Armando Koch Mercheyer.

Estrategia y Competitividad.
Profesor: Edgardo Torres Herrera.
Maestra en Administracin de Empresas
MBA On line.
El Nuevo Entorno de los Negocios.
Si bien el entorno econmico siempre ha sido fcilmente cambiante, al grado de
adjudicarselo como una caracterstica propia a la economa, la globalizacin y la
tendencia clara de nacimiento de nuevas empresas ya globalizadas, ha permitido la
aceleracin de dichos cambios, los escenarios econmicos actuales, son
extremadamente voltiles y de difcil pronostico, aun para los mas avezados en el
tema, en este ambiente hostil, la supervivencia de la organizacin, se mueve hacia
fusiones y alianzas estratgicas, usando como herramientas, la competitividad y la
eficiencia y como bandera el conocimiento. Esto permite que la economa actual,
crezca basada en la produccin, distribucin y manejo del mismo, ya que el
conocimiento como cualquier otro factor de la produccin puede ser usado para la
creacin de bienes y/o servicios mediante la innovacin, as mismo, el desarrollo de
nuevas tecnologas, permite que este conocimiento, nazca, crezca y se distribuya de
manera acelerada al interior de las empresas y al exterior de las mismas.
La gestin del conocimiento, tiene una tendencia operacional, centrada en facilitar
cualquier actividad relacionada con el conocimiento y cualquier sistema o
herramienta, que permita una gestin adecuada del capital intelectual. Definiendo lo
que entendemos por conocimiento, segn Prusak(1998), como:
la fluida mezcla estructurada de experiencias, valores, informacin
contextualizada y ojo clnico muy experto que proporciona un marco de trabajo
excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin, Se origina y
se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones, se encuentra
muchas veces almacenado no solamente en documentos o bases de datos, sino
tambin en rutinas, procedimientos, prcticas y normas.(1)
Partiendo de la definicin de Prusak, tendremos dos tipos diferentes de
conocimiento, el Explcito, que es aquel que puede ser expresado por palabras o
nmeros y que puede ser fcilmente compartido y enseado para la comprensin de
otros, y el Tcito, que forma un conocimiento muy personalizado y complejo,
difcilmente transmisible,por que su forma no es explcita. Nonaka y Takeuchi en
1995, elaboraron el modelo de ciclos de produccin del conocimiento, con la
finalidad de explicar los cambios que este sufre:
De Tcito a Tcito, mediante un proceso de socializacin, una persona transmite a
otra el conocimiento, De Tcito a Explcito, en un proceso de externalizacin, el
conocimiento se pasa de uno a otro a travs del dialogo, De Explcito a Explcito, se
da un proceso de combinacin, se mezclan los diferentes conocimientos de bases
de datos o documentos y De Explcito a Tcito, en un proceso de internalizacin, por
medio del estudio de bases de datos y documentos el individuo aprende en su
propia experiencia.
Esto facilita enormemente el desarrollo de la secuencia del conocimiento, es decir,
los datos, se estructuran mentalmente y se asocian a un objeto o accin, esto los
transforma en informacin, y esta asociada a un contexto y a una experiencia, se
transforma en conocimiento, este ltimo asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales, se transforma en sabidura, pero asociado a la organizacin
y a capacidades de organizacin, se transforma en capital intelectual.
La teora de los recursos y las capacidades procede del mbito acadmico y es la
precursora de la gestin del conocimiento, el punto lgido de el anlisis estratgico,
es llegar a entender por que las empresas dentro del mismo sector y en -al menos-,
aparente igualdad de circunstancias, tiene resultados tan disimiles, se parte del
modelo de las cinco fuerzas de Porter, para tratar de entender el entorno competitivo
de la organizacin, as como a los factores externos que la influyen, buscando
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profundizar en los factores de recursos y capacidades desde el enfoque interno, por
que no podemos olvidar que al hablar de ventajas competitivas, en automtico se va
de los factores externos a los internos.
El capital intelectual, se define como el conjunto de activos intangibles de una
organizacin, que generan valor o tiene capacidad a futuro de hacerlo, no
importando si son tcitos o explcitos.
El capital humano, se refiere a la experiencia, habilidades, conocimientos, educacin
y knowhow y no pertenece a la organizacin, son conocimientos tcitos.
El capital estructural, es la base formal o informal de mtodos y procedimientos,
software,bases de datos, I&D, sistemas de direccin y gestin, estos activos son
propiedad de la empresa.
El capital relacional, es la cartera de clientes, la relacin con proveedores, bancos y
accionistas, as como acuerdos y alianzas e imagen de la empresa, estos activos
tambin pertenecen a la empresa .
Buscando ventajas competitivas sustentables se han creado modelos, que manejan
la estrategia(misin, visin y objetivos) como referencia principal y los tipos de
capitales como agregados a manejar y tambin otros modelos en los que la
estrategia es considerada igualmente la referencia principal, pero sus estrategias se
dirigen a las competencias esenciales o capacidades esenciales.
Definimos la competitividad, como la productividad con la que se utilizan los recursos
humanos, econmicos y naturales. Las circunstancias para lograrla estn
profundamente enraizadas en las instituciones, la cultura y los habitantes, son
multifactoriales y se dan con el tiempo y por medio de mejoras sustanciales en un
amplio grupo de sectores, por eso no se puede decretar la competitividad, ni se
puede tomar una nica medida para lograrla, de hecho la riqueza creada se forma
originalmente en la microeconoma. La competitividad microeconmica debe ser un
tema principal en la poltica econmica de los pases, ya que el reto fundamental del
desarrollo econmico, es crear condiciones necesarias para un crecimiento rpido y
sostenido.
En cuanto a los tipos bsicos de ventaja competitiva, tenemos el liderazgo de costos,
diferenciacin y el enfoque, que son estrategias que siguen las organizaciones
tratando de marcar una diferencia con la competencia y mantenerla, el competidor
se basara en la innovacin o en la imitacin para tratar de eliminar las ventajas
conseguidas por la organizacin, por lo que la defensa de la anterior es de vital
importancia, esta consiste en poner barreras a la imitacin por medio de medidas
enfocadas no solo a impedir, si no a retrasar lo mas posible dicha imitacin, la forma
en que la competencia imita se basa en la capacidad de identificacin, la capacidad
de motivacin, la capacidad de diagnostico y la capacidad de adquisicin de nuevos
recursos.
El crecimiento siempre es seal de bonanza en la empresa, sin embargo se debe
crecer de forma sostenida y equilibrada, esto impedir el riesgo que supone crecer
desmedidamente y que bien puede eliminar a una empresa, para conseguir el
crecimiento seguro la empresa decidir: que direccin seguir y de que modo, una
vez analizado esto, una de las formas de crecimiento se presenta en el campo de
actividad, es decir la empresa se estructura a lo largo de tres dimensiones, segn
Jaramillo, Ambito de producto, Ambito geogrfico y Ambito de empresa.
El elegir esta formula, constituye una decisin de tipo corporativo y tiene una
repercusin clara en la estrategia de tipo competitivo.
Finalmente el desarrollo estratgico de la empresa, se debe dar a partir de los
negocios que esta posee y se distinguen dos tipos de estrategias principales, la
estrategia de expansin y la de diversificacin.
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PIaneacin Estrategica
Meta Rentabilidad y crecimiento a largo plazo.
ndice de utilidades mayor al
promedio del sector.
se disea para
lograr
es

Lo que
produce

una

Ventaja Competitiva
partiendo
de
Ayuda a la
organizacin
a saber

Donde, cuando
y con que
fuerza competir?
para buscar

mientras mas
se tengan se da
una mejor

Cadena de VaIor
Nos dice como
se Compite
hace un analisis
desde el proveedor
hasta el cliente
Optimiza los procesos empresariales,
el flujo de mercancias e informacion
Proceso de
administracin
estratgica
Definir misin, visin, valores y
direccin de la estratgia de la organizacin.
para
Establecer Objetivos
por medio
de
AnaIisis
FODA
Analisis nterno
-Fortalezas
-Debilidades
Analisis Externo
-Oportunidades
-Amenazas
nos
permite
lograr

Estrategias a seguir para lograr objetivos
que nos llevara a la
mplementacin de la Estrategia
siempre de acuerdo a
La Competencia
Amenaza de
los nuevos
competidores
determinan
Amenaza de
nuevos productos
y servicios
determinan
Poder de
negociacion de
los clientes
Poder de
negociacion de
proveedores
determinan determinan
Macroambiente
Fuerzas Socio-Culturales
Fuerzas macro
Economicas
Fuerzas Tecnolgicas
Fuerzas Politico-Legales Fuerzas Demograficas
Fuerzas Naturales
Determinan
Determinan
Determinan Determinan
Determinan
Determinan
Por medio de estratgias
Mejora la efectividad de las Operaciones Funcionales:
-nfraestructura(Liderazgo)
-Fabricacin
-Marketing
-Administracin de Materiales
- & D
-Recursos Humanos
Eficiencia:
-Generar compromiso
con la eficiencia en
toda la compaa.
- Facilitar la cooperacin entre funciones.
-Cuando sea apropiado, sigue la curva
de experiencia con base en economas de costo.
-mplementar sistemas de fabricacin flexible.
-Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo
de marketing con el fin de
alcanzar la curva de experiencia.
-Reducir la desercin de la clientela mediante la
generacin de lealtad a la marca.
-mplementar sistemas de justo a tiempo JAT.
-Disear productos de fcil fabricacin.
-Buscar innovaciones de procesos.
-Programas de capacitacin para habilidades.
-Pago por desempeo y equipos autogestionados.
Calidad:
-Suministrar liderazgo y generar compromiso
con la calidad.
-Hallar formas de medir la calidad.
-Establecer metas y crear incentivos.
-Solicitar inputs a los empleados.
-Acortar los tiempos de produccin.
-Encontrar el origen de los defectos.
-Concentrarse en el cliente.
-Suministrar retroalimentacin al cliente sobre la calidad.
-Racionalizar los proveedores.
-Ayudar a los proveedores a implementar
el concepto de administracin total de la calidad(CAT)
-Sealar los defectos a los proveedores.
-Disear productos que sean fciles de fabricar.
-nstruir programas de capacitacin CAT
-Organizados empleados en equipos de calidad
.
nnovacin :
-Administracin general de proyectos.
-Facilitar la cooperacin interdisciplinaria.
-Cooperar con &D en el diseo de productos que sean
fciles de fabricar.
-Trabajar con &D en desarrollo de innovaciones
de procesos.
-Suministrar informacin de mercados a &D, trabajar
con est en la creacin de nuevos productos.
-No existe una responsabilidad bsica.
-Crear nuevos productos y procesos.
-Cooperar en otras reas particularmente
marketing y fabricacin en el proceso de creacin.
-Contratar cientficos e ingenieros con talento.
Capacidad de satisfaccin del cliente:
-Mediante el liderazgo, generar compromiso en toda la
compaa con la capacidad de satisfacer al cliente.
-Lograr personalizacin del producto mediante
la implementacin
de fabricacin flexible.
-Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible.
-Conocer al cliente.
-Comunicar la retroalimentacin del cliente a las
reas apropiadas.
-Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder
en forma rpida las exigencias no anticipadas
de los clientes(JAT)
-Traer a los clientes el proceso de desarrollo del producto.
-Desarrollar programas de capacitacin en los que
los trabajadores asuman el rol de clientes.
Referencia.
-La Competitividad y el crecimiento como parte del negocio, Documento de consulta
en PDF, consultado el 15 de mayo de 2013, de Blackboard, UNITEC.
(1) la cita de referencia de Prusak, no tiene el formato para citas de la APA, la cual
pide doble espacio de separacin entre lineas y una sangra de cinco espacios, de la
referencia de texto, pero por el espacio en el que resum, basado en las dos
cuartillas solicitadas no pude hacerlo as, le suplico considerarlo.
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