LA ORGANIZACIN Una vez determinado lo que se puede hacer y lo que se va a hacer, por medio de la Previsin y la Planeacin, se procede a precisar

cmo hacerlo, es decir, cmo alcanzar lo que se desea, lo que es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin viene del griego organon, que significa instrumento. La organizacin establece la disposicin y la correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, prove-yendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Algunas definiciones: Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna tareas entre los miembros, identifica relaciones e integra actividades hacia objetos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la organizacin. Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una organizacin. Robert Beckles, R. Carmichael y B. Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Isaac Guzmn V. Es la coordinacin de actividades de todos los individuos que integran una organizacin con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia organizacin persigue. Terry. Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Agustn Reyes Ponce. Es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Por las definiciones anteriores, el concepto de organizacin se refiere a estructurar funciones, actividades, responsabilidades, y niveles jerrquicos para alcanzar los objetivos. Es la ltima etapa de la fase mecnica o terica del proceso administrativo.

DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquizacin. Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica.

LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, una mayor eficiencia, precisin y destreza . Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino un medio para obtener mayor especializacin y, con ella, mayor precisin, destreza de las personas dedicadas a cada funcin. La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; la superespecializacin produce monotona, lesiona la dignidad humana del trabajador y produce insatisfaccin. Principio de la unidad de mando. Para cada funcin debe existir un slo jefe. Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. (La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba). Principio del equilibrio de direccin-control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

REGLAS SOBRE LA DIVISIN DE FUNCIONES 1. Regla. Tendiendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, una lista de todas las funciones que para esta organizacin se consideren deben hacerse en el primer nivel jerrquico; tomando en cuenta las funciones que ya existan en la institucin o en organizaciones semejantes o recomendadas en folletos o manuales de organizacin. 2. Regla. Deben definirse o precisarse, cada una de las funciones listadas. Eliminando las que sean idnticas o repetidas o combinando dos funciones en una segn el caso, al terminar este paso, deben quedar aquellas funciones que deban existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas e irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas. 3. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia., etc. ,de las personas de que podemos disponer. 6. Regla. Existen dos formas de consignar esta departamentalizacin:

a) Mediante una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le
correspondan por las distintas funciones que asume; por ejemplo: Jefe de Ventas, de Personal, de Consulta Externa, etc.

b) Carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas de los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles. En las empresas las funciones bsicas son cuatro: produccin, ventas, finanzas y personal.

UNIDADES BSICAS DE ORGANIZACIN. Se forman agrupando las funciones de cada lnea bsica, de acuerdo con tres criterios: a) b) c) El trabajo que se debe hacer Las personas concretas de que se puede disponer. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

La divisin en el primer nivel debe hacerse de naturaleza funcional; en los siguientes, puede hacerse siguiendo otros criterios como: a) b) c) d) e) Por producto, (muebles de acero, refrigeradores, estufas, etc.) Por territorio, (zona norte, zona centro, etc.) Por comprador, (artculos de seoras, nios, etc.) Por proceso, (almacenes, troqueles, pinturas, armado, empaque, etc.) Por nmero, (20 enfermeras por cada supervisora, etc.)

Aunque existen diferentes criterios, en general, la nomenclatura de los distintos niveles de la organizacin es como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. Divisin, en el primer nivel. Departamento, en el segundo. Seccin, en el tercero. Grupo y subgrupos, en el cuarto. Unidad y subunidades, en el quinto.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y de autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin , y se complementan con los Anlisis de Puestos. Hay tres sistemas fundamentales.

A) ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR La autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. Cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, solo de l recibe ordenes, y solo a l reporta

VENTAJAS DE ESTE SISTEMA Es muy sencillo y claro No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Es ms fcil y til en las pequeas organizaciones.

DESVENTAJAS Se carece de los beneficios de la especializacin Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la organizacin Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se facilita la arbitrariedad porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto. Los jefes estn siempre recargados de detalles. La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de stos, se producen trastornos.

B) ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, observando que en la organizacin lineal no se da la especializacin , haca notar que un mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tomar tiempos y determinar costos Hacer tarjetas de instruccin Establecer itinerarios de trabajo Vigilar la disciplina del taller Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. Dar adiestramiento Llevar control de calidad Cuidar del mantenimiento y reparacin

Taylor sealaba que un mayordomo con estas capacidades esenciales al puesto, no seria mayordomo, sino un jefe de rango superior. Para remediar esta situacin, Taylor propona que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno para cada actividad de las que l sealaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal.

Ventajas del sistema funcional Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y, por lo mismo, mayor eficiencia. Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos simples. Posibilidad de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos.

Desventajas Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. Se da con frecuencia la duplicidad de mando. Surgen fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen numerosos conflictos y quebrantos de disciplina.

C) SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF. (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES)

Es el sistema ms seguido en la actualidad, trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los sistemas anteriores, conservando la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin; y, recibiendo asesoramiento y servicio tcnico, o cuerpos de servicios especializados para cada funcin.

Precisiones sobre asesoramiento y servicio. Un cuerpo asesora cuando: a) b) c) Investiga permanentemente qu puede mejorarse o renovarse. Planea esas nuevas mejoras para la organizacin en concreto. Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin. Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea, a base de convencimiento. Instruye para la implantacin de los nuevos sistemas, y ayuda a establecerlos. Resuelve cualquier duda o problema que se puedan presentar en su operacin, sobre todo al principio. Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones de hacer sugerencias de mejoras.

d)

e) f)

g)

Ejemplo de un staff ser el encargado del departamento de personal, de organizacin, de investigacin de mercados, de calidad, etc. Lo ms importante es que el staff no acta con autoridad propia sino delegada, que lo hace a nombre y en representacin de la lnea, y obviamente con autorizacin de ella. Desventajas de la organizacin lineal staff a) b) Confusin de campos de autoridad lineal y staff. Los jefes de lnea tratan de nulificar a los de staff, considerandolos intrusos y tericos. Los funcionarios de staff, consideran incompetentes a los jefes lineales. Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

c) d)

TCNICAS DE ORGANIZACIN Las tcnicas de organizacin son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social, las tcnicas ms utilizadas son:

a)

Organigramas. Llamados tambin cartas o grficas de organizacin, representan grficamente la estructura formal, las funciones, los niveles jerrquicos, las interrelaciones, la autoridad y las obligaciones de la organizacin. Consisten en esquemas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre del puesto, representndose por medio de lneas, los canales de autoridad y responsabilidad, que unen a los cuadros que representan los puestos. Los organigramas son instrumentos de la organizacin que nos revelan: 1. 2. 3. 4. 5. La divisin de funciones Los niveles jerrquicos Las lneas de autoridad y responsabilidad Los canales de comunicacin La naturaleza lineal o staff del departamento lo que se indica marcando la autoridad lineal con una lnea llena , y la de staff con una lnea
punteada.

6. 7.

Los jefes de cada grupo de empleados. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la organizacin y en cada departamento o seccin.

Reglas de las Grficas de Organizacin 1. Claridad. Evitar un nmero excesivo de cuadros y de puestos, debiendo quedar separados entre s por espacios apropiados. 2. Los organigramas no deben comprender a los trabajadores o empleados, slo representan la estructura del cuerpo administrativo. 3. Los organigramas deben contener nombres de funciones, no de personas. 4. Los organigramas deben diferenciar claramente la naturaleza lineal o staff de la autoridad.

Existen tres cinco formas de representar los organigramas: 1. Vertical. Los niveles jerrquicos quedan representados de arriba hacia abajo. Son las ms usadas, fcilmente comprendidas, indican en forma objetiva las jerarquas del personal, tiene como desventaja el efecto de triangulacin ya que despes d e dos niveles, es difcil indicar los puestos inferiores. 2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se determinan de izquierda a derecha. Tienen la ventaja de disminuir el efecto de triangulacin, son poco usados porque los nombres de los puestos resultan a veces muy apiados y poco claros. 3. Circular. Los niveles jerrquicos se suceden del centro a la periferia. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mis mo nivel, sin embargo, resultan difciles de leer. 4. Escalar. Los niveles jerrquicos se sealan con distintas sangras en el margen izquierdo, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Resultan sencillos de leer, pero, carecen de fuerza al no destacar a los jefes. 5. Mixto. Se utiliza por razones de espacio tanto vertical como horizontal.

Munch Galindo clasifica los organigramas de la siguiente manera:

LOS NIVELES JERRQUICOS: SUS REGLAS

La administracin (hacer a travs de otros), implica delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos. Lo anterior, segn lo seala Reyes Ponce, se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organizacin. Puede decirse que, para que exista dicho crecimiento, no basta con que existan ms personas , sino que se den nuevas funciones y, sobre todo, nuevos jefes. Existen dos tipos de crecimiento: a) Crecimiento horizontal, cuando al aumentar las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo de l , es decir, no aumentan los niveles de jerarqua. Este tipo de crecimiento tiene la ventaja de que las ordenes se dan ms directamente habiendo comunicacin ms directa, pero al aumentar el nmero de personas, aumenta la amplitud del control, lo que llega a ocasionar ineficiencia en la supervisin, retardos y problemas. b) Crecimiento vertical, cuando el crecimiento hace muy numerosas las personas que tiene que supervisar, designando a otros jefes para que realicen esta supervisin, de esta manera hay aumento simultaneo en jefes y en niveles jerrquicos. En trminos generales se dice que el nmero de personas que reporten a un alto directivo no debe pasar de ocho, mientras que en los bajos niveles de supervisin no deben superar las veinte.

Centralizacin o descentralizacin Relacionado con el problema de la delegacin de la autoridad y de responsabilidad, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Aunque los grados extremos son inexistentes, ya que la administracin ms centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las mnimas facultades, y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen algo de los resultados finales. El problema en la realidad se presenta en el grado en que se deba descentralizar. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a estos el mayor nmero de decisiones; la administracin descentralizada, en cambio, delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre ellos: a) El tamao de la organizacin. b) La capacidad y experiencias de los jefes con que se cuenta. c) Los controles que puedan establecerse.

LA DEFINICIN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES La definicin de funciones debe hacerse en cada unidad de trabajo llamado puesto. El puesto se define como el conjunto de operaciones , cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo especfica e impersonal. a) Unidad de trabajo: Es la determinacin ltima de lo que cada hombre concreto debe hacer, es la unidad terica de la organizacin en donde las personas concretas han de ocupar el puesto. b) Es especfica: El puesto constituye ante todo lo que debe hacerse, lo que se requiere que el trabajador tenga para poder ocuparlo. c) Impersonal: Es una unidad terica y, por lo tanto, no se refiere a personas concretas que lo ocupan. Es frecuente y normal, que un puesto est ocupado por varias personas simultneamente. Anlisis de puesto Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que desempean en la unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos primordiales de esta tcnica son: a) Mejorar los sistemas de trabajo b) Delimitar funciones y responsabilidades

c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad d) Fundamentar programas de entrenamiento. e) Retribuir adecuadamente al personal f) Mejorar la seleccin de personal

El anlisis de puesto contiene: 1. Descripcin del puesto. Que es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, integrada por: a) El encabezado o identificacin: b) c) 2. Trulo Ubicacin Instrumental Jerarqua

Descripcin genrica. Descripcin breve y precisa del puesto. Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto

Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto. a) b) c) d) e) Escolaridad y conocimientos. Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad. Esfuerzo. Responsabilidad Condiciones de trabajo.

LOS MANUALES Son documentos que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la organizacin de la institucin. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser: a) b) c) De polticas Departamentales De bienvenida

d) e) f) g) h)

De organizacin De procedimientos De contenido mltiple De tcnicas De puesto.

Son de gran utilidad porque: Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la organizacin. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la institucin. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Manuales de organizacin Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen: Finalidad de cada elemento de la organizacin Declaracin de funciones. Glosario de trminos utilizados.

Contienen: Objetivos generales de la organizacin. Polticas generales. Glosario de trminos administrativos. Nombres de reas o departamentos, y puestos. Procedimientos de organizacin.

Responsabilidades de los altos niveles. Funciones. Cartas de organizacin. Descripcin de puestos Descripcin de actividades. Introduccin y objetivos del manual. Historia de la organizacin.

Manuales departamentales Contienen: a) Objetivos generales de la organizacin, los del departamento de que se trate y, los de sus secciones bsicas. Polticas y normas generales de la organizacin y del departamento correspondiente. Carta de organizacin general y departamental. Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental. Anlisis de puestos. Grficas de proceso, y flujo.

b)

c) d) e) f)

Ventajas: a) b) c) d) e) Describen el funcionamiento de un departamento. Se emplean para dar instrucciones en el departamento. Presentan el flujo de trabajo. Delimitan funciones, actividades y responsabilidades. Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

Manuales de procedimiento o de flujo Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.

Los diagramas de procedimiento permiten: a) b) Una mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica. Mejorar alguna operacin, combinndola conotra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin.

c) d) e)

Tipos de diagramas de procedimiento: Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo Grficas de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la proposicin. Obtener la aprobacin. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. Implantar el nuevo procedimiento Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de adelantos logrados. Llevar registros adecuados de realizacin.

Carta de distribucin del trabajo o actividades A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas. Ventajas: a) b) c) d) e) Formulacin. Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos: a) b) c) d) e) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona. Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden al grupo o seccin. Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades. Se complementa la informacin con la observacin y entrevista. Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona. Se analiza el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro. Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden. Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo. Normaliza y estandariza procedimientos. Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos. Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

f)

g)

GLOSARIO Actividad. Conjunto de actos administrativos Autoridad. Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar Autoridad lineal. La que emana de la cadena de mando. Se presenta en los organigramas con lnea continua. Autoridad estaf. Emana de la funcin de asesora; su carcter no es directo sino de asesora y consejo. Se representa con lnea punteada en los organigramas. Cadena de mando. Relacin de autoridad que se extiende desde el ms alto nivel jerrquico hasta el ms inferior. Centralizacin. Sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes se toman en los ms altos niveles. Crecimiento horizontal de la organizacin. Surge al agregar funciones especializadas a la estructura organizacional, creciendo sta a los lados.

Crecimiento vertical de la organizacin. Se refiere al crecimiento y expansin de las funciones bsicas, en direccin descendente. Descripcin del trabajo o del puesto. Enunciado de deberes y responsabilidades de trabajo. Descentralizacin. Sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarqua. Autoridad que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones. Grado en el que se dispersa la toma de decisiones en la organizacin. Delegacin. Asignacin a un subordinado, de responsabilidad y autoridad para cumplir un objetivo, realizar una tarea y obtener un resultado.

Tomado de Munch Galindo, Garca Martnez.

LA INTEGRACIN

La integracin es la primera etapa de la fase dinmica en el proceso administrativo. La previsin nos seal lo que podemos hacer, la planeacin lo que se va a hacer, la organizacin quines, dnde y cmo deben realizarlo. Falta obtener los recursos ma teriales y humanos que llenen los cuadros tericos planteados en la fase mecnica, esto lo hace la integracin . Definicin: Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que las etapas de organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Principios de integracin de personas Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. La provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. La importancia de la introduccin adecuada.

Principios de la integracin de las cosas

El carcter administrativo de esta integracin. En las funciones tcnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque se enfocan a la coordinacin de los elementos tcnicos entre s, y con las personas. Del abastecimiento oportuno. Se debe disponer en cada momento de los elementos materiales precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente recargando costos. De la instalacin y mantenimiento. Debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades para evitar ineficiencia. De la delegacin y control. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto.

Reglas y tcnicas de integracin de personas a) Reclutamiento: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la organizacin, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como despertar el inters necesario. Las fuentes de reclutamiento son: el sindicato, las escuelas, las agencias de colocaciones, el personal recomendado por los actuales trabajadores, la puerta de la calle. Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una fuente determinada , la solicitud escrita puede hacer que obtengamos, del demandante, mayor precisin, posibilidad de estudio, etc. b) La Seleccin: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para el puesto concreto sean ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado con una serie de cribas que, bajo el criterio de requerimientos del puesto, vayan desechando a candidatos inadecuados por diversos conceptos. Entre los medios usados por las organizaciones se sealan: La hoja de solicitud. Suele servir como base para encabezar el expediente de personal. La entrevista. Completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, la entrevista es considerada por muchos como uno de los medios ms tiles para seleccionar al personal. Las pruebas psicotcnicas y prcticas. Son pruebas de aptitud y capacidad, y temperamento personalidad. Las encuestas. Tienen como objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales etc. El examen mdico. Se aplica al final del proceso

c) La introduccin: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal o en su departamento o seccin, es un procedimiento sencillo pero esencial, que consiste en bienvenida, presentacin con sus jefes y compaeros y visita a las instalaciones.

d) El desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. El desarrollo de quienes ingresan a una organizacin suele dividirse en: Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de ejecutivos

Integracin y relaciones pblicas Mientras que la integracin de las personas , desde el punto de vista interno de la organizacin social se manifiesta en los principios, reglas y tcnicas de la Administracin de Personal, desde el punto de vista externo a ella, se realiza en las relaciones pblicas; mediante ellas, la organizacin se integra al medio social en el que vive y del que vive. Tipos de relaciones humanas de las organizaciones sociales: Las relaciones jurdicas. Tienen como fin el establecimiento de los derechos y deberes correlativos. Las relaciones econmicas: Son relaciones humanas, desde el punto de vista de la actuacin de los hombres frente a la satisfaccin de diversas necesidades, por medio de bienes escasos. Las relaciones Sociales. Son relaciones interhumanas, descripcin de las tendencias que mueven a los hombres como resultado de su vida social en la organizacin, fuera del marco formal de la administracin . Relaciones administrativas. Busca coordinar las actividades y los esfuerzos de cuantos intervienen en la organizacin para realizar los intereses de las diversas partes que la integran.

Las relaciones pblicas. Las relaciones pblicas son una funcin administrativa que evala la actitud del pblico, identifica la poltica y los procedimientos de un individuo o de una organizacin con el inters pblico, y lleva a cabo un programa de accin destinado a atraerse la comprensin y la aceptacin del pblico. Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinin por medio de la actuacin aceptable y de la comunicacin recproca. Las relaciones pblicas son las que establece la organizacin social con las personas, instituciones o grupos sociales que, precisamente en cuanto distintos a ella, requieren que los objetivos, actividades y servicios de aqulla sean adecuadamente conocidos, interpretados y apreciados. Las relaciones pblicas son esencialmente relaciones humanas.

Las relaciones pblicas no se dan entre integrantes de la organizacin social en cuanto tales, sino con personas, instituciones y grupos sociales distintos a ella. Las relaciones pblicas son diferentes a publicidad porque sta promueve los productos de la organizacin, y las relaciones pblicas busca que los objetivos de la organizacin sean bien conocidos, interpretados y apreciados creando un ambiente de comprensin y cordialidad hacia ella. Los principales grupos con quienes se establecen las relaciones pblicas son: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) El gobierno y sus dependencias Los proveedores Los inversionistas Los competidores Los consumidores o usuarios Las organizaciones de empresarios y grupos de obreros. La prensa, la radio, los noticieros, la televisin etc. Las organizaciones culturales, cientficas, religiosas, deportivas, etc. Los clubes de servicio. Los organismos internacionales El pblico en general.