FacultaddeCienciasContablesy Financieras

CPCC . Ynel ChocanoFigueroa. yonel84@ hotm ail.com DO CEN TE

"Laprcticadebesiem preser edificadasobrelabuenateora."

LeonardoDaVinci
08/11/2010 CPCC .Ynel ChocanoFigueroa. D O C EN TE UN H EV A L

M E C C

ExplotacinMinera

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CentrodeCostos

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CEN TR O SDECO S TO S

En las em presas m od ernas la deno m inacin de CentrodeCostos seaplicanosloaloscentros d e prod uccin y de servicios..., sino a tod os aq uellos asp ectos op erativos de la organizacin, bienseand e ventas odead m inistracin, porq ue el finque se p ersigue conel establecim ientod el m ayorn m erop osibled e CentrosdeCostos, es el de m antener un efectivo control, no slo de la produccin sino de todos aquellos que tienen que ver conlabuenamarchadelaem presa.
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CEN TR O SDECO S TO S

con tinu acin

De esta m anera se delimitan en form am s segura las responsabilidades, al poderseestablecerenunaform am sam plia lasim putacionesquecorresponden a cada rea dentro de la organizacin. As, por ejem plo, existen centros de costos andentrode lapresidenciadecualquier em presa, ysuobjetivoserael defijarenunaform aclaralosgastosimputablesadichocentro. El establecimientodeestos Centros de costos, enuna form a tan generalizada, operaconxitonosloenem presasdem anufacturaydeservicios, sinotam bin enentidadescom ercialesde todogneropor lasgrandesventajasqueofreceen materiadecontrol. Lacodificacindeestoscentrosdecostos, al igual quelafijacindecdigospara todoloquefuncionadentrodeestasem presas, esunpasom uyim portanteenla sim plificacin de los sistem as contables, a la vez que facilita notablem ente el registrodelasinform aciones.
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CEN TR O SDECO S TES

Un centro de costes es la unidad contable de la organizacin en relacina lacual serecogenyacum ulandatosdecostes. Uncentro de costes se llam ade productos cuando interviene directam ente en la fabricacin de los productos; y se llam a de servicios cuando no realizaestaintervencindirecta. Uncentrodecostesespues, unconceptocontablesin im plicaciones organizativas ni deresponsabilidad. Debedistinguirseclaram entede los llam ados centros de responsabilidad *, norm alm ente utilizados en control, y que son unidades organizacionales que estn bajo la direccin deun responsable de las actividades que all tienen lugar. Es, pues, diferente de los centros de costes, aunque en m uchas ocasionesyporrazndecom odidad,loshagam oscoincidir.
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CU N TO SCEN TR O SDECO STESDEB E M O STEN ER ?

La prim era pregunta que uno se form ular necesariam ente al disear un sistem a contable es la que encabeza este apartado. A priori, no es obvioni quecadagrupodetrabajodebaseruncentrodecostes,ni que haya que agruparlos deuna determinadam anera... generalizando, que cuanto m s centros de coste establezcam os, m ejor. Pero claro, a m edida queau m enta el n m ero decentros decoste va au m entando la com plejidad y el coste del sistem a contable, de m odo que podem os preguntarnos si la com plejidad adicional de un sistem am s exacto se ve com pensada por m ejores resultados. El sentido com n deber decidir en cada caso, teniendo com o objetivo el hacer el n m ero de centros de costes lo m enor posible (por su coste) siem pre que los centrosqueestablezcam osseanlosuficientem entehom ogneos.
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CEN TR O SDERESPO N SA BILID AD

La proliferacin de los centros de costos en una em presa, com o resultado de la expansin de sus actividades, hace posible la creacin de los denom inados Centros de Responsabilidad, con m iras a responsabilizar al m ayor nm ero posible de individuos sobre las diferentes actividades tanto de produccin com o de m ercadeo, y abre paso a la aplicacin de la Contabilidad por niveles de responsabilidad de sus actos. Por ejem plo, el gerente tiene que responder por las polticas generales dela em presa ante la junta directiva, y losmiem bros desta, a su vez, ante los dueos de la m ism a; el jefe de com pras debe responder por la com pra dem ateria prim a;el jefedeproduccin, por lasunidades elaboradas, y los supervisores por las diferentes etapas de la produccin, llegndose al extrem o de que, si enunsalnexistenvarias m quinas constituidas com ouncentro decostos bajo la responsabilidaddeunsupervisor, cadam quina enparticular se constituye en un centro de responsabilidad, que es la mism a contabilidad de costos pero configuradaenel m ayornm eroposibledeunidades deresponsabilidad, com ouna form am sefectivadelcontroldelaproduccin.
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Centros de Responsabilidad

continuacin

En la prctica, el establecimiento de los centros de responsabilidad es bastantedifcil, porqueenm uchasocasionesescasi im posibledefinir la responsabilidad de un solo individuo respecto a determinados trabajos en los cuales intervienen m uchas personas. De ah que, para que la contabilidadpornivelesderesponsabilidadfuncioneadecuadam enteen una em presa, se requiere en prim er trmino, que haya alcanzado un alto grado de desarrollo y est aplicando un sistem a de costos y, en segundo lugar, que tenga un organigram a o cuadro organizacional en el cual estndefinidostodos losnivelesdetrabajo, desdelosm saltos hasta los m s bajos, y se adelante un estudio m uy am plio sobre la controlabilidad de los costos para definir la responsabilidad de las personasensurearespectiva.
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Centros de Responsabilidad

continuacin

En el caso concreto del control de la produccin, los centros de responsabilidaddebencontrolar noslo lacantidad(deartculos, piezas, etc.) sino tam bin la calidad del trabajo realizado, dentro de unas condiciones de trabajo satisfactorias para quienes intervienen en esta labor, tantoenel aspectorem unerativocom oenlasrelacioneshu m anas queserequierenparalograrlosobjetivosdeseados. Un com plem ento ideal para el buen funcionamiento de la contabilidad por niveles de responsabilidad es la elaboracin del m ayor nm ero posible de inform es sobre los diversos aspectos operacionales de la em presa, tanto de produccin com o dem ercadeo, con nfasis especial en inform es en donde se m uestra sim ultneam ente datos reales y presupuestados, as com o las desviaciones favorables o desfavorables quesehubiesenpresentado.
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CentrosdeResponsab ilidad
Los

centros de responsabilidad constituyen la estructura de un sistem a de control, y la asignacin de responsabilidades a las unidades de la organizacin debe reflejar la estrategia de sta. Uncentroderesponsabilidadesunaunidaddela organizacin dirigidapor ungerente responsable desusactividades.
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Centros de Responsabilidad

continuacin

En cierto sentido, una com paa es un conjunto

de centros de responsabilidad, cada uno representado por un recuadro del organigram a. Estos centros de responsabilidad form an una jerarqua. Enel nivel m s bajoseencuentran los centros de secciones, turnos de trabajo y otras unidadesorganizacionalespequeas.

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DEP A R TA M EN TA LIZA C I N

Cuando se trabaja con Costos departam entalizados, lo primero que se debe hacer es establecer claram ente cules son los departam entos deproduccin y cules los de servicios. Com o es obvio, esto depende en gran parte de la ndole de la em presa y desutam ao. Denomnase Departam ento de Produccin o Centro de produccin (el subrayadoesmo), aaquelloscentrosendondeel personal hu m ano, con la ayuda de las m quinas, labora directam ente sobre unaparte especfica deunproducto, o sobre elproductomism oensuterm inacin.
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D EPA R TA M EN TALIZAC I N continuacin

Los departam entos de produccin incurrirn, exclusivam ente, en los Costos de los m ateriales directos y la M ano de obra directa. Asimism o, tendrn una serie de gastos generales, pero debe quedar bien en claro que los centros de costos de produccin sernlosnicosquetendrncostosprim os. El clculodeestoscostoscorreracargodeun CentrodeCostos (el sub-rayadoesnuevam entemo),quegeneralm enteselocaliza dentro de cada departam ento de produccin, con todas sus cuentas ya codificadas (subrayado mo) para sim plificar las operaciones, ya sea con destino a las m quinas tabuladoras o a loscom putadoreselectrnicos(misubrayado).
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D EPA R TA M EN TALIZAC I N continuacin

Departam ento o Centro de Servicios (subrayado mo), se

denomina a aquellos centros que dan asistencia indirecta pero indispensableparalaproduccin.

La fijacin de los departam entos de servicios es tam bin algo m uy propia de las em presas, y puede surgir tantos cuantos considerennecesarioslasdirectivasdelaorganizacin. Espreciso recalcar una vez m s, que los departam entos de servicios incurrirn exclusivam ente en gastos generales, y que en ningn m om ento podrn im putarse all costos de m ateriales directos o manodeobradirecta.
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E L
Ley General de Sociedades N 26887

Visin deCPC . costista

Prism ade Centrosde Costos queim plem enta el M odelo

Videode Minera SIM SA Meritorio

P R O D U C T O
E S E L

M odelodel Enfoquede Centrode Costos

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Diseodel Sistem adeContabilidad

A C C

Anlisis Cientficode Costos ACC

Es la expresindel Diseodel Sistem adeContabilidad
A N L IS IS C IE N T IF IC O D E C O S T O S
COSTOS
CAE.

COSTO DE P R O D U C C I N

P R O D U C C IO N E N P R O C E S O GASTOS C O R P O R A T IV O S
CHANCADO M O L IE N D A F L O T A C IO N E S P E S A M IE N T O Y F IL T R A C IO N

C .F .

DETALLE

POR D E S T R IB U IR

1 2

6 1 ,2

6 1 ,3

6 2 1 ,1

4 5

6 2 1 ,2 6 2 1 ,6

6 2 1 ,7

6 2 ,9

8 9 10 11 12 13 14 15 16

6 3 ,1

6 3 ,4

6 3 ,6 6 4 ,2 6 4 ,5 6 5 ,1 6 5 ,3 6 7 ,3 6 7 ,9 6 8 ,1

M aterias prim as M IN E R A L E N P A TIO M at. A ux. sum inistros diversos y rep. A eroflat 25 C ianuro de sodio X antato 343 E spum a Teuton S ulfato de zinc H idroxido de calcio F iltro de tam bor Trom el C ojines de C ham aceras P eon S ueldos A dm inistrativos Ingenieros M etalurgistas S alarios V acaciones E m pleados S alarios R gim en de prestacin de salud E ssalud E m pleados E ssalud O breros S .C .T.R B eneficios sociales de los trabajadores C .T .S E m pleados C .T.S O breros Transportes, correos y gastos de viaje Telefono M antenim iento y reparacin E lectricidad A gua C anones Tributos a gobiernos locales S eguros S uscripciones y cotizaciones C argas Financieras O tras cargas financieras D epreciacin . IM E E dificios y construcciones M aquinarias y otras unid. de E x. M uebles y enseres E quipos TO TA L

5.800.000,00

5.800.000,00

5.800.000,00

120.000,00 350.000,00 98.000,00 80.000,00 68.000,00 70.000,00 2.900,00 1.500,00 1.000,00 1.200,00 39.000,00 88.000,00 35.810,00 11.545,45 3.255,45 12.469,09 3.515,89 605,51 11.545,45 3.255,45 1.200,00 2.800,00 34.000,00 35.000,00 33.000,00 6.600,00 980,00 12.000,00 1.400,00 9.700,00 420,00 135.000,00 1.960.000,00 90.000,00 87.000,00 9.210.702,31

120.000,00 350.000,00 98.000,00 80.000,00 68.000,00 70.000,00 2.900,00 1.500,00 1.000,00 1.200,00 39.000,00 88.000,00 35.810,00 8.000,00 3.255,45 8.640,00 3.515,89 605,51 8.000,00 3.255,45 1.200,00 29.000,00 30.000,00 30.000,00 6.600,00 980,00 12.000,00 3.545,45 16.000,00 6.505,00 1.453,23 591,36 1.569,48 638,67 109,99 1.453,23 591,36 217,98 7.200,00 6.950,00 6.950,00 1.198,91 178,02 2.179,84

120.000,00 95.000,00

125.000,00 98.000,00 80.000,00 68.000,00 70.000,00

130.000,00

2.900,00 1.500,00 1.000,00 1.200,00

16.000,00 8.705,00 1.944,71 791,36 2.100,28 854,67 147,19 1.944,71 791,36 291,71 8.200,00 8.000,00 8.000,00 1.604,38 238,23 2.917,06

25.000,00 9.600,00 2.144,65 872,73 2.316,22 942,55 162,33 2.144,65 872,73 321,70 6.200,00 7.400,00 7.400,00 1.769,34 262,72 3.216,98

31.000,00 11.000,00 2.457,41 1.000,00 2.654,01 1.080,00 186,00 2.457,41 1.000,00 368,61 7.400,00 7.650,00 7.650,00 2.027,37 301,03 3.686,12

3.829,09

3.545,45

2.800,00 5.000,00 5.000,00 3.000,00

1.400,00 9.700,00 420,00 135.000,00 1.960.000,00 90.000,00 87.000,00 8.956.462,31 254.240,00 6.234.350,47 790.501,13 1.073.257,42 858.353,29 24.523,18 356.040,21 32.816,95 476.453,50 36.191,01 525.439,82 41.468,86 602.066,46

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M U C H A SGRA C IAS
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