ESTRATEGIA EMPRESARIAL IND-852 VILLAMOR SALAZAR

ING. OSCAR

LO QUE HACEN LOS GRANDES LDERES

Actualmente, muchas corporaciones globales se esfuerzan por lograr que sus negocios crezcan en forma rentable. La lgica del crecimiento a travs del foco sugiere tambin una visin muy diferente del planeamiento y el liderazgo. Muchas empresas tienden a hacer planes estratgicos de largo plazo, pero le prestan poca atencin a la ejecucin. Con frecuencia, antes de que la estrategia se agote, los directores ejecutivos y lderes de negocios se dejan seducir por la posibilidad de hacer algo nuevo y diferente. Recomendamos lo opuesto: planificar rpidamente y resistir la tentacin de cambiar de estrategia demasiado a menudo.

1. COMPRENDIENDO EL LIDERAZGO.Para los lderes efectivos, el desarrollo de sus empleados en el largo plazo es un tema de inters personal, y usan el tacto y otras habilidades sociales para estimularlos a lograr lo mejor. No se trata de ser simptico o comprensivo, sino de utilizar las motivaciones individuales en beneficio de promover un objetivo de toda la organizacin.

El liderazgo consiste en el logro de una meta mediante la direccin de colaboradores humanos. El hombre que organiza exitosamente a sus colaboradores humanos para lograr metas especficas es un lder.

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De acuerdo con nuestra experiencia, el crecimiento a travs del foco requiere que la organizacin lleve adelante siete pasos: descubrimiento, estrategia, visin, ejecucin, organizacin e indicadores. Tomados en conjunto, representan una poderosa frmula para impulsar el crecimiento rentable.

Su logro excepcional es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores y de la relacin entre las metas individuales de cada uno de ellos y la meta grupal que l debe llevar a cabo.

Una organizacin ideal debera tener empleados en todos los niveles que reporten a alguien cuya rea de autoridad sea lo suficientemente pequea como para permitirle conocer en su dimensin humana a quienes dependen de l.

En la oficina dejamos de lado nuestras Habilidades intuitivas para las relaciones humanas cotidianas y nos ponemos la mscara del empleador o del ejecutivo .

2. GERENTES Y LDERES: SON DIFERENTES?.Los lderes de una empresa tienen mucho ms en comn con los artistas que con los gerentes.

La personalidad del gerente vs la del lder.-

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Una cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control. Ya sea que sus energas se orienten hacia metas, recursos, estructuras de la organizacin o personas, un gerente es una persona que resuelve problemas. El gerente pregunta: Cules son los problemas que hay que resolver y cules son las mejores formas de lograr resultados para que la gente siga contribuyendo a esta organizacin?. Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo prctico para encaminar los asuntos; y para cumplir con su cometido, un gerente necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerrquicos. Ser gerente no requiere genio ni herosmo, sino ms bien, perseverancia, determinacin, trabajo duro,

inteligencia, capacidad analtica, y quizs lo ms importante, tolerancia y buena voluntad.

Actitudes ante las metas.La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades ms que de deseos y por ello estn muy enraizadas en la historia y la cultura de la organizacin.

Relaciones con los dems Los gerentes prefieren trabajar con personas. Evitan la actividad solitaria, porque les genera ansiedad. Hace unos aos dirig estudios sobre los aspectos psicolgicos de las carreras profesionales. Una caracterstica importante que destacaba en los gerentes pareca ser la necesidad de buscar otras personas con quienes trabajar y colaborar. Cuando se les peda, por ejemplo, que escribieran historias imaginarias a partir de un dibujo con una sola figura (un nio contemplando un violn), los gerentes llenaban sus historias con personas. A continuacin sigue un ejemplo del relato que imagin un gerente sobre un nio que contemplaba un violn.

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Distintos sentidos del yo Al considerar el desarrollo del liderazgo, debemos examinar dos rumbos distintos de historia personal: 1) el desarrollo mediante la socializacin, que prepara al individuo para guiar instituciones y para mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, y 2) el desarrollo mediante el dominio personal, que incita al individuo a luchar por el cambio psicolgico y social. La sociedad crea su talento gerencial mediante el primer camino de desarrollo; los lderes emergen del segundo .

3. LO QUE DE VERDAD HACEN LOS LDERES.-

Ellos no hacen planes, no solucionan problemas, ni siquiera organizana las personas. Lo que de verdad hacen los lderes es preparar a las organizaciones para el cambio y ayudarlas a enfrentarlo mientras lo atraviesan.

El liderazgo es diferente de la gestin, pero no por los motivos que piensa la mayora de la gente. El liderazgo no es algo mstico y misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma u otro extico rasgo de la personalidad. No es el territorio de unos cuantos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestin o un reemplazo de ella. Por el contrario, el liderazgo y la gestin son dos sistemas de accin distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas. Ambos son necesarios para tener xito en un entorno de negocios cada vez ms complejo y voltil.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL IND-852 VILLAMOR SALAZAR La diferencia entre gestin y liderazgo

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La gestin se ocupa de enfrentar la complejidad. Sus prcticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los acontecimientos ms significativos del siglo 20: la aparicin de las grandes organizaciones. Sin una buena gestin, las empresas complejas tienden a volverse de tal manera caticas que incluso ponen en riesgo su propia existencia. La buena gestin aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones clave, como la calidad y la rentabilidad de los productos. El liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio. Parte del motivo por el que ha llegado a ser tan importante en aos recientes, es que el mundo de los negocios se ha vuelto ms competitivo y voltil. El cambio tecnolgico cada vez ms acelerado, la mayor competencia internacional, la desregulacin de los mercados, la saturacin en los sectores intensivos en capital, un cartel del petrleo inestable, inversionistas armados de bonos basura y la cambiante demografa de la fuerza de trabajo se encuentran entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que ya no es garanta para el xito hacer lo que se haca ayer, o hacerlo un 5% mejor. Cada vez son ms necesarios cambios mayores para sobrevivir y competir eficazmente en este nuevo entorno. Ms cambios requieren siempre de ms liderazgo. La gestin se ocupa de enfrentar la complejidad. El liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio.

4. LIDERAZGO QUE OBTIENE RESULTADOS.La idea de lograr que las personas avancen en la misma direccin aparece como un problema organizacional. Pero, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino alinearlas.

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Lo que de verdad hacen los lderes noviembre 2005 liderazgo, la capacidad de generar un comportamiento altamente estimulado es importante para enfrentar las inevitables barreras al cambio. As como fijar la orientacin identifica una senda apropiada para avanzar y el alineamiento eficaz hace que las personas avancen por l, la motivacin exitosa asegura que stas tendrn la energa necesaria para superar los obstculos.

5. LIDERAZGO DE NIVEL 5: EL TRIUNFO DE LA HUMILDAD Y DE LA FRREA

DETERMINACIN.-

Los lderes que han logrado dominar cuatro o ms estilos en especial el orientativo, el democrtico, el afiliativo y el formativo tienen el mejor clima y desempeo de negocios.

La gran irona es que el nimo y la ambicin personal que a menudo impulsan a las personas a convertirse en lderes de Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5.

Seguimos instalando en puestos de poder a personas que no tienen la semilla para convertirse en lderes de Nivel 5, y sa es una importante razn de que haya tan pocas empresas que den, en forma sostenida y verificable, el salto de buenas a excelentes. Se nace, o se hace? No podemos decir con seguridad qu porcentaje de personas tiene la semilla ni cuntas de ellas pueden regarla lo suficiente para llegar al Nivel 5. Incluso aquellos de nosotros que identificamos el Nivel 5 en el equipo de investigacin no sabemos si conseguiremos evolucionar hasta ese nivel. Pero todos los que trabajamos en el

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descubrimiento hemos sido inspirados por la idea de tratar de alcanzarlo. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel y todos los otros lderes de Nivel 5 sobre los que aprendimos se han convertido en modelos para nosotros. Alcancemos o no el Nivel 5, vale la pena intentarlo. Porque al igual que con todas las verdades bsicas sobre lo mejor de los seres humanos, cuando vislumbramos esa verdad, sabemos que nuestras vidas y todas las que toquemos sern mejores por hacer el esfuerzo de llegar all.