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CURSO ON-LINE – NOÇÕES DE ADMINSITRAÇÃO PÚBLICA E DE GESTÃO PÚBLICA – TRTs (TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA:

ADMINISTRATIVA)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 1 – 2 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada; 3 Gestão de resultados na produção de serviços públicos e 9 Gestão por Processos.

Olá pessoal, vamos para a nossa Aula 1.

9 Gestão por Processos

Processo pode

ser

definido

como

uma

ação

continuada,

um

procedimento, estados intermediários de uma transformação. É sempre bom diferenciar dos projetos, que são caracterizados por possuir tempo determinado de execução. Os processos não, eles são contínuos, seqüenciais.

Segundo Idalberto Chiavenato, gestão de processos é uma forma de administração focada nos processos.

Em uma organização,

podemos pensar os processos como uma

sequência de

atividades

que

transforma

insumos

(inputs)

em

produtos (outputs), ilustração.

gerando

valor

para

o

cliente.

Vejamos

a

 

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Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matéria-prima ou a idéia em um produto acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são os recursos de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a organização produz e expede para o mercado.

Se pegarmos o quadro “transformação” e dermos um zoom, veremos que ele é composto por várias etapas. Mas aí, cada empresa possui a sua própria sequência, cada produto requer uma determinada ordem de produção, e por aí vai. É importante saber o seguinte: a cada etapa de produção, dentro do processo de transformação, são agregados valores ao produto.

Explicando melhor. Se o produto irá passar por 3 processos diferentes antes estar acabado, na 1º unidade, ele irá receber algum tipo de transformação. Essa transformação necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-açúcar, ao virar álcool, não está agregando valor? Qual é mais caro? Isso, esse valor é também financeiro.

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Voltando

à

explicação,

ao

sair

da unidade

2,

o

produto terá mais

valor agregado do que na unidade de produção 1 e, no fim (3º

unidade), ele atingirá o máximo de valor que a empresa pretende agregar para então comercializá-lo. Entendido?

Outro tema importante em gestão de processos é o mapeamento de processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compõem um determinado processo a fim de ordená-las. Com essa organização, gera-se um fluxo das atividades.

Convém definir também o conceito de fluxograma, que é um produto do mapeamento de processos. Esse tipo diagrama é uma representação gráfica do processo (dos fluxos das atividades), com o objetivo de facilitar a visualização e o entendimento das diversas atividades. Difere do organograma (estático/ foto da estrutura) por ser dinâmico. Veja a ilustração.

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Elaborar minuta de contrato Não Requer Licitação? Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa Sim Sim É
Elaborar minuta
de contrato
Não
Requer
Licitação?
Elaborar justificativa
de inexigibilidade ou
dispensa
Sim
Sim
É pregão?
Verificar se será
eletrônico ou
presencial
Não
Verificar a
modalidade

Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, é que todos os

símbolos do fluxograma podem ter várias

entradas e saídas.

O

losango “requer licitação?” possui como entrada o círculo alongado “elaborar minuta de contrato” e como saídas o retângulo “elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa” e o losango “é pregão?”.

Contudo, há duas exceções nessa regra de entradas e saídas. O primeiro símbolo nunca terá entradas, já que é o primeiro. Pela lógica também, o último símbolo nunca terá saídas, já que representa o fim daquele determinado processo.

Quando desenhamos um fluxograma, cada símbolo possui um significado específico. Assim, temos:

Círculo alongado: início ou fim;

Seta: sentido do processo;

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Retângulo: ações;

Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas.

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma, podemos identificar onde se situam possíveis problemas. Esses problemas, também chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal.

Exemplo: suponhamos que a empresa já conhece um problema que está tendo: o produto fabricado está com problemas de especificação (as suas características estão fora do padrão estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, é possível detectar em que momento da fabricação a especificação não foi cumprida. Com a correta identificação desse momento, a solução do problema fica mais clara.

Vejamos algumas questões.

1)

(FCC

PGE-RJ 2009) O modelo

de gestão orientado

para

processos

é

adequado

para

promover

maior efetividade

organizacional porque

a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.

b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.

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  • c) cada atividade pode ser controlada de forma independente,

e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos.

  • d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto

por profissionais com diferentes competências, orientados

para o desenvolvimento de projetos específicos.

  • e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados

para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

Vejamos item por item.

  • a) Esse é o nosso gabarito. A gestão de processos pressupõe uma

visão geral da empresa, uma visão integrada.

  • b) Orientar-se para os processos não necessariamente elimina a

estrutura vertical de comando na empresa. Uma gestão de processos

pode conviver com a estrutura citada.

  • c) Na gestão de processos, é fundamental que haja interdependência

de tarefas. Há várias atividades na empresa, mas todas devem compor um sistema único, com o mesmo objetivo principal.

  • d) As pessoas não estão orientadas para desenvolvimento de projetos

na gestão de processos.

  • e) Não podemos afirmar que a divisão do trabalho se tornará mais

estável. Com as mudanças constantes no mundo atual, é comum que

se alterem procedimentos para se adaptar às exigências do mercado.

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Gabarito: A

Uma organização pode ser definida como um processador, no qual os insumos — pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações — são geridos de modo a atingir, da melhor forma possível, os objetivos que lhe são próprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos são remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformação social. Dentro desse contexto de organizações, julgue o item seguinte.

2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa visão sistêmica, a expressão stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizações, como os funcionários, clientes e fornecedores.

Pessoal, coloquei essa questão mais pelo enunciado, que faz uma definição ótima envolvendo organização e processos.

Os stakeholders são as partes interessadas na empresa. São os agentes afetados positiva ou negativamente pelas decisões da organização. Nesse sentido, podem ser considerados stakeholders os funcionários, os acionistas, os clientes, os fornecedores, etc.

Gabarito: C

3) (FCC BAHIAGÁS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado

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  • a) processo.

  • b) ciclo PDCA.

  • c) kaizen.

  • d) fluxograma.

  • e) just-in-time.

Essa é a definição de processos, ou seja, trata-se de um conjunto de atividades colocadas em uma determinada sequência sempre com o objetivo de agregar valor, gerando um bem ou serviço.

Vamos definir as palavras desconhecidas até então:

Kaizen: significa melhoria contínua, gradual. Conceito advindo do Japão nos anos 50 do século passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do funcionário que lá trabalha. Nessa técnica, sempre é possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivíduo.

Just-in-time: podendo ser traduzido como “bem na hora”, o sistema JIT, que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, procura melhor processos através da eliminação dos desperdícios. Com base em uma gestão de estoques eficaz, o ideal do JIT é que o cliente que receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto. Uma vez precisando do produto, ele não irá estocá-lo, irá utilizá-lo. Suponhamos que uma fábrica fez um pedido de material que será usado em sua produção. A melhor hora de essa mercadoria chegar é quando o estoque desse produto pedido estiver zerando. Assim, a mercadoria chegou bem na hora.

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Gabarito: A

4) (FCC TRF 4ª 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional.

Analise, com relação a tais processos:

I.

Seus

resultados

fornecedores.

produzem

alto

impacto

para

os

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.

III.

Não

são

organização.

críticos

para

a

execução

da

estratégia

da

IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia.

V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão.

É correto o que consta APENAS em

  • a) I e V.

  • b) IV e V.

  • c) II e IV.

  • d) III, IV e V.

  • e) I, II e III.

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Vejamos item por item.

I) O impacto ocorre para os clientes. Os fornecedores até participam dos processos, mas não recebem alto impacto dos resultados.

II) A falha compromete o desempenho global, não apenas parcial. III) Os processos-chave são extremamente críticos para a estratégia. Qualquer problema nesse tipo de processo terá sérias consequências para a empresa. IV) Item certo. V) A integração na gestão de processos é essencial.

Gabarito: B

5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organização estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informação que será encaminhada para subsidiar o processo decisório da organização. Nesse caso, é correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito.

Pessoal, essa questão trata dos valores que são agregados (adicionados) ao produto/serviço durante as etapas do processo, de modo que, ao final do processo, o produto tenha mais valor do que o insumo que iniciou o processo. Repare que não precisa existir produto para ter processo. A assertiva trata apenas de fluxo de informações

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que são geradas. Informações também são estruturadas em processos. Qualquer sequência de atividades é um processo.

Gabarito: C

6) (FCC TRF 4ª 2010) Na gestão por processo, o conjunto de várias especialidades executadas em uma única operação com a finalidade de resolver problemas, de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis, é denominada atividade

  • a) secundária.

  • b) crítica.

  • c) principal.

  • d) transversal.

  • e) não crítica.

Vejamos item por item:

  • a) atividades

que

não

estão

envolvidas

com

a

produção

de

determinado bem. As atividades de recursos humanos são exemplo.

  • b) essenciais para o processo e o seu resultado, com restrições de

tempo para o seu início e término, restrições de recurso (matéria-

prima)

  • c) possuem participação

direta na criação

de

um

bem

ou serviço,

podendo ser críticas e não críticas.

  • d) esse é o nosso gabarito.

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  • e) embora indispensáveis, há mais flexibilidade para a realização.

 

Gabarito: D

7)

(FCC DPE-SP 2010) A metodologia

de administração de

processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como

  • a) brainstorming.

  • b) balanced scorecard.

  • c) melhoria contínua.

  • d) reengenharia.

  • e) mapeamento de processos

Mapear processos significa descrever os processos por meio de gráficos. É um detalhamento para facilitar a visualização dos processos. Vamos fazer algumas definições:

Brainstorming:

chuva

de

palpites.

Imagine

uma

reunião

de

desenvolvedores de produto. Há um momento no começo da reunião

em que as pessoas presentes começam a “jogar” várias idéias para criar um produto. Nesse momento, não há limites nem restrições. É

uma chuva de idéias (brainstorming) que ocorre. Numa

etapa

posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.

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Balanced Scorecard: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores.

Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Reengenharia: é um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90. Por meio da reformulação da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas metas,

A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma reinvenção drástica, um divisor de águas nos processos da organização.

Gabarito: E

8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação

  • a) dos processos críticos da organização.

  • b) da lacuna de competências.

  • c) do organograma funcional da organização.

  • d) do clima organizacional

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e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

Quando estamos falando de processos, é fundamental determinarmos quais são os processos críticos da organização, ou seja, aqueles que possuem restrições/limitações e são atividades principais na organização.

Só a partir dessa determinação é que as demais decisões na gestão de processos podem ser tomadas.

Gabarito: A

 

9)

(FCC

DNOCS

2010)

No

que concerne a definições

de

processos, considere:

I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.

IV.

qualquer

atividade

ou

conjuntos

independentes de

atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece

um output a um cliente específico.

V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no

tempo

e

no

espaço,

com

um

começo, um fim, entradas

e

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saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

É correto o que consta APENAS em

  • a) II, III, IV e V.

  • b) I, II, III e IV.

  • c) II, III e V.

  • d) I, II e V.

  • e) I, IV e V.

Vejamos item por item. I, II e V) Itens certos.

III e IV) as ações não são independentes. São interdependentes.

Gabarito: D

 

No

processo

de

capacitação

de

servidores

de

uma

organização, os conteúdos programáticos, o número de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo analista

administrativo para, com base nas normas de avaliação e treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da

empresa, emitir o certificado

e

o histórico dos servidores

egressos. Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à gestão de processos.

10) (CESPE MPU 2010) Histórico dos egressos constitui exemplo de entrada.

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Como falamos, uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matéria-prima ou a idéia em um produto acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são os recursos de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a organização produz e expede para o mercado.

Trazendo para o exemplo da questão, o histórico de egressos de uma capacitação constitui exemplo de saída (output). É o produto gerado na capacitação são pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram determinado conhecimento fundamental para o seu desenvolvimento no trabalho.

Gabarito: E

11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

O objetivo do evento é capacitar os servidores. Sendo assim, esses funcionários são os clientes internos da ação denominada capacitação. São eles que serão beneficiados pelo evento.

Não devemos restringir o conceito de cliente para aquele que não está dentro da empresa. Esses são os clientes externos: nós, como consumidores, somos clientes externos da TIM, do Carrefour, das Casas Bahia, etc.

Além do cliente externo, existem os clientes internos. Esses clientes estão dentro da própria empresa. Há momentos em que essas pessoas são clientes e há situações em que elas são fornecedoras.

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Exemplo: o contador é fornecedor de informações contábeis, mas é cliente da área de recursos humanos, quando necessita adquirir vale- transporte.

Gabarito: C

12) (FCC TRF 2ª 2007) O instrumento de administração que auxilia o gestor na análise dos processos e na seqüência das rotinas de trabalho é denominado

  • a) gráfico PDCA.

  • b) organograma.

  • c) cronograma.

  • d) fluxograma.

  • e) Feedback.

Essa é a definição de fluxograma, que traz uma representação dos processos. O fluxograma também pode ser chamado de flow-chart.

Vamos fazer definições:

Organograma: gráfico que demonstra a estrutura de uma empresa.

Cronograma: representação da definição de atividades de acordo com um período de tempo.

Feedback: significa retroalimentação. Em comunicação, o feedeback é a confirmação do entendimento da mensagem por parte do receptor da informação.

Gabarito: D

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3 Gestão de resultados na produção de serviços públicos

O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como gestão por metas, é mudar o foco de atenção, que antes era nos gastos orçamentários. O objetivo agora é gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas anteriormente.

É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava auto- referenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidadão. Assim, fundamental no papel do Estado é o resultado que é gerado para o cidadão na prestação dos serviços públicos.

Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito de controle por resultados. A administração pública, além de efetuar os seus controles formais, passa a controlar os resultados.

Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é necessário traçar padrões para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a fixação de padrões de desempenho é fundamental para garantir o cumprimento das metas, já que uma vez determinados os parâmetros, é possível acompanhar a execução e efetuar os ajustes necessários.

É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpáveis/tangíveis, ou seja, de nada adianta um órgão traçar excelentes metas se não as pode cumprir.

Na

lógica da

gestão por

devem, inclusive, prestar

resultados, os administradores públicos contas dos recursos arrecadados aos

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contribuintes, que são os maiores interessados. A transparência (ampla publicação) na gestão pública é fundamental. São dois os meios de prestar contas: tomada de contas e prestação de contas.

Existe uma diferença normativa entre essas duas instituições (tomada e prestação de contas): tomada de contas serve para a administração direta e prestação de contas para a administração indireta. Estudaremos a administração pública (direta e indireta) quando conversarmos sobre a Teoria das Organizações.

O Congresso Nacional, com o auxílio do Tribunal de Contas da União - TCU, é o responsável por efetuar o controle externo, ou seja, efetuar a fiscalização dos órgãos e entidades. Nesse contexto, o TCU deve julgar as contas daqueles que administrem valores públicos, com exceção do Presidente da República, que terá suas contas apenas apreciadas pela Corte de Contas, sendo julgadas pelo Congresso Nacional.

Assim, juntamente com

os

padrões

de

desempenho

para

o

cumprimento das metas/resultados, o controle externo tem

fundamental importância no processo.

Um conceito importante, nesse contexto, é o de accountability, muito comum em provas. Accountability é a obrigação que um órgão/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.

Para Tinoco:

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“A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente”.

Vejamos uma questão.

13) (ESAF MTE 2006) O déficit fiscal do Estado, aliado ao processo de democratização do país, tem levado o cidadão a exigir uma melhor prestação de serviços. Escolha a opção que explicita corretamente os instrumentos voltados para a gestão de resultados.

  • a) Excelência na prestação de serviços e maior produtividade.

  • b) Competitividade e programas de qualidade.

  • c) Avaliação de desempenho e combate à corrupção.

  • d) Reengenharia e tecnologia da informação.

  • e) Fixação de padrões de desempenho e controle externo.

Essa questão não é das mais fáceis, já que não é só a assertiva que é o gabarito que é dotada de certa lógica. Vamos apontar alguns problemas das assertivas questionáveis.

  • a) maior produtividade (eficiência), por si só, não gera resultado

(eficácia).

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  • c) melhor do que combater a corrupção é a realização do controle

externo, em que a fiscalização pode ser prévia, durante e posterior à

execução.

  • e) esse é o nosso gabarito. A avaliação de desempenho aliada ao

controle externo dão o tom da gestão por resultados.

Gabarito: E

Já que falamos em eficiência e eficácia na questão, vejamos esses conceitos com exemplo.

Eficiência: fazer certo

a

coisa.

Utilizar os

recursos da melhor

maneira possível, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mão de obra, recursos financeiros), sem desperdícios. É ser produtivo, ter bom desempenho.

Eficácia: fazer a coisa certa. Fazer algo com qualidade e que gere satisfação aos clientes. É fazer o que é certo para se alcançar um objetivo, é produzir o resultado esperado.

Outro conceito importante:

Efetividade: fazer o que tem que ser feito.

É

causar o melhor

impacto possível com as ações. Não basta atingir o resultado, é preciso gerar benefícios.

Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na sociedade, gera benefícios para as pessoas.

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A gestão por resultados possui orientação, como já falamos, no alcance de objetivos, sempre focando nas ações. Essas ações devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da organização ou com o alcance de objetivos específicos.

De qualquer modo, a gestão por resultados depende, sem dúvida, do planejamento estratégico.

Na administração pública, a gestão por resultados passa pela estruturação dos processos do ciclo de gestão das políticas públicas (que compreende a formulação, a implementação e a avaliação), sempre com foco no alcance dos resultados. Nesse alcance, não podemos esquecer a visão e estruturação integrada do planejamento governamental, orçamento, administração financeira e contábil, organização administrativa e normas de operação e funcionamento para todos os órgãos integrantes. Ou seja, tudo deve estar integrado, a gestão por resultados não é algo feito isoladamente.

Como funciona na prática isso? Vejamos.

No princípio, é realizado o programa de governo, com as diretrizes políticas. São definidas as políticas relacionadas a saúde, educação, cultura, etc. A partir daí, são definidos os objetivos estratégicos de governo e setoriais.

Posteriormente, o orçamento é elaborado e a estrutura organizacional e os recursos humanos são adaptados para a consecução dos objetivos. Para aproveitar os recursos humanos, são concedidas autonomias gerenciais, descentralização de atos administrativos, como a execução orçamentária, a administração de pessoal, as compras e contratações, os serviços de apoio, etc.

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No momento da execução, para o seu acompanhamento efetivo, deve-se monitorar o seu desempenho. Por fim, são avaliados os resultados alcançados, a partir de tudo que foi traçado.

Como estamos falando de serviço público, além da otimização clara que a gestão por resultados se propõe, temos como pilar a transparência, que já falamos, e o aspecto equitativo, ou seja, garantir a isonomia no recebimento dos serviços públicos, atendendo os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual.

Podemos falar que a gestão por resultados origina-se dos conceitos de administração por objetivos, conceito introduzido por Peter Drucker.

A administração por

objetivos

(APO)

é

um processo

pelo qual

gerentes e subordinados identificam objetivos que são comuns, definindo as áreas de responsabilidade de cada um em termos de

resultados esperados. Esses objetivos passam a ser os guias das atividades.

No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. Vejamos outras características da APO:

Estabelecimento

de

posição;

objetivos

para

cada

departamento

ou

Interligação entre os diversos objetivos departamentais; Ênfase na mensuração e no controle de resultados;

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Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;

Participação atuante das gerências e dos subordinados;

Apoio intensivo do staff (órgão de apoio, de assessoramento).

De acordo com Emery, a gestão por resultados acarreta três tipos de considerações ao setor público:

Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos recursos públicos por parte das autoridades;

Políticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e pelo conteúdo dos seus programas eleitorais;

Cidadãs:

os

cidadãos

confiam

nas

autoridades

eleitas,

delegando-lhes a gestão dos fundos públicos.

Vejamos outras questões.

14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de

a) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.

b) redirecionar

o

sistema

de

avaliação

dentro

da

administração governamental para uma ação centrada no eixo

da avaliação de custo do serviço prestado.

c)

elaborar

e

divulgar

sistemas

de

indicadores

de

produtividade

dos

servidores

públicos,

punindo

os

improdutivos com demissão ou redução salarial.

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d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela sociedade.

e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de opinião pública.

De fato, ainda tem muita coisa para melhorar na administração pública. Veremos que o Decreto nº 6.944/2009 é também voltado para esse foco.

A gestão por resultados deve enxergar sempre o cidadão como um cliente (fazendo alusão às empresas, em que o cliente sempre tem razão, o cliente é a razão de ser das empresas).

O controle não é mais realizado por gastos. O controle é feito por objetivos/resultados/metas – eficácia, sendo fundamental o estabelecimento de parcerias nesse processo.

Gabarito: A 15) (CESPE

ABIN

2010)

Na

gestão

por resultados,

desenvolvem-se ações contrárias às consideradas necessárias

ao atendimento das demandas de accountability.

Accountability e gestão por resultados são conceitos que possuem estreita relação. Tão importante quanto atingir resultados é prestar contas e demonstrar a boa utilização de recursos.

Gabarito: E

16) (CESPE ABIN 2010) A adoção da gestão por resultados na administração pública implica a realização periódica de

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negociação e acordos que envolvam

os

objetivos e

metas

fixados, em compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele

subordinado.

Como vimos na gestão de mudanças, alterações de percurso são comuns. Na gestão por resultados, isso não é diferente. A cada mudança imprescindível, nova negociação entre os atores envolvidos se faz necessária.

Gabarito: C Contratualização de Resultados

Outro ponto importante Contratualização de resultados.

na

Gestão

por

Resultados

é

a

No setor público, passando o resultado a ser o centro das atenções, é preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o serviço público. Nesse sentido, tem-se a figura do Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de operacionalização dos resultados.

Vamos explicar os dois sentidos:

Sentido amplo: contrato é um acordo de vontades entre as

partes; Sentido estrito: contrato é uma mera realização de um pacto, que objetiva delimitar as atividades das organizações ao que está previsto/acordado.

Essa contratualização possibilita a instituição de planejamento, avaliação e monitoramento por parte do Estado, que figura como

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contratante, e a empresa terceira ou órgão público, que participa como contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados podem ser celebrados com qualquer tipo de instituição, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos.

Importante mencionar que esse novo modelo não representa uma quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudança visa aperfeiçoar os instrumentos de contratação, para que as especificações do que está sendo contratado sejam mais precisas, com indicadores de desempenho.

Esses indicadores têm a função de contribuir para a mensuração dos resultados que foram pactuados. Além dos indicadores, fundamental é definir as metas (objetivos quantificáveis).

Vejamos

agora

as 3 fases do processo

de contratualização de

resultados.

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Contrato de Gestão

Também conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gestão são firmados entre dois órgãos da Administração Pública. Neles são estipulados compromissos entre as partes para determinada política pública e para o cumprimento de resultados.

No modelo antigo, o simples funcionamento do órgão bastava. Não se avaliava desempenho nem havia preocupação com eficiência.

Ainda sobre os contratos de gestão, vejamos o que diz o Parágrafo Oitavo do Artigo 37 da Constituição Federal:

“§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada

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mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre:

(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998 – A emenda que instituiu a eficiência como princípio da Administração Pública)

I - o prazo de duração do contrato;

II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes;

III - a remuneração do pessoal.”

Vejam que a própria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gestão, nesses termos, acaba sendo uma via de mão dupla para o órgão/entidade que deseja celebrá-lo, já que não existem apenas as obrigações de eficiência, de alcançar resultados. Surge, também, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira do órgão. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gestão ganham a denominação/qualificação de agências executivas. Normalmente são autarquias ou fundações que recebem esse tipo de qualificação.

Na

Lei

8.666/93 (Lei

de Licitações

e Contratos), podemos

encontrar outro benefício que as agências podem gozar. Vejamos.

Nos casos de dispensa de licitação, temos duas situações gerais relacionadas aos valores mínimos:

10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e serviços

de engenharia – 15 mil; 10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros serviços de engenharia – 8 mil.

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Como agência executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja, 30 mil para obras e serviços e 16 mil para compras e outros serviços.

Importante não confundirmos agências executivas com agências reguladoras.

As agências reguladoras são autarquias instituídas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o serviço público, fruto da privatização de alguns serviços. Com essas privatizações, criou-se a necessidade de regular o mercado, para não deixar simplesmente nas mãos da iniciativa privada. Daí, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc.

Terceiro Setor

A contratualização também atinge os serviços sociais. Nesse modelo, o Estado estabelece parceria com organizações da sociedade civil, para a prestação de serviços públicos.

São dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de gestão e termos de parceria, sempre imbuídos de alcance de resultados. Ih professor! Contrato de gestão? O mesmo nome daqueles celebrados com as agências executivas? É, infelizmente tem o mesmo nome, mas a história aqui é um pouco diferente. Vejamos.

Os

termos de

parceria são celebrados com as Organizações da

Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP (sem fins lucrativos),

que devem

ter

como

finalidades

uma

das

seguintes (rol

exemplificativo – pode haver outras atividades), conforme a Lei nº

9.790/99:

 

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Assistência social;

Cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e

artístico; Educação;

Saúde;

Segurança alimentar e nutricional;

Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e

promoção do desenvolvimento sustentável; Voluntariado;

Desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;

Experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-

produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito; Promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar;

Ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais;

Estudos

e

pesquisas,

desenvolvimento

de

tecnologias

alternativas, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades citadas acima.

Com relação ao contrato de gestão, esse outro tipo é celebrado com Organizações Sociais – OS, que são pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde, conforme a Lei nº 9.637/98. Esse rol de atividades é taxativo, ou seja, não podem existir outras atividades.

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Enquanto nas OSs o poder público tem a faculdade de celebrar o termo de parceria, nas OSCIPs, o poder público é obrigado a celebrar o contrato de gestão. Outra diferença entre elas é que uma OS é oriunda da extinção de um órgão. A OSCIP não tem essa origem, ela é uma qualificação recebida pelo Ministério da Justiça.

Enfim, esses contratos de gestão e termos de parceria também entram no contexto da contratualização, já que há o estabelecimento de metas e o foco nos resultados.

Questão.

17)

(ESAF

MPOG

2010)

Acerca

da

contratualização

de

resultados, pela administração pública, é correto afirmar:

  • a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o

Contrato de Gestão não seria o termo adequado para a

pactuação entre órgãos da administração direta.

  • b) como área temática, a contratualização de resultados tem

por objetivo maior a redução das amarras burocráticas impostas à administração direta.

c)

o

Contrato

de

Gestão,

quando

firmado

com

OSCIPs,

prescinde do estabelecimento de padrões de desempenho.

  • d) a contratualização de resultados nada mais é que um dos

processos de terceirização preconizados pelo Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.

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  • e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações

Sociais,

obriga

desempenho.

ao

estabelecimento

de

padrões

de

Vejamos item por item.

a)

A

doutrina

entende

que,

uma vez que contrato evidencia

interesses opostos, não podemos utilizar esse termo para órgãos, que perseguem o mesmo interesse. Assim, para a doutrina, convênios ou acordos seriam mais adequados.

  • b) A contratualização, normalmente, é realizada com a administração

indireta ou com entidades privadas. Mas o erro da questão não é esse. O foco não é reduzir as amarras. Isso é um meio, não um fim. O fim/objetivo é a melhoria do serviço público, por meio do estabelecimento de metas que serão acompanhadas pelos indicadores de desempenho, para o alcance dos resultados.

  • c) OSCIPs firmam termos de parceria. Prescinde significa não

depende, outro erro da questão. Qualquer contratualização requer

indicadores de desempenho.

  • d) Nada disso. Contratualização não se resume a um processo de

terceirização. Contratualização é um instrumento que objetiva garantir o alcance de resultados.

O Plano Diretor, de 1995, objetivou implantar a administração pública gerencial (com idéias mais modernas, oriundas da administração privada) no Brasil, deixando no passado a administração pública burocrática.

  • e) Termos de Parceria são firmados com as OSCIPs.

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Gabarito: A

Outra questão.

18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de gestão, assinale a alternativa INCORRETA:

a)

É

um

ajuste

que

poderá

ser

firmado

entre

a

Administração Direta e Administração Descentralizada.

  • b) É instituto ligado intimamente à noção de eficiência

na

administração dos recursos públicos, sendo esta um dos

postulados da denominada administração gerencial.

  • c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a órgãos e

entidades da Administração, permitindo a consecução de metas a serem cumpridas no prazo do contrato.

  • d) Autarquias e fundações públicas que celebram contratos de

gestão recebem a qualificação de agências executivas.

e)

É

possível

a

realização

de

Organização Social.

contrato

de

gestão

com

Vejamos item por item.

  • a) Aqui, estão faltando as entidades privadas (sem fins lucrativos),

que também podem firmar os contratos de

gestão. Além

disso,

o

contrato de gestão também pode

ser

celebrado dentro da

administração direta. Pela doutrina não pode. Mas essa questão não citou doutrina. Vale a letra da lei.

Administração Descentralizada é a Administração Indireta.

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b)

Eficiência

é palavra

de

ordem

na

contratualização, que é um

instituto

típico do

gerencialismo, iniciado no Brasil com

o

Plano

Diretor.

 

c)

Exatamente isso que preconiza a Constituição, quando dispõe

sobre os

contratos que podem ser celebrados com

as agências

executivas.

 

d)

Sim. Elas recebem essa qualificação caso celebrem o contrato de

gestão. Infelizmente, são poucos os exemplos de entidades que andaram nesse rumo. Que eu saiba, somente o INMETRO já se qualificou como uma agência executiva.

e)

Sim, com

OS

é

contrato

de gestão.

Com OSCIP

é

termo de

parceria.

 

Gabarito: A

PPP

As

Parcerias

Público-Privadas

também

são

formas

 

de

contratualização.

A

regulamentação das

PPPs

é

feita

pela

Lei

11.079/2004, em que constam as seguintes definições:

PPP: contrato administrativo de concessão, na modalidade patrocinada ou administrativa.

Concessão Patrocinada: concessão de serviços públicos ou de obras públicas de que trata a Lei n o 8.987/95 (Lei das Concessões e Permissões), quando envolver, adicionalmente à tarifa cobrada dos

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usuários contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado.

Concessão Administrativa: contrato de prestação de serviços de que a Administração Pública seja a usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra ou fornecimento e instalação de bens

Vejamos algumas vedações legais:

valor do contrato inferior a R$ 20.000.000,00;

período de prestação do serviço inferior a 5 anos;

tenha como objeto único o fornecimento de mão-de-obra, o

fornecimento e instalação de equipamentos ou a execução de obra pública.

Vejam que, pela magnitude temporal e financeira, as PPPs envolvem projetos de grande vulto.

Antes da celebração do contrato, é necessário que seja constituída uma sociedade de propósito específico, que irá implantar e gerir o objeto da parceria. Vejamos algumas características desse tipo de sociedade:

Pode assumir a forma de companhia aberta

Deverá obedecer a padrões de governança corporativa e adotar

contabilidade e demonstrações financeiras padronizadas A Administração Pública não pode ser titular da maioria do capital votante – senão, não seria público-privada.

19)

(FCC

TRT

22ª

2010)

Sobre gestão

de

resultados na

produção de serviços públicos, é correto afirmar:

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  • a) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser

prestados segundo padrões de qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública, tendo em vista o número e as exigências do usuário.

  • b) O serviço público pode sofrer solução de continuidade,

excetuando-se os casos que é interrompido em face de uma

situação de emergência ou por motivo de ordem técnica.

  • c) O administrador público não é responsável pelo resultado

prático da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela oneração aos usuários por falta de método ou racionalização no seu desempenho.

d)

Pelo

requisito

da

modicidade,

os

serviços públicos

prestados não precisam ser remunerados pelos cidadãos por benefícios recebidos.

  • e) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações

de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando,

sempre, a melhoria e a expansão dos serviços públicos.

Vejamos item por item.

  • a) Esse é o gabarito. Padrões de qualidade e quantidade devem ser

determinados pela própria Administração Pública.

  • b) Solução de continuidade quer dizer interrupção do serviço. O

serviço público não pode sofrer esse tipo de problema.

  • c) Os administradores públicos são sim responsáveis pelo resultado

da prestação dos serviços.

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  • d) Pelo requisito da modicidade, a administração pública tem sim que

exigir taxas, preços ou tarifas. No entanto, esses valores deverão ser

justos/razoáveis/módicos. Essa justiça se dá pelo fato da necessidade de se dar acesso às pessoas de baixa renda.

  • e) Não são os cidadãos que ofertam tecnologia.

Gabarito: A

2 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada

Temos visto que, sob vários aspectos, a gestão pública tem utilizado teorias administrativas oriundas da administração privada. Entretanto, por mais que esses modelos sejam aplicados no setor público, há diferenças que devem persistir entre as gestões pública e privada.

A mais importante diferença diz respeito à legalidade. O princípio da Legalidade, juntamente com a Impessoalidade, a Moralidade, a Publicidade e a Eficiência – acrônimo LIMPE, está expresso no caput do art. 37 da Constituição Federal de 1988. Esses cinco são os princípios norteadores da Administração Pública.

Além de ser um princípio da Administração Pública, esse princípio também está consignado em outra parte da Carta Magna. Trata-se do art. 5º, em que são elencados os direitos e deveres individuais e coletivos.

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Nos termos preconizados,

o

agente

público

deverá

agir

em

conformidade com os ditames da Lei, só podendo fazer o que a lei

permite.

Mas e aí, professor? Você está querendo dizer que a administração privada é contra a lei? Tudo que ela faz é ilegal? De forma alguma. O que muda, para o agente privado, é que ele pode fazer tudo o que a lei não proíbe. Assim, no setor privado, há mais liberdade e flexibilidade para agir.

Vejamos outras divergências existentes entre os setores:

Interesse: como sabemos, o setor público está direcionado para o

interesse da coletividade (o bem estar de todos os cidadãos). Por

outro lado, a administração privada visa a satisfação dos stakeholders*. *Stakeholders são as partes interessadas na
outro
lado,
a
administração
privada
visa
a
satisfação
dos
stakeholders*.
*Stakeholders são
as
partes
interessadas
na
empresa.
São
os
agentes
afetados
positiva
ou
negativamente
pelas
decisões
da
organização.
Nesse sentido, podem ser considerados os
funcionários ou
os acionistas,
por
exemplo. Em
algumas
situações,
podemos
considerar
como
stakeholders os fornecedores e clientes.

Recursos: quem financia o setor público? Nós, os contribuintes. Trabalhamos 4 meses do ano para isso, não é? No caso da gestão

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privada, as empresas possuem recursos próprios ou oriundos de investidores (capital de terceiros). Controle: a atuação dos agentes públicos, uma vez que eles lidam com recursos públicos, deve ser controlada. O povo confere ao servidor público o poder de atuar em seu nome. Além da população, os agentes são controlados pelos seus pares, por subordinados, por superiores e por órgãos específicos. Na administração privada, isso não ocorre. Objetivos: toda a atuação da administração pública deve estar voltada para um único foco: cidadão. Esse conceito, como vimos, vem evoluindo ao longo do tempo. Vimos que, na Public Service Orientation – PSO, essa definição ganhou o formato que conhecemos hoje. Com relação à gestão privada, o foco é o lucro. Não adianta aquela

visão de que lucro é algo “ruim”, que é “feio pensar em lucro”. Não, o

lucro

é

sim

a

razão

de

ser

das empresas. Sem

lucros,

elas não

existem.

 

Na gestão pública, é possível que haja lucro também. Nas empresas públicas, que fazem parte da Administração Indireta, o lucro também é visado. Mas, o objetivo maior, no setor público, deve ser sempre o atendimento às necessidades do cidadão.

Concorrência: no setor público, normalmente não há concorrência. Os serviços são monopolizados. Só o Estado, por exemplo, cuida da segurança pública. No caso do setor privado, normalmente os mercados são caracterizados pela concorrência natural, ou seja, há vários concorrentes em cada ramo da indústria.

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A partir dessa diferença, podemos inferir que, geralmente, não há competição no setor público e que no setor privado a competição é acirrada. Uma vez havendo competição, o modo de atuar das empresas deve ser diferente. Elas devem buscar a excelência (produtos com qualidade, bom atendimento, inovação, eficiência) em seus serviços para não perder fatia (share) de mercado.

No setor público, há também a busca pela excelência. Mas o motivo é outro: a razão gira em torno do seu objetivo, que é atender às necessidades do cidadão.

Privacidade: Com pequenas exceções (relacionada à segurança pública, por exemplo), não há privacidade na administração pública. Aliás, um dos princípios constitucionais da administração pública, como vimos, é a publicidade. A administração deve publicar todos os seus atos, visando a transparência, facilitando o controle (accountability).

Na administração privada, a privacidade pode ser fundamental para o sucesso nos negócios. Um segredo de negócio desvendado pode ser a razão do fracasso de uma empresa. Lançamentos de produtos e serviços normalmente são guardados a sete chaves. Esse é um assunto tão sério no meio empresarial que há autores que aconselham as organizações a tomarem conta inclusive do seu lixo, ou seja, não podem deixar nenhum vestígio. Os segredos industriais são fundamentais.

Carreiras e Promoções: desde a administração burocrática

implantada por Getúlio Vargas na década de 30, criando o DASP

(Departamento Administrativo do

Setor

Público),

o

sistema

de

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carreiras e promoções no setor público encontra-se estruturado. Assim, não há discricionariedade (liberdade na atuação) para a autoridade determinar o modo de desenvolvimento das carreiras e estruturar as promoções. Na gestão pública, as promoções são determinadas ou pelo mérito (meritocracia – conceito aproveitado pelo gerencialismo) ou pelo critério de antiguidade. O agente público sempre está vinculado às normas que dizem respeito a carreiras e promoções.

No setor privado, a flexibilidade é total, ficando sempre a critério do administrador a maneira como estruturar as carreiras e promoções. A revisão e reestruturação são comuns, já que não há entraves legais para frear a atuação dos gestores.

Contratação: a realização de concursos públicos é a regra no setor público. Assim, o ingresso no serviço público se dá geralmente pela aprovação nesses certames. Veja como isso está consignado no inciso II do art. 37 da Constituição Cidadã de 88:

“A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração”

Diferença básica entre cargo e emprego público:

Cargo público: regido pelo Estatuto do Servidor Público (Lei nº 8.112/90). São os chamados estatutários. Geralmente, os cargos públicos estão presentes na administração pública direta (ministérios e seus órgãos; presidência da república e seus

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órgãos) e em parte da administração pública indireta (autarquias e fundações públicas); Emprego público: regido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho – Decreto-Lei nº 5.452/43). São os chamados celetistas. Geralmente, os empregos públicos estão presentes somente na outra parte da administração indireta (empresas públicas e sociedades de economia mista).

Agora, vejam que há uma ressalva no dispositivo mencionado. Trata- se da nomeação de cargos em comissão, que são de livre nomeação e exoneração. O que isso quer dizer? O agente público possui liberdade para nomear e para exonerar (“demitir”) os detentores de cargo em comissão.

Quando alguém que já é servidor público detém cargo em comissão e perde esse cargo, o funcionário continua no serviço público. “Apenas” deixa de ser chefe, juntamente com a perda de seus direitos e deveres de chefia.

Além dos concursos normais, há também os chamados concursos temporários. Em determinadas circunstâncias, o órgão público pode realizar esse tipo de certame para admitir servidores temporários, que permanecerão no cargo por tempo determinado, mesmo sendo permitida a prorrogação do tempo de permanência.

A contratação no setor privado é bastante diferente. Como sempre, a flexibilidade (discricionariedade; desvinculação a normas) é a característica. As empresas contratam de acordo com seus

interesses, podendo considerar a

escolaridade, a experiência, a

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capacidade, o bom relacionamento com alguém que já esteja dentro da empresa, etc.

O recrutamento e a seleção de funcionários não possuem um formato pré-determinado, como são os concursos (de provas ou de provas e títulos) no setor público. Assim, as empresas podem fazer entrevistas individuais, provas, dinâmicas de grupo, etc. Elas podem inclusive não fazer nada disso, contratando diretamente, caso tenha o aval dos gestores.

Ainda com relação à contratação, os cargos e empregos públicos são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.

No

setor

privado,

ressalvadas

as

exigências

da

profissão

(a

contratação de um engenheiro civil, por exemplo), não há restrições legais nem com relação a estrangeiros.

Estrutura: a maneira como a o setor público se estrutura é, ainda,

mais

tradicional,

com

hierarquias

mais

verticalizadas.

Na

administração privada, mais moderna, a estrutura é mais horizontalizada e flexível. Vamos falar um pouco sobre isso com mais

detalhes na Aula 3.

Embora

a

gestão

pública

ainda

possua

uma

estrutura

mais

tradicional, ela vem seguindo os passos da gestão privada.

Vamos falar de uma convergência agora.

Um grande exemplo é a descentralização, que vem sendo adotada na gestão pública desde a década de 60. Essa descentralização permite

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maior agilidade na tomada de decisões, uma vez que permite que agentes que estejam em contato com o problema decidam.

Essa descentralização é fundamental nos dias de hoje, em que os ambientes são extremamente instáveis. As constantes mudanças requerem agilidade que é marca da descentralização. Vejamos como é a descentralização na administração pública.

Administração Pública

Direta
Direta
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Descentralização por outorga

Indireta Autarquias
Indireta
Autarquias

Desconcentração

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Ministérios
Ministérios
Repartições
Repartições
Fundações
Fundações

Desconcentração

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Empresa Pública Sociedade de Economia Mista
Empresa
Pública
Sociedade
de
Economia
Mista

Desconcentração

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Desconcentração

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A organização do Estado Brasileiro se traduz na estruturação da Administração Pública, que abrange órgãos e entidades dos três Poderes (legislativo, executivo e judiciário) de todos os entes (a União, os Estados, o DF e os Municípios).

Como podemos ver na ilustração, a Administração Pública é integrada exclusivamente pelos órgãos da Administração Direta (órgãos que integram as pessoas políticas: União, Estados, DF e Municípios) e pelas entidades da Administração Indireta (autarquias, fundações públicas, empresas públicas e sociedades de economia mista.

Outro ponto de destaque no desenho: a descentralização e a desconcentração, ações que objetivam agilizar a prestação dos serviços. Falemos desses institutos, além, é claro, da centralização e concentração, que são processos inversos, que possuem o objetivo de aumentar o controle dos serviços.

Primeiro

par

de

conceitos:

concentração

e desconcentração. A

desconcentração, que sempre envolve apenas uma pessoa

jurídica, é a distribuição de competências no estrutura.

âmbito da própria

A desconcentração pode ocorrer na Administração Direta, quando, por exemplo, a União distribui competência entre os seus órgãos (Ministério da Educação, Ministério do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece também na Administração Indireta, quando uma empresa pública cria departamentos para execução de determinadas funções.

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Uma característica importantíssima da desconcentração é a existência de subordinação, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que é envolvida apenas uma pessoa jurídica, esses departamentos ou ministérios guardarão subordinação perante o órgão central. Alguém tem que mandar, não é? A Petrobrás tem hierarquia em seus departamentos, é claro.

Vamos “refazer” o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de descentralização e centralização. Agora, colocarei também entidades que não participam do conceito de Administração Pública que vimos acima. Essas outras entidades, embora não estejam inseridas na estrutura da Administração Pública, a Administração Direta descentraliza funções para essas entidades. Vejamos novamente desenho já colocado em aula.

Descentralização da Administração Direta

Outorga Autarquias
Outorga
Autarquias
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Fundações
Fundações
Empresa Pública Sociedade de Economia Mista
Empresa
Pública
Sociedade
de
Economia
Mista
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Delegação

Contrato Concessão
Contrato
Concessão
Contrato Permissão
Contrato
Permissão
Ato Unilateral Autorização
Ato Unilateral
Autorização

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Na descentralização, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurídicas. Se há 2 pessoas jurídicas envolvidas, não há subordinação, não há hierarquia. A palavra certa para definir a relação entre as PJs é vinculação ou supervisão (tutela).

A descentralização pode ocorrer por outorga (depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferência dos serviços, sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. Não criaram a Caixa Econômica para acabarem com ela amanhã!!! São 4 os tipos de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundação pública, empresa pública e sociedade de economia mista.

O

outro

tipo

de

descentralização

é

a

delegação,

em

que

a

transferência de serviços

se

por

contrato

(concessão

ou

permissão) ou por ato unilateral (autorização).

Nos contratos, o

prazo é sempre determinado. Por outro lado, as autorizações não possuem prazo, mas são precários, ou seja, podem ser revogados a

qualquer tempo.

Custo-Benefício: na gestão privada, as decisões relacionadas ao processo produtivo giram em torno da análise do custo-benefício. O gestor sempre questiona se compensa fabricar determinado produto.

No caso do setor público, essa história é diferente. O custo-benefício pode até ser considerado. Porém, mais importante do que isso são as funções sociais do Estado, como a de redistribuir a renda para a população.

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Impessoalidade: esse é outro princípio da administração pública consignado na Carta Magna. O agente público não pode agir subjetivamente, por interesses próprios, etc. Ele deve ser impessoal em suas decisões.

Na gestão privada, não há essa restrição. O que se passa na cabeça do presidente é o que vale.

Vejamos um quadro resumo com as divergências.

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As diferenças entre a administração

privada

e

a

pública

são

fundamentais para entendermos os seus funcionamentos. Depois que estudamos essa parte, fica mais fácil compreendermos as convergências entre as duas administrações. Por eliminação, podemos deduzir em que se assemelham as gestões.

Por exemplo: ambas as administrações precisam realizar um planejamento; focar no sucesso do cliente/cidadão; buscar usar ferramentas de visem a qualidade/excelência; mirar a eficiência, a efetividade e a eficácia.

Vamos para as questões.

20)

(FCC

TRT

22ª

2010)

Considerando-se os modelos de

gestão na Administração Pública e na Administração Privada é

correto afirmar:

  • a) Na Administração Pública, ao contrário da Administração

Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no processo de gestão.

  • b) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento

não tem impacto político maior que na Administração Privada.

  • c) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o

lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão.

d)

Na

Administração

Privada

autonomia decisória,

enquanto que no aspecto organizacional a Administração

Pública é afetada por forças externas.

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e)

A

rentabilidade

é

vital

para

a

Administração

Pública,

enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.

Vejamos item por item.

  • a) A autonomia decisória pode ocorrer nas duas administrações.

Entretanto, na Administração Pública, os limites da lei devem ser observados sempre. Outro ponto é que há muita ingerência política (interferência) na gestão.

b)

O

impacto

político

sempre

ocorre

no funcionamento da

administração pública. Um mau funcionamento, por exemplo, pode refletir na visão do cidadão em relação ao governo atual.

  • c) A assertiva inverteu as administrações.

  • d) Esse é o nosso gabarito. Forças externas são políticas.

e)

A

rentabilidade é

privada.

vital para

o crescimento

da administração

Gabarito: D

21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que

a)

o

cliente-cidadão

consome

serviços

públicos

apenas

mediante um contrato formal com os órgãos públicos.

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  • b) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços

mediante o pagamento de taxas.

  • c) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza

serviços exclusivamente fornecidos pela Administração

Pública.

  • d) o consumidor de serviços privados pode reclamar da

qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto.

  • e) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de

portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode

avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.

Item por item.

  • a) O cidadão não precisa celebrar contratos para consumir serviço

público.

  • b) Não podemos falar em equivalência. Além disso, não chamamos de

taxas os pagamentos na administração privada.

  • c) Não precisa utiliza para ser considerado cidadão.

  • d) O cidadão também pode reclamar da qualidade do atendimento.

  • e) Esse é o nosso gabarito.

Gabarito: E

22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergência

entre

a

gestão

pública

e

a

privada

diz

respeito

à

descentralização e à delegação de autoridade. Com base na

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teoria

e

na

doutrina

da

administração,

assinale

a

opção

correta.

 

a)

A

descentralização

ocorre

quando

delegação de

autoridade e não de responsabilidade na tomada de decisões

pelos escalões hierárquicos inferiores.

 

b)

Quanto maior o grau de centralização, maior é a percepção

dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas ações nos resultados globais.

c)

A

prática

de

delegação

de

atribuições,

autoridade

e

responsabilidade

é

mais

indicada

nos

casos

em

que

se

verificam

deficiências

nos

sistemas

de

informações

e

de

comunicações.

 

d)

A delegação de autoridade pressupõe a competência de

quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo

ocorrer em qualquer nível da organização.

 

e)

As organizações mais centralizadas respondem de forma

mais efetiva e rápida às modificações nos ambientes em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.

Vejamos item por item.

  • a) A responsabilidade também é transmitida.

  • b) À

medida que as decisões

são centralizadas no presidente, os

gerentes das unidades perdem a trabalhos.

noção da

importância de seus

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c) Para que as delegações sejam efetivadas, é fundamental que haja bons sistemas de informação.

d) Esse é o nosso gabarito. Quem transfere deve poder transferir. Quem recebe deve saber fazer.

e)

Muito

pelo

contrário.

descentralizadas.

Mais

ágeis

são

as

organizações

Gabarito: D

Com relação a convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem.

23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma característica indesejada na administração pública.

Inovação pura e simples deve

ser

considerada

um

fator

de

convergência entre o setor público e o privado. Mesmo sendo a

legalidade um dos mais importantes princípios que são seguidos pela administração pública, a inovação deve sim ser estimulada, deve ser “colocada em lei”.

Gabarito: E

Exercícios Trabalhados

1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque

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  • a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando

a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.

  • b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo

de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos

funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.

  • c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não

como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos.

  • d) favorece a formação de equipes

de

trabalho, é composto por

profissionais com diferentes competências, orientados para o

desenvolvimento de projetos específicos.

  • e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para

uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

Uma organização pode ser definida como um processador, no qual os insumos — pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações — são geridos de modo a atingir, da melhor forma possível, os objetivos que lhe são próprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos são remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformação social. Dentro desse contexto de organizações, julgue o item seguinte.

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2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa visão sistêmica, a expressão stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizações, como os funcionários, clientes e fornecedores.

3) (FCC BAHIAGÁS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado

  • a) processo.

 
  • b) ciclo PDCA.

  • c) kaizen.

 
  • d) fluxograma.

 
  • e) just-in-time.

4)

(FCC

TRF

2010)

Os processos-chave de negócio estão

diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o

sucesso organizacional.

Analise, com relação a tais processos:

I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.

III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.

IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia.

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V.

Todos os

processos

das

unidades

de

negócios devem estar

integrados no sistema de gestão.

É correto o que consta APENAS em

 
  • a) I e V.

  • b) IV e V.

  • c) II e IV.

  • d) III, IV e V.

  • e) I, II e III.

5) (CESPE

IBRAM

2009)

Considere

que

em

uma organização

estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informação que será encaminhada para subsidiar o processo decisório da organização. Nesse caso, é correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito.

6) (FCC TRF 4ª 2010) Na gestão por processo, o conjunto de várias especialidades executadas em uma única operação com a finalidade de resolver problemas, de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis, é denominada atividade

  • a) secundária.

  • b) crítica.

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  • c) principal.

  • d) transversal.

  • e) não crítica.

7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como

  • a) brainstorming.

  • b) balanced scorecard.

  • c) melhoria contínua.

  • d) reengenharia.

  • e) mapeamento de processos

8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação

  • a) dos processos críticos da organização.

  • b) da lacuna de competências.

  • c) do organograma funcional da organização.

  • d) do clima organizacional

  • e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

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9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definições de processos, considere:

I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

III. conjunto

de

ações independentes para um fim produtivo

específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou

informações.

IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.

V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

É correto o que consta APENAS em

  • a) II, III, IV e V.

  • b) I, II, III e IV.

  • c) II, III e V.

  • d) I, II e V.

  • e) I, IV e V.

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No processo de capacitação de servidores de uma organização, os conteúdos programáticos, o número de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliação e treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da empresa, emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos. Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à gestão de processos.

10) (CESPE MPU 2010) Histórico dos egressos constitui exemplo de entrada.

11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

12) (FCC TRF 2ª 2007) O instrumento de administração que auxilia o gestor na análise dos processos e na seqüência das rotinas de trabalho é denominado

  • a) gráfico PDCA.

  • b) organograma.

  • c) cronograma.

  • d) fluxograma.

  • e) Feedback.

13) (ESAF MTE 2006) O déficit fiscal do Estado, aliado ao processo de democratização do país, tem levado o cidadão a exigir uma melhor prestação de serviços. Escolha a opção que explicita corretamente os instrumentos voltados para a gestão de resultados.

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  • a) Excelência na prestação de serviços e maior produtividade.

  • b) Competitividade e programas de qualidade.

  • c) Avaliação de desempenho e combate à corrupção.

  • d) Reengenharia e tecnologia da informação.

  • e) Fixação de padrões de desempenho e controle externo.

14) (FCC PGE-RJ 2009)

No

Brasil,

os

sistemas de

avaliação de

desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de

a)

adotar

princípios,

tais

como: tratar

o cidadão

como cliente,

controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.

  • b) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração

governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo do serviço prestado.

  • c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos

servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou

redução salarial.

  • d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios

e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela sociedade.

  • e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de

avaliação de pesquisas de opinião pública.

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15) (CESPE ABIN 2010) Na gestão por resultados, desenvolvem-se ações contrárias às consideradas necessárias ao atendimento das demandas de accountability.

16)

(CESPE

ABIN

2010)

A

adoção da gestão

por resultados na

administração pública implica a realização periódica de negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele subordinado.

17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualização de resultados, pela administração pública, é correto afirmar:

a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de Gestão não seria o termo adequado para a pactuação entre órgãos da administração direta.

b) como área temática, a contratualização de resultados tem

por

objetivo maior a redução das amarras burocráticas administração direta.

impostas à

c) o Contrato de Gestão, quando firmado com OSCIPs, prescinde do estabelecimento de padrões de desempenho.

d)

a contratualização de

resultados

nada

mais

é

que

um

dos

processos de

terceirização

preconizados

pelo

Plano

Diretor

da

Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.

e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações Sociais, obriga ao estabelecimento de padrões de desempenho.

18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de gestão, assinale a alternativa INCORRETA:

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  • a) É

um ajuste

que

poderá ser

firmado entre a Administração

Direta e Administração Descentralizada.

  • b) É

instituto

ligado

intimamente

à

noção

de

eficiência

na

administração dos recursos públicos, sendo esta um dos postulados

da denominada administração gerencial.

c)

Tem

como

objetivo

conceder

maior

autonomia

a

órgãos

e

entidades da Administração, permitindo a consecução de metas a serem cumpridas no prazo do contrato.

  • d) Autarquias e fundações públicas que celebram contratos de gestão

recebem a qualificação de agências executivas.

  • e) É possível a realização de contrato de gestão com Organização

Social.

19) (FCC TRT 22ª 2010) Sobre gestão de resultados na produção de serviços públicos, é correto afirmar:

  • a) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser prestados

segundo padrões de qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública, tendo em vista o número e as exigências do

usuário.

b)

O

serviço

público

pode

sofrer

solução

de

continuidade,

excetuando-se os casos que é interrompido em face de uma situação de emergência ou por motivo de ordem técnica.

  • c) O administrador público não é responsável pelo resultado prático

da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela oneração aos

usuários por falta de método ou racionalização no seu desempenho.

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  • d) Pelo requisito da modicidade, os serviços públicos prestados não

precisam ser remunerados pelos cidadãos por benefícios recebidos.

  • e) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações de

acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando, sempre, a

melhoria e a expansão dos serviços públicos.

20) (FCC TRT 22ª 2010) Considerando-se os modelos de gestão na Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar:

  • a) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada,

há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no

processo de gestão.

  • b) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem

impacto político maior que na Administração Privada.

  • c) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a

Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão.

  • d) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que

no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por

forças externas.

  • e) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para

a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.

21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela

Administração Pública enfatiza o lugar central

do cidadão como

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cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente- cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que

  • a) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um

contrato formal com os órgãos públicos.

  • b) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante

o pagamento de taxas.

  • c) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços

exclusivamente fornecidos pela Administração Pública.

  • d) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do

atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto.

  • e) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de

portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até

mesmo elaborar políticas públicas.

22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergência entre a gestão pública e a privada diz respeito à descentralização e à delegação de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da administração, assinale a opção correta.

  • a) A descentralização ocorre quando há delegação de autoridade e

não de responsabilidade na tomada de decisões pelos escalões hierárquicos inferiores.

  • b) Quanto maior o grau de centralização, maior é a percepção dos

administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo

produzido por suas ações nos resultados globais.

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c)

A

prática

de

delegação

de

atribuições,

autoridade

e

responsabilidade é mais indicada nos

casos

em

que se verificam

deficiências nos sistemas de informações e de comunicações.

d) A delegação de autoridade pressupõe a competência de quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo ocorrer em qualquer nível da organização.

e) As organizações mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos ambientes em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.

Com relação a convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada, julgue o item que se segue.

23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma característica indesejada na administração pública.

Gabarito:

1)

A

2)

C

3)

A

4)

B

5)

C

6)

D

7)

E

8)

A

9)

D

10)

E

11)

C

12)

D

13)

E

14)

A

15)

E

16)

C

17)

A

18)

A

19)

A

20)

D

21)

E

22)

D

23)

E

 

Um grande abraço e bons estudos!!!

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Aula 2 – 4 Comunicação na gestão pública e gestão de redes

organizacionais; 12 Gestão serviços públicos.

da

Qualidade:

excelência nos

Olá pessoal, vamos seguindo. O item 6 será dado na próxima aula. O assunto “redes”, que é dado nesta aula, não possui muitas questões. Assim, tivemos que usar outras bancas.

12 Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos

GesPública

A

GesPública

é

o

Programa

Nacional

de

Gestão

Pública

e

Desburocratização, criado em 2005 para promover a excelência na gestão pública.

Podemos citar como características desse programa:

Essencialmente público - orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da administração pública (LIMPE – Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência); Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão; Voltado para a disposição de resultados para a sociedade – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum; Federativo – aplicável a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo.

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A partir de 2009, algumas mudanças culturais no relacionamento com as instituições públicas brasileiras passaram a ser promovidas em maior escala:

Leque maior de possibilidades de adesão ao GesPública;

Ampliação das ferramentas de gestão disponíveis;

Estabelecimento de parcerias com especialistas;

Intensa comunicação entre os participantes do movimento pela melhoria da gestão por meio dos mais eficientes canais (vídeos,

ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão).

Gestão da Qualidade

Baseada na Administração Científica de Frederick Taylor, no Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart e na Administração por Objetivos de Peter Drucker, a Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, com a finalidade de obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes.

A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial no Japão, onde funcionavam os círculos de controle da qualidade, sendo difundida para o ocidente em meados dos anos 70 do século passado.

A qualidade total possui alguns programas fundamentais, a saber:

2

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Programa 5s – é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se da mobilização da empresa como um todo, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho. É aquele trabalhinho que quando entramos numa empresa como estagiário, seu novo chefe chega e fala para você: vamos começar a arrumar tudo aqui, tem muita coisa desorganizada e tal. Daí você se pergunta: por que não tinha sido feito isso antes? Você pode até perguntar para o chefe: você quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

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Programa de gerência da rotina diária – controle do processo de produção, orientando e delimitando a ação de todos em função da missão da empresa, principal atividade e razão de sua existência.

Programa de melhoria contínua – etapa final da implantação e sínteses de todas as práticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto principal de suas atividades a análise de processos, a

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solução de problemas e

a padronização de rotinas, utilizando as

ferramentas e métodos da Qualidade Total através do Ciclo PDCA

Plan

(Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para

corrigir).

Vejamos, agora, algumas ferramentas da Qualidade Total.

Macrofluxo - Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produção desde o recebimento da matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangência seus limites.

Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.

5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta muito importante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

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  • Material

Mão-de-obra
Mão-de-obra
Medição
Medição
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Maquinário
Maquinário
Ambiente
Ambiente
Problema
Problema
  • Métodos

Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama, poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos humanos está influenciando no desempenho da empresa?

Ainda sobre

o

brainstorming,

imagine

uma

reunião

de

desenvolvedores de produto. Há um momento no começo da reunião

em que as pessoas presentes começam a “jogar” várias idéias para criar um produto. Nesse momento, não há limites nem restrições. É

uma

chuva

de

idéias

(brainstorming) que

ocorre.

Numa etapa

posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.

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Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre.

Diagrama de Pareto – é o 80 20. Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da população detinham 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis da empresa.

Na

década de

80,

Edwards Deming, baseado nos conceitos de

melhoria da qualidade nas organizações no Japão, introduziu idéias básicas.

Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade. Vejamos:

6

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Questões.

1) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a visualização

dos

passos do

denomina-se

processo do

serviço ofertado ao cidadão,

  • a) Organograma.

  • b) Ciclo PDCA.

  • c) Histograma.

  • d) Fluxograma.

  • e) Gráfico de Pareto.

Há matérias que acabam se interligando: gestão de processos com gestão da qualidade.

A definição do enunciado reflete o conceito de fluxograma. Vejamos o conceito não visto:

Histograma: é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de dados.

Gabarito: D

 

2)

(FCC

TRT

22ª

2010) Na gestão da qualidade da

administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas, denomina-se

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  • a) Reengenharia.

  • b) Benchmarking.

  • c) Matriz GUT.

  • d) Método Ishikawa.

  • e) Método de Pareto.

Trata-se da definição de Benchmarking, que vimos na aula 0 junto com o PDCA. Vimos que o benchmarking pode ser feito internamente, com a concorrência ou até com empresas de outro ramo. Não se trata de uma simples cópia pois exige adaptação à realidade de cada empresa.

Vamos definir Matriz GUT: essa matriz define parâmetros (Gravidade, Urgência e Tendência) que permitem estabelecer prioridades para a solução de problemas.

Gabarito: B

3) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre

  • a) nas fases de Execução (do) e de Verificação ( check).

  • b) na fase de Planejamento (plan).

  • c) na fase de Execução (do).

  • d) na fase de Correção da ação ( action).

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e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).

Novamente uma questão que mistura dois temas do nosso edital.

Vamos aproveitar a questão para aprofundar um pouco mais sobre as quatro vertentes do PDCA:

Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e desenvolve-se um plano de ação.

Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal para a implementação daquilo que foi traçado

Verificar (Check): verificação dos resultados obtidos. Caso haja um grande desvio, cogita-se retornar à fase “planejar”.

Agir Corretivamente (Act): toma-se ações corretivas/melhorias pontuais, padroniza-se o procedimento exitoso.

Gabarito: C

4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da gestão pública, a reengenharia tem como objetivo

a) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças comportamentais.

b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralização e a especialização funcional.

c) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando os conflitos e as polarizações existentes entre eles.

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  • d) descentralizar

a

gestão

do