicacin de mtodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos. En tanto que es una disciplina de ingenie r-a. As- pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la ORIMS (corno la programacin de la ruta cr-tica) y se interesan por muchos de los ternas que conciernen a la lE (corno la automatizacin de la fbrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas. Sistema productivo Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas para obtener resultados. Al respecto cabe resaltar que: Para conocer un sistema de produccin, se deber-a partir de la observacin de sus componentes: las actividades que all- se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caracter-sticas de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc. Como en el sistema hay organizacin y hay relaciones, se deber-a adems tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo, produccin y resultados; cmo la produccin de un rubro contribuye a la generacin de productos para la venta, etc. Finalmente, se necesitar comprender la dinmica del sistema de produccin, es decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez (ej. Actividades de produccin de bienes y servicios por temporada, tales como la pesca, el turismo, etc.). Operaciones de manufactura y Operaciones en servicios Diferencias La diferencia esencial entre la prestacin de servicios la produccin de bienes es que el primero es un proceso intangible, y que el segundo es el resultado f-sico de un proceso. Un servicio es algo que `si se le cae sobre el pie no le doler. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicacin de las instalaciones y la participacin directa del cliente en la creacin del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la produccin de bienes por lo general no lo son. Aqu- hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto. y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos f-sicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible. Pero como la compa-a est diseada para tener algn contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de produccin de servicios, se clasifica en la categor-a de servicios. As- mismo, desde una perspectiva de operaciones los clientes estn en la planta cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina. rea de restaurante, etc. Por ejemplo, las grandes aerol-neas y bancos poseen amplias oficinas trasera que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes, estas operaciones de oficina soporte procesan informacin y art-culos, por lo que se pueden manejar de 1

manera muy similar a una fbrica. Etapas y evolucin Principales conceptos y las personas que los desarrollaron: Administracin cient-fica Aunque con los principios enunciados por Charles Babbage se da introduccin a lo que es la Administracin Cient-fica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX. Frederick Taylor pblica una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin de la produccin. Por esta razn es que a continuacin se desarrolla una serie de etapas que tratarn de explicar el proceso de evolucin de la administracin de la produccin y de las operaciones. Etapa de la Administracin Industrial Se caracteriza por estar influenciada por los aos de la revolucin industrial en donde el operario se consideraba como una mquina andante y que lo nico que lo incentivaba al trabajo era la remuneracin salarial. Es aqu- donde Taylor postula la sistematizacin de la produccin basndose en dos puntos importantes: a) La Divisin del Trabajo b) La Separacin del Trabajo Adems aport el anlisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminacin de movimientos intiles en el trabajo; programas de motivacin y recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres. Anlogamente los esposos Gilberth acentan los trabajos de estudios de movimientos en los puestos (1901). En la administracin de los inventarios es importante sealar la derivacin de la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote econmico aportado por Ford Harris (1915). Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la psicolog-a que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. Estos estudios estn reflejados en la escuela de las relaciones humanas llevados a cabo en Hawthone por Elton Mayo en 1927. Podemos considerar que esta etapa se inici en los primeros aos de La Administracin Cient-fica y perdur hasta los aos 30. Etapa de la Administracin de la produccin Esta se particulariza por la utilizacin de la inferencia estad-stica para el estudio de la produccin y es as- como surgen los programas de muestreo e inspeccin y las cartas de control. Adems se desarrollan estrategias matemticas para la optimizacin de los recursos blicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepcin de la investigacin de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus tcnicas fueron tomadas por la administracin de las empresas. Es importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la produccin en masa como se pensaba en la Revolucin Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de 2

buena calidad. Etapa de la Administracin de las Operaciones Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia de las etapas anteriores en que la produccin no solamente se basa en la fabricacin de bienes tangibles, sino tambin en la generacin de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una funcin de operaciones, en donde se deb-a estar -ntimamente relacionado con las funciones de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparicin de las computadoras y la automatizacin que permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japn, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema de produccin Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organizacin y clientes mediante la filosof-a del justo a tiempo. Aunque este sistema exist-a 30 aos antes no fue sino a ra-z de la primera crisis del petrleo en 1973 que tom importancia para occidente. Etapa de la Administracin por Procesos De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que ste es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y est basado en las siguientes corrientes: a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin, y el segundo es el mejoramiento estad-stico de los procesos. b) Reingenier-a de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la organizacin procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar ms de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y redisearlos totalmente, adaptndolos a las nuevas exigencias del mercado. c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas bsicas que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interaccin y en medio de una globalizacin de los mercados que se vuelve cada d-a ms exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visin Compartida, Maestr-a Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistmico. d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos ms exitosos de las mejores empresas para ponerlos en prctica en las organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejor-a y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirn a la organizacin poner en marcha estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la productividad. e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta bsicamente se centra en la integracin de procesos como elemento fundamental en la optimizacin de resultados organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportacin, almacenamiento, distribucin, y colocacin final del producto. La eficiencia y la efectividad de la administracin del flujo de materiales a travs de la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el xito organizacional.

Enfoque 5 p Un Sistema de produccin utiliza recursos operacionales pasa transformar insumos en resultados deseados. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema. Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administracin o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planeacin y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen las fbricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la produccin. Las partes incluyen los materiales (o. en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema. Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la produccin. Los sistemas de planeacin y control son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: F-sicas, como en manufactura. De ubicacin, como en transporte. De intercambio, como en comercio minorista. Sistema de produccin Sistemas de produccin (IRFR) Estrategia y productividad Estrategia de operaciones La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de pol-ticas amplias y el diseo de planes para utilizar los recursos de lo empresa de modo que apoyen la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a Largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar de estrategia de operaciones, se hace referencia a las operaciones de manufactura. Sin embargo, en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compa-a de servicios utiliza materiales como parte de su oferta. La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para soportar dicho proceso. El diseo del proceso incluye la seleccin de la tecnolog-a, la evaluacin del proceso en el tiempo, el papel que desempea el inventario en el proceso y la ubicacin del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lgica asociada con los sistemas de planeacin y control, los mtodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organizacin de la funcin de operaciones. La estrategia de operaciones puede considerarse como porte de un proceso de planeacin que coordina las metas operacionales con las metas de la organizacin a una escala ms amplia. Como las metas de la organizacin cambian con el tiempo la estrategia de operaciones debe disearse de modo que anticipe necesidades futuras. Prioridades competitivas Las prioridades bsicas incluyen: Costos: hay industrias que compran con base de costos bajos,. Sus art-culos son del tipo de productos primarios. Los clientes de este nicho utilizan el factor costos para determinar sus adquisiciones. En este tipo de segmento de mercado hay una fuerte competencia ya que las empresas se sienten atra-das por las grandes 4

utilidades asociadas a los volmenes de unidades de productos. Calidad y confiabilidad del producto: el nivel de calidad del productos var-a de acuerdo con el segmento al que estas dirigido, ya que un productos de mayor calidad tiene un precio mayor en el mercado y la manera de determinad el nivel de calidad del mismo es tener en cuenta los requerimientos de los clientes. Un proceso de calidad se relaciona directamente con la confiabilidad del producto. Velocidad de entrega: esta capacidad puede ser importante frente a sus competidores. Confiabilidad en la entrega: cumplir con las fechas prometidas. Afrontar los cambios de la demanda: la demanda de los mercados es dinmica y la capacidad para afrontar estos cambios es un elemento fundamental en el largo plazo. Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos: es la capacidad de la compa-a de ofrecer variedad de productos (desarrollo de nuevos productos y/o transformacin de procesos). Captadores y calificadores Captadores de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una empresa con otra, es decir, que el criterio para obtener un pedido puede ser el precio, calidad, confiabilidad del producto, etc. Calificador de pedidos es un criterio de seleccin que permite que se elijan productos de una firma como posibles candidatos para sus compras. Medicin de la productividad La productividad es una medida corriente de que tan bien esta utilizando sus recursos (o factores de produccin) un pa-s, una industria o una unidad empresarial. En su sentido mas amplio la productividad se define como Productividad = Produccin Insumos

Ubicacin de instalaciones Aspectos relacionados Las empresas inician un proyecto de ubicacin o reubicacin de sus plantas, dado que sta planeacin es fundamental para el xito de una empresa. Al respecto mencionaremos las variables que tienen en cuenta las empresas para determinar la ubicacin o reubicacin mencionadas. Proximidad a los clientes: es de vital importancia, ya que las distancias pueden determinar la calidad de la prestacin del servicio o venta del producto. Ambiente comercial: se refiere a empresas de tamao similar, compa-as del mismo ramo y, en el caso de sedes en el exterior., a la presencia de otras compa-as forneas. Costo total: el objetivo es seleccionar un sitio que implique el menor costo total posible (costos regionales, costos de distribucin de entrada y los costos de redistribucin de salida, terreno, construccin, etc.) 5

Infraestructura: la vital y necesaria para el desarrollo de la actividad, tal como transporte, energ-a, comunicaciones, voluntad gubernamental de invertir en infraestructura. Calidad de la mano de obra: los niveles de destreza y educacin deben estar de acuerdo a las necesidades de la empresa. Proveedores: una variedad y cercan-a a los proveedores es un punto fuerte a tener en cuenta. Otras instalaciones: la ubicacin de otras plantas o centros de distribucin de la misma compa-a pueden influir. Zonas francas: los fabricantes ubicados en estas zonas pueden usar componentes importados en el producto final y postergar el pago de derechos de aduana hasta que el producto sea despachado al pa-s anfitrin. Riesgo pol-tico: los escenarios geopol-ticos cambian en algunos pa-ses constantemente y pueden ofrecer oportunidades y desaf-os importantes. Barreras gubernamentales: actualmente se estn eliminando este tipo de barreras, sin embargo deben tenerse en cuenta las barreras de tipo cultural y no legislativo. Bloques comerciales: las ubicacin de plantas en pa-ses miembros de stos bloques puede radicar en aprovechar las nuevas oportunidades que se puedan presentar o bien para disminuir los costos totales que estos tratados ofrecen. Normas ambientales: stas afectan a determinadas empresas, asimismo pueden afectar los costos notablemente. Comunidad anfitriona: el inters que tenga la comunidad anfitriona en que se radique all- una planta. Ventaja competitiva Mtodos Clasificacin de factores Estos sistemas son, generalmente, los ms usados porque ofrecen un mecanismo que combina diversos factores en un formato de fcil comprensin. Centro de gravedad Tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volmenes de los art-culos que se han de despachar. Supone que los costos de transporte de entrada y de salida son iguales y no incluye los costos especiales de despacho. El mtodo empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas. El objetivo es establecer distancias entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo m-nimo de transporte. Utilizamos las formulas: Cx = d V V d V 6

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V Tecnica de localizacion Mtodo Delfi Una forma de abordar el problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones ms complejas es el uso del Modelo Anal-tico Delfi en el que se incluyen factores tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones es el mtodo anal-tico Delhi que implica el uso de una combinacin de tres equipos: un equipo coordinador, el equipo vaticinador y el equipo estratgico. Cada uno de stos asume papeles diferentes en el proceso de toma de decisiones .Los siguientes son los pasos que entran en juego en la ejecucin del mtodo. Paso I. Formar dos grupos Delfi: Un equipo consultor interno o externo acta como coordinador para disear cuestionarios y realizar las averiguaciones. Este equipo selecciona dos grupos de la organizacin uno para vaticinar as tendencias en los ambientes social y f-sico que afecten a la organizacin (grupo vaticinador, y la segunda para identificar las metas y prioridades estratgicas de la organizacin (grupo estratgico). Este ltimo grupo deben formarlo miembros de la alta gerencia de cada divisin/departamento de la organizacin, as- como los gerentes de todas las reas funcionales. Paso II. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante cuestionarios y retroalimentacin, le sol-cita al equipo vaticinador que identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado, as- como las amenazas contra las que se debe prevenir la organizacin. En la medida de lo posible este proceso debe obtener un consenso. Paso III. Determinar la(s) direccin(es) y las metas estratgicas de la organizacin: El equipo coordinador le transmite conclusiones de la investigacin de vaticinio (segn ya se indic) al grupo estratgico, que las utiliza determinar las metas estratgicas y la direccin de la organizacin. Paso IV. Desarrollar alternativas: una vez establecidas las metas a largo plazo por parte del grupo estratgico, ste debe desarrollar alternativas (ampliar o contraer las instalaciones existentes o desarrollar nuevas ubicaciones para algunas partes de la organizacin o para la totalidad). Paso V. Jerarquizar la(s) alternativa(s): las opciones se presentan al grupo estratgico. Distribucin de instalaciones Formatos bsicos Los formatos segn los cuales se arreglan los departamentos estn definidos por el patrn general del flujo de trabajo, existen 3 tipos bsicos de formatos (por proceso, por producto y de posicin fija) y un tipo h-brido (la tecnolog-a de grupo o distribucin celular). Por proceso Distribucin por proceso (taller de empleos o distribucin funcional): es un formato donde equipos o funciones similares se agrupan, como por ejemplo los hospitales donde hay reas para los diferentes tipos de cuidados medidos (maternidad, terapia intensiva, etc.) Por producto

Distribucin por producto (taller de flujos): es un formato donde equipos o procesos de trabajo se mezclan con los pasos progresivos de trabajo se mezclan con los pasos progresivos para hacer el producto. El camino es una l-nea recta. Un ejemplo puede ser un lavadero de autos. Distribucin celular Tecnolog-a de grupo o distribucin celular: agrupa maquinas dis-miles en centros de trabajo para hacer productos que tengan formas y requisitos similares de procesamiento. Posicin fija Distribucin por posicin fija (por volumen o peso): el producto permanece en su sitio. El equipo de fabricacin va hacia el producto, por ejemplo astilleros. L-neas de ensamblaje Es un caso especial en la distribucin por producto, se refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algn dispositivo de manejo de material (cintas o correas transportadoras). L-neas flexibles Desarrollo de clulas Pasar de una distribucin por proceso a una distribucin por TG (tecnolog-a de grupo) implica 3 pasos: Agrupar las partes en familias que siguen una secuencia de pasos comunes. Esta etapa requiere el desarrollo y mantenimiento de un sistema de clasificacin y codificacin de las partes computarizadas. Esto constituye un gran costo. Identificar los patrones de flujo dominantes de las familias de partes como base para la ubicacin o reubicacin de los procesos. Agrupar f-sicamente las mquinas y los procesos en las clulas. A menudo, se encuentran partes que no pueden asociarse con una familia, y maquinaria especializada que no puede colocarse en ninguna clula debido a su uso general. Estas partes sueltas y la maquinaria se colocan en una clula restante. Distribucin en servicios El objetivo de una distribucin por servicio al detal (tal como se encuentra en los almacenes, en los bancos y en los restaurantes) es maximizar las utilidades netas por pie cuadrado de espacio del almacn Teor-a de colas La teor-a de colas es el estudio matemtico del comportamiento de l-neas de espera. Esta se presenta, cuando los clientes llegan a un lugar demandando un servicio a un servidor, el cual tiene una cierta capacidad de atencin. Si el servidor no est disponible inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma la l-nea de espera. Una cola es una l-nea de espera y la teor-a de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de l-nea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la l-nea de espera para un sistema dado. Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar 8

cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho servicio haya sido atendido. Programacin lineal Tcnica para determinar la combinacin optima de recursos limitados para obtener una meta deseada; se basa en el supuesto de que existe una relacin lineal entre las variables y que los l-mites pueden determinarse. Filosof-a de calidad Calidad Es el conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie. Integracin de las caracter-sticas que determinan en que grado un producto o servicio satisfacen las necesidades de su consumidor (iso 9000). Calidad de conformidad: es cumplir las especificaciones. Es la aptitud para el uso. Es satisfacer las necesidades de los clientes. Es superar las expectativas de los clientes. Requerimientos de los usuarios, internos o externos, para obtener productos y servicios, sin defectos y a un costo razonable Valor Crear valor para el cliente es indispensable para retenerlo. Se crea a travs de un conjunto de procesos eslabonados que se conoce como cadena de valor. Un producto es de valor para el cliente si satisface sus necesidades y expectativas. Es necesario distinguir entre clientes internos y clientes externos. La satisfaccin de los clientes externos est en funcin del cumplimento de las necesidades de los internos. El valor al cliente puede ser econmico o apreciado. La satisfaccin del cliente se logra cuando el valor percibido es mayor que el valor esperado. Los servicios son normalmente de naturaleza intangible, por o que su calidad se juzga ms que nada por factores emotivos producto de la relacin humana ms estrecha entre proveedor y cliente. El mejoramiento de la calidad en un servicio se basa en el hecho de que ste se pueda observar y medir; su objetivo es cero quejas. El precio justo????? Puedo bajar mis costos por medio de la eficiencia de mis procesos productivos y aumentar mis ganancias. No debe existir improductividad porque la traslado a mi precio final. Calidad total (K. Ishikawa) Filosof-a, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha evolucionado en los ltimos aos y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas, suministradores, sistemas de distribucin, etc. En Japn se suele denominar como Company Wide Quality Control (C.W.Q.C.) y en U.S.A., Total Quality Management (T.Q.M.) Evolucin Evolucin histrica: Puede decirse que la Gestin de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante, durante muchos aos se desarroll con criterios y aplicaciones dispares y su prctica fu ocasional e intuitiva. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestin de la Calidad el carcter de funcin espec-fica y a hacerla aparecer de norma expl-cita en los organigramas de las Compa-as. Tomando ese momento como punto de partida para el anlisis y resumiendo al mximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos as-: El Control de Calidad. El Aseguramiento de la Calidad. La Calidad Total. No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestin de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata ms bien de ideas y conceptos que han ido incorporndose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayor-a de las empresas en sucesivos per-odos, con las lgicas diferencias en tiempo e intensidad, segn pa-ses. El control de Calidad: Esta primera etapa se caracteriza por la realizacin de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente. Se trata, sin duda, de una concepcin poco competitiva de la Gestin de la calidad, ya que las inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o cuando el producto final est terminado. En el Sector Servicios, la inspeccin tiene lugar a travs de la supervisin del trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de quien lo realiza. (As- ha venido sucediendo en Banca, Seguros, Agencias de viaje, Consultor-as, etc.). Durante esta etapa, la Funcin de la Calidad en las empresas industriales tiene una importancia y una autoridad muy limitadas y un nivel jerrquico bajo. En las empresas de Servicios, no existe como tal funcin. El aseguramiento de la Calidad: Con el desarrollo tecnolgico y econmico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronutica, la de Defensa, etc. Se asume que es ms rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevencin" a la Gestin de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominacin de Aseguramiento de la Calidad.

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El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armnicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar. La Funcin de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido ms amplio y ms creativo. La lleva a cabo personal ms cualificado y adquiere ms autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas. El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa. Dentro de la Organizacin el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestin. En situaciones contractuales tambin sirve para establecer la confianza en el suministrador. La Calidad Total: Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes: Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente terminar, antes o despus, creando problemas a su cliente. La pol-tica de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un error. Es preferible tener pocos proveedores que estn integrados en los planes de la empresa. Para lograr una participacin espontnea y positiva del personal, es necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinin, darle formacin, aceptar sus buenas ideas, etc. La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es una filosof-a, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aqu- que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados. La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Funcin de la Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la Calidad y al dar lugar a la descentralizacin de las actividades de prevencin y control, hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido. PDCA Concepto de Kaisen, que significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida. Se fundamenta en el uso constante y permanente del ciclo de control PDCA que desarroll Deming: Action Plan Mantener Planificar Corregir Mejorar Check Do Verificar Hacer 11

Costos Los costos asociados a la calidad son de 2 tipos: 1 Costos evitables: errores cometidos durante el proceso desde que se inicia hasta que llega al cliente. Fallas internas: desde el inicio hasta que se env-a al mercado (desperdicios, retrabajos, descuentos a clientes por problemas de calidad, etc.) Fallas externas: desde el env-o al mercado y hasta la recepcin / utilizacin por el cliente (costos de garant-a, anlisis de quejas de clientes, material devuelto, etc.) 2 Costos inevitables: son aquellos en los que se incurre para mantener los evitables en un bajo nivel y se dividen en: Costos de evaluacin: todas las actividades que se tienen que realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, para que los mismos no lleguen al cliente. Mientras mayor sea este concepto, menor sern las fallas internas. Ej: inspecciones, mantenimiento de los equipos de medicin y ensayo, materiales auxiliares para los laboratorios, etc.) Costos de prevencin: inversiones para ayudar a elevar el nivel ce calidad. Su efecto, no inmediato, se manifiesta sobre los costos de las fallas internas y externas. Ej: planificacin de la calidad, revisin de nuevos productos, control de los procesos, auditor-as del sistema de calidad, evaluacin de proveedores, entrenamiento en calidad del personal, etc.) Costos de la no calidad Es el costo del no logro de la calidad planificada. Medibles y no medibles econmicamente. El objetivo es la prevencin de las fallas en vez de la eliminacin permanente de sus consecuencias Cada falla que no se descubre y no se puede eliminar durante el proceso de planificacin produce costos que reducen la ganancia calculada. Cuando la falla se localiza en el cliente produce prdida de imagen Una falla no descubierta genera para su eliminacin, costos que de una etapa a otra se multiplican por diez. Segn Crosby, en una empresa medianamente eficiente, el costo de las no conformidades representan: El 20% de las ventas (si es un producto) El 35% de las ventas (si es un servicio) Normas de calidad ISO ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) es un consorcio que agrupa a prcticamente todas las naciones industrializadas. Su misin es desarrollar estndares internacionales que faciliten el comercio internacional.

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Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas ENISO 9000 y espaolas UNEENISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestin de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento. Problemas soluciones y tcnicas Herramientas de calidad Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad son: Histograma: Durante el anlisis de un problema es comn que el primer paso sea recolectar informacin que sirve de evidencia para cuantificar dicho problema. Un conjunto de datos sin orden suele no dar suficiente informacin sobre la gravedad del problema. Los histogramas son precisamente la representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos. Muestran la frecuencia o nmero de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribucin de probabilidad del proceso de donde se tom la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy til de comunicacin visual. Diagrama de Pareto: Herramienta utilizada en programas de mejoramiento de calidad para identificar y separar los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Este debe su nombre al economista Wilfredo Pareto y Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de las causas de un problema al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe solamente al 20% de las causas involucradas. El diagrama de pareto es una grafica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda a colocar aquellas con mayor efecto sobre el problema. En el eje vertical a la derecha se representa el porcentaje acumulado de efectos de las causas, y a la izquierda se refleja la magnitud del efecto provocado por las causas. Diagrama causaefecto (tambin conocido corno diagrama de lshikawa): Estos diagramas reciben tambin el nombre de su creador, ishikawa, y en algunos casos tambin el de espina de pescado por la forma que adquieren. Son una forma grfica de representar el conjunto de causas potenciales que podr-an estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada caracter-stica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el anlisis. Hojas de comprobacin o de chequeo: Las hojas de verificacin, tambin conocidas corno de comprobacin o de chequeo, son un auxiliar en la recopilacin y anlisis de la informacin. Bsicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. En control estad-stico se utiliza con frecuencia debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proceso y el producto. Grficas de control: representacin de datos relativos a la calidad en un diagrama con valores l-mites definidos, a fin de poder conocer a tiempo y corregir desviaciones respecto del curso planeado para el proyecto. Diagramas de dispersin: El diagrama de dispersin es una tcnica estad-stica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables. Por ejemplo, entre una caracter-stica de calidad y un factor que le afecta, entre dos caracter-sticas de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola caracter-stica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensin ms profunda del problema planteado. Esta herramienta es frecuentemente utilizada por los economistas para analizar la relacin entre dos variables macroeconmicas, por ejemplo entre la inflacin y el consumo per capita. Sin embargo, aqu- slo interesa su utilidad para el anlisis y solucin de 13

problemas de calidad. La relacin entre dos variables se representa mediante una grfica de dos dimensiones en la que cada relacin est dada por un par de puntos (uno para cada variable). 10

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