EVALUACIN DEL DESEMPEO

NDICE
Introduccin Condiciones para la implementacin de un programa de evaluacin Para qu evaluar? Los objetivos Qu evaluar? El objeto de la evaluacin Cmo evaluar? Sistemas de evaluacin Quin debe evaluar? Los actores de la evaluacin Qu hacer con la evaluacin? La entrevista de feedback
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INTRODUCCIN
Impopularidad Rechazo institucional y personal Percepcin de consecuencias negativas Rechazo de los directivos: conflicto de rol

Necesidad de la evaluacin: toma de decisiones, valoracin del funcionamiento Tendencias: legislar la evaluacin; evaluar a mandos intermedios y tcnicos, frente a operarios
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QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

Proceso mediante el cual una organizacin mide la contribucin que le aporta un empleado.

ESQUEMA BSICO DEL PROCESO

Descripcin y documentacin del contenido del puesto Establecimiento de objetivos de rendimiento Establecimiento de criterios de medicin para evaluar el rendimiento Evaluacin y revisin del rendimiento
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Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo mediante la retroalimentacin. Ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos salariales. Decisiones de ubicacin del trabajador. Indica necesidades de formacin y desarrollo. Gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Detecta imprecisiones de informacin. Puede indicar errores en el diseo del puesto. Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.

Aplicacin a la prevencin de riesgos

Evaluacin de conductas claves para la prevencin de riesgos laborales en el puesto de trabajo. Evaluacin de procedimientos de operacin estndar y conductas esenciales para el desempeo seguro en los puestos . Ayuda a mejorar el nivel de seguridad en organizaciones en las que se pueden definir claramente las normas y procedimientos crticos para la seguridad; y, se trate de conductas observables directamente.

CONDICIONES DE IMPLEMENTACIN

CONDICIONES PRE-IMPLEMENTACIN
MOMENTO EVOLUTIVO DE LA ORGANIZACIN -Fase emprendedora implicacin del personal. y de creatividad: nueva creacin, alta

-Fase de crecimiento dinmico: actividad rentable, no consolidada. Personal numeroso con buena disposicin. Crisis de liderazgo. -Fase de beneficios o direccin: estabilidad, antigedad del personal, baja motivacin. Crisis de direccin. -Fase de delegacin: crisis de control por independentismo de los directivos. -Fase de coordinacin: burocracia excesiva. Crisis del papeleo. -Fase de colaboracin -Fase de liquidacin: disminuye el margen de beneficios -Fase de cambio: nuevas tecnologas, formacin de personal.
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CONDICIONES PRE-IMPLEMENTACIN
ACTITUD DE LA DIRECCIN
-Apoyo claro de la direccin a la evaluacin -Disponibilidad de materiales y humanos recursos

TRANSPARENCIA DE OBJETIVOS
-Objetivos explcitos y pblicos -No deben haber metas ocultas

CLIMA Y CULTURA
-Fomentar la participacin en todas las fases, tanto de evaluados como evaluadores -Influye en la percepcin imparcialidad y en la satisfaccin de

ESTRUCTURA DE TAREAS
-Definicin de tareas y objetivos del puesto - Parte de los instrumentos estarn orientados a obtener esta informacin

OTROS FACTORES
-Tamao de la organizacin -Tecnologa automatizada -Nivel del puesto a evaluar
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CONDICIONES PRE-EVALUACIN Momento evolutivo de la organizacin Actitud de la direccin Transparencia de objetivos Clima favorable y cultura de participacin Estructura de tareas definidas CONDICIONES DURANTE Y POST-EVALUACIN Rigor en la recogida de informacin Control de los sistemas de apelacin Acceso a los resultados Proceso de devolucin de los resultados Evaluacin de la consecucin de objetivos y efectos colaterales no deseados
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PARA QU EVALUAR? LOS OBJETIVOS

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LOS OBJETIVOS
FUNCIONES DE LA EVALUACIN
CONTROL PERSONAS DESARROLLO Y ORIENTACIN

ADMINISTRACIN
Fin: gestin de personal Rol del evaluador: juez Orientacin temporal: presente

IDENTIFICACIN DE POTENCIAL
Fin: entre administracin y desarrollo de personal Rol del evaluador: cientfico Orientacin temporal: entre presente y futuro

DESARROLLO DE PERSONAS/MEJORA DEL DESEMPEO

Fin: desarrollo de personal, motivacin, orientacin Rol del evaluador: consultor, consejero Orientacin temporal: futuro, plan de carrera

SISTEMAS

VALIDACIN
Fines de: validacin de sistemas de seleccin y programas de formacin Rol del evaluador: cientfico Orientacin temporal: presente

DESARROLLO DE SISTEMAS
Fines de: consecucin de niveles de excelencia y desarrollo de la organizacin Rol del evaluador: director Orientacin temporal: futuro (corto, medio, largo plazo)

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QU EVALUAR? EL OBJETO DE LA EVALUACIN

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EL OBJETO DE LA EVALUACIN

RESULTADOS O DESEMPEOS?

RESULTADOS Producto del trabajo xito o fracaso

DESEMPEO Forma de hacer las tareas, aquello por lo que consigue determinado nivel de resultados Motivos del xito o fracaso

Puede general un clima laboral negativo

Puede desviar la atencin de la consecucin de resultados

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EL OBJETO DE LA EVALUACIN

CRITERIOS SIMPLES, COMPUESTOS O MLTIPLES? Nmero de medidas que se van a obtener por cada trabajador SIMPLE
Medida nica del xito del trabajador, valor global para la organizacin

COMPUESTO
Medida global del rendimiento resultante de la combinacin de diferentes evaluaciones

MLTIPLE
Rene diferentes medidas que no se combinan en una medida global

Seguridad: Nmero de accidentes

Seguridad: Nmero de accidentes, uso de sistemas de proteccin, cumplimiento de normas

Nmero de accidentes Uso de sistemas de proteccin Cumplimiento de normas

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EL OBJETO DE LA EVALUACIN

RASGOS O CONDUCTAS? Si decidimos evaluar desempeo, debemos optar por rasgos o conductas RASGOS CONDUCTAS

Baja fiabilidad Baja validez Describen a la persona y no su rendimiento

Fijan un marco de referencia comn a todos los evaluadores Ofrecen indicadores directamente observables, conductas habituales de trabajo
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CMO EVALUAR? SISTEMAS DE EVALUACIN

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SISTEMAS DE EVALUACIN
Tcnicas directamente relacionadas con la produccin
Indicadores objetivos y cuantificables de rendimiento Cantidad de produccin Calidad de produccin Absentismo Accidentes Ritmo de progreso Puntualidad

Tcnicas no relacionadas directamente con la produccin

Tcnicas de estimacin de mritos Observacin de la forma de trabajar Subjetividad Tcnicas de comparacin o jerarquizacin Tcnicas escalares Otras tcnicas

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TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

JERARQUIZACIN SIMPLE
El evaluador formula una lista de trabajadores, ordenndolos de mejor a peor, en relacin con su valor global para la organizacin

JERARQUIZACIN MLTIPLE
El evaluador elabora tantas listas de trabajadores como dimensiones evaluadas
Ventaja Sencillez (mx. 15-20) Inconvenientes El orden se interpreta como equidistante, aunque no lo sea No explica por qu uno es mejor o peor No puede compararse un grupo con otro, salvo transformacin
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Transformacin de puntuaciones para comparar grupos evaluados mediante tcnicas de jerarquizacin

1 Calcular la posicin porcentual 100 (posicin-0.5) %= _____________________ N (nmero de sujetos del grupo) 2 Convertir la posicin porcentual en una puntuacin estndar

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TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

JERARQUIZACIN ALTERNADA Procedimiento
-Se obtiene la lista del personal a evaluar - Se eliminan los trabajadores que no realizan un trabajo homogneo y aquellos que el evaluador no conoce - Se elige el trabajador considerado mejor y se coloca el primero de una lista nueva -Se elige al peor trabajador y se coloca el ltimo de la nueva lista -Se repite el procedimiento hasta terminar con todos los trabajadores
Ventajas til cuando el grupo a evaluar es numeroso Evita errores por desconocimiento Facilita la discriminacin entre trabajadores Inconveniente Es difcil cuando se llega a las posiciones intermedias

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TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

COMPARACIN POR PARES
-Para cada dimensin se compara a cada trabajador con todos los dems que realicen un trabajo homogneo. - De cada pareja se elige al mejor. - Se suma cuntas veces ha sido elegido el mejor cada trabajador, se calcula el porcentaje de eleccin y se transforma en puntuaciones Z. -Para que sea ms fiable debe hacerse con varios evaluadores, en cada comparacin por pares habr ms de una eleccin. -Pueden eliminarse los valores negativos sumando una constante igual a la puntuacin negativa de mayor valor. -Es complejo en grupos grandes: se subdivide en pequeos grupos al azar.
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TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

TCNICAS MIXTAS JERRQUICO ESCALARES
Incluyen un criterio de valoracin externo al grupo

Escalas de distribucin forzada

Se debe distribuir a los trabajadores segn unos niveles establecidos Asume que la distribucin sigue la curva normal Prctica: no se define de forma detallada la dimensin a evaluar, ni los niveles de la escala til para evitar errores de tendencia central o extrema
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Jerarquizacin por grupos libres

Igual a la anterior pero sin obligar a distribuir a los trabajadores segn porcentajes

TCNICAS ESCALARES
Se basan en la utilizacin de estndares de rendimiento comunes y fijados para cada puesto No se comparan trabajadores, dos trabajadores pueden tener la misma puntuacin
Rasgos o resultados no directamente observables Escalas de diferencial semntico y/o check-list Escalas grficas numricas y/o * * * (*) (*) * * * 24 Conductas o resultados operacionalizados

Escalas de eleccin forzada Escalas crticos) BOS (incidentes

Escalas BES o conductas esperadas/ancladas

TCNICAS ESCALARES
Escalas de diferencial semntico y listas de verificacin
Listas de verificacin Ofrecen a los evaluadores una lista de adjetivos o atributos, y stos deben verificar cules se aplican a los trabajadores evaluados. Cada adjetivo favorable suma un punto positivo, y los desfavorables restan. Pueden ponderarse los tems en funcin de su importancia.

Diferencial semntico Variante de la lista de verificacin Se presentan adjetivos bipolares o conductas en dos polos

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TCNICAS ESCALARES
Escalas grficas y/o numricas
El evaluador debe puntuar la presencia de un conjunto de rasgos y/o conductas en una escala de 1 a 5 1 a 7.
EVALUADO: EVALUADOR: FECHA DE EVALUACIN: Capacidad para realizar el trabajo Calidad del trabajo Cantidad de trabajo Preparacin ptima Conoce bien su trabajo DEPARTAMENTO: PERODO EVALUADO: Debe ser guiado con frecuencia Cuidado normal Cantidad suficiente Necesita continua supervisin Errores frecuentes Escaso Incapaz de ejecutar las tareas Errores excesivos Insuficiente

Muy cuidadoso Volumen notable

Habitualmente diligente Superior a la media

Disciplina Puntualidad
Colaboracin

Nada Nada Nada

Poco Poco Poco

Medianamente Medianamente Medianamente

Bastante Bastante Bastante

Mucho Mucho Mucho

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TCNICAS ESCALARES
Escalas de conductas observadas (B.O.S)
Estn compuestas por tems que describen formas positivas y negativas de actuar de los trabajadores. El evaluador debe indicar su acuerdo o desacuerdo con la identificacin de tales conductas en el trabajador evaluado.

Procedimiento de elaboracin
1 Definicin de objetivos del puesto, breves y claros. 2 Identificacin y especificacin de conductas clave: mtodo de incidentes crticos de Flanagan o mtodo de las conductas habituales o rutinarias. 3 Anlisis de los datos: agrupar los incidentes en categoras amplias. Sistema de jueces. 4 Elaboracin del cuestionario de evaluacin: tems positivos/negativos, escalas de respuesta tipo likert.
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TCNICAS ESCALARES
Escalas de conductas esperadas (B.E.S)
Estn compuestas por tantas escalas de Thursthone como dimensiones del trabajo quieran evaluarse. Los tems se formulan en trminos de conductas que cabra esperar de un trabajador, siendo slo ejemplos de conductas.

Procedimiento de elaboracin
1 Identificacin de dimensiones relevantes (grupo 1). 2 Definicin de niveles de rendimiento (alto, medio, bajo) para cada dimensin y elaboracin de ejemplos conductuales concretos para cada nivel (grupo 1). 3 Reclasificacin de los ejemplos de conductas en dimensiones (grupo 2). 4 Anlisis de datos: se seleccionan los ejemplos clasificados igual en los dos grupos. Grupo 3: reclasificacin en ms de tres niveles de rendimiento. Se seleccionan 7 9 tems. 5 Contrastacin emprica: estudio piloto.
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Escalas de conductas esperadas (B.E.S)

Ventajas Proporcionan incidentes conductuales para cada dimensin Trminos utilizados por los trabajadores, fcil comprensin y mayor validez aparente Suele haber consenso y tienen alta fiabilidad Los tems pueden utilizarse para clarificar las conductas que se esperan del trabajador

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OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Ensayo de forma libre
Comentarios y juicios sobre el trabajador Unido a otros instrumentos Aportacin cualitativa

Entrevista basada en objetivos

Es un sistema de direccin con 4 componentes: Definicin de objetivos Desarrollo de planes de accin Revisin peridica Evaluacin de resultados
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OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Entrevista basada en objetivos: paso 1

Caractersticas de los objetivos Definicin de objetivos

Identificar reas de responsabilidad Determinar los indicadores observables para cada actividad Establecer los estndares que servirn para medir y comparar resultados Relacionados con las necesidades de la organizacin Claros, concisos y realistas Mensurables y cuantificados Guas para la accin Ambiciosos, desafiantes Considerar las limitaciones Establecerse de forma participativa

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OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Entrevista basada en objetivos: pasos 2 y 3

Desarrollo de planes de accin

Identificar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos (definirlas, identificar recursos y resultados esperados) Establecer las relaciones secuenciales entre tareas Asignar responsabilidades a individuos y definir recursos necesarios Fijar el tiempo para cada tarea

Revisin peridica
Establecer un sistema de evaluaciones parciales

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OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Entrevista basada en objetivos: paso 4 Evaluacin anual de resultados
Evaluar los objetivos conseguidos y establecer los nuevos Revisin de objetivos fijados Medicin de resultados reales obtenidos Valoracin de los resultados respecto al estndar de actuacin Evaluar las razones del xito o fracaso

Ventajas
Mayor compromiso y accin de directivos y empleados Mejor planificacin y coordinacin Mayor flexibilidad, genera actitudes abiertas Mejor relacin superior-subordinado Mayor desarrollo de personal
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QUIN DEBE EVALUAR? LOS ACTORES DE LA EVALUACIN

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LOS ACTORES DE LA EVALUACIN

Superior/es TRABAJADOR Clientes

Subordinados

Compaeros

CRITERIOS DE SELECCIN Conoce los objetivos del puesto Observan la conducta y rendimiento del ocupante con frecuencia Emite juicios fiables y vlidos
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LOS ACTORES DE LA EVALUACIN

Superior/es

Evaluador reconocido y aceptado Vlido y fiable si: Alta inteligencia y motivacin de logro

TRABAJADOR

Aprendizaje con retroalimentacin Percepcin de comparacin con medida objetiva Uso de un grupo de referencia Confidencialidad

Compaeros

Alta fiabilidad y validez Contactos realistas

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SESGOS Y ERRORES DE LOS EVALUADORES

Contexto personal y social del trabajador evaluacin global Efecto halo: positiva/negativa del trabajador en base a una caracterstica nica Efecto halo sucesivo: evaluacin global positiva/negativa por la comparacin con el resto de trabajadores Tendencia a la parcialidad Temor a realizar juicios extremos Tendencia a puntuar siempre alto o bajo Conocimiento previo del rendimiento en otras variables Tendencia a la consistencia de la evaluacin Conocimiento insuficiente sobre los evaluados Olvido del desempeo pasado Focalizacin en el rendimiento actual, lo que implica una evaluacin irreal Caractersticas personales
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MINIMIZAR LOS SESGOS Y ERRORES

Disear correctamente los instrumentos de recogida de informacin

Cada trabajador debe ser evaluado por varios jueces En caso de utilizar criterios compuestos o mltiples, cada dimensin debe evaluarse por separado En caso de evaluar a varios trabajadores, deben presentarse en diferente orden para cada dimensin Utilizar tcnicas de distribucin forzada Acortar los intervalos de evaluacin con el fin de minimizar el efecto de olvido del rendimiento pasado

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QU HACER CON LA EVALUACIN? LA ENTREVISTA DE FEEDBACK

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: objetivos

Comunicar y apoyar decisiones administrativas Proporcionar retroalimentacin sobre el rendimiento Promover el desarrollo de los empleados, mediante la identificacin de sus necesidades de formacin Establecer objetivos comunes de trabajo Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes a largo plazo de promocin
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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: tipos

Solucionar de problemas
Objetivos: estimular el desarrollo del trabajador. Supuestos: la discusin de los problemas puede mejorar el rendimiento. Habilidades: atender y reflejar sentimientos; reflejar ideas; hacer preguntas exploratorias; resumir; habilidades de comunicacin. Papel del evaluador: estimula mediante preguntas las aportaciones creativas del trabajador, conducta de solucin de problemas, favorece la participacin, evala dimensiones relevantes para el trabajador, utiliza las autovaloraciones. Reacciones: actitud colaboradora, aceptacin de las crticas.

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las reacciones negativas del evaluado

IDEAS IRRACIONALES Debo ser amado y aceptado por todos Debo ser competente y capaz de lograr cualquier cosa Cuando alguien se equivoca se convierte en un ser despreciable y debe ser culpabilizado y castigado Es una catstrofe que las cosas no vayan por el camino que me gustara Mis problemas se generan por causas externas que no puedo controlar AUTOCONCEPTO Conocimiento de nosotros mismos, lo que creemos que somos AUTOESTIMA Discrepancia entre autoconcepto real e ideal, valorativo El evaluado con alta autoestima encaja mejor las crticas El evaluador con alta autoestima siente menos necesidad de criticar
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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las reacciones negativas del evaluado

AUTOEFICACIA Creencia sobre la eficacia personal Los evaluados con autoeficacia alta percibirn la crtica como un reto

LOCUS DE CONTROL El locus de control interno favorece la aceptacin y realizacin adecuada de la crtica

ASERTIVIDAD Libertad de expresin Comunicacin franca y abierta Respeto por s mismo y por los dems Evitan las conductas agresivas Capaz de mostrar discrepancias abiertamente

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: garantizar la aceptacin

DESARROLLO METDICO PREPARAR LA ENTREVISTA Anuncio anticipado de fecha y plan de trabajo Lugar y hora adecuados Revisin de los estndares de rendimiento establecidos para el puesto Repaso de los resultados obtenidos Ordenar la informacin Identificacin de los objetivos de mejora Establecimiento de metas e indicadores de rendimiento Cierre Inicio y toma de contacto Definicin de la situacin social Intercambio de informacin y formulacin de la evaluacin

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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapas

DESARROLLO METDICO Inicio y toma de contacto: objeto de facilitar la comunicacin y relajar. Definicin de la situacin social: expresar lo que se va a hacer y establecer la legitimidad. Intercambio de informacin y realizacin de la evaluacin: facilitar la expresin libre del trabajador. El evaluador: no debe expresar juicios crticos sobre el trabajador, debe dejarle hablar,

- debe formular preguntas abiertas y generales, despus ms directivas, y preguntas eco, - finalizar con un resumen, y con la valoracin asertiva y constructiva del evaluador, se solicita que el trabajador lo resuma.
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LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapas

DESARROLLO METDICO Establecimiento de metas e indicadores de rendimiento consensuados respecto al desempeo futuro: debe ser un proceso participativo y de negociacin. Cierre: -Recapitular lo tratado, diferenciar hechos e interpretaciones, especificar que hechos han de ser mejorados, qu indicadores se utilizarn, qu acciones realizar el trabajador, quin evaluar. -Fijar fechas para cumplir lo acordado y para una nueva evaluacin. -Finalizar con una conversacin informal.

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