Tecnicas de Negociacion

UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION
PORTAFOLIO DE TCNICAS DE NEGOCIACIN

GRUPO # ? INTEGRANTES: Sra. Karla Rivera Chonillo. Docente: Dr. Lorenzo Bonisoli 7mo A Nocturno Ao 2013 2014
TCNICAS DE NEGOCIACIN
CAPITULO I
NO NEGOCIAR EN BASE A LAS POSICIONES.
POR QU?
Produce acuerdos insensatos. Es ineficiente. Peligra las relaciones personales
LAS PERSONAS: 1- Separe a las personas del problema.
LOS INTERESES: 2- Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
LAS OPCIONES: 3- Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
LOS CRITERIOS: 4- Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.
EL PRIMER PUNTO Responde al hecho de que los seres humanos no somos computadoras.
Somos
criaturas
intensamente
emotivas
que
tenemos
con
frecuencia
percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema.
UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA GRUPO # .
7mo A Administracin Nocturno
La toma de posiciones acenta ese problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".
EL SEGUNDO PUNTO Se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posicin negociadora oscurece lo que usted realmente quiere, llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producir un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.
El segundo elemento bsico del mtodo es: concntrese en los intereses, no en las posiciones.
EL TERCER PUNTO Responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visin.
Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto.
Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes.
De ah el tercer punto bsico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco.
Ese mtodo tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios.

Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que l diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algn criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte.
Esto no significa que se deba insistir en que los trminos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la costumbre, o la ley.
La discusin de estos criterios, ms que lo que las partes estn dispuestas a hacer o no hacer, conducir a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solucin justa.
CUARTO PUNTO: Insista en criterios objetivos.
Las cuatro proposiciones bsicas de la negociacin segn principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociacin hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese perodo puede dividirse en tres etapas: anlisis, planeacin, y discusin.
COMO CONCLUSIN:
A diferencia de la negociacin basada en posiciones, el mtodo de negociacin basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses bsicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisin comn en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que ms tarde tendr que abandonar.
Y la separacin de las personas y el problema le permiten entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empata, haciendo posible un acuerdo amistoso
TCNICAS DE NEGOCIACIN CASO BARILLA VS. ESSELUNGA
La historia de la difcil relacin entre Esselunga y la marca de la industria se ha iniciado en 1984, con la eliminacin de Esselunga existencias de productos Barilla Las razones el choque entre Esselunga y Barilla, llevaron, respectivamente, por Bernardo Caprotti y Pietro Barilla.
Barilla pretenda imponer su poltica comercial, diferenciados entre los supermercados y grandes superficies (los hipermercados no existan todava).
La hper podra tener precios al por menor de productos Barilla ms bajos que los supermercados.
Esselunga no acept esta situacin y decidi suprimir todos los productos Barilla de los estantes de los supermercados. Seguramente tena razn para hacerlo debido a las diferentes condiciones del precio de venta que implica probablemente diferentes condiciones de compra y discriminar a favor de hipermercados supermercados.
Los productos de Barilla comenzaron una nueva negociacin para volver a Esselunga cinco aos despus.
TCNICAS DE NEGOCIACIN TEORIA DE LOS JUEGOS

SUAVES Y DURAS
Negociacin Suave: Se hace con la familia o amigos donde lo importante en si es la relacin (amistad) y la disponibilidad de ofertas.
Negociacin Duras: Lo importante en una negociacin dura es GANAR (trampa persuasin)
TEORA DEL JUEGO. A) Suave Dura
1 B) 1 0
Suave
0 2 0
Dura
A Y B = en una negociacin suave = 1/1 A y B = en una negociacin dura = 2/0 A y B = en una negociacin suave a dura = 0/2 A y B =- en una negociacin dura a dura = 0/0
La mejor negociacin seria dura porque gano el doble, las 2 partes no llegan a ninguna conclusin.
ESTADOS UNIDOS VR. RUSIA NEGOCIACION SOBRE EXPERIMENTOS NUCLEARES 1963
El 5 de agosto de 1963 se firm en Mosc el Tratado sobre la Prohibicin de los Ensayos, por el que se proscriban las pruebas de armas nucleares en la atmsfera, el espacio ultraterrestre y debajo del agua. En agosto de 1957, en una tentativa de vencer el punto muerto, los Estados Unidos propusieron una transaccin global: cesacin del ensayo y la produccin de armas nucleares, reduccin de los arsenales acumulados destinando los materiales fisionables a un uso pacfico, y ciertas limitaciones en las armas y fuerzas tradicionales. Al ser rechazada esta propuesta, los Estados Unidos decidieron reanudar los ensayos nucleares en 1958.
El 31 de marzo de 1958, inmediatamente despus de que la Unin Sovitica hubiese terminado una serie de ensayos nucleares y antes de que los Estados Unidos empezasen su propia serie, la Unin Sovitica anunci que suspenda unilateralmente dichos ensayos.
El 22 de agosto, los Estados Unidos y la Gran Bretaa anunciaron que suspenderan los ensayos por un ao, a partir del 1 de octubre de 1958, a condicin de que se iniciasen negociaciones para la suspensin de los ensayos nucleares y el establecimiento de un sistema de control internacional. Durante estas negociaciones los Estados Unidos convinieron por primera vez en disociar el examen de la prohibicin de los ensayos nucleares y las propuestas ms generales relativas al desarme.
En abril de 1959, el Reino Unido y los Estados Unidos propusieron, como primer paso hacia un tratado para la prohibicin general de los ensayos, la conclusin de un acuerdo que prohibira slo los ensayos en la atmsfera y debajo del agua. En febrero de 1960, los Estados Unidos propuso la prohibicin de los ensayos sin inspecciones, es decir, la prohibicin de todos los ensayos nucleares en la
atmsfera, debajo del agua, en el espacio y bajo tierra, a excepcin de las pequeas explosiones.
De 1960 a 1963 las negociaciones prosiguieron lentamente, interrumpidas por varias crisis internacionales.
En agosto de 1962, los Estados Unidos y el Reino Unido presentaron dos propuestas: una para la prohibicin de todos los ensayos nucleares, con la garanta de un sistema internacional de control e inspecciones in situ, y la otra pidiendo la prohibicin sin inspecciones de los ensayos en todos los medios, excepto bajo tierra. Hubo que esperar hasta diciembre de 1962 para que el Primer Ministro Jruschev comunicase en una carta al Presidente Kennedy que la Unin Sovitica podra aceptar un acuerdo para la prohibicin de los ensayos basado en dos o tres inspecciones anuales.
En enero de 1963 se reanudaron las negociaciones, llegndose rpidamente a un punto muerto a causa del problema de las inspecciones in situ. Entonces se suspendieron las conversaciones entre las tres Potencias y la cuestin pas al Comit de Desarme de Dieciocho Naciones (Comit de Desarme) que tena que reunirse de nuevo en Ginebra, en febrero de 1963. Sin embargo, el Comit de Desarme se encontr tambin con el callejn sin salida que constitua el problema de las inspecciones.
A fines de mayo, 34 senadores de los Estados Unidos presentaron una resolucin en la que instaban que se celebrase un tratado sobre la prohibicin parcial de los ensayos y sugeran que, la oferta era rechazada, los Estados Unidos suspendiesen unilateralmente los ensayos en la atmsfera y debajo del agua. Esta medida origin toda una serie de discursos pblicos que puso en marcha un dilogo entre el Presidente Kennedy, Harold Wilson y el Primer Ministro Jruschev y culmin en las conversaciones entre las tres Potencias iniciadas en Mosc el 15 de julio, en las que la delegacin americana estaba presidida por W. Averell Hariman, la britnica por el Vizconde Hailsham, y la sovitica por el Primer Ministro Jruschev y el Ministro de Relaciones Exteriores Gromyko.
El 5 de agosto el Tratado fue solemnemente firmado en Mosc por Dean Rusk, el Secretario Britnico de Estado para Asuntos Exteriores, Lord Hume, y el Ministro de Relaciones Exteriores de la Unin Sovitica, Gromyko. La lectura atenta de las palabras del Presidente Kennedy relativas al tratado sobre la prohibicin parcial en su mensaje al Senado indica que, a su juicio, era un smbolo, una medida limitada, una "oportunidad para reducir la tensin" pero tambin "una primera brecha". Subray cuidadosamente las limitaciones del tratado. Cit de hecho no menos de 13 de las mismas. Es interesante observar que entre las discrepancias polticas mencionadas estaban Berln, el Congo, Cuba, Viet-Nam y el problema alemn. Sin embargo, el Presidente Kennedy subray cuatro ventajas polticas.
El tratado constituira un paso hacia: 1. La disminucin de la tensin mundial. 2. La disipacin de los temores y peligros causados por las precipitaciones radiactivas en todo el mundo. 3. La prevencin de la proliferacin de las armas nucleares.
4. La limitacin de la carrera de armamentos nucleares.
Las opiniones sobre los resultados conseguidos han variado a lo largo de los aos. En el momento de la firma el Tratado encontr la oposicin de algunos crculos de los Estados Unidos, incluso de personalidades tan reputadas como el Profesor Shulman y el Profesor Strausz-Hup, en aquel entonces Director del Instituto de Investigaciones sobre Poltica Extranjera. Pero en 1973 observamos que se han superado o estn a punto de serlo muchos de los obstculos que impedan eliminar las tensiones, mencionados por el propio Presidente. Los
peligros de las precipitaciones radiactivas fueron calurosamente debatidos en particular durante las sesiones de informacin del Senado de los Estados Unidos, entre otros por el Dr. Seaborg, el Dr. Foster, el Dr. Bradbury y el Dr. Teller. Sea como fuere, es innegable que antes del Tratado casi 200 toneladas de residuos radiactivos procedentes de explosiones atmicas haban pasado a la atmsfera, mientras que en 1970 la cantidad de estroncio-90 depositada en la superficie terrestre era solamente el 5% de la de 1963.
El Tratado tena tambin por objetivo impedir la proliferacin de las armas nucleares. Si bien este punto fue muy controvertido en aquel entonces, los peligros de la proliferacin fueron bien expuestos por el propio Presidente Kennedy en su conferencia de prensa del 21 de marzo de 1963, donde admiti estar obsesionado por la idea de que "en 1970 a menos de que se firme el tratado sobre la prohibicin de los ensayos, es posible que haya 10 Potencias nucleares, en lugar de cuatro y 15 o 20 en 1975". Y precisamente esto era lo que consideraba el riesgo y peligro ms graves. Diez aos despus de esta advertencia angustiosa cul es la situacin? El Tratado sobre la no proliferacin, firmado en 1968 y entrado en vigor el 5 de marzo de 1970, ha sido hasta hoy suscrito por 98 Estados y ratificado ya por 78. En Amrica Latina, el Tratado de Tlatelolco, que prev la desnuclearizacin de la regin, ha sido ratificado por 19 Estados. La firma de un acuerdo entre la Comunidad Europea y el OIEA para la aplicacin del TNP ha sido un paso importante en esta direccin. Sin embargo, dos Potencias nucleares no se han adherido al TNP, como tampoco lo han hecho ciertos Estados importantes no poseedores de armas nucleares. Sin embargo, el TNP sigue siendo "el elemento clave de los esfuerzos de la comunidad internacional para controlar las armas nucleares" y puede decirse que la brecha abierta en 1963 ha dado resultados. Hasta qu punto ha tenido xito no puede juzgarse todava por completo: por ejemplo, vemos que el compromiso aceptado por las Partes inicialmente en el Tratado de Mosc de no fomentar o participar en la realizacin de ensayos de armas nucleares se ha transformado en una obligacin ms rigurosa en el artculo I del TNP. Sin embargo, sigue sin lograrse el objetivo de una prohibicin total de los ensayos, inscrito en 1963 y repetido en 1968. El problema es desde luego muy complejo. Se dice que, como resultado de los intensivos trabajos de investigacin y desarrollo, los progresos conseguidos en la interpretacin de los datos tele ssmicos hacen posible una prohibicin de los ensayos sin inspeccin in situ. Pero esta opinin sigue siendo debatida y la controversia contina. Adems, slo tres Potencias nucleares se han comprometido a conseguir ese objetivo. Esta meta, de conseguirse, constituye slo una de las medidas hacia "un desarme general y completo bajo un riguroso control internacional", segn la fraseologa de las Naciones Unidas. Pero un propsito tan ambicioso slo puede lograrse si cooperan todas las Partes
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principalmente interesadas y la historia muestra muy pocos ejemplos de obligaciones aceptadas sin ninguna contrapartida. Adems, una modificacin del Tratado sobre la prohibicin parcial de los ensayos debera tener en cuenta la posibilidad de las explosiones nucleares pacficas (ENP). En una de sus conferencias sobre "Amrica y Rusia en un mundo en transicin", W.A. Harriman seala que los negociadores del Tratado sobre la prohibicin parcial de los ensayos tuvieron en cuenta esta posibilidad. El ltimo punto se refiere a la
limitacin de la carrera de armamentos nucleares. En 1972 hemos presenciado la firma de los acuerdos SALT, dos de los cuales, el Tratado sobre la limitacin de los misiles balsticos atmicos y el Acuerdo provisional sobre armas ofensivas constituyen pasos importantes hacia la reduccin de la carrera de armamentos nucleares y tambin hacia el cumplimiento de las obligaciones estipuladas por el artculo VI del TNP. Hemos contemplado los progresos logrados en el espacio de 10 aos en cada una de las cuatro direcciones mencionadas por el Presidente Kennedy y esto independientemente del Tratado de 1967 sobre los principios que deben regir las actividades de los Estados en la exploracin y utilizacin del espacio ultraterrestre, incluso la luna y otros cuerpos celestes, el Tratado de 1972 sobre la prohibicin de situar armas nucleares y otras armas de destruccin en masa en los fondos marinos y su subsuelo. Estas medidas ya tomadas pueden considerarse como un xito inicial en el proceso continuo que realmente empez en 1963.
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GUERRA DEL KOSOVO
Antes de entrar de lleno en lo que respecta a las causas especficas que originaron la actual situacin blica es conveniente hacer una breve resea histrica sobre la regin afectada. Qu es Kosovo actualmente? Es una provincia de 10.887 km2, que junto con Vojvodina conforman Serbia. Tiene una poblacin de unos 2 millones de habitantes, el 90 por ciento de los cuales es de origen albans, y en su mayora musulmanes. El resto son serbios y su religin es el cristianismo ortodoxo; esta minora es la que controla la vida de la provincia de manera absoluta. Es una de las regiones ms pobres de Europa. Su capital es Pristina. A qu se debe el conflicto? El conflicto entre Serbios y Albano-Kosovares se produce debido a la intencin de estos ltimos de independizarse de Yugoslavia. La importancia de esta provincia se retrotrae al siglo XIV, cuando Kosovo era el centro del imperio serbio y donde se encontraban sus ms sagradas iglesias y monasterios. En 1389, Serbia perdi el territorio en manos de los turcos otomanos. A partir de entonces, los albaneses comenzaron a poblar la regin y, cuando en las guerras balcnicas de 1912-1913 Serbia recobr Kosovo -tras la desaparicin de Turqua como potencia mundial- la mayora de la poblacin era ya de origen albans. Luego de la Segunda Guerra Mundial se forma en Yugoslavia un gobierno presidido por el mariscal "Tito" (comunista). Queda abolida la monarqua y se proclama la Repblica Federal Popular de Yugoslavia, compuesta por seis repblicas autnomas: Serbia, Croacia, Eslovenia, Bosnia-Herzegovina,
Montenegro y Macedonia. Tito maneja el pas y advirtiendo las caractersticas tnicas singulares de la provincia de Kosovo (la gran mayora albaneses musulmanes) le concede amplia autonoma para manejar sus asuntos.
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Tras la muerte del lder comunista (1980), el gobierno de Belgrado reprimi a los kosovares para reavivar el nacionalismo serbio. En 1990 Yugoslavia anula la amplia autonoma de Kosovo consagrada por Tito. Esto trajo como consecuencia que los albano-kosovares proclamaran la independencia de Kosovo no reconocida por Serbia. A partir de ese momento se multiplicaron las manifestaciones populares y hubo una fuerte represin serbia. En 1996 apareci el Ejrcito de Liberacin de Kosovo (ELK) agregando a las manifestaciones populares una fuerte estrategia de ataques a policas y funcionarios provocando la muerte de muchos de ellos. Como contrapartida el lder serbio Slobodan Milosevic decide dar respuesta a la muerte de los policas serbios asesinando a los habitantes de Kosovo. Influy de alguna manera esta situacin en el desmembramiento de Yugoslavia? La particular situacin de Kosovo encendi en los Balcanes el deseo de independencia de las repblicas yugoslavas de Eslovenia, Macedonia, Croacia y Bosnia. En Bosnia la terrible guerra civil caus centenares de miles de muertos. En 1995, el acuerdo de Dayton pone fin al ltimo conflicto armado en Bosnia, donde se destacan tropas de Naciones Unidas.
EL CONFICTO
En 1998 el azote de la guerra volvi a la zona de los Balcanes cuando la provincia de Kosovo reaviv su deseo de independizarse de la actual Federacin yugoslava, dominada por Serbia. Sin el apoyo de la comunidad internacional para el reconocimiento de su independencia, pero s para que logre un autogobierno, la guerrilla albanesa-kosobar mantiene desde febrero de 1998 una lucha implacable contra las fuerzas de Belgrado.
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El conflicto estall en 1990, cuando Serbia anul la amplia autonoma de la que gozaba la provincia dentro de la Federacin Yugoslava, consagrada por el mariscal Tito despus de la Segunda Guerra. Los albano-kosobares proclamaron su independencia que no fue reconocida por Serbia. A partir de ese momento se multiplicaron las manifestaciones populares y una fuerte represin serbia como respuesta. La crisis se reaviv en 1996 con el nacimiento de la guerrilla del Ejrcito de liberacin de Kosovo (UCK), que cometi atentados contra policas y funcionarios serbios. El presidente serbio, Slobodan Miosevic, decidi dar una respuesta
tarda tras la muerte de dos policas serbios y el 3 de marzo de 1998 orden una masacre en Prekaz, donde hubo 72 muertos. La represin se extendi a todo Kosovo y tom forma de una limpieza tnica. La comunidad internacional reaccion con temor a que se produzca un nuevo conflicto blico en los Balcanes y que derive en un problema mundial. La provincia serbia de Kosovo, con dos millones de habitantes, es una de las regiones ms pobres de Europa. El 90 por ciento de sus habitantes son albaneses tnicos, de mayora musulmana.
De 1991 a 1999, la desintegracin de Yugoslavia. En Croacia cubre la guerra servo-croata y poco despus, en 1992, viaja a Bosnia-Herzegovina para documentar el sitio de Sarajevo. En 1998, el estallido de la guerra en Kosovo le lleva de nuevo a los Balcanes para cubrir el conflicto armado y la terrible deportacin de civiles albanokosovares hacia Albania. Hay 200.000 serbios que son eslavos y su religin es el cristianismo ortodoxo. Esta minora controla la vida de la provincia. El odio que hoy recrudece entre albaneses y serbios se remonta al siglo XIII cuando los turcos derrotaron a los serbios, los desplazaron hacia el norte e introdujeron el Islam en la regin, que dejaron en manos de los albaneses. Kosovo pas a formar parte de Serbia despus de las guerras balcnicas de 1912 y 1913 y la desaparicin de Turqua como potencia europea, al modificarse el mapa de la regin.
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Las seis principales potencias del mundo, agrupadas en el denominado Grupo de Contacto surgido durante el conflicto blico de la ex-Yugoslavia, aplicaron enrgicas sanciones econmicas y militares contra Yugoslavia, en respuesta a la grave represin contra la poblacin albanesa de Kosovo. Hasta julio de 1998 unas 180.000 personas tuvieron que huir de sus hogares por falta de agua y alimentos y por temor a ser asesinados.
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CAPITULO II
SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
No olvidar que tratamos con seres humanos. Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: En la sustancia y en la relacin. Resulta til clasificar 3 categoras bsicas: Percepcin, Emocin y Comunicacin PERCEPCIN:
El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de la personas. Ponerse en lugar del otro. Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar. Hacer que les interese el resultado, dndoles participacin en el proceso.
EMOCIN:
Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los dems. Indagar acerca de lo que est produciendo las emociones. Permitir que la otra parte se desahogue. Utilizar gestos simblicos.
COMUNICACIN:
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Hable con el fin de que se le entienda Hable sobre usted mismo, no sobre ellos Hable con un propsito Es mejor prevenir Establezca una relacin de trabajo Enfrntese con el problema, no con las personas
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EXISTEN TRES GRANDES PROBLEMAS:
1. Incomprensin entre las partes. 2. Es posible que el otro no escuche nuestra propuesta. 3. Pueden surgir malos entendidos.
CAMPEONATO F1 DE 1991 Y NIGEL MANSHELL
Nigel Mansell, CBE (Upton-on-Severn, Worcestershire, Inglaterra, Reino Unido, 8 de agosto de 1953) es un gran ex piloto de automovilismo de velocidad britnico. Fue campen en la temporada 1992 de Frmula 1 y subcampen en 1986, 1987 y 1991, en los cuatro casos con el equipo Williams. Tambin corri
para Lotus, Ferrari y McLaren, totalizando 31 victorias y 59 podios en la mxima categora. Asimismo, fue campen de la CART Indy Car Series en 1993. De origen humilde, estudi ingeniera en el Matthew Boulton College en Hall Green, Birmingham. Trabaj como ingeniero aeroespacial en Lucas Engineering antes de abandonar su profesin por las carreras de automviles Desde marzo de 2013 es encargado de la Categora de Monoplazas de la Comisin de Pilotos de la FIA, junto a Karun Chandhok y Mara de Villota. En 1987 Nigel Mansell gan seis carreras (fue el piloto ms vencedor), terminando en segundo lugar en el campeonato. De ese ao se recuerdan momentos picos como en Silverstone recuperndole 30 segundos a Piquet en las ltimas 30 vueltas, rompiendo el rcord de la vuelta rpida en 15 ocasiones consecutivas y arrebatndole el primer puesto al brasileo a falta de 2 vueltas. Se qued finalmente sin combustible apenas pasada la lnea de meta fruto del intenso ritmo que haba imprimido al vehculo.
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Fue una actuacin que provoc la invasin de la pista por cientos de fans ingleses tras finalizar la carrera. Mansell, quien previamente a este Gran Premio haba sido calificado por Piquet como "piloto de cazabombarderos ms que de F1",8 fue llevado en moto hacia el paddock y se detuvo en el punto justo donde super a Piquet para besar esa parte de la pista. Esa temporada fue el piloto ms veloz tanto en clasificacin (gan ocho pole positions)
como en carrera (lider la mayor cantidad de vueltas) pero una serie de circunstancias
conspiraron contra sus posibilidades. Por un lado, las fallas mecnicas en varias carreras en que era cmodo puntero (Mnaco -motor-, Alemania -motor-, Hungra -error del box que no ajust una tuerca de una rueda y perdi la carrera a siete vueltas del final -) sumado a algunos errores de conduccin, como en el circuito de Spa-Francorchamps al forzar una maniobra para pasar a Senna. Ambos chocaron y abandonaron (Nigel ira luego a boxes y tomara del cuello al brasileo); en Monza casi se va afuera por errar un cambio y permiti que Piquet lo pase), por lo cual el el brasileo, que casi no cometi errores ese ao, aprovech esas defecciones para liderar el campeonato. Un tremendo accidente en Suzuka, dnde sufri daos en sus cervicales y tuvo que ser internado, lo dej fuera de lucha por el ttulo (tampoco pudo presentarse a correr el GP de Australia).
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CAPITULO III
SEPARE NTERESES DE LAS POSICIONES
Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y temores de las partes Tanto los intereses compartidos como los intereses
diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.
IDENTIFICAR LOS INTERESES La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes est clara. Como hacerlo es menos claro. Por lo general, una posicin es concreta y explcita; pero los intereses subyacentes pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Cmo se procede para comprender los intereses que entran en una negociacin, recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios? Pregunte: Por qu? Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro. Pregunte: Por qu no? Piense sobre la opcin del otro.
Una de las maneras ms tiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisin bsica que la otra parte probablemente cree que usted le est pidiendo, y despus preguntarse por qu no la han tomado.
Cules son los intereses que le impide hacerlo? Si usted quiere que cambien de opinin, debe empezar por descubrir que opinin tienen en la actualidad. Al reconstruir la opcin que la otra parte percibe en un momento dado, la primera pregunta que se debe hacer es De quin es la decisin que quiero afectar?
La segunda pregunta es qu decisin perciben las personas de la otra parte que usted les est pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les est pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan.
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Eso solo puede explicar porqu no toman la decisin que usted querra.
LA DISCUCION El objetivo de la negociacin es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella.
Es posible que uno de ustedes, o ambos, se estn concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estn escuchando el uno al otro. Cmo se pueden discutir los intereses sin encerrarse en posiciones rgidas? Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explquele cules son. Si usted va al mdico con un dolor terrible de lcera, no espere que el mdico le recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de estmago.
Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte importante de su trabajo. Una sugerencia es que sea especfico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad sino que producen impacto
Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted, es establecer la legitimidad de stos. Quiere que los otros no sientan que usted los est atacando personalmente, sino que se den cuenta que su problema requiere atencin. Necesita convencerlos de que ellos se sentiran lo mismo si estuvieran en el lugar de usted. Usted tiene hijos. Entonces que hara en mi lugar si RECONOZCA QUE LOS INTERESES DE ELLOS SON PARTE DEL PROBLEMA Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que presta poca atencin a los intereses de los otros. Las personas escuchan con ms atencin si sienten que usted las ha comprendido. Propenden a pensar que
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aquellos que las comprenden son personas inteligentes y amables cuyas opiniones vale la pena escuchar. EXPRESE EL PROBLEMA ANTES QUE SU RESPUESTA. Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento, y luego sus conclusiones o propuestas. MIRE HACIA DELANTE, NO HACIA ATRS. Ser mejor para sus intereses si habla sobre a donde le gustara ir, que si habla sobre de dnde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado sobre los costos del ltimo semestre (que fueron demasiado altos), o el rendimiento de ayer (que fue inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere que suceda en el futuro. En lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer, pregnteles, Quin debe hacer tal cosa maana?. SEA CONCRETO PERO FLEXIBLE. En una negociacin es necesario saber para dnde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregntese: Si maana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, sobre qu es lo que quiero que estemos de acuerdo? Para mantener la flexibilidad, trate cada opcin que formule como simplemente ilustrativa. Piense en trminos de ms de una opcin que pueda satisfacer sus intereses. El concepto clave es la especificidad ilustrativa
SEA DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS. Es mejor ser duro. Quiz lo mejor no sea comprometerse con su posicin, pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aqu es donde debe emplear su energa agresiva en una negociacin. Dos negociadores que defienden enrgicamente sus intereses, con frecuencia se estimularn mutuamente para ser creativos en la bsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.
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NEGOCIACION DE PAZ ENTRE EGIPTO E ISRAEL SOBRE EL SINAI
Sadat inici una poltica de acercamiento a Occidente, liberaliz su rgimen, se someti a un referndum -que gan con el 95 % de votos- y acometi la limpieza del canal con ayuda de la URSS y de los pases occidentales. El precio de esta poltica fue la ruptura con algunos pases rabes extremistas como Libia y la aparicin de movimientos religiosos fundamentalistas como el partido de Liberacin Islmica, con sede en Libia, que intent asesinarlo. El 29 de marzo de 1975 se reabra el canal de Suez al trfico martimo, lo que supuso un importante estmulo para la economa egipcia. La mediacin de los Estados Unidos aceler las conversaciones con Israel. En septiembre se llegaba a un primer acuerdo: los israeles retrocedan ligeramente en el Sina, an retenan el 95 % del territorio, pero cedan a los egipcios los pozos de petrleo del golfo de Suez y los pasos estratgicos de Mida y Gidi.
A cambio los israeles reciban ventajas en el trnsito por el canal. Ambos pases renunciaban al uso de la fuerza para resolver sus problemas. La economa egipcia volva a recibir un alivio. Egipto se acercaba ms a Occidente y se alejaba del mundo rabe radical. El acuerdo fue rechazado por pases como Argelia, Libia, Siria, Irak y tambin por la OLP.
LA INICIATIVA DE SADAT.
En 1977 se produjo el gran gesto de Sadat para la consecucin de la paz. Ante el estancamiento de las negociaciones, el 9 de noviembre declar ante la Asamblea Popular egipcia que estaba dispuesto a ir a Israel para negociar la paz. El nuevo primer ministro israel Menahem Begin contest con una invitacin para reunirse en Jerusaln. Este gesto, que dio un gran impulso a la paz, le vali la
desaprobacin de todo el mundo rabe y su aislamiento. La reunin no se hizo esperar: diez das despus, el 19, Sadat llegaba a Israel. Era la primera vez que un Jefe de Estado rabe visitaba este pas. Ante el parlamento judo, Sadat
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reconoci el derecho de Israel a su existencia como Estado, pero tambin record la situacin y los derechos del pueblo palestino y la existencia de territorios ocupados. Aunque las negociaciones de paz recibieron un gran impulso, no fructificaran hasta el ao siguiente.
CAMBIOS EN ISRAEL, LA RESPUESTA A SADAT.
Mientras tanto en Israel se haba producido el cambio poltico: los laboristas perdieron las elecciones. El cansancio de la poblacin, los escndalos econmicos, la crisis y la falta de conexin del laborismo con las nuevas clases necesitadas, fueron las causas de su cada. El 17 de mayo de 1977 se celebraron las histricas elecciones que dieron el triunfo al Likud (coalicin de partidos de derecha) y alzaron al puesto de primer ministro a Begin.
La derecha obtuvo el 33,4 % de los votos y 43 escaos de un total de 120, insuficientes para formar gobierno.
Como siempre se tuvo que recurrir al Partido Religioso Nacional y an necesit apoyo parlamentario de Agudat Israel.
Este nuevo gobierno era ms radical frente a las posiciones rabes, pero la presin de Estados Unidos y las necesidades internas le obligaron a suavizar su posicin. En compensacin a la visita de Sadat, Begin se person en El Cairo para impulsar las negociaciones de paz. Pero estas no progresaban, estaban estancadas en dos posiciones encontradas.
Por parte israel se ofreca la retirada paulatina del Sina y la concesin de cierta autonoma a los palestinos de Gaza y Cisjordania. Pero los egipcios pedan la devolucin de todos los territorios y la autodeterminacin en Gaza y Cisjordania, previa entrega a Egipto y Jordania respectivamente.
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CAPITULO IV
INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones las personas que participan en una negociacin rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En una disputa por lo general las personas creen que ellas saben la respuesta - su punto de vista debe prevalecer.
JUICIO PREMATURO
No e s fcil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun cuando se trate de una negociacin tensionante. No hay nada ms peligroso para la invencin que el sentido crtico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva.
LA BUSQUEDA DE UNA UNICA RESPESTA
La mayora de la gente piensa que la invencin no es parte del proceso de negociacin. Aprecian su papel como la disminucin de la distancia entre las posiciones, y no como la ampliacin de las opciones disponibles.
LA CREENCIA DE QUE LA SOLUCION DEL PROBLEMA DE ELLOS ES PROBLEMA DE ELLOS
Un ltimo obstculo para la invencin de opciones reales es que cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses.
SEPARE LA INVENCION DE LA DECISIN
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Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el problema. La regla fundamental consiste en posponer toda crtica y evaluacin de las ideas
ANTES DE LA TORMENTA DE IDEAS
Defina su propsito Seleccione unos pocos participantes Modifique el ambiente Disee un ambiente informal Seleccione un facilitador
DURANTE LA TORMENTA DE IDEAS
Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica Suministren las ideas Registre las ideas de manera que todos las vean
DESPUES DE LA TORMENTA DE IDEAS Seale las ideas ms prometedoras Invente como mejorar las ideas ms prometedoras Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir
PIENSE EN LA POSIBILIDAD DE UNA TORMENTA DE IDEAS CON LA OTRA PARTE
Aunque ms difcil que una tormenta de ideas con sus amigos, una tormenta de ideas con personas de la otra parte puede ser sumamente valiosa.
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AMPLIE SUS OPCIONES
Aun con la mejor de las intenciones, los participantes en una sesin de lluvia de ideas probablemente supondrn que lo que en realidad hacen es buscar una nica mejor respuesta, tratando de buscar una aguja en un pajar.Sin embargo, en esta etapa de negociacin no debe estar buscando el camino correcto, se est creando espacio para la negociacin, y este se puede crear solamente si se tiene un buen nmero de ideas diferentes ideas que usted y la otra parte podrn utilizar ms tarde en la negociacin.
DIAGRAMA CIRCULAR Los cuatro pasos bsicos para inventar opciones:
CUAL ES EL PROBLEMA
QUE SE PUEDE HACER
EN TEORIA
PASO II. ANALISIS Diagnostique el problema: -Clasificar los sntomas en categoras -observe que falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema PASO III. ENFOQUES Cules son las posibles estrategias o remedio? Cules son algunos de los remedios tericos? Genere ideas amplias sobre lo que podra hacerse
PASO I. EL PROBLEMA Qu sucede? Cules son los actuales sntomas? Cules son los hechos que disgustan, contrastados con la situacin preferida? PASO IV. IDEAS PARA LA ACCION Qu podra hacerse? Qu pasos especficos pueden darse para solucionar el problema?
EN EL MUNDO REAL
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INVENTE ACUERDOS DE DIFERENTE INTENSIDAD
Usted puede multiplicar el nmero de acuerdos posibles pensando en versiones unas dbiles que a usted le gustara tener disponibles en caso de que el acuerdo buscado no se pueda lograr. Los pares de adjetivos que se encuentran a continuacin sugieren posibles acuerdos de diversas intensidades:
MAS FUERTE
Lo sustancial Permanente Comprensivo Definitivo Incondicional Obligatorio De primer orden
MAS DEBIL
El procedimiento Provisional Parcial El principio Contingente No obligatorio De segundo orden
BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO
En primer lugar ambas partes podran encontrarse en peor situacin de la que estn. Aun independientemente del inters comn de evitar prdidas conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas.
IDENTIFIQUE LOS INTERESES COMUNES
Es obvio que en teora los intereses comunes ayuden a llegar a un acuerdo. Por definicin, la invencin de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es buena para usted y es buena para ellos.
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A UNA PARTE LE INTERESA MAS La forma las condiciones econmicas Las consideraciones internas Las consideraciones simblicas El futuro inmediato Los resultados inmediatos Lo concreto El progreso El procedente El prestigio, la reputacin Los aspectos polticos
A LA OTRA PARTE LE INTERESA MAS La sustancia Las consideraciones polticas Las consideraciones externas Las consideraciones prcticas El futuro ajeno La relacin La ideologa El respeto por la tradicin El caso presente Los resultados El bienestar del grupo
HAGA QUE SEA FACIL PARA ELLOS DECIDIR Como para usted el xito es una negociacin depende de que la otra parte tome una decisin que usted desea. Debe hacer todo lo posible para que les sea fcil a ellos tomar esa decisin. La habilidad para inventar opciones es una de las ms tiles para el negociador. Ejemplo: del Sina Como un Sina desmilitarizado puede frecuentemente constituir la diferencia entre un obstculo y un acuerdo.
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CAPITULO V
UTILICE CRITERIOS OBJETIVOS
OBJETIVO
NOMBRE
ADJETIVO
SUBJETIVO
OBJETIVO Algo que no se puede negar (algo real) que es igual para todo el que lo ve y no tiene relacin con ninguna de las partes. Ejemplo: Estudio Reglamento Opinin de una persona con un papel particular
Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio de la posicin segn posiciones, es decir hablando sobre lo que estn o no estn dispuestos a aceptar.
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Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solucin es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos.
UTILICE CRITERIOS ONJETIVOS LA NECESIDAD DE USAR CRITERIOS OBJETIVOS Lo ms indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Hay que concentrarse en los mritos del problema, no en el temple de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
LA NEGOCIACIN CON CRITERIOS OBJETIVOS Se deber recordar tres elementos bsicos: Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los principios. En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero tambin con flexibilidad.
NO PONER LA SOLUCIN DELANTE DEL PROBLEMA
Lo indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en percepciones. Concntrese en los meritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas
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IDENTIFICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS La negociacin basada en principios implica dos tipos de preguntas: Cmo se pueden identificar criterios objetivos? Cmo se pueden utilizar en una negociacin? CRITERIOS EQUITATIVO
Asegura una solucin igual y justa
DEFENSOR
FISCAL
I. II.
Ambas partes estn al mismo nivel del juez El Jurado en un grupo de personas que se entrevista con la defensa y el fiscal
III. IV.
El jurado es quien decide el juicio Una vez tomada la decisin esta se convierte en irrefutable
JURADO
JUEZ
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PILARES DE LA CASA EN CRUNSTRUCCION
Si el tratar de resolver las diferencias de inters con base en la voluntad tiene un alto costo, la solucin es negociar sobre alguna base independiente de las voluntades de cualquier parte. Esto es, sobre la base de un criterio objetivo. Un buen ejemplo es el siguiente: Suponga que ha celebrado un contrato de construccin con precio preestablecido para su casa, que menciona cimientos de concreto reforzado, pero el cual no especifica la profundidad que deben tener. El contratista sugiere sesenta centmetros. Usted piensa que un metro y medio se acerca ms a la profundidad adecuada para su tipo de casa. Supongamos ahora que el contratista dice: Estuve de acuerdo con usted en utilizar vigas de acero para el techo. Es su turno de estar de acuerdo conmigo en utilizar cimientos menos profundos. Ningn propietario que est en su juicio cedera. En lugar de regatear el asunto con concesiones recprocas, insistir en decidir el problema en trminos de normas de seguridad objetivas. Mire, quiz estoy en un error. Tal vez sesenta centmetros son suficientes. Lo que deseo son cimientos lo bastante fuertes y profundos para sostener la construccin con seguridad. Tiene el gobierno especificaciones de seguridad para este tipo de terreno? Qu tan profundos son los cimientos en otros edificios de esta rea? Dnde sugiere que busquemos las normas para resolver este asunto?
En resumen, el enfoque es comprometerse a llegar a una solucin basada en un principio, no en la presin. Concentrmonos en los mritos del problema, no en la fortaleza de las partes. Mantengmonos abiertos al argumento, pero cerrados a las amenazas.
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LEY DEL MAR, NEGOCIACION ENTRE EEUU Y LA INDIA
Un episodio ocurrido durante la Conferencia sobre la Ley del Mar ilustra los mritos de utilizar criterios objetivos. En un momento dado, la India, representando el bloque del Tercer Mundo, propuso que las empresas mineras que fueran a explotar los yacimientos submarinos pagaran $60 millones por cada sitio. Los Estados Unidos rechazaron la propuesta, y sugirieron que no se pagara nada inicialmente. Ambas partes se atrincheraron; el asunto se convirti en una lucha de voluntades.
Entonces alguien descubri que el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) haba desarrollado un modelo sobre economa de explotacin de las minas submarinas. Este modelo, proporcionaba una manera de evaluar el impacto de cualquier propuesta sobre la economa de ese tipo de minera.
Cuando el representante de la India pregunt cul sera el efecto de su propuesta, se le mostr el impacto que tendra la enorme suma que l propona pagadera cinco aos antes de que la mina produjera ningn ingreso haciendo prcticamente imposible que ninguna empresa pudiera explotar las minas. Impresionado, el representante anunci que reconsiderara su posicin. Por otra parte, el modelo de MIT contribuy a educar a los representantes estadounidenses, cuya informacin hasta el momento era ms que tocto la que les haban proporcionado las empresas mineras. EI modelo indicaba que era posible pagar alguna cantidad como cuota inicial. Como resultado, los Estados Unidos tambin cambiaron su posicin.
Despus de una larga negociacin, las partes llegaron a un acuerdo que era mutuamente satisfactorio.
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TCNICAS DE NEGOCIACIN CASOS

EL CASO DE LA ACERA INTRODUCCIN Voy a referirme a una situacin de negociacin que por sus
caractersticas es atpica (negociacin diaria) pero encuentro que me ha servido porque enriquece con ejemplos los puntos que se reflejan en el libro S de acuerdo y refuerza la idea que los autores muy bien se encargan de sealar: Aprenda haciendo. Empezar por introducir brevemente mi Empresa y dentro de ella en que funcin me desempeo para luego plantear uno de los tantos
ejemplos que menciono de la manera que aconteci y como creo que hubiese podido arribarse a una mejor solucin mediante la aplicacin de las tcnicas indicadas en el libro S de acuerdo! Finalmente expondr una conclusin de los puntos ms salientes, que creo contribuyeron y contribuirn a a favorecer de la la resolucin Empresa y de otras
situaciones
anlogas
estas. Descripcin
actividad
Se trata de una Acera que cuenta con tecnologa de avanzada en todas las etapas de fabricacin, incluyendo uno de los ms modernos trenes de laminacin en el mundo. El proceso productivo se desarrolla en una planta totalmente integrada. Esto significa que en el mismo puerto se recibe el mineral de hierro y se despacha el producto terminado. La Empresa posee una Acera Elctrica, con dos hornos de fusin de 90 toneladas, hornos de afino y dos coladas continuas de barras redondas. Dentro de la Acera Elctrica me desempeo como Ingeniero de
Mantenimiento Mecnico asistiendo al Jefe del Sector. Debido a que la carga de la Planta ha alcanzado niveles mximos la Acera se encuentra en pos de conseguir la meta de 1.000.000 de toneladas de acero lquido. Los estudios de mtodos y tiempos
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pronostican que si se dan ciertas condiciones, principalmente el
aprovechamiento del tiempo con una utilizacin (tiempo efectivo/tiempo disponible) del 90%, esta meta puede lograrse. Esta meta as fijada deja muy poco margen de error si uno se sita en lo que es realmente una Acera. Un mbito en donde la energa puesta en juego es enorme y donde la menor falla siempre resulta en un problema de magnitud. As los paros por mantenimiento, ya sean programados o por emergencias, tienen un presupuesto muy acotado y que se estrecha aun ms cuando por cuestiones de cumplimiento de metas el personal
operativo decide no disponer de las mquinas para sus mantenimientos. Esto conlleva a una serie de negociaciones que, como ya dije se desarrollan da a da hasta negociaciones menos frecuentes pero que crean compromisos en el tiempo, a veces llegando a cubrir todo un ejercicio completo.
EL CASO
Una maana, como cada da, nos encontrbamos reunidos analizando minuto por minuto, el comportamiento de la Acera del da anterior. Por las caras del personal de operaciones era evidente que la situacin de la Acera no era buena y que si no se realizaban las correcciones debidas difcilmente se pudiera cumplir con las metas productivas en el mes en curso. Por nuestro lado, mantenimiento tena prevista una reparacin que se debera llevar a cabo el da siguiente. Era evidente que este tema iba a ser tratado seguramente para conseguir aplazar la reparacin a una fecha ms oportuna. Esta es una prctica habitual como tambin es habitual que, siendo que la situacin lo permita, mantenimiento acceda. Pero este caso era particular, se haba detectado una falla en uno de los hornos que comprometa la integridad de parte de su estructura. Esta falla aparentaba ser de larga data pero recin se haba descubierto, por lo que nosotros estbamos tratando de parar y resolverla con la menor cantidad de explicaciones posibles, dado que en caso de tener que
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utilizar este problema como argumento estaramos desnudando una
falencia grave de nuestro sistema de control. Nuestra estrategia era aprovechar el juego sucio que nos propondra la parte operativa. Normalmente ellos para no hacerse cargo del aplazo en forma plena, siempre comenzaban por proponernos parar en una hora atpica (por la tarde en la hora pico del precio de la energa) o en un feriado nacional. Dada la magnitud a del parar problema en que habamos momento.
detectado
estbamos
dispuestos
cualquier
Sin embargo el tratamiento de la reparacin pareca estarse evitando y fue nuestro un Jefe no quien puede sac el tema segn a lo discusin. planeado Inmediatamente pero no vino recibimos hacerse
acompaado de ninguna propuesta alternativa. Ante esto nuestro Jefe volvi a la carga defendiendo la necesidad de respetar la programacin o en su defecto generar un compromiso para postergarla a una fecha cierta. Solamente recibimos la misma respuesta. Esto lgicamente activ un debate sobre posiciones. Por un lado
mantenimiento expresaba que a la operacin no le interesa el trabajo de mantenimiento hasta que las mquinas se rompan y que entonces
ramos los de mantenimiento quienes corramos y hacamos malabares para restablecer la marcha de los equipos, dado que las demoras que as se originan son responsabilidad de mantenimiento. En la misma lnea de discurso nuestro Jefe defenda el cumplimiento de los planes de reparacin como nica garanta de que los equipos puedan desempear sus funciones de acuerdo a los estndares de calidad y produccin, etc.
El personal operativo comenz a defenderse anteponiendo la produccin y esgrimiendo que es una meta que nos compete a todos. Asimismo comenzaron a ejemplificar cmo y de qu manera mantenimiento
contribuy al no logro de los objetivos en meses anteriores debido a los

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reiterados problemas a pesar de que en meses anteriores se haban respetado las fechas de reparacin, etc. Finalmente nuestro Jefe se retir de la mesa y con l nos fuimos todos los representantes de mantenimiento. Por el pasillo lo alcanzamos para recordarle que la razn principal para confirmar la parada era realizar este trabajo crtico, a lo que nos respondi con un si aguant hasta hoy seguir aguantando hasta que el mes termine y podamos detener el horno. Al cabo de una semana efectivamente el mes termin, pero ya era imposible ocultar la falla debido a que en los ltimos dos das habamos estado perdiendo a razn de 5 minutos por hora. Esto sum un total de 4 horas de interrupciones que hicieron que superramos el valor de presupuesto permitido, consecuentemente al tener que dar las explicaciones muchas personas cuestionaron nuestra decisin por
considerarla incorrecta. El tiempo de reparacin fue de 8 horas pero si se hubiera intervenido en el momento que se detect hubiera sido de slo 4 horas. Esto analizado a hecho consumado, le da la razn a todo aquel que en el momento hubiera detenido el horno y lo hubiera reparado, quien a pesar de no haber podido evitar el desvo en el tiempo de interrupcin, no hubiera arriesgado un activo de la Empresa.
CUESTIONAMIENTOS Evidentemente hubo varios problemas en esta negociacin que de
haberse reconocido hubiesen permitido resolver la situacin de manera ms positiva para el grupo de Acera. En primer lugar me gustara citar la disociacin entre la parte de
produccin y mantenimiento, un poco como consecuencia de la medida del desempeo por los resultados obtenidos que hace que cuando la presin por los resultados es extrema nadie quiera parecer el
responsable por un incumplimiento y por lo tanto trata cada uno de

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satisfacer los nmeros por los cuales responde. Si bien esta disociacin puede ser admitida la e igualmente desde la llegar a un que buen esta trmino suerte de de
negociacin,
planteo
perspectiva
polarizacin hace perder de vista los objetivos comunes y parece que los intereses de ambas partes fueran un tanto dismiles.
En segundo lugar que tanto una parte como la otra acostumbra a no negociar limpiamente. Existen trucos que son puestos en prctica
constantemente para conseguir lo que se desea, por lo tanto el clima es de desconfianza. En tercer lugar hay una tendencia a negar los problemas de uno siempre que puedan ser ocultados en tras las faltas de los otros. Este es quizs uno de los temas ms negativos porque en el caso en estudio llev a que un organismo que a se luego la (mantenimiento) se gente constituira de ocultara en un la existencia y real los de un no
problema advirtiendo Cuarto no
evidente de la medir
grave,
operaciones objetivos
situacin. resultados.
definen
criterios
para
Habiendo hecho estos cuatro cuestionamientos replantear la situacin.
LA SOLUCIN
Como cada da entramos a la sala de reuniones de Acera. Estaba por comenzar una nueva reunin diaria que tena para nosotros un
ingrediente muy especial. Habamos detectado tardamente un problema que pona en riesgo a un equipo importante, afortunadamente ese
equipo parara maana para reparacin. Nuestros pares operativos vean con preocupacin el avance de las metas del mes en curso. Inmediatamente nuestro Jefe se interes en saber que era lo que tanto les preocupaba. El gerente fue el que habl primero, nos indic que aun trabajando a full los restantes siete das de la semana era muy difcil cumplir con el programa. Un problema con la calidad de un suministro de apareca como la causal del problema. Estaban considerando pedirnos el
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aplazamiento de la reparacin programada para el da siguiente como un ltimo esfuerzo por lograr la meta. Nuestro Jefe escuch con atencin y a continuacin expuso su punto de vista de la siguiente manera: Precisamente de la reparacin queramos hablar. De lo que nos acabas de decir tengo la sensacin que no lograremos recuperar lo perdido en el mes ni aun si logramos trabajar las 24 horas los prximos siete das. As como nos llena de orgullo cuando la Acera logra y supera sus metas, entendemos En tu preocupacin normales hubisemos o porque digamos tenido es en tambin la de nuestra. mejores
circunstancias no
circunstancias reparo en
perspectivas
ningn
reprogramar
nuestras tareas si con ello contribuimos al logro del objetivo. Esto que digo no inhabilita que, una postergacin o un cambio de horario no nos cause ningn perjuicio, lo que digo es que cada vez ms la gente est tomando conciencia de que el logro de los objetivos de la Empresa garantiza el logro de sus propios objetivos y se alinean muy
rpidamente.
Pero en esta oportunidad lamento tener que insistir en que la fecha se cumpla porque, como consecuencia del cumplimiento de una orden de inspeccin hemos detectado un problema potencialmente grave en la estructura del horno. De cualquier manera te ofrezco reducir la duracin de la reparacin a 4 horas, con el compromiso que me des esas 4 horas sumadas a la prxima fecha que convengamos. De esta manera no ponemos en riesgo el equipo y podremos estar mucho mas cerca de la meta que si paramos las 12 horas normales. El gerente ante tal respuesta seguramente habra cado en la
consideracin de que se trataba de un problema real y serio. No hubiese querido correr con la responsabilidad de tomar una decisin que no lo conducira necesariamente a lograr la meta de produccin y siendo que
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una persona idnea tcnicamente le estaba exponiendo con sinceridad una situacin crtica, se habra quedado con esta ltima alternativa que en definitiva, para mantenimiento, constitua un arreglo bastante
razonable.
CONCLUSIONES FINALES
Dado que la negociacin es el mtodo que tenemos para lograr de las otras personas lo que queremos, en la primera versin vimos como mantenimiento finalmente se retir con las manos vacas y por lo tanto fracas en su intento de negociar. De la manera que se desencaden, se incorpor el problema a las personas y la salida abrupta del Jefe de Mantenimiento de la sala de reuniones no hace ms que demostrar que esto fue as.
La discusin sobre posiciones condujo tal como lo anticipa el libro a un acuerdo insensato. En general siempre, pero mayor nfasis hay que poner cuando las relaciones son perdurables en el tiempo, para lograr un acuerdo que satisfaga los intereses sustanciales. En todo momento hay que buscar cuales son los intereses de cada una de las partes involucradas en la negociacin. Hay que centrar la
negociacin sobre alternativas que tiendan a satisfacer los intereses de ambas partes. Hay que pensar en las alternativas. Hay que buscar alternativas de beneficio mutuo. Para ello que hay que predisponerse para hallar, en conjunto, una solucin. Si de antemano pensamos que la negociacin va a ir por los mismos caminos difcilmente encontraremos una buena solucin.
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TRABAJO GRUPAL
ACERA
SITUACIN: Se trata de una Acera en la que trabaja a las 24 horas del da, las operaciones son costosas, desea conseguir la meta de 1.000.000 de toneladas de acero lquido e intervienen: El Departamento de Operaciones: El Jefe de Operaciones el encargado del trabajo que se realiza en la planta y es el responsable de los resultados. El Departamento de Mantenimiento: El Jefe de Mantenimiento es el encargado de que el Departamento de Operaciones no tenga problemas con las mquinas.
PROBLEMA: Hay una falla en uno de los hornos que aparentaba ser de larga fecha pero recin se haba descubierto. El Departamento de Operaciones: No tenan conocimiento de la falla, por lo tanto los trabajos estaban muy atrasados. El Departamento de Mantenimiento: Decidieron ocultar la falla y aprovecharse de el juego sucio que pondra la parte operativa, donde ellos para no hacerse cargo del aplazo en forma plena.
ACCIN: El Departamento de Operaciones: Culpar al Departamento de
Mantenimiento de no lograr los resultados de meses anteriores. El Departamento de Mantenimiento: Ocultar la falla y seguir insistiendo en realizar la reparacin en el da planeado.
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RESULTADO: Hubo doble atraso en los trabajos sumando un total de 4 horas de interrupciones superando el valor del presupuesto. El tiempo de reparacin fue de 8 horas, pero si se hubiera intervenido a tiempo hubiera sido de 4 horas y no se hubiera puesto en riesgo un activo de la Acera.
ANLISIS
a. PERSONAS:
Separe las personas de los problemas: De la manera que se desencaden, se incorpor el problema a las personas y la salida abrupta del Jefe de Mantenimiento de la sala de reuniones demuestra que esto fue as.
b. INTERESES:
Concntrese en los intereses, no en las posiciones: No buscaron intereses comunes que en este caso era salvaguardar un activo de la empresa.
c. OPCIONES:
Bsqueda de una sola respuesta: Se deba poner nfasis en saber si se iba o no a realizar la reparacin de la falla del horno.
d. CRITERIOS:
Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo: No se definieron criterios objetivos en base a los cuales se hubiera podido medir los resultados.
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TRABAJO GRUPAL EL CASO DE LA COMPAA CERVECERA. Breve resea. En el siguiente enunciado de la negociacin, de una empresa cervecera. Se toma la decisin basndose en el incremento de las ventas del producto, en ampliar la planta una vez ms, con la aprobacin de LOS PRINCIPALES
DIRECTORES que viajaron hasta ac para certificar que si era necesaria dicha ampliacin de depsitos de almacenamiento, propusieron traer unos tanques del pas de origen de la empresa convocando a que concursen para esta labor; a 3 diferentes Compaas prestigiosas de desmontajes: QUIENES INTERVIENEN EN ESTA NEGOCIACIN: Primero la peticin la Hacen La Gerencia de Ventas. LOS PRINCIPALES DIRECTORES Quienes aprobaron la ampliacin. Yo narro la Historia soy el responsable del rea de ingeniera La Gerencia de Compras seria quien realice la Negociacin en mi ausencia, toco viajar por razones urgentes de trabajo. El Gerente de Planta quien dio el OK, al negocio. La Empresa que gano el concurso era La empresa Argentina. (No me gusto mucho la decisin). EL INTERS PRINCIPAL. Lo principal era el desmontaje y traslado de los tanques Esta tarea deba ser realizada lo ms pronto posible, tomando en cuenta de que los tanques de almacenamiento deben ser trasladados desde unos 4.500 kilmetros de distancia. EL PROBLEMA. problema) Nos queda analizar el por qu del problema (Inters /
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Los intereses de cada uno de ellos, en qu momento se origino la crisis del problema, porque llega a fallar de manera constante; en el tiempo y lugar
determinado; la negociacin, ver el problema desde diferentes puntos de vista. LOS PRINCIPALES PROBLEMAS.
Como se dijo anteriormente El Inters Principal era desmontar y trasladar, los tanques lo ms breve posible. La posicin del rea de Gerencia de compras, fue escoger la que ms econmico les pareci. Escogieron errneamente al rea de Gerencia de compras, para que analice y escoja a la empresa que dara el servicio, ellos no estaran en capacidad de examinar bien los mtodos y procedimientos que va a utilizar la empresa que gano el concurso. La Empresa Argentina que gano el concurso, se basaba en sus posiciones, ya que por pedido de la Cervecera, de bajar los precios minimizaron, el gasto que tendra que realizar para cumplir con el contrato, ocasionando con ello, consecuencias nefastas que afectaron a la contraparte (atrasos, incumplimientos, riesgos de trabajo). Ocasiona con ello Molestias internas entre El responsable del rea de Ingeniera y el sector de compras. Se tuvo que a travs de un acta, ellos dos; la Empresa Argentina y La Gerencia de Compras, la primera con mala gana, autoricen al mismo intervenir y que entre en contacto con la empresa contratista. Aun a pesar de aquello los informes de aquella zona seguan siendo desalentadores y por reclamar aquello la relacin termino empeorando. La posicin de la Empresa Argentina de, hizo que el trabajo se alargue tanto as que duro cuatro semanas.
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CUALES SON LAS DIFERENTES OBCIONES QUE SE UBIESEN APLICADOSI HUBIESE HABIDO UN VERDADERO ANALISIS DE LA NEGOCIACION.
Realmente si era imprescindible e inevitable el hecho de que se necesitaba la ampliacin de los depsitos o tanques de almacenamiento de la Compaa Cervecera. El verdadero anlisis hubiese dado como resultado el haber puesto al frente de la negociacin, a personas idneas que tengan el verdadero conocimiento tcnico, que permita controlar la operacin desde un principio hasta el mismo fin o entrega de los mismos en su lugar de destino; este deba de ir junto con alguien de compras, que sera la parte que se ocupara de ver que el presupuesto asignado alcance sin perjudicar u obligar a que la parte contratada tenga que minimizar o reducir sus operaciones con tal de cumplir aun a pesar de que se expondra a riesgos, y a quedar mal con la Compaa Cervecera. Otra opcin era la de que desde un inicio en la parte operativa, el responsable del rea de ingeniera, junto con personal de su plena confianza estn autorizados para controlar la operacin; tanto en Argentina como en el lugar de desensamble, esto permitira estar sobre las personas contratadas, vigilar que el trabajo se realice con todas las precauciones del caso y en el tiempo y lugar determinados, dando la tranquilidad de que el resultado de esto sera placentero para ambas partes, La opcin de que estn al frente solos los del rea de compras no tuvo ni la menor coherencia, ellos solo deban estar en la negociacin inicial junto con el responsable del rea de ingeniera, y de esta manera hubiesen escogido de las tres empresas aspirantes, la mejor opcin, y luego de ello debieron dejar en manos de los del rea de ingeniera, el resto de la operacin, esto evitara un sin nmero de complicaciones posteriores. Por alguna razn el responsable del rea de ingeniera de la empresa Cervecera, no le agrado la opcin que tomaron los del rea de compras,
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adems de que lo hicieron tan rpido y realizaron la orden de compra o contrato de la misma forma. Esto al final ocasiono que desde aquel momento se mire con desconfianza al Gerente de Compras. Todo esto se hubiese evitado si desde un inicio hubiese habido COMUNICACIN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS, precautelando el verdadero Inters que era el desarrollo de la empresa, a travs de la ampliacin de una de sus reas estratgicas, por peticin del rea de ventas. EL RESULTADO DE TODO, Y LO QUE SE PERDIO POR NO VER EL INTERES COMUN. Nunca hubo Comunicacin ni Cooperativismo, entre las reas. Al trmino de la obra solo hubieron cuestionamientos y desconfianza, que deja huellas a futuro y ms friccin entre los departamentos involucrados. el atraso de la entrega de los depsitos hizo que lo planeado se postergue ocasionando prdidas a la Empresa Cervecera. Nunca hubieron reglas claras de juego por parte de la Gerencia de Compras, Nunca programaron bien el posible resultado, ni se previno, algn inconveniente que pudiese ocurrir, y tener opciones para contrarrestarlos. Toda la negociacin se bas solo en Posiciones y no En Los Intereses Comunes, se debi compartir informacin, darle la debida importancia, a cada uno de los pasos que se realizaban, consultar cualquier novedad o inquietud que se suscite, dejar que el resto de los involucrados directa o indirectamente sepan de lo bueno los detalles de la negociacin, para en conjunto darle la salida ms correcta a los inconvenientes que se susciten. Es sumamente importante lograr la percepcin de las partes con respecto al tema, tomar las en cuenta, adems de que se hubiesen corregido antes los diferentes inconvenientes y no despus como ocurri. El responsable del rea de ingeniera; debi a un a pesar de ser un pedido de la Casa Central, postergar el viaje al exterior dando las debidas
justificaciones, a la misma, ya que por lo que viajaba, sera un proyecto a futuro, mientras que el desmontaje y traslado de los tanques de
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almacenamiento eran algo urgente que ya estaba abalizado y autorizado por los DIRECTORES, pudiendo con ello participar en la negociacin, y observar hasta el ms mnimo detalle del contrato, y minimizar cualquier efecto que tendra, el hecho de no haber participado, ya que era la persona idnea, para revisar lo tcnico; sin desplazar, o disminuir la
importancia de los del rea de compras, en el momento de la negociacin. Se debieron controlar las emociones, en un inicio las del rea de Compras que impulsivamente decidieron sin consultar; Las del responsable del rea tcnica o a su reemplazo que en algn momento se acaloro por ser testigo de tanta incompetencia, y no poder hacer nada por remediarlo, y porque el al final se propuso desacreditar a la empresa transportadora Argentina. Aun a pesar del error que ellos hayan tenido, por ms consecuencia que esto le cause a la empresa, no debi proceder as se debe controlar mejor las emociones.
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TRABAJO GRUPAL: FABRICA DE PRODUCTOS DE PACKAGING PARA CONSUMO.
Fbrica de productos de consumo de origen estado andense y se encuentra ubicada en el pas de Argentina en la Zona Norte de Buenos Aires, con la
antigedad de 6 aos, empresa joven con talento humano joven, con productos nuevos, desconocida su fabricacin en el pas, tecnologa avanzada. Por la cual son contratadas personas jvenes la mayora de buen nivel tcnico para el desafo del rea productiva y recibieron capacitaciones por 4 y 2 meses. Vulnerable para cierto tipo de management (Tcnica de la direccin y gestin de una empresa.) ya que ante el menor error puede causar gran prdida de dinero para la compaa. PERSONAJES:
RAL GERENTE GENERAL. (profesin contador ) El objetivo era terminar su paso por la empresa sin tener ningn contratiempo especialmente con los empleados de la misma ya que se contraba finalizando su jubilacin.
JUAN GERENTE EN VENTAS. (Ing. administracin y negocios) como jefe de ventas su objetivo principal era vender ms sin preocuparse por las relaciones con los otros ejecutivos por la cual generaba roces entre ellos personalidad fuerte y arrogante.
VIRGILIO GERENTE DE DE PLANTA. (Ing. electromecnico) Como jefe de ventas su objetivo principal era vender ms a como d lugar sin preocuparse por las relaciones con otros ejecutivos por lo cual generaba roces entre ellos, personalidad fuerte y arrogante.
PROBLEMA: En este caso el problema es que hay un puesto importante dentro de la empresa unos hacen la cosas que se hagan conflicto mientras otros tratan de llevarlo bien para que la produccin no se detenga y llegar a la meta estableci en el actual.
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Caso de una fbrica de productos de Packaging para consumo, de origen estadounidense, con productos nuevos, era desconocido en el pas y tenia tecnologa avanzada y antigedad de 6 aos en el mercado. Su personal era joven y nuevo para lo cual se necesito 4 meses para su capacitacin, 170 empleados en total. Por qu se genera la discusin? Personas, inters, opcin, criterios que intervienen PROBLEMA PRINCIPAL DE LA EMPRESA
Cuando se adquiri la tecnologa, la inversin fue ms de lo proyectado por sus accionistas debido a que solo una parte de la sociedad asumi el frente de gastos y conllev a la falta de liquidez ya que no justificaba el nivel de ventas que tenan.
PROBLEMA INTERNO DE SU PERSONAL ACCION. Se pudo tener una buena relacin entre las cabezas de la empresa con una mejor actitud de Juan y as haber podido incrementar las ventas centrndose en los intereses y no en las posiciones o un curso en lo personal de relaciones humanas, ante el estallido de emociones de Virgilio la negociacin se convierte en una negociacin intil.
FALTA DE COMUNICACIN EFICAZ. La falta de comunicacin y crtica de Juan hacia Virgilio en su desempeo del cargo, confrontndolo en cualquier oportunidad que se le presentaba, llegando a faltar el respeto a su lnea de supervisin. Virgilio en su desempeo y al ver que con una actitud pacfica no se llegara a solucionar tambin pierde la paciencia criticando la actitud de Juan.
RESULTADO: Ventas bajas y el incumplimiento del objetivo comn de la organizacin.
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METODO DE HARVARD
1.- SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.- El mtodo se aconseja NO REACCIONE ANTE UN ESTALLIDO EMOCIONAL, escuchar que la otra parte se desahogue, pero al no resultar se confrontaron las dos partes, se debi prevenir antes que se inicie el problema personal y organizacional con la otra parte. 2.- CONCENTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS PERSONAS Inters personal de la empresa y todos eran que los clientes las ventas bajas se fue a lo personal . 3.- INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO En este mtodo el principal obstculo fue el juicio prematuro, Juan genero una opinin de Virgilio sin un anlisis con la cual se expuso inmediatamente a una crtica. Idea de una rpida conclusin, Solo una parte quera ser la beneficiada, Pensamiento segn el cual
4.- INSISTA EN QUE LOS CRITERIO SEAN OBJETIVOS En el caso expuesto la parte del lado acusador (Juan) nunca tuvo un criterio objetivo, en cambio el lado de manufactura siempre lo tuvo dejando claro que su objetivo final como empresa satisfaccin del cliente
MAAN Por el lado de Juan no se tuvo inters de resolver la polmica existente, al contrario manifestaba su inters solo por el poder y su nica posicin. Al contrario Virgilio demostr seguridad en lo expona y una muy buena organizacin por lo cual tuvo xito junto a su equipo.
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APENDICE
FICHAS PERSONALES
Un Caso Exitoso en La Negociacin Efectiva En este artculo se expone un caso de Negociacin Efectiva que tuvo un final exitoso el cual puede ayudarle en futuras Negociaciones en las que Usted ser el Negociador. Como Negociador sabe que en cada Negociacin se corre riesgos. Por tanto siempre debe: * analizar las ventajas y desventajas de diversas opciones de Negociacin. * analizar junto a otras personas que pueden aportar ideas de valor, los peligros implcitos en cada paso que debe dar. * evaluar de que manera cada etapa de La Negociacin puede tener repercusiones positivas y negativas en el corto y largo plazo, en funcin a las informaciones que posee referente a los intereses y necesidades de ambas partes negociadoras. * ayudar a los otros miembros de la Organizacin a medir las consecuencias de las alternativas ms viables tomadas en cuenta de manera que cuando se comuniquen estas alternativas a los que no forman parte de la mesa negociadora, se les d tranquilidad. As tambin debe corresponsabilizar a los que evaluarn su accionar en funcin a los objetivos y a criterios acordados. Cuando haya concluido esta preparacin, el Negociador estar en ptimas condiciones para alcanzar sus metas y objetivos ya que los tiene bien claro tanto los propios como los de la otra parte. Adems si se presentan nuevas situaciones u opciones las podr evaluar con toda la tranquilidad necesaria porque toda la preparacin previa ha sido realizada con amplia participacin de otros miembros de la Organizacin as como de la otra parte negociadora. Vamos a un ejemplo concreto y exitoso: es el caso de un Director de una Empresa que deba tomar decisiones en cierta etapa de una negociacin.
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Yo tena que comprar un equipo de alta tecnologa para nuestra Organizacin y adems hacerle ver al fabricante las ventajas de concedernos la Distribucin de esos equipos en nuestro pas. Preparando el viaje senta mucha ansiedad ya que de esta Negociacin dependa un proyecto importante para los prximos 3 aos adems sera la primera negociacin que tendra con esa firma. Tena dudas del xito del viaje. Tena todas las informaciones tcnicas listas ante cualquier pregunta del fabricante, as como fotografas de nuestras instalaciones y productos, pero, sin embargo, yo saba que esto no era suficiente. Mediante estos materiales no podra transmitirles un mensaje clave cual es el Liderazgo que nuestra Empresa tena en nuestro pas. Volvimos a analizar todo el caso y pudimos darnos cuenta que estbamos olvidando una opcin muy vlida que sera ms atractiva para el Fabricante y ms econmica para nosotros. De este anlisis surgi que era mucho ms conveniente invitar a la otra parte a visitar nuestras instalaciones y conocer el pas. Un mes antes del viaje cambiamos totalmente el programa: les enviamos toda la informacin necesaria para que conozcan bien la situacin y preparamos a varios especialistas en reas especficas de nuestra propuesta y as yo me mantendra como Negociador principal. Felizmente la visita fue todo un xito. Como conclusin podemos decir con seguridad que si sigue la metodologa de la Negociacin Efectiva lograr el xito en su Negociacin. Me gustara conocer su opinin sobre este artculo, djeme sus comentarios al respecto, me ocupar personalmente de responderle.
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TCNICAS DE NEGOCIACIN SIMULACRO: KARZTEIN Y VELAFSKAN

INFORMACIN GENERAL
Velafskan y Karztein son dos pases vecinos a orillas del mar de Bostiac. Ambos pases han llevado a cabo investigaciones arqueolgicas por separado y, una vez reunidos los datos, probabilidad muy alta de que exista se concluye que hay una
un extraordinario yacimiento
arqueolgico a pocas millas de la costa. Segn todos los indicios, podra tratarse de la ciudad de Atlantis, capital del desaparecido continente.
De hecho, los datos indican que aproximadamente el 70% del yacimiento esta- ra en Velafskan y el 30% restante quedara en las aguas de ambos pases estn
territoriales de Karztein. Los arquelogos fundamentalmente de acuerdo
sobre la situacin
de la ciudad y las
posibilidades de encontrar un yacimiento casi intacto, que se convierta en una importante entrada de divisas para unos pases con un potencial econmico muy bajo.
El siguiente
paso es realizar una cata arqueolgica
para ver si el
yacimiento est en buen estado y, en caso afirmativo, hasta qu punto es explotable tursticamente. Velafskan tiene en leasing a pie de obra el equipo de prospeccin, y se calcula que esta operacin cuesta 20
millones de euros, si bien la experiencia indica que el coste puede ser slo de 10 millones o elevarse hasta 30. Si los restos que se
encuentren son realmente interesantes y estn bien conservados, este coste ser insignificante.
Aunque los datos
arqueolgicos son prometedores,
no hay ninguna
garanta de que no resulten ser unos restos sin valor o que estn tan deteriorados que su explotacin no compense excavaciones posteriores.
Una sola cata arqueolgica es suficiente para que ambos pases tengan la informacin necesaria y puedan decidir si explotar o no la zona
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arqueolgica.
Los representantes de Velafskan y los de Karztein van a reunirse para elaborar los detalles relativos al reparto de los gastos de prospeccin arqueolgica.
INFORMACIN INTERNA PARA LOS REPRESENTANTES DE KARZTEIN
Como ustedes no disponen del equipo necesario y no quieren
alquilarlo o comprarlo para este fin, esperan que Velafskan se encargue de la prospeccin arqueolgica.
Consideran razonable pagar nicamente el 30% del coste de la
prospeccin, porcentaje de la zona prometedora que corresponde a su pas, puesto que el 70% de dicha zona pertenece a las aguas territoriales de Velafskan.
Confan en que Velafskan consiga que la prospeccin se realice en
un punto cercano al centro de la zona prometedora correspondiente a su concesin,
Tambin quieren que la cata se lleve a cabo en un punto prximo al lmite entre los dos pases (por ejemplo, el punto B .
Cuanto
ms cerca
de Karztein se site la prospeccin, ms provecho
obtendrn de los datos obtenidos y podrn tomar decisiones sobre las excavaciones que llevarn a cabo.
Procurarn que sus arquelogos, gelogos e ingenieros de prospeccin estn presentes en el punto de perforacin de la cata de prueba y tengan libre acceso a todos los datos de la investigacin.
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Saben, por experiencia que, en cualquier proyecto de este tipo, los intentos de una de las partes por restringir el acceso de la otra a los datos de la
investigacin conducen invariablemente al deterioro de las relaciones. Sus objetivos prioritarios en la negociacin son los siguientes:
1.
Obtener que la prospeccin de prueba se realice en el punto ms
cercano posible al lmite entre los dos pases. 2. Tener libre acceso a los datos obtenidos en la prospeccin. 3. Pagar el 30% de los costes de la prospeccin de prueba.
INFORMACIN INTERNA PARA VELAFSKAN
Prefieren que la prospeccin se haga en el punto A porque as obtendrn relativas a las futuras
los datos ms fiables para tomar las decisiones
excavaciones si se encuentra un buen yacimiento arqueolgico. En cuanto al lugar de la prospeccin, tienen cierta flexibilidad, pero prefieren permanecer lo ms cerca posible del centro de la zona de alta probabilidad situado en su pas, y estiman que una cata de prueba en el punto A proporcionara a Velafskan datos adecuados a sus necesidades. Tienen que empezar a trabajar y, por tanto, a invertir dinero
inmediatamente, ya que tienen en la zona un equipo de prospeccin alquilado. Quieren que Karztein comience a pagar su par te de los costes con la mayor brevedad posible, ya que, si el acuerdo se retrasa, ustedes tendrn que pagar todos los costes inciales de la prospeccin. Como el coste del capital es elevado, a ustedes les costar dinero aun en el caso de que Karztein pague retroactivamente la par te ntegra de los costes de perforacin correspondientes, tras la conclusin de un acuerdo.
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Desean que Karztein pague el 50% de los costes de la prospeccin a a todos los datos. Sobre esta base, estn
cambio de tener libre acceso
dispuestos a permitir que los arquelogos, gelogos e ingenieros de Karztein trabajen con- juntamente con el personal de ustedes durante la investigacin. Sus objetivos prioritarios en la negociacin son los siguientes: 1. Llegar a un acuerdo hoy, de manera que Karztein comience
inmediatamente a pagar su par te de los costes de perforacin. 2. Conseguir que Karztein pague el 50% de los costes de prospeccin. 3. Mantener buenas relaciones con Karztein.
AguasTerritoriales Velafskan
Aguas Territoriales Karztein
RESUMEN Las dos delegaciones tienen que cumplir su cometido: obtener las mximas ventajas para cada una de ellas y elaborar un contrato definitivo que incluya el precio y las condiciones del contrato de colaboracin. Las motivaciones y los objetivos son distintos.
Una quiere conseguir el mnimo precio y que la prospeccin se realice lo ms cerca posible de su pas; la otra necesita rapidez y el pago
inmediato de los costes compartidos por el otro pas. Una est presionada porque carece de equipo para empezar a trabajar; la otra, por su falta de liquidez.
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Una pretende conseguir todas las garantas de acceso a los datos; la otra intenta pagar lo mnimo por la prospeccin.
LA NEGOCIACION
La delegacin
de Velafskan est formada por el director del proyecto
arqueolgico, la ingeniera responsable de la explotacin, un gelogo y un miembro del cuerpo diplomtico.
La delegacin de Karztein la forman la arqueloga jefe, un ingeniero marino, un consultor externo y un miembro del cuerpo diplomtico.
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ESQUEMA CAPITULO II
1. EL MTODO 1.1. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA. Todos sabemos lo difcil que es enfrentar un problema sin que surjan mal entendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez. Ejemplo: problemas dentro de un sindicato por huelgas intuidas por un trabajador. Jones que es un trabajador mal interpreta las decisiones de Campbell que es el capataz. Solucin al problema: Un dirigente sindical aclara los malos entendidos entre estas dos personas y as se resuelve el problema.
1.2. ANTES QUE TODO, LOS NEGOCIADORES SON PERSONAS Estoy dndole suficiente atencin al problema de las personas? Para llevar a cabo una negociacin es mejor tratar a la persona, con amabilidad, respeto y tener una buena relacin, porque no hay que olvidar que la otra persona a la que estamos tratando tambin tiene sus sentimientos y emociones.
1.3. TODO NEGOCIADOR TIENE DOS TIPOS DE INTERESES EN LA SUSTANCIA Y EN LA RELACIN. 1.3.1. LA RELACIN TIENDE A CONFUNDIRSE CON EL PROBLEMA. Una consecuencia importante del problema de las personas en la negociacin es que la relacin entre las partes tiende a confundirse con su discusin tanto de la parte que da como la que recibe
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1.3.2. LAS NEGOCIACIONES BASADAS EN POSICIONES PONEN LA RELACIN Y LA SUSTANCIA EN CONFLICTO. La negociacin basada en posiciones trata sobre los intereses del negociador tanto en lo sustancial como en una buena relacin al poner lo uno contra lo otro.
1.4. SEPARE
LA
RELACIN
DE
LO
SUSTANCIAL,
ENFRNTESE
DIRECTAMENTE CON EL
PROBLEMA DE LAS PERSONAS.
Cuando existan mal entendidos intente mejorar la comunicacin. Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin 1.4.1. PERCEPCIN. La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudara a usted a solucionar pensar es el problema. Ejemplo: Marruecos y Argelia Pelen por parte del Sahara Occidental. 1.4.1.1. PNGASE EN EL LUGAR DEL OTRO. Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situacin con la aprecia la otra parte, por difcil que ello sea. 1.4.1.2. NO DEDUZCA SUS INTENCIONES CON BASE EN SUS TEMORES. Las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer, es muy fcil adquirir el hbito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. 1.4.1.3. NO LOS CULPE POR SU PROBLEMA. su problema. Su manera de
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Es tentador echarle la culpa al otro de los problemas propios de usted; culpar al otro es fcil, sobre todo cuando siente que de verdad usted tiene la culpa. 1.4.1.4. COMENTE LAS MUTUAS PERCEPCIONES. Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explicitas y comentarlas con la otra parte. 1.4.1.5. BUSQUE OPORTUNIDADES DE SER INCONSISTENTE CON SUS PERCEPCIONES. Quiz la mejor manera de de alterar su percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan. 1.4.1.6 HAGA QUE LES INTERESE EL RESULTADO DNDOLES
PARTICIPACIN. Si no participan en el proceso, es poco probable que aprueben el
resultado, es as de sencillo. Si quiere involucrar a la otra parte involcrela tempranamente pida su parecer, darle crdito generosamente siempre que esto sea posible. 1.4.1.7 QUEDAR BIEN: HAGA QUE SUS PROPUESTAS COMPAGINEN CON SUS VALORES. Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin que asume en una negociacin o acuerdo, palabras y hechos pasados 1.4.2 EMOCIN. Es una negociacin especialmente en un fuerte desacuerdo los sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras, las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntos la solucin a un problema comn. 1.4.2.1. PRIMERO RECONOZCA Y COMPRENDA LAS EMOCIONES, LAS DE ELLOS Y LAS SUYAS.
por
sus
ideas,
con sus principios y con sus
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Analice durante la negociacin, se siente nervioso? Tiene el estomago trastornado?, siente ira hacia la otra parte? Escchelos y trate de percibir cules son sus emociones; puede ser til percibir como se siente usted haga lo mismo respecto a la 1.4.2.2. otra parte.
PROCURE QUE LAS EMOCIONES SE HAGAN EXPLICITAS Y
RECONZCALAS COMO LEGITIMAS. No solamente resalta la seriedad del problema sino que tambin har que las negociaciones sean menos reactivas y ms pro- activas. 1.4.2.3. PERMITA QUE LA OTRA PARTE SE DESAHOGUE. Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustracin y los
otros sentimientos negativos de las personas es ayudarles a que desahoguen esos sentimientos. 1.4.2.4. NO REACCIONE 1.4.2.4. NO REACCIONE ANTE UN ESTALLIDO EMOCIONAL. El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reaccin desmedida, es decir a una turbacin del nimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una ria violenta. 1.4.2.5. USE GESTOS SIMBLICOS. Utilice actuaciones que puedan producir un impacto emocional constructivo en la otra parte, con frecuencia implica un pequeo para la otra parte. 1.4.3. COMUNICACIN. Sin comunicacin no hay negociacin. Esta ltima es un proceso de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de tener una decisin conjunta. 1.4.3.1. ESCUCHAR ATENTAMENTE Y RECONOCER LO QUE DICEN. ningn costo
61
La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difcil escuchar bien, sobre todo bajo la presin de una negociacin. Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atencin a lo que se est diciendo la otra parte y pedir que se repitan las ideas si no se est claro. 1.4.3.2. HABLE CON EL FIN QUE SE LE ENTIENDA, Hable con un propsito, a veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin, si no a que hay demasiada. Cuando hay ira y percepciones es mejor no decir ciertas cosas. 1.4.4. ES MEJOR PREVENIR. El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que el problema se presente. Esto implica crear una personal y organizacional con la otra parte. 1.4.4.1. ESTABLEZCA UNA RELACIN DE TRABAJO. El mejor momento para desarrollar esta relacin es antes que empiece la negociacin. Trate de conocer a los otros y saber y averiguar que les gusta y que les disgusta. 1.4.4.2. ENFRNTESE CON EL PROBLEMA, NO CON LAS PERSONAS. Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la problema. Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. parte sustancial del relacin
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TCNICAS DE NEGOCIACIN ESQUEMA CAPITULO IV

4.1 DIAGNOSTICO Es el Anlisis que se realiza para determinar cualquier situacin y cules son las tendencias. 4.1.1 PRINCIPALES OBSTACULOS DE LA NEGOCIACION Juicios prematuros La bsqueda de una sola respuesta El supuesto de que. La creencia de que.
4.1.2 JUICIO PREMATURO Ejemplo: COMO FINANCIAR UNA CASA. Inventar opciones puede estar relevando informacin que puede debilitar su posicin en la negociacin. 4.1.3 LA BSQUEDA DE UNA SOLA RESPUESTAS. 4.1.4 EL SUPUESTO DE UN PASTEL DE TAMAO FIJO 4.1.5 LA CREENCIA DE QUE La solucin del problema de ellos es problema de ellos 4.2 REMEDIO 4.2.1 SEPARE LA INVENCION DE LA DECISION Primero, invente despus decida como negociar La regla fundamental consiste en posponer toda crtica y evaluacin de las ideas 4.2.1.1 TORMENTA DE IDEAS 4.2.1.2 FORMAS DE REALIZAR UNA TORMENTA DE IDEAS 4.2.1.2.1 ANTES DE LA TORMENTA DE IDEAS Defina su propsito
Seleccione unos pocos participantes Modifique el ambiente Disee un ambiente informal Seleccione un facilitador
4.2.1.2.2 DURANTE LA TORMENTA DE IDEAS Acomode a los participantes uno al lado del otro y frene al problema Aclare las reglas Suministrar las ideas Registre las ideas
4.2.1.2.3 DESPUES DE LA TORMENTA DE IDEAS Seale las ideas ms prometedoras Invente con mejoras las ideas prometedoras Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir
4.2.1.3 PIENSE EN LA POSIBILIDAD DE UNA TORMENTA DE IDEAS CON LA OTRA PARTE. Ejemplo: Reunin de los dirigentes de un Sindicato con la administracin. La discusin de ideas es radicalmente distinta de la toma de posiciones. Qu tal funciona esto? Qu tal se lo hacemos de esta manera? Qu otras posibilidades se le ocurren?
4.2.2 AMPLIE SUS OPCIONES 4.2.2.1 EL DIAGRAMA CIRCULAR Multiplique las opciones yendo de lo especfico a lo general y viceversa.
4.2.2.2 PASOS BASICOS PARA EL DIAGRAMA CIRCULAR
El Problema Anlisis
Enfoques Ideas para la accin
4.2.2.3 MIRE A TRAVEZ DE LOS OJOS DE VAIOS EXPERTOS Ejemplo: Un Contrato de Negocios. Invente opciones que podran ocurrrsele a un banquero, un inventor, un dirigente sindical, un corredor de bolsa, etc.. 4.2.2.4 INVENTE ACUERDOS DE DIFERENTE INTENSIDAD. Ejemplo: Adjetivos que sugieren acuerdos de diversas intensidades MAS FUERTES: Lo sustancial, permanente, comprensivo, definitivo, incondicional, obligatorio, de primer orden. MAS DEBIL: El procedimiento provisional, parcial, en principio,
contingente, no obligatorio, de segundo orden. 4.2.2.5 CAMBIE EL ALCANCE DEL ACUERDO PROPUESTO. Ejemplo: Disputa entre la India y Pakistn Piense en la posibilidad de variar no solamente la fuerza del acuerdo sino tambin su alcance. 4.2.3 BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO Existe la posibilidad de ganancias conjuntas con una solucin creativa.
4.2.3.1 IDENTIFIQUE LOS INTERESES COMUNES Ejemplo: Gerencia de una Refinera Petrolera la relacin entre las partes que a menudo se da por hecha con frecuencia es ms importante que cualquier problema especfico. Casi siempre hay que buscar soluciones que tambin satisfaga a la otra parte.
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4.2.3.2 COMPLEMENTE LOS INTERESES DIFERENTES. Muchos acuerdos creativos reflejan el principio de alcanzar el acuerdo por medio de diferencias. En los intereses y las oposiciones que hacen posible que algo que es de beneficio para usted signifique un bajo costo a la otra parte. existe alguna diferencia de intereses? Creencias diferentes? Diferentes valoraciones del tiempo? Previsiones diferentes?
4.2.3.3 PREGUNTELES QUE PREFIEREN Ejemplo: El Agente de la estrella de Bisbol puede preguntarle al dueo del equipo Busque las cosas que son de bajo costo para usted, y de alto beneficio para ellos y viceversa, para hacer posible la complementacin. 4.2.4 HAGA QUE SEA FACIL PARA ELLOS DECIDIR. Presentar una opcin que sea lo menos difcil posible para que a ellos se les sea fcil tomar decisiones. Usted deber ponerse en el lugar del otro. En el lugar de quien? Qu decisin?
4.2.4.1 LAS AMENZAS NO SON SUFICIENTES, SI USTED FUERA ELLOS? Qu resultados temera ms? Qu esperara ms?
Comnmente tratamos de influir en los otros mediante amenazas y advertencias sobre las consecuencias de poner en prctica esa decisin. Hay que concentrarse tanto en hacer entender las consecuencias que puede esperar si deciden como usted quiere y en que desde su punto de vista esas consecuencias sean mejores.
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Cmo puede usted lograr que sus ofrecimientos tengan mayor credibilidad? Qu cosas especficas pueden ellos querer? Les gustara tomar el crdito por haber hecho la propuesta final? Les gustara anunciarla? Qu puede usted inventar que sea atractivo para ellos, pero de bajo costo para usted?
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UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION

PORTAFOLIO DE TCNICAS DE NEGOCIACIN

Produce acuerdos insensatos. Es ineficiente. Peligra las relaciones personales

LAS PERSONAS: 1- Separe a las personas del problema.

LOS INTERESES: 2- Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

LAS OPCIONES: 3- Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

LOS CRITERIOS: 4- Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

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7mo A Administracin Nocturno

Ese mtodo tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios.

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CUARTO PUNTO: Insista en criterios objetivos.

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TCNICAS DE NEGOCIACIN CASO BARILLA VS. ESSELUNGA

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TCNICAS DE NEGOCIACIN TEORIA DE LOS JUEGOS

Negociacin Duras: Lo importante en una negociacin dura es GANAR (trampa persuasin)

TEORA DEL JUEGO. A) Suave Dura

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4. La limitacin de la carrera de armamentos nucleares.

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EXISTEN TRES GRANDES PROBLEMAS:

CAMPEONATO F1 DE 1991 Y NIGEL MANSHELL

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7mo A Administracin Nocturno

diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.

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CAMBIOS EN ISRAEL, LA RESPUESTA A SADAT.

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LA BUSQUEDA DE UNA UNICA RESPESTA

LA CREENCIA DE QUE LA SOLUCION DEL PROBLEMA DE ELLOS ES PROBLEMA DE ELLOS

SEPARE LA INVENCION DE LA DECISIN

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ANTES DE LA TORMENTA DE IDEAS

DURANTE LA TORMENTA DE IDEAS

PIENSE EN LA POSIBILIDAD DE UNA TORMENTA DE IDEAS CON LA OTRA PARTE

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DIAGRAMA CIRCULAR Los cuatro pasos bsicos para inventar opciones:

QUE SE PUEDE HACER